Training „Munca eficientă în echipă. Procesele sociale în organizații Abilități de interacțiune în echipă

SPECIALIZAREA: Consultanta HR, Resurse Umane INDUSTRIE: Educatie FORMAT: Deschis

De ce echipa? Pentru că oamenii sunt cei care fac afacerea să funcționeze. Iar procesele sinergetice de grup sunt ca combustibilul care transportă o rachetă în straturile dense ale atmosferei.

unu Cai putere, doi, trei, de câte dintre ele ai nevoie pentru a conduce rapid vagonul? Cu cât sunt mai multe, cu atât mai bine și de preferință sub o singură glugă!

Câți angajați sunt necesari pentru a face o descoperire în afaceri? 10.100.1000000?

Echipa, o singura echipa!

Recent, atenția din partea proceselor începe să se îndrepte către cei care organizează aceste procese, către cei care le implementează. A devenit clar că doar a avea obiective și strategii nu este suficient. Este important să înțelegem mecanismele de interacțiune dintre participanții la procese, să stabilim rolurile și să facem aranjamente competente pentru a folosi toate resursele la maximum și a elimina costurile de tranzacție.

Și apoi rezultatul la rezultate noi este garantat!

Membrii: instruirea va fi utilă managerilor de toate nivelurile, antreprenorilor, consultanților de afaceri.

Rezultatele invatarii:

• Ideea formată a diferențelor dintre grup și echipă
• Viziunea sistemică asupra proceselor intragrup și managementul acestora
• Cunoașterea etapelor formării echipei și abilități de management la fiecare dintre acestea
• Înțelegerea psihologiei muncii în echipă

PROGRAM

1.Fundamentele muncii în echipă

Atelier:

• Joc-studiu „Organizare”
• crearea de material de stimulare pentru munca eficientă în antrenament

2. Bazele construirii unei echipe

• Rolul poziției de conducere a liderului, vectorul de direcție în conducerea echipei
• Ciclul de viață ca lege de bază a dezvoltării sistemelor
• Modelul Tuckman și Jenson
• Stiluri de management în fiecare etapă, abordare situațională

Atelier:

• Testare cu vectori proprii
• Crearea unei hărți de echilibru de interacțiune personală
• Elaborarea abordărilor la fiecare etapă a formării echipei

3. Prima etapă. Formare.

• Conceptul de T.E.A.M, principiile fundamentale ale construirii unei echipe puternice
• Caracteristicile echipei, diferenta fata de grup
• Interacțiunea rolurilor, roluri în echipă conform lui Belbin. Testați pentru a vă determina propriul rol

Atelier:

• Testează-ți propriul rol de echipă
• Analiza interactiunii rolului din echipa ta, ajustare (daca este necesar)

4.A doua etapă. clocotind.

• Managementul conflictelor, interacțiunea rolurilor, teoria analizei tranzacționale în afaceri
• Lucrul cu emoțiile, conceptul de competență emoțională

Atelier:

• Definirea, dezvoltarea propriilor conflictogene
• Determinarea propriei poziții a RIA în interacțiune, ajungând la poziția de „Adult”

5. A treia etapă. Raționalizarea.

• Norme, reguli, reglementări, ca elemente de consolidare a succesului în etapele anterioare.
• Gândirea de grup, argumente pro și contra
• A lua decizii. Instrumente PR: Brainstorming, Diagrama Ishikawa
• Întâlniri eficiente ca element al structurii muncii grupurilor

Atelier:

• Rezolvarea situațiilor de lucru prin brainstorming
• Rezolvarea situațiilor problematice prin diagrama Ishikawa
• Joc „întâlnire eficientă”

6. Etapa a patra. Funcționează sau atinge un nou nivel.

• Metanivel, ciclul de viață al organizației
• Ieși la noi niveluri. Nivelul de dezvoltare al angajatului = nivelul de dezvoltare al organizației

La finalizarea întregului curs, fiecare participant primește un Certificat de la Centrul Moscova pentru Formarea Antrenorilor de Afaceri și Dezvoltarea Personalului „TrainerPROFI”, care confirmă că participantul a finalizat formarea în cadrul programului specificat.

Metode de predare: miniprelegeri, jocuri de rol și de afaceri, discuții de grup, brainstorming, studii de caz, teste, lucru cu situații specifice din practică, schimb de experiență și feedback din partea participanților și a formatorului

Durata antrenamentului:16 ore(2 zile timp de 8 ore).

Antrenamentul se desfășoară între orele 10.00 și 18.00 cu pauze de prânz și pauze de cafea.

COST: 15000 freca.

Există patru stiluri principale de management al echipei: 1) echipă creativă; 2) comanda „motor”; 3) echipa stabilă; 4) echipa clubului. Fiecare tip de echipă de management necesită o anumită abordare managerială, corespunde unui anumit domeniu al activității umane sau este potrivită pentru o anumită etapă de dezvoltare a proiectului, se caracterizează printr-un anumit sistem de valori, are propriul sistem de recompensă și pedeapsă, este capabil să atingă doar anumite obiective, are propriile sale puncte forte și puncte slabe. Rețineți că nu există o comandă universală. Luați în considerare stilurile de management al echipei.

Echipa creativă. O astfel de echipă se caracterizează prin prezența unui număr mare de personalități strălucitoare și extraordinare, cu talente în anumite domenii. Este tipic pentru birourile de design, grupurile de teatru, laboratoarele de creație, firmele de publicitate, redactiile de ziare și televiziune etc. Echipa creativă încurajează talentul, originalitatea, informațiile noi interesante, soluțiile proaspete, originalitatea de gândire. Această echipă se distinge printr-un minim de convenții, răsturnarea autorităților, o zi de lucru neregulată, un maxim de libertate. Se stabilesc doar cadrele creative, se exercită controlul ideologic.

Liderul echipei este principalul ideolog și proprietarul băncii de date și al tuturor informațiilor. Managementul echipei este irațional. Atmosfera de euforie și ridicare emoțională domnește în echipă. Ideologia principală este „orice vis este realizabil”. Filosofia echipei este „suntem persoane unice care sunt angajate într-o afacere unică”. Pentru a îmbunătăți climatul psihologic în echipă, este necesar să se reducă influența membrilor echipei care „distruge visul”, interferează cu atmosfera de brainstorming cu remarci critice, sunt prea conservatori și stângaci din punct de vedere intelectual. Echipa lucrează eficient într-o atmosferă de haos, lipsă de legi, „de la zero” (privatizare, restructurare, dezvoltarea unui nou produs sau serviciu etc.).

Echipa „Motor”. Această echipă se caracterizează prin calități înalte de luptă, activă, intenționată, adunată. Există un lider autoritar în ea, care deține cu fermitate puterea, nu își permite și echipei să se relaxeze. Echipa se distinge prin rivalitate constantă, competiție cu ceilalți. Este tipic pentru structurile comerciale care propovăduiesc strategia de marketing agresiv, firmele în faza de dezvoltare și intrare pe piață. În echipa „motrică” sunt încurajate capacitatea de concentrare asupra scopului principal, ambiția, realizarea simbolurilor succesului, energiei. Stabilește o zi de lucru neregulată. Membrii echipei se străduiesc să se ridice la cel mai înalt nivel ierarhic (principalul lucru aici sunt conexiunile în „cercurile superioare”), pentru a câștiga autoritate înaltă. Banii sunt percepuți ca un simbol al puterii.

Liderul echipei este cea mai autorizată persoană cu putere și conexiuni. Managementul echipei este irațional – „împărți și cuceri”, abordare – îndepărtare de la lider. În echipă se stabilește o ierarhie clară, o atmosferă de activitate intensă.

Ideologia principală este „lumea trebuie guvernată”. Filosofia echipei este „noi facem o carieră, iar liderul este un mentor și ghid”. Pentru a îmbunătăți climatul psihologic în echipă, este necesar să se reducă influența membrilor echipei care sunt slab mobilizați, nu se străduiesc să crească în carieră și să slăbească echipa. Echipa lucrează eficient în condiții de criză, când există un singur obiectiv simplu - să acționeze.

Echipa stabila. O astfel de echipă se caracterizează prin capacitatea de a lucra sistematic într-un mod stabil predeterminat. Persoanele din acesta încep să aibă o influență mai mică asupra cursului procesului de management. Tipic pentru echipele asociate cu producția, institutii publice, sisteme de învățământ, armate. Într-o echipă stabilă se încurajează sârguința, răbdarea, sârguința, nevoia de a duce la capăt ceea ce a început, metodicitatea și ordinea. Această echipă se distinge printr-un maxim de convenții, un minim de surprize, o zi de lucru strict reglementată, un sistem clar de remunerare, ordine și disciplină stricte, după litera legii (ordine).

Lider de echipă - administrator, tehnologul său șef. Managementul echipei este rațional. Stabilește instrucțiuni clare de service, o atmosferă de activitate comercială, respectând regulile. Ideologia principală este „legea este aspră, dar este legea”. Filosofia echipei este „mai bine un pițigă în mâini decât o macara pe cer”. Pentru a îmbunătăți climatul psihologic în echipă, este necesar să se reducă influența membrilor echipei care creează o atmosferă de haos, propovăduiesc ideile realizărilor revoluționare și nu doresc să urmeze ordinea stabilită. Echipa lucrează eficient într-o atmosferă de stabilitate conform unor reguli și instrucțiuni clar definite, cu un sistem clar de plată.

Echipa clubului. Această echipă se caracterizează printr-un nivel ridicat de comunicare informală, atunci când rezultatele activităților trec în fundal. Are o atmosferă de comunicare caldă și de încredere. Este tipic pentru instituțiile în care nu există un rezultat final al activității. Echipa clubului încurajează abilitățile de comunicare, blândețea, complianța, lipsa de conflicte, farmecul personal, plăcerea în comunicare, prietenia. Caracteristicile sale sunt o zi de lucru normalizată, oportunitatea de comunicare informală, responsabilitatea colectivă pentru sarcina atribuită și coeziune înaltă a echipei.

Liderul echipei este sufletul companiei, cântărețul principal. Managementul echipei este rațional. Se instituie o ordine non-strict, membrii echipei se bucura de un anumit grad de libertate, exista tendinta de disciplina si harnicie. Ideologia principală: „cea mai mare valoare este bucuria comunicării umane”. Filosofia echipei este „dacă omul este bun, vom face treaba cumva”. Pentru a îmbunătăți climatul psihologic în echipă, este necesar să se reducă influența membrilor echipei care se străduiesc pentru o carieră, dură și ambițioasă. Echipa lucrează eficient într-o situație stabilă în domenii legate de servicii publice, educație și sănătate, la faza de finalizare a proiectelor.

1

Articolul explorează interacțiunea în echipă orientată profesional a studenților în condițiile procesului de învățământ universitar. S-a stabilit că absolvenții de facultate lucrează din ce în ce mai mult pe o bază de rotație, unde interacțiunea este de natură de echipă, iar comunicarea în cadrul echipei - schimburile pot fi în diferite limbi. În acest aspect sunt luate în considerare conceptele de „echipă”, „echipă”, „situație problemă”. Sunt determinate aptitudinile caracteristice muncii în echipă. În scopul dezvoltării profesionale a studenților, au fost analizate noile condiții ale activității lor profesionale. Materialele de studiu au fost materialele de chestionare a elevilor. Pe baza chestionarelor au fost relevate nivelurile de înclinații comunicative și organizaționale, nivelul de conflict al individului. Pentru organizarea interacțiunii în echipă educațională au fost dezvoltate și utilizate situații problematice de producție, care au făcut posibilă formarea și dezvoltarea abilităților de echipă în rândul elevilor.

situații cu probleme de producție

elevi

abilități de comunicare și organizare

interacțiune în echipă orientată profesional

1. Wolffan Krueger. Ghid Taschen. Managementul echipei. - M. : Omega-L, 2005. - 60 p.

2. Galskova N.D., Gez N.I. Teoria predării limbilor străine. - M. : Academia, 2006. - 336 p.

3. Zankovsky A.N. Psihologie organizațională. - M. : Flinta, MPSI, 2000. - 648 p.

4. Zinkevich-Evstigneeva T.S. Tehnologia Team Building. - St.Petersburg. : Discurs, 2002. - 215 p.

5. Matyushkin A.M. Situații problematice în gândire și învățare. - M. : MGU, 1972. - 280 p.

6. Menshova V.N. Formarea unei echipe profesioniste. - Novosibirsk: SiBAGS, 2004. - 116 p.

7. Parker G., Kroll R. Team building. - St.Petersburg. : Peter, 2003. - 160 p.

8. Polat E.S. Nou pedagogic şi tehnologia de informație. - M. : Academia, 1999. - 185 p.

9. Selevko G.K. Tehnologii educaționale moderne. - M .: Educația oamenilor, 1998. - 256 p.

10. Dicționar modern de cuvinte străine. - M. : Limba rusă, 1992. - 740 p.

11. Lecții învățate din incidente. - Sorochinsk: NGDU „Sorochinskneft”, 2011. - 176 p.

12. Khokhlova T. Abilitatea de a forma echipa ca semn semnificativ din punct de vedere profesional al unui specialist modern // Managementul personalului. - 2005. - Nr. 20. - 86 p.

13. Fetiskin N.P. Diagnosticare socio-psihologică a dezvoltării personalității și a grupurilor mici. - M., 2002. - 100 p.

În prezent, capacitatea de a lucra într-o echipă profesionistă, asigurarea coeziunii acesteia, comunicarea cu colegii sau conducerea, disponibilitatea de a-și asuma responsabilitatea pentru munca membrilor echipei și pentru rezultatul îndeplinirii sarcinilor, sunt competențe generale în cadrul Federal Standardul educațional de stat al învățământului secundar profesional. La pregătirea viitorilor tehnicieni pentru profilul de formare „Dezvoltarea și exploatarea zăcămintelor de petrol și gaze”, trebuie să se țină cont de faptul că interacțiunea lucrătorilor petrolieri în schimburi și munca rotativă este o activitate de echipă, ceea ce este confirmat și de opinia angajatorilor. . Un aspect important al muncii este nevoia de cunoaștere a unei limbi străine profesionale (germană, engleză, franceză) pentru a lucra cu echipamente moderne în echipe multinaționale. În acest sens, formarea abilităților de interacțiune în echipă în combinație cu abilitățile de interacțiune interculturală aflate deja în procesul educațional al colegiului este o condiție importantă pentru creșterea competitivității unui absolvent.

Scopul acestui studiu. Prezentați condițiile în care interacțiunea în echipă orientată profesional a elevilor în procesul de învățământ al colegiului este un factor de formare a competenței profesionale.

Relevanţă. Angajatorii apreciază foarte mult nu numai o stăpânire solidă a bazelor viitoarei activități profesionale și potențialul personal ridicat al unui viitor specialist, ci și un nivel destul de ridicat de abilități de lucru în echipă. Potrivit lui Sergey Oganovici Kalendzhyan, doctor în economie, academician al Academiei Internaționale de Științe Organizaționale, decan al Facultății Școlii Superioare de Management Corporativ a Academiei de Economie Națională din cadrul Guvernului Federației Ruse, membru al Departamentului Științific și Tehnic Consiliul OAO Gazprom, capacitatea de a lucra în echipă este o componentă esențială a competitivității în lumea modernă, unde nivelul înalt al muncii colective este apreciat mai mult decât calitățile personale ale individului, deși remarcabile. Având în vedere specificul disciplinei „Limba străină”, în legătură cu integrarea țării în comunitatea economică mondială și a unui spațiu educațional unic, se impune creșterea eficienței predării limbilor străine în sistemul de studii medii profesionale. educaţie. Un specialist modern ar trebui să poată primi informații despre noile realizări tehnice ale diferitelor țări și să le aplice în activitatea lor, să folosească literatura specială de orientare profesională, să poată conduce o conversație cu parteneri străini nu numai pe teme sociale și interne, ci și pe teme profesionale. Astfel, trebuie să dezvoltăm abilitățile caracteristice lucrului în echipă la viitorii tehnicieni, dar în același timp să-i învățăm să comunice într-o limbă străină.

Materiale. Experiența companiilor de conducere din Rusia și străinătate arată că rolul cheie în acestea nu este jucat de indivizi sau grupuri de indivizi, ci de formațiuni structurale foarte profesionale - echipe. Echipele sunt cea mai eficientă formă de organizare a resurselor umane, care sunt evaluate drept „singura semnificativă avantaj competitiv organizaţii în secolul XXI” (F. Lutens).

Într-un număr de domenii, forma de comandă de organizare este principalul sau singurul tip de organizare. proces tehnologicși performanța muncii și nu este considerat a fi vreun fenomen remarcabil. Să luăm, de exemplu, activitățile echipelor de nave Morflot, expedițiile geologice, echipele de schimb, echipele de forători de petrol, echipele de medici de diverse specialități în operațiuni complexe, echipele Ministerului Situațiilor de Urgență. Adică, există destul de multe sfere ale vieții sociale în care forma de comandă a organizării muncii este tehnologic cea mai rațională sau chiar singura posibilă. Acestea sunt, de regulă, zone în care este nevoie de muncă de echipe autonome de specialiști la distanță, sau închise din punct de vedere tehnologic sau care pune viața în pericol. În aceste domenii, forma de comandă de organizare nu este considerată a fi o abatere specială de la practica obișnuită. Există o echipă și există o practică comună de organizare a muncii. Deci nu sunt necesare măsuri unice pentru a crește și mai mult motivația aici dacă toți membrii echipei sunt suficient de interesați să rămână la locul lor și să nu meargă în alte domenii de activitate.

Să clarificăm diferența dintre o brigadă și o echipă. O echipă este compusă din două sau mai multe persoane care lucrează în comun, dar care prioritizează atingerea obiectivelor individuale. Interesele individuale ale participanților sunt mai mari decât interesele grupului. De obicei, în fruntea grupului se află un lider care stabilește direcția de lucru, distribuie sarcinile și asigură realizarea unui scop comun ca suma realizărilor obiectivelor individuale ale membrilor grupului.

O echipă este un grup de oameni care lucrează interdependent unul de celălalt și care prioritizează atingerea unui obiectiv comun. Interesele echipei sunt mai mari decât interesele individuale ale participanților. Membrii echipei au responsabilitatea reciprocă. Liderul echipei este adesea primul dintre egali, iar întreaga echipă este implicată în distribuirea sarcinilor și rezolvarea problemelor de lucru. În plus, eficacitatea echipei este mai mare decât suma eficacității fiecăruia dintre membrii săi, care este rezultatul unui efect sinergic. Conceptul de „efect sinergic” presupune o creștere a eficienței muncii ca urmare a integrării eforturilor membrilor echipei.

Abilitatea de a lucra în echipă este foarte apreciată de angajatori astăzi. Lucrul în echipă are multe avantaje atât pentru companie, cât și pentru creșterea și dezvoltarea personală a fiecărui angajat. După cum se spune, un cap este bun, dar doi este mai bun, așa că brainstormingul, adesea folosit în munca în echipă, vă permite să dezvoltați gândirea creativă și să veniți cu multe mai multe idei bune decât ar putea veni fiecare dintre membrii echipei individual. Se crede că toți oamenii, prin natura lor, sunt împărțiți în jucători de simplu și de echipă, adică această situație nu poate fi schimbată, iar cineva pur și simplu nu poate învăța să lucreze în echipă. Dar aceasta este o concepție greșită profundă și nimic mai mult decât un stereotip. O persoană poate schimba orice dorește, așa că a învăța să faci parte dintr-o echipă este posibil pentru toată lumea și pentru toată lumea, ar exista o dorință.

Conceptul de „lucrare în echipă” implică următoarele abilități: adaptați-vă rapid la o nouă echipă și faceți partea lor de lucru într-un ritm comun; stabiliți un dialog constructiv cu aproape orice persoană; convingerea colegilor de corectitudinea soluției propuse; admite-ți greșelile și acceptă punctul de vedere al altcuiva; deleaga autoritatea; atât să conducă cât și să se supună, în funcție de sarcina atribuită echipei; reține orice ambiție și vine în ajutorul colegilor; gestionează-ți emoțiile și eliberează-te de gusturile sau antipatiile personale. În profesiile, care în conținutul lor sunt asociate cu interacțiunea activă a unei persoane cu alte persoane, abilități de comunicare și organizare, un nivel scăzut de conflict de personalitate, fără de care succesul muncii în echipă nu poate fi asigurat, acționează ca elemente de bază.

Metode de cercetare. Pentru a forma și dezvolta abilități de echipă în rândul studenților la lecțiile de limbi străine, folosim situații cu probleme de producție. Pentru a evalua înclinațiile comunicative și organizaționale ale studenților Colegiului de Industrie și Transporturi Buzuluk, diagnosticul înclinațiilor comunicative și organizaționale elaborat de V.V. Sinyavsky și B.A. Fedorishin. Potrivit lui A.M. Matyushkin, în cadrul formării profesionale, o situație problematică ar trebui dezvoltată în două aspecte: pregătire generală (formarea cunoștințelor generale, abilităților, abilităților de comportament în condițiile situațiilor problematice tipice folosind conținutul subiectului cultural general al acestora); pregătire de specialitate (formarea de cunoștințe profesionale, deprinderi, comportament în situații problematice specifice folosind conținutul subiectului caracteristic acestei profesii). Probabil posibil și O abordare complexă- utilizarea situaţiilor semiprofesionale în scopul pregătirii generale cu trecere treptată la situaţii pur profesionale.

Metoda situațiilor problemă este una dintre metodele de învățare bazată pe probleme. Baza învățării bazate pe probleme este un set de metode și instrumente interconectate care oferă oportunități de participare creativă a elevilor în procesul de stăpânire a noilor cunoștințe, formarea capacității elevilor de a naviga în mod flexibil și de a se adapta la schimbarea constantă. situatii de viata, dobândește în mod independent cunoștințele lipsă pentru autorealizare, dezvoltă abilități de comunicare, pe care se bazează capacitatea de a lucra în echipă.

Acest concept se bazează pe ideea dezvoltării personalității bazată pe formarea dorinței de auto-îmbunătățire, care aparține remarcabilului gânditor rus A.A. Uhtomski. Calea de realizare a scopului a fost aleasă prin formarea atitudinilor elevilor faţă de autoeducare, autoeducare, autoreglare conform G.K. Selevko. Ideile folosite în lucrare se referă la învățarea bazată pe activitate și orientată spre elev, care sunt promovate în lucrările E.S. Polat, E.I. Passova.

Orice problemă își are originea într-o situație problematică: realizând dificultatea care a apărut ca fiind de nerezolvat la un anumit nivel de cunoștințe, elevul este pătruns de dorința de a găsi o cale de ieșire din situație prin gândire, i.e. acceptă problema pentru rezolvare. Utilizarea tehnologiei de învățare bazată pe probleme în predarea limbilor străine are propriile sale specificități: studenții nu trebuie doar să rezolve o problemă, ci și să aleagă limbajul și mijloacele de vorbire într-o limbă străină care sunt adecvate scopului, și anume să vorbească. în apărarea punctului lor de vedere. O condiție importantă Eficacitatea învățării bazate pe probleme pentru îmbunătățirea activității cognitive constă în faptul că elevul „acceptă” problema ca pe propria sa, adică. trecerea situaţiei problematice la problema educațională. În activitatea cognitivă, motivul este cognitiv pentru subiect. Prin urmare, fiecare elev ar trebui să fie interesat de subiectul de studiu, situația problemă ar trebui să fie interesantă, semnificativă, necesitând o soluție pentru el, așa că încercăm să folosim situații problemă care s-au întâmplat efectiv la locul de muncă.

Rezultatele și discuția lor. La studiul pilot au participat 450 de studenți. Experimental, au fost găsite cinci niveluri de înclinații comunicative și organizaționale care sunt inerente elevilor la începutul experimentului (Tabelul 1).

tabelul 1

După cum a arătat studiul, subiecții sunt dominați de un nivel ridicat de înclinații comunicative și organizaționale. Cu toate acestea, atunci când comunicăm, posibilitatea apariției conflictelor este mare, așa că am realizat și un studiu pentru a determina nivelul de conflict al unei persoane. S-a realizat testul „Nivelul de conflict de personalitate”, propus de O.N. Istratova. Am obținut următoarele rezultate. Un nivel scăzut de conflict a fost determinat la 6% dintre elevi, un nivel mediu de conflict la 80% dintre subiecți, un nivel ridicat de conflict la 13,3% dintre oameni și un nivel foarte ridicat de conflict la 0,7%.

Datele obținute în urma acestor teste, din punctul nostru de vedere, sunt contradictorii. În prezența nivel inaltînclinaţii comunicative şi organizatorice (43%; 44%), nivelul mediu de conflict se observă la 80% dintre subiecţi. Un astfel de indicator precum nivelul mediu de conflict este tipic pentru oamenii care luptă pentru leadership. În același timp, dacă în echipă sunt mai mulți lideri, performanța este redusă semnificativ. Întrucât studenții, viitorii tehnicieni, trebuie să fie pregătiți să îndeplinească diferite roluri în echipele de lucru, sarcina noastră este să oferim studenților posibilitatea de a stăpâni fiecare dintre aceste roluri și de a-l accepta pe cel mai potrivit pentru ei înșiși. Să luăm un exemplu de situație problematică.

Scurtă descriere a incidentului. La ora 10:58, sudorii electrici și pe gaz ai șantierului, sub îndrumarea unui maistru și a unui mecanic superior al șantierului, au început să înlocuiască supapa conductei de admisie a unității nr. 1 la zăcământul de petrol. Printre angajați se numărau specialiști de la furnizorii de echipamente (Germania), muncitori care locuiesc în regiunea Orenburg (Buzuluk). Legătura a coborât sub podea sub marcajul „0” al halei turbinei, fără a instala un dop în racordul cu flanșă a conductei de apă care trece prin supapă la unitatea nr. 1. Au început să taie conducta de conductă (o cusătură). 20 cm lungime), după care din tăietură a ieșit un lichid uleios și s-a produs un incendiu în partea inferioară a instalației (sub marcajul „0” al halei turbinei). Nu a fost posibilă eliminarea incendiului de către forțele proprii ale lucrătorilor de șantier care au efectuat lucrări la cald, fiind chemați pompierii. La ora 11.30 incendiul a fost localizat de pompieri, iar la ora 11.53 a fost lichidat. În urma incendiului, cablurile de alimentare și instrumente situate în partea inferioară a KNS-2 (sub marcajul „0”) au fost deteriorate.

Folosind materialul lexical propus (sudor electric și cu gaz - der Elektrogasshweisser, master - der Meister, supapă - der Reigel, unitate - das Aggregat, câmp - die Erdölfelder, tăiere - das Schnitzwerk, țeavă - das Rohr, lichid - die Flüssigkeit, aprindere - das Brennen, lichide - liquidieren), o fotografie a locului incidentului, explică pompierilor și echipei de ambulanță care sosesc situația reală și cum să o rezolve.

La rezolvarea acestei situații de problemă de producție, dificultatea a fost aceea că s-a ales limbajul de comunicare limba germana forțat pentru toată lumea și pentru toată lumea la fel de dificil. În cursul rezolvării unei situații de problemă de producție, nu toată lumea s-a înțeles între ei, prin urmare, atunci când au explicat problema și au organizat soluția ei, elevii nu numai că au folosit termeni tehnici într-o limbă străină, ci au explicat-o și verbal, folosind gesturi, diagrame și desene. . Nivelul de conflict în rezolvarea acestei situații problematice a fost scăzut, eficacitatea acțiunilor comune a fost ridicată.

În cadrul studiului, am elaborat și introdus în procesul educațional un manual metodologic care conține seturi de situații problematice pe teme de orientare profesională folosind vocabularul profesional străin. Utilizarea sistematică și sistematică a metodei situațiilor problematice în sala de clasă a unei limbi străine, precum și în lecțiile integrate și binare din cadrul disciplinelor modulului profesional, a făcut posibilă creșterea nivelului de interacțiune în echipă. Rezultatele sunt prezentate în tabelul 2.

masa 2

Nivelurile de înclinații comunicative și organizatorice ale studenților la etapa de constatare a studiului

Elevii au remarcat că sunt mult mai interesați să studieze atât discipline speciale, cât și să învețe limbi străine. Cu ajutorul situațiilor problematice, s-a dovedit a fi posibil nu numai identificarea înclinațiilor individuale ale fiecărui elev; să învețe să observe, să exploreze, să activezi activitatea mentală, pentru că în niciun manual nu există răspunsuri gata făcute la întrebări; să intereseze studenții în cunoașterea activităților profesionale; să învețe să se asculte și să se audă, să respecte opinia interlocutorului; a învăța să trăiești după principiul interacțiunii în echipă: „Dacă nu ești de acord – obiectează, dacă obiectezi – sugerezi, dacă sugerezi – acționează, acționează – ține cont de opiniile celorlalți”.

Concluzii. S-a stabilit că absolvenții de facultate lucrează din ce în ce mai mult pe o bază de rotație, unde interacțiunea este de natură de echipă, iar comunicarea în cadrul echipei de schimb poate fi în diferite limbi. În scopul dezvoltării profesionale a studenților, au fost analizate noile condiții ale activității lor profesionale. Materialele de studiu au fost materialele de chestionare a elevilor. Pe baza chestionarelor au fost relevate nivelurile de înclinații comunicative și organizaționale, nivelul de conflict al individului. În vederea organizării interacțiunii în echipă educațională, au fost dezvoltate și utilizate eficient situații problematice de producție, care au făcut posibilă formarea și dezvoltarea abilităților de echipă în rândul elevilor.

Recenzători:

Kiryakova A.V., Doctor în Științe Pedagogice, Profesor, Șef al Departamentului de Pedagogie Generală și Profesională, Orenburg Universitate de stat„, Orenburg;

Kargapoltsev S.M., Doctor în Pedagogie, Profesor, Profesor al Departamentului de Pedagogie Generală și Profesională, Universitatea de Stat din Orenburg, Orenburg.

Link bibliografic

Vasilyeva Yu.V., Belonovskaya I.D. INTERACȚIUNEA ECHIPEI CA MIJLOC DE FORMARE A RESURSEI CONCURENȚIALE A VIITORULUI TEHNICIAN // Probleme contemporaneștiință și educație. - 2015. - Nr. 3.;
URL: http://science-education.ru/ru/article/view?id=20260 (data accesului: 01.02.2020). Vă aducem la cunoștință revistele publicate de editura „Academia de Istorie Naturală”

Antrenament pentru interacțiunea eficientă în echipă

Ţintă : însuşirea abilităţilor de interacţiune în echipă.

Obiective de formare

• Demonstrați beneficiile muncii în echipă (de colaborare),
• Recunoașteți punctele problematice ale interacțiunii de grup și învățați cum să dezvoltați împreună modalități de rezolvare a acestora.
• Dezvoltați abilitățile de colaborare constructivă.
• Aflați cum să interacționați cu alți membri ai echipei folosind tehnici de comunicare pozitivă.

Fazele antrenamentului:

1. Faza introductivă

Scopul fazei : Cunoașterea participanților între ei, cu facilitatorii, precum și cu obiectivele instruirii, regulile de lucru în grup.

Denumirea exercițiilor: „Semnificația numelui meu”, „Reguli de grup”

Timp: 5 minute.

Materiale necesare: Cărți de nume, ace, marcatoare, foaie de reguli.

2. Faza de contact

Scopul fazei : Stabilirea unui climat psihologic favorabil în grup, încălzire.

Denumirea exercițiilor: Videoclip despre importanța echipei,„Cont vesel”, „Mașină”

Timp: 10-15 minute.

3. Faza de labilizare

Scopul fazei : Formarea unei dispoziții active de lucru, diagnosticarea atmosferei psihologice din grup.

Denumirea exercițiilor: „Turnul Babel”, „Stăpânii inelului”.

Timp: 10-15 minute.

Materiale necesare: hârtie Whatman, pixuri, cartonașe cu sarcini individuale.

4. Faza de învățare

Scopul fazei : Dezvoltarea și stăpânirea abilităților care conduc la coeziunea de grup, dezvoltarea capacității de a interacționa în echipă.

Denumirea exercițiilor: „Telefon stricat”

Timp: 10 minute.

Materiale necesare: Cărți cu o sarcină.

5.Faza finală

Scopul fazei : Debriefing, ameliorarea stresului

Denumirea exercițiilor: „Cerc”, „Cadouri pentru grup”.

Timp: 10-15 minute.

Materiale necesare: frânghie.

Timp total: 60 de minute.

1. Exercițiul „Semnificația numelui meu”

Ţintă : pentru a permite participanților să-și sublinieze individualitatea.

Timp: 5 minute.

Resurse : tăiați bucăți de hârtie, pixuri, ace.

Progresul exercițiului : Gazda se oferă să se cunoască și să o facă după cum urmează: toți membrii grupului trebuie să facă Carti de vizita cu numele antrenamentului tău. Fiecare are dreptul să-și ia pentru sine orice nume pe care dorește să fie numit în grup: adevăratul său joc, numele unui erou literar, nume-imagine. Apoi, când cărțile de vizită sunt gata, toată lumea este invitată la rândul său să-și dea numele și apoi să spună povestea originii acesteia.

2. „Reguli de grup”

Timp: 2 minute.

Resurse : hârtie de desen cu reguli deja scrise.

• Fii activ.
• Ascultați-vă unul pe altul fără a vă întrerupe.
• Vorbește doar în numele tău.
• Dacă informațiile sunt adresate cuiva în mod specific, atunci adresați-vă direct acestei persoane și nu vorbiți despre ea la persoana a treia
• Nu distribuiți sau discutați în afara instruirii ceea ce se întâmplă în clasă
• Evitați critica atunci când faceți exerciții, dacă este nevoie să criticați ceva - așteptați o discuție
• În cazul refuzului de a efectua orice exercițiu, participantul are dreptul de a refuza fără a explica motivul, dar trebuie să își declare public refuzul.

3. Video „Despre importanța echipei”

4. Exercițiul „Numără amuzant”

Ţintă : Înlăturarea tensiunii interne a participanților, unirea grupului prin desfășurarea comună și simultană a exercițiului.

Progresul exercițiului : Facilitatorul sună un număr care nu depășește numărul de persoane din grup. Numărul numit de participanți se ridică. Sincronizarea trebuie realizată în exercițiu, participanții nu trebuie să confere.

: exercițiul permite participanților să-l simtă pe celălalt, să-i înțeleagă gândurile pentru a finaliza mai eficient sarcina.

Discuţie : De ce nu ai putut finaliza sarcina la început? Ce te-a ajutat să finalizezi sarcina?

4. Exercițiul „Mașină”

Ţintă: dezvoltarea abilităților de lucru în echipă.
Materiale: nu sunt necesare.
Conduce: Fiecare echipă este rugată să construiască o mașină imaginară. Detaliile sale sunt membrii echipei înșiși. Cineva poate fi ușa laterală sau roata din dreapta. După aceea, munca fiecărei echipe este evaluată. Pentru a complica exercițiul, puteți dezactiva comunicarea în timpul construcției mașinii

Psihologic sensul exercițiului : coordonarea acţiunilor comune, repartizarea rolurilor în grup. Discuție: A fost greu de făcut exercițiu ?

Ce te-a ajutat să o faci?

5. Exercițiul „Turnul Babel”

Timp: 15 minute.

Resurse : markere colorate, hârtie de desen, sarcini individuale pregătite în prealabil.

Progresul exercițiului : Participanții sunt împărțiți în 2 echipe. Fiecare membru al echipei primește o sarcină individuală. Sarcini individuale: scrise pe scurt pe foi separate, fiecare foaie este strict confidențială pentru un participant. De exemplu, „Turnul trebuie să aibă 10 etaje” - o foaie cu o astfel de inscripție este dată unui participant la antrenament, el nu are dreptul să o arate nimănui, el este obligat să se asigure că turnul este tras împreună. are exact 10 etaje! A doua sarcină: „Întregul turn are un contur maro” este o sarcină pentru următorul participant. „Un steag albastru flutură deasupra turnului”, „Sunt doar 6 ferestre în turn”, etc. Participanții nu au voie să vorbească sau să-și folosească vocea în niciun fel.

Este necesar să desenați împreună Turnul Babel. Timpul de execuție este limitat (5-7 minute).

Sensul psihologic al exercițiului: În timpul exercițiului, participanții învață să-și coordoneze acțiunile, să interacționeze în echipă. Dezvoltarea abilităților de comunicare non-verbală.

Discuţie Î: A fost dificil să finalizați sarcina? Ce ti s-a parut cel mai greu? Interacțiunea de grup a avut succes? De ce?

6. Exercițiul „Lords of the Ring”.4 fire de 1,5-2 m lungime sunt legate de un inel cu un diametru de 7-15 cm la o distanță egală unul de celălalt.Patru participanți stau într-un cerc la o distanță de aproximativ 1,5 m unul de celălalt și fiecare dintre ei culeg sus un fir. Sarcina lor este să acționeze sincron pentru a coborî inelul exact pe țintă - de exemplu, o monedă întinsă pe podea. Exercițiul se desfășoară în două versiuni:

1. Participanții stau cu ochii deschiși și pot vorbi între ei (opțiune de încălzire).

2. Participanții închid ochii. În spatele fiecăruia dintre ei, se ridică încă o persoană, care se uită la ceea ce se întâmplă și fiecare îi spune secției cum să miște firul, astfel încât inelul să cadă la locul potrivit.

Sensul exercițiului: învățarea coordonării acțiunilor comune, găsirea modalităților de a rezolva colectiv o problemă neobișnuită, precum și schimbul de informații cu fonduri limitate pentru aceasta.

Ce emoții ai experimentat în timp ce făceai acest exercițiu?

– Cu ce ​​dificultăți ați întâmpinat?

– Ați găsit o tactică la nivel de grup?

De ce ai nevoie pentru a face acest exercițiu cu succes?

- Ce concluzii ai tras pentru tine?

7. Exercițiul „Telefon spart”

Ţintă : învățați să distribuiți rolurile într-o echipă, comparați-vă cu un alt participant pe motive similare.

Timp: 10 minute.

7. Exercițiul „Telefon spart”

Ţintă : arată participanților importanța ascultării active, importanța punerii întrebărilor clarificatoare.

Timp: 5-8 minute.

Resurse: Carduri de sarcini

Progresul exercițiului: Cei patru membri ai echipei ies pe usa. La al cincilea, prezentatorul sugerează să-și amintească și să transmită informații cât mai exact posibil, unuia dintre cei plecați, acesta le transmite la rândul său celui următor și așa mai departe. Informațiile auzite de ultimul participant sunt comparate cu textul original. Câștigă echipa care transmite textul cu cea mai mare acuratețe.

Conținutul textului, opțiunea nr. 2: Ivan Petrovici s-a dus la bancă și a spus că se va întoarce până la ora 11. Dacă nu se întoarce până la această oră, atunci ședința angajaților companiei va avea loc la ora 13 în camera 245. Dacă se întoarce la ora 12, atunci ședința va avea loc la ora 12 în birou. Toți angajații ar trebui să fie pregătiți să discute problemele de profitabilitate ale companiei.

Sensul psihologic al exercițiului: Exercițiul vă permite să arătați foarte bine distorsiunea informațiilor în procesul de comunicare și să treceți organic la o conversație despre comunicarea eficientă.

8. Exercițiul „Construirea unui cerc”

Timp: 10 minute.

Descrierea exercițiului: Participanții închid ochii și încep să se miște aleatoriu prin cameră (puteți face un bâzâit ca albinele deranjate; acest lucru evită vorbirea care interferează cu exercițiul). La semnalul prestabilit al conducătorului, toată lumea se oprește în acele poziții în care semnalul i-a prins, după care încearcă să stea în cerc fără să deschidă ochii și fără să vorbească, vă puteți atinge doar cu mâinile. Când toată lumea își ia locul și se oprește, gazda dă un al doilea semnal prestabilit, conform căruia participanții deschid ochii. De regulă, nu este posibil să construiți un cerc perfect uniform.

Acest exercițiu creează o foarte condiții bune pentru a observa stilurile de comportament ale facilitatorului ale participanților. În plus, poate fi utilizat pentru diagnosticarea expresă a coeziunii de grup.

Sensul psihologic al exercițiului: Exercițiul are ca scop dezvoltarea abilităților de coordonare a acțiunilor comune, unirea grupului. În plus, vă permite să dezvoltați abilitățile de comunicare non-verbală și de autoreglare.

Discuţie : Ce oferă acest joc? De ce nu a apărut imediat cercul perfect? Este necesar să se clarifice participanților că în acest exercițiu este importantă coerența generală a acțiunilor lor.

14. Exercițiul „Cadou”

Ţintă : finalizarea pozitivă a instruirii, reflecție.

Timp: 3-5 minute.

Descrierea exercițiului: Gazdă: „Să ne gândim la ce am putea oferi grupului tău pentru ca interacțiunea din el să fie și mai eficientă și relațiile din el mai unite? Să spunem ce dă fiecare dintre noi grupului. De exemplu, vă ofer optimism și încredere reciprocă.” În plus, fiecare dintre participanți exprimă ceea ce ar dori să ofere grupului. „Să ne răsplătim pentru o înot reușită cu aplauze!”

Sensul psihologic al exercițiului: Un ritual care vă permite să finalizați antrenamentul frumos și pe o notă emoțională pozitivă.

Discuţie : „Pregătirea noastră s-a încheiat. Vreau să te întreb, ce nou ai învățat astăzi? Ce ți s-a părut util pentru tine și pentru grup?

Ei bine, toate cadourile au fost prezentate, jocurile au fost finalizate, cuvintele au fost rostite. Toți ați fost activi și ați lucrat bine în echipă. Nu uitați că sunteți un singur întreg, fiecare dintre voi este o parte importantă și necesară, unică a acestui întreg! Împreună sunteți puternici! Vă mulțumim tuturor pentru participare!”

Trimiteți-vă munca bună în baza de cunoștințe este simplu. Utilizați formularul de mai jos

Studenții, studenții absolvenți, tinerii oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vor fi foarte recunoscători.

postat pe http://www.allbest.ru/

„Un rol cheie în interacțiunea echipei”

om de echipă angajat de grup

Oamenii talentați pierd adesea ocazia de a se realiza. Se întâmplă și invers: oamenii cu abilități nesemnificative obțin un mare succes în carieră. De ce se întâmplă asta? Această întrebare a fost studiată de creatorul teoriei rolurilor de comandă, dr. R.M. Belbin, un fost psiholog și lector, al cărui sistem de selectare și formare a echipelor bazat pe echilibrul punctelor forte și „slăbiciunilor tolerabile” ale participanților a devenit standardul în afaceri.

Un om energic, deschis la minte, plin de idei la șaptezeci de ani, Raymond Meredith Belbin a studiat clasicii antici la Clare College, Universitatea Cambridge și a trecut la psihologia experimentală abia în ultimul său an de studiu. A studiat problemele asociate cu angajarea și dezvoltare profesională angajații mai în vârstă. În 1952, R. M. Belbin a primit o diplomă de master și un doctorat în domeniul gerontologiei. Ulterior, a lucrat pentru Organizația pentru Cooperare și Dezvoltare Economică (OCDE) din Paris ca consultant pentru dezvoltarea metodei „descoperirii ghidate”, o metodă de a preda noi abilități angajaților seniori. Această metodă a fost pusă în practică în proiecte sponsorizate de OCDE în Marea Britanie, SUA, Austria și Suedia și este descrisă în cartea Problems in Adult Retraining (1972), în colaborare cu soția sa Eunice.

Sistemul de team building al lui R. M. Belbin a apărut în 1967 într-un program de cercetare comun cu Henley College of Management și s-a dezvoltat într-o predare eficientă. După ce a descoperit că cu cât o echipă contribuie mai mult la o lucrare și cu cât rolul său este mai important, cu atât funcționează mai bine, Belbin a dezvoltat teste psihometrice pentru a evalua contribuția posibilă a fiecărui membru. Aceste teste sunt utilizate pe scară largă astăzi și sunt utilizate în recrutarea personalului mai în vârstă.

R.M. Belbin consideră că fiecare persoană are tendința de a alege un anumit rol într-un grup, dar remarcă și faptul că există oameni care fac față cu succes mai multor funcții de rol, combinându-le în diverse combinații. Evident, această flexibilitate a rolului îi face pe acești oameni parteneri deosebit de atractivi pentru ceilalți. De asemenea, R.M. Belbin menționează că există o categorie de oameni care „nu se încadrează” în niciunul dintre rolurile pe care le-a identificat. Acești oameni, conform observațiilor sale, reduc mai des potențialul grupului, în loc să-l mărească. Potrivit rezultatelor cercetării lui R.M. Belbin, proporția unor astfel de persoane în numărul total de respondenți s-a dovedit a fi destul de mare - aproximativ 30%.

Ce include caracteristica conceptului fundamental al sistemului descris mai sus? Termenul „rol de echipă” caracterizează comportamentul și interacțiunea unei persoane la locul de muncă. De asemenea, este important ca în scopuri practice să se facă distincția între rolul de comandă și cel funcțional al unei persoane, înțelegând că rolul funcțional se referă la atribuțiile oficiale (formalizate) pe care trebuie să le îndeplinească o persoană, având abilitățile tehnice și experiența necesare. Vorbind mai mult limbaj simplu, rolurile functionale apartin noastre atributii oficialeși să ne acoperim abilitățile și abilitățile, cunoștințele și experiența. Rolurile echipei reflectă modul în care ne facem munca. Rolul echipei este determinat și de calitățile noastre personale înnăscute și dobândite.

Revenind la sursa principală, Belbin vede echipa ca pe o interacțiune a 9 tipuri de roluri. Fiecare dintre aceste roluri tinde să se comporte într-un anumit fel, să contribuie la rezultat și să interacționeze cu ceilalți membri ai echipei.

Diagnosticarea Belbin vă permite să identificați punctele forte și punctele slabe ale unui angajat în ceea ce privește rolurile în echipă și sugerează utilizarea în contextul muncii tocmai a acelor calități care se manifestă cel mai ușor și pe care persoana însuși se bazează cu încredere. Slăbiciunile și calitățile care apar incerte sunt recomandate a fi gestionate, adică să se formeze un sistem competent de delegare a îndeplinirii rolurilor relevante de echipă către alți participanți sau să refuze să le execute pentru a evita eșecurile, gafele sau incapacitatea de a finaliza munca. .

Rolul unui anumit participant este determinat de contribuția sa la munca echipei și de relația dintre membrii echipei. Există două principii în conformitate cu care are loc repartizarea rolurilor într-o echipă: principiul competenței și principiul preferinței.

Principiul competenței prevede că o astfel de distribuție a rolurilor poate fi considerată eficientă, în care responsabilitatea fiecărui rol nu depășește aptitudinile membrului echipei care a obținut acest rol. Membrii echipei vor acorda mai multă preferință acelor roluri țintă care sunt mai potrivite nevoilor lor individuale. Deși pot face față în mod eficient rolurilor temporare.

Principiul preferinței se bazează pe faptul că o astfel de distribuție a rolurilor țintă poate fi considerată eficientă, în care cel mai mare număr posibil de membri ai echipei îndeplinesc acele roluri pe care ei înșiși le preferă.

Cu alte cuvinte, un membru al echipei care este ideal pentru rolul țintă poate prefera el însuși un alt rol. Această situație este potențial plină de conflicte, ceea ce poate duce la o scădere a productivității unui membru al echipei, la o întrerupere a interacțiunii dintre membrii echipei. Se poate instala concurența internă și o parte din energia muncii productive va fi risipită. Prin urmare, liderul echipei ar trebui să depună eforturi pentru un echilibru între aceste două principii atunci când atribuie/alege roluri.

După cum sa menționat mai sus, Belbin distinge 9 tipuri de roluri în lucrările sale, și anume:

1. Președinte (coordonator, coordonator). Tip încurajator și susținător. Tind să aibă încredere în oameni și să-i accepte așa cum sunt, fără a manifesta gelozie sau suspiciune. Președintele are o dominație puternică și devotament față de obiectivele grupului. Stilul de conducere al echipei al președintelui este de a saluta contribuțiile la echipă și de a le evalua în raport cu obiectivele echipei. Matură, încrezătoare, autodisciplinată. Calm, fără grabă. Capabil să formuleze clar obiective, să promoveze soluții, să delege autoritate. Organizează munca echipei și utilizarea resurselor în conformitate cu obiectivele grupului. Are o înțelegere clară a punctelor tari și punctelor slabe ale echipei și maximizează potențialul fiecărui membru al echipei. Președintele poate să nu aibă un intelect strălucit, dar se pricepe la conducerea oamenilor. Președintele ideal arată ca un bun manager, adică o persoană care știe să folosească resursele, este excepțional de adaptabilă în relațiile cu oamenii, dar în același timp nu își pierde niciodată controlul asupra situației și capacitatea de a lua decizii independente pe baza propriei sale decizii. evaluarea a ceea ce este necesar.pe practică. Președintele este un lider bun pentru o echipă bine echilibrată, care se confruntă cu probleme complexe și cu mai multe fațete care necesită o distribuție eficientă a rolurilor în cadrul echipei.

2. Shaper (Driver, Shaper). Tip antreprenorial. Modelatorii acționează întotdeauna ca stimuli la acțiune, iar dacă echipa este predispusă la inacțiune sau complezență, atunci prezența Shaper-ului o va scoate din această stare. Un astfel de lider este dinamic, provocator, exercită presiune. Stilul de conducere al Shaper-ului este de a provoca, de a motiva, de a realiza. Acesta este un tip de lider mai individualist decât președintele, care împinge oamenii la acțiune și, purtându-i, conduce echipa la eșec cât de des la succes. Curajul și energia îi permit să depășească dificultățile. Modelatorii sunt în multe privințe antipozii colectiviștilor. Urăsc să piardă, predispuși la provocare, iritare și nerăbdare. Se caracterizează printr-o stima de sine ridicată, o tendință la frustrare, sociabilitate și o atitudine suspicioasă față de oameni. Aceștia sunt extrovertiți, mânați la acțiune de cerințele mediului extern. În calitate de lideri, sunt buni pentru o echipă deja constituită care a întâmpinat un obstacol dificil, extern sau intern în activitatea sa. Cum prosperă managerii formatori în situații caracterizate de „complexitate politică” care împiedică progresul.

3. Gânditor (Plantă). Un tip introvertit de generator de idei. Inventiv, imaginativ - o persoană cu idei care poate rezolva probleme non-standard. De regulă, gânditorii acționează singuri, stând în colțul lor și luând în considerare diverse opțiuni. Au un nivel intelectual ridicat și o rată foarte mare de creativitate. Aceștia sunt reprezentanți străluciți ai intelectualilor singuratici și sunt adesea percepuți de membrii echipei ca nu foarte sociabili. Ele se caracterizează prin sinceritate și onestitate în comunicare. Stilul gânditor este de a aduce idei inovatoare în munca și obiectivele echipei. El are tendința de a „capă în nori” și de a ignora detaliile sau protocolul. Cu cât gânditorii își îndeplinesc cu mai mult succes rolul în echipă, cu atât comportamentul lor seamănă mai puțin cu modelul de comportament obișnuit al managerului. În lumea organizațiilor, gânditorii nu prosperă, iar carierele lor manageriale sunt rareori strălucitoare. De regulă, ei sunt foarte capabili și pricepuți, ceea ce duce la faptul că, în majoritatea cazurilor, devin specialiști tehnici, mai degrabă decât să ocupe poziții înalte de conducere. Gânditorii sunt mai des întâlniți în companiile noi, emergente, deoarece sunt mai mult antreprenori decât manageriali prin natură.

4. Evaluator (Monitor-Evaluator). Rezonabil, perspicac, posedă gândire strategică. Vede toate alternativele, cântărește totul - inspectorul. Evaluatorul este obiectiv în analiza problemelor și evaluarea ideilor. Rareori copleșit de entuziasm, el protejează echipa de luarea unor decizii impulsive, disperate. Reprezentanții acestui rol nu se arată strălucitor în echipă până când nu vine momentul pentru a lua decizii importante. În același timp, membrii echipei care oferă idei (Gânditorul și Cercetașul) sunt rareori acei oameni care sunt capabili să evalueze beneficiile ideilor lor și consecințele acestora. Reprezentanții acestui rol se disting printr-un nivel intelectual înalt, rate mari gândirea critică, în special capacitatea lor de a prezenta contraargumente. Evaluatorii sunt destul de lenți în raționament și preferă întotdeauna să gândească cu atenție. Evaluatorii pot să nu aibă inspirație sau capacitatea de a-i motiva pe ceilalți. Ei pot fi percepuți de alții ca oameni uscați, oarecum plictisitori și uneori excesiv de critici. Mulți chiar se întreabă cum devin manageri reprezentanții acestei categorii. Cu toate acestea, Evaluatorii ocupă adesea poziții strategice înalte în organizații.

5. Interpret. Principala calitate a Interpreților este disciplina; alte abilități naturale sau inteligență sunt aproape întotdeauna secundare în cazul lor. Stilul interpretului în organizarea muncii în echipă. Interpreții sunt de încredere, conservatori și eficienți. Au stabilitate internă și niveluri scăzute de anxietate. Lucrați în primul rând pentru echipă, nu pentru satisfacție propriile interese. Abilitatea de a implementa idei actiuni practice. Interpreții acceptă scopurile stabilite pentru ei, care devin parte a codului lor moral și le aderă atunci când efectuează munca. Ei fac sistematic planuri și le execută. Organizatori și administratori foarte eficienți. Este posibil să le lipsească flexibilitatea și să nu le placă ideile netestate. În organizațiile mari, bine structurate, acești oameni tind să aibă cariere de succes. Succesul și recunoașterea vin la Interpreți de-a lungul timpului ca urmare a faptului că aceștia fac în mod sistematic munca care trebuie făcută, chiar dacă nu le servește interesele interioare sau le aduce plăcere.

6. Cercetaș (investigator de resurse). Tip extravertitiv de generator de idei. Entuziast, sociabil. Acesta este un alt membru al echipei care se concentrează pe sugerarea de idei noi. Cu toate acestea, modul în care cercetașii generează idei și însăși natura ideilor pe care le propun este diferit de gânditori. Ei tind să nu se ofere atât de mult idei originale cât să „culege” fragmente din ideile altora și să le dezvolte. Cercetașii sunt specializați în explorarea resurselor din afara echipei. Stilul de construire a echipei scout este de a construi o rețea și de a colecta resurse utile pentru echipă. Cu un nivel mediu de inteligență și creativitate, sunt sociabili, curioși și orientați social. Datorită acestor calități și capacității de a folosi resurse, cercetașii sunt mai ușor de integrat într-o echipă decât gânditorii. Cu conducerea pricepută a liderului de echipă, Gânditorul și Cercetașul pot coexista cu succes fără a invada teritoriul celuilalt și fiecare contribuind la propunerea de noi idei.

7. Colectivist (Lucrător în echipă). Moale, receptiv, diplomatic. Știe să asculte, previne fricțiunile membrilor echipei - este sensibil atât la indivizi, cât și la situații. Colectivistul joacă un rol de susținere, orientat spre relație în cadrul echipei. Dacă există oameni greu de comunicat în echipă, atunci colectiviștii sunt capabili să exercite o influență ușoară asupra situației și să prevină potențiale conflicte, asistând astfel liderul oficial al echipei în îndeplinirea sarcinii. Un colectivist poate fi indecis în vremuri de criză. Reprezentanți de acest tip se găsesc adesea printre conducerea de vârf a organizațiilor. Ei sunt mentori excelenți pentru tinerii manageri.

8. Mai aproape (Completer-Finisher). Harnic si constiincios. Căutăm erori și omisiuni. Controlează momentul executării ordinelor. De regulă, succesul unei echipe este judecat de rezultatele finale ale muncii sale. În același timp, mulți oameni sunt aproape patologic incapabili să finalizeze ceea ce au început, iar capacitatea de a finaliza ceea ce au început este o calitate destul de rară. Apropierii sunt oamenii care au acest dar la maxim. Atenția lor la detalii și capacitatea de a ține cont de planificat, asigurându-se că nimic nu este ratat și toate detaliile planului sunt aduse la bun sfârșit. Ei preferă efortul constant, consistența și consistența decât „încărcăturile de cavalerie”. Sunt orientați spre angajament și sunt mai puțin interesați de succesul strălucitor și răsunător. Tendința de a atinge perfecțiunea în tot ceea ce întreprind și inflexibilitatea în atingerea obiectivului - calitățile lor indispensabile. La lor puncte slabe ar trebui să fie atribuite lipsei de flexibilitate, în urma căreia ei depun uneori prea mult efort pentru a-și atinge obiectivele, care, în circumstanțe schimbate, se dovedesc a fi de neatins.

9. Specialist. Acestea sunt persoane dedicate care se mândresc cu abilitățile și abilitățile tehnice dobândite într-un domeniu îngust. Prioritățile acestora sunt furnizarea de servicii profesionale, asistență și avansare în domeniul lor de activitate. Arătând profesionalism în subiectul lor, ei sunt rareori interesați de treburile altora. Ei pot deveni experți urmând propriile standarde și lucrând la o gamă restrânsă de probleme specifice. În general, sunt puțini oameni care sunt devotați dezinteresat muncii lor și se străduiesc să devină specialiști de primă clasă. Specialiștii își joacă rolul specific în echipă, datorită competențelor lor rare, pe care se bazează serviciul sau producția companiei. În calitate de lideri, sunt respectați pentru că știu mult mai multe despre subiectul lor decât oricine altcineva și sunt, de obicei, forțați să ia decizii pe baza experienței lor profunde.

Originalitatea personalității se realizează prin specificul unui set de calități personale în structura caracterului unei persoane (în cazul nostru, un set de roluri de echipă). Este necesar să se facă distincția între perechile de roluri de echipă combinate cu succes într-un individ, combinații neobișnuite și roluri slab combinate. Prezența unui rol suplimentar puternic în structura personalității unei persoane îi extinde repertoriul de lucru, diversifică tipurile de sarcini de rezolvat. Are deasemenea mare importanță ierarhizarea rolurilor echipei în perechi, de ex. ce conduce și ce este opțional. Într-o direcție, de exemplu, combinația Idea Generator/Analist are succes, în cealaltă direcție (inversie de rol) Analist/Idea Generator este distructivă, duce la prudență și inacțiune excesivă.

Perechi de roluri de echipă combinate cu succes. Acestea sunt perechi de roluri care se întăresc reciproc, le compensează neajunsurile.

De exemplu, Motivator/Implementator Rolul suplimentar al Implementatorului aduce eficienta practica activitatii, pe langa dorinta de a indeplini sarcinile propuse. Proprietarul acestei perechi proiectează imaginea unei persoane de acțiune și este ideal pentru șeful sectorului de producție.

Generator/Analist de idei – are un intelect ridicat, precum și o personalitate creativă capabilă să ia decizii bune. Analistul acționează ca un catalizator. O astfel de persoană este ideală pentru a dezvolta planuri și strategii care să aducă profituri mari pe termen lung.

Analist / Motivator. Rolul suplimentar al Motivatorului aduce intenție și perseverență în comportamentul individului.Încet și măsurat, cu o „mână de fier”, cele mai bune decizii sunt implementate. Combinația poate fi considerată bună pentru liderii acelor grupuri care au ca scop implementarea soluțiilor inovatoare. Acest tip poate interacționa bine cu profesioniști, persoane talentate în probleme de producție. Relațiile umane la locul de muncă aparțin categoriei tabuurilor (interdicțiilor) - aceasta este o zonă vulnerabilă.

Realizer/Inspirer - eficacitate practică combinată cu blândețe, conformare, capacitatea de a asculta și de a empatiza. Buna combinatie pentru liderii echipelor mici care vizează rezolvarea problemelor de orientare socială. Proprietarul acestei perechi proiectează imaginea unei persoane orientate spre client.

Roluri de echipă prost combinate în profilul personalității. Astfel de combinații sunt o sursă de conflict intern la o persoană și o nevrotizează rapid. În exterior, comportamentul este caracterizat de inconsecvență și inconsecvență; nu sunt sporite atât caracteristicile pozitive ale fiecărui rol de echipă, cât și deficiențele. Apariția unor astfel de combinații în personalitatea umană se datorează faptului că rolul de echipă inițial slab este dezvoltat activ. Cel mai adesea, o astfel de soluție ineficientă este dictată de Mediul extern: natura postului deținut, presiunea părintească asupra copilului în ceea ce privește orientarea în carieră. Aceasta nu e cea mai bună soluție. Astfel de combinații într-o pereche sunt mai susceptibile de a stimula discordia în mediu decât pozitive.

Controller/Explorator de resurse - agitat și limitat, combinat cu nepăsare și excentricitate. Îmi amintesc cazul de tip similar, șeful interimar al departamentului de vânzări. Nu doar personalul din subordine a suferit din cauza activităților sale stupide, dar și performanța financiară a companiei s-a înrăutățit. Pretenție cuplată cu neglijență în documentele legale, lipsa controlului sistematic asupra activităților subordonaților, aleatorietatea în acțiuni - acesta este un set incomplet de caracteristici comportamentale. Și compania a suportat un astfel de management timp de 1,5 ani, până când proprietarul companiei (o rudă a eroului nostru) a văzut toate acestea cu ochii săi la următoarea certificare.

Generator de idei / Explorator de resurse (GI / IR) - rolul suplimentar al IR îl poate îndepărta pe proprietar de modul în care GI s-a dezvoltat pentru rezolvarea problemelor și luarea deciziilor. Deciziile pot avea miros de aventurism și pot duce la acțiuni nesăbuite.

Combinații neobișnuite. Aceste combinații sunt mai puțin frecvente și mai puțin frecvente. Ele oferă proprietarului său nu numai oportunități speciale, ci reprezintă și un anumit pericol. Într-o echipă, un astfel de reprezentant are nevoie de o altă persoană care să niveleze daunele din neajunsuri.

Generatorul/Specialistul de idei (GI/SP) este un profesionist talentat într-un domeniu restrâns. Pe de o parte, combinația unei perechi dă proprietarului său un semn de geniu, iar pe de altă parte, din cauza tendinței GI-ului de a aborda problema cuprinzătoare a problemei studiate, implementarea ideii va fi amânată constant. datorită noilor intrări (societatea mixtă nu se va putea încadra în intervalul de timp strict alocat).

Motivator/Inspirator – o persoană cu talentul de diplomat și o forță motrice energică este un atu incontestabil pentru orice organizație. Cu toate acestea, există riscul ca oamenii să fie confuzi cu privire la adevăratul său rol, ceea ce duce la pierderea încrederii. Mai există un pericol, asertivitatea Motivatorului va fi subminată de nehotărârea Inspiratorului.

Rezumând cele spuse, putem spune că atenția acordată profilului rolurilor în echipă este departe de a fi inutilă. În condiții de intensificare a activității, aceasta poate fi cea mai puternică resursă umană în lupta pentru eficiență și economie.

Belbin susține că în afacerile moderne, rolurile de echipă trebuie să treacă în prim-plan în domeniul managementului personalului. El consideră că abordarea bazată pe roluri este mai promițătoare decât cea bazată pe competențe.

„Oameni cu un profil clar de rol al echipei<...>dezvoltă o strategie de acțiune nu numai în zonele lor preferate, ci și în acele domenii de activitate care au fost considerate inițial nepotrivite pentru ei”, spune cercetătorul. În cartea sa, angajații care se potrivesc postului în funcție de competențe, Belbin îi numește „potriviți”, și potriviți în conformitate cu rolul echipei - „acceptabil”. La urma urmei, practica a arătat că candidații acceptabili, dar nepotriviți funcționează surprinzător de bine. Dacă li se oferă sprijin adecvat, ei vor fi ideal pentru poziția lor în viitor.

Cu toate acestea, companiile folosesc încă rar metoda Belbin. Motivul poate fi acela că este dificil de utilizat. Cu toate acestea, autorul și susținătorii săi sunt convinși că rolurile în echipă sunt viitorul.

Prezentat pe Allbest.ur

Documente similare

Manifestarea comportamentului eficient al angajaților organizației. Abordări pentru rezolvarea acestei probleme. Principalele tipuri de comportament uman și calitățile sale: obiectivitatea individului, tendința de dominare, ambiția, socialitatea. caracteristici de personalitate.

prezentare, adaugat 14.10.2013


Descrierea modelului de interacțiune dintre o persoană și mediul organizațional. Modalități de rezolvare a conflictelor de rol. Caracteristici ale percepției individului asupra mediului. Luarea în considerare a criteriilor de bază ale comportamentului personalității. Caracteristicile personalității unei persoane.

rezumat, adăugat 21.10.2010


Contabilitatea și utilizarea în munca managerului și în managementul comportamentului organizațional a principalelor caracteristici psihologice ale individului. Dispoziții generale despre natura omului și a organizațiilor, modele de comportament organizațional al angajaților, crize profesionale.

lucrare de termen, adăugată 06/07/2010


Studiul elementelor de bază ale comportamentului personalității. Studiul principiilor fundamentale ale comportamentului uman. Modelul de personalitate popular Myers-Briggs. Modele de comportament în muncă și metode de gestionare a oamenilor într-o organizație. Legea Yerkes-Dodson. Criteriile de bază ale persoanei.

lucrare de termen, adăugată 01.09.2017


Caracteristicile psihologice ale individului, utilizarea lor în managementul organizației. Motive care motivează o persoană să lucreze. Modele de comportament organizațional al angajaților și crizele profesionale ale acestora. Tipuri de automotivare și structura conștiinței de sine a personalității.

lucrare de termen, adăugată 19.12.2014


Caracteristicile individuale ale unei persoane și rolul lor în managementul modern. Factori și proprietăți naturale care caracterizează comportamentul individului. Evaluarea calităților de afaceri, profesionale, de conducere și alte calități ale angajaților; imbunatatirea metodelor de management.

lucrare de termen, adăugată 30.11.2010


Analiza caracteristicilor comportamentului uman în organizație. Esența interacțiunii dintre individ și grup. Studiul comportamentului colectiv sub aspectul managementului modern. Interacțiunea și reglarea comportamentului individului și al echipei în sistemul de management.

lucrare de termen, adăugată 12.01.2015


Conceptul și tipurile de stiluri de conducere în comportamentul organizațional, criterii de eficacitate a acestora. Analiza stilului de interacțiune al angajaților în echipă și evaluarea eficacității stilului de lucru existent al întreprinderii. Analiza factorilor de comportament al lucrătorilor din grup.

teză, adăugată 12.08.2010


Esența psihologică și mecanismul de formare a sferei motivaționale a unei persoane. Orientarea în structura psihologică a personalității. Un studiu empiric al relației dintre motivație activitatea munciişi orientarea personalităţii angajaţilor dealerului auto.

teză, adăugată 19.03.2011


Studiul influenței caracteristicilor personale și a mediului organizațional asupra comportamentului uman. Așteptări ale persoanei și ale mediului organizațional, adaptare. Sistemul de valori ca nucleu al personalității. Tipuri de comportament uman în organizație, comportament de învățare.