Ինչպես են խմբերը գործում կազմակերպությունում: Փոքր խմբի կառավարում

Կառավարման ուսումնասիրության հիմնական օբյեկտը համակարգված, գիտակցաբար ստեղծված կազմակերպություններն են՝ ֆորմալ կազմակերպությունները: Հաճախակի եզրափակիչ փուլՆման կազմակերպությունների ստեղծման կարգը դրանց պետական ​​գրանցումն է։

Պաշտոնական գրանցումը հետևյալն է.

Միջոց, գործիք կազմակերպության և դրա մասնակիցների նպատակներին հասնելու, նրանց կարիքները բավարարելու համար.

Միջավայր, որտեղ պաշտոնական կազմակերպության անդամները փոխազդում են:

Խումբը երկու կամ ավելի փոխազդող և փոխադարձ ազդեցություն ունեցող անհատներ են:

Կազմակերպությունը ներառում է տարբեր խմբեր. Կազմակերպությունն ունի բարդ կառուցվածք, որը ներառում է մի շարք ստորաբաժանումներ: Նրանց թիմերը նույնպես խմբեր են։ Խմբերի քանակը և կազմը, դրանց ուժը որոշվում են կազմակերպության հիմնական բնութագրերով և նրա գործունեության պայմաններով:

Խմբերի դասակարգման կարևոր հիմքը դրանց առաջացման ձևն է: Ըստ այդ հիմքի՝ առանձնանում են ֆորմալ և ոչ ֆորմալ խմբեր։

Ֆորմալ խումբը խումբ է, որը հատուկ ձևավորվել է ղեկավարության կողմից կազմակերպչական գործընթացի միջոցով: Դրա նպատակը սովորաբար կոնկրետ աշխատանք կատարելն է:

Ֆորմալ խմբերի հիմնական տեսակներն են.

1. Կառավարչի խումբը, ներառյալ ղեկավարը և նրա անմիջական ենթակաները:

2. Աշխատանքային (թիրախային խումբ): Այն նաև ունի առաջնորդ, բայց խմբի անդամներն ավելի մեծ հնարավորություն ունեն որոշելու խնդրի լուծման մոտեցումները: Սա թույլ է տալիս խմբի անդամներին ավելի բարձր մակարդակներում բավարարել կարիքները:

3. Հանձնաժողովները խմբեր են, որոնց լիազորված է որոշակի խնդիր լուծելու համար: Հանձնաժողովները որոշումներ են ընդունում կոլեկտիվ:

Ոչ ֆորմալ խմբերը մարդկանց խմբեր են, որոնք ինքնաբերաբար առաջանում են կազմակերպության գործունեության ընթացքում և պարբերաբար փոխազդում են միմյանց հետ:

Ոչ պաշտոնական կազմակերպությունը փոխազդեցության մի շարք է ոչ ֆորմալ խմբեր.

Պաշտոնական և ոչ ֆորմալ խմբերը հավասար են կազմակերպության տարիքին: Այնուամենայնիվ, սկզբում ուսումնասիրվել են միայն ֆորմալ խմբերը:

Ոչ ֆորմալ խմբերի ուսումնասիրության մեկնարկային կետը Է.Մայոյի փորձերն էին: Դրանց անցկացման ընթացքում ոչ միայն ի հայտ եկավ, այլեւ ուսումնասիրվեց հաղորդակցության նոր որակ։ Մարդիկ գործում էին և որպես տվյալ կազմակերպության պաշտոնական խմբերի անդամներ, և որպես փորձի մասնակիցներ։ Դրա վարքագծի նկատմամբ հետաքրքրությունը, պայմանների նորությունը, մասնակիցների նկատմամբ ավելացած և նույնիսկ ուռճացված ուշադրությունը հանգեցրին նրանց աշխատանքի արդյունավետության կտրուկ բարձրացմանը։ Փորձի կարևոր կողմը կատարողների վերահսկողության ձևի փոփոխությունն էր: Որոշումների կայացման հարցում նրանց ավելի մեծ ազատություն տալը հանգեցրեց կատարողականի արդյունքների համար սոցիալական պատասխանատվության գիտակցմանը:

Փորձերի ընթացքում նախատեսվում էր գնահատել և որոշել մոտիվացիայի կազմակերպման ժամանակ հաշվի առնված ավանդական արդյունավետության աճի գործոնների շեմային արժեքները՝ աշխատանքային պայմաններն ու կազմակերպումը, վճարման ձևերն ու չափերը, լրացուցիչ վարձատրության տեսակներն ու ձևերը: Փաստորեն, փորձի ընթացքում փոփոխություններ են տեղի ունեցել միջանձնային հարաբերություններում և առաջացել են ոչ ֆորմալ խմբեր: Այս խմբերում կազմակերպության անդամները բավարարում էին իրենց պատկանելության (փորձի մասնակիցներ), օգնություն ստանալու (ղեկավարությունից, փորձի կազմակերպիչներից), հաղորդակցության (մասնակիցների, փորձի կազմակերպիչների, կազմակերպության ղեկավարների հետ) և պաշտպանության կարիքները։ .

Ոչ ֆորմալ կազմակերպությունների հիմնական բնութագրերը ներառում են.

1. Ոչ ֆորմալ վերահսկողության իրականացում հաղորդակցության, վարքագծի, միջոցների կիրառման, պատժամիջոցների նորմերի սահմանման և պահպանման միջոցով:

2. Փոփոխությունների նկատմամբ վերաբերմունքը, ներառյալ.

ա) փոփոխության դիմադրություն, քանի որ, օրինակ, նոր առաջնորդի գալուստը կհանգեցնի նոր ֆավորիտների առաջացմանը. նոր տեխնոլոգիաները կառաջացնեն փոփոխություններ թիմի կառուցվածքում, հնարավոր են աշխատատեղերի կորուստ;

բ) փոփոխությունների հետևանքների ոչ համարժեք գնահատում, սեփական հարմարվողական կարողությունների թերագնահատում, պահանջների մասին ուռճացված պատկերացումներ.

3. Ոչ ֆորմալ առաջնորդների առկայությունը, որոնք առաջնորդից տարբերվում են առաջին հերթին իրենց նշանակման մեխանիզմով։ Այնուամենայնիվ, առաջնորդը (ֆորմալ առաջնորդը) և ոչ ֆորմալ առաջնորդը շատ ընդհանրություններ ունեն խմբի կամ կազմակերպության վրա ազդելու միջոցների մեջ:

Ոչ ֆորմալ առաջնորդի առաջխաղացումը հիմնականում որոշվում է խմբի և ղեկավարի արժեքային համակարգերի համապատասխանության աստիճանով, ինչպես նաև խմբի նպատակներին հասնելու, դրա պահպանման և ամրապնդման գործում առաջնորդի աջակցությամբ:

Ոչ ֆորմալ կազմակերպության կառավարումն իրականացվում է հետևյալ շղթայի համաձայն.

Պաշտոնական կազմակերպության ստեղծում, ներառյալ կազմակերպության անդամների արժեքային համակարգի, նպատակներին հասնելու համար անհրաժեշտ կազմակերպության գործունեության տեսակների և նպատակների սահմանումը.

Նպատակների իրագործումն ապահովելու համար կոնկրետ խնդիրների լուծում.

Կատարողների միջև փոխգործակցությունը խնդիրների լուծման գործընթացում.

Կատարողների համար հաղորդակցման միջավայրի ձևավորում, որն ազդում է առաջադրանքների իրականացման և կազմակերպչական նպատակների իրականացման վրա.

Հաղորդակցման միջավայրի, ինչպես նաև կազմակերպության նպատակների ազդեցությունը պաշտոնական կազմակերպության անդամների շահերի և նրանց կարիքների բավարարման վրա.

Պաշտոնական կազմակերպության նպատակների իրականացման վրա ազդող ոչ ֆորմալ խմբերի առաջացում.

Ոչ ֆորմալ խմբի ղեկավարի առաջացումը, որն արտացոլում է խմբի անդամների արժեքային համակարգը, ապահովում է խմբի նպատակների իրագործումը (խմբի պահպանում և ամրապնդում, նրա անդամների պաշտպանություն).

Հնարավոր է բացասական ազդեցությունոչ ֆորմալ խմբեր՝ պաշտոնական կազմակերպությունների նպատակներին հասնելու համար: Դա կարող է ներառել փոփոխության դիմադրություն: Դրան նպաստում է նաև տեղեկատվության պակասը կամ անարժանահավատությունը, փոփոխությունների հնարավոր բացասական հետևանքների մասին խոսակցությունները (աշխատանքի կորուստ, որակավորման պահանջների մակարդակի բարձրացման պահանջ, վաստակի նվազում և այլն): Հասկանալի է, որ այս պայմաններում աշխատողները փորձում են պաշտպանություն գտնել՝ միավորվելով ոչ ֆորմալ խմբերում։

Նման իրավիճակում պաշտոնական կազմակերպության ղեկավարը պետք է.

Տալ օբյեկտիվ գնահատական ​​ոչ ֆորմալ խմբի և նրա գործունեության մասին.

հաշվի առնել (հնարավորության դեպքում) ոչ ֆորմալ խմբի անդամների առաջարկությունները.

որոշումներ կայացնել՝ հաշվի առնելով դրանց ազդեցությունը ոչ ֆորմալ խմբի վրա և այդ խմբի ազդեցությունը պաշտոնական կազմակերպության և նրա նպատակների վրա.

Որոշումների կայացման մեջ ներգրավել ոչ ֆորմալ խմբի անդամներին.

Անմիջապես տարածեք ճշգրիտ տեղեկատվություն:

Ֆորմալ խմբի աշխատանքի հիմնական ձևը ընդհանուր ժողովն է, որտեղ որոշումներ են կայացվում:

Խմբերի արդյունավետությունը որոշվում է մի շարք գործոններով.

1. Խմբի օպտիմալ չափը՝ հաշվի առնելով կազմակերպության առանձնահատկությունները։ Եթե ​​խմբի չափը մեծ է, այն բաժանվում է ենթախմբերի։

2. Խմբի կազմը. Եթե ​​խնդիր լուծելու համար սահմանափակ ժամանակ կա, կամ որոշումներ կայացնելու համար օգտագործել քվեարկության ընթացակարգը, ապա ցանկալի է ունենալ միատարր կազմ (օրինակ՝ նույն մասնագիտության ներկայացուցիչներից): Համար փորձագիտական ​​գնահատականնախագիծ, հնարավոր է ստեղծել տարասեռ կազմի խումբ։

3. Խմբային նորմեր. Դրանց իրականացումը թույլ է տալիս հույս դնել խմբի աջակցության վրա: Նորմերի դասակարգման հիմքերի բազմազանությունից մենք առանձնացնում ենք. վերաբերմունքը կազմակերպության ղեկավարությանը և օբյեկտիվ տեղեկատվության ներկայացմանը. կազմակերպությանը պատկանելու և կոլեկտիվ աշխատանքի կարևորությունը. վերաբերմունք նորարարության նկատմամբ; պաշտպանություն արտաքին միջավայրի սպառնալիքներից.

4. Խմբի համախմբվածություն, նրա նպատակների համաձայնեցում կազմակերպության նպատակների հետ (օրինակ՝ որակյալ շրջանակների կազմակերպում, համատեղ հանգստի կազմակերպում և այլն)։

Համախմբվածության բացասական կողմը կարող է լինել խմբային համախոհությունը, խմբի առանձին անդամների կողմից նրանց հայացքների ճնշումը՝ խմբից դուրս չընկնելու համար: Համախոհությունը կարող է վերածվել միամիտության: Առանց բազմազան տարբերակների, ինքնակատարելագործման ցանկությունը թուլանում է:

5. Հակամարտությունը՝ որպես համախմբվածության ևս մեկ բևեռ, հատկապես կործանարար հակամարտությունների առկայության դեպքում:

6. Խմբի անդամների կարգավիճակը՝ պաշտոնական դիրք; ֆորմալ բնութագրեր (աշխատանքի անվանումը, գրասենյակի չափը և այլն); փորձ; ընդհանուր էրուդիցիա; պրոֆեսիոնալ դասընթաց.

7. Խմբի անդամների դերերը, ներառյալ թիրախայինները (առաջադրանքների ընտրություն, ռեսուրսների բաշխում և խմբերի գործունեության պահպանում):

Կազմակերպությունների հիմնական տեսակները

Ա տեսակի կազմակերպություն (ամերիկյան մոդել)	Կազմակերպության տեսակը U ( Ճապոնական մոդել)	Կազմակերպության տեսակ Z (մարքեթինգային մոդել)
1. Համեմատաբար կարճ ժամանակով աշխատողներ ընդունել	1. Աշխատողների ցմահ զբաղվածությունը	1. Երկարաժամկետ վարձույթ
2. Անհատական ​​որոշումների կայացում		2. Կոլեկտիվ որոշումների կայացում
3. Անհատական ​​պատասխանատվություն	3. Կոլեկտիվ պատասխանատվություն	3.Անհատական ​​պատասխանատվություն
4. Արագ զարգացում և առաջխաղացում	4. Դանդաղ զարգացում և առաջխաղացում	4. Դանդաղ զարգացում և առաջխաղացում
5. Բացահայտ, ճշգրիտ վերահսկողության մեխանիզմներ	5. Անուղղակի վերահսկողության մեխանիզմներ	5. Անուղղակի ոչ ֆորմալ վերահսկողություն՝ ճշգրիտ, ֆորմալացված չափանիշներով
6. Մասնագիտացված կարիերա	6. Ոչ մասնագիտացված աշխատողի կարիերա (դիվերսիֆիկացված մոտեցում)	6. Չափավոր մասնագիտացված աշխատողների կարիերա
7. Ընտրովի (տարբերակված) վերաբերմունք աշխատողի նկատմամբ որպես այդպիսին	7. Ամբողջական (ամբողջական) մոտեցում աշխատողին որպես անհատի	Ամբողջական մոտեցում, ներառյալ ընտանիքը

Կազմակերպությունում անձի կառավարումը չափազանց բարդ, բայց միևնույն ժամանակ չափազանց պատասխանատու և կազմակերպության ճակատագրի համար կարևոր խնդիր է։ Այնուամենայնիվ, կազմակերպությունում անձի կառավարման խնդիրը չի սահմանափակվում աշխատողի և ղեկավարի փոխազդեցությամբ: Ցանկացած կազմակերպությունում մարդն աշխատում է գործընկերներով և գործընկերներով շրջապատված։ Նա ֆորմալ և ոչ ֆորմալ խմբերի անդամ է։ Միևնույն ժամանակ, խումբը հսկայական ազդեցություն ունի մարդու վարքագծի վրա՝ կա՛մ օգնում է ավելի լիարժեք բացահայտելու նրա ներուժը, կա՛մ ճնշելով նրա կարողություններն ու արդյունավետ աշխատելու ցանկությունները՝ լիակատար նվիրվածությամբ: Եվ մարդու վարքն ու գործողություններն իրենց հերթին որոշակի ներդրում են ունենում խմբի կյանքում:

Հստակ սահմանում չկա փոքր խումբ , քանի որ սա բավականին ճկուն և հանգամանքների ազդեցության ենթակա երևույթ է։ Սովորաբար խումբսահմանվում է որպես փոքր թվով մարդկանց (սովորաբար ոչ ավելի, քան տասը) համեմատաբար մեկուսացված միավորում, ովքեր բավականին կայուն փոխազդեցության մեջ են և համատեղ գործողություններ են իրականացնում բավականին երկար ժամանակահատվածում: Խմբի անդամների փոխազդեցությունը հիմնված է որոշակի ընդհանուր շահերի վրա և կարող է կապված լինել ընդհանուր նպատակի հասնելու հետ: Միևնույն ժամանակ, խումբն ունի որոշակի խմբային ներուժ, որը թույլ է տալիս նրան փոխազդել շրջակա միջավայրի հետ և հարմարվել շրջակա միջավայրում տեղի ունեցող փոփոխություններին: Տերմինը նույնպես հաճախ հանդիպում է թիմը- Սա խմբի տեսակըլրացուցիչ հատկանիշներով, ինչպիսիք են փոխկախվածության բարձր մակարդակը և գործողությունների համակարգումը, ինչպես նաև բարձր զարգացած զգացումը

անձնական պատասխանատվություն խմբային արդյունքների հասնելու համար: Թիմերը բնութագրվում են իր անդամների վարքագծի այնպիսի տեսակներով, ինչպիսիք են.

Կենտրոնանալ ընդհանուր արդյունքների վրա;

Փոխադարձ աջակցություն;

Փոխանակելիություն;

Նվազագույնի հասցնել կարգավիճակի տարբերությունները;

Կոլեկտիվ խնդիրների լուծում;

Բարենպաստ կլիմա.

Այստեղից կարելի է եզրակացնել, որ բոլոր թիմերը խմբեր են, բայց ոչ բոլոր խմբերն են դառնում թիմեր։ Խմբի վերափոխումը թիմի տեղի է ունենում կապերի սերտության, փոխգործակցության մակարդակի և մասնակիցների պատասխանատվության գործընթացի և աշխատանքի արդյունքների համար մեծանալու հետ:

Խմբերը գոյություն ունեն բոլոր կազմակերպություններում: Ղեկավարությունը խմբեր է ստեղծում, երբ աշխատանքը բաժանում է հորիզոնական՝ ըստ բաժանումների և ուղղահայաց՝ ըստ կառավարման մակարդակների: Մեծ կազմակերպությունը կարող է բաղկացած լինել հարյուրավոր կամ նույնիսկ հազարավոր փոքր խմբերից: Անկախ խմբի տեսակից, կազմակերպությունից, որում այն ​​ձևավորվում և գործում է, ինչպես նաև, թե կոնկրետ ով է խմբի մաս, մենք կարող ենք առանձնացնել որոշ ընդհանուր գործոններ, որոնք բնութագրում են խմբի ձևավորումը, նրա կառուցվածքը և գործունեության գործընթացը: խումբն իր միջավայրում.

Խմբի անդամների բնութագրերը;

Խմբի կառուցվածքային բնութագրերը;

Իրավիճակային բնութագրերը.

Այս բոլոր գործոնները ոչ միայն փոխազդում և փոխազդում են, այլև ուժեղ հակադարձ ազդեցություն են ունենում խմբի գործունեության վրա, քանի որ խմբի կյանքի արդյունքում տեղի են ունենում անձի բնութագրերի փոփոխություններ, խմբի կառուցվածքը փոխվում է և փոխվում է նրա մեջ: դիտարկվում են շրջակա միջավայրը.

TO խմբի անդամների առանձնահատկություններըներառում է անձի անհատական ​​հատկանիշները, կարողությունները, կրթական մակարդակը և կյանքի փորձը:

Խմբի կառուցվածքային բնութագրերըներառում:

Հաղորդակցություն խմբում և վարքի նորմեր (ով ում հետ կապվում է և ինչպես);

Կարգավիճակը և դերերը (ով ինչ դիրք է զբաղեցնում խմբում և ինչ է անում);

Անձնական հավանումներ և հակակրանքներ խմբի անդամների միջև;

Ուժ և համապատասխանություն (ով ում վրա է ազդում, ով ում հետևում է և ում պատրաստ է ենթարկվել):

Խմբի իրավիճակային բնութագրերըքիչ է կախված խմբի անդամների և ամբողջ խմբի վարքագծից: Այս բնութագրերը կապված են խմբի չափի, նրա տարածական դասավորության, խմբի կողմից լուծված խնդիրների և խմբում կիրառվող պարգևատրման համակարգի հետ: Կան երկու տեսակի խմբեր՝ ֆորմալ և ոչ ֆորմալ: Այս երկու տեսակի խմբերն էլ կարևոր են կազմակերպության համար և մեծ ազդեցություն ունեն կազմակերպության անդամների վրա:

Պաշտոնական խմբերստեղծվում են ղեկավարության կամքով, նրանց գործառույթը կազմակերպության առնչությամբ որպես ամբողջություն կայանում է նրանում, որ կատարել կոնկրետ առաջադրանքներ և հասնել կոնկրետ նպատակների: Ֆորմալ խմբերը սովորաբար սահմանվում են որպես կազմակերպության կառուցվածքային միավորներ, ունեն պաշտոնապես նշանակված ղեկավար, խմբի ներսում դերերի և պաշտոնների պաշտոնապես սահմանված կառուցվածք, ինչպես նաև հանձնարարված գործառույթներ և առաջադրանքներ: Պաշտոնական խմբերը կարող են ձևավորվել կանոնավոր գործառույթ կատարելու համար (օրինակ՝ հաշվապահական հաշվառում), կամ դրանք կարող են ստեղծվել որոշակի նպատակային խնդիր լուծելու համար (օրինակ՝ նախագծի մշակման հանձնաժողով): Մասնագիտացված գրականության մեջ առանձնանում են հետևյալները. ֆորմալ խմբերի տեսակները.

հրամանատարական խումբ (կամ ղեկավարի ենթակա խումբ)- բաղկացած է ղեկավարից և նրա անմիջական ենթականերից, որոնք, իր հերթին, կարող են լինել նաև ղեկավարներ (գլխավոր տնօրեն և նրա տեղակալներ, վաշտի հրամանատար և ենթակա դասակի հրամանատարներ՝ բնորոշ հրամանատարական խմբեր).

բրիգադ (կամ արտադրական խումբ)խումբ է, որը գլխավորում է պաշտոնապես նշանակված ղեկավարը (մենեջեր, վարպետ)։ Թիմի անդամների միջև հարաբերությունները կախված են թիմին հանձնարարված առաջադրանքների բնույթից և կարող են լինել կամ աննշան (օրինակ՝ արտադրական թիմում, որի յուրաքանչյուր անդամ կատարում է ընդհանուր աշխատանքի խստորեն սահմանված մասը՝ հստակ ընթացակարգերի և ընթացակարգերի համաձայն։ ստանդարտներ) կամ նշանակալից (օրինակ, շուկայավարման խմբում, որն իրականացնում է շուկայի հետազոտություն): Որպես կանոն, բրիգադները գոյություն ունեն բավականին երկար ժամանակ, և դրանց կազմը հազվադեպ է փոխվում.

աշխատանքային կամ թիրախային խումբբաղկացած է միևնույն առաջադրանքի վրա միասին աշխատող անհատներից: Այս խմբերի տարբերությունը նրանց աշխատանքի պլանավորման և իրականացման հարցում զգալիորեն ավելի մեծ անկախությունն է: Որպես աշխատանքային խմբի տեսակներ՝ կարելի է առանձնացնել՝ ինքնակառավարվող (ինքնավար) աշխատանքային խումբ (ունի կազմակերպության կողմից պաշտոնապես նշանակված ղեկավար, անդամները տարբեր որակավորումների մասնագետներ են, որոնք անհրաժեշտ են առաջադրանքների կատարման համար. խումբը պատասխանատու է որոշումների համար։ աշխատանքի կատարման հաջորդականության և մեթոդների, ինչպես նաև անդամների միջև դրանց բաշխման վերաբերյալ) և նախագծի (խումբը ժամանակավոր է և ստեղծվել է որոշակի խնդիր լուծելու համար, օրինակ՝ արտադրանքի ձևավորում, կատարելագործում. համակարգչային համակարգերև այլն);

հանձնաժողովներ, հանձնաժողովներ- կարող է ստեղծվել կա՛մ շարունակական հիմունքներով, կա՛մ հատուկ կոնկրետ խնդիր լուծելու համար: Որպես կանոն, հանձնաժողովի կամ հանձնաժողովի անդամները տարբեր ծառայությունների մշտական ​​աշխատողներ են և անհրաժեշտության դեպքում հավաքվում են միասին: Նրանց հիմնական խնդիրն է պատրաստել հաշվետվություններ և առաջարկություններ կազմակերպության ղեկավարության համար (օրինակ, բյուջետային հանձնաժողովը, որի անդամները հիմնական գերատեսչությունների և ծառայությունների ներկայացուցիչներ են, հավաքվում է տարեկան ընդամենը մի քանի անգամ, բայց նրա որոշումները կարող են մեծ ազդեցություն ունենալ. և՛ ծառայությունների աշխատանքը, որտեղ նրանք իրենք են աշխատում, և՛ ամբողջ կազմակերպության վրա):

Ֆորմալ խմբի տեսակի ընտրությունը կախված է կազմակերպության կողմից սահմանված նպատակներից: Նրանք որոշում են խմբի այնպիսի կառուցվածքային բնութագրերը, ինչպիսիք են մասնակիցների թիվը, նրանց ընտրությունը, դերերը և կարգավիճակը: Հաճախ նոր խմբեր են ձևավորվում կազմակերպությունների աճի, ապրանքների և ծառայությունների կազմի փոփոխության շնորհիվ, բայց հաճախ այն պատճառով, որ դրանք կապված են ավելի արդյունավետ աշխատանքի հույսի հետ:

Ֆորմալ խմբերի արդյունավետության գործոններըեն՝ չափը, կազմը, խմբի նորմերը, համախմբվածությունը, կոնֆլիկտը, կարգավիճակը և նրա անդամների ֆունկցիոնալ դերերը.

ժապավենի չափը, այսինքն. մասնակիցների թիվը որոշվում է կախված խմբի տեսակից և դրա նպատակներից: Այս հարցի շուրջ կատարված հետազոտությունները ցույց են տալիս, որ փոքր խմբերը (5-ից 8 անդամ) հաճախ գերադասելի են մեծերից: Քանի որ խմբի անդամների թիվը մեծանում է, նկատվում է մասնակիցների բավարարվածության նվազում խմբային աշխատանքից և անձնական պատասխանատվություն գործընթացի առաջընթացի համար, և դրա արդյունքը նվազում է: Շատ մեծ խմբերում աշխատանքի համակարգման ծախսերը զգալիորեն ավելանում են, իսկ անդամների և ենթախմբերի միջև հարաբերություններում կոնֆլիկտային իրավիճակների հավանականությունը մեծանում է: Սա հանգեցնում է խմբի արտադրողականության և արդյունավետության նվազմանը.

միացություն- սա անհատականությունների և տեսակետների նմանության աստիճանն է, մոտեցումները, որոնք նրանք ցուցաբերում են խնդիրները լուծելիս: Հետազոտությունները ցույց են տալիս, որ տարբեր տեսակետներ ունեցող տարբեր անհատներից բաղկացած խումբն ավելի արդյունավետ է գործում, քան այն խումբը, որի անդամներն ունեն նմանատիպ տեսակետներ.

խմբային նորմերուժեղ ազդեցություն ունենալ անհատի վարքագծի և այն ուղղության վրա, որով կաշխատի խումբը: Դրական նորմերն այն նորմերն են, որոնք աջակցում են կազմակերպության նպատակներին և խնդիրներին և խրախուսում են այդ նպատակներին հասնելու վարքագիծը: Խմբային նորմերը կարելի է դասակարգել հետևյալ կերպ. հպարտություն կազմակերպությունում; նպատակների ձեռքբերումներ; շահութաբերություն; կոլեկտիվ աշխատանք; պլանավորում; վերահսկողություն; պրոֆեսիոնալ դասընթաց; նորարարություններ; հաճախորդի հետ հարաբերություններ; ազնվություն;

համախմբվածություն- սա խմբի անդամների ներգրավման չափանիշ է միմյանց և խմբի նկատմամբ: Խմբի համախմբվածության բարձր մակարդակները կարող են բարելավել ամբողջ կազմակերպության արդյունավետությունը, եթե խմբի և կազմակերպության նպատակները համահունչ լինեն: Համախմբված խմբում աշխատանքի արտադրողականությունը ավելի բարձր է, քան մյուս խմբերում: Ղեկավարությունը կարող է մեծացնել համախմբվածության դրական ազդեցությունը պարբերական հանդիպումների միջոցով՝ սահմանելով գլոբալ նպատակներ՝ թույլ տալով խմբի յուրաքանչյուր անդամին տեսնել իր ներդրումը նպատակներին հասնելու գործում.

կոնֆլիկտ. Կարծիքների ակտիվ փոխանակումը օգտակար է, բայց դա կարող է հանգեցնել ներխմբային վեճերի և բաց կոնֆլիկտների, որոնք գրեթե միշտ վնասակար են.

խմբի անդամների կարգավիճակըորոշվում է մի շարք գործոններով, ներառյալ պաշտոնի ստաժը և դրա կոչումը, աշխատավայրի գտնվելու վայրը և տեսակը, գրասենյակը, կրթությունը, իրազեկությունը և փորձը: Խմբի անդամները, որոնց կարգավիճակը բավական բարձր է, կարող են ավելի շատ ազդեցություն ունենալ խմբի որոշումների վրա, քան ցածր կարգավիճակ ունեցող խմբի անդամները: Սա միշտ չէ, որ հանգեցնում է արդյունավետության բարձրացման, քանի որ ամենաարժեքավոր գաղափարներ առաջարկող աշխատակիցը կարող է բարձր կարգավիճակ չունենալ.

խմբի անդամների դերերըբաժանվում են թիրախային և աջակցող: Թիրախային դերերբաշխված է այնպես, որ կարողանա խմբային առաջադրանքներ ընտրել և կատարել նրանց; ներառում են հետևյալ գործողությունները՝ նոր գաղափարների ստեղծում, տեղեկատվության որոնում, խմբի անդամների կարծիքների հավաքագրում, հակադրվող և գնահատող առաջարկներ, առաջարկների մշակում և կանխատեսման հեռանկարներ ընդունված որոշումները, ենթախմբի գործունեության ինտեգրում կամ խմբի անդամներին՝ ամփոփելով առաջարկություններն ու գնահատականները։ Երկրորդական դերերենթադրում են վարքագիծ, որը նպաստում է խմբի գործունեության պահպանմանն ու ընդլայնմանը. կարող է ներառել. խրախուսելով (արձագանքման միջոցով) խմբի անդամներին և նրանց գաղափարներին՝ ապահովելով մասնակցությունը ակտիվացնելով խմբի յուրաքանչյուր անդամի նախաձեռնությունը, սահմանելով չափանիշներ, որոնք պետք է խմբով առաջնորդվել, աշխատասիրություն կայացված որոշումների, զգացմունքների արտահայտման առումով խմբերը. Ենթադրվում է, որ ամերիկացի մենեջերները կենտրոնանում են թիրախային դերերի վրա, ապա Ինչպես ճապոնացի մենեջերները ներդաշնակորեն համատեղում են նպատակը և աջակցության դերերը:

Ի տարբերություն ֆորմալ խմբերի, ոչ ֆորմալ խմբերը ստեղծվում են ոչ թե ղեկավարության հրամաններով և պաշտոնական կանոնակարգերով, այլ մասնակիցների սեփական կամքով՝ նրանց փոխադարձ համակրանքներին, ընդհանուր շահերին, սովորություններին և այլն:

Ոչ ֆորմալ խումբմարդկանց ինքնաբուխ ձևավորված խումբ է, որը կանոնավոր կերպով փոխազդում է որոշակի նպատակին հասնելու համար: Մեծ պաշտոնական կազմակերպությունում կան բազմաթիվ ոչ ֆորմալ խմբեր, որոնց մեծ մասը թույլ միացված է ինչ-որ ցանցի մեջ: Ոչ ֆորմալ կազմակերպությունները որոշ չափով նման են պաշտոնական կազմակերպություններին. նրանք ունեն հիերարխիա, առաջնորդներ, առաջադրանքներ, իրենց չգրված կանոններն ու վարքագծի նորմերը, որոնք ապահովված են պարգևների և պատժամիջոցների համակարգով: Շատ դեպքերում ոչ ֆորմալ խմբերը կարող են հավասար կամ ավելի մեծ ազդեցություն ունենալ իրենց անդամների վրա, քան ֆորմալ կառույցները: Ոչ ֆորմալ կազմակերպություններին միանալու պատճառներըայն է, որ ոչ ֆորմալ խմբերին պատկանելը կարող է մարդկանց հոգեբանական առավելություններ տալ ոչ պակաս կարևոր, քան նրանց ստացած աշխատավարձը.

1) պատկանելության զգացում- տեղադրելու և պահպանելու ունակություն սոցիալական շփումներ;

2) փոխօգնությունոչ ֆորմալ խմբերին միանալու կարևոր դրդապատճառ է, օգնություն ցուցաբերելու արդյունքում տվողը ձեռք է բերում հեղինակություն և ինքնագնահատական, իսկ ստացողը ստանում է գործողությունների ուղեցույց.

3) պաշտպանություն, հիմնված միասնության ուժի վրա, ճանաչվում է մարդկանց մեծամասնության կողմից և խրախուսում է նրանց միանալ որոշակի խմբերի: Պաշտպանիչ գործառույթն ավելի է դառնում կարևորերբ իշխանություններին չեն վստահում.

4) հաղորդակցություն. Ոչ պաշտոնական կազմակերպությանը պատկանելու պատճառներից մեկը մուտքն է ոչ պաշտոնական տեղեկատվություն - ասեկոսեներ;

5) հաղորդակցություն և համակրանք- Սա մարդկանց կարիքն է՝ ավելի մոտ լինելու նրանց հետ, ում համակրում են։ Հետազոտությունները ցույց են տալիս, որ մարդիկ հակված են ավելի սերտ հարաբերություններ հաստատել իրենց մոտ գտնվողների հետ, քան մի քանի մետր հեռավորության վրա գտնվողների հետ:

Ոչ ֆորմալ կազմակերպությունների հիմնական բնութագրերը.

սոցիալական վերահսկողություն- սա ընդունելի և անընդունելի վարքի խմբային չափանիշներին համապատասխանության հաստատում և վերահսկում է (նորմերը կարող են վերաբերել հագուստի բնույթին, աշխատանքի ընդունելի տեսակներին, վարքագծի կանոններին և այլն): Այս նորմերին չհամապատասխանելը սովորաբար պատժվում է խմբից հեռացնելով.

փոփոխության դիմադրությունբնորոշ է ոչ ֆորմալ կազմակերպություններին, պայմանավորված այն հանգամանքով, որ փոփոխությունները (օրինակ՝ վերակազմավորում, իրականացում նոր տեխնոլոգիա, նոր աշխատողների մեծ խմբի առաջացումը) կարող է վտանգ ներկայացնել ոչ ֆորմալ խմբի հետագա գոյությանը, նրանց ընդհանուր փորձին, սոցիալական կարիքների բավարարմանը, ընդհանուր շահերին, դրական հույզերին.

ոչ ֆորմալ առաջնորդներիրականում ղեկավարում է ոչ ֆորմալ խմբեր: Պաշտոնական և ոչ ֆորմալ կազմակերպությունների ղեկավարների կողմից ազդեցություն գործադրելու միջոցների մեջ, ըստ էության, էական տարբերություններ չկան: Տարբերությունն այն է, որ ֆորմալ կազմակերպության ղեկավարն ունի աջակցություն իրեն պատվիրակված պաշտոնական լիազորությունների տեսքով և սովորաբար գործում է իրեն վերապահված հատուկ ֆունկցիոնալ տարածքում, ոչ ֆորմալ ղեկավարի աջակցությունը խմբի կողմից նրա ճանաչումն է: Ոչ ֆորմալ ղեկավարի ազդեցության ոլորտը կարող է դուրս գալ պաշտոնական կազմակերպության վարչական սահմաններից: Ոչ պաշտոնական ղեկավարը կատարում է երկու կարևոր գործառույթներՕգնել խմբին հասնել իր նպատակներին և աջակցել սոցիալական փոխգործակցությանը:

Ոչ ֆորմալ կազմակերպությունների ազդեցությունը պաշտոնական կազմակերպության արդյունավետության վրա.

1) դրական:

Նվիրվածությունը խմբին հաճախ թարգմանվում է որպես հավատարմություն կազմակերպությանը.

Խմբի նպատակները կարող են համընկնել ամբողջ կազմակերպության նպատակների հետ, կատարողականի չափանիշները կարող են գերազանցել կազմակերպության ստանդարտները, ինչը հանգեցնում է արտադրողականության բարձրացման.

Ոչ ֆորմալ հաղորդակցման ուղիները երբեմն լրացնում են պաշտոնական հաղորդակցման համակարգը.

2) բացասական:

Կեղծ լուրերը կարող են տարածվել պաշտոնական ուղիներով, ինչը հանգեցնում է ղեկավարության նկատմամբ բացասական վերաբերմունքի.

Խմբային նորմերը կարող են հանգեցնել արտադրողականության նվազմանը.

Փոփոխություններին դիմակայելու միտումը կարող է հետաձգել նորարարության գործընթացը:

Կառավարման տեսությունը առաջարկում է հետևյալը Առաջարկություններ ոչ ֆորմալ կազմակերպությունների կառավարման համար.

1) անհրաժեշտ է ճանաչել ոչ ֆորմալ խմբերի գոյությունը՝ գիտակցելով, որ դրանց ոչնչացումը կարող է հանգեցնել պաշտոնական կազմակերպության ոչնչացմանը: Ուստի ղեկավարությունը պետք է աշխատի ոչ ֆորմալ կազմակերպության հետ և չսպառնա դրա գոյությանը.

2) անհրաժեշտ է լսել ոչ ֆորմալ խմբերի անդամների և ղեկավարների կարծիքները, աշխատել նրանց հետ՝ խրախուսելով նրանց, ովքեր նպաստում են կազմակերպության նպատակների իրականացմանը.

3) որոշումներ կայացնելիս հաշվարկել դրանց հնարավոր բացասական ազդեցությունը ոչ պաշտոնական կազմակերպության վրա.

4) թուլացնել փոփոխությունների նկատմամբ դիմադրությունը ոչ պաշտոնական կազմակերպության կողմից, ներգրավել նրա անդամներին որոշումների կայացմանը մասնակցելու մեջ.

5) օպերատիվ տրամադրել ճշգրիտ տեղեկատվություն՝ դրանով իսկ կանխելով լուրերի տարածումը.

15.6. ՀԱԿԱՄԱՐՏՈՒԹՅՈՒՆՆԵՐ ԿԱԶՄԱԿԵՐՊՈՒԹՅՈՒՆՆԵՐՈՒՄ.

Պետք է լավ պատկերացնել առաջացման և զարգացման առանձնահատկությունները... Ժամանակակից մենեջերը պետք է հասկանա ոչ ֆորմալ խմբերի գոյության կարևորությունը: Նա պետք է ձգտի ապահովել սերտ փոխգործակցությունը ֆորմալ և ոչ ֆորմալ կազմակերպությունների միջև, քանի որ ոչ ֆորմալ կազմակերպությունները դինամիկ փոխազդում են պաշտոնական կազմակերպությունների հետ, ազդում կատարվող աշխատանքի որակի և աշխատանքի և կառավարման նկատմամբ մարդկանց վերաբերմունքի վրա:

Ոչ ֆորմալ կազմակերպությունների հետ կապված խնդիրները ներառում են արդյունավետության նվազում, կեղծ լուրերի տարածում և փոփոխություններին դիմակայելու միտում: Հնարավոր օգուտները ներառում են ավելի մեծ նվիրվածություն կազմակերպությանը և բարձր թիմային ոգին: Ավելի բարձր մակարդակներ են նկատվում այն ​​դեպքերում, երբ խմբային նորմերը գերազանցում են պաշտոնապես սահմանված նորմերը։ Պոտենցիալ խնդիրներին դիմակայելու և ոչ ֆորմալ կազմակերպության պոտենցիալ օգուտները բացահայտելու համար ղեկավարությունը պետք է ճանաչի և աշխատի ոչ ֆորմալ կազմակերպության հետ, լսի ոչ ֆորմալ ղեկավարների և խմբի անդամների կարծիքը, հաշվի առնի ոչ ֆորմալ կազմակերպությունների որոշումների արդյունավետությունը, թույլ տա ոչ ֆորմալ խմբերին մասնակցել որոշումներին: տարածել և ճնշել լուրերը՝ օպերատիվ կերպով պաշտոնական տեղեկատվություն տրամադրելով:

Խմբի դինամիկան լավ հասկանալով, ղեկավարությունը կկարողանա արդյունավետորեն կառավարել ֆորմալ խմբերը, անցկացնել արդյունավետ հանդիպումներ և խելամտորեն օգտագործել այնպիսի կառույցներ, ինչպիսիք են կոմիտեները իրենց ձեռնարկության գործունեության մեջ:

Վերահսկողության մեխանիզմը կարող է ներկայացվել որոշակի կանոնների տեսքով, որոնց պետք է պահպանի կազմակերպության ղեկավարը:

Ոչ ֆորմալ խմբերի կառավարման հիմնական կանոնները.

1. Ճանաչել ոչ պաշտոնական կազմակերպության գոյությունը:

Ամենամեծ և ամենատարածված դժվարություններից մեկը, որը խոչընդոտում է ոչ ֆորմալ խմբերի և կազմակերպությունների արդյունավետ կառավարմանը, նրանց մասին ղեկավարների ի սկզբանե ցածր կարծիքն է: Նախկինում ընդունված էր, որ ոչ ֆորմալ կազմակերպության հետ գլուխ հանելու համար անհրաժեշտ է պարզապես ոչնչացնել այն: Այնուամենայնիվ, այժմ ընդունված է, որ ոչ պաշտոնական կազմակերպությունը կարող է օգնել պաշտոնական կազմակերպությանը հասնել իր նպատակներին: Իսկ դրա ոչնչացումը կարող է հանգեցնել պաշտոնական կազմակերպության ոչնչացմանը: Ուստի ղեկավարությունը պետք է ճանաչի ոչ պաշտոնական կազմակերպությունը, աշխատի նրա հետ և չսպառնա նրա գոյությանը:

2. Ուսումնասիրել ոչ ֆորմալ խմբերի գործունեության արդյունավետության վրա ազդող գործոնները.

Գոտու չափը. Ժամանակակից գիտնականներից Քիթ Դևիսը կարծում է, որ Խմբի անդամների նախընտրելի թիվը՝ 5 հոգի. Այս խմբերն ավելի ճշգրիտ որոշումներ են կայացնում, քան այս թվից դուրս գտնվողները: Փոքր խմբերում անդամները մտահոգված են, որ որոշումների համար իրենց անձնական պատասխանատվությունը չափազանց ակնհայտ է: Մյուս կողմից, ավելի մեծ խմբերում անդամները կարող են դժվարություններ և ամաչկոտություն զգալ ուրիշների առջև իրենց կարծիքն արտահայտելիս: Ընդհանուր առմամբ, քանի որ խումբը մեծանում է, նրա անդամների միջև շփումը դառնում է ավելի բարդ, և ավելի դժվար է դառնում համաձայնության հասնել խմբի գործունեության և առաջադրանքների հետ կապված հարցերի շուրջ:

Խմբի կազմը. Կազմը այստեղ նշանակում է անհատականությունների և տեսակետների նմանության աստիճանը, այն մոտեցումները, որոնք նրանք ցուցաբերում են խնդիրները լուծելիս։ Եթե ​​խումբը բաղկացած է տարբեր անհատներից, դա ավելի մեծ արդյունավետություն է խոստանում, քան եթե խմբի անդամներն ունեն նմանատիպ տեսակետներ:

Խմբային նորմեր. Խմբի կողմից ընդունված նորմերը մեծ ազդեցություն ունեն անհատի վարքագծի և այն ուղղության վրա, որտեղ խումբը կաշխատի՝ հասնել կազմակերպության նպատակներին կամ հակադրվել դրանց:

Խմբի համախմբվածությունխմբի անդամների՝ միմյանց և խմբի հանդեպ գրավչության չափանիշ է: Համախմբված խումբն այն խումբն է, որի անդամները միմյանց նկատմամբ ուժեղ ձգողականություն են զգում և իրենց նման են համարում: Քանի որ համախմբված խումբը լավ է աշխատում որպես թիմ, համախմբվածության բարձր մակարդակները կարող են բարելավել ընդհանուր կատարումը, եթե երկուսի նպատակները համահունչ լինեն: Նրանք ունեն ավելի քիչ թյուրիմացություններ, լարվածություն, թշնամանք և անվստահություն, և նրանց արտադրողականությունը ավելի բարձր է, քան անջատված խմբերում:

Կոնֆլիկտ. Ավելի վաղ նշվել էր, որ կարծիքների տարբերությունները սովորաբար հանգեցնում են խմբի ավելի արդյունավետ աշխատանքի: Այնուամենայնիվ, դա նաև մեծացնում է կոնֆլիկտի հավանականությունը: Թեև մտքերի ակտիվ փոխանակումը շահավետ է, այն կարող է նաև հանգեցնել ներխմբային վեճերի և բաց կոնֆլիկտի այլ ձևերի, որոնք միշտ վնասակար են:

Խմբի անդամի կարգավիճակը. Խմբի անդամները, որոնց կարգավիճակը բավական բարձր է, կարող են ավելի շատ ազդեցություն ունենալ խմբի որոշումների վրա, քան ցածր կարգավիճակ ունեցող խմբի անդամները: Այնուամենայնիվ, դա միշտ չէ, որ հանգեցնում է արդյունավետության բարձրացման:

Խմբի անդամների ֆունկցիոնալ դերը. Գոյություն ունեն երկու տեսակի դերային կողմնորոշում լավ աշխատող խումբ ստեղծելու համար: Թիրախային դերերը բաշխված են այնպես, որ հնարավոր լինի ընտրել խմբային առաջադրանքները և կատարել դրանք: Օժանդակ դերերը ներառում են վարքագիծ, որը նպաստում է խմբի կյանքի և գործունեության ակտիվացմանը:

3. Մշակել և գործնականում կիրառել ոչ ֆորմալ խմբերի կառավարման մեթոդներ՝ դրանց հնարավոր օգուտներն օգտագործելու և բացասական ազդեցությունները նվազեցնելու համար:

Ոչ ֆորմալ խմբերի կառավարման մեթոդներ

Կազմակերպության կառավարիչը կազմակերպության գործունեության գործընթացում ոչ ֆորմալ խմբերի կառավարման ժամանակ կարող է օգտագործել տարբեր մեթոդներազդեցություն.

Ոչ ֆորմալ խմբերի կառավարման մեթոդներ.

1. Խորհրդակցություն խմբերի հետ

Խմբային քննարկումներնպաստել նաև այլ առումներով համագործակցության ամրապնդմանը: Նախ, նրանք խմբին և նրա անդամներին հնարավորություն են տալիս որոշման արժանիքներ ստանձնել՝ ոչ նյութական արժեք, որը երբեմն կարող է շատ հզոր լինել: մեծ նշանակություն. Երկրորդ՝ դրանք բավարարում են խմբի և նրա ղեկավարների՝ որոշակի կարգավիճակ ձեռք բերելու ցանկությունը։ Երրորդ, խորհրդակցությունը հաճախ բարելավում է խմբի և կազմակերպության բարձրագույն ղեկավարության միջև փոխըմբռնումը:

2. Ուսուցում և առաջարկություն

Կազմակերպությունը պետք է փորձի համոզել իր աշխատակիցներին, որ այն ամենը, ինչը լավագույնս նպաստում է կազմակերպության նպատակներին, նպաստում է անհատի նպատակներին, նույնիսկ եթե կոնկրետ դեպքերում դա ակնհայտ չէ: Հյուրընկալելով երեկույթներ և սպորտային միջոցառումներ՝ կազմակերպությունը կարող է փորձել իր աշխատակիցների միջև պատկանելության զգացում ստեղծել: մեկ մեծ ընտանիք « Որոշ հաստատություններ փորձում են տեղեկացնել իրենց բոլոր աշխատակիցներին բոլոր կարևոր որոշումների և դրանց հետևում կանգնածների մասին: Սովորաբար այս տեխնիկան մարդու մեջ ստեղծում է այն զգացումը, որ նա կազմակերպության մաս է, և որ նրա հաջողությունները նաև նրա հաջողություններն են։

3. Ղեկավարության աշխատակիցների հավատարմության ապահովում

Այն բանից հետո, երբ ադմինիստրացիան հասնում է իր կառավարման թիմի հավատարմությանը, այն դառնում է կազմակերպության տեսակետի պաշտպանն իր թիմերին: Կառավարիչը չի կարող լիովին անձեռնմխելի լինել ցածր մակարդակի աշխատակիցների պաշտոններից և պահանջներից: Իր ենթակաների հետ միավորվելու նրա մարդկային հակվածությունը կարող է հակակշռել միայն ավելի մեծ բավարարվածության հեռանկարով, որպես փոխհատուցում ավելի բարձր պաշտոնների հետ նույնականացման համար:

4. «Միջին կառավարման» ղեկավարի փոխարինում

Եթե ​​հնարավոր չի եղել հասնել բաժնի պետի հավատարմությանը, ապա հիմնարկը կարող է փոխարինել նրան։ Այնուամենայնիվ, այս մեթոդի օգտագործումն ունի իր սահմանները. Եթե ​​նա կարողանար պահպանել նախորդ առաջնորդի հավատարմությունը, ապա նա կարող է շահել նորի հավատարմությունը: Կառավարիչը, ով նախկինում ծանոթ չէ աշխատանքին, ստիպված է մեծապես ապավինել իր ենթակաների մասնագիտական ​​խորհրդին: Նա ենթարկվում է կազմակերպության և խմբերի նույն ճնշմանը, ինչ իր նախորդը: Նա ամեն օր շփվում է իր ենթակաների հետ, որոնց ի վերջո սկսում է հարգել։ Հազիվ թե այդքան ազդեցությունները չազդեն նրա վերաբերմունքի վրա։

5. Աշխատողների տեղափոխում աշխատանքի այլ վայր

Կազմակերպության անդամների հավատարմության ամրապնդման և ընդհանուր կազմակերպության հետ նրանց ինքնորոշման բարձրացման խոստումնալից մեխանիզմ է. պրակտիկա հաճախակի փոխանցումներբաժնից բաժին աշխատակիցներ. Նման պրակտիկան, եթե խստորեն և խոհեմ կերպով պահպանվի, հավանաբար կհանգեցնի նրան, որ կազմակերպությունում զգալի թվով մարդիկ կունենան տարբեր փորձառություններ, ինչը խրախուսում է ինքնորոշումը ավելի մեծ կազմակերպական միավորների հետ, թեև հիմքեր չկան ենթադրելու, որ նման պրակտիկան ամբողջությամբ կկործանի աշխատողների հավատարմությունը ոչ ֆորմալ կազմակերպություններին, խմբերին: Նման անհատները, ովքեր լայնորեն նույնանում են կազմակերպության հետ, կոչված են դառնալու կազմակերպության միսիոներական կորպուսը և հակակշիռ ծառայելու նեղ խմբի հետ նույնականացման բաժանարար ուժերին:

6. Գրասենյակների տեղաբաշխում

Ազդեցության մեկ այլ մեխանիզմ է գրասենյակների ճիշտ բաշխումը։ Արդեն նշվել է, որ աշխատակիցները հանդիպում են և ոչ պաշտոնական հարաբերություններ հաստատել նրանց հետ, ովքեր աշխատում են իրենց մոտ, ավելի հաճախ, քան հեռավար աշխատողների հետ: Հետևաբար, բաժնի կամ գերատեսչության իրական կառավարման ապարատի ձևավորումը կարող է հեշտացվել՝ մենեջերներին մեկ տեղում կամ նույն հարկում տեղավորելով։

7. Բնական առաջնորդների ճանաչում

Խմբի վարքագիծը վերահսկելու կարևոր վարչական մեխանիզմը բնական առաջնորդների նույնականացումն ու կառավարումն է: Յուրաքանչյուր ղեկավար պետք է իմանա, թե ովքեր են ղեկավարները յուրաքանչյուր ոչ ֆորմալ խմբում և աշխատի նրանց հետ՝ խրախուսելով նրանց, ովքեր չեն միջամտում, բայց նպաստում են կազմակերպության նպատակների իրականացմանը: Երբ ոչ ֆորմալ ղեկավարը հակադրվում է իր գործատուին, նրա լայնածավալ ազդեցությունը կարող է խաթարել պաշտոնական կազմակերպությունում աշխատողների մոտիվացիան և աշխատանքից բավարարվածությունը:

8. Տեղեկատվության փոխանակում կազմակերպության ներսում

Կազմակերպություններում տեղեկատվության փոխանակման գործընթացը կարելի է բաժանել երկու կատեգորիայի. տեղեկատվության պաշտոնական և ոչ պաշտոնական փոխանցում.

Ոչ ֆորմալ տեղեկատվության փոխանցման համակարգը միաժամանակ անհրաժեշտ է, անխուսափելի և երբեմն նյարդայնացնող: Այն հաճախ հնարավորություն է տալիս կազմակերպությանը տեղեկատվություն ստանալ և հարմարվել փոփոխվող պայմաններին ավելի արագ, քան պաշտոնական ընթացակարգի միջոցով, բայց նաև խաթարում է իշխանության պաշտոնական հարաբերությունները և բարդացնում համակարգումը: Շատ հաճախ ոչ պաշտոնապես փոխանցվող տեղեկատվությունը խեղաթյուրված է և սխալ, քանի որ այն ենթակա չէ պաշտոնական վերահսկողության:

Պաշտոնական և, ամենակարևորը, ոչ պաշտոնական տեղեկատվության փոխանցման մշակված համակարգի ճկուն օգտագործումը կազմակերպությանը թույլ է տալիս արագ և արդյունավետ իրականացնել իր խնդիրները: Միևնույն ժամանակ, աշխատակիցները կարող են հասնել լիարժեք ըմբռնման, իսկ կազմակերպության ղեկավարությունը կարող է ավելի մեծ ազդեցություն ունենալ ոչ ֆորմալ խմբերի վրա, ինչը անհնար կլիներ, եթե լիներ միայն ֆորմալ համակարգ:

Դասախոսություն թիվ 11. Խմբի կառավարում

1. Խմբերը կազմակերպությունում և դրանց տեսակները

Յուրաքանչյուր կազմակերպությունում կա ֆորմալ և ոչ ֆորմալ խմբերի բարդ միահյուսում: Դրանք ուժեղ ազդեցություն ունեն կազմակերպության գործունեության որակի և արդյունավետության վրա: Կառավարիչը պետք է կարողանա շփվել նրանց հետ: Խումբը երկու կամ ավելի մարդ է, ովքեր շփվում են միմյանց հետ՝ առաջադրանքները կատարելու և ընդհանուր նպատակին հասնելու համար: Ավելին, յուրաքանչյուր մարդ ազդում է ուրիշների վրա և ինքն է ազդվում նրանցից:

Պաշտոնական խմբերը ստեղծվում են կազմակերպության ղեկավարության կողմից՝ կոնկրետ առաջադրանքներ կատարելու և որոշակի նպատակներին հասնելու համար: Դրանք կազմակերպության պաշտոնական կառուցվածքի մի մասն են: Պաշտոնական կազմակերպությունը հասկացվում է որպես համատեղ ջանքերի պլանավորված համակարգ, որտեղ յուրաքանչյուր մասնակից ունի իր հստակորեն սահմանված դերը, խնդիրները և պարտականությունները: Դրանք բաշխվում են մասնակիցների միջև՝ կազմակերպության նպատակներին հասնելու համար: Ֆորմալ խմբերի երեք հիմնական տեսակ կա՝ ուղղահայաց, հորիզոնական և հատուկ առաջադրանքների խմբեր:

Ուղղահայաց խումբը ստեղծվում է ղեկավարի և նրա ենթակաների կողմից՝ պաշտոնական հրամանատարական շղթայով: Երբեմն այս խումբըկոչվում է ֆունկցիոնալ խումբ, առաջնորդի խումբ կամ հրամանատարական խումբ: Այն ներառում է ֆունկցիոնալ միավորի հիերարխիայի 3, 4 մակարդակ: Օրինակ, հրամանատարական խմբերը կներառեն բաժիններ՝ արտադրանքի որակի վերահսկում, մարդկային ռեսուրսների զարգացում, ֆինանսական վերլուծություն և այլն: Նրանցից յուրաքանչյուրը ստեղծված է որոշակի նպատակների հասնելու համար՝ միավորելով խմբի մարդկանց ջանքերը և նրանց փոխազդեցությունը:

Հորիզոնական խումբ է ստեղծվում այն ​​աշխատակիցներից, ովքեր գտնվում են կազմակերպության նույն հիերարխիկ մակարդակում, բայց աշխատում են տարբեր ֆունկցիոնալ ոլորտներում: Նման խումբը կազմված է մի քանի գերատեսչությունների աշխատակիցներից։ Նրանց տրվում է կոնկրետ առաջադրանք, և երբ այս առաջադրանքը ավարտվի, խումբը կարող է լուծարվել: Հորիզոնական խմբերի երկու հիմնական տեսակ կա՝ աշխատանքային կամ աշխատանքային խումբ և կոմիտե:

Աշխատանքային խումբը երբեմն կոչվում է բազմաֆունկցիոնալ թիմ: Այն կարող է օգտագործվել արտադրական կազմակերպությունում նոր արտադրանք ստեղծելու կամ համալսարանում դասագիրք գրելու համար: Նման խմբերի օրինակ են որակի շրջանակները կամ խմբերը մատրիցային կառավարման կառույցներում, որոնք աշխատում են նոր նախագծի իրականացման վրա: Աշխատանքային խմբերն ունեն նաև ղեկավար, բայց թիմային խմբերից տարբերվում են նրանով, որ ունեն ավելի մեծ անկախություն և իրենց խնդիրները լուծելու հնարավորություն։

Կոմիտեն կազմակերպությունում գտնվող խումբ է, որին հանձնարարված է առաջադրանք կատարելու լիազորություն: Երբեմն դա կոչվում է խորհուրդ, հանձնաժողով, թիմ, աշխատանքային խումբ: Այս ձևը ներառում է խմբային որոշումների կայացում: Հանձնաժողովների երկու հիմնական տեսակ կա՝ ժամանակավոր և մշտական:

Հատուկ հանձնաժողովը ժամանակավոր խումբ է, որը ձևավորվել է որոշակի նպատակի իրականացման համար:

Մշտական ​​հանձնաժողովը մի խումբ է կազմակերպության ներսում, որն ունի որոշակի նպատակ և ընթացիկ խնդիրներ: Ամենից հաճախ նրանք կազմակերպությանը խորհուրդ են տալիս կարևոր հարցերի վերաբերյալ, օրինակ՝ ընկերության տնօրենների խորհուրդը, աուդիտի հանձնաժողովը, վերանայման հանձնաժողովները: աշխատավարձեր, բողոքների քննարկում, ծախսերի կրճատում և այլն: Կոմիտեն ունի կամ անձնակազմի կամ գծային լիազորություններ:

Հատուկ նշանակության ջոկատներ են ստեղծվում ֆորմալից դուրս կազմակերպչական կառուցվածքըմշակել հատուկ կարևորություն, բարդություն, ռիսկ կամ իրականացում ներառող նախագիծ ստեղծագործական ներուժկատարողներ. Այս խմբերն ունեն գործելու ավելի մեծ ազատություն:

Նման խմբերի օրինակ են այսպես կոչված վենչուրային թիմերը։

Ղեկավարության կողմից ստեղծված պաշտոնական կազմակերպության շրջանակներում առաջանում է ոչ ֆորմալ կազմակերպություն: Դա պայմանավորված է նրանով, որ մարդիկ խմբերով և խմբերի միջև փոխազդում են ոչ միայն ղեկավարության կողմից սահմանված կարգով: Նրանք շփվում են հանդիպումների, ճաշի, կորպորատիվ միջոցառումների ժամանակ և աշխատանքից հետո: Նման սոցիալական հաղորդակցությունից ծնվում են բազմաթիվ ընկերական, ոչ ֆորմալ խմբեր։ Նրանց միասնությունը ձևավորում է ոչ պաշտոնական կազմակերպություն։

Այս տեքստը ներածական հատված է։Կառավարում գրքից. դասախոսությունների նշումներ հեղինակ Դորոֆեևա Լ Ի

Դասախոսություն թիվ 6. Ռազմավարական կառավարում 1. Ռազմավարական կառավարում հասկացությունը, դրա անհրաժեշտությունը և առանձնահատկությունները «Ռազմավարական կառավարում» տերմինը գործածության մեջ հայտնվեց 1960-70-ական թվականների սկզբին: Այն մատնանշեց տարբերությունները ներկայիս կառավարման միջև արտադրության մակարդակում և

Մարքեթինգ. Դասախոսությունների նոտաներ գրքից հեղինակ Լոգինովա Ելենա Յուրիևնա

Դասախոսություն թիվ 12. Կոնֆլիկտների և սթրեսի կառավարում 1. Կազմակերպությունում հակամարտությունների բնույթն ու տեսակները Չկան կոնֆլիկտներից զերծ կազմակերպություններ: Ընդ որում, որքան ակտիվ և դինամիկ է կազմակերպությունը, այնքան ավելի հաճախ են նրանում առաջանում մեծ և փոքր կոնֆլիկտների պատճառներ։ Ուստի հասկացեք

Բիզնես գործընթացներ գրքից. Մոդելավորում, ներդրում, կառավարում հեղինակ Ռեպին Վլադիմիր Վլադիմիրովիչ

Դասախոսություն թիվ 13. Փոփոխությունների կառավարում կազմակերպությունում 1. Փոփոխությունների կառավարման գործընթացի բնույթը, մոդելը և փուլերը Ժամանակակից կազմակերպությունները, որոնք գործում են բարդ, դինամիկ միջավայրում բարձր մակարդականորոշությունները պետք է շարունակաբար փոխվեն. Սրանք իրականացնելու ունակությունը

Ինտենսիվ մենեջերի վերապատրաստում գրքից հեղինակ Օբոզով Նիկոլայ Ն.

Դասախոսություն թիվ 15. Մարդկային ռեսուրսների կառավարում 1. Կազմակերպությունում մարդկային ռեսուրսների կառավարման տեղը փոխելը Մարդկային ռեսուրսների կառավարումը կոնկրետ կառավարման գործառույթ է: Վերջերս այս հատկությունը ավելի ու ավելի տարածված է դարձել ավելի բարձր արժեք,

Գրքից Սոցիալական լրատվամիջոց[Նոր հաճախորդների աղբյուրները բիզնեսի համար] հեղինակ Պարաբելում Անդրեյ Ալեքսեևիչ

Դասախոսություն 9. Մարքեթինգի կառավարում 1. Մարքեթինգի վերահսկում Մարքեթինգային պլան մշակելիս անհնար է ապահովել բացարձակապես ապագա բոլոր անկանխատեսելի հանգամանքները, որոնք կարող են առաջանալ քարոզարշավի ընթացքում: Հետևաբար, կատարման ընթացքի նկատմամբ վերահսկողություն

PR-ի հանրագիտարան գրքից: Ծնվել է արդյունաբերության հետ: Առաջին դեմքով պատմված հաջողության պատմություն հեղինակ Շահնես Տատյանա Յու.

2.9.3. Ինչպես կազմակերպել ավարտից մինչև վերջ գործընթացների և գործընթացների խմբերի կառավարումը Կառավարման խորհրդատվության պրակտիկան ինձ հանգեցրեց այն մտքին, որ վերջից մինչև վերջ գործընթացների կառավարումը պետք է լինի երկու մակարդակ, ինչպես ցույց է տրված Նկ. 2.9.3.Նկ. 2.9.3. Երկու մակարդակի հսկողության սխեմա

Կյանքը որպես ստարտափ [Կառուցիր կարիերան ըստ Սիլիկոնային հովտի օրենքների] գրքից Հոֆման Ռիդի կողմից

2. Հաղորդակցություն փոքր խմբերի միջև Խմբի հարաբերություններն այլ խմբերի հետ ընդգծում են որոշակի խմբի տեղն ու դերը կազմակերպությունում: Ինտենսիվ տեխնոլոգիական պարապմունքների համար ձևավորվում են մինչև 30 հոգանոց խմբեր։ Ամենից հաճախ՝ մինչև 21 հոգի: Այս թվով անդամներից հնարավոր է

Էթիկետի գրքից. Սոցիալական և գործարար հաղորդակցության կանոնների ամբողջական փաթեթ: Ինչպես վարվել ծանոթ և անսովոր իրավիճակներում հեղինակ Բելոուսովա Տատյանա

Մարքեթինգ կառավարության համար գրքից և հասարակական կազմակերպություններ հեղինակ Կոտլեր Ֆիլիպ

Գլուխ 13 Հրապարակումների տարբեր խմբերի հետ աշխատելու առանձնահատկությունները Ես միշտ շնորհակալ եմ ճակատագրին առավելագույնս աշխատելու հնարավորություն տալու համար հետաքրքիր ժամանակներ, երբ LG-ում իմ կարիերայի սկիզբը համընկավ բազմաթիվ լրատվամիջոցների ծննդյան հետ։ Հիմա դժվար է պատկերացնել կրպակ,

Google AdWords գրքից: Համապարփակ ուղեցույց Գեդես Բրեդի կողմից

Կապվեք մարդկանց խմբերի հետ. ակումբներ և ասոցիացիաներ Հնարավորություններն ամպերի պես չեն թռչում երկնքում: Նրանք ամուր կապված են մարդկանց հետ։ Երբ մենք հնարավորություն ենք փնտրում, իսկապես մարդկանց ենք փնտրում։ Երբ մենք գնահատում ենք հնարավորությունը, մենք իրականում գնահատում ենք մարդկանց: Եթե ​​փորձենք

Visualize It գրքից: Ինչպես օգտագործել գրաֆիկա, կպչուն պիտակներ և մտքի քարտեզներ թիմային աշխատանքի համար Սիբեթ Դեյվիդի կողմից

Համոզում գրքից [Վստահ կատարում ցանկացած իրավիճակում] Թրեյսի Բրայանի կողմից

Հեղինակի գրքից

Հեղինակի գրքից

Հեղինակի գրքից

Գլուխ 5 Փոքր խմբերի հանդիպումների վարպետությունը Արդյունավետ մենեջերը հանդիպման հենց սկզբից դնում է կոնկրետ նպատակ, որին պետք է հասնել և այն ներդրումը, որը պետք է կատարի յուրաքանչյուրը: Իսկ հանդիպման վերջում նա միշտ վերադառնում է իր նպատակին

Հեղինակի գրքից

Մարդկանց փոքր խմբերի հետ հանդիպումը կարևոր է Ձեր ելույթներից և ելույթներից շատերը կլինեն մարդկանց փոքր խմբերի կամ նույնիսկ ընկերության մեկ կամ երկու ներկայացուցիչների առջև: Դուք նույնպես պետք է պատրաստվեք նման հանդիպումներին։

Բիզնեսում, հատկապես Ռուսաստանի մարզերում, հաճախ հանդիպում է այս մոդելը. սեփականատերը ղեկավարում է մի խումբ ընկերություններ (օրենքով անկախ ընկերություններ), երբեմն զարգացնելով բոլորովին այլ ուղղություններ։

Սեփականատերերը հաճախ դիմում են նման սխեմաների հետևյալ պատճառներով.

Նախ,Որոշ դեպքերում ավելի շահավետ է որոշակի տեսակի գործունեության տեղափոխումը հատուկ հարկման ռեժիմի։ Օրինակ՝ ընկերությունների խումբը ներառում է՝ վարսավիրանոց (ՍՏՐԻԺԿԱ ՍՊԸ), առևտրի տուն (Բիզնես Ինկուբատոր ԲԲԸ) և փոքր մթերային խանութ (IP Petrov): Այնուհետև IP Petrov-ն իրավունք ունի լինել «պատճառաբանված» հիմունքներով, իսկ առևտրի տան գործունեությունը տարածքի վարձակալությամբ կարող է տեղափոխվել «պարզեցված»: Այսպիսով, ընդհանուր առմամբ, սեփականատերը օպտիմալացնում է հարկումը և պարզեցնում վարչական անձնակազմի աշխատանքը։ Ի վերջո, եթե մի ընկերությունում մի քանի տեսակի գործունեություն խառնվեին, հաշվապահությունը պետք է առանձին հաշվառումներ վարեր:

Երկրորդ,Պատահում է, որ բիզնեսի միայն մեկ գիծ կա, և սեփականատերը ցանկանում է իմանալ, թե ընկերության որ ստորաբաժանումն է շահութաբեր, որը ոչ եկամտաբեր և որքանով է արդյունավետ գործում խումբը։ Այդ նպատակով բոլոր ստորաբաժանումները բաժանվում են առանձին իրավաբանական անձանց: Օրինակ՝ արտադրության շրջանակներում կերամիկական սալիկներձևավորել են հետևյալ ընկերությունները՝ «Պրոյզվոդստվո» ՓԲԸ, «Լոգիստիկ» ՍՊԸ, «TC Sales» ՍՊԸ և այլն։

Երրորդ,Ընկերությունները տեղափոխվում են առանձին ստորաբաժանումներ, եթե վերջնական նպատակը բիզնեսի մի մասի կամ ոչ հիմնական ակտիվների վաճառքն է: Միևնույն ժամանակ, ավելի հեշտ է շփվել հնարավոր գնորդների հետ և ցուցադրել ֆինանսական ցուցանիշներ՝ առանց ամբողջ խմբի արդյունքների բացահայտման։

Յուրաքանչյուր սեփականատեր ինքնուրույն է որոշում, թե ընկերությունների խմբի համար կառավարման որ մոդելն ընտրի: Ամեն ինչ կախված է այն նպատակներից, որոնք դուք հետապնդում եք:

Ինչպես հասնել բիզնեսի թափանցիկության

Վերջերս առաջին պլան են մղվել այնպիսի ցուցանիշներ, ինչպիսիք են բիզնեսի թափանցիկությունը, կառավարելիությունը, վերահսկողությունը և շահութաբերությունը: Հետևաբար, շատ ավելի հետաքրքիր է դիտարկել վերևում ներկայացված երկրորդ սխեման: Այս դեպքում գլխավոր տնօրենի առջեւ խնդիր է դրվելու՝ կրճատել մի ստորաբաժանման կողմից մատուցվող անհատույց ծառայությունների ծավալը և նման հարաբերությունները տեղափոխել արտաքին շուկայի մակարդակ։ Այլ կերպ ասած, իդեալական դեպքում դուք պետք է անեք ամեն ինչ կառուցվածքային միավորանկախ, եկամտաբեր ձեռնարկություն, որը թույլ է տալիս հասկանալ, թե ինչպես է զարգանում յուրաքանչյուր առանձին ուղղություն, ինչ նյութական, մարդկային և ֆինանսական ռեսուրսներ են անհրաժեշտ ձեր նպատակներին հասնելու համար:

ՔԱՅԼ 1. Բացահայտեք հիմնական բաժինները

Այս փուլը շատ է Ռուսական ընկերություններարդեն անցել են. Սակայն, առաջ նայելով, նշում ենք, որ մեծամասնությունը կանգ է առել այնտեղ...

Ինչպիսի՞ն է ձեռնարկության կառուցվածքը այս փուլում: Արտադրությունը գրանցված է մեկ իրավաբանական անձի տակ, վաճառքի բաժինը՝ մեկ այլ անձի։ Յուրաքանչյուր ընկերություն համագործակցում է մյուսների հետ նույն պայմաններով, ինչ երրորդ կողմի ընկերությունների հետ: Արտադրությունը պատրաստի արտադրանքը առաքում է առևտրային ընկերությանը արտադրողի շուկայական գներով: Առևտրային ընկերությունն իր հերթին կազմակերպում է ապրանքների վաճառք։ Երկու ձեռնարկություններն էլ ունեն իրենց եկամուտներն ու ծախսերը։ Այս դեպքում սովորաբար այնպիսի բաժիններ, ինչպիսիք են հաշվապահությունը, մարքեթինգի բաժինը, մարդկային ռեսուրսների բաժինը, գրասենյակային անվտանգությունը, թոփ մենեջերների անձնական վարորդները, գրանցվում են խմբի որևէ ընկերությունում: Այս միավորների ծախսերը դժվար է վերագրել գործունեության որոշակի տեսակին: Լավագույն դեպքում հաշվապահությունը դրանք բաժանում է արտադրության ծավալների կամ աշխատողների թվի համամասնությամբ:

Այնուամենայնիվ, այս իրավիճակը ոչ գլխավոր տնօրենին, ոչ էլ սեփականատերերին չի ապահովում բիզնեսի թափանցիկ տեսլականը որպես ամբողջություն: Հաճախ անհնար է հասկանալ, թե որ բաժինն է պատասխանատու ընկերության կորուստների համար: Հետևաբար, շատ ձեռնարկություններ ավելի հեռուն են գնում՝ օժանդակ և վարչական ստորաբաժանումները առանձնացնում են անկախ ընկերությունների և նրանց դնում լիակատար ինքնաբավության խնդիր։

ՔԱՅԼ 2. Ընտրեք օժանդակ միավորներ:

Շատ հաճախ որոշակի մակարդակի հասած ընկերություններում մի ստորաբաժանումն ապրում է մյուսի հաշվին: Վերցնենք, օրինակ, ղեկավարների անձնական տրանսպորտը: Վարորդով մեքենան հանձնարարված է կոնկրետ անձի՝ գլխավոր հաշվապահին։ Քանի՞ անգամ է պետք գլխավոր հաշվապահին ինչ-որ տեղ գնալ: Առավելագույնը օրական երկու անգամ։ Այս դեպքում վարորդը ստանում է աշխատավարձ, իսկ ընկերությունը գումար է ծախսում բենզինի ու վերանորոգման վրա։ Եթե ​​տրանսպորտի բաժինը առանձնացված է առանձին ընկերության, ապա կարող է պարզվել, որ ավելի խնայողաբար է մեքենա պատվիրել երրորդ անձին, քան պահպանել նման բաժինը։ Նմանապես, անկախ իրավաբանական անձինք պետք է ձևավորվեն մարքեթինգի բաժնից, բիզնես միավորից, սննդի և այլն:

ՔԱՅԼ 3. Ընտրեք վարչական ապարատը

Հաջորդ փուլը կարող է լինել վարչական ապարատի տեղափոխումն առանձին կառույց։ Եկեք անմիջապես վերապահում կատարենք. ոմանց համար սա կարող է չափազանց առաջադեմ գաղափար թվալ:

Օրինակ, հաշվապահական հաշվառման բաժինը մենք առանձնացնում ենք առանձին ընկերության, որը հաշվապահական ծառայություններ է մատուցում աութսորսինգի սկզբունքներով: Ինչ-որ մեկի համար, իհարկե, ավելի հեշտ կլինի գրանցվել որպես հաշվապահ, օրինակ՝ մի ընկերությունում որպես հիմնական աշխատանքի վայր, իսկ մյուս ընկերություններում՝ կես դրույքով։ Բայց այս մեթոդը մեզ ավելի քիչ արդյունավետ է թվում։ Եթե ​​հաշվապահը սկսի կառավարել միաժամանակ մի քանի ընկերություններ, ապա կբախվի ժամանակի սղության և ստիպված կլինի լրացուցիչ մարդ ավելացնել անձնակազմին։

Եթե ​​ընկերությունը աշխատում է հաշվառումԻ վերջո, ստացվում է, որ անշահավետ է, ինչը նշանակում է, որ մենք սխալ ենք հաշվարկել ծառայությունների արժեքը, և պետք է թանկացնել։ Ի դեպ, գների բարձրացումը կնվազեցնի եկամտահարկը այլ ընդհանուր բիզնես ընկերություններում, քանի որ կավելանան նրանց հարկվող ծախսերը։

Եթե ​​պարզվի, որ ձեր ընկերության հաշվապահական ծառայությունների արժեքը շուկայական մակարդակից բարձր է, ապա Գլխավոր տնօրենը (կամ սեփականատերը) կկայացնի միակ ճիշտ որոշումը՝ անցնել երրորդ կողմի կազմակերպության ծառայություններին: Ձեր ընկերությունը պետք է լուծարվի որպես ոչ եկամտաբեր: Նույնը կարող եք անել, ասենք, իրավաբանական բաժնի հետ:

Ընդ որում, պարզապես անհրաժեշտ է, որ յուրաքանչյուր ընկերություն ունենա իր գլխավոր տնօրենը։ Եթե ​​այս մենեջերների համար հավակնոտ նպատակներ դնեք և ճիշտ ձևավորեք մոտիվացիոն համակարգ, կարող եք դինամիկ զարգացում ստանալ տարբեր ուղղություններով, ինչը կհանգեցնի ողջ ընկերության ավելի մեծ կայունության:

Նշում!

Գործարար առաջնորդները, ովքեր չարաշահում են ապակենտրոնացումը, վաղ թե ուշ բախվում են վերահսկողության կորստի հետ: Ընկերություններից յուրաքանչյուրն ամբողջությամբ ֆինանսավորում է իր գործունեությունը՝ առևտրային հիմունքներով այլ ընկերությունների հետ գործընկերության մեջ մտնելով։ Բայց, ինչպես ցույց է տվել փորձը, նման բաժանումը ոչ միշտ է արդյունավետ։ Մասնավորապես, կտրուկ աճում են գործարքների ծախսերը։

Բացի այդ, խնդիրներ կարող են առաջանալ առանձին ընկերությունների ղեկավարների հետ, որոնք նախկինում մեկ բիզնեսի ստորաբաժանումներ էին: Հնարավոր է, որ թոփ-մենեջերները ցանկանան շահույթ ստանալ՝ ուռճացնելով գներն ու պահանջները խմբի մյուս ընկերությունների համար և ստիպելով նրանց հրաժարվել գործարքից։ Ի վերջո, դա հնարավորություն կտա արտաքինից ապրանք վաճառել մենեջերների համար շահավետ պայմաններով։ Այստեղ այլեւս հնարավոր չէ անել առանց սեփականատիրոջ խիստ միջամտության։

Ինչպես կազմակերպել աշխատանքը միկրոհոլդինգում

Գլխավոր տնօրենները և սեփականատերերը, ովքեր որոշում են կառուցել թափանցիկ և կառավարելի բիզնես՝ առանձնացնելով տարածքները և դրանք դարձնելով ինքնակառավարվող, գործնականում կարող են բախվել մի շարք խնդիրների: Իհարկե, յուրաքանչյուր ընկերություն ունի իր առանձնահատկությունները, և չի կարող լինել խորհուրդ, որը կօգնի բոլորին։ Այնուամենայնիվ, ես կփորձեմ անդրադառնալ այն հիմնական կետերին, որոնց վրա արժե ուշադրություն դարձնել և տալ մի քանի լուծումներ, որոնք թույլ կտան կարգաբերել ձեր բիզնեսի մեխանիզմը։

Խմբային ընկերությունների ֆինանսավորում

Ենթադրենք, խմբի ընկերություններից մեկին գումար է պետք հետագա զարգացման համար։ Հարց է առաջանում՝ ո՞րն է կարիքավոր ընկերությանը միջոցներ փոխանցելու ամենաշահավետ միջոցը։

Կան մի քանի տարբերակներ.

• Դրամական միջոցները մուտքագրեք ընկերության դրամարկղ՝ գրանցելով այն որպես հիմնադրի ներդրում:
• Վարկ վերցրեք բանկից. Բայց ընկերության շրջանառությունը կարող է այնքան փոքր լինել, որ բանկը հրաժարվի նրան վարկ տրամադրել։ Այս դեպքում դուք կարող եք բանկի համար երաշխիքներ ստանալ ընկերությունների խմբի այլ կազմակերպություններից:
• Վարկի համար դիմեք ավելի մեծ խմբի ձեռնարկությանը և գումարը փոխանցեք կարիքավոր ընկերությանը: Այս հնարավորությունը դիտարկելիս անպայման խորհրդակցեք ձեր գլխավոր հաշվապահի կամ հարկային խորհրդատուի հետ, քանի որ այս իրավիճակում պետք է հաշվի առնել որոշ նրբերանգներ, հակառակ դեպքում ընկերությունները կարող են պահանջներ ունենալ հարկային մարմիններից: (Տես. Ինչ կարող է հանգեցնել դրամական միջոցների անհատույց փոխանցմանը):

Դուք միշտ պետք է մտածեք ձեր բիզնեսի նպատակների մասին։ Եթե ​​Ձեզ անհրաժեշտ է թափանցիկություն և լիարժեք ինքնաբավություն, ապա վերջին տարբերակը ձեզ ավելի քիչ հետաքրքիր կթվա։ Չէ՞ որ վարկի սպասարկման ծախսերը կկրի առաջին ընկերությունը, սակայն երկրորդ ընկերությունը փաստացի եկամուտ կստանա այդ միջոցների օգտագործումից։ Սեփականատիրոջ կամ գործադիր տնօրենի համար դժվար կլինի տեսնել, թե որ կազմակերպությունն է վնասներ կրում և ինչպես օպտիմալացնել բիզնեսը: Հետևաբար, ավելի լավ է, եթե յուրաքանչյուր ընկերություն ինքն անհանգստանա իր ֆինանսական հնարավորությունների համար։

Կարևոր.

Հիմնադիրից միջոցներ հայթայթելու մի քանի եղանակ կա.

Անտոկոս վարկ.Նախկինում հարկային մարմինները բազմիցս փորձել են հաշվարկել փոխառու միջոցների օգտագործման դիմաց տոկոսներ չվճարելու տնտեսական օգուտները: կանխիկ. Այսօր ֆինանսների նախարարության գրությունների շնորհիվ այս հարցը հանվել է օրակարգից։ Պարզապես մի մոռացեք, որ պայմանագրում պետք է հստակ նշվի ոչ տոկոսադրույքը: Հիշեք նաև, որ հանցավոր ճանապարհով ձեռք բերված եկամուտների օրինականացման դեմ պայքարի մասին օրենքի համաձայն, 600,000 ռուբլի և ավելի չափով նման վարկ ստանալը ենթակա է պետության կողմից պարտադիր հսկողության (07.08.07 Դաշնային օրենքի 6-րդ հոդված. 2001 թիվ 115-FZ «Հանցագործությունից ստացված եկամուտների օրինականացման (լվացման) և ահաբեկչության ֆինանսավորման դեմ պայքարի մասին»):

Անվճար օգնություն.Այս մեթոդը հարմար է այն մարդկանց համար, ովքեր պատրաստ են ընդմիշտ հրաժեշտ տալ փոխանցված գումարին։ Որպեսզի կազմակերպությունը չվճարի եկամտահարկ ստացված միջոցներից, հիմնադիրը պետք է տիրապետի կանոնադրական կապիտալի ավելի քան 50%-ին:

Ներդրումներ կանոնադրական կապիտալում.Ամենախնդրահարույց մեթոդը, քանի որ այն ներառում է բաղկացուցիչ փաստաթղթերի փոփոխություն։

Ծախսերի բաշխում, ապրանքների փոխանցում խմբի ներսում

Հաճախ ընկերությունները, որոնք բաժանված են տարբեր իրավաբանական անձանց, գտնվում են մոտակայքում: Այս պայմանավորվածության առավելություններն ակնհայտ են. դուք կարող եք վարձակալել մեկ գրասենյակ, ունենալ մեկ պահեստ, օգտագործել նույն մեքենաները և ներգրավել մի ընկերության աշխատակիցներին մյուսում աշխատելու համար: Բայց ինչպե՞ս պաշտոնականացնել ներքին գործարքները: Իհարկե, ֆինանսական և իրավաբանական բաժինները ձեզ համար կմշակեն նման փոխգործակցության ամբողջական սխեման, այստեղ մենք կդիտարկենք միայն գործընթացների կազմակերպման գաղափարները:

Յուրաքանչյուր ընկերություն պետք է առանձնացնի իր ծախսերը: Դա հաճախ դժվար է անել, քանի որ դժվար է նման տարանջատման չափանիշ գտնել: Ելնելով մեր սեփական փորձից՝ մենք կարող ենք խորհուրդ տալ ծախսերը բաժանելու հետևյալ մեթոդները՝ ըստ շահույթի, ըստ արտադրության ծավալի, ըստ ժամանակի։ Օրինակ, հաստատեք, որ ընկերության ներկայացուցիչներն աշխատում են մեքենայի վրա հերթափոխով: Ժամանակացույցը կարելի է բաժանել կամ ըստ ժամերի կամ օրերի:

Կամ մեկ այլ իրավիճակ. Ընկերությունների խումբն ունի մեկ պահեստ, որը պատկանում է արտադրող ընկերությանը։ Արտադրված արտադրանքը պահվում է նույն պահեստում։ Այս դեպքում հարմար է պահեստի մի մասի վարձակալության պայմանագիր կնքել առևտրային և արտադրական ընկերության միջև: Նույնը կարելի է անել գրասենյակային տարածքի դեպքում։

Կան իրավիճակներ, երբ ապրանքները տեղափոխելիս իրավաբանական անձընկերությունների խմբերը, ֆիրմաները սահմանում են ցածր կամ բարձր գներ (սա ձեռնտու է, երբ կազմակերպություններից մեկը գտնվում է հատուկ հարկային ռեժիմի տակ): Այնուամենայնիվ, վտանգ կա, որ Դաշնային հարկային ծառայությունը կհամարի նման գործարքները անվավեր և լրացուցիչ հարկեր կսահմանի՝ ձեռնարկություններին փոխկապակցված (փոխկապակցված) ճանաչելով:

Եթե ​​ընկերությունների խումբ չի ստեղծվում ռեսուրսների վերաբաշխման միջոցով հարկերի վրա խնայելու համար, ապա ֆիրմաներն իրար մեջ կաշխատեն միայն շուկայական գներով։ Այսինքն՝ բացարձակապես նույն պայմաններով, ինչ ցանկացած երրորդ կողմի հաճախորդի դեպքում: Ի վերջո, եթե նույնիսկ մենք զգալի զեղչեր ենք տրամադրում ինչ-որ գործընկերոջ, գլխավոր տնօրենը անմիջապես հարց է տալիս. «Արժե՞ աշխատել նման հաճախորդի հետ, երբ կա մեկ ուրիշը, ումից կարող ես ավելի շատ շահույթ ստանալ»: Մենք կարծում ենք, որ ավելի տրամաբանական է աշխատել շուկայական գներով և նույն պայմաններով, որոնք գործում են այլ հաճախորդների հետ համագործակցելիս: Բացի այդ, ցանկացած ընկերության կենտրոնացումը մեկ հաճախորդի վրա, նույնիսկ շատ մեծ, մեծ ռիսկեր է պարունակում կայուն աշխատանքձեռնարկություններ։ Ընդլայնելով հաճախորդների շրջանակը՝ մենք ստանում ենք ոչ միայն ավելի մեծ կայունություն, այլև ավելի մեծ շահույթ ստանալու հնարավորություն։

Նշում!

Բարեկամ ընկերությունների միջև վճարումներ կատարելիս կա հավանականություն, որ հարկային մարմինները ճանաչեն նրանց որպես փոխկապակցված անձինք, հատկապես, որ Հարկային օրենսգիրքը թույլ է տալիս դատարաններին որոշել, թե արդյոք գործարքի կողմերի հարաբերությունները կարող են ազդել դրա արդյունքների վրա:

Եթե ​​հարաբերություններն ապացուցվեն, հարկային մարմինները չեն թերանա հարկային նպատակներով գործարքների գները վերահաշվարկել շուկայական գների հիման վրա: Սակայն, ինչպես ցույց է տվել պրակտիկան, պաշտոնյաների համար բավականին դժվար է ապացուցել, որ ընկերությունն իր արտադրանքը վաճառում է էժան գներով։

Փաստն այն է, որ ներկայումս շուկայական գնի հաշվարկման նորմալ մեթոդ գոյություն չունի։ Ապահով լինելու համար բարեկամ ընկերություններին խորհուրդ կտայի պատշաճ կերպով հիմնավորել ապրանքների զեղչերը (օրինակ՝ ներառել դրանք ընկերության մարքեթինգային քաղաքականության մեջ):

Մոտիվացիա և վերահսկողություն

Այսպիսով, անկախ ընկերությունների միջև ծառայությունների մատուցումը, աշխատանքի կատարումը կամ ապրանքների վաճառքը պետք է ձևակերպվի հետևյալ սխեմայով. մատակարար ընկերությունը թողարկում է հաշիվ-ապրանքագրեր, իսկ հաճախորդը վճարում է դրանք: Բայց ի սկզբանե այս մոտեցումը կարող է առաջացնել բաժնի պետերի դժգոհությունը, քանի որ նրանք պետք է ապահովեն, որ բոլոր գործողությունները պատշաճ կերպով փաստաթղթավորվեն և ավարտվեն:

Այստեղ կարևոր է լավ մոտիվացիան: Հիմնական բանը յուրաքանչյուր մենեջերի հստակ ցույց տալն է, որ այս մոտեցմամբ դուք կարող եք ոչ միայն խնայել, այլև գումար վաստակել, և շահույթի մի մասը օգտագործել աշխատակիցների համար բոնուսների կամ ընկերության զարգացման համար: Սա հիանալի խթան է ընկերությունների տնօրեններին խրախուսելու արդյունքների հասնելու համար՝ նվազեցնել ծախսերը:

Այս տեսակի բիզնես կառուցվածքի դեպքում վերահսկողության հետ կապված խնդիրներ չկան, քանի որ սեփականատերը հեշտությամբ կարող է հետևել, թե ձեռնարկություններից որն է վատ աշխատում: Բացի այդ, ցանկացած շուկայում գործունեություն սկսող ընկերության արդյունավետությունը կարելի է գնահատել՝ օգտագործելով տարբեր չափանիշներ՝ որոշակի ծավալների հասնելու համար պահանջվող ժամանակ, շահութաբերության ցուցանիշներ և այլն: Իհարկե, պետք է ստեղծվի կառավարման հաշվետվությունների համակարգ: Դե, եթե ընկերությունը հաշվապահական հաշվառման բաժինը տարանջատի անկախ ընկերության, ապա ֆինանսական հոսքերն էլ ավելի թափանցիկ կդառնան։ Իսկ դա բիզնեսի դինամիկ զարգացման հիմնական պայմաններից մեկն է։

Ոմանց համար այն ամենը, ինչ քննարկվել է, կթվա բարդ, շփոթեցնող և շատ դժվար իրականում իրականացնել: Այնուամենայնիվ, տարեցտարի աճող կոշտ մրցակցության պայմաններում, որտեղ ձեռնարկությունները պետք է գործեն, մշտական ​​վերահսկողությունը և ծախսերի կրճատումը կարող են թույլ տալ ձեռնարկությանը զարգանալ, շահույթ ստանալ և մուտք գործել նոր շուկաներ: