Тренинг «Эффективное взаимодействие в команде. Социальные процессы в организациях Навыки взаимодействия в команде

СПЕЦИАЛИЗАЦИЯ: Кадровый консалтинг, Работа с персоналом ОТРАСЛЬ: Образование ФОРМАТ: Открытый

Почему команда? Потому что эффективность бизнеса делают люди. А групповые синергетические процессы как топливо несущее ракету в плотные слои атмосферы.

Одна лошадиная сила, две, три, сколько их нужно, что бы быстро мчать повозку? Чем больше, тем лучше и желательно под одним капотом!

Сколько нужно сотрудников, чтобы осуществить прорыв в бизнесе? 10,100,1000000?

Команда, всего одна команда!

Последние время фокус внимания с процессов, начинает уходить на тех, кто организует эти процессы, на тех, кто их реализует. Стало понятно, что просто иметь цели и стратегии мало. Важно понимать механизмы взаимодействия между участниками процессов, определять роли и делать грамотные расстановки, что бы все ресурсы использовать по максимуму и ликвидировать трансакционные издержки.

И тогда выход на новые результаты гарантирован!

Участники: тренинг будет полезен для руководителей всех уровней, предпринимателей, бизнес-консультантов.

Результаты обучения:

• Сформированное представление об отличиях группы от команды
• Системное видение внутригрупповых процессов и управление ими
• Знание этапов формирования команды и навыки управления на каждом из них
• Понимание психологии взаимодействия в команде

ПРОГРАММА

1.Основы командного взаимодействия

Практикум:

• Игра–исследование «Организация»
• создание стимульного материала, для эффективной работы в тренинге

2.Основы построения команды

• Роль лидерской позиции руководителя, вектор направленности при руководстве командой
• Жизненный цикл, как основной закон развития систем
• Модель Такмена и Дженсона
• Стили управления на каждом из этапов, ситуационный подход

Практикум:

• Тестирование собственного вектора направленности
• Создание личной карты баланса взаимодействия
• Проработка подходов на каждом из этапов формирования команды

3.Первый этап. Формирование.

• Концепция T.E.A.M, основополагающие принципы создания сильной команды
• Характеристики команды, отличие от группы
• Ролевое взаимодействие, командные роли по Белбину. Тест на определение собственной роли

Практикум:

• Тестирование собственной командной роли
• Анализ ролевого взаимодействия в своей команде, корректировка(по необходимости)

4.Второй этап. Бурление.

• Управление конфликтом, ролевое взаимодействие, теория трансактного анализа в бизнесе
• Работа с эмоциями,концепция эмоциональной компетентности

Практикум:

• Определение, проработка собственных конфликтогенов
• Определение собственной позиции РВД во взаимодействии, выход на позицию «Взрослый»

5.Третий этап. Нормирование.

• Нормы, правила, регламенты, как элементы закрепления успешности на предыдущих этапах.
• Огрупление мышления, плюсы и минусы
• Принятие решений. Инструменты ПР: мозговой штурм, диаграмма Исикава
• Эффективные совещания, как элемент структурности работы групп

Практикум:

• Проработка рабочих ситуаций методом мозгового штурма
• Решение проблемных ситуаций через диаграмму Исикава
• Игра «эффективное совещание»

6.Четвертый этап. Функционирование, или выход на новый уровень.

• Мета-уровень, жизненный цикл организации
• Выход на новые уровни. Уровень развития сотрудника = уровень развития организации

По окончании всего курса каждый участник получает Сертификат московского Центра подготовки бизнес-тренеров и развития персонала «ТренерПРОФИ», о прохождении участником обучения по указанной программе.

Методы обучения: мини-лекции, ролевые и деловые игры, групповые дискуссии, мозговые штурмы, разбор кейсов, выполнение тестов, работа с конкретными ситуациями из практики, обмен опытом и обратной связью со стороны участников и тренера

Продолжительность тренинга: 16 часов (2 дня по 8 часов).

Обучение проходит с 10.00 до 18.00 с перерывами на обед и кофе-брейки.

СТОИМОСТЬ: 15000 руб.

Можно выделить четыре основных стиля управления командой: 1) творческая команда; 2) «моторная» команда; 3) стабильная команда; 4) клубная команда. Каждый тип управленческой команды требует определенного управленческого подхода, соответствует определенной сфере человеческой деятельности или годится на определенном этапе развития проекта, характеризуется определенной системой ценностей, имеет свою систему поощрения и наказания, способен достичь только определенных целей, имеет свои сильные и слабые стороны. Отметим, что не существует универсальной команды. Рассмотрим стили управления командой.

Творческая команда. Такая команда характеризуется наличием большого числа ярких и неординарных личностей, обладающих талантами в определенных областях. Она типична для конструкторских бюро, театральных коллективов, творческих лабораторий, рекламных фирм, редакций газет и телевидения и т.д. В творческой команде поощряются талант, неординарность, новая интересная информация, свежие решения, оригинальность мышления. Эту команду отличают минимум условностей, низвержение авторитетов, ненормированный рабочий день, максимум свободы. Задаются лишь творческие рамки, осуществляется идеологическое управление.

Лидер команды - главный идеолог и владелец банка данных и всей информации. Управление командой иррациональное. В команде царит атмосфера эйфории, эмоционального подъема. Основная идеология - «любая мечта достижима». Философия команды - «мы уникальные личности, которые занимаются уникальным делом». Для улучшения психологического климата в команде необходимо снижать влияние членов команды, которые «разрушают мечту», мешают атмосфере мозгового штурма критическими замечаниями, излишне консервативны и интеллектуально неповоротливы. Команда эффективно работает в атмосфере хаоса, отсутствия законов, «на пустом месте» (приватизация, реструктуризация, разработка нового товара или услуги и т.д.).

«Моторная» команда. Эта команда характеризуется высокими бойцовскими качествами, активна, целеустремленна, собранна. В ней присутствует авторитарный лидер, жестко удерживающий власть, не позволяющий расслабляться себе и команде. Команда отличается постоянным соперничеством, конкуренцией с другими. Типична для коммерческих структур, проповедующих стратегию агрессивного маркетинга, фирм на фазе развития и вхождения в рынок. В «моторной» команде поощряются способность концентрироваться на главной цели, честолюбие, достижение символов успеха, энергичность. В ней устанавливается ненормированный рабочий день. Участники команды стремятся подняться на высшую иерархическую ступень (главное здесь - связи в «высших кругах»), завоевать высокий авторитет. Деньги воспринимаются как символ власти.

Лидер команды - самый авторитетный человек, имеющий власть и связи. Управление командой иррациональное - «разделяй и властвуй», приближение - удаление от лидера. В команде устанавливается четкая иерархия, атмосфера напряженной активности.

Основная идеология - «миром надо править». Философия команды - «мы делаем карьеру, а лидер - наставник и проводник». Для улучшения психологического климата в команде необходимо снижать влияние членов команды, которые плохо мобилизуются, не стремятся к карьерному росту, расслабляют команду. Команда эффективно работает в кризисных условиях, когда есть лишь одна простая цель - действовать.

Стабильная команда. Такая команда характеризуется способностью планомерно работать в стабильном заданном режиме. Отдельные личности в ней начинают оказывать меньшее влияние на ход управленческого процесса. Типична для коллективов, связанных с производством, государственных учреждений, систем образования, армии. В стабильной команде поощряются трудолюбие, терпение, исполнительность, потребность доводить начатое до конца, методичность, упорядоченность. Эту команду отличают максимум условностей, минимум сюрпризов, строго нормированный рабочий день, четкая система оплаты труда, строгий порядок и дисциплина, следование букве закона (приказа).

Лидер команды - администратор, ее главный технолог. Управление командой рациональное. В ней устанавливаются четкие служебные инструкции, царит атмосфера деловой активности, следование регламенту. Основная идеология - «суров закон, но это закон». Философия команды - «лучше синица в руках, чем журавль в небе». Для улучшения психологического климата в команде необходимо снижать влияние членов команды, создающих атмосферу хаоса, проповедующих идеи революционных достижений, не желающих следовать установленному порядку. Команда эффективно работает в атмосфере стабильности по четко расписанным правилам и инструкциям, с четкой системой оплаты.

Клубная команда. Эта команда характеризуется высоким уровнем неформального общения, когда результаты деятельности отходят на второй план. В ней царит атмосфера теплого доверительного общения. Типична для учреждений, где нет выраженного конечного результата деятельности. В клубной команде поощряются коммуникативные навыки, мягкость, уступчивость, бесконфликтность, личное обаяние, приятность в общении, дружелюбие. Ее особенности - нормированный рабочий день, возможность для неформального общения, коллективная ответственность за порученное дело, высокая сплоченность коллектива.

Лидер команды - душа компании, главный запевала. Управление командой рациональное. Устанавливается нестрогий порядок, члены команды пользуются некоторой степенью свободы, есть тяготение к дисциплине и исполнительности. Основная идеология: «высшая ценность - радость человеческого общения». Философия команды - «лишь бы человек был хороший, а работу мы как-нибудь сделаем». Для улучшения психологического климата в команде необходимо снижать влияние членов команды, стремящихся делать карьеру, жестких и амбициозных. Команда эффективно работает в стабильной ситуации в сферах, связанных с обслуживанием населения, системе образования и здравоохранения, на фазе завершения проектов.

1

В статье исследовано профессионально ориентированное командное взаимодействие студентов в условиях учебного процесса колледжа. Определено, что выпускники колледжа все чаще работают в условиях вахтового метода, где взаимодействие носит командный характер, причем общение внутри команды – вахты может быть на различных языках. В этом аспекте рассмотрены понятия «команда», «бригада», «проблемная ситуация». Определены умения, характерные для командной работы. В целях профессионального развития студентов были проанализированы новые условия их профессиональной деятельности. В качестве материалов исследования выступили материалы анкетирования студентов. На основе анкет выявлены уровни коммуникативных и организаторских склонностей, уровень конфликтности личности. В целях организации учебного командного взаимодействия были разработаны и использованы производственные проблемные ситуации, которые позволили сформировать и развить у студентов командные умения.

производственные проблемные ситуации

студенты

коммуникативные и организаторские склонности

профессионально-ориентированное командное взаимодействие

1. Вольфан Крюгер. Taschen guide. Руководство командой. – М. : Омега-Л, 2005. – 60 с.

2. Гальскова Н.Д., Гез Н.И. Теория обучения иностранным языкам. – М. : Академия, 2006. – 336 с.

3. Занковский А.Н. Организационная психология. – М. : Флинта, МПСИ, 2000. – 648 с.

4. Зинкевич-Евстигнеева Т.С. Технология создания команды. – СПб. : Речь, 2002. – 215 с.

5. Матюшкин А.М. Проблемные ситуации в мышлении и обучении. – М. : МГУ, 1972. – 280 с.

6. Меньшова В.Н. Формирование профессиональной команды. – Новосибирск: СиБАГС, 2004. – 116 с.

7. Паркер Г., Кролл Р. Формирование команды. – СПб. : Питер, 2003. – 160 с.

8. Полат Е.С. Новые педагогические и информационные технологии. – М. : Академия, 1999. – 185 с.

9. Селевко Г.К. Современные образовательные технологии. – М. : Народное образование, 1998. – 256 с.

10. Современный словарь иностранных слов. – М. : Русский язык, 1992. – 740 с.

11. Уроки, извлеченные из происшествий. – Сорочинск: НГДУ «Сорочинскнефть», 2011. – 176 с.

12. Хохлова Т. Способность к командообразованию как профессионально значимый признак современного специалиста // Управление персоналом. - 2005. - № 20. – 86 с.

13. Фетискин Н.П. Социально-психологическая диагностика развития личности и малых групп. – М., 2002. – 100 с.

В настоящее время способность работать в профессиональной команде, обеспечивая ее сплочение, общение с коллегами или руководство, готовность брать ответственность за работу членов команды и за результат выполнения заданий, являются общими компетенциями в рамках ФГОС среднего профессионального образования. При подготовке будущих техников по профилю подготовки «Разработка и эксплуатация нефтяных и газовых месторождений» необходимо учитывать, что взаимодействие нефтяников в условиях сменной и вахтовой работы представляет собой командную деятельность, что подтверждается и мнением работодателей. Важным аспектом работы является необходимость знаний профессионального иностранного языка (немецкий, английский, французский) для работы с современным оборудованием в многонациональных коллективах. В этой связи формирование умений командного взаимодействия в сочетании с умениями межкультурного взаимодействия уже в учебном процессе колледжа является важным условием повышения конкурентоспособности выпускника.

Цель данного исследования. Представить условия, при которых профессионально ориентированное командное взаимодействие студентов в учебном процессе колледжа является фактором формирования профессиональной компетентности.

Актуальность. Работодатели высоко оценивают не только прочное овладение основами предстоящей профессиональной деятельности и высокий личностный потенциал будущего специалиста, но и достаточно высокий уровень сформированности умений работать в команде. По мнению Сергея Огановича Календжяна, доктора экономических наук, академика Международной академии организационных наук, декана факультета «Высшей школы корпоративного управления» АНХ при правительстве РФ, члена НТС ОАО «Газпром», умение работать в команде - существенная составляющая конкурентоспособности в современном мире, где высокий уровень коллективной работы ценится больше личных качеств индивидуума, пусть и выдающихся . Учитывая специфику предмета «Иностранный язык», в связи с интеграцией страны в мировое экономическое сообщество и единое образовательное пространство возникает потребность повышения эффективности обучения иностранным языкам в системе среднего профессионального образования. Современный специалист должен уметь получать информацию о новых технических достижениях разных стран и применять её в своей работе, использовать специальную литературу профессиональной направленности, вести беседу с иностранными партнерами не только на социально-бытовые, но и профессиональные темы. Таким образом, мы должны сформировать у будущих техников умения, характерные для командной работы, но при этом обучать еще и общению на иностранном языке.

Материалы. Опыт ведущих российских и зарубежных компаний показывает, что ключевую роль в них играют не отдельные личности или группы лиц, а сплоченные высокопрофессиональные структурные формирования - команды. Команды являются наиболее эффективной формой организации человеческих ресурсов, которые оценивают как «единственно значимое конкурентное преимущество организации в XXI веке» (Ф. Лютенс) .

В ряде сфер командная форма организации является основным или единственным типом организации технологического процесса и выполнения работ, и никаким выдающимся явлением не считается. Возьмем, например, деятельность судовых команд Морфлота, геологических экспедиций, вахтовых команд, команд бурильщиков нефти, команд врачей разных специальностей на сложных операциях, команд МЧС. То есть существует достаточно много сфер жизнедеятельности общества, где командная форма организации работ является технологически наиболее рациональной или даже единственно возможной. Это, как правило, области, где необходима дистанционно удаленная, или технологически замкнутая, или опасная для жизни работа автономных групп специалистов. В этих сферах командная форма организации не считается каким-либо особым отклонением от обычной практики. Там - команда и есть обычная практика организации работ. Так что никаких уникальных мер по дополнительному повышению мотивации здесь и не требуется, если все члены команды достаточно заинтересованы, чтобы остаться на своих местах и не уйти в другие области деятельности .

Уточним отличие бригады от команды. Бригада - это двое или более людей, работающих согласованно, но ставящих во главу угла достижение индивидуальных целей . Индивидуальные интересы участников выше интересов группы. Обычно во главе группы находится руководитель, задающий направление работ, распределяющий задачи и обеспечивающий достижение общей цели как суммы достижений индивидуальных целей участников группы.

Команда - это группа людей, работающих взаимозависимо друг от друга и ставящих во главу угла достижение общей цели . Интересы команды выше индивидуальных интересов участников. Участники команды разделяют взаимную ответственность. Руководитель команды зачастую является первым среди равных, а распределением задач и решением рабочих вопросов занимается вся команда. Кроме того, эффективность команды выше суммы эффективности каждого из ее участников, что является результатом проявления синергетического эффекта. Понятие «синергетического эффекта» подразумевает возрастание эффективности работы в результате интеграции усилий участников команд .

Умение работать в команде сегодня ценится работодателями чрезвычайно высоко. Работа в команде имеет множество плюсов как для компании, так и для личного роста и развития каждого работника. Как гласит поговорка, одна голова - хорошо, а две лучше, поэтому метод мозгового штурма, часто использующийся в командной работе, позволяет развить креативное мышление и выдать гораздо больше удачных идей, нежели каждый из членов команды мог бы придумать по отдельности. Считается, что все люди от природы делятся на одиночек и командных игроков, то есть изменить это положение нельзя, и кто-то просто не может научиться работать в команде. Но это глубокое заблуждение и не более чем стереотип. Человек может изменить все, что захочет, поэтому научиться быть частью команды возможно для всех и каждого, было бы желание .

Понятие «работа в команде» подразумевает следующие умения: быстро адаптироваться в новом коллективе и выполнять свою часть работы в общем ритме; налаживать конструктивный диалог практически с любым человеком; аргументированно убеждать коллег в правильности предлагаемого решения; признавать свои ошибки и принимать чужую точку зрения; делегировать полномочия; как руководить, так и подчиняться в зависимости от поставленной перед коллективом задачи; сдерживать любые амбиции и приходить на помощь коллегам; управлять своими эмоциями и абстрагироваться от личных симпатий или антипатий . В профессиях, которые по своему содержанию связаны с активным взаимодействием человека с другими людьми, в качестве стержневых выступают коммуникативные и организаторские способности, низкий уровень конфликтности личности, без которых не может быть обеспечен успех работы в команде .

Методы исследования. С целью формирования и развития командных умений у студентов на уроках иностранного языка мы используем производственные проблемные ситуации. Для оценки коммуникативных и организаторских склонностей студентов Бузулукского колледжа промышленности и транспорта была использована диагностика коммуникативных и организаторских склонностей, разработанная В.В. Синявским и Б.А. Федоришиным . По мнению А.М. Матюшкина, в рамках профессионального обучения проблемная ситуация должна разрабатываться в двух аспектах: общая подготовка (формирование общих знаний, умений, навыков поведения в условиях типовых проблемных ситуаций с использованием общекультурного их предметного содержания); специализированная подготовка (формирование профессиональных знаний, умений, навыков поведения в специфических проблемных ситуациях с использованием предметного содержания, характерного для данной профессии). Вероятно, возможен и комплексный подход - использование полупрофессиональных ситуаций в целях общей подготовки с постепенным переходом к ситуациям сугубо профессиональным .

Метод проблемных ситуаций является одним из методов проблемного обучения. Основу проблемного обучения составляет совокупность взаимосвязанных методов и средств, обеспечивающих возможности творческого участия обучаемых в процессе усвоения новых знаний, формирование у обучающихся умения гибко ориентироваться и адаптироваться в постоянно меняющихся жизненных ситуациях, самостоятельно приобретать недостающие знания для самореализации, развивать коммуникативные умения, на которых базируются умения работать в команде.

В основу данной концепции положена идея о развитии личности на базе формирования стремления к самосовершенствованию, принадлежащая выдающемуся русскому мыслителю А.А. Ухтомскому. Способ достижения цели выбран через формирование у обучающихся установок на самообразование, самовоспитание, саморегуляцию по Г.К. Селевко . Использованные в работе идеи относятся к деятельностно и личностно ориентированному обучению, которые пропагандируются в работах Е.С. Полат, Е.И. Пассова .

Любая проблема берет свое начало в проблемной ситуации: осознав возникшее затруднение как неразрешимое при данном уровне знаний, обучающийся проникается желанием найти выход из создавшейся ситуации посредством мышления, т.е. принимает проблему к решению. Использование технологии проблемного обучения в преподавании иностранных языков имеет свою специфику: студенты должны не только решить какую-либо проблему, но и подобрать языковые и речевые средства на иностранном языке, адекватные поставленной цели, а именно высказаться в защиту своей точки зрения . Важным условием эффективности проблемного обучения для активизации познавательной деятельности является факт «принятия» студентом проблемы как своей личной, т.е. переход проблемной ситуации в учебную проблему. У познавательной деятельности мотивом является познавательное для субъекта. Следовательно, каждый студент должен заинтересоваться предметом изучения, проблемная ситуация должна быть для него интересной, значимой, требующей решения, поэтому мы стараемся использовать проблемные ситуации, реально произошедшие на производстве

Результаты и их обсуждение. В опытно-экспериментальном исследовании участвовали 450 студентов. Экспериментально было установлено пять уровней коммуникативных и организаторских склонностей, присущих студентам в начале эксперимента (таблица 1).

Таблица 1

Как показало исследование, у испытуемых преобладает высокий уровень коммуникативных и организаторских склонностей. Однако при общении велика возможность возникновения конфликтов, поэтому мы провели исследование также и по определению уровня конфликтности личности. Был проведен тест «Уровень конфликтности личности», предложенный О.Н. Истратовой. Мы получили следующие результаты. Низкий уровень конфликтности был определен у 6% студентов, средний уровень конфликтности у 80% испытуемых, высокий уровень конфликтности у 13,3% человек и очень высокий уровень конфликтности у 0,7%.

Данные, полученные по этим тестам, с нашей точки зрения, носят противоречивый характер. При наличии высокого уровня коммуникативных и организаторских склонностей (43%; 44%) средний уровень конфликтности наблюдается у 80% испытуемых. Такой показатель, как средний уровень конфликтности, характерен для людей, стремящихся к руководству. В то же время при наличии нескольких лидеров в команде работоспособность значительно снижается. Поскольку студенты, будущие техники, должны быть готовы к выполнению различных ролей в рабочих командах, нашу задачу мы видим в том, чтобы студентам дать возможность освоить каждую из этих ролей и принять для себя наиболее подходящую. Приведем пример проблемной ситуации.

Краткое описание происшествия. В 10 часов 58 минут электрогазосварщики участка под руководством мастера и старшего механика участка начали проводить работы по замене задвижки приемного водовода агрегата № 1 на месторождении нефти. В составе работников были специалисты поставщиков оборудования (ФРГ), работники, проживающие в Оренбургской области (г. Бузулук). Звено спустилось под пол ниже «0» отметки машзала, не установив заглушку во фланцевом соединении водовода, идущего через задвижку к агрегату № 1. Начали производить резку трубы водовода (шов длиной 20 см), после чего из места реза произошел выход нефтесодержащей жидкости, и произошло возгорание в нижней части установки (под «0» отметкой машзала). Собственными силами работников участка, проводивших огневые работы, возгорание ликвидировать не удалось, была вызвана пожарная охрана. В 11 ч 30 мин пожарным подразделением пожар был локализован, в 11 ч 53 мин ликвидирован. В результате возгорания пострадали силовые кабели и кабели КИПиА, находящиеся в нижней части КНС-2 (под «0» отметкой) .

Используя предложенный лексический материал (электрогазосварщик - der Elektrogasshweisser, мастер - der Meister, задвижка - der Reigel, агрегат - das Aggregat, месторождение - die Erdölfelder, резка - das Schnitzwerk, труба - das Rohr, жидкость - die Flüssigkeit, возгорание - das Brennen, ликвидировать - liquidieren), фотографию места происшествия, объясните прибывшей команде пожарных и команде скорой помощи о реально сложившейся ситуации и о способах ее решения.

При разрешении данной производственной проблемной ситуации сложность заключалась в том, что в качестве языка общения был выбран немецкий язык, вынужденный для всех и для всех одинаково трудный. В ходе решения производственной проблемной ситуации не все понимали друг друга, поэтому при объяснении проблемы и организации ее решения студенты не только использовали технические термины на иностранном языке, но и объясняли ее вербально, при помощи жестов, схем и рисунков. Уровень конфликтности при решении данной проблемной ситуации был низким, результативность совместных действий высокая.

В исследовании нами было разработано и внедрено в учебный процесс методическое пособие, содержащее наборы проблемных ситуаций по профессионально ориентированной тематике с использованием иностранной профессиональной лексики. Систематическое и планомерное использование на занятиях иностранного языка, а также на интегрированных и бинарных уроках метода проблемных ситуаций в рамках дисциплин профессионального модуля позволило повысить уровень командного взаимодействия. Результаты приведены в таблице 2.

Таблица 2

Уровни коммуникативных и организаторских склонностей студентов на констатирующем этапе исследования

Студенты отмечали, что им значительно интереснее изучать как спецдициплины, так и осваивать иностранные языки. С помощью проблемных ситуаций оказалось возможно не только выявить индивидуальные наклонности каждого обучающегося; учить наблюдать, исследовать, активизировать мысленную деятельность, потому что нет готовых ответов на вопросы ни в одном учебнике; заинтересовать студентов в познании профессиональной деятельности; учить слушать и слышать друг друга, уважать мнение собеседника; учить жить по принципу взаимодействия команды: «Не согласен - возражай, возражаешь - предлагай, предлагаешь - действуй, действуя - учитывай мнения других».

Выводы. Определено, что выпускники колледжа все чаще работают в условиях вахтового метода, где взаимодействие носит командный характер, причем общение внутри команды-вахты может быть на различных языках. В целях профессионального развития студентов были проанализированы новые условия их профессиональной деятельности. В качестве материалов исследования выступили материалы анкетирования студентов. На основе анкет выявлены уровни коммуникативных и организаторских склонностей, уровень конфликтности личности. В целях организации учебного командного взаимодействия были разработаны и результативно использованы производственные проблемные ситуации, которые позволили сформировать и развить у студентов командные умения.

Рецензенты:

Кирьякова А.В., д.п.н., профессор, заведующий кафедрой общей и профессиональной педагогики ФГБОУ ВПО «Оренбургский государственный университет», г. Оренбург;

Каргапольцев С.М., д.п.н., профессор, профессор кафедры общей и профессиональной педагогики ФГБОУ ВПО «Оренбургский государственный университет», г. Оренбург.

Библиографическая ссылка

Васильева Ю.В., Белоновская И.Д. КОМАНДНОЕ ВЗАИМОДЕЙСТВИЕ КАК СРЕДСТВО ФОРМИРОВАНИЯ КОНКУРЕНТНОГО РЕСУРСА БУДУЩЕГО ТЕХНИКА // Современные проблемы науки и образования. – 2015. – № 3.;
URL: http://science-education.ru/ru/article/view?id=20260 (дата обращения: 01.02.2020). Предлагаем вашему вниманию журналы, издающиеся в издательстве «Академия Естествознания»

Тренинг эффективного командного взаимодействия

Цель : освоение навыков командного взаимодействия.

Задачи тренинга

• Продемонстрировать преимущества командной (совместной) работы,
• Осознать проблемные точки группового взаимодействия и научиться совместно вырабатывать способы их решения.
• Отработать навыки конструктивной совместной деятельности.
• Познакомить со способами взаимодействовия с другими участниками команды, используя приемы позитивной коммуникации.

Фазы тренинга:

1. Вводная фаза

Цель фазы : Знакомство участников друг с другом, с ведущими, а также с целями тренинга, правилами работы в группе.

Название упражнений : «Смысл моего имени», «Правила группы»

Время : 5 минут.

Необходимые материалы : Карточки для имен, булавки, фломастеры, лист с правилами.

2. Фаза контакта

Цель фазы : Установление благоприятного психологического климата в группе, разминка.

Название упражнений : Видеоролик «О важности команды», «Веселый счет», «Машина»

Время : 10-15 минут.

3. Фаза лабилизации

Цель фазы : Формирование активного рабочего настроя, диагностика психологической атмосферы в группе.

Название упражнений : «Вавилонская башня», «Властелины кольца».

Время : 10-15 минут.

Необходимые материалы : Ватман, фломастеры, карточки с индивидуальными заданиями.

4. Фаза обучения

Цель фазы : Отработка и овладение навыками, ведущими к сплочению группы, развитию умения взаимодействовать в команде.

Название упражнений : «Испорченный телефон»

Время : 10 минут.

Необходимые материалы : Карточки с заданием.

5.Заключительная фаза

Цель фазы : Подведение итогов, снятие напряжения

Название упражнений : «Круг», «Подарки группе».

Время : 10-15 минут.

Необходимые материалы : Веревка.

Общее время: 60 минут.

1. Упражнение «Смысл моего имени»

Цель : дать возможность участникам подчеркнуть свою индивидуальность.

Время : 5 минут.

Ресурсы : нарезанные листочки бумаги, фломастеры, булавки.

Ход упражнения : Ведущий предлагает познакомиться и совершить это следующим образом: всем участникам группы необходимо сделать визитные карточки со своим тренинговым именем. Каждый вправе взять себе любое имя, которым он хочет, чтобы его называли в группе: свое настоящее, игровое, имя литературного героя, имя-образ. Затем, когда визитки готовы, всем по очереди предлагается назвать свое имя, а потом рассказать историю его происхождения.

2. «Правила группы»

Время : 2 минуты.

Ресурсы : ватман с уже написанными правилами.

• Проявлять активность.
• Слушать друг друга, не перебивая.
• Говорить только от своего лица.
• Если информация адресована кому-то конкретно, то обращаться напрямую к этому человеку, а не говорить о нем в третьем лице
• Не распространять и не обсуждать за пределами тренинга то, что происходит на занятиях
• Избегать критики при выполнении упражнений, если возникает потребность что-то покритиковать - дождаться обсуждения
• В случае нежелания выполнять какое-либо упражнение участник имеет право отказаться, не объясняя причину этого, но он должен публично заявить о своем отказе.

3. Видеоролик «О важности команды»

4. Упражнение «Веселый счет»

Цель : снятие внутреннего напряжения участников, сплочение группы путем совместного и одновременного выполнения упражнения.

Ход упражнения : Ведущий называет какое-либо число, не превышающее количество человек в группе. Названное количество участников встает. В выполнении упражнения необходимо добиться синхронности, участники не должны совещаться.

: упражнение позволяет участникам почувствовать другого, понять его мысли с целью более эффективного выполнения задания.

Обсуждение : почему сначала не получалось выполнить задание? Что помогло в выполнении задания?

4. Упражнение «Машина»

Цель: развитие навыка работы в команде.
Материалы: не требуется.
Проведение: каждой команде предлагается построить воображаемую машину. Ее детали – это сами члены команды. Кто-то может быть боковой дверью или правым колесом. После чего оценивается работы каждой команды. Для усложнения упражнения, можно запретить общение во время постройки машины

Психологический смысл упражнения : координация совместных действий, распределение ролей в группе. Обсуждение: Трудно было выполнять задание ?

Что помогло при его выполнении?

5. Упражнение «Вавилонская башня»

Время : 15 минут.

Ресурсы : цветные маркеры, ватман, заготовленные заранее индивидуальные задания.

Ход упражнения : Участники делятся на 2 команды. Каждому члену команды дается индивидуальное задание. Индивидуальные задания: кратко прописаны на отдельных листах, каждый лист является строго конфиденциальным для одного участника. Например, «Башня должна иметь 10 этажей» – листок с такой надписью вручается одному участнику тренинга, он не имеет права никому его показывать, обязан сделать так, чтобы нарисованная совместно башня имела именно 10 этажей! Второе задание: «Вся башня имеет коричневый контур» – это задание для следующего участника. «Над башней развивается синий флаг», «В башне всего 6 окон» и т.д. Участникам запрещено разговаривать и вообще как-нибудь использовать голос.

Необходимо совместно нарисовать Вавилонскую башню. Время выполнения ограничено (5-7 минут).

Психологический смысл упражнения : В ходе упражнения участники учатся координировать свои действия, взаимодействовать в команде. Развиваются навыки невербального общения.

Обсуждение : Трудно ли было выполнять задание? Что показалось наиболее трудным? Успешно ли было взаимодействие в группах? Почему?

6. Упражнение «Властелины кольца». К кольцу диаметром 7-15 см. привязаны на равном расстоянии друг от друга 4 нитки длинной 1,5-2 м. Четыре участника становятся по кругу на расстоянии примерно 1,5 м друг от друга, и каждый из них берет в руки по одной нитке. Их задача – действуя синхронно, опустить кольцо точно на мишень – например, лежащую на полу монетку. Упражнение выполняется в двух вариантах:

1. Участники стоят с открытыми глазами и могут переговариваться между собой (разминочный вариант).

2. Участники закрывают глаза. За спиной каждого из них встает еще по одному человеку, которые смотрят на происходящее и подсказывают каждый своему подопечному, как двигать нитку, чтобы кольцо опустилось в нужном месте.

Смысл упражнения: обучение координации совместных действий, поиск способов коллективного решения необычной проблемы, а также обмену информацией при ограниченности средств для этого.

– Какие эмоции вы испытывали при выполнении этого упражнения?

– С какими трудностями столкнулись?

– Нашли ли вы общегрупповую тактику?

– Что нужно для успешного выполнения этого упражнения?

– Какие для себя вы сделали выводы?

7. Упражнение «Испорченный телефон»

Цель : обучение умению распределять роли в команде, сравнивать себя с другим участником по схожим признакам.

Время : 10 минут.

7. Упражнение “Испорченный телефон”

Цель : показать участникам важность активного слушания, важность задавания уточняющих вопросов.

Время : 5-8 минут.

Ресурсы: Карточки с заданием

Ход упражнения : Четверо членов команд выходят за дверь. Пятому ведущий предлагает запомнить и как можно точно передать информацию, одному из вышедших, тот в свою очередь передает следующему и т.д. Информация, который услышал последний участник, сравнивается с первоначальным текстом. Выигрывает та команда, которая более точно передаст текст.

Содержание текста, вариант №2 : Иван Петрович уехал в банк и сказал, что вернется к 11 часам. Если он к этому времени не вернется, то совещание работников фирмы будет проводиться в 13 часов в кабинете 245. Если же он вернется в 12 часов, то совещание состоится в 12 часов в его кабинете. Всем работникам быть в готовности к обсуждению вопросов рентабельности фирмы.

Психологический смысл упражнения : Упражнение позволяет очень хорошо показать искажения информации в процессе коммуникации и органично перейти к разговору об эффективном общении.

8. Упражнение «Построение круга»

Время : 10 минут.

Описание упражнения : Участники закрывают глаза и начинают хаотично перемещаться по помещению (можно при этом издавать гудение, как потревоженные пчелы; это позволяет избежать разговоров, создающих помехи в выполнении упражнения). По условному сигналу ведущего все останавливаются в тех положениях, где их застал сигнал, после чего пытаются встать в круг, не открывая глаз и не переговариваясь, можно только трогать друг друга руками. Когда все занимают свои места и останавливаются, ведущий подает повторный условный сигнал, по которому участники открывают глаза. Как правило, построить идеально ровный круг не удается.

Данное упражнение создает очень хорошие условия для наблюдения ведущего за стилями поведения участников. Кроме того, его можно использовать для экспресс-диагностики групповой сплоченности.

Психологический смысл упражнения : Упражнение направлено на развитие навыков координации совместных действий, сплочение группы. Кроме того, оно позволяет развивать навыки невербального общения и саморегуляции.

Обсуждение : Что дает эта игра? Почему идеальный круг не получался сразу? Нужно дать понять участникам, что в этом упражнении важна общая согласованность их действий.

14. Упражнение «Подарок»

Цель : положительное завершение тренинга, рефлексия.

Время : 3-5 минут.

Описание упражнения : Ведущий: «Давайте подумаем, что мы могли бы подарить Вашей группе, чтобы взаимодействие в ней стало еще эффективнее, а отношения в ней – более сплоченными? Давайте скажем, что каждый из нас дарит группе. Я, например, дарю вам оптимизм и взаимное доверие». Далее каждый из участников высказывается, что он хотел бы подарить группе. «Давайте наградим себя за успешное плавание аплодисментами!»

Психологический смысл упражнения : Ритуал, позволяющий завершить тренинг красиво и на положительной эмоциональной ноте.

Обсуждение : «Наш тренинг подошел к завершению. Хочу спросить у Вас, что нового вы сегодня узнали? Что полезного вынесли для себя, для группы?

Ну вот, все подарки подарены, игры пройдены, слова сказаны. Вы все были активны, слаженно работали в команде. Не забывайте, что Вы – единое целое, каждый из Вас – важная и необходимая, уникальная часть этого целого! Вместе Вы – сила! Спасибо всем за участие!»

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

«Ключевая роль в командном взаимодействии»

команда человек группа сотрудник

Часто талантливые люди теряют возможность реализовать себя. Бывает и наоборот: люди с незначительными способностями достигают больших успехов в карьере. Отчего так происходит? Этот вопрос изучал создатель теории командных ролей доктор Р.М. Белбин, бывший психолог и лектор, чья система подбора и создания команд с учетом соблюдения баланса сильных сторон и «допустимых слабостей» участников стала стандартом в бизнесе.

Энергичный, обладающий широким кругозором человек, фонтанирующий идеями в свои семьдесят с лишком, Рэймонд Мередит Белбин в начале пути изучал античных классиков в Клэр-колледже Кембриджского университета и лишь в последний год учебы переключился на экспериментальную психологию. Он изучал проблемы, связанные с наймом и профессиональным развитием сотрудников старшего возраста. Степень магистра и докторскую степень в 1952 году Р. М. Белбин получил в области геронтологии. Позднее он работал в Организации экономического сотрудничества и развития (OECD) в Париже как консультант по развитию метода «ведомого открытия» -- метода обучения старших работников новым навыкам. Этот метод был применен на практике в проектах, спонсированных OECD в Великобритании, США, Австрии и Швеции, и описан в книге «Проблемы переподготовки взрослых» («Problems in Adult Retraining», 1972)» написанной в соавторстве с женой -- Юнис.

Система формирования команд Р. М. Белбина зародилась в 1967 году в совместной с Колледжем менеджмента Хенли исследовательской программе и развилась в эффективное учение. Открыв, что чем больше вклад команды в работу и важнее ее роль, тем лучше она работает, Белбин разработал психометрические тесты для оценки возможного вклада каждого участника. Эти тесты сегодня широко распространены и используются при наборе персонала старшего возраста .

Р.М. Белбин считает, что каждому человеку свойственна склонность к выбору в группе определенной роли, но отмечает и тот факт, что существуют люди, успешно справляющиеся с несколькими ролевыми функциями, комбинируя их в различных сочетаниях. Очевидно, что именно такая ролевая гибкость делает этих людей особенно привлекательными партнерами для других. Также Р.М. Белбин упоминает о том, что существует категория людей, «не вписывающихся» ни в одну из выявленных им ролей. Эти люди, по его наблюдениям, чаще снижают потенциал группы, вместо того, чтобы его повышать. По результатам исследований Р.М.белбина, доля таких людей, в общем числе опрошенных оказалась довольно высокой - около 30% .

Что же включает в себя характеристика основополагающего понятия описанной выше системы? Термин «командная роль» характеризует особенности поведения и взаимодействия человека на работе. Также немаловажным моментом является то, что в практических целях необходимо разграничить командную и функциональную роль человека, понимая, что функциональная роль относится к служебным (формализованным) обязанностям, которые должен выполнять человек, обладая необходимыми техническими навыками и опытом. Говоря более простым языком, функциональные роли относятся к нашим должностным обязанностям и охватывают наши навыки и умения, знания и опыт. Командные же роли отражают способ, с помощью которого мы выполняем свою работу. Командная роль также определяется нашими врожденными и приобретенными личными качествами.

Возвращаясь к основному источнику, Белбин рассматривает команду как взаимодействие 9 типов ролей. Каждая из этих ролей имеет тенденцию определенным образом вести себя, вносить свой вклад в результат и взаимодействовать с другими членами команды.

Диагностика Белбина позволяет выявить сильные и слабые стороны сотрудника с точки зрения командных ролей и предлагает использовать в рабочем контексте именно те качества, которые наиболее охотно проявляются, и на которые человек сам полагается с уверенностью. Слабыми сторонами и качествами, которые проявляются неуверенно, рекомендуется управлять, то есть формировать грамотную систему делегирования выполнения соответствующих командных ролей другим участникам или отказываться от их выполнения, чтобы избежать провалов, грубых ошибок или невыполнения работы .

Роль конкретного участника определяется его вкладом в работу команды и взаимоотношениями между участниками команды. Существуют два принципа, в соответствии с которыми происходит распределение ролей в команде: принцип компетентности и принцип предпочтения.

Принцип компетентности утверждает, что эффективным можно считать такое распределение ролей, при котором ответственность каждой роли не превышает умений члена команды, которому эта роль досталась. Члены команды будут отдавать большее предпочтение тем целевым ролям, которые больше соответствуют их индивидуальным потребностям. Хотя и с временными ролями они могут справляться эффективно.

Принцип предпочтения основывается на том, что эффективным может считаться такое распределение целевых ролей, при котором как можно большее число членов команды выполняют те роли, которые они сами предпочитают.

Иными словами, член команды, который идеально подходит для целевой роли, сам может предпочитать другую роль. Такая ситуация потенциально грозит конфликтом, который может привести к снижению продуктивности члена команды, к нарушению взаимодействия между членами команды. Может начаться внутренняя конкуренция и часть продуктивной рабочей энергии будет потрачена впустую. Поэтому, руководитель команды должен при распределении/выборе ролей стремиться к балансу между этими двумя принципами .

Как и было отмечено выше, Белбин выделяет в своих работах 9 типов ролей, а именно:

1. Председатель (Координатор, Coordinator). Поощряющий и поддерживающий тип. Склонен доверять людям и принимать их такими, какие они есть, без проявления ревности или подозрительности. Председатель -- это сильное доминирование и преданность групповым целям. Стиль руководства командой Председателя -- радушно принимать вносимые вклады в деятельность команды и оценивать их в соответствии с целями команды. Зрелый, уверенный, самодисциплинированный. Спокойный, несуетливый. Умеет четко формулировать цели, продвигает решения, делегирует полномочия. Организует работу команды и использование ресурсов в соответствии с групповыми целями. Имеет ясное представление о сильных и слабых сторонах команды и максимально использует потенциал каждого члена команды. Председатель может не обладать блестящим интеллектом, но он хорошо руководит людьми. Идеальный Председатель выглядит как хороший менеджер, то есть человек, знающий как использовать ресурсы, исключительно адаптивный при общении с людьми, но в то же время никогда не теряющий своего контроля над ситуацией и своей способности принимать самостоятельные решения, основанные на собственной оценке того, что необходимо на практике. Председатель -- это хороший лидер для сбалансированной по своему составу команды, перед которой стоят сложные и многогранные проблемы, требующие эффективного распределения ролей внутри команды.

2. Формирователь (Приводящий в действие, Shaper). Предпринимательский тип. Формирователи всегда выступают как побудители к действию, и если команда склонна к бездействию или самодовольству, то присутствие Формирователя выведет ее из этого состояния. Такой лидер -- динамичный, бросает вызов, оказывает давление. Стиль руководства Формирователя -- оспаривать, мотивировать, достигать. Это более индивидуалистичный, чем Председатель тип лидера, который подталкивает людей к действиям и, увлекая их за собой, столь же часто приводит команду к неудаче, как и к успеху. Его мужество и энергия позволяют преодолевать трудности. Формирователи по многим параметрам являются антиподами Коллективистов. Ненавидят проигрыши, склонны к провокациям, раздражению и нетерпению. Характеризуются высокой самооценкой, склонностью к фрустрации, общительностью и подозрительным отношением к людям. Это экстраверты, побуждаемые к действиям требованиями внешней среды. Как лидеры они хороши для уже сработанной команды, которая в своей работе столкнулась со сложным, внешним, либо внутренним препятствием. Как менеджеры Формирователи процветают в ситуациях, характеризующихся "политической сложностью", сдерживающей движение вперед.

3. Мыслитель (Plant). Интровертивный тип генератора идей. Изобретателен, обладает богатым воображением -- человек с идеями, умеющий решать нестандартные проблемы. Как правило, Мыслители действуют в одиночку, сидя в своем углу и обдумывая различные варианты. Обладают высоким интеллектуальным уровнем и очень высоким показателем креативности. Это яркие представители интеллектуалов-одиночек, и они часто воспринимаются членами команды как не слишком коммуникабельные. Им свойственна прямота и честность в общении. Стиль Мыслителя -- привносить инновационные идеи в работу команды и ее цели. Он склонен "витать в облаках" и игнорировать детали или протокол. Чем более успешно Мыслители осуществляют свою роль в команде, тем меньше их поведение похоже на привычную модель поведения менеджера. В мире организаций Мыслители не слишком процветают, и их менеджерская карьера редко бывает блестящей. Как правило, они очень способны и умелы, что приводит к тому, что в большинстве случаев они становятся техническими специалистами, а не занимают высокие управленческие посты. Мыслители чаще встречаются в новых, только формирующихся компаниях, поскольку по складу своему они, скорее предприниматели, чем менеджеры.

4. Оценщик (Monitor-Evaluator). Рассудителен, проницателен, обладает стратегическим мышлением. Видит все альтернативы, все взвешивает -- инспектор. Оценщик объективен при анализе проблем и оценке идей. Редко охваченный энтузиазмом, он защищает команду от принятия импульсивных, отчаянных решений. Представители этой роли ярко не проявляют себя в команде до тех пор, пока не приходит время принятия важных решений. При этом члены команды, предлагающие идеи (Мыслитель и Разведчик) редко являются теми людьми, которые способны оценить выгоду от своих идей и их последствия. Представители этой роли отличаются высоким интеллектуальным уровнем, высокими показателями критичности мышления, особенно это касается их способности выдвигать контраргументы. Оценщики достаточно медлительны в своих рассуждениях и всегда предпочитают все тщательно обдумывать. Оценщикам может не хватать вдохновения или способности мотивировать других. Окружающими они могут восприниматься как сухие, несколько занудные и порой чересчур критичные люди. Многие даже удивляются, как представители этой категории вообще становятся менеджерами. Тем не менее, Оценщики нередко занимают высокие стратегические посты в организациях.

5. Исполнитель (Implementer). Основным качеством Исполнителей является дисциплинированность; другие же природные способности или интеллект почти всегда в их случае вторичны. Стиль исполнителя в команде организация работ. Исполнители надежны, консервативны и эффективны. Они обладают внутренней стабильностью и низким уровнем беспокойства. Работают преимущественно на команду, а не ради удовлетворения собственных интересов. Умеют реализовать идеи в практических действиях. Исполнители принимают поставленные перед ними цели, которые становятся частью их морального кодекса, и придерживаются их при выполнении работ. Они систематически составляют планы и выполняют их. Очень эффективные организаторы и администраторы. Они могут иметь недостаток гибкости и не любят непроверенные идеи. В крупных, хорошо структурированных организациях карьера таких людей обычно складывается очень успешно. Успех и признание приходят к Исполнителям со временем в результате того, что они систематически делают ту работу, которую необходимо делать, даже если она не отвечает их внутренним интересам или не приносит удовольствия.

6. Разведчик (Исследователь ресурсов, Resource Investigator). Экстравертивный тип генератора идей. Энтузиаст, общителен. Это еще один член команды, ориентированный на предложение новых идей. Однако, способ генерации идей Разведчиками и сам характер предлагаемых ими идей отличны от мыслителей. Они склонны не столько сами предлагать оригинальные идеи, сколько "подбирать" фрагменты идей окружающих и развивать их. Разведчики особо искусны в изучении ресурсов за пределами команды. Стиль построения команды разведчика -- создать сеть и собирать полезные ресурсы для команды. При средних показателях интеллектуального уровня и креативности, они общительны, любознательны и социально ориентированы. Благодаря этим качествам и умению использовать ресурсы Разведчики легче, чем Мыслители интегрируются в команду. При умелом руководстве лидера команды Мыслитель и Разведчик могут успешно сосуществовать вместе, не покушаясь на территорию друг друга и внося каждый свой вклад в предложение новых идей.

7. Коллективист (Team Worker). Мягкий, восприимчивый, дипломатичный. Умеет слушать, предотвращает трения членов команды -- чувствителен по отношению и к индивидам, и к ситуациям. Коллективист играет ориентированную на отношения, поддерживающую роль в команде. Если в команде есть сложные в общении люди, то Коллективисты способны оказать мягкое воздействие на ситуацию и предотвратить потенциальные конфликты, тем самым оказывая помощь формальному лидеру команды в выполнении поставленной задачи. Коллективист может быть нерешителен в момент кризиса. Представители этого типа нередко встречаются среди высшего руководства организаций. Из них получаются отличные наставники молодых менеджеров.

8. Доводчик (Completer-Finisher). Старателен и добросовестен. Ищет ошибки и упущения. Контролирует сроки выполнения поручений. Как правило, об успехе команды судят по окончательным результатам ее работы. При этом многие люди почти патологически не могут довести начатое ими до конца, и умение завершать начатое является достаточно редким качеством. Доводчики -- это люди обладающие этим даром в полной мере. Их отличает внимание к деталям и умение держать в голове запланированное, обеспечивая чтобы ничего не упускалось и все детали плана были доведены до завершения. Они предпочитают постоянные усилия, согласованность и последовательность действий "кавалерийским атакам". Они ориентированы на выполнение обязательств и меньше интересуются эффектным и громким успехом. Склонность к достижению совершенства во всем, за что они берутся, и непреклонность в достижении намеченного -- их непременные качества. К их слабым сторонам следует отнести недостаточную гибкость, в результате чего они порой тратят слишком много сил на достижение поставленных целей, которые при изменившихся обстоятельствах оказываются недостижимыми.

9. Специалист (Specialist). Это посвященные личности, которые гордятся приобретенными техническими навыками и умениями в узкой области. Их приоритетами являются предоставление профессиональных услуг, содействие и продвижение в своей сфере деятельности. Проявляя профессионализм в своем предмете, они редко интересуются делами других. Возможно, они станут экспертами, следуя своим стандартам и работая над узким кругом специфических проблем. Вообще, немного людей, беззаветно преданных своему делу и стремящихся стать первоклассными специалистами. Специалисты играют свою специфическую роль в команде, благодаря своим редкостным навыкам, на которых и базируется сервис или производство компании. Будучи руководителями, они пользуются уважением, так как знают намного больше о своем предмете, чем кто-либо еще и обычно вынуждены принимать решение, опираясь на свой глубокий опыт .

Своеобразие личности достигается спецификой набора личностных качеств в структуре характера человека (в нашем случае набора командных ролей). Следует различать удачно сочетаемые пары командных ролей в личности, необычные комбинации и плохо сочетаемые роли. Наличие сильной дополнительной роли в структуре личности человека расширяет его рабочий репертуар, разнообразит типы решаемых задач. Также имеет большое значение иерархия командных ролей в паре, т.е. что является ведущим, а что дополнительным. В одном направлении, например, Генератор Идей/Аналитик комбинация удачная, в другом направлении (инверсия ролей) Аналитик/Генератор Идей - деструктивна, приводит к чрезмерной рассудительности и бездействию.

Удачно сочетаемые пары командных ролей. Это пары ролей, которые усиливают друг друга, нивелируют свои недостатки.

Например, Мотиватор/Реализатор Дополнительная роль Реализатора привносит в деятельность практическую эффективность, помимо стремления к завершению намеченных дел. Обладатель этой пары проецирует имидж человека действия и является идеальным для руководителя производственной сферы.

Генератор Идей/Аналитик - отличается высоким интеллектом, а также творческой личностью, способной принимать удачные решения. Аналитик действует как катализатор. Такой человек идеально подходит для разработки планов и стратегий, которые дадут большую прибыль в долгосрочной перспективе.

Аналитик/Мотиватор. Дополнительная роль Мотиватора привносит в поведение личности целеустремленность и упорство, Неторопливо и размеренно, «железной рукой» происходит претворение в жизнь лучших решений. Комбинация может считаться хорошей для руководителей тех групп, которые нацелены на реализацию инновационных решений. Данный типаж может хорошо взаимодействовать с профессионалами, одаренными личностями в производственных вопросах. Человеческие отношения на работе месте относятся к разряду табу (запретов) - это уязвимая зона.

Реализатор/Вдохновитель - практическая эффективность в сочетании с мягкостью, уступчивостью, умением слушать и сопереживать. Хорошая комбинация для руководителей небольших коллективов, направленных на решения социально-ориентированных задач. Обладатель этой пары проецирует имидж человека ориентированного на клиента.

Плохо сочетаемые командные роли в профиле личности. Такие комбинации являются источником внутренней конфликтности человека и быстро его невротизируют. Внешне поведение отличается непоследовательностью и противоречивостью, усиливаются не столько положительные характеристики каждой командной роли, сколько недостатки. Возникновение таких комбинаций в человеческой личности обусловлено тем, что изначально слабую командную роль начинают активно развивать. Чаще всего такое неэффективное решение продиктовано внешней средой: характером исполняемой должности, родительским давлением на ребенка в плане профориентации. Это не является лучшим решением. Такие комбинации в паре скорее стимулируют разлад в окружении, чем позитив.

Контролер/Исследователь ресурсов - суетливость и ограниченность в сочетании с небрежностью и чудаковатостью. Вспоминается случай похожего типажа, исполняющего должность руководителя отдела продаж. От бестолковой его деятельности страдал не только подчиненный персонал, но и ухудшались финансовые показатели компании. Придирчивость вкупе с небрежностью в юридических документах, отсутствие систематического контроля деятельности подчиненных, хаотичность в действиях - вот неполный набор поведенческих характеристик. И компания терпела такое управление 1,5 года, пока на очередной аттестации собственник компании (родственник нашего героя) воочию не увидел всего этого.

Генератор Идей/Исследователь Ресурсов (ГИ/ИР) - дополнительная роль ИР способна увести владельца в сторону от выработанного ГИ способа решения проблем и принятия решения. Решения могут попахивать авантюризмом и приводить к опрометчивым поступкам.

Необычные комбинации. Данные комбинации встречаются реже и менее характерны. Они предлагают ее владельцу не только особые возможности, но и представляют определенную опасность. В команде такому представителю нужен другой человек, который бы нивелировал ущерб от недостатков.

Генератор Идей/Специалист (ГИ/СП) - одаренный профессионал в узкой области. С одной стороны комбинация пары придает ее владельцу признак гениальности, а с другой стороны, из-за склонности ГИ к всестороннему подходу исследуемого вопроса, реализация идеи будет постоянно затягиваться из-за новых вводных (СП не сможет укладываться в строго отведенные временные рамки).

Мотиватор/Вдохновитель - человек с талантом дипломата и энергичной движущей силой является неоспоримым приобретением для любой организации. Однако, существует риск, что люди будут путаться в отношении его истинной роли, что приведет к потере доверия. Имеется еще одна опасность, напористость Мотиватора будет подрываться нерешительностью Вдохновителя .

Резюмируя сказанное, можно сказать, что внимание к профилю командных ролей является далеко не бесполезным делом. В условиях интенсификации деятельности это может быть сильнейшим человеческим ресурсом в борьбе за эффективность и экономию.

Белбин утверждает, что в современном бизнесе командные роли должны выйти на первый план в сфере управления персоналом. Ролевой подход он считает более перспективным, чем компетентностный.

«Люди с ясным профилем командной роли <...> разрабатывают стратегию действий не только в любимых областях, но и в тех сферах деятельности, которые изначально считались неподходящими для них», -- утверждает исследователь. В своей книге сотрудников, подходящих на позицию по компетенциям, Белбин называет «пригодными», а подходящими в соответствии с командной ролью -- «приемлемыми». Ведь практика показала, что приемлемые, но непригодные кандидаты работают на удивление хорошо. Если им обеспечат должную поддержку, в будущем они смогут идеально соответствовать своей должности.

Однако компании все еще достаточно редко пользуются методикой Белбина. Причина, возможно, заключается в том, что она сложна в применении. Тем не менее, ее автор и его сторонники убеждены, что за командными ролями -- будущее.

Размещено на Allbest.ur

Подобные документы

Проявление эффективного поведения сотрудников организации. Подходы к решению данной проблемы. Основные типы поведения человека и его качества: объективность индивидуума, склонность к доминированию, честолюбивость, социальность. Характеристики личности.

презентация , добавлен 14.10.2013


Описание модели взаимодействия человека и организационного окружения. Способы разрешения ролевых конфликтов. Особенности восприятия индивидом окружения. Рассмотрение критериальной основы поведения личности. Характеристика индивидуальности человека.

реферат , добавлен 21.10.2010


Учет и использование в работе менеджера и в управлении организационным поведением основных психологических характеристик личности. Общие положения о природе человека и организаций, модели организационного поведения сотрудников, профессиональные кризисы.

курсовая работа , добавлен 07.06.2010


Изучение основ поведения личности. Исследование основополагающих начал поведения человека. Популярная модель личности Майерс-Бриггс. Модели трудового поведения и методы управления людьми в организации. Закон Йеркса-Додсона. Критериальная база человека.

курсовая работа , добавлен 09.01.2017


Психологические характеристики личности, их использование в управлении организацией. Мотивы, побуждающие человека к труду. Модели организационного поведения сотрудников и их профессиональные кризисы. Виды самомотивации и структура самосознания личности.

курсовая работа , добавлен 19.12.2014


Индивидуальные особенности человека и их роль в современном менеджменте. Факторы и природные свойства, характеризующие поведение личности. Оценка деловых, профессиональных, лидерских и иных качеств работников; совершенствование методов управления.

курсовая работа , добавлен 30.11.2010


Анализ особенностей поведения человека в организации. Сущность взаимодействия личности и группы. Изучение коллективного поведения в аспекте современного менеджмента. Взаимодействие и регулирование поведения личности и коллектива в системе менеджмента.

курсовая работа , добавлен 01.12.2015


Понятие и виды стилей руководства в организационном поведении, критерии их эффективности. Анализ стиля взаимодействия сотрудников в коллективе и оценка эффективности существующего стиля работы предприятия. Анализ факторов поведения работников в группе.

дипломная работа , добавлен 08.12.2010


Психологическая сущность и механизм формирования мотивационной сферы человека. Направленность в психологической структуре личности. Эмпирическое исследование взаимосвязи мотивации трудовой деятельности и направленности личности сотрудников автосалона.

дипломная работа , добавлен 19.03.2011


Изучение влияния личностных характеристик и организационного окружения на поведение человека. Ожидания человека и организационного окружения, адаптация. Система ценностей, как ядро личности. Типы поведения человека в организации, научение поведению.