Толкающая и тянущая системы производственной логистики. Сравнительный анализ тянущих и толкающих производственных логистических систем

Методы организации закупок.

Преимущества и недостатки основных методов закупок

Преимущества метода	Недостатки метода
При оптовых закупках
1. Простота оформления документов 2. Гарантия поставки всей партии 3. Повышенные торговые скидки	1. Большая потребность в складских помещениях 2. Замедленная оборачиваемость капитала 3. Повышаются издержки на хранение
При регулярных закупках мелкими партиями
1.Ускоряется оборачиваемость капитала 2. Экономия площади складских помещений 3. Сокращение затрат на документирование поставки, т.к. оформляется заказ на всю поставку	1. Вероятность заказа избыточного количества товара 2. Необходимость оплаты всего количества товаров в заказе
При получении товара по мере необходимости
Особенности этого метода: количество товаров определяется приблизительно, оплачивается только поставленное количество товаров, перед выполнением каждого заказа поставщики связываются с покупателем. 1.Отсутствие твердых обязательств по покупке определенного количества товаров 2. Минимум работы по оформлению документов
При закупке с немедленной сдачей
При этом методе покупаются нечасто используемые товары-товар заказывается тогда, когда он требуется и вывозится со складов поставщиков	1. Увеличение издержек, связанных с необходимостью детального оформления документации при каждом заказе 2. Мелкие размеры заказов 3. Множество поставщиков
При ежедневных закупках по котировочным ведомостям
При использовании такого метода закупки закупаются дешевы и быстро потребляемые товары. Котировочные ведомости составляются ежедневно (ежемесячно) и включают сведения о полном перечне товаров, требуемом и имеющемся количестве товаров
Котировочные -характеризующие некоторое соотношение
1.Ускорение оборачиваемости капитала 2. Снижение затрат на складирование и хранение 3. Своевременность поставок

Логистика производства – управление материальными и сопутствующими им информационными потоками в пределах технологического цикла производства продукции, обеспечивающего своевременный выпуск продукции и оказание услуг с минимальными затратами.

Цель : Оптимизация потоков материальных ресурсов и незавершенного производства в рамках производственно-технологического цикла, охватывающего движение от склада снабжения до склада сбыта готовой продукции через качественное изменение характеристик.

Задачи :

1. Поддержка уровней всех запасов материальных ресурсов, незавершенного производства и готовой продукции

2. Поддержка показателей работы внутрипроизводственного транспортно-складского комплекса

3. Определение и оптимизация времени производственного цикла

4. Определение операционных логистических издержек в производстве готовой продукции

5. Выбор внутрипроизводственной информационно-управляющей системы внутренних потоков

6. Утилизация отходов и эффективное использование вторичных материальных ресурсов, сокращение потерь от браков в производстве

7. Обеспечение гибкости производственных логистических систем

Качественная гибкость Производственная мощность Количественная гибкость

Универсальный обслуживающий персонал Резерв оборудования

Гибкая автоматизация оборудования Резерв рабочей силы

14. Толкающие производственные логистические системы: MRP I, MRP II.

Толкающая система

MRP (планирование потребности в материалах) – автоматизированная система планирования потребностей производства в необходимых материальных ресурсах.

Цели :

1. Удовлетворение потребности в материалах, компонентах и продукции для планирования производства и доставки потребителям

2. Поддержка низких уровней запасов

3. Планирование производственных операций

Основные операции :

1. Валовая потребность (на материалы с учетом спецификации и программы производства)

2. Чистая потребность (на материалы с учетом текущего запаса и открытых заказов) = валовая потребность – имеющийся запас – заказанный запас

3. Время размещения заказов

4. Дополнительные факты: скидки, минимальный уровень запасов, отклонения во времени выполнения заказа

Преимущества:

¾ MRP оперирует данными о будущих потребностях, а не о прошлых

¾ Снижение объема запасов, то есть экономия финансов, площадей, персонала и т.д.

¾ Повышение скорости оборачиаемости запасов

¾ Отсутствие задержек, вызванных нехваткой материалов

¾ Уменьшение количества срочных заказов

¾ Использование данныз MRP для планирования других операций

Недостатки:

¾ Большой объем информации и необходимых вычислений

¾ Низкая гибкость не позволяет оперативно реагировать на внешние изменения

¾ Наличие сложных систем управления

¾ Размер заказа может быть неэффективен

MRP II (модификация MRP) – система планирования производственных ресурсов, позволяющая планировать потребности не только в материалах, но и в других ресурсах: сотрудниках, оборудовании, сооружениях, финансах и т.д.

15. Тянущие производственные логистические системы: «Just-in-time» и КАНБАН.

Тянущая система

Just-in-time - Основная идея этой концепции заключается в следующем: если производственное расписание заранее задано, то можно так организовать движение материальных потоков, что все материалы, компоненты и полуфабрикаты будут поступать в необходимом количестве, в нужное место и точно к назначенному сроку для производства, сборки или реализации готовой продукции. При этом страховые запасы, замораживающие денежные средства фирмы, не нужны.

Концепция just-in-time включает в себя следующие компоненты :

1. Выравнивание производства.

2. Порядок на рабочем месте.

3. Производство малыми партиями.

4. Снижение времени переналадки.

5. Сквозное планово-предупредительное обслуживание.

6. Сквозной контроль качества.

7. Закупка по системе just-in-time.

8. Сбалансированные производственные линии.

9. Гибкое производство.

10. Деятельность малыми группами.

11. Обучение персонала при системе just-in-time проводят короткими сессиями (несколько часов в неделю), чтобы избежать информационной перегрузки.

Необходимые условия реализации концепции J I T :

1. наличие в экономической системе надежных поставщиков;

2. использование систем обмена информацией о требуемых МР, например, канбан для JIT;

3. высокая скорость физической доставки МР, в том числе за счет сокращения времени промежуточного хранения и ожидания грузопереработки;

4. точная информация о текущем состоянии производства, точные прогнозы на ближайшее будущее. Для этого при организации и оперативном управлении производственных процессов должны использоваться надежные телекоммуникационные системы и информационно-компьютерная поддержка.

Основными преимуществами технологий «точно в срок», объясняющими их широкое распространение в логистической практике, являются:

1. Низкий уровень запасов материальных ресурсов и готовой продукции.

2. Сокращение производственных площадей.

3. Повышение качества изделий, снижение брака и переделок.

4. Сокращение сроков производства.

5. Повышение гибкости при изменении ассортимента изделий.

6. Плавный поток производства с редкими сбоями, причинами которых являлись бы проблемы качества; более короткие сроки подготовки производственного процесса; рабочие с многопрофильной квалификацией, которые могут помочь или заменить друг друга.

7. Высокая производительность и эффективность использования оборудования.

8. Участие рабочих в решении производственных проблем.

9. Хорошие отношения с поставщиками.

10. Меньше непроизводственных работ, например, складирования и перемещения материалов.

КАНБАН – система управления потоками в производстве тянущего типа. Разработана в 1972г. На заводе Тойота Моторс. «Канбан » (япон.) – карточка, ярлык.

Принцип системы «Канбан» :

Все производственные подразделения снабжаются материальными ресурсами только в том количестве и к такому сроку, который необходим для выполнения заказа, сделанного подразделением потребителя.

Типы карточек «Канбан»:

1. Белая (карточка перемещения) – адресована водителю транспорта

2. Черная (карточка производства) – адресована рабочему и содержит производственный заказ.

Цикл работы системы «Канбан»:

Пусть имеются 2 цеха. Цех 1 использует детали А и производит детали В. Цех 2 использует детали В и производит детали С.

А цех 1 В цех 2 С

На входах в цех 1 и цех 2 находятся контейнеры с изделиями А и В с прикрепленными белыми карточками «Канбан». На выходах контейнеры с изделиями В и С с прикрепленными черными карточками «Канбан».

1. В цех 2 поступает пустой контейнер с черной карточкой С. Это означает поступление производственного заказа на изготовление деталей С.

2. Для выполнения заказа цех 2 использует целый контейнер деталей В и освобождает белую карточку.

3. Рабочий на погрузчике забирает пустой контейнер с белой карточкой В.

4. Рабочий на погрузчике с пустым контейнером и белой карточкой прибывает в цех 1, где снимает черную карточку с контейнера, заполненного деталями В и прикрепляет на него белую карточку с пустого контейнера

5. Свободный контейнер с черной карточкой В является производственным заказом для цеха 1.

Преимущества системы Канбан :

¾ Сокращение запасов на всех этапах производственного цикла

¾ Высокая гибкость

¾ Сокращение бумажной работы

¾ Сокращение производственного цикла

¾ Повышение ответственности работников

¾ Повышение качества

Недостатки:

¾ Неспособность справляться с непредвиденными обстоятельствами

¾ Зависимость от поставщиков

¾ Затраты на повышение квалификации персонала

¾ Сбой на одном этапе прохождения материального потока приводит к сбою сей системы

Сравнительный анализ тянущих и толкающих производственных логистических систем.

Тянущая система – такая организация движения материальных потоков, при которой материальные ресурсы подаются на следующую технологическую операцию с предыдущей по мере необходимости, а поэтому жесткий график движения материального потока отсутствует.

Толкающая система – такая организация движения материальных потоков, при которой материальные ресурсы подаются с предыдущей операции на последующую по команде центральной системы управления в соответствии с заранее сформированным жестким графиком.

Сравнение толкающей и тянущей систем

Характеристики	Тянущая	Толкающая
1. Закупочная стратегия (снабжение)	Ориентирована на небольшое число поставщиков, поставки частые, небольшими партиями, строго по графику	Ориентация на значительное число поставщиков, поставки в основном нерегулярные, крупными партиями
2. Производственная стратегия	Ориентация производства на изменение спроса, заказов	Ориентация на максимальную загрузку производствен­ных мощностей. Реализация концепции непрерывного производства
3. Планирование производства	Начинается со стадии сборки или распределения	Планирование под производственные мощности
4. Оперативное управление производством	Децентрализовано. Производственные графики составляются только для стадии сборки. За выполнением графиков других стадий наблюдает руководство цехов	Централизованное. Графики составляются для всех цехов. Контроль осуществляется специальными отделами (плановыми, диспетчерскими бюро)

17. Комбинированные производственные логистические системы: Lean Production.

Lean Production – система бережливого производства, которая предполагает отказ от дублирования некоторых операций.

Бережливое производство - это философия, базирующаяся на идее непрерывных улучшений, позволяющих ликвидировать те виды деятельности, которые не создают дополнительной ценности – сначала на собственных производственных предприятиях компании, а со временем и на предприятиях основных поставщиков. В частности, бережливое производство предполагает более эффективный контроль времени на всех функциональных уровнях за счет устранения препятствий для нормального потока ресурсов и информации. Из этих препятствий наиболее распространены, так называемые, «семь губительных потерь», которые японцы называют Муда:

• Перепроизводство;
• Ненужная транспортировка;
• Простои;
• Избыток запасов;
• Брак;
• Лишние этапы обработки, избыточные перемещения людей в ходе работы.

Целями бережливого производства являются:

1. сокращение трудозатрат,
2. сокращение сроков разработки новой продукции,
3. сокращение сроков создания продукции,
4. сокращение производственных и складских площадей,
5. гарантия поставки продукции заказчику,
6. максимальное качество при минимальной стоимости.

ЛИН-подход позволяет лучше удовлетворять потребности клиентов, при этом используя меньше ресурсов, на меньших площадях, с меньшим количеством оборудования, затрачивая меньше человеческих усилий, за меньшее время.

Похожая информация.

В логистике выделяют два вида систем продвижения материальных потоков: толкающие и тянущие.

Толкающая система 1 , представляет собой систему подачи материалов, деталей или узлов в производственный процесс или с предыдущей технологической операции на последующую независимо от того, нужны ли они в данное время и в данном количестве на последующей технологической операции. Толкающая система характерна для традиционной организации производства; она менее способна к гибкой перестройке, к реагированию на колебания спроса. В системе толкающего типа каждый технический агрегат, каждый технологический предел имеет информационные и управляющие связи с центральным органом управления (рис.1).

Рис.1.. Схема управления материальными потоками в системе толкающего типа

Первой системой, оставшейся по своей сути толкающей, но уже использовавшей принципы логистики, была система МРП (планирование потребности в материалах) (MRP - material requirement planning - планирование потребности в материалах). В толкающей системе формулируется перечень необходимых материалов для производства определенного количества готовой продукции в соответствии с прогнозом рыночной конъюнктуры, затем проводится формирование заказов поставщикам. МРП располагает широким набором машинных программ, которые обеспечивают согласование и оперативное регулирование снабженческих производственных и сбытовых функций в масштабе фирмы в режиме реального времени.

МРП состоит из набора логически взаимосвязанных процедур, правил принятия решений и записей, направленных на то, чтобы трансформировать главный производственный план (ГПП) в разделенный по временным фазам "нетто потребности", и запланированное "покрытие" этих потребностей по каждому наименованию материальных запасов, которые необходимо получить в соответствии с ГПП. Система МРП производит перерасчет фактических потребностей в материалах, которые происходят либо вследствие изменения главного производственного плана и имеющихся материальных запасов, либо вследствие изменения состава компонентов, входящих в конечный продукт. Система МРП достигает своей цели путем вычисления фактической потребности по каждому наименованию материалов, размещения этих потребностей во времени и определения пути их правильного удовлетворения.

Процесс планирования в системе МРП начинается с определения, сколько конечного продукта необходимо получить в определенную дату. МРП разбивает время и потребности на составляющие компоненты, основанные на запланированной потребности конечного продукта.

Заказ потребителя Прогнозируемый спрос

Список необходимых Программа Отчет о хранящихся

материалов МРП материалах

Рис. 2. Система МРП

Система МРП используется для обеспечения бесперебойного процесса производства. Она призвана обеспечить эффективное планирование производственных ресурсов, чтобы не происходило затаривания материалами и в то же время поддерживался необходимый запас материалов, обеспечивающий поддержание процесса производства в течение определенного времени.

Использование системы МРП особенно удобно для планирования и контроля заказов и получения больших партий различных компонентов и технологических материалов, которые взаимодействуют между собой в процессе производства. Компьютеризация - это необходимое условие для использования МРП.

Существующая на сегодняшний день система МРП-2 рассматривается как второе поколение системы МРП. Различие систем заключается в уровне гибкости управления и широте выполняемых функций. МРП-2 включает в себя функции системы МРП в части определения потребности в материалах, а также функции управления технологическими процессами (см. рис. 3).

Рис. 3. Функциональная схема системы МРП-2

Чтобы определить потребность в материалах, необходимо решить ряд задач, в их числе прогнозирование, управление запасами, закупками и пр. Решение задач прогнозирования предполагает разработку прогноза потребности в сырье и материалах раздельно по приоритетным и неприоритетным заказам, анализ возможных сроков выполнения заказов и уровней страховых запасов с учетом затрат на их содержание и качество обслуживание заказчиков, ретроспективный анализ хозяйственных ситуаций для выбора стратегии прогнозирования по каждому виду сырья и материалов.

При решении задач управления запасами производятся:

обработка и корректировка всей информации о приходе, движении и расходе сырья, материалов, комплектующих изделий;

учет запасов по месту их хранения;

выбор индивидуальных стратегий пополнения и контроля уровня запасов по каждой позиции номенклатуры сырья и материалов;

контроль скорости оборачиваемости запасов;

анализ запасов по методу АВС;

выдача сообщений о приближении запасов к критической точке (точке заказа), о сверхнормативных запасах и т.д.

Для решения задач управления закупками используется файл заказов, в который вводится информация о заказах и их выполнении. Выдача информации может производится с различной периодичностью. Она может выдаваться в разрезе поставщика, заказчика, вида сырья и материалов с указанием дополнительных данных.

Наиболее полно принципы логистики воплощены в производственных системах тянущего типа, основанных, в отличие от толкающих систем, на логике цели.

Тянущая система 2 подачи деталей и комплектующих изделий с предшествующей технологической операции на последующую осуществляется по мере необходимости. При работе по тянущей системе на каждом производственном участке создается строго определенный запас готовых деталей и узлов. Последующий участок заказывает и вытягивает с предыдущего участка изделия строго в соответствии с нормой и временем производственного потребления. Тянущая система позволяет предотвращать распространение колебаний спроса или объема производства от последующего производственного процесса к предыдущему, сводить к минимуму колебания запасов на производственных участках, децентрализовать управление производственными запасами.

В системе тянущего типа управляющие воздействия центрального органа прилагаются только к последнему агрегату логистической системы на выходе готового продукта, а информационные связи, сигнализирующие о состоянии подсистем, направляются от выхода ко входу технологической цепи. Активность предыдущих блоков логистической системы проявляется лишь тогда, когда на следующей ступени уровень запаса материалов достигает минимального значения. Эти связи и обеспечивают реализацию тянущего принципа функционирования логистической системы. Управление материальными потоками в такой системе представлено на рис.4.

Рис. 4. Схема управления материальными потоками в

системе тянущего типа

Из систем тянущего типа наиболее известна система «Канбан» (в переводе с японского – карточка), позволяющая реализовать принцип системы поставок «точно в срок» (Just in time (JIT)). Эта си система была разработана и реализована фирмой «Тайота» (Япония).

Система «Канбан» не требует тотальной компьютеризации производства, однако она предполагает высокую дисциплину поставок, а также высокую ответственность персонала, так как централизованное регулирование внутрипроизводственного логистического процесса ограничено. Система «Канбан» позволяет существенно снизить производственные запасы.

Она основывается на управлении материальными потоками в зависимости от фактической загрузки производственных подсистем. Сама фраза "точно в срок" предполагает, что материалы должны быть в наличие только тогда, когда предприятие в них нуждается - не раньше, не позже. Неотъемлемым элементом системы JIT являются:

отсутствие материальных запасов;

быстрая поставка;

небольшое, часто пополняемое количество материала;

высокое качество и отсутствие дефектов.

Опыт многих ведущих зарубежных фирм (таких как IBM, General Motors, Toyota и др.) свидетельствует не только об эффекте, достигнутом за счет применения на практике системы JIT, но и о трудоемкости требуемой реорганизации не только производства, но и сбыта.

Другие системы управления производственными процессами в логистике:

Система ОПТ (оптимизированная производственная технология) широко применяется в США и других странах начиная с 1980-х годов. Основной принцип ОПТ состоит в выявлении «узких» мест или, по терминологии создателей системы, критических ресурсов, в качестве которых могут выступать запасы сырья и материалов, машины и оборудование, технологические процессы, персонал предприятия.

От эффективности использования критических ресурсов зависят темпы развития производственной системы, в то время как повышение эффективности использования остальных ресурсов, называемых некритическими, на развитии системы практически не сказывается.

В системе ОПТ в автоматизированном режиме решается ряд задач оперативного и краткосрочного управления производством, в том числе формирование графика производства на день, неделю и т.д. При формировании близкого к оптимальному графика производства используются критерии обеспеченности заказов сырьем и материалами, эффективности использования ресурсов, минимума оборотных средств в запасах, гибкости.

Система управления и планирования дистрибьюции продукции (ДРП) позволяет не только учитывать конъюнктуру, но и активно воздействовать на нее. Эта система обеспечивает устойчивые связи снабжения, производства и сбыта, используя элементы МРП. Первоначально в ДРП осуществляется агрегированное планирование с использованием прогнозов и данных о фактически поступивших заказах. Далее формируется график производства, дезагрегируется план производства, составляется специфицированный план с указанием конкретных дат, количества комплектующих изделий и готовой продукции. И, наконец, с помощью системы МРП производится расчет потребности в материальных ресурсах и производственных мощностях под график производства.

Система ДРП позволяет прогнозировать с определенной степенью достоверности рыночную конъюнктуру, оптимизировать логистические издержки за счет сокращения транспортных расходов и затрат на товародвижение. С помощью ДРП можно планировать поставки и запасы на различных уровнях цепи распределения, осуществлять информационное обеспечение различных уровней цепи распределения по проблемам рыночной конъюнктуры.

Конечная функция системы ДРП – планирование транспортных перевозок. В системе обрабатываются заявки на транспортное обслуживание, составляются и корректируются в реальном масштабе времени графики перевозок. Долгосрочные планы работы складов служат основой для расчета потребности в транспортных средствах; корректировка потребности осуществляется с учетом оперативной обстановки. Основой базы данных системы ДРП являются информация о перевозимой и складируемой продукции, получаемая от фирмы-изготовителя, и информация со складов.

Среди отечественных логистических систем следует отметить комплексную систему оптимального транспортного обслуживания (КСОТО) . Необходимым условием для ее создания явилось наличие устойчивых транспортных связей, а достаточным – организационное единство управляющей структуры транспортного обслуживания. В процессе математического обеспечения КСОТО были решены следующие задачи:

Создание оптимальной системы постоянно действующих маршрутов и построение математической модели внутризаводских перевозок;

Оптимизация количества транспортных средств, построение математической модели задачи оптимизации количества транспортных средств, необходимых для обслуживания технологических перевозок;

Моделирование технологического процесса межцеховых перевозок;

Изучение динамики существующих на предприятии грузопотоков, что позволяет создать математическую модель межцеховых перевозок и разработать алгоритм моделирования перевозок готовой продукции для заданного количества с учетом минимизации транспортных затрат;

Оптимизация структуры парка транспортных средств фирмы; на базе схем маршрутов, объемов и технологических процессов перевозок грузов создается математическая модель и решается задача оптимизации транспортного парка; КСОТО позволяет также осуществлять выбор рационального вида транспорта для обслуживания локальной системы или отдельного маршрута;

Создание оптимальной системы перевозок на базе постоянно действующих маршрутов, при этом оптимизируется объем транспортной партии для грузов, перевозимых в унифицированной таре;

Разработка методики определения удельных затрат на загрузочно-разгрузочные, транспортные и складские работы при межцеховых перевозках; при этом разрабатываются общие и удельные затраты на эти работы как для отдельных цехов, так и для предприятия в целом.

1. Порядок обработки заказов каждым звеном логистической цепи определяется приоритетным правилом.

Приоритетное правило - это некоторое выражение, которое позволяет каждой заявке (заказу) поставить в соответствие количественную величину, называемую приоритетом. Используются следующие приоритетные правила.

элементарные (простые) - для назначения приоритета заявки используют одну ее характеристику:

FIFO (first in first out): "первый пришел - первый ушел", т. е. заявки обслуживаются в порядке поступления в систему;

LIFO (last in first out): "последний пришел - первый ушел ", первой обслуживается заявка, которая поступила в систему последней. Данное правило часто используется в системах складирования. Это объясняется тем, что иногда материалы можно достать только сверху, т. е. доступны материалы, по­ступившие на склад последними;

DDAТЕ: правило плановых сроков, первой выбирается заявка, у которой плановое время изготовления наименьшее, т. е. которая должна быть готова раньше всех;

SPT: правило кратчайшей операции, первой обслуживается заявка, имеющая минимальную длительность обслуживания заявки;

MST: минимальный резерв времени, первой обслуживается заявка с минимальным резервным временем. Резервное время - это разность между сроком выполнения заказа и временем выполнения этого заказа без учета времени ожидания обслуживания;

RANDOM: порядок обслуживания может быть случайным, случайная величина выбирается по равномерному закону, т. е. заявки выбираются с равной вероятностью;

комбинированные (сложные) - для назначения приоритета заявки используют несколько ее характеристик с некоторыми коэффициентами:

аддитивные - при формировании формулы для вычисления приоритета используются операции сложения;

мультипликативные - при формировании формулы для вычисления приоритета используется операция умножения или м.б. возведения в степень;

альтернативные.

2. "Тянущая" система управления материальными потоками - это такая организации производства, при которой детали и полуфабрикаты подаются на следующую технологическую операцию с предыдущей по мере необходимости, а поэтому жесткий график отсутствует. Размещение заказов на пополнение запасов материальных ресурсов или готовой продукции происходит, когда их количество достигает критического уровня (рис. 1).

Материальный поток

Информационный поток

Рис. 1. "Тянущая" система

Пример механизма функционирования тянущей системы управления материальными потоками. Предприятие получило заказ от потребителя на изготовление n ед. изделий. Этот заказ система управления передает в цех сборки. Цех сборки для выполнения заказа запрашивает n деталей из цеха № 1. Передав из своего запаса n деталей, цех № 1 с целью восполнения запаса заказывает у цеха № 2 n заготовок. В свою очередь цех № 2, передав n заготовок, заказывает на складе сырья материалы для изготовления такого же количества заготовок также с целью восстановления запаса. Таким образом, материальный поток "вытягивается" с каждым последующим звеном.

Система предполагает сокращение разницы между временем поступления материалов на очередную стадию производства, минуя стадии промежуточного складирования, и времени их потребления. Цели "тянущей" системы :

предотвращение распространения возрастающего колебания спроса или объема продукции от последующего процесса к предшествующему;

сведение к минимуму колебаний размера запаса деталей между операциями для упрощения управления материальными запасами;

повышение уровня цехового управления путем децентрализации управления.

"Тянущая" система предусматривает сохранение определенного уровня материального запаса на каждом этапе производства. Для практической реализации системы необходимо установить момент возобновления заказа и стандартный размер партии заказываемых деталей. "Тянущая" система предполагает:

ориентацию производства на изменение спроса, т.е. "гибкое" производство;

использование универсального оборудования, которое размещено по линейному или кольцевому принципу;

использование высококвалифицированных рабочих-многостаночников;

децентрализованное оперативное управление производством;

начало планирования со стадии сборки;

минимум операционного задела;

Практическое отсутствие запасов готовой продукции.

"Тянущая" система имеет некоторые преимущества перед толкающей, поскольку персонал отдельного цеха в состоянии учесть гораздо больше специфических факторов, определяющих размер заказа, чем это могла бы сделать центральная система управления.

3. "Толкающая" система управления материальными потокам – это система организации производства, в которой предметы труда подаются с предыдущей технологической операции на последующую в соответствии с заранее сформированным жестким производственным графиком.

Материальные ресурсы "выталкиваются" с одного звена производственной логистической системы на другое по команде, поступающей из центральной системы управления производством (рис. 2).

"Толкающие" системы характерны для традиционных методов организации производства.

Материальный поток

Информационный поток

Рис. 2. "Толкающая" система

При этом при изменении спроса или сбоев в производственном процессе практически невозможно перепланировать производство для каждой его стадии. Это ведет к созданию избыточных внутрипроизводственных запасов между различными технологическими стадиями, которые называются буферными запасами, которые служат для повышения управленческой гибкости на тех участках производства, где возможно возникновение срывов поставок или работа малыми партиями неэкономична.

Стандартное планирование производства – это основной момент организационного проектирования, в котором информация о динамике спроса на продукцию "стыкует" производственные графики решения о снабженческом обслуживании производства. Гибкость производства в этом случае повышается за счет того, что производственное планирование объединяет предсказания сбыта на данный период и производственное расписание для каждой стадии. Однако возникновение буферных запасов приводит к замораживанию материальных и денежных средств, установлению излишнего производственного оборудования и привлечению дополнительной рабочей силы при увеличении размера заказа. Это препятствует повышению эффективности "толкающей" системы.

"Толкающая " система характеризуется:

ориентацией на значительное число поставщиков, нерегулярными поставками, в основном большими партиями;

ориентацией производства на максимальную загрузку производственных мощностей и реализацией концепции "непрерывного" производства;

планированием, которое начинается с заготовительного производства;

централизованным оперативным управлением производством; составлением производственных графиков для всех этапов производства;

запасами в виде излишних материальных ресурсов; отсутствием буферных запасов, что может привести к сбою производства; не всегда минимальным операционным заделом; существованием запасов готовой продукции;

применением специализированного оборудования, размещенного по участкам, и универсального - по линейному принципу;

использованием узкоспециализированных рабочих-многостаночников;

сплошным (выборочным) контролем на всех стадиях производства, что удлиняет его продолжительность.

Недостатки "толкающей" системы:

Недостаточное отслеживание спроса;

Обязательное создание страховых запасов, которые предотвращают сбои в производстве в результате изменения спроса;

Замедление оборачиваемости оборотных средств в результате хранения запасов;

Увеличение себестоимости готовой продукции.

Преимущества "толкающей" системы : устойчивость системы при резких колебаниях спроса и при низкой надежности поставщиков.

7.5.1. Тянущие и толкающие логистические системы

Толкающая система – это такаяорганизация движения МП, при которой МР подаются с предыдущей операции на последующую в соответствии с заранее сформированным жестким графиком. МР «выталкиваются» с одного звена ЛС на другое (рис. 7.9).

Рис. 7.9. Принципиальная схема толкающей системы

Толкающая система является традиционно используемой в производственных процессах. Каждой операции общим расписанием устанавливается время, к которому она должна быть завершена. Полученный продукт «проталкивается » дальше и становится запасом незавершенного производства на входе следующей операции. Т.е. такой способ организации движения МП игнорирует то, что в настоящее время делает следующая операция: занята выполнением совсем другой задачи или ожидает поступления продукта для обработки. В результате появляются задержки в работе и рост запасов незавершенного производства.

Тянущая система – это такаяорганизация движения МП, при которой МР подаются («вытягиваются») на следующую технологическую операцию с предыдущей по мере необходимости, а поэтому жесткий график движения МП отсутствует. Размещение заказов на пополнение запасов МР или ГП происходит, когда их количество достигает критического уровня (рис. 7.10).

Рис. 7.10. Принципиальная схема тянущей системы

Тянущая система основана на «вытягивании » продукта последующей операцией с предыдущей операции в тот момент времени, когда последующая операция готова к данной работе. Т. е. когда в ходе одной операции заканчивается обработка единицы продукции, посылается сигнал-требование на предыдущую операцию. И предыдущая операция отправляет обрабатываемую единицу дальше только тогда, когда получает на это запрос.

7.5.2. Планирование потребности в материалах (MRP)

При выборе метода организации управления МП необходимо выяснить, с каким видом спроса имеет дело организация: зависимым или независимым. Если общий спрос формируется большим количеством отдельных покупателей, каждый из которых независимо от других нуждается в каком-то товаре, то имеет место независимый спрос . В этом случае делается прогноз и производится планирование требований по ресурсам (см. п.7.2). Если же, например, производитель использует ряд компонентов для изготовления продукта, то спрос на каждый из этих компонентов связан друг с другом и зависит от производственного плана изготовления конечного продукта. В этом случае имеет место зависимый спрос. При зависимом спросе становится возможным планирование потребности в материалах (material requirements planning) или MRP . Суть этого подхода заключается в расчете потребностей во всех видах материалов, сырья, комплектующих, деталей, необходимых для производства каждого продукта из основного графика в требуемом объеме, и подаче соответствующих заказов на поставку. Общая последовательность действий следующая:
1) основной график «разбивается» на отдельные продукты, определяется объем их выпуска;
2) по ведомостям спецификации материалов определяются все виды материалов, сырья, комплектующих, деталей, необходимые для производства каждого продукта, определяется их количество, требуемое для выполнения основного графика (валовая потребность);
3) проверяется наличие на данный момент всех составляющих (материалов, деталей и т.д.) на складах предприятия и определяется чистая потребность, т.е. с учетом имеющихся запасов;
4) определяется время подачи заказа, исходя из длительности поставок и времени, к которому они должны поступить, и других факторов (минимальный уровень запасов, минимальный размер заказов, надежность поставщиков и т.п.).

Таким образом, при независимом спросе либо в отсутствие применения подхода MRP запасы непосредственно не связываются с производственными планами и поэтому должны быть достаточно высокими, чтобы позволить удовлетворить любой возможный спрос. При использовании MRP уровень запасов низкий и повышается только непосредственно перед выполнением заказа.

Пример использования MRP

Одна из старейших авиакомпаний мира British Airways осуществляет полеты по 150 направлениям и имеет свыше 1200 маршрутов. В год ее пассажиры потребляют 50 млн. порций еды. Авиакомпания готовит часть продуктов питания своими силами, и сама занимается такими вопросами, как посуда, напитки, сухие продукты питания, столовые приборы и т.д. В обычном полете на борту Boeing 747 находится около 45 000 различных предметов. В 1997 г. компания начала внедрение системы MRP для нескольких миллионов единиц продукции, поступающей от 300 поставщиков. В качестве основного графика были приняты заказы билетов пассажирами. Сопоставление предложения с известным спросом позволило устранить многие отходы, сократить запасы, складские площади, время выполнения запасов, реже стали возникать дефициты. Благодаря новому способу управления МП British Airways экономит около 4 млн. ф. ст. в год.

Преимущества MRP

· MRP оперирует данными не о прошлом потреблении, а о будущих потребностях.
· Снижение объема запасов, т. е. экономия финансов, площадей, персонала и т.д.
· Повышение скорости оборачиваемости запасов.
· Отсутствие задержек, вызванных нехваткой материалов.
· Уменьшение количества срочных заказов.
· Возможность использования данных MRP для планирования других логистических видов деятельности, как на предприятии, так и в цепи поставок.

Проблемы MRP

· Требуется большой объем подробной и точной информации и необходимых вычислений.
· Низкая гибкость не позволяет оперативно реагировать на внешние изменения.
· Наличие очень сложных систем управления большой размерности и загруженности, что может повлечь значительное число сбоев в системе.
· Размер заказов, предлагаемый MRP, может быть неэффективен.
· MRP может не учитывать ограничений по мощности и другим параметрам.
· Дорогостоящее и долговременное внедрение.

7.5.3. Планирование производственных ресурсов (MRP II) и планирование потребностей предприятия (ERP)

MRP может быть усовершенствовано различными способами, например, учитывая при составлении заказов возможность объединения нескольких крупных заказов в более крупный; объединяя спрос на одни и те же материалы, требуемые по разным видам продукции; связывая MRP с планированием использования мощностей поставщиков и др.

Одним из масштабных расширений MRP является планирование производственных ресурсов (manufacturing resource planning) или MRPII. Материалы – это только один ресурс, а организации требуется составлять графики и по другим производственным ресурсам: сотрудникам, оборудованию, сооружениям, финансам, транспорту и т.д., чем и занимается MRPII. Пусть организация применяет MRP для составления расписания по закупкам материалов и по производству ряда материалов внутри самой организации. Если известно, когда материалы, выпускаемые внутри, должны быть готовы, то известно и когда следует начать их производство. Таким образом, MRPII может задавать графики производства комплектующих. Таким же образом организация может применять графики производства комплектующих и для разработки графиков использования оборудования, сотрудников, работающих с этим оборудованием, транспортных потоков, проверки качества продукции и т.д. При таком подходе графики составляются по всем операциям. В дальнейшем этот подход можно применить к финансам, маркетингу, продажам и т.д. В конечном счете, можно получить полностью интегрированную систему, в которой основной график составляет основу для планирования всех ресурсов организации. Т.е. MRPII создает интегрированную систему синхронизации всех функций, выполняемых в организации.

При всех достоинствах MRPII, аналогичных MRP, главными недостатками остаются отсутствие требуемой в некоторых ситуациях гибкости и сложность реализации интегрированной системы управления.

Распространение подхода MRPII на предприятия ЛЦ в соответствии с тенденцией внешней интеграции получило название планирование потребностей предприятия (enterprise requirements planning)илиERP. Пусть система MRP производителя определила требуемый объем поставок какого-то материала. Электронный обмен данными может связать систему MRP с системой поставщика. Тогда поставщик, зная, когда и сколько он должен доставить материалов, может начать составлять графики для своих операций, чтобы успеть к сроку. Если поставщики второго уровня связаны с системой MRP поставщика первого уровня, то они также могут начать свои приготовления. Таким образом, исходное сообщение перемещается по цепи поставок назад, обеспечивая интегрированное планирование в пределах всей ЛЦ.

Технически реализовать систему ERP помогает электронный обмен данными, система электронных платежей, Интернет и др. Проблемы заключаются в том, чтобы добиться полного доверия между организациями, обеспечить наличие согласованных систем на разных предприятиях и т.п. Программное обеспечение ERP стало доступно с 1990-х годов. В настоящее время рынок для него развивается очень быстро, на нем присутствуют такие компании как SAPAG, BAAN, JD Edwards, SSA, PeopleSoft, Frontstep Inc. Некоторые компании, например, Frontstep Inc.работают на территории России и СНГ, причем программное обеспечение адаптировано к российскому законодательству и условиям работы на российских рынках.

Обобщим основную информацию о концепции «планирования потребностей/ресурсов», лежащей в основе систем MRP, MRPII, ERP.

Идея концепции «планирования потребностей/ресурсов» – сначала определяется, сколько и в какие сроки необходимо произвести ГП, затем определяется время и необходимые количества МР для выполнения производственного расписания. Концепции «планирования потребностей/ресурсов» реализуют толкающие системы.

Основная цель концепции – обеспечение потока плановых количеств МР и запасов продукции на горизонте планирования.

Необходимые условия реализации концепции «планирование потребностей/ресурсов»:
· использование эффективных математических методов прогнозирования, планирования, организации производственных процессов;
· наличие средств вычислительной техники, позволяющей автоматизировать решение оптимизационных задач, планирование и управление производством, оперативное управление технологическими процессами;
· наличие у организаций в ЛЦ стремления к долговременному сотрудничеству (для ERP).

7.5.4. Концепция «точно в срок» (JIT)

Ряд компаний, в числе первых была Toyota, в 1970-е годы затратили годы на разработку концепции"точно в срок" (just in time) или JIT, другое название «точно вовремя». Эти методы оказались настолько эффективными, что все крупные организации в настоящее время в той или иной степени используют элементы этого подхода. Традиционный подход к организации работы предполагает, что запасы – это важный элемент всей системы, гарантирующий отсутствие сбоев при выполнении операций. MRP сокращает объем запасов, используя основной график таким образом, чтобы обеспечить более близкое соответствие между поставками материалов и спросом на них, при этом некоторый страховой запас все же существует на случай непредвиденных проблем. Очевидно, что чем выше будет обеспечена степень соответствия между поставками и спросом, тем меньший запас нам потребуется. Если нам удастся в полной мере устранить несоответствие между поставками и спросом, нам вообще не нужны будут запасы. На этом основана работа "точно в срок".

Интересный пример, иллюстрирующий суть работы "точно в срок", состоит в работе газовой плиты на баллонном газе и на газе, поступающем по трубопроводу. В первом случае иногда возникает несоответствие между наличием топлива в баллоне и потребности в нем. Чтобы устранить перебои, надо заранее закупать газовые баллоны, т.е. создавать запас. Во втором случае поставка газа точно соответствует спросу, и никакого запаса горючего у потребителя нет.

В основе этой концепции лежит уверенность, что запасы возникают из-за плохого управления, плохой координации работ и поэтому проблемы прячутся в запасы. Отсюда следует вывод, что надо отыскать причины, вызывающие разницу между предложением и спросом, улучшить выполнение операций, после чего запасы исчезнут. В более широком значении JIT рассматривает предприятие как набор проблем, мешающих эффективному выполнению операций, например, большое время выполнения заказов, нестабильность доставки заказов, несбалансированные друг с другом операции, ограниченная мощность, поломки оборудования, бракованные материалы, перерывы в работе, ненадежные поставщики, низкое качество ГП, слишком большой объем бумажной работы и многое другое. Менеджеры пытаются решить эти проблемы, создавая запасы, приобретая дополнительные мощности, устанавливая резервное оборудование, приглашая специалистов по «тушению пожаров» и т.д. Однако на самом деле эти действия только скрывают причины проблем. Конструктивный подход заключается в том, чтобы выявить настоящие проблемы и решить их. Концепция JIT приводит к изменению взглядов по следующим направлениям:
· Запасы . Организации должны выявлять и решать проблемы, приводящие к запасам, стремясь к минимальным (нулевым запасам) МР, незавершенного производства, ГП.
· Качество . Необходимо добиваться не приемлемого уровня брака, а его полного отсутствия на основе комплексного управления качеством.
· Поставщики . Заказчики должны полностью полагаться на своих поставщиков, поэтому им необходимо устанавливать долгосрочные партнерские соглашения с небольшим числом надежных поставщиков и перевозчиков.
· Объем партий . Необходимо искать способы снижения объемов производственных партий, добиваться коротких производственных циклов, чтобы излишек производства не накапливался в запасах ГП.
· Время выполнения заказов . Необходимо снижать время выполнения заказов, чтобы снизить факторы неопределенности, которые могут изменить ситуацию за время долгой поставки.
· Надежность . Все операции должны выполняться непрерывно без сбоев, т.е. не должно быть поломок оборудования, брака, невыходов на работу и т.п.
· Работники . Необходим дух сотрудничества, как между рабочими, так и между менеджерами и рабочими, т.к. благосостояние всех зависит от общих успехов в работе, ко всем работникам должно быть одинаковое, справедливое отношение. Поощряется любая творческая инициатива, высказанная любым работником по поводу возможных усовершенствований в работе.
· Информационная поддержка должна позволять оперативно обмениваться информацией и синхронизировать все процессы поставки МР, производства и сборки, поставки ГП.

Таким образом, JIT – это не только способ минимизации запасов, но еще и устранения отходов по любым видам ресурсов, улучшения координации и повышения эффективности деятельности.

Пример использования JIT

Известная американская компания Harley-Davidson, производящая мотоциклы, в 1970-х годах столкнулась с обострением конкуренции с японскими компаниями: Honda, Yamaha, Suzuki и Kawasaki. Большинство ранее стабильных компаний в этой отрасли обанкротились. Четыре японские компании могли поставлять свои мотоциклы практически в любую точку мира с более высоким качеством и по более низкой цене, чем у конкурентов. В 1978 г. Harley-Davidson пыталась доказать в суде, что японские компании продают мотоциклы по демпинговым ценам, т.е. ниже их себестоимости. Но во время судебных слушаний выяснилось, что операционные издержки у японских компаний на 30% ниже, чем у Harley-Davidson. Одной из основных причин такого положения дел было использование ими режима работы JIT. Поэтому в 1982 г. Harley-Davidson начала разрабатывать и внедрять программу «материалы по мере необходимости», аналог JIT. Вначале компания столкнулась с трудностями, но за 5 лет она снизила время переналадки оборудования на 75%, сократила гарантийные затраты и расходы, связанные с отходами, на 60%, снизила запасы незавершенного производства на 22 млн $. За тот же период производительность компании выросла на 30% и в настоящее время компания преуспевает на рынке.

Преимущества JIT

В некоторых организациях, внедривших JIT, произошло сокращение запасов на 90%; площадей, на которых выполняются работы – до 40%; затрат на снабжение – до 15% и т.д. К преимуществам JIT относятся:
· сокращение запасов материалов и незавершенного производства;
· сокращение времени выполнения запасов;
· сокращение времени производства продукции;
· повышение производительности;
· использование оборудования с более высокой загрузкой;
· повышение качества материалов и ГП;
· снижение объема отходов;
· более ответственное отношение сотрудников к работе;
· улучшение отношений с поставщиками;
· появление привычки конструктивно решать возникающие в ходе работы проблемы.

Проблемы реализации JIT

· Высокие первоначальные инвестиции и затраты на реализацию JIT (покупка качественного дорогостоящего современного оборудования, затраты на подготовку специалистов и на высокую заработную плату, повышение затрат на производство вследствие небольших партий выпуска и т.д.).
· Неспособность справляться с непредвиденными обстоятельствами (поломки, забастовки работников поставки и др.);
· Зависимость от высокого качества поставляемых материалов.
· Необходимость работать в стабильном производстве, хотя спрос часто колеблется.
· Снижение гибкости в удовлетворении меняющихся запросов потребителей.
· Трудность сокращения времени на переналадку и связанных с этим затрат.
· Неспособность отдельных поставщиков работать в режиме JIT.
· Проблемы привязки JIT к другим информационным системам партнеров.
· Необходимость изменения общей планировки сооружений.
· Работа сотрудников в обстановке повышенного стресса.
· Отсутствие духа сотрудничества и доверия между работниками.
· Неспособность отдельных сотрудников взять на себя большую ответственность.

7.5.5. Концепция эффективной реакции на запросы потребителей (ECR)

JIT заставляет поставщиков менять методы работы, чтобы обеспечивать более быстрые поставки, более высокое качество, меньшие партии и абсолютную надежность. Очевидный способ удовлетворять эти требования – самим поставщикам взять на вооружение методы JIT. Это гарантирует, что вся ЛЦ будет работать согласованно на основе одних и тех же целей и принципов. Концепция эффективной реакции на запросы потребителей (efficient consumer response)илиECR предполагает расширение зоны JIT на всю цепь поставок. Еще используются названия быстрая реакция (quick response, QR), планирование непрерывного пополнения (continuous replenishment planning, CPR). В условиях ECR сообщение о требуемых материалах идет назад через цепь поставок, в результате чего МР перемещаются вперед, т.е. ECR «протягивает» МР через организации, входящие в ЛЦ.

Примеры использования MRP

В 1985 г. в США было создано одно из первых в мире партнерств по ECR с участием розничного торгового предприятия J.C.Penney, производителя тканей Burlington и производителя одежды Lanier Clothing. В результате они повысили объем продаж на 22%, сократили объем запасов на 50%.

Большой интерес к ECR возник во второй половине 1990-х годов в отрасли бакалейных товаров. В настоящее время в супермаркетах, использующих этот подход, когда покупателю продают пачку печенья, то касса автоматически отправляет сообщение поставщику заменить эту пачку, после чего система поставщика отправляет аналогичный сигнал своему поставщику, т.е. этот сигнал идет по всей цепи назад. Именно в рамках ECR возникла технология запасов, управляемых продавцом (см. п. 1.3.5).

Необходимые условия реализации концепции "точно в срок"

· Наличие в экономической системе надежных поставщиков. Так, например, американские и европейские производители смогли внедрить эту концепцию на 10-15 лет позже японцев из-за низкой надежности поставок.
· Отношения партнерства между организациями в цепи поставок.
· Использование систем обмена информацией о требуемых МР, например, канбан для JIT и электронный обмен данными для ECR.
· Высокая скорость физической доставки МР, в том числе за счет сокращения времени промежуточного хранения и ожидания грузопереработки.
· Точная информация о текущем состоянии производства, точные прогнозы на ближайшее будущее. Для этого при организации и оперативном управлении производственных процессов должны использоваться надежные телекоммуникационные системы и информационно-компьютерная поддержка.

Проблемы внедрения ECR

· Сезонность производства некоторых поставляемых ресурсов, например, сельскохозяйственных культур.
· Несогласие какой-то из организаций ЛЦ (не хочет или не может) работать в режиме ECR – это прерывает поток.
· Если ЛЦ пересекает границу, где МП тормозится, или сталкивается с другими проблемами, снижающими производительность, ECR не работает.

Обобщим основную информацию о концепции «точно в срок», лежащей в основе систем JIT и ECR.

Идея концепции «точно в срок» – синхронизация процессов доставки МР и ГП в необходимых количествах точно к тому моменту, когда звенья логистической цепи в них нуждаются для выполнения заказа, заданного подразделением-потребителем. Концепции «точно в срок» реализуют тянущие системы.

Цель концепции «точно в срок» – минимизация затрат, связанных с созданием запасов.

Предыдущая

Это система организации производства, в которой материалы, детали, полуфабрикаты либо комплектующие подаются на последующую технологическую операцию (в рабочий центр или производственное подразделение) с предыдущей (предыдущего) по мере необходимости (см. рис.).

К достоинствам тянущих систем управления материальными потоками относится следующее:

1. система предполагает расчет и создание на его основе величины оборотных заделов на всех рабочих местах;
2. система находит распространение в массовом производстве, основанном на комбинировании модулей;
3. реакция на требования рынка – быстрая.

Недостатками данных систем считаются следующие особенности:

1. предприятие, внедрившее тянущую систему, сталкивается с ограничением возможностей планового согласования и корректирования планов, а также действий всех производственных подразделений на будущие периоды;
2. до момента поступления заказа от предыдущего технологического звена присутствует неопределенность в планировании действий производственных подразделений.

Тянущая система управления материальными потоками на практике получила реализацию в виде системы «канбан», разработанной японской корпорацией Toyota Motor в 1972 г. и внедренной на заводе «Такахама», который находится в г. Нагоя.
На «Тойоте» система «канбан » развивалась как средство операционного управления производством в течение месяца и исторически явилась следствием развития системы «точно вовремя». «Канбан » – это внутрипроизводственная система, позволяющая минимизировать длительность производственного цикла, устранять из производственных подразделений логистической системы склады сырья, материалов, комплектующих изделий, готовой продукции и сокращать до минимума возможные объемы межоперационных запасов.
Принцип работы системы «канбан » – обеспечение производства продукции на участках только в необходимом количестве и только в нужное время. Согласно этому принципу системы «канбан » в производство входит только то, что «требуется» на «выходе». Другими словами, товар производится без лишних производственных потерь к моменту востребования: производство напрямую связано с реальным потреблением, минуя формальные этапы «бумажной работы».
«Канбан » – это ярлык или сопроводительная карточка на каждую производимую деталь, где имеется информация о ней и рекомендации о ее использовании в процессе производства – «Кто? Где? Когда?». То есть в сопроводительных карточках указываются вид и количество изделий, которые должны поступить с предыдущего участка, и то, где и кем они должны использоваться. По сути, «канбан » организует работу операционной системы (производственной) как единого конвейера: в случае если на одной из стадий производственного процесса случается простой (временная задержка) – происходит остановка конвейера. Причиной может служить отсутствие ресурсов (материалов, полуфабрикатов, изделий и т. п.), необходимых для выполнения последующих операций, либо карточек (для выполнения предшествующих операций). В этом и заключается основное преимущество системы «канбан» – быстро увидеть проблему (в основном, организационного характера) и немедленно ее решить. Сложность применения системы «канбан » состоит в том, что для нормальной работы производство должно быть приспособлено к быстрым и, в то же время, плавным изменениям объемов и номенклатуры изделий, поступающих на главный конвейер, то есть вся линия должна быть полностью укомплектована необходимыми деталями. Кроме того, для эффективного функционирования системы «канбан» необходимо выравнивание производства в техническом и организационном аспектах. Именно благодаря выравниванию возможно сокращение до минимума межоперационных заделов и повышение ритмичности производства. Это является и одним из инструментов повышения чувствительности и гибкости внутрипроизводственной логистической системы к изменениям рыночной среды. В выравнивании кроется запас мощности самой внутрипроизводственной логистической системы, являющийся резервом ее устойчивости и живучести.
После внедрения системы на автофирме Toyota комплектующие детали стали завозить на участок сборки не ранее чем за два часа – если это сделать раньше, то их (детали) просто некуда будет складывать: у японцев нет подсобок, все идет в дело мгновенно. На этом формируется экономия в 64 доллара с каждой «Тойоты». И, соответственно, план перевыполнить немыслимо. Всего нужно ровно столько, сколько нужно. Вот так можно описать еще раз достоинства внедрения системы.