سیستم های لجستیک تولید فشار و کشش. تحلیل مقایسه ای سیستم های لجستیک تولید کشش و فشار

روش های تدارکات

مزایا و معایب روش های اصلی تدارکات

مزایای روش	معایب روش
برای خرید عمده
1. سهولت کاغذبازی 2. تحویل تضمینی کل دسته 3. افزایش تخفیفات تجاری	1. تقاضای زیاد برای فضای ذخیره سازی 2. گردش سرمایه آهسته 3. افزایش هزینه های ذخیره سازی
با خریدهای منظم در تعداد کم
1. گردش سرمایه تسریع شده 2. صرفه جویی در فضای ذخیره سازی سفارش برای کل تحویل	1. امکان سفارش مازاد بر تعداد کالا 2. نیاز به پرداخت هزینه کل مقدار کالا در سفارش
پس از دریافت کالا در صورت نیاز
ویژگی های این روش: مقدار کالا به طور تقریبی تعیین می شود، فقط مقدار کالای تحویلی پرداخت می شود، قبل از اجرای هر سفارش، تامین کنندگان با خریدار تماس می گیرند. 1. فقدان تعهدات قطعی برای خرید مقدار معینی از کالا 2. حداقل کار روی کاغذبازی
هنگام خرید با تحویل فوری
با این روش، کالاهای کم استفاده خریداری می شود - کالاها در صورت نیاز سفارش داده می شوند و از انبارهای تامین کنندگان خارج می شوند.	1. افزایش هزینه های مرتبط با نیاز به مستندات دقیق برای هر سفارش 2. اندازه های کوچکسفارشات 3. بسیاری از تامین کنندگان
با خرید روزانه طبق برگه های نقل قول
هنگام استفاده از این روش خرید، کالاهای ارزان و سریع مصرف می شود. برگه های نقل قول به صورت روزانه (ماهانه) جمع آوری می شود و شامل اطلاعاتی در مورد است لیست کاملکالا، مقدار مورد نیاز و موجود کالا
نقل قول - مشخص کردن یک نسبت خاص
1. تسریع گردش سرمایه 2. کاهش هزینه انبارداری و انبارداری 3. به موقع بودن تحویل

لجستیک تولید- مدیریت جریان اطلاعات و مواد مرتبط در چرخه تکنولوژیکی تولید، تضمین عرضه به موقع محصولات و ارائه خدمات با حداقل هزینه.

هدف: بهینه سازی جریان منابع مادی و کار در حال انجام در چرخه تولید و فناوری، پوشش حرکت از انبار عرضه به انبار فروش محصول نهایی از طریق تغییر کیفی در ویژگی ها.

وظایف:

1. حفظ سطوح تمام ذخایر منابع مادی، کارهای در حال انجام و کالاهای نهایی

2. پشتیبانی از عملکرد مجتمع حمل و نقل و انبار درون تولیدی

3. تعیین و بهینه سازی زمان چرخه تولید

4. تعیین هزینه های لجستیک عملیاتی در تولید محصولات نهایی

5. انتخاب اطلاعات داخلی و سیستم کنترل جریان های داخلی

6. بازیافت زباله و استفاده بهینه از منابع مواد ثانویه، کاهش تلفات ناشی از نقص در تولید

7. اطمینان از انعطاف پذیری سیستم های لجستیک تولید

انعطاف پذیری کیفیت ظرفیت تولیدی انعطاف پذیری کمی

پرسنل خدمات جهانی ذخیره تجهیزات

اتوماسیون ماشین انعطاف پذیر ذخیره نیروی کار

14. سیستم های لجستیک تولید فشار: MRPمن MRP II.

سیستم فشار

MRP(برنامه ریزی نیازمندی های مواد) – سیستم خودکاربرنامه ریزی نیازهای تولید به منابع مادی لازم.

اهداف:

1. ارضای نیاز به مواد، اجزاء و محصولات برای برنامه ریزی تولید و تحویل به مصرف کنندگان

2. سطح موجودی پایین را حفظ کنید

3. برنامه ریزی عملیات تولید

عملیات اساسی:

1. تقاضای ناخالص (برای مواد، با در نظر گرفتن مشخصات و برنامه تولید)

2. نیاز خالص (مواد شامل سهام فعلی و سفارشات باز) = نیاز ناخالص - موجودی موجود - سهام سفارش داده شده

3. زمان قرار دادن سفارش

4. حقایق اضافی: تخفیف ها، حداقل سطح سهام، تغییرات زمان تحویل

مزایای:

¾ MRP بر اساس نیازهای آینده عمل می کند، نه نیازهای گذشته

¾ کاهش حجم سهام، یعنی صرفه جویی در امور مالی، فضا، پرسنل و غیره.

¾ نرخ گردش موجودی را افزایش دهید

¾ بدون تاخیر ناشی از کمبود مواد

¾ کاهش تعداد سفارشات فوری

¾ استفاده از داده های MRP برای برنامه ریزی سایر عملیات

ایرادات:

¾ حجم زیاد اطلاعات و محاسبات لازم

¾ انعطاف پذیری کم به شما اجازه نمی دهد به سرعت به تغییرات خارجی پاسخ دهید

¾ در دسترس بودن سیستم های کنترل پیچیده

¾ اندازه سفارش ممکن است کارآمد نباشد

MRP II(اصلاح MRP) یک سیستم برنامه ریزی منابع تولید است که به شما امکان می دهد الزامات را نه تنها برای مواد، بلکه برای سایر منابع نیز برنامه ریزی کنید: کارمندان، تجهیزات، امکانات، امور مالی و غیره.

15. سیستم های لجستیک تولید کششی: "در زمان" و KANBAN.

سیستم کشش

درست سر وقت- ایده اصلی این مفهوم به شرح زیر است: اگر برنامه تولید از قبل تعیین شده باشد، می توان حرکت جریان مواد را به گونه ای سازماندهی کرد که همه مواد، اجزاء و محصولات نیمه تمام به مقدار مورد نیاز برسند. مقدار، در مکان مناسب و دقیقا در زمان مقرر برای تولید، مونتاژ یا فروش محصولات نهایی. در عین حال، سهام ایمنی که وجه نقد شرکت را مسدود می کند، مورد نیاز نیست.

مفهوم به موقع شامل موارد زیر است اجزاء :

1. تسطیح تولید.

2. در محل کار سفارش دهید.

3. تولید در دسته های کوچک.

4. کاهش زمان تغییر.

5. تعمیر و نگهداری پیشگیرانه انتها به انتها.

6. کنترل کیفیت پایان به پایان.

7. تحت سیستم به موقع خرید کنید.

8. خطوط تولید متعادل.

9. تولید انعطاف پذیر.

10. فعالیت های گروهی کوچک.

11. آموزش کارکنان تحت سیستم به موقع در جلسات کوتاه (چند ساعت در هفته) برای جلوگیری از اضافه بار اطلاعات انجام می شود.

شرایط لازم اجرای مفهوم JI T:

1. در دسترس بودن تامین کنندگان قابل اعتماد در سیستم اقتصادی.

2. استفاده از سیستم ها برای تبادل اطلاعات در مورد MPs مورد نیاز، به عنوان مثال، kanban برای JIT.

3. سرعت بالای تحویل فیزیکی MR، از جمله با کاهش زمان ذخیره سازی میانی و انتظار برای پردازش محموله.

4. اطلاعات دقیق در مورد وضعیت فعلی تولید، پیش بینی های دقیق برای آینده نزدیک. برای این کار هنگام سازماندهی و مدیریت فرآیندهای تولید باید از سیستم های مخابراتی قابل اعتماد و پشتیبانی اطلاعاتی و رایانه ای استفاده شود.

مزایای اصلی فناوری های به موقع، توضیح کاربرد گسترده آنها در عمل لجستیک عبارتند از:

1. سطح پایینذخایر منابع مادی و محصولات نهایی.

2. کاهش مناطق تولید.

3. بهبود کیفیت محصولات، کاهش عیوب و دوباره کاری.

4. کاهش زمان تولید.

5. افزایش انعطاف پذیری در هنگام تغییر دامنه محصولات.

6. جریان تولید صاف با شکست های نادر ناشی از مشکلات کیفیت. بیشتر زمان کوتاهآماده سازی فرآیند تولید؛ کارگران چند ماهه که می توانند به یکدیگر کمک کنند یا جایگزین یکدیگر شوند.

7. کارایی بالا و کارایی تجهیزات.

8. مشارکت کارگران در حل مشکلات تولید.

9. ارتباط خوب با تامین کنندگان.

10. کارهای غیر تولیدی کمتر مانند انبارداری و جابجایی مواد.

کانبان- سیستم کنترل جریان در تولید از نوع کششی. در سال 1972 توسعه یافته است در کارخانه تویوتا موتورز. " کانبان"(ژاپنی) - کارت، برچسب.

اصل سیستم های کانبان:

تمام بخش های تولید فقط به مقدار و زمان لازم برای انجام سفارش داده شده توسط بخش مصرف، منابع مادی را تامین می کنند.

انواع کارت کانبان:

1. سفید (کارت جابجایی) - خطاب به راننده حمل و نقل

2. مشکی (کارت تولید) - خطاب به کارگر و حاوی دستور تولید است.

چرخه کاری سیستم های کانبان:

بگذارید 2 کارگاه برگزار شود. فروشگاه 1 از قطعات A استفاده می کند و قطعات B را تولید می کند. فروشگاه 2 از قطعات B استفاده می کند و قطعات C را تولید می کند.

کارگاه 1 ب کارگاه 2 ج

در ورودی فروشگاه 1 و مغازه 2 ظروف با محصولات A و B با کارت های سفید کانبان متصل است. در خروجی ها، ظروف با محصولات B و C با کارت های کانبان مشکی متصل.

1. فروشگاه 2 یک ظرف خالی با کارت سیاه C دریافت می کند. این بدان معنی است که سفارش تولید برای ساخت قطعات C رسیده است.

2. فروشگاه 2 از کل ظرف قطعات B برای تکمیل سفارش استفاده می کند و کارت سفید را آزاد می کند.

3. کارگر لیفتراک ظرف خالی با کارت سفید B را برمی دارد.

4. کارگر لیفتراک با یک ظرف خالی و یک کارت سفید به مغازه 1 می رسد و در آنجا کارت سیاه را از ظرف پر از قطعات B خارج می کند و کارت سفید را از ظرف خالی به آن وصل می کند.

5. کانتینر رایگان با کارت مشکی B سفارش تولید برای فروشگاه 1 می باشد.

مزایای کانبان:

¾ کاهش موجودی در تمام مراحل چرخه تولید

¾ انعطاف پذیری بالا

¾ کاهش کاغذبازی

¾ کوتاه کردن چرخه تولید

¾ افزایش مسئولیت کارکنان

¾ بهبود کیفیت

ایرادات:

¾ ناتوانی در کنار آمدن با شرایط پیش بینی نشده

¾ وابستگی به تامین کننده

¾ هزینه های توسعه کارکنان

¾ شکست در یک مرحله از جریان مواد منجر به شکست این سیستم می شود

تحلیل تطبیقیسیستم های لجستیک تولید را بکشید و فشار دهید.

سیستم کشش- چنین سازمانی از حرکت جریان های مواد، که در آن منابع مادی در صورت نیاز به عملیات تکنولوژیکی بعدی از عملیات قبلی عرضه می شود و بنابراین هیچ برنامه سفت و سختی برای حرکت جریان مواد وجود ندارد.

سیستم فشار- چنین سازمانی از حرکت جریان های مواد که در آن منابع مادی از عملیات قبلی به عملیات بعدی به دستور سیستم کنترل مرکزی مطابق با یک برنامه سفت و سخت از پیش تعیین شده تامین می شود.

مقایسه سیستم های فشار و کشش

مشخصات	کشیدن	هل دادن
1. استراتژی خرید (تامین)	با تمرکز بر تعداد کمی از تامین کنندگان، تحویل مکرر، در دسته های کوچک، دقیقاً طبق برنامه انجام می شود	جهت گیری به تعداد قابل توجهی از تامین کنندگان، تحویل عمدتا نامنظم، در مقادیر زیاد است
2. استراتژی تولید	جهت گیری تولید به تغییر تقاضا، سفارشات	تمرکز بر استفاده حداکثری از ظرفیت های تولید. اجرای مفهوم تولید مستمر
3. برنامه ریزی تولید	با مونتاژ یا توزیع شروع می شود	برنامه ریزی برای ظرفیت های تولید
4. مدیریت تولید عملیاتی	غیر متمرکز. برنامه های تولید فقط برای مرحله مونتاژ تهیه می شود. اجرای برنامه زمانبندی سایر مراحل توسط مدیریت مغازه ها رصد می شود	متمرکز. برنامه برای تمامی کارگاه ها تدوین شده است. کنترل توسط بخش های ویژه (برنامه ریزی، دفاتر اعزام) انجام می شود.

17. سیستم های لجستیک تولید ترکیبی: تولید ناب.

تولید ناب- یک سیستم تولید ناب، که شامل رد تکرار برخی از عملیات است.

تولید ناب یک فلسفه مبتنی بر ایده بهبود مستمر برای حذف آن دسته از فعالیت هایی است که ارزش اضافی ایجاد نمی کنند - ابتدا در کارخانه های تولیدی خود شرکت و در نهایت در شرکت های تامین کنندگان اصلی. به طور خاص، تولید ناب شامل کنترل بهتر زمان در تمام سطوح عملکردی با حذف موانع در جریان عادی منابع و اطلاعات است. از میان این موانع، رایج‌ترین آنها «هفت تلفات کشنده» است که ژاپنی‌ها به آن می‌گویند. مودا:

• تولید بیش از حد؛
• حمل و نقل غیر ضروری؛
• خرابی؛
• موجودی اضافی؛
• ازدواج؛
• مراحل پردازش اضافی، حرکت بیش از حد افراد در جریان کار.

اهداف تولید ناب عبارتند از:

1. کاهش هزینه های نیروی کار،
2. کاهش شرایط توسعه محصولات جدید،
3. کاهش زمان تولید،
4. کاهش فضای تولید و ذخیره سازی
5. تضمین تحویل محصولات به مشتری
6. حداکثر کیفیت با حداقل هزینه

رویکرد ناب به شما این امکان را می دهد که در عین استفاده از منابع کمتر، در فضای کمتر، با تجهیزات کمتر، با تلاش انسانی کمتر و در زمان کمتر، نیازهای مشتری را بهتر برآورده کنید.

اطلاعات مشابه

در لجستیک، دو نوع سیستم ارتقاء جریان مواد وجود دارد: هل دادن و کشیدن.

سیستم فشار 1 ، سیستمی است برای تامین مواد، قطعات یا مجموعه ها به فرآیند تولید یا از عملیات تکنولوژیکی قبلی به عملیات بعدی، صرف نظر از اینکه در یک زمان معین و در یک مقدار معین در یک عملیات تکنولوژیکی بعدی مورد نیاز باشد یا خیر. سیستم فشار مشخصه سازمان سنتی تولید است. توانایی کمتری برای بازسازی انعطاف‌پذیر و پاسخگویی به نوسانات تقاضا دارد. در یک سیستم فشاری، هر واحد فنی، هر محدودیت تکنولوژیکی دارای پیوندهای اطلاعاتی و کنترلی با بدنه کنترل مرکزی است (شکل 1).

شکل 1 .. طرح کنترل جریان مواد در یک سیستم فشاری

اولین سیستمی که ذاتاً تحت فشار باقی ماند، اما در حال حاضر از اصول لجستیک استفاده می کرد، سیستم MRP (برنامه ریزی نیاز مواد) بود (MRP - برنامه ریزی نیاز مواد - برنامه ریزی نیازهای مواد). سیستم فشار یک لیست را فرموله می کند مواد لازمبرای تولید مقدار معینی از محصولات نهایی مطابق با پیش بینی شرایط بازار، سپس تشکیل سفارشات به تامین کنندگان انجام می شود. MCI دارای طیف گسترده ای از برنامه های کامپیوتری است که هماهنگی و تنظیم عملیاتی عملکردهای عرضه، تولید و بازاریابی در مقیاس شرکت را در زمان واقعی تضمین می کند.

MCI شامل مجموعه‌ای از رویه‌ها، قوانین تصمیم‌گیری و سوابق مرتبط منطقی با هدف تبدیل برنامه تولید اصلی (MPP) به یک «نیاز خالص» تقسیم بر فازهای زمانی، و یک «پوشش» برنامه‌ریزی شده از این نیازها برای هر مورد از ذخایر مواد است. که باید مطابق با GPP بدست آید. سیستم MCI نیازهای واقعی برای موادی را که یا در نتیجه تغییر در برنامه تولید اصلی و موجودی های موجود یا در نتیجه تغییر در ترکیب اجزای موجود در محصول نهایی رخ می دهد، مجدداً محاسبه می کند. سیستم MCI با محاسبه نیاز واقعی برای هر مورد از مواد، قرار دادن آن نیازها در طول زمان و تعیین نحوه برآورده کردن صحیح آنها، هدف خود را محقق می کند.

فرآیند برنامه ریزی در سیستم MCI با تعیین اینکه چه مقدار از محصول نهایی باید در تاریخ معینی دریافت شود آغاز می شود. MCI زمان و الزامات را بر اساس نیاز برنامه ریزی شده محصول نهایی به اجزای سازنده تقسیم می کند.

تقاضای پیش‌بینی سفارش مشتری

فهرست کنید برنامه لازمگزارش ذخیره شده

مواد مواد MRP

برنج. 2. سیستم MCI

سیستم MCI برای اطمینان از روند تولید روان استفاده می شود. طراحی شده است تا از برنامه ریزی کارآمد منابع تولید اطمینان حاصل کند، به طوری که مواد پر نشده و در عین حال، انبارهای لازم مواد حفظ شود و اطمینان حاصل شود که فرآیند تولید برای مدت زمان معینی حفظ می شود.

استفاده از سیستم MCI به ویژه برای برنامه ریزی و کنترل سفارشات و دریافت دسته های بزرگی از اجزای مختلف و مواد تکنولوژیکی که در طول فرآیند تولید با یکدیگر تعامل دارند، راحت است. کامپیوتری بودن شرط لازم برای استفاده از MCI است.

سیستم MRP-2 فعلی به عنوان نسل دوم سیستم MRP در نظر گرفته می شود. تفاوت بین سیستم ها در سطح انعطاف پذیری کنترل و وسعت عملکردهای انجام شده نهفته است. MRP-2 شامل عملکردهای سیستم MRP از نظر تعیین نیاز به مواد و همچنین وظایف مدیریت فرآیندهای تکنولوژیکی است (شکل 3 را ببینید).

برنج. 3. نمودار عملکردی سیستم MRP-2

برای تعیین نیاز به مواد، نیاز به حل تعدادی از کارها از جمله پیش بینی، مدیریت موجودی، خرید و غیره است. وظایف پیش بینی شامل توسعه پیش‌بینی نیاز به مواد خام و مواد به‌صورت جداگانه برای سفارش‌های اولویت‌دار و بدون اولویت، تجزیه و تحلیل زمان‌های احتمالی سفارشات و سطوح ذخایر ایمنی، با در نظر گرفتن هزینه‌های نگهداری آنها و کیفیت مشتری است. سرویس، تجزیه و تحلیل گذشته نگر از موقعیت های تجاری برای انتخاب یک استراتژی پیش بینی برای هر نوع مواد خام و مواد.

هنگام تصمیم گیری وظایف مدیریت موجودی تولید شده:

پردازش و به روز رسانی کلیه اطلاعات مربوط به ورود، جابجایی و مصرف مواد خام، مواد، اجزاء؛

حسابداری موجودی در محل ذخیره آنها؛

انتخاب استراتژی های فردی برای پر کردن و کنترل سطح ذخایر برای هر قلم از نامگذاری مواد خام و مواد؛

کنترل گردش موجودی؛

تجزیه و تحلیل ذخایر با استفاده از روش ABC.

صدور پیام در مورد نزدیک شدن سهام به نقطه بحرانی (نقطه سفارش)، در مورد سهام مازاد و غیره.

برای راه حل ها وظایف مدیریت تدارکات یک فایل سفارش استفاده می شود که در آن اطلاعات مربوط به سفارشات و انجام آنها وارد می شود. انتشار اطلاعات می تواند در بازه های زمانی مختلف انجام شود. می توان آن را در زمینه تامین کننده، مشتری، نوع مواد اولیه و مواد صادر کرد که نشان دهنده داده های اضافی است.

اصول لجستیک به طور کامل در سیستم های تولیدی از نوع کششی تجسم یافته است، بر خلاف سیستم های فشار، بر اساس منطق هدف.

سیستم کشش 2 تشکیل پرونده قطعات و اجزاء از عملیات تکنولوژیکی قبلی تا عملیات بعدی در صورت لزوم انجام می شود. هنگام کار بر روی یک سیستم کششی، یک انبار کاملاً مشخص از قطعات و مجموعه های تمام شده در هر سایت تولید ایجاد می شود. بخش بعدی محصولات قسمت قبلی را کاملاً مطابق با هنجار و زمان مصرف تولید سفارش می دهد و می کشد. سیستم کشش به شما امکان می دهد از گسترش نوسانات تقاضا یا حجم تولید از فرآیند تولید بعدی به فرآیند قبلی جلوگیری کنید، نوسانات موجودی را در مناطق تولید به حداقل برسانید و مدیریت موجودی را غیرمتمرکز کنید.

در یک سیستم کششی، اقدامات کنترلی بدنه مرکزی تنها به آخرین واحد سیستم لجستیک در خروجی محصول نهایی اعمال می‌شود و لینک‌های اطلاعاتی که وضعیت زیرسیستم‌ها را سیگنال می‌دهند از خروجی به ورودی ارسال می‌شوند. زنجیره تکنولوژیک فعالیت بلوک های قبلی سیستم لجستیک تنها زمانی آشکار می شود که در مرحله بعدی، سطح موجودی مواد به حداقل مقدار برسد. این اتصالات اجرای اصل کشش عملکرد سیستم لجستیک را تضمین می کند. مدیریت جریان مواد در چنین سیستمی در شکل 4 نشان داده شده است.

برنج. 4. طرح مدیریت جریان مواد در

سیستم کشش

از میان سیستم‌های کششی، معروف‌ترین آنها سیستم کانبان است (که از ژاپنی به عنوان کارت ترجمه شده است) که اجرای اصل زنجیره تامین Just-in-time (JIT) را ممکن می‌سازد. این سیستم توسط تویوتا (ژاپن) توسعه و پیاده سازی شده است.

سیستم کانبان نیازی به کامپیوتری کامل تولید ندارد، با این حال، مستلزم نظم و انضباط بالای تحویل و همچنین مسئولیت بالای پرسنل است، زیرا تنظیم متمرکز فرآیند لجستیک درون تولید محدود است. سیستم Kanban به شما امکان می دهد تا موجودی را به میزان قابل توجهی کاهش دهید.

این مبتنی بر مدیریت جریان مواد بسته به بار واقعی زیر سیستم های تولید است. خود عبارت "در زمان مقرر" نشان می دهد که مواد باید فقط زمانی در دسترس باشند که کسب و کار به آنها نیاز دارد - نه زودتر، نه دیرتر. یک عنصر جدایی ناپذیر از سیستم JIT عبارتند از:

کمبود موجودی؛

تحویل سریع؛

مقدار کمی از مواد که اغلب دوباره پر می شود.

کیفیت بالاو بدون نقص

تجربه بسیاری از شرکت‌های پیشرو خارجی (مانند IBM، جنرال موتورز، تویوتا و غیره) نه تنها گواه تأثیری است که از طریق استفاده از سیستم JIT در عمل به دست آمده است، بلکه همچنین نشان می‌دهد که سازماندهی مجدد مورد نیاز نه تنها تولید نیز بسیار پر زحمت است. ، بلکه فروش است.

سایر سیستم های کنترل فرآیند در تدارکات:

سیستم OPT(فناوری تولید بهینه) از دهه 1980 به طور گسترده در ایالات متحده و سایر کشورها استفاده شده است. اصل اصلی OPT شناسایی "گلوگاه ها" یا به تعبیر سازندگان سیستم، منابع حیاتی است که می تواند ذخایر مواد خام و مواد، ماشین آلات و تجهیزات، فرآیندهای تکنولوژیکی و پرسنل شرکت باشد.

میزان توسعه سیستم تولید به کارایی استفاده از منابع حیاتی بستگی دارد، در حالی که افزایش کارایی استفاده از منابع دیگر که غیر بحرانی نامیده می شوند عملاً تأثیری در توسعه سیستم ندارد.

در سیستم OPT تعدادی از وظایف مدیریت تولید عملیاتی و کوتاه مدت به صورت خودکار حل می شود، از جمله تشکیل برنامه تولید برای یک روز، یک هفته و غیره. هنگام تشکیل برنامه تولید نزدیک به بهینه، معیارهای اطمینان از سفارشات با مواد اولیه و مواد، استفاده بهینه از منابع، حداقل سرمایه در گردشدر سهام، انعطاف پذیری.

سیستم مدیریت و برنامه ریزی توزیع محصول (DDP)اجازه می دهد تا نه تنها شرایط را در نظر بگیریم، بلکه به طور فعال بر آن تأثیر بگذاریم. این سیستم با استفاده از عناصر MCI، زنجیره تامین، تولید و بازاریابی پایدار را فراهم می کند. در ابتدا، PSC برنامه ریزی کل را با استفاده از پیش بینی ها و داده های سفارشات دریافتی واقعی انجام می دهد. در مرحله بعد ، یک برنامه تولید تشکیل می شود ، یک برنامه تولید تفکیک می شود ، یک برنامه مشخص تهیه می شود که تاریخ های خاص ، تعداد اجزا و محصولات نهایی را نشان می دهد. و در نهایت با کمک سیستم MCI نیاز به منابع مادی و ظرفیت های تولیدی طبق برنامه زمان بندی تولید محاسبه می شود.

سیستم PDC پیش بینی شرایط بازار را با درجه خاصی از قابلیت اطمینان، بهینه سازی هزینه های لجستیک با کاهش هزینه های حمل و نقل و هزینه توزیع کالا ممکن می سازد. با کمک PDC، می توانید منابع و سهام را در سطوح مختلف زنجیره توزیع برنامه ریزی کنید، پشتیبانی اطلاعاتی را انجام دهید. سطوح مختلفزنجیره های توزیع بر اساس شرایط بازار

عملکرد نهایی سیستم PSC برنامه ریزی حمل و نقل است. درخواست های خدمات حمل و نقل در سیستم پردازش می شوند، برنامه های حمل و نقل در زمان واقعی جمع آوری و تنظیم می شوند. برنامه های کاری انبار دراز مدت به عنوان مبنایی برای محاسبه نیاز به وسایل نقلیه عمل می کند. تنظیم نیاز با در نظر گرفتن وضعیت عملیاتی انجام می شود. اساس پایگاه داده سیستم PDC اطلاعات مربوط به محصولات حمل شده و ذخیره شده دریافت شده از سازنده و اطلاعات انبارها است.

در میان سیستم های لجستیک داخلی باید به آن اشاره کرد سیستم یکپارچه خدمات حمل و نقل بهینه (CSOTO) . شرط لازم برای ایجاد آن وجود پیوندهای حمل و نقل پایدار و شرط کافی، وحدت سازمانی ساختار مدیریت خدمات حمل و نقل بود. وظایف زیر در فرآیند پشتیبانی ریاضی KSOTO حل شد:

ایجاد سیستم بهینه مسیرهای دائمی و ساخت مدل ریاضی حمل و نقل درون کارخانه ای.

بهینه سازی تعداد وسایل نقلیه، ساخت یک مدل ریاضی برای مسئله بهینه سازی تعداد وسایل نقلیه مورد نیاز برای خدمات حمل و نقل تکنولوژیکی؛

مدل سازی فرآیند تکنولوژیکی حمل و نقل بین فروشگاهی؛

مطالعه پویایی جریان محموله موجود در شرکت، که امکان ایجاد یک مدل ریاضی از حمل و نقل بین فروشگاهی و ایجاد الگوریتمی برای مدل سازی حمل و نقل محصولات نهایی برای یک مقدار معین، با در نظر گرفتن به حداقل رساندن هزینه های حمل و نقل را فراهم می کند.

بهینه سازی ساختار ناوگان خودرویی شرکت؛ بر اساس طرح های مسیر، حجم ها و فرآیندهای فناوری حمل و نقل محموله، یک مدل ریاضی ایجاد می شود و مشکل بهینه سازی ناوگان حمل و نقل حل می شود. KSOTO همچنین امکان انتخاب یک روش حمل و نقل منطقی را برای خدمت به یک سیستم محلی یا یک مسیر جداگانه فراهم می کند.

ایجاد یک سیستم حمل و نقل بهینه بر اساس مسیرهای دائمی، ضمن بهینه سازی حجم حمل و نقل برای کالاهای حمل شده در یک کانتینر یکپارچه.

توسعه روشی برای تعیین هزینه های واحد برای عملیات بارگیری و تخلیه، حمل و نقل و ذخیره سازی در حمل و نقل بین فروشگاهی. در عین حال، هزینه های عمومی و اختصاصی برای این کارها هم برای کارگاه های فردی و هم برای شرکت به عنوان یک کل توسعه می یابد.

1. ترتیب پردازش سفارشات توسط هر پیوند در زنجیره تامین توسط قانون اولویت تعیین می شود.

قانون اولویت - عبارتی است که به هر یک اجازه می دهد کاربرد(سفارش) برای مطابقت با کمیتی به نام اولویت. قوانین تقدم زیر استفاده می شود.

ابتدایی(ساده) - برای اختصاص اولویت به برنامه، از یکی از آن استفاده کنید مشخصه:

FIFO (اول وارد اولین خروج): "اول وارد، اولین بیرون"یعنی برنامه ها به ترتیبی که وارد سیستم می شوند سرویس می شوند.

LIFO (آخرین در اولین خروج): "آخرین در اولین خروج"،اولین درخواست سرویس می شود که آخرین درخواست وارد سیستم شده است. این قانون اغلب در سیستم های ذخیره سازی استفاده می شود. این به دلیل این واقعیت است که گاهی اوقات مواد را می توان فقط از بالا به دست آورد، یعنی موادی که آخرین بار به انبار رسیده است موجود است.

DDATE: قانون تاریخ برنامه ریزی شده،اولین برنامه انتخاب می شود که کوتاه ترین زمان تولید برنامه ریزی شده را دارد، یعنی باید قبل از دیگران آماده باشد.

SPT: کوتاه ترین قانون عملیات،اولی ارائه ادعایی است که حداقل مدت ادعا را دارد.

MST: حداقل سستی،ابتدا درخواست با حداقل زمان رزرو ارائه می شود. زمان رزرو است تفاوتبین تاریخ سررسیدسفارش و زمان اجرااین سفارش، به استثنای زمان انتظار خدمات؛

تصادفی: ترتیب خدمات می تواند تصادفی باشد،یک متغیر تصادفی بر اساس یک قانون یکنواخت انتخاب می شود، یعنی برنامه ها با احتمال مساوی انتخاب می شوند.

ترکیب شده(پیچیده) - برای اختصاص اولویت به برنامه، از چندین ویژگی آن استفاده می شود با چند ضرایب:

افزودنی -هنگام تشکیل فرمولی برای محاسبه اولویت، از عملیات جمع استفاده می شود.

ضربی -هنگام تشکیل فرمولی برای محاسبه اولویت، از عملیات ضرب استفاده می شود، یا شاید. توانمندی؛

جایگزین.

2. سیستم مدیریت جریان مواد "کشیدن". - مثل اونه سازمان تولید،با کدامیک جزئیاتو محصولات نیمه تمام به عملیات تکنولوژیکی بعدی از قبلی تغذیه می شوند به عنوان مورد نیاز،و بنابراین هیچ برنامه سفت و سختی وجود ندارد. قرار دادن سفارشات برای دوباره پر کردن ذخایر منابع مادی یا محصولات نهایی زمانی اتفاق می افتد که تعداد آنها به سطح بحرانی برسد (شکل 1).

جریان مواد

جریان اطلاعات

برنج. 1. سیستم "کشیدن".

نمونه ای از مکانیسم عملکرد سیستم کنترل جریان مواد کششی. شرکت سفارشی از مصرف کننده برای ساخت n واحد دریافت کرد. محصولات سیستم کنترل این سفارش را به کارگاه مونتاژ منتقل می کند. برای انجام سفارش، فروشگاه مونتاژ n قطعه را از مغازه شماره 1 درخواست می کند. فروشگاه شماره 1 پس از انتقال n قطعه از موجودی خود، n قطعه خالی را از مغازه شماره 2 سفارش می دهد تا موجودی را دوباره پر کند. کارگاه شماره 2 نیز به نوبه خود، با انتقال n قطعه کار، موادی را در انبار مواد اولیه برای ساخت همان تعداد قطعه سفارش می دهد، همچنین به منظور بازیابی موجودی. بنابراین، جریان مواد با هر پیوند بعدی "کشیده" می شود.

این سیستم شامل کاهش تفاوت بین زمان دریافت مواد در مرحله بعدی تولید، دور زدن مراحل ذخیره سازی میانی و زمان مصرف آنها است. اهداف سیستم "کشش". :

جلوگیری از گسترش نوسانات فزاینده تقاضایا حجم تولید از فرآیند بعدی تا فرآیند قبلی؛

به حداقل رساندن نوسانات موجودی قطعاتبین عملیات برای ساده سازی مدیریت موجودی.

افزایش سطح مدیریت فروشگاهبا تمرکززدایی کنترل

سیستم "کشش" برای حفظ سطح معینی از موجودی در هر مرحله از تولید فراهم می کند. برای اجرای عملی سیستم، لازم است لحظه تمدید سفارش و اندازه لات استاندارد قطعات سفارش داده شده تعیین شود. سیستم "کشش" شامل:

جهت گیری تولید به تغییر تقاضا،آن ها تولید "انعطاف پذیر"؛

استفاده از تجهیزات جهانی،که بر روی یک اصل خطی یا حلقه قرار می گیرد.

استفاده از کارگران بسیار ماهر چند ماشینی؛

غیر متمرکزعملیاتی کنترلتولید؛

شروع برنامه ریزی از مرحله مونتاژ؛

حداقل ذخیره عملیاتی؛

تقریباً موجودی محصولات نهایی وجود ندارد.

یک سیستم "کشش" نسبت به سیستم فشاری دارای مزایایی است، زیرا پرسنل فروشگاه می توانند بسیاری از عوامل خاص تری را که اندازه سفارش را تعیین می کنند، در نظر بگیرند تا یک سیستم کنترل مرکزی.

3. سیستم مدیریت جریان مواد "فشار". - این یک سیستم سازمان تولید است که در آن اشیاء کار از عملیات تکنولوژیکی قبلی به عملیات بعدی مطابق با یک برنامه تولید سفت و سخت از پیش تعیین شده عرضه می شود.

منابع مادی از یک پیوند از سیستم لجستیک تولید به پیوند دیگر توسط فرمانی که از سیستم مدیریت تولید مرکزی می آید "هل" می شود (شکل 2).

سیستم های "هل" مشخصه روش های سنتی سازماندهی تولید هستند.

جریان مواد

جریان اطلاعات

برنج. 2. سیستم "فشار".

در عین حال، زمانی که تقاضا تغییر می کند یا در فرآیند تولید اختلال ایجاد می شود، برنامه ریزی مجدد تولید برای هر یک از مراحل آن تقریبا غیرممکن است. این امر منجر به ایجاد ذخایر اضافی درون تولیدی بین مراحل مختلف تکنولوژیکی می شود که به آنها سهام بافر می گویند، که در خدمت افزایش انعطاف مدیریتی در مناطقی از تولید است که امکان اختلال در عرضه وجود دارد یا کار در دسته های کوچک غیراقتصادی است.

برنامه ریزی استاندارد تولید– این اصلی است لحظه طراحی سازمانی،که در آن اطلاعات مربوط به پویایی تقاضا برای محصولات به برنامه های تولید تصمیم در مورد عرضه خدمات تولید "پیوسته" می شود. انعطاف‌پذیری تولید در این مورد با این واقعیت افزایش می‌یابد که برنامه‌ریزی تولید پیش‌بینی‌های فروش را برای یک دوره معین و یک برنامه تولید برای هر مرحله ترکیب می‌کند. با این حال، ظهور ذخایر بافر منجر به انجماد مواد و پول، نصب تجهیزات اضافی تولید و جذب نیروی کار اضافی با افزایش اندازه سفارش. این مانع کارایی سیستم "فشار" می شود.

"هل دادن " مشخصه سیستم به شرح زیر است:

تمرکز بر تعداد قابل توجهی از تامین کنندگان،تحویل نامنظم، عمدتاً در مقادیر زیاد؛

جهت گیری تولید به حداکثر بارظرفیت های تولید و اجرای مفهوم "تولید مستمر"؛

برنامه ریزی،که با تولید تدارکات آغاز می شود.

مدیریت عملیاتی متمرکز تولید؛تهیه برنامه های تولید برای تمام مراحل تولید؛

ذخایردر قالب مازاد منابع مادی؛ کمبود ذخایر بافر که می تواند منجر به شکست تولید شود. نه همیشه حداقل ذخیره عملیاتی؛ وجود ذخایر محصولات نهایی؛

با استفاده از تجهیزات تخصصیقرار داده شده در سایت ها، و جهانی - طبق اصل خطی؛

استفاده از کارگران بسیار متخصص چند ماشین؛

جامد(انتخابی) کنترلدر تمام مراحل تولید، که مدت آن را طولانی تر می کند.

معایب سیستم فشار:

پیگیری ناکافی تقاضا؛

ایجاد اجباری سهام بیمه ای که از اختلالات تولید در نتیجه تغییر تقاضا جلوگیری می کند.

کاهش سرعت گردش سرمایه در گردش در نتیجه نگهداری سهام؛

افزایش قیمت تمام شده محصولات.

مزایای سیستم "فشار".: ثباتسیستم ها در صورت نوسانات شدید تقاضا و قابلیت اطمینان پایین تامین کنندگان.

7.5.1. سیستم های لجستیکی را بکشید و فشار دهید

سیستم فشار- این چنین سازمانی از حرکت نمایندگان مجلس است که در آن نمایندگان مجلس از عملیات قبلی به عملیات بعدی طبق یک برنامه سفت و سخت از پیش تعیین شده منتقل می شوند. MR ها از یک پیوند LS به پیوند دیگر "بیرون رانده می شوند" (شکل 7.9).

برنج. 7.9. نمودار شماتیک سیستم فشار

سیستم فشار به طور سنتی در فرآیندهای تولید استفاده می شود. برای هر عملیات، برنامه زمانی کلی را تعیین می کند که باید تا آن زمان تکمیل شود. محصول دریافتی رانده شد» بیشتر می شود و در ورودی عملیات بعدی به انباری از کار در حال انجام تبدیل می شود. آن ها این روش سازماندهی حرکت MT آنچه را که عملیات بعدی در حال حاضر انجام می دهد نادیده می گیرد: مشغول انجام یک کار کاملاً متفاوت است یا منتظر پردازش یک محصول است. در نتیجه، تاخیر در کار و افزایش موجودی کار در حال انجام وجود دارد.

سیستم کششی -این چنین سازماندهی حرکت MP است که در آن MP در صورت نیاز به عملیات تکنولوژیکی بعدی از قبلی ارائه می شود و بنابراین برنامه سفت و سختی برای حرکت MP وجود ندارد. قرار دادن سفارشات برای دوباره پر کردن سهام MR یا GP زمانی اتفاق می افتد که تعداد آنها به سطح بحرانی برسد (شکل 7.10).

برنج. 7.10. نمودار شماتیک سیستم کشش

سیستم کشش مبتنی بر " بیرون کشیدن» محصول عملیات جانشین از عملیات قبلی در نقطه زمانی که عملیات بعدی برای این کار آماده است. یعنی زمانی که در یک عملیات پردازش یک واحد تولید به پایان می رسد، یک سیگنال درخواست به عملیات قبلی ارسال می شود. و عملیات قبلی واحد پردازش شده را تنها زمانی که درخواستی برای آن دریافت می کند بیشتر ارسال می کند.

7.5.2. برنامه ریزی نیازهای مواد (MRP)

هنگام انتخاب روشی برای سازماندهی مدیریت MP، باید دریابید که سازمان با چه نوع تقاضایی سروکار دارد: وابسته یا مستقل. اگر تقاضای کلی شکل بگیرد مقدار زیادخریداران فردی که هر کدام مستقل از دیگران به نوعی محصول نیاز دارند، پس وجود دارد تقاضای مستقل. در این صورت یک پیش بینی انجام می شود و برنامه ریزی منابع مورد نیاز(به بند 7.2 مراجعه کنید). به عنوان مثال، اگر یک تولیدکننده از تعدادی جزء برای ساخت محصول استفاده کند، در این صورت تقاضا برای هر یک از این اجزا به یکدیگر مرتبط است و به برنامه تولید برای ساخت محصول نهایی بستگی دارد. در این مورد وجود دارد تقاضای وابستهبا تقاضای وابسته، امکان پذیر می شود برنامه ریزی نیازهای مواد(برنامه ریزی نیازمندی های مواد) یا MRP. ماهیت این رویکرد این است که نیاز به انواع مواد، مواد اولیه، اجزاء، قطعات مورد نیاز برای تولید هر محصول را از جدول زمانی اصلی در حجم مورد نیاز محاسبه و سفارش خرید مناسب را ارائه کند. توالی کلی اقدامات به شرح زیر است:
1) برنامه اصلی به محصولات جداگانه "تقسیم" می شود ، حجم انتشار آنها تعیین می شود.
2) با توجه به برگه های مشخصات مواد، انواع مواد، مواد اولیه، اجزاء، قطعات لازم برای تولید هر محصول تعیین می شود، مقدار مورد نیاز آنها برای تحقق برنامه اصلی (تقاضای ناخالص) تعیین می شود.
3) در دسترس بودن بررسی شده است این لحظهتمام اجزاء (مواد، قطعات و غیره) در انبارهای شرکت و نیاز خالص تعیین می شود، یعنی. با در نظر گرفتن سهام موجود؛
4) زمان ارسال سفارش بر اساس مدت زمان تحویل و زمان تحویل آنها و سایر عوامل (حداقل سطح موجودی، حداقل اندازه سفارش، قابلیت اطمینان تامین کنندگان و غیره) تعیین می شود.

بنابراین، با تقاضای مستقل یا در غیاب رویکرد MRP، موجودی‌ها مستقیماً با برنامه‌های تولید مرتبط نیستند و بنابراین باید به اندازه‌ای بالا باشند که امکان برآورده شدن هرگونه تقاضای احتمالی را فراهم کنند. با MRP، سطح موجودی کم است و فقط قبل از انجام سفارش افزایش می یابد.

مثال MRP

بریتیش ایرویز یکی از قدیمی ترین خطوط هوایی جهان است که به 150 مقصد پرواز دارد و بیش از 1200 مسیر دارد. مسافران آن سالانه 50 میلیون وعده غذایی مصرف می کنند. شرکت هواپیمایی بخشی از غذا را در خانه تهیه می کند و به اموری مانند ظروف، نوشیدنی، غذای خشک، کارد و چنگال و غیره رسیدگی می کند. در یک پرواز معمولی، حدود 45000 کالا در یک بوئینگ 747 وجود دارد. در سال 1997، این شرکت پیاده سازی سیستم MRP را برای چندین میلیون مورد از 300 تامین کننده آغاز کرد. سفارش بلیط مسافر به عنوان برنامه اصلی در نظر گرفته شد. تطبیق عرضه با تقاضای شناخته شده ضایعات زیادی را حذف کرد، موجودی ها، فضای ذخیره سازی، زمان تحویل موجودی را کاهش داد و کمبودها کمتر اتفاق افتاد. بریتیش ایرویز به لطف روشی جدید برای مدیریت MT حدود 4 میلیون پوند صرفه جویی می کند. هنر در سال.

مزایای MRP

· MRP با داده ها نه در مورد مصرف گذشته، بلکه در مورد نیازهای آینده عمل می کند.
· کاهش حجم سهام، یعنی صرفه جویی در امور مالی، فضا، پرسنل و غیره.
· افزایش نرخ گردش موجودی.
· عدم تاخیر ناشی از کمبود مواد.
· کاهش تعداد سفارشات فوری.
امکان استفاده از داده های MRP برای برنامه ریزی سایر تدارکات فعالیت هاهم در شرکت و هم در زنجیره تامین.

مسائل MRP

· نیاز به مقدار زیادی اطلاعات دقیق و دقیق و محاسبات لازم دارد.
· انعطاف پذیری کم اجازه نمی دهد تا به سرعت به تغییرات خارجی پاسخ دهید.
· وجود سیستم های کنترلی بسیار پیچیده با ابعاد و حجم کاری زیاد که می تواند منجر به تعداد قابل توجهی خرابی در سیستم شود.
· اندازه های سفارش پیشنهاد شده توسط MRP ممکن است کارآمد نباشند.
· MRP ممکن است محدودیت های توان و سایر پارامترها را در نظر نگیرد.
· اجرای گران و طولانی مدت.

7.5.3. برنامه ریزی منابع تولید (MRP II) و برنامه ریزی نیازهای سازمانی (ERP)

MRP را می توان بهبود بخشید راه های مختلفبه عنوان مثال، با در نظر گرفتن امکان ترکیب چندین سفارش بزرگ در یک سفارش بزرگتر، هنگام ثبت سفارش. ترکیب تقاضا برای مواد مشابه مورد نیاز انواع متفاوتمحصولات؛ پیوند MRP با برنامه ریزی ظرفیت تامین کننده و غیره

یکی از پسوندهای اصلی MRP است برنامه ریزی منابع تولید(برنامه ریزی منابع تولید) یا MRP II.مواد تنها یک منبع هستند و سازمان باید سایر منابع تولید را برنامه ریزی کند: کارکنان، تجهیزات، امکانات، امور مالی، حمل و نقل و غیره، کاری که MRPII انجام می دهد. اجازه دهید سازمان از MRP برای برنامه ریزی خرید مواد و تولید تعدادی از مواد در سازمان استفاده کند. اگر می دانید موادی که در داخل تولید می شوند چه زمانی باید آماده شوند، همچنین می دانید که چه زمانی باید تولید را شروع کنند. بنابراین، MRPII می تواند برنامه هایی را برای تولید قطعات تنظیم کند. به همین ترتیب، یک سازمان می‌تواند از برنامه‌های زمانی تولید قطعات برای توسعه برنامه‌های استفاده از تجهیزات، افرادی که با این تجهیزات کار می‌کنند، جریان ترافیک، بررسی کیفیت محصول و غیره استفاده کند. با این رویکرد، برنامه زمانی برای تمامی عملیات ها تدوین می شود. در آینده، این رویکرد می تواند در امور مالی، بازاریابی، فروش و غیره اعمال شود. در نهایت، می توان به یک سیستم کاملاً یکپارچه دست یافت که در آن برنامه زمان بندی اصلی، مبنای زمان بندی تمام منابع سازمان را تشکیل می دهد. آن ها MRPII یک سیستم همگام سازی یکپارچه برای تمام عملکردهای انجام شده در سازمان ایجاد می کند.

با تمام مزایای MRPII، مشابه MRP، معایب اصلی عدم انعطاف پذیری مورد نیاز در برخی شرایط و پیچیدگی اجرای یک سیستم کنترل یکپارچه است.

گسترش رویکرد MRPII به شرکت های LC مطابق با روند ادغام خارجی نامیده می شود شرکت نیاز به برنامه ریزی دارد(برنامه ریزی نیازمندی های سازمانی) یا ERPاجازه دهید سیستم MRP سازنده مقدار مورد نیاز مواد را تعیین کند. تبادل الکترونیکی داده می تواند سیستم MRP را به سیستم تامین کننده مرتبط کند. سپس تأمین‌کننده، با دانستن زمان و میزان تحویل مواد، می‌تواند برنامه‌ریزی عملیات خود را برای رسیدن به مهلت تعیین شده آغاز کند. اگر تامین کنندگان ردیف 2 به سیستم MRP تامین کننده ردیف 1 متصل شوند، می توانند آماده سازی خود را نیز آغاز کنند. بنابراین، پیام اصلی از طریق زنجیره تامین باز می گردد و برنامه ریزی یکپارچه را در کل LC ممکن می سازد.

تبادل الکترونیکی داده ها، سیستم پرداخت الکترونیکی، اینترنت و ... به پیاده سازی فنی سیستم ERP کمک می کند.مشکلات مربوط به دستیابی به اعتماد کامل بین سازمان ها، اطمینان از در دسترس بودن سیستم های سازگار در شرکت های مختلف و غیره است. نرم افزار ERP از دهه 1990 در دسترس بوده است. در حال حاضر، بازار آن بسیار سریع در حال توسعه است، دارای شرکت هایی مانند SAPAG، BAAN، JD Edwards، SSA، PeopleSoft، Frontstep Inc. برخی از شرکت ها مانند Frontstep Inc. در روسیه و کشورهای مستقل مشترک المنافع فعالیت می کنند و نرم افزارسازگار با قانون روسیهو شرایط کار در بازارهای روسیه.

بیایید اطلاعات اولیه در مورد مفهوم "برنامه ریزی نیازمندی ها / منابع" را که زیربنای سیستم های MRP، MRPII، ERP است، خلاصه کنیم.

ایده مفهومی "برنامه ریزی نیازها/منابع" - ابتدا مشخص می شود که چقدر و در چه شرایطی تولید GP لازم است، سپس زمان و مقادیر لازم MR برای انجام برنامه تولید مشخص می شود. مفاهیم "الزامات/برنامه ریزی منابع" اجرا می شود هل دادنسیستم های.

هدف اولیه مفاهیم - اطمینان از جریان مقادیر برنامه ریزی شده MR و ذخایر محصول در افق برنامه ریزی.

شرایط لازم اجرای مفهوم "نیازهای برنامه ریزی / منابع":
· استفاده از روش های ریاضی موثر پیش بینی، برنامه ریزی، سازماندهی فرآیندهای تولید.
در دسترس بودن تجهیزات کامپیوتری که اجازه می دهد خودکار کردن حل مسائل بهینه سازی، مدیریت برنامه ریزی و تولید، مدیریت عملیاتی فرآیندهای تکنولوژیکی;
· حضور سازمان ها در LC که برای همکاری طولانی مدت (برای ERP) تلاش می کنند.

7.5.4. مفهوم به موقع (JIT).

تعدادی از شرکت‌ها که تویوتا جزو اولین‌ها بود، سال‌ها صرف توسعه این مفهوم در دهه 1970 کردند "درست در زمان"(در زمان مقرر) یا JIT،نام دیگری برای "درست به موقع". این روش ها به قدری مؤثر بوده اند که اکنون همه سازمان های بزرگ تا حدودی از عناصر این رویکرد استفاده می کنند. رویکرد سنتی به سازمان کاری فرض می‌کند که سهام عنصر مهمی از کل سیستم است و تضمین می‌کند که عملیات شکست نمی‌خورد. MRP با استفاده از جدول اصلی موجودی را به گونه ای کاهش می دهد که تطابق نزدیک تری بین عرضه و تقاضای مواد ایجاد می کند، در حالی که در صورت بروز مشکلات پیش بینی نشده همچنان مقداری از ذخیره ایمنی را حفظ می کند. بدیهی است که هر چه میزان تطابق بین عرضه و تقاضا بیشتر باشد، به سهام کمتری نیاز خواهیم داشت. اگر بتوانیم ناهماهنگی بین عرضه و تقاضا را به طور کامل از بین ببریم، به هیچ وجه نیازی به سهام نخواهیم داشت. این اساس کار به موقع است.

یک مثال جالب، که جوهر کار "درست به موقع" را نشان می دهد، شامل کارکرد اجاق گاز روی گاز بطری و گازی است که از طریق خط لوله تامین می شود. در حالت اول، گاهی اوقات بین وجود سوخت در سیلندر و نیاز به آن اختلاف وجود دارد. برای از بین بردن وقفه ها، لازم است سیلندرهای گاز را از قبل خریداری کنید، یعنی. سهام ایجاد کنید در حالت دوم، عرضه گاز دقیقاً با تقاضا مطابقت دارد و مصرف کننده عرضه سوخت ندارد.

این مفهوم مبتنی بر این باور است که سهام به دلیل مدیریت ضعیف، هماهنگی ضعیف کارها و در نتیجه مشکلات در سهام پنهان می شود. از این نتیجه این نتیجه حاصل می شود که باید عللی را یافت که باعث تفاوت بین عرضه و تقاضا، بهبود عملکرد عملیات می شود و پس از آن ذخایر از بین می روند. در یک مفهوم گسترده تر، JIT سازمان را به عنوان مجموعه ای از مشکلات در نظر می گیرد که مانع کارآمدی می شود عملیاتمانند زمان تحویل طولانی، تحویل ناهماهنگ سفارشات، عملیات نامتعادل، ظرفیت محدود، خرابی تجهیزات، مواد معیوب، وقفه در کار، تامین کنندگان نامطمئن، کیفیت پایین GP، کاغذبازی بیش از حد و موارد دیگر. مدیران با ایجاد ذخایر، کسب ظرفیت اضافی، نصب تجهیزات پشتیبان، استخدام متخصصان «آتش نشانی» و غیره سعی در حل این مشکلات دارند. با این حال، در واقعیت، این اقدامات تنها دلایل مشکلات را پنهان می کند. یک رویکرد سازنده، شناسایی مشکلات واقعی و حل آنها است. مفهوم JIT منجر به تغییر دیدگاه ها در زمینه های زیر می شود:
· سهام. سازمان‌ها باید با هدف حداقل (صفر) موجودی‌های WIP، WIP و WIP، مسائل موجودی را شناسایی و رسیدگی کنند.
· کیفیت. باید تلاش نکرد سطح قابل قبولازدواج و فقدان کامل آن بر اساس مدیریت کیفیت یکپارچه.
· تامین کنندگان. مشتریان باید کاملاً به تأمین کنندگان خود متکی باشند، بنابراین آنها باید با تعداد کمی از تأمین کنندگان و حامل های قابل اعتماد شراکت بلندمدت برقرار کنند.
· اندازه زیادی. باید به دنبال راه هایی برای کاهش حجم دسته های تولید، دستیابی به چرخه های تولید کوتاه بود تا تولید مازاد در ذخایر شرکت های دولتی انباشته نشود.
· زمان بین شروع و اتمام فرآیند تولید. برای کاهش عدم قطعیت‌هایی که می‌توانند وضعیت را در طول زمان تحویل طولانی تغییر دهند، باید زمان‌های تحویل را کاهش داد.
· قابلیت اطمینان. همه عملیات باید به طور مداوم بدون شکست اجرا شوند، یعنی. نباید خرابی تجهیزات، ازدواج، غیبت و غیره وجود داشته باشد.
· کارمندان. روحیه همکاری هم بین کارگران و هم بین مدیران و کارگران مورد نیاز است. رفاه همه به موفقیت عمومی در کار بستگی دارد؛ با همه کارگران باید یکسان و منصفانه رفتار شود. هر گونه ابتکار خلاقانه ای که توسط هر کارمندی در مورد پیشرفت های احتمالی در کار بیان شود تشویق می شود.
· پشتیبانی اطلاعاتباید امکان تبادل سریع اطلاعات و هماهنگ سازی کلیه فرآیندها برای تامین MR، تولید و مونتاژ و تامین GP را فراهم کند.

بنابراین، JIT نه تنها راهی برای به حداقل رساندن موجودی، بلکه برای حذف ضایعات از هر نوع منبع، بهبود هماهنگی و افزایش کارایی است.

مثال JIT

شرکت معروف موتورسیکلت سازی آمریکایی هارلی دیویدسون در دهه 1970 با رقابت فزاینده ای از سوی شرکت های ژاپنی مواجه شد: هوندا، یاماها، سوزوکی و کاوازاکی. اکثر شرکت های باثبات قبلی در این صنعت ورشکست شده اند. این چهار شرکت ژاپنی توانستند موتورسیکلت های خود را تقریباً در هر نقطه از جهان با کیفیت بالاتر و قیمت کمتر نسبت به رقبا ارسال کنند. در سال 1978، هارلی دیویدسون تلاش کرد در دادگاه ثابت کند که شرکت های ژاپنی موتورسیکلت ها را با قیمت های دامپینگ می فروشند. کمتر از هزینه آنها اما در طول جلسات دادگاه مشخص شد که هزینه های عملیاتی شرکت های ژاپنی 30 درصد کمتر از هزینه های هارلی دیویدسون است. یکی از دلایل اصلی این وضعیت استفاده آنها از حالت عملیات JIT بود. بنابراین در سال 1982، هارلی دیویدسون شروع به توسعه و اجرای برنامه "مواد در صورت نیاز"، مشابه JIT کرد. این شرکت در ابتدا با مشکل مواجه شد، اما طی 5 سال، زمان تعویض را تا 75 درصد کاهش داد، هزینه های ضمانت و ضایعات را تا 60 درصد کاهش داد و کارهای در حال انجام را تا 22 میلیون دلار کاهش داد. در همین مدت بهره وری شرکت 30 درصد افزایش یافت و شرکت در حال حاضر در بازار عملکرد خوبی دارد.

مزایای JIT

برخی از سازمان هایی که JIT را پیاده سازی کرده اند، کاهش 90 درصدی موجودی را تجربه کرده اند. مناطقی که کار انجام می شود - تا 40٪؛ هزینه های تامین - تا 15٪، و غیره. مزایای JIT عبارتند از:
کاهش موجودی مواد و کار در حال انجام؛
کاهش زمان تحویل موجودی؛
کاهش زمان تولید؛
· افزایش بهره وری؛
استفاده از تجهیزات با بار بیشتر؛
بهبود کیفیت مواد و GP;
کاهش حجم زباله؛
نگرش مسئولانه تر کارکنان به کار؛
بهبود روابط با تامین کنندگان؛
پیدایش عادت به حل سازنده مشکلاتی که در جریان کار به وجود می آید.

مسائل پیاده سازی JIT

· سرمایه گذاری اولیه و هزینه های بالا برای اجرای JIT (خرید تجهیزات مدرن گران قیمت با کیفیت بالا، هزینه آموزش متخصصان و دستمزد بالا، افزایش هزینه های تولید به دلیل دسته های کوچک خروجی و غیره).
· ناتوانی در مقابله با شرایط پیش بینی نشده (خرابی، اعتصاب کارگران تامین و غیره).
· وابستگی به کیفیت بالای مواد عرضه شده.
· نیاز به کار در تولید پایدار، اگرچه تقاضا اغلب در نوسان است.
· کاهش انعطاف پذیری در برآوردن نیازهای متغیر مشتری.
· مشکل در کاهش زمان تغییر و هزینه های مربوطه.
· عدم توانایی تک تک فروشندگان برای کار در حالت JIT.
· مشکلات اتصال JIT به سایر سیستم های اطلاعاتی شرکا.
· نیاز به تغییر نقشه کلی ساختمان ها.
کار کارکنان در محیطی پر استرس.
· فقدان روحیه همکاری و اعتماد بین کارگران.
· ناتوانی تک تک کارکنان در به عهده گرفتن مسئولیت بیشتر.

7.5.5. مفهوم پاسخگویی موثر به مشتری (ECR)

JIT تامین کنندگان را مجبور می کند تا روش کار خود را تغییر دهند تا سریعتر، با کیفیت بالاتر، دسته های کوچکتر و قابلیت اطمینان کامل ارائه دهند. راه واضح برای برآوردن این الزامات این است که خود فروشندگان تکنیک های JIT را اتخاذ کنند. این تضمین می کند که کل LC بر اساس اهداف و اصول یکسان کار خواهد کرد. مفهوم پاسخ موثر به درخواست های مصرف کننده(پاسخ مصرف کننده کارآمد) یا ECRشامل گسترش منطقه JIT به کل زنجیره تامین است. نام‌های دیگر مورد استفاده عبارتند از پاسخ سریع (پاسخ سریع، QR)، برنامه‌ریزی تکمیل مجدد (CPR). در شرایط ECR، مواد مورد نیاز از طریق زنجیره تامین به عقب منتقل می‌شوند و باعث می‌شوند MPs به جلو حرکت کنند، یعنی. ECR MR را از طریق سازمان های موجود در LC "کشش" می کند.

موارد استفاده از MRP

در سال 1985، یکی از اولین شراکت های ECR در جهان در ایالات متحده شکل گرفت که شامل خرده فروش J.C. Penney، تولید کننده پارچه Burlington و تولید کننده لباس Lanier Clothing بود. در نتیجه، آنها فروش را 22٪ افزایش دادند و موجودی را 50٪ کاهش دادند.

علاقه زیادی به ECR در نیمه دوم دهه 1990 در صنعت مواد غذایی به وجود آمد. در حال حاضر، در سوپرمارکت‌هایی که از این رویکرد استفاده می‌کنند، هنگامی که به مشتری یک بسته بیسکویت می‌فروشند، صندوق به طور خودکار پیامی برای جایگزینی این بسته به عرضه‌کننده می‌فرستد، پس از آن سیستم تأمین‌کننده سیگنال مشابهی را به تأمین‌کننده خود ارسال می‌کند، یعنی. این سیگنال تا آخر راه برمی گردد. در چارچوب ECR بود که فناوری به وجود آمد موجودی مدیریت شده توسط فروشنده(به بند 1.3.5 مراجعه کنید).

شرایط لازم برای اجرای مفهوم "درست به موقع"

· در دسترس بودن تامین کنندگان قابل اعتماد در سیستم اقتصادی. به عنوان مثال، تولیدکنندگان آمریکایی و اروپایی به دلیل اطمینان پایین عرضه توانستند این مفهوم را 10-15 سال دیرتر از ژاپنی ها پیاده کنند.
· روابط مشارکتی بین سازمان ها در زنجیره تامین.
· استفاده از سیستم هایی برای تبادل اطلاعات در مورد MPs مورد نیاز، مانند kanban برای JIT و تبادل الکترونیکی داده برای ECR.
· سرعت بالای تحویل فیزیکی MR، از جمله با کاهش زمان ذخیره سازی میانی و انتظار برای جابجایی محموله.
· اطلاعات دقیق در مورد وضعیت فعلی تولید، پیش بینی های دقیق برای آینده نزدیک. برای این کار هنگام سازماندهی و مدیریت فرآیندهای تولید باید از سیستم های مخابراتی قابل اعتماد و پشتیبانی اطلاعاتی و رایانه ای استفاده شود.

چالش های پیاده سازی ECR

· فصلی بودن در تولید برخی نهاده ها مانند محصولات زراعی.
· عدم توافق برخی از سازمان های LC (نمی خواهند یا نمی توانند) در حالت ECR کار کنند - این جریان را قطع می کند.
· اگر LC از مرزی عبور کند که در آن MP در حال کند شدن است، یا با سایر مشکلات کاهش دهنده عملکرد مواجه شود، ECR کار نخواهد کرد.

بیایید اطلاعات اساسی در مورد مفهوم "در زمان" را که در زیربنای سیستم های JIT و ECR وجود دارد، خلاصه کنیم.

ایده مفهومی "درست در زمان" – همگام سازی فرآیندهای تحویل MR و GP در مقادیر مورد نیاز دقیقاً تا لحظه ای که پیوندهای زنجیره لجستیک برای انجام سفارش مشخص شده توسط واحد مصرف کننده به آنها نیاز دارند. مفاهیم به موقع اجرا می شوند کشیدنسیستم های.

هدف مفاهیم "درست در زمان" - به حداقل رساندن هزینه های مرتبط با ایجاد سهام.

قبلی

این یک سیستم سازمان تولید است که در آن مواد، قطعات، محصولات نیمه تمام یا اجزاء به عملیات تکنولوژیکی بعدی (به مرکز کار یا واحد تولید) از قبلی (قبلی) در صورت نیاز عرضه می شود (شکل را ببینید).

از مزایای سیستم های مدیریت حمل و نقل مواد می توان به موارد زیر اشاره کرد:

1. این سیستم شامل محاسبه و ایجاد بر اساس آن ارزش سرمایه در گردش در همه محل های کار است.
2. سیستم توزیع را در تولید انبوه بر اساس ترکیب ماژول ها پیدا می کند.
3. پاسخ به تقاضای بازار سریع است.

از معایب این سیستم ها می توان به ویژگی های زیر اشاره کرد:

1. بنگاهی که سیستم کششی را پیاده‌سازی کرده است با محدودیت در امکان هماهنگی و تنظیم برنامه‌ها و همچنین اقدامات کلیه واحدهای تولیدی برای دوره‌های آتی مواجه است.
2. تا لحظه دریافت سفارش از لینک فناورانه قبلی، عدم اطمینان در برنامه ریزی اقدامات واحدهای تولیدی وجود دارد.

سیستم مدیریت جریان مواد کششی در عمل به شکل سیستم "کانبان" که توسط شرکت ژاپنی تویوتا موتور در سال 1972 توسعه یافت و در کارخانه تاکاهاما، واقع در ناگویا، اجرا شد، اجرا شد.
در تویوتا، سیستم " کانبان” به عنوان وسیله ای برای مدیریت عملیاتی تولید در طول ماه توسعه یافت و از نظر تاریخی نتیجه توسعه سیستم "در زمان مناسب" بود. " کانبان» یک سیستم درون تولیدی است که امکان به حداقل رساندن مدت چرخه تولید، حذف انبارهای مواد اولیه، مواد، اجزاء، محصولات نهایی از واحدهای تولیدی سیستم لجستیک و به حداقل رساندن حجم احتمالی ذخایر بین عملیاتی را فراهم می کند.
اصل عملکرد سیستم کانبان» – حصول اطمینان از اینکه محصولات فقط به مقدار لازم و فقط در زمان مناسب در سایت ها تولید می شوند. طبق این اصل سیستم کانبانفقط آنچه در «خروجی» «نیاز» است وارد تولید می شود. به عبارت دیگر، کالاها بدون زیان تولید غیرضروری در زمان تقاضا تولید می شوند: تولید به طور مستقیم با مصرف واقعی مرتبط است و مراحل رسمی "کاغذ کاری" را دور می زند.
« کانبان” یک برچسب یا کارت همراه برای هر قطعه ساخته شده است که در آن اطلاعاتی در مورد آن و توصیه هایی برای استفاده از آن در فرآیند تولید وجود دارد - "چه کسی؟ جایی که؟ چه زمانی؟". یعنی کارت های همراه نشان دهنده نوع و مقدار محصولاتی است که باید از سایت قبلی بیاید و اینکه کجا و توسط چه کسانی باید استفاده شود. در حقیقت، " کانبان» کار را سازماندهی می کند سیستم عامل(تولید) به عنوان یک نوار نقاله: اگر در یکی از مراحل فرآیند تولید توقف (تأخیر زمانی) رخ دهد، نوار نقاله متوقف می شود. دلیل آن ممکن است کمبود منابع (مواد، محصولات نیمه تمام، محصولات و غیره) لازم برای انجام عملیات بعدی یا کارت (برای انجام عملیات قبلی) باشد. این مزیت اصلی سیستم کانبان است - دیدن سریع مشکل (بیشتر سازمانی) و حل فوری آن. پیچیدگی استفاده از سیستم کانبان«این است که برای عملکرد عادی، تولید باید با تغییرات سریع و در عین حال آرام در حجم و محدوده محصولات وارد شده به نوار نقاله اصلی سازگار شود، یعنی کل خط باید کاملاً مجهز به قطعات لازم باشد. علاوه بر این، برای عملکرد مؤثر سیستم کانبان، همسوسازی تولید در جنبه های فنی و سازمانی ضروری است. به لطف همسویی است که می توان عقب ماندگی های عملیاتی را به حداقل رساند و ریتم تولید را افزایش داد. این نیز یکی از ابزارهای افزایش حساسیت و انعطاف سیستم لجستیک درون تولیدی نسبت به تغییرات محیط بازار است. تسطیح شامل ذخیره توان خود سیستم لجستیک درون تولیدی است که ذخیره ای از پایداری و بقای آن است.
پس از معرفی سیستم در شرکت خودروسازی تویوتا، قطعات اجزاء شروع به تحویل زودتر از دو ساعت به محل مونتاژ کردند - اگر این کار زودتر انجام شود، به سادگی جایی برای قرار دادن آنها (قطعات) وجود نخواهد داشت: ژاپنی ها اتاق های ابزار ندارند، همه چیز فوراً وارد تجارت می شود. این باعث صرفه جویی 64 دلاری در هر تویوتا می شود. و بر این اساس، طرح بیش از حد قابل تصور نیست. تمام چیزی که نیاز دارید دقیقاً به همان اندازه است که نیاز دارید. اینگونه می توانید یک بار دیگر مزایای پیاده سازی سیستم را شرح دهید.