İtme ve çekme üretim lojistik sistemleri. Çekme ve itme üretim lojistik sistemlerinin karşılaştırmalı analizi

Tedarik yöntemleri.

Ana tedarik yöntemlerinin avantajları ve dezavantajları

yöntemin avantajları	yöntemin dezavantajları
toplu alımlar için
1. Evrak kolaylığı 2. Tüm partinin garantili teslimatı 3. Artan ticaret indirimleri	1. Depolama alanı için yüksek talep 2. Yavaş sermaye devri 3. Artan depolama maliyetleri
Küçük partiler halinde düzenli alımlarla
1. Hızlandırılmış sermaye devri 2. Depolama alanından tasarruf tüm teslimat için sipariş	1. Fazla miktarda mal sipariş etme imkanı 2. Siparişteki mal miktarının tamamı için ödeme yapma ihtiyacı
Malların gerektiği gibi alınmasından sonra
Bu yöntemin özellikleri: mal miktarı yaklaşık olarak belirlenir, yalnızca teslim edilen mal miktarı ödenir, her siparişin yürütülmesinden önce tedarikçiler alıcıyla iletişime geçer. 1. Belirli miktarda mal satın almak için firma yükümlülüklerinin olmaması 2. Evrak işlerinde asgari çalışma
Hemen teslim ile satın alırken
Bu yöntemle az kullanılan mallar satın alınır - mallar gerektiğinde sipariş edilir ve tedarikçilerin depolarından çıkarılır.	1. Her sipariş için ayrıntılı dokümantasyon ihtiyacı ile ilgili maliyetlerde artış 2. küçük boyutlar siparişler 3. Birçok tedarikçi
Teklif sayfalarına göre günlük alımlarla
Bu satın alma yöntemi kullanılırken ucuz ve hızlı tüketilen mallar satın alınır. Teklif sayfaları günlük (aylık) olarak derlenir ve hakkında bilgi içerir. tam liste mallar, gerekli ve mevcut mal miktarı
Teklif - belirli bir oranı karakterize etme
1. Sermaye devrinin hızlandırılması 2. Depolama ve depolama maliyetlerinin düşürülmesi 3. Teslimatların zamanında yapılması

Üretim lojistiği- teknolojik üretim döngüsü içindeki malzeme ve ilgili bilgi akışlarının yönetimi, ürünlerin zamanında piyasaya sürülmesi ve hizmetlerin minimum maliyetle sağlanması.

Hedef: Özelliklerde niteliksel bir değişiklik yoluyla tedarik deposundan bitmiş ürün satış deposuna hareketi kapsayan, üretim ve teknolojik döngü içinde malzeme kaynaklarının akışının ve devam eden işin optimizasyonu.

Görevler:

1. Tüm malzeme kaynakları, devam eden işler ve bitmiş ürünler stoklarının seviyelerini koruyun

2. Üretim içi nakliye ve depo kompleksinin performansı için destek

3. Üretim çevrim süresinin belirlenmesi ve optimizasyonu

4. Mamul ürünlerin üretiminde operasyonel lojistik maliyetlerinin belirlenmesi

5. Kurum içi bilgi seçimi ve iç akış kontrol sistemi

6. Atık geri dönüşümü ve ikincil malzeme kaynaklarının verimli kullanımı, üretimdeki kusurlardan kaynaklanan kayıpların azaltılması

7. Üretim lojistik sistemlerinin esnekliğinin sağlanması

Kalite Esnekliği Üretim kapasitesi Kantitatif Esneklik

Evrensel servis personeli Ekipman rezervi

Esnek makine otomasyonu İşgücü rezervi

14. Üretim lojistik sistemlerini itin: MİP BEN MİP II.

itme sistemi

MİP(malzeme ihtiyaç planlaması) – otomatik sistem gerekli malzeme kaynaklarında üretim ihtiyaçlarının planlanması.

Hedefler:

1. Üretim planlaması ve tüketicilere teslimat için malzeme, bileşen ve ürün ihtiyacını karşılayın

2. Düşük envanter seviyelerini koruyun

3. Üretim operasyonlarının planlanması

Temel işlemler:

1. Brüt talep (şartname ve üretim programı dikkate alınarak malzemeler için)

2. Net gereksinim (mevcut stok ve açık siparişler dahil malzemeler) = brüt gereksinim - mevcut stok - sipariş edilen stok

3. Sipariş verme zamanı

4. Ek Gerçekler: İndirimler, Minimum Stok Seviyesi, Teslimat Süresi Değişiklikleri

Avantajlar:

¾ MRP, geçmiş ihtiyaçlara göre değil, gelecekteki ihtiyaçlara göre çalışır

¾ Stok hacmini azaltmak, yani finans, alan, personel vb. tasarruflar.

¾ Envanter devir hızını artırın

¾ Malzeme eksikliğinden kaynaklanan gecikmeler yok

¾ Acil sipariş sayısının azaltılması

¾ Diğer operasyonları planlamak için MRP verilerini kullanma

Kusurlar:

¾ Büyük miktarda bilgi ve gerekli hesaplamalar

¾ Düşük esneklik, harici değişikliklere hızlı bir şekilde yanıt vermenize izin vermez

¾ Karmaşık kontrol sistemlerinin mevcudiyeti

¾ Sipariş boyutu verimli olmayabilir

MİP II(MRP'nin değiştirilmesi), yalnızca malzemeler için değil, aynı zamanda diğer kaynaklar için de gereksinimleri planlamanıza izin veren bir üretim kaynak planlama sistemidir: çalışanlar, ekipman, tesisler, finans vb.

15. Üretim lojistik sistemlerini çekin: "Tam zamanında" ve KANBAN.

çekme sistemi

Tam zamanında- Bu konseptin ana fikri şudur: Üretim programı önceden belirlenmişse, malzeme akışlarının hareketini, tüm malzemeler, bileşenler ve yarı mamul ürünlerin gerekli yerlere ulaşacağı şekilde düzenlemek mümkündür. miktarda, doğru yerde ve tam zamanında üretim, montaj veya bitmiş ürünlerin satışı için. Aynı zamanda şirketin nakit parasını donduran güvenlik stoklarına ihtiyaç yoktur.

Tam zamanında konsepti aşağıdakileri içerir: Bileşenler :

1. Tesviye üretimi.

2. İşyerinde düzen.

3. Küçük partiler halinde üretim.

4. Daha kısa geçiş süresi.

5. Uçtan uca önleyici bakım.

6. Uçtan uca kalite kontrol.

7. Tam zamanında sistemi kapsamında satın alın.

8. Dengeli üretim hatları.

9. Esnek üretim.

10. Küçük grup etkinlikleri.

11. Tam zamanında sistemi kapsamında personel eğitimi, aşırı bilgi yüklemesini önlemek için kısa oturumlarda (haftada birkaç saat) gerçekleştirilir.

Gerekli koşullar JIT konseptinin uygulanması:

1. ekonomik sistemde güvenilir tedarikçilerin mevcudiyeti;

2. gerekli MP'ler hakkında bilgi alışverişi için sistemlerin kullanımı, örneğin JIT için kanban;

3. ara depolama süresinin kısaltılması ve kargo işlemlerinin beklenmesi de dahil olmak üzere MR'ın fiziksel teslimatının yüksek hızı;

4. Mevcut üretim durumu hakkında doğru bilgi, yakın gelecek için doğru tahminler. Bunun için üretim süreçlerini organize ederken ve yönetirken güvenilir telekomünikasyon sistemleri ile bilgi ve bilgisayar desteği kullanılmalıdır.

Tam zamanında teknolojilerin başlıca avantajları, lojistik uygulamada yaygın kullanımlarını açıklayan şunlardır:

1. Düşük seviye malzeme kaynakları ve bitmiş ürün stokları.

2. Üretim alanlarının azaltılması.

3. Ürünlerin kalitesini iyileştirmek, kusurları ve yeniden işlemeyi azaltmak.

4. Üretim süresinin azaltılması.

5. Ürün yelpazesini değiştirirken artan esneklik.

6. Kalite sorunlarından kaynaklanan nadir arızalarla sorunsuz üretim akışı; Daha kısa zamanüretim sürecinin hazırlanması; birbirine yardım edebilen veya birbirinin yerini alabilen çok becerili işçiler.

7. Yüksek performans ve ekipman verimliliği.

8. İşçilerin üretim problemlerinin çözümüne katılımı.

9. Tedarikçilerle iyi ilişkiler.

10. Depolama ve malzemelerin taşınması gibi daha az üretim dışı iş.

KANBAN– çekme tipi üretimde akış kontrol sistemi. 1972'de geliştirildi Toyota Motors fabrikasında. " Kanban"(Japonca) - kart, etiket.

Prensip Kanban sistemleri:

Tüm üretim departmanlarına, yalnızca tüketici departmanı tarafından verilen siparişi yerine getirmek için gereken miktarda ve zamanda malzeme kaynakları sağlanır.

Kanban kartlarının türleri:

1. Beyaz (yer değiştirme kartı) - nakliye sürücüsüne yöneliktir

2. Siyah (üretim kartı) - çalışana yöneliktir ve üretim emrini içerir.

iş döngüsü Kanban sistemleri:

2 çalıştay olsun. Mağaza 1, A parçalarını kullanır ve B parçalarını üretir. Mağaza 2, B parçalarını kullanır ve C parçalarını üretir.

A atölyesi 1 B atölyesi 2 C

1. ve 2. mağaza girişlerinde beyaz Kanban kartları takılı A ve B ürünlerinin bulunduğu konteynerler bulunmaktadır. Çıkışlarda, siyah Kanban kartları iliştirilmiş B ve C ürünlerinin bulunduğu kaplar.

1. Mağaza 2, üzerinde siyah kart C bulunan boş bir kap alır. Bu, C parçalarının üretimi için bir üretim siparişinin geldiği anlamına gelir.

2. Mağaza 2, siparişi tamamlamak için B parçalarının tüm kutusunu kullanır ve beyaz kartı serbest bırakır.

3. Forklift üzerindeki bir işçi, üzerinde beyaz kart B bulunan boş bir konteynırı alıyor.

4. Forklift işçisi, boş bir konteyner ve beyaz bir kartla 1. dükkana gelir, burada B parçalarıyla dolu konteynerden siyah kartı çıkarır ve boş konteynerdeki beyaz kartı ona iliştirir.

5. Siyah kart B'ye sahip ücretsiz konteyner, mağaza 1 için bir üretim emridir.

Kanban'ın Faydaları:

¾ Üretim döngüsünün tüm aşamalarında stok azaltma

¾ Yüksek esneklik

¾ Evrak işlerinde azalma

¾ Üretim döngüsünün kısaltılması

¾ Çalışanların sorumluluğunu artırmak

¾ Kalite iyileştirme

Kusurlar:

¾ Öngörülemeyen durumlarla baş edememe

¾ Tedarikçi bağımlılığı

¾ Personel geliştirme maliyetleri

¾ Malzeme akışının bir aşamasındaki arıza, bu sistemin arızalanmasına yol açar

Karşılaştırmalı analizçekme ve itme üretim lojistik sistemleri.

çekme sistemi- malzeme kaynaklarının bir öncekinden sonraki teknolojik operasyona ihtiyaç duyulduğunda sağlandığı ve bu nedenle malzeme akışının hareketi için katı bir program olmadığı malzeme akışlarının hareketinin böyle bir organizasyonu.

itme sistemi- önceden belirlenmiş katı bir programa göre merkezi kontrol sisteminin emrinde malzeme kaynaklarının bir önceki operasyondan bir sonraki operasyona tedarik edildiği, malzeme akışlarının hareketinin böyle bir organizasyonu.

İtme ve çekme sistemlerinin karşılaştırılması

Özellikler	çekme	itmek
1. Satın alma stratejisi (tedarik)	Az sayıda tedarikçiye odaklanan teslimatlar sık ​​sık, küçük partiler halinde ve kesinlikle programa göre yapılır	Önemli sayıda tedarikçiye yönelim, teslimatlar çoğunlukla düzensiz, büyük miktarlarda
2. Üretim stratejisi	Üretimin talepteki değişikliklere, siparişlere yönlendirilmesi	Üretim kapasitelerinin maksimum kullanımına odaklanın. Sürekli üretim konseptinin uygulanması
3. Üretim planlaması	Montaj veya dağıtım ile başlar	Üretim kapasitelerinin planlanması
4. Operasyonel üretim yönetimi	Merkezi olmayan. Üretim programları sadece montaj aşaması için hazırlanır. Diğer aşamaların programlarının uygulanması, mağazaların yönetimi tarafından izlenir.	merkezi. Programlar tüm atölyeler için derlenmiştir. Kontrol, özel departmanlar tarafından gerçekleştirilir (planlama, sevk büroları)

17. Birleşik üretim lojistik sistemleri: Yalın Üretim.

Yalın üretim- bazı operasyonların tekrarının reddedilmesini içeren bir yalın üretim sistemi.

Yalın üretim, önce şirketin kendi üretim tesislerinde ve nihayetinde ana tedarikçilerin işletmelerinde ek değer yaratmayan faaliyetleri ortadan kaldırmak için sürekli iyileştirme fikrine dayanan bir felsefedir. Özellikle yalın üretim, normal kaynak ve bilgi akışının önündeki engelleri kaldırarak tüm işlevsel seviyelerde zamanın daha iyi kontrol edilmesini içerir. Bu engellerden en yaygın olanı, Japonların "yedi ölümcül kayıp" olarak adlandırdıklarıdır. Muda:

• aşırı üretim;
• gereksiz taşıma;
• aksama süresi;
• fazla envanter;
• Evlilik;
• Ekstra işlem adımları, iş sırasında insanların aşırı hareketi.

Yalın üretimin hedefleri şunlardır:

1. işçilik maliyetlerinin düşürülmesi,
2. yeni ürünlerin geliştirme sürelerinin kısaltılması,
3. üretim süresinin azaltılması,
4. üretim ve depolama alanının azaltılması,
5. Ürünlerin müşteriye teslim garantisi,
6. minimum maliyetle maksimum kalite.

LEAN yaklaşımı, daha az kaynak kullanarak, daha az alanda, daha az ekipmanla, daha az insan emeğiyle, daha kısa sürede müşteri ihtiyaçlarını daha iyi karşılamanıza olanak tanır.

Benzer bilgiler.

Lojistikte iki tür malzeme akışı teşvik sistemi vardır: itme ve çekme.

itme sistemi 1 , belirli bir zamanda ve sonraki teknolojik işlemde belirli bir miktarda ihtiyaç duyulup duyulmadığına bakılmaksızın, üretim sürecine veya önceki teknolojik işlemden sonrakine malzeme, parça veya montajların tedarik edilmesi için bir sistemdir. İtme sistemi, geleneksel üretim organizasyonunun karakteristiğidir; esnek yeniden yapılanma, talepteki dalgalanmalara yanıt verme konusunda daha az yeteneklidir. İtme tipi bir sistemde, her teknik birim, her teknolojik limit, merkezi kontrol gövdesi ile bilgi ve kontrol bağlantılarına sahiptir (Şekil 1).

Şekil 1 .. İtme tipi bir sistemde malzeme akış kontrol şeması

Doğası gereği zorlamaya devam eden ancak halihazırda lojistik ilkelerini kullanan ilk sistem, MRP sistemiydi (malzeme ihtiyaç planlaması) (MRP - malzeme ihtiyaç planlaması - malzeme ihtiyaç planlaması). Push sistemi bir liste oluşturur gerekli malzemeler mamulün belirli bir miktarının piyasa koşullarının tahminine uygun olarak üretilmesi için, daha sonra tedarikçilere siparişlerin oluşturulması gerçekleştirilir. MCI, gerçek zamanlı olarak şirket ölçeğinde tedarik, üretim ve pazarlama fonksiyonlarının koordinasyonunu ve operasyonel düzenlemesini sağlayan çok çeşitli bilgisayar programlarına sahiptir.

MCI, ana üretim planını (MPP) zaman aşamalarına bölünmüş bir "net ihtiyaç" haline dönüştürmeyi amaçlayan bir dizi mantıksal olarak birbiriyle ilişkili prosedürler, karar kuralları ve kayıtlardan ve her bir malzeme rezervi kalemi için bu ihtiyaçların planlı bir "kapsamından" oluşur. YSA'ya uygun olarak elde edilmelidir. MCI sistemi, ana üretim planındaki ve mevcut stoklardaki bir değişikliğin sonucu olarak veya nihai üründe yer alan bileşenlerin bileşimindeki bir değişikliğin sonucu olarak ortaya çıkan malzemeler için gerçek gereksinimleri yeniden hesaplar. MCI sistemi, her bir malzeme kalemi için gerçek gereksinimi hesaplayarak, bu gereksinimleri zaman içinde yerleştirerek ve bunların nasıl doğru bir şekilde karşılanacağını belirleyerek amacına ulaşır.

MCI sistemindeki planlama süreci, nihai ürünün ne kadarının belirli bir tarihte teslim alınması gerektiğinin belirlenmesiyle başlar. MCI, nihai ürünün planlanan ihtiyacına göre zamanı ve gereksinimleri bileşen parçalarına ayırır.

Müşteri Siparişi Tahmini Talep

Liste gerekli program Kayıtlı rapor

malzemeler MİP malzemeleri

Pirinç. 2. MCI sistemi

MCI sistemi, sorunsuz bir üretim süreci sağlamak için kullanılır. Üretim kaynaklarının verimli bir şekilde planlanmasını sağlamak için tasarlanmıştır, böylece malzeme dolma olmaz ve aynı zamanda gerekli malzeme stoğu korunur, üretim sürecinin belirli bir süre sürdürülmesi sağlanır.

MCI sisteminin kullanımı, özellikle siparişleri planlamak ve kontrol etmek ve üretim sürecinde birbiriyle etkileşime giren çeşitli bileşenlerden ve teknolojik malzemelerden oluşan büyük partiler almak için uygundur. Bilgisayarlaşma, MCI kullanımı için gerekli bir koşuldur.

Mevcut MRP-2 sistemi, MRP sisteminin ikinci nesli olarak kabul edilmektedir. Sistemler arasındaki fark, kontrol esnekliği düzeyinde ve gerçekleştirilen işlevlerin genişliğinde yatmaktadır. MRP-2, malzeme ihtiyacını belirleme açısından MRP sisteminin işlevlerini ve ayrıca teknolojik süreçleri yönetme işlevlerini içerir (bkz. Şekil 3).

Pirinç. 3. MRP-2 sisteminin işlevsel diyagramı

Malzeme ihtiyacını belirlemek için tahmin, envanter yönetimi, satın alma vb. dahil olmak üzere bir dizi görevi çözmek gerekir. Çözüm tahmin görevleri öncelikli ve öncelikli olmayan siparişler için ayrı ayrı hammadde ve malzeme ihtiyacı tahmininin geliştirilmesini, siparişler için olası teslim sürelerinin ve bakım maliyetleri ve müşteri kalitesi dikkate alınarak güvenlik stoklarının seviyelerinin analizini içerir. hizmet, her bir hammadde ve malzeme türü için bir tahmin stratejisi seçmek üzere iş durumlarının geriye dönük bir analizi.

karar verirken envanter yönetimi görevleri üretilmiş:

hammaddelerin, malzemelerin, bileşenlerin gelişi, hareketi ve tüketimi ile ilgili tüm bilgilerin işlenmesi ve güncellenmesi;

depolandıkları yerde envanter muhasebesi;

hammadde ve malzeme terminolojisinin her bir kalemi için stok seviyesinin yenilenmesi ve kontrolü için bireysel stratejilerin seçilmesi;

stok devir kontrolü;

ABC yöntemini kullanarak rezervlerin analizi;

stokların kritik bir noktaya (sipariş noktasına) yaklaşması, fazla stoklar vb. hakkında mesajlar vermek.

çözümler için tedarik yönetimi görevleri siparişler ve bunların yerine getirilmesi ile ilgili bilgilerin girildiği bir sipariş dosyası kullanılır. Bilgilerin serbest bırakılması farklı aralıklarla yapılabilir. Ek veriler belirtilerek tedarikçi, müşteri, hammadde ve malzeme türü bağlamında düzenlenebilir.

Lojistik ilkeleri, itme sistemlerinin aksine hedef mantığına dayanan çekme tipi üretim sistemlerinde en iyi şekilde somutlaştırılmıştır.

çekme sistemi 2 dosyalama bir önceki teknolojik operasyondan bir sonrakine kadar parça ve bileşenler gerektiği gibi gerçekleştirilir. Bir çekme sistemi üzerinde çalışırken, her üretim sahasında kesin olarak tanımlanmış bir bitmiş parça ve düzenek stoğu oluşturulur. Bir sonraki bölüm, önceki bölümdeki ürünleri kesinlikle üretim tüketiminin normuna ve zamanına göre sipariş eder ve çeker. Çekme sistemi, talep veya üretim hacmindeki dalgalanmaların bir sonraki üretim sürecinden bir önceki üretim sürecine yayılmasını önlemenize, üretim alanlarındaki stok dalgalanmalarını en aza indirmenize ve envanter yönetimini merkezileştirmenize olanak tanır.

Çekme tipi bir sistemde, merkezi gövdenin kontrol eylemleri, bitmiş ürünün çıkışında yalnızca lojistik sistemin son birimine uygulanır ve alt sistemlerin durumunu gösteren bilgi bağlantıları, çıktıdan girdiye gönderilir. teknolojik zincir. Lojistik sisteminin önceki bloklarının etkinliği, yalnızca bir sonraki aşamada malzeme stoğu seviyesi minimum değere ulaştığında kendini gösterir. Bu bağlantılar, lojistik sistemin işleyişinin çekme ilkesinin uygulanmasını sağlar. Böyle bir sistemdeki malzeme akış yönetimi Şekil 4'te gösterilmiştir.

Pirinç. 4. Malzeme akış yönetimi şeması

çekme sistemi

Çekme tipi sistemlerden en ünlüsü, Tam zamanında (JIT) tedarik zinciri ilkesinin uygulanmasını mümkün kılan Kanban sistemidir (Japonca'dan kart olarak çevrilmiştir). Bu sistem Toyota (Japonya) tarafından geliştirilmiş ve uygulanmıştır.

Kanban sistemi, üretimin tamamen bilgisayarlaştırılmasını gerektirmez, ancak üretim içi lojistik sürecinin merkezi olarak düzenlenmesi sınırlı olduğundan, yüksek bir teslimat disiplini ve ayrıca personelin yüksek sorumluluğu anlamına gelir. Kanban sistemi, envanteri önemli ölçüde azaltmanıza olanak tanır.

Üretim alt sistemlerinin fiili yüküne bağlı olarak malzeme akışlarının yönetilmesi esasına dayanır. "Tam zamanında" ifadesi, materyallerin yalnızca işletmenin ihtiyaç duyduğu zaman mevcut olması gerektiğini ima eder - daha önce veya daha sonra değil. JIT sisteminin ayrılmaz bir unsuru şunlardır:

envanter eksikliği;

hızlı teslimat;

az miktarda, sık sık yenilenen malzeme;

yüksek kalite ve kusur yok.

Önde gelen birçok yabancı firmanın (IBM, General Motors, Toyota, vb.) deneyimi, yalnızca JIT sisteminin pratikte uygulanmasıyla elde edilen etkiye değil, aynı zamanda yalnızca üretimin değil, gerekli yeniden düzenlemenin zahmetliliğine de tanıklık ediyor. , aynı zamanda satışlar.

Diğer proses kontrol sistemleri lojistikte:

OPT sistemi(optimize edilmiş üretim teknolojisi), 1980'lerden beri ABD'de ve diğer ülkelerde yaygın olarak kullanılmaktadır. OPT'nin ana ilkesi, "darboğazları" veya sistemi oluşturanların terminolojisinde, hammadde ve malzeme stokları, makine ve ekipman, teknolojik süreçler ve işletme personeli olabilecek kritik kaynakları belirlemektir.

Üretim sisteminin gelişme hızı, kritik kaynakların kullanım verimliliğine bağlı iken, kritik olmayan olarak adlandırılan diğer kaynakların kullanım verimliliğindeki artışın, pratikte sistemin gelişimi üzerinde hiçbir etkisi yoktur.

OPT sisteminde, günlük, haftalık vb. için bir üretim programının oluşturulması da dahil olmak üzere bir dizi operasyonel ve kısa vadeli üretim yönetimi görevi otomatik modda çözülür. Optimuma yakın üretim programı oluşturulurken, hammadde ve malzeme siparişlerinin sağlanması, kaynakların verimli kullanılması, minimum işletme sermayesi stoklarda, esneklik.

Ürün Dağıtım Yönetim ve Planlama Sistemi (DDP) sadece konjonktürü hesaba katmakla kalmaz, aynı zamanda onu aktif olarak etkilemeye de izin verir. Bu sistem, MCI unsurlarını kullanarak sürdürülebilir tedarik zinciri, üretim ve pazarlama sağlar. Başlangıçta, PSC tahminleri ve gerçekte alınan siparişlerle ilgili verileri kullanarak toplu planlama gerçekleştirir. Daha sonra, bir üretim programı oluşturulur, bir üretim planı bölümlere ayrılır, belirli tarihleri, bileşen sayısını ve bitmiş ürünleri gösteren belirli bir plan hazırlanır. Ve son olarak, MCI sistemi yardımıyla, malzeme kaynaklarına olan ihtiyaç ve üretim kapasiteleri, üretim planına göre hesaplanır.

PDC sistemi, pazar koşullarını belirli bir güvenilirlik derecesi ile tahmin etmeyi, nakliye maliyetlerini ve mal dağıtım maliyetlerini azaltarak lojistik maliyetleri optimize etmeyi mümkün kılar. PDC'nin yardımıyla dağıtım zincirinin çeşitli seviyelerinde sarf malzemelerini ve stokları planlayabilir, bilgi desteği yürütebilirsiniz. çeşitli seviyeler piyasa koşullarında dağıtım zincirleri.

PSC sisteminin nihai işlevi ulaşım planlamasıdır. Taşıma hizmetleri için başvurular sistemde işlenir, taşıma programları gerçek zamanlı olarak derlenir ve ayarlanır. Uzun vadeli depo iş planları, araç ihtiyacının hesaplanmasına temel teşkil eder; operasyonel durum dikkate alınarak ihtiyacın ayarlanması gerçekleştirilir. PDC sisteminin veri tabanının temeli, taşınan ve depolanan ürünler hakkında üreticiden alınan bilgiler ve depolardan alınan bilgilerdir.

Yurtiçi lojistik sistemler arasında dikkat edilmesi gerekenler entegre bir optimal ulaşım hizmetleri sistemi (CSOTO) . Oluşturulması için gerekli bir koşul, sürdürülebilir ulaşım bağlantılarının varlığıydı ve yeterli olan, ulaşım hizmetlerinin yönetim yapısının örgütsel birliğiydi. KSOTO'nun matematiksel desteği sürecinde aşağıdaki görevler çözüldü:

Optimal bir kalıcı rota sisteminin oluşturulması ve fabrika içi taşımacılığın matematiksel bir modelinin oluşturulması;

Araç sayısının optimizasyonu, teknolojik ulaşım hizmeti için gerekli araç sayısının optimizasyonu problemi için bir matematiksel modelin oluşturulması;

Mağazalar arası taşımacılığın teknolojik sürecinin modellenmesi;

İşletmede mevcut kargo akışlarının dinamiklerini incelemek, bu da mağazalar arası taşımacılığın matematiksel bir modelini oluşturmaya ve belirli bir miktar için bitmiş ürünlerin nakliyesini modellemek için bir algoritma geliştirmeye olanak tanır, nakliye maliyetlerinin en aza indirilmesini hesaba katar;

Şirketin araç filo yapısının optimizasyonu; kargo taşımacılığının rota şemaları, hacimleri ve teknolojik süreçleri temelinde matematiksel bir model oluşturulur ve nakliye filosunun optimize edilmesi sorunu çözülür; KSOTO ayrıca yerel bir sisteme veya ayrı bir rotaya hizmet etmek için rasyonel bir ulaşım modu seçimine izin verir;

Birleşik bir konteynerde taşınan mallar için bir taşıma partisinin hacmini optimize ederken, kalıcı rotalara dayalı optimum bir taşıma sisteminin oluşturulması;

Mağazalar arası taşımacılıkta yükleme ve boşaltma, taşıma ve depolama işlemleri için birim maliyetlerin belirlenmesine yönelik bir metodolojinin geliştirilmesi; aynı zamanda, bu işlerin genel ve özel maliyetleri hem bireysel atölyeler hem de bir bütün olarak işletme için geliştirilir.

1. Siparişlerin tedarik zincirindeki her halka tarafından işlenme sırası öncelik kuralına göre belirlenir.

Öncelik kuralı - her birine izin veren bir ifadedir başvuru(sipariş) adı verilen bir miktarla eşleşmek için öncelik. Aşağıdaki öncelik kuralları kullanılır.

temel(basit) - uygulamaya öncelik atamak için, karakteristik:

FIFO (ilk giren ilk çıkar): "ilk giren ilk çıkar", yani, uygulamalara sisteme girdikleri sırayla hizmet verilir;

LIFO (son giren ilk çıkar): "son giren ilk çıkar", sisteme en son giren ilk istek hizmete alınır. Bu kural genellikle depolama sistemlerinde kullanılır. Bunun nedeni, bazen malzemelerin yalnızca yukarıdan elde edilebilmesidir, yani depoya en son gelen malzemeler mevcuttur;

DATE: planlanan tarih kuralı, planlanan üretim süresi en kısa olan, yani herkesten önce hazır olması gereken ilk uygulama seçilir;

SPT: en kısa işlem kuralı, birincisi, talebin asgari süresine sahip olan talebi yerine getirmektir;

MST: minimum gevşeklik,önce minimum rezerv süresine sahip istek sunulur. rezerv süresi fark arasında bitiş tarihi sipariş ve Çalışma süresi bu sipariş, servis bekleme süresi hariç;

RANDOM: hizmet sırası rastgele olabilir, bir rasgele değişken, tekdüze bir yasaya göre seçilir, yani uygulamalar eşit olasılıkla seçilir;

kombine(karmaşık) - uygulamaya öncelik atamak için birkaç özelliği kullanılır bazı katsayılarla:

katkı -önceliği hesaplamak için bir formül oluştururken toplama işlemleri kullanılır;

çarpımsal -önceliği hesaplamak için bir formül oluştururken, çarpma işlemi kullanılır veya belki. üs alma;

alternatif.

2. "Çekme" malzeme akış yönetim sistemi - o gibi üretim organizasyonu, hangisiyle detaylar ve yarı mamul ürünler bir önceki teknolojik operasyondan sonraki teknolojik operasyona beslenir. ihyaç olduğu gibi, ve bu nedenle katı bir program yoktur. Malzeme kaynaklarının veya bitmiş ürünlerin stoklarının yenilenmesi için siparişlerin verilmesi, sayıları kritik bir seviyeye ulaştığında gerçekleşir (Şekil 1).

malzeme akışı

Bilgi akışı

Pirinç. 1. "Çekme" sistemi

Malzemeyi çeken akış kontrol sisteminin işleyiş mekanizmasına bir örnek. İşletme, tüketiciden n birimin üretimi için bir sipariş aldı. ürünler. Kontrol sistemi bu siparişi montaj atölyesine aktarır. Montaj atölyesi, siparişi yerine getirmek için 1 No'lu mağazadan n parça talep eder. Stokundan n adet parça aktaran 1 No'lu mağaza, stoğu yenilemek için 2 No'lu mağazadan n adet boş sipariş verir. Buna karşılık, n iş parçasını aktaran 2 numaralı atölye, aynı zamanda stoğu eski haline getirmek için aynı sayıda iş parçasının üretimi için hammadde deposuna malzeme sipariş eder. Böylece, malzeme akışı sonraki her bağlantıyla "uzatılır".

Sistem, ara depolama aşamalarını atlayarak, üretimin bir sonraki aşamasında malzemelerin alınma zamanı ile tüketim zamanı arasındaki farkın azaltılmasını içerir. "Çekme" sisteminin hedefleri :

artan talep dalgalanmalarının yayılmasının önlenmesi veya bir sonraki süreçten bir öncekine kadar olan üretim hacmi;

parça envanteri dalgalanmalarını en aza indirme envanter yönetimini basitleştirmek için operasyonlar arasında;

mağaza yönetimi seviyesinin arttırılması kontrolü merkezden uzaklaştırarak.

"Çekme" sistemi, üretimin her aşamasında belirli bir envanter seviyesinin korunmasını sağlar. Sistemin pratik olarak uygulanması için, sipariş yenileme anının ve sipariş edilen parçaların standart parti büyüklüğünün belirlenmesi gerekir. "Çekme" sistemi şunları içerir:

üretimin talepteki değişikliklere göre yönlendirilmesi, onlar. "esnek" üretim;

evrensel ekipman kullanımı, doğrusal veya halka prensibine göre yerleştirilmiş;

yüksek vasıflı çoklu makine işçilerinin kullanımı;

merkezi olmayan operasyonel kontrolüretme;

planlamaya montaj aşamasından başlayın;

minimum operasyonel rezerv;

Neredeyse bitmiş ürün envanteri yok.

Bir "çekme" sisteminin bir itme sistemine göre bazı avantajları vardır, çünkü bireysel mağaza personeli siparişin büyüklüğünü belirleyen birçok özel faktörü merkezi bir kontrol sisteminden daha fazla hesaba katabilir.

3. "İtme" malzeme akışı yönetim sistemi - Bu, emek nesnelerinin önceden belirlenmiş katı bir üretim programına göre önceki teknolojik operasyondan bir sonrakine tedarik edildiği bir üretim organizasyon sistemidir.

Malzeme kaynakları, merkezi üretim yönetim sisteminden gelen bir komutla üretim lojistiği sisteminin bir bağlantısından diğerine "itilir" (Şekil 2).

"İtme" sistemleri, üretimi organize etmenin geleneksel yöntemlerinin karakteristiğidir.

malzeme akışı

Bilgi akışı

Pirinç. 2. "İtme" sistemi

Aynı zamanda, talep değiştiğinde veya üretim sürecinde aksamalar olduğunda, üretimin her aşaması için yeniden planlanması neredeyse imkansızdır. Bu, farklı teknolojik aşamalar arasında, tampon stoklar olarak adlandırılan ve tedarik kesintilerinin mümkün olduğu veya küçük partiler halinde çalışmanın ekonomik olmadığı üretim alanlarında yönetim esnekliğini artırmaya hizmet eden fazla üretim içi stokların oluşmasına yol açar.

standart üretim planlaması– bu ana örgütsel tasarım anı,ürünlere olan talebin dinamikleri hakkındaki bilgilerin, üretim tedarik hizmetine ilişkin kararın üretim programlarına "katıldığı". Bu durumda üretim esnekliği, üretim planlamasının belirli bir dönem için satış tahminlerini ve her aşama için bir üretim programını birleştirmesiyle artırılır. Ancak tampon stokların ortaya çıkması malzemenin donmasına ve Para, yedek üretim ekipmanı kurmak ve siparişin boyutu arttıkça ek işgücü çekmek. Bu, "itme" sisteminin verimliliğini engeller.

"itme " sistem aşağıdakilerle karakterize edilir:

Önemli sayıda tedarikçiye odaklanmak,çoğunlukla büyük miktarlarda düzensiz teslimatlar;

üretimin maksimum yüke yönlendirilmesiüretim kapasiteleri ve "sürekli" üretim kavramının uygulanması;

planlama, tedarik üretimi ile başlayan;

üretimin merkezi operasyonel yönetimi;üretimin tüm aşamaları için üretim programlarının hazırlanması;

rezervler fazla malzeme kaynakları şeklinde; üretim hatasına yol açabilecek tampon stok eksikliği; her zaman minimum operasyonel rezerv değil; bitmiş ürün stoklarının varlığı;

özel ekipman kullanmak sitelere yerleştirilmiş ve evrensel - doğrusal prensibe göre;

son derece uzmanlaşmış çoklu makine işçilerinin kullanımı;

sürekli(seçici) kontrolüretimin her aşamasında, bu da süresini uzatır.

"İtme" sisteminin dezavantajları:

Yetersiz talep takibi;

Talepteki değişimler sonucunda üretim aksamalarını önleyen sigorta stoklarının zorunlu olarak oluşturulması;

Stok tutmanın bir sonucu olarak işletme sermayesi devrinde yavaşlama;

Bitmiş ürünlerin maliyetindeki artış.

"İtme" sisteminin avantajları: istikrar talepte keskin dalgalanmalar ve tedarikçilerin düşük güvenilirliği durumunda sistemler.

7.5.1. Çekme ve itme lojistik sistemleri

itme sistemi- bu, milletvekillerinin önceden belirlenmiş katı bir programa göre bir önceki operasyondan bir sonraki operasyona aktarıldığı bir milletvekili hareketi organizasyonudur. MR'ler bir LS bağlantısından diğerine "dışarı itilir" (Şekil 7.9).

Pirinç. 7.9. İtme sisteminin şematik diyagramı

İtme sistemi geleneksel olarak üretim süreçlerinde kullanılır. Her operasyon için, genel program, tamamlanması gereken zamanı belirler. alınan ürün e doğru itelemek» devam eder ve bir sonraki operasyonun girişinde devam eden bir iş stoğu haline gelir. Onlar. MT'nin hareketini bu şekilde düzenleme yöntemi, bir sonraki işlemin şu anda ne yaptığını göz ardı eder: tamamen farklı bir görevi yerine getirmekle meşgul veya bir ürünün işlenmesini bekliyor. Sonuç olarak, işte gecikmeler ve devam eden işlerin envanterlerinde bir artış var.

Çekme sistemi - bu, MP'nin gerektiği gibi bir sonraki teknolojik operasyona tedarik edildiği (“çekildiği”) ve bu nedenle MP'nin hareketi için katı bir program olmadığı, MP'nin hareketinin böyle bir organizasyonudur. MR veya GP stoklarının yenilenmesi için siparişlerin verilmesi, sayıları kritik bir seviyeye ulaştığında gerçekleşir (Şekil 7.10).

Pirinç. 7.10. Çekme sisteminin şematik diyagramı

Çekme sistemi " çekerek» Bir sonraki işlemin bu iş için hazır olduğu zaman noktasında önceki işlemden sonraki işlemin ürünü. Yani, bir işlem sırasında bir üretim biriminin işlenmesi sona erdiğinde, önceki işleme bir talep sinyali gönderilir. Ve önceki işlem, işlenen birimi yalnızca onun için bir talep aldığında gönderir.

7.5.2. Malzeme İhtiyaç Planlaması (MRP)

MP yönetimini organize etmek için bir yöntem seçerken, organizasyonun ne tür bir taleple uğraştığını bulmak gerekir: bağımlı veya bağımsız. Genel talep oluşursa büyük miktar her biri diğerlerinden bağımsız olarak bir tür ürüne ihtiyaç duyan bireysel alıcılar, o zaman bağımsız talep. Bu durumda, bir tahmin yapılır ve kaynak ihtiyaç planlaması(bkz. madde 7.2). Örneğin, bir üretici bir ürünü yapmak için bir dizi bileşen kullanıyorsa, bu bileşenlerin her birine olan talep birbiriyle ilişkilidir ve nihai ürünün üretimi için üretim planına bağlıdır. Bu durumda, var bağımlı talep Bağımlı talep ile mümkün olur malzeme ihtiyaç planlaması(malzeme ihtiyaç planlaması) veya MİP. Bu yaklaşımın özü, her bir ürünün üretimi için gerekli olan her türlü malzeme, hammadde, bileşen, parça ihtiyaçlarının ana programdan gerekli hacimde hesaplanması ve uygun satınalma siparişlerinin sunulmasıdır. Genel eylem sırası aşağıdaki gibidir:
1) ana program ayrı ürünlere "bölünmüştür", bunların serbest bırakılma hacmi belirlenir;
2) şartname malzeme sayfalarına göre, her ürünün üretimi için gerekli olan her türlü malzeme, hammadde, bileşen, parça belirlenir, ana programı (brüt talep) yerine getirmek için gerekli miktarları belirlenir;
3) kullanılabilirlik kontrol edilir şu an işletmenin depolarında bulunan tüm bileşenler (malzemeler, parçalar vb.) ve net ihtiyaç belirlenir, yani. mevcut stokları dikkate alarak;
4) sipariş verme süresi, teslimatların süresine ve ulaşmaları gereken süreye ve diğer faktörlere (minimum stok seviyeleri, minimum sipariş boyutları, tedarikçilerin güvenilirliği vb.) göre belirlenir.

Bu nedenle, bağımsız talepte veya bir MİP yaklaşımının yokluğunda, stoklar doğrudan üretim planları ile ilgili değildir ve bu nedenle olası herhangi bir talebin karşılanmasına izin verecek kadar yüksek olmalıdır. MRP ile stok seviyeleri düşüktür ve yalnızca sipariş yerine getirilmeden hemen önce artar.

MİP örneği

Dünyanın en eski havayollarından biri olan British Airways, 150 noktaya uçuş gerçekleştiriyor ve 1.200'den fazla rotaya sahip. Yolcuları yılda 50 milyon öğün yemek tüketiyor. Havayolu, yemeğin bir kısmını kendi bünyesinde hazırlar ve yemek, içecek, kuru gıda, çatal-bıçak vb. Tipik bir uçuşta, bir Boeing 747'de yaklaşık 45.000 parça eşya bulunur. 1997'de şirket, 300 tedarikçiden birkaç milyon ürün için bir MRP sistemi uygulamaya başladı. Ana tarife olarak yolcu bileti siparişleri alındı. Arzı bilinen taleple eşleştirmek, çok fazla israfı ortadan kaldırdı, stokları, depolama alanını, envanter tedarik sürelerini azalttı ve kıtlıklar daha az meydana gelmeye başladı. British Airways, MT'yi yönetmenin yeni bir yolu sayesinde yaklaşık 4 milyon £ tasarruf etti. Sanat. yıl içinde.

MRP'nin Faydaları

· MRP, geçmiş tüketimle ilgili değil, gelecekteki ihtiyaçlarla ilgili verilerle çalışır.
· Stok hacmini azaltmak, yani finans, alan, personel vb. tasarruflar.
· Envanter devir hızının arttırılması.
· Malzeme eksikliğinden kaynaklanan gecikmeler yok.
· Acil sipariş sayısını azaltmak.
Diğer lojistik planlama için MRP verilerini kullanabilme etkinlikler hem işletme içinde hem de tedarik zincirinde.

MİP sorunları

· Çok miktarda detaylı ve doğru bilgi ve gerekli hesaplamalar gerektirir.
· Düşük esneklik, dış değişikliklere hızlı bir şekilde yanıt verilmesine izin vermez.
· Sistemde önemli sayıda arızaya yol açabilen, büyük boyutlara ve iş yüküne sahip çok karmaşık kontrol sistemlerinin varlığı.
· MRP tarafından önerilen sipariş büyüklükleri verimli olmayabilir.
· MRP, güç sınırlamalarını ve diğer parametreleri dikkate almayabilir.
· Pahalı ve uzun vadeli uygulama.

7.5.3. Üretim Kaynak Planlaması (MRP II) ve Kurumsal İhtiyaç Planlaması (ERP)

MRP geliştirilebilir Farklı yollarörneğin, sipariş verirken birkaç büyük siparişi daha büyük bir siparişte birleştirme olasılığını dikkate alarak; için gerekli olan aynı malzemelere olan talebi birleştirmek farklı şekillerürünler; MRP'yi tedarikçi kapasite planlaması vb. ile bağlama

MRP'nin en önemli uzantılarından biri üretim kaynak planlaması(üretim kaynak planlaması) veya MİP II. Malzemeler yalnızca bir kaynaktır ve kuruluşun diğer üretim kaynaklarını programlaması gerekir: çalışanlar, ekipman, tesisler, finans, ulaşım vb. MRPII'nin yaptığı da budur. Kuruluşun, malzeme satın alımını ve kuruluş içinde bir dizi malzemenin üretimini planlamak için MRP'yi kullanmasına izin verin. İçeride üretilen malzemelerin ne zaman hazır olması gerektiğini biliyorsanız, ne zaman üretime başlamaları gerektiğini de bilirsiniz. Böylece, MRPII bileşenlerin üretimi için programları ayarlayabilir. Aynı şekilde, bir kuruluş, ekipmanın kullanımına, bu ekipmanla çalışan insanlara, trafik akışlarına, ürün kalite kontrollerine vb. ilişkin programları geliştirmek için bileşenlerin üretimine yönelik programları kullanabilir. Bu yaklaşımla, tüm işlemler için çizelgeler derlenir. Gelecekte, bu yaklaşım finans, pazarlama, satış vb. alanlara uygulanabilir. Nihayetinde, ana çizelgenin organizasyonun tüm kaynaklarının çizelgelenmesi için temel oluşturduğu tam entegre bir sistem elde edilebilir. Onlar. MRPII, kuruluşta gerçekleştirilen tüm işlevler için entegre bir senkronizasyon sistemi oluşturur.

MRP'ye benzer şekilde MRPII'nin tüm avantajlarıyla birlikte, ana dezavantajları, bazı durumlarda gereken esnekliğin olmaması ve entegre bir kontrol sisteminin uygulanmasının karmaşıklığıdır.

MRPII yaklaşımının dış entegrasyon eğilimine uygun olarak LC işletmelerine genişletilmesi olarak adlandırılır. kurumsal ihtiyaç planlaması(kurumsal ihtiyaç planlaması) veya ERP. Bazı malzemelerin gerekli tedarikini üreticinin MRP sisteminin belirlemesine izin verin. Elektronik Veri Alışverişi, MRP sistemini tedarikçinin sistemine bağlayabilir. Ardından, malzemeleri ne zaman ve ne kadar teslim edeceğini bilen tedarikçi, son teslim tarihini karşılamak için operasyonlarını planlamaya başlayabilir. Tier 2 tedarikçileri, Tier 1 tedarikçisinin MRP sistemine bağlı ise onlar da hazırlıklarına başlayabilirler. Böylece, orijinal mesaj tüm LC boyunca entegre planlamayı mümkün kılarak tedarik zinciri boyunca geri gider.

Elektronik veri alışverişi, elektronik ödeme sistemi, İnternet vb. ERP sisteminin teknik olarak uygulanmasına yardımcı olur.Sorunlar, kuruluşlar arasında tam güven sağlamak, farklı işletmelerde tutarlı sistemlerin kullanılabilirliğini sağlamak vb. ERP yazılımı 1990'lardan beri mevcuttur. Şu anda pazarı çok hızlı gelişiyor, SAPAG, BAAN, JD Edwards, SSA, PeopleSoft, Frontstep Inc. gibi şirketlere sahip. Frontstep Inc. gibi bazı şirketler Rusya ve BDT'de faaliyet göstermektedir ve yazılım uyarlanmış Rus mevzuatı ve Rusya pazarlarındaki çalışma koşulları.

MRP, MRPII, ERP sistemlerinin temelinde yatan "ihtiyaç/kaynak planlaması" kavramı ile ilgili temel bilgileri özetleyelim.

konsept fikir "ihtiyaçlar/kaynak planlaması" - Öncelikle GP'nin ne kadar ve hangi şartlarda üretilmesi gerektiği belirlenir, ardından üretim programını gerçekleştirmek için MR'ın süresi ve gerekli miktarları belirlenir. "Gereksinimler/kaynak planlaması" kavramları uygulanır itmek sistemler.

birincil hedef kavramlar – planlanan miktarlarda MR ve ürün stoklarının planlama ufkunda akışının sağlanması.

Gerekli koşullar "planlama ihtiyaçları / kaynakları" kavramının uygulanması:
· üretim süreçlerinin tahmin edilmesi, planlanması ve organizasyonu için etkili matematiksel yöntemlerin kullanılması;
sağlayan bilgisayar donanımının mevcudiyeti otomatikleştirmek optimizasyon problemlerinin çözümü, planlama ve üretim yönetimi, operasyonel yönetim teknolojik süreçler;
· LC'de uzun vadeli işbirliği (ERP için) için çabalayan kuruluşların varlığı.

7.5.4. Tam zamanında (JIT) konsepti

İlki Toyota olmak üzere bir dizi şirket, 1970'lerde konsepti geliştirmek için yıllarını harcadı. "tam zamanında"(tam zamanında) veya JIT,"tam zamanında" için başka bir isim. Bu yöntemler o kadar etkili oldu ki, artık tüm büyük kuruluşlar bir dereceye kadar bu yaklaşımın unsurlarını kullanıyor. İş organizasyonuna yönelik geleneksel yaklaşım, stokların tüm sistemin önemli bir unsuru olduğunu varsayar ve operasyonların başarısız olmamasını sağlar. MRP, malzeme arzı ve talebi arasında daha yakın bir eşleşme sağlayacak şekilde ana programı kullanarak envanteri azaltırken, öngörülemeyen sorunlar durumunda bir miktar emniyet stokunu korumaya devam eder. Açıkçası, arz ve talep arasındaki uygunluk derecesi ne kadar yüksek olursa, o kadar az stoka ihtiyacımız olacak. Arz ve talep arasındaki uyumsuzluğu tamamen ortadan kaldırmayı başarırsak, stoklara hiç ihtiyacımız olmayacak. Tam zamanında çalışmanın temeli budur.

ilginç bir örnek, "tam zamanında" çalışmanın özünü gösteren, bir gaz sobasının şişelenmiş gaz ve bir boru hattından sağlanan gaz üzerinde çalıştırılmasından oluşur. İlk durumda, bazen silindirde yakıt bulunması ile buna ihtiyaç duyulması arasında bir tutarsızlık vardır. Kesintileri ortadan kaldırmak için önceden gaz tüpleri satın almak gerekir, yani. stok oluştur. İkinci durumda, gaz arzı tam olarak taleple eşleşir ve tüketicinin herhangi bir yakıt arzı yoktur.

Bu kavram, stokların kötü yönetim, zayıf iş koordinasyonu nedeniyle ortaya çıktığı ve bu nedenle sorunların stoklarda gizlendiği inancına dayanmaktadır. Bundan, arz ve talep arasındaki farka neden olan nedenlerin bulunması, operasyonların performansının iyileştirilmesi ve ardından stokların ortadan kalkması gerektiği sonucuna varılır. Daha geniş bir anlamda, JIT, işletmeyi etkili bir şekilde engelleyen bir dizi sorun olarak görür. operasyonlar uzun tedarik süreleri, tutarsız sipariş teslimatı, dengesiz operasyonlar, sınırlı kapasite, ekipman arızaları, kusurlu malzemeler, iş kesintileri, güvenilmez tedarikçiler, düşük GP kalitesi, çok fazla evrak işi ve daha fazlası. Yöneticiler bu sorunları rezervler oluşturarak, ek kapasite edinerek, yedek ekipman kurarak, "yangınla mücadele" uzmanları işe alarak vb. çözmeye çalışırlar. Ancak gerçekte bu eylemler yalnızca sorunların nedenlerini gizler. Yapıcı bir yaklaşım, gerçek sorunları belirlemek ve çözmektir. JIT kavramı aşağıdaki alanlarda görüş değişikliğine yol açar:
· Hisse senetleri. Kuruluşlar, WIP, WIP ve WIP için minimum (sıfır) envanteri hedefleyerek envanter sorunlarını belirlemeli ve ele almalıdır.
· Kalite. çabalamamak lazım kabul edilebilir seviye evlilik ve entegre kalite yönetimi temelinde tamamen yokluğu.
· Tedarikçiler. Müşteriler tedarikçilerine tamamen güvenmeli, bu nedenle az sayıda güvenilir tedarikçi ve nakliyeci ile uzun vadeli ortaklıklar kurmaları gerekiyor.
· Lot büyüklüğü. KİT'lerin stoklarında fazla üretimin birikmemesi için kısa üretim döngülerine ulaşmak için üretim partilerinin hacmini azaltmanın yollarını aramak gerekir.
· Kurşun zamanı. Uzun teslim süresi boyunca durumu değiştirebilecek belirsizlikleri azaltmak için teslim sürelerini kısaltmak gerekir.
· Güvenilirlik. Tüm işlemler hatasız olarak sürekli çalışmalıdır, örn. ekipman arızası, evlilik, devamsızlık vb. olmamalıdır.
· Çalışanlar. Hem işçiler arasında hem de yöneticiler ve işçiler arasında bir işbirliği ruhuna ihtiyaç vardır. herkesin refahı işteki genel başarıya bağlıdır; tüm işçilere eşit ve adil davranılmalıdır. İşteki olası iyileştirmeler hakkında herhangi bir çalışan tarafından ifade edilen herhangi bir yaratıcı girişim teşvik edilir.
· Bilgi desteği MR tedariki, üretim ve montaj ve GP tedariki için tüm süreçlerin hızlı bilgi alışverişine ve senkronizasyonuna izin vermelidir.

Bu nedenle, JIT yalnızca envanteri en aza indirmenin değil, aynı zamanda her türlü kaynaktan israfı ortadan kaldırmanın, koordinasyonu geliştirmenin ve verimliliği artırmanın bir yolu.

JIT örneği

Tanınmış Amerikan motosiklet şirketi Harley-Davidson, 1970'lerde Japon şirketlerinin artan rekabetiyle karşı karşıya kaldı: Honda, Yamaha, Suzuki ve Kawasaki. Bu sektördeki daha önce istikrarlı olan şirketlerin çoğu iflas etti. Dört Japon şirketi, motosikletlerini dünyanın hemen her yerine rakiplerinden daha yüksek kalite ve daha düşük fiyatlarla sevk edebildi. 1978'de Harley-Davidson, mahkemede Japon şirketlerinin motosikletleri dampingli fiyatlarla sattığını kanıtlamaya çalıştı; maliyetlerinin altındadır. Ancak mahkeme duruşmalarında Japon şirketlerinin işletme maliyetlerinin Harley-Davidson'a göre %30 daha düşük olduğu ortaya çıktı. Bu durumun ana nedenlerinden biri, JIT çalışma modunu kullanmalarıydı. Böylece 1982'de Harley-Davidson, JIT'e benzer bir "gerekli malzeme" programı geliştirmeye ve uygulamaya başladı. Şirket başlangıçta mücadele etti, ancak 5 yıl içinde değişim sürelerini %75, garanti ve atık maliyetlerini %60 ve devam eden işleri 22 milyon $ azalttı. Aynı dönemde şirketin üretkenliği %30 arttı ve şirket şu anda pazarda iyi durumda.

JIT'in Faydaları

JIT'i uygulayan bazı kuruluşlar, envanterde %90'lık bir azalma yaşadı; işin yapıldığı alanlar - %40'a kadar; tedarik maliyetleri - %15'e kadar vb. JIT'in faydaları şunları içerir:
Malzeme envanterlerinin ve devam eden işlerin azaltılması;
Envanter sağlama süresinin azaltılması;
Üretim süresinin azaltılması;
· verimlilik artışı;
daha yüksek yüke sahip ekipman kullanımı;
Malzeme ve GP kalitesinin iyileştirilmesi;
atık hacminin azaltılması;
çalışanların çalışmak için daha sorumlu tutumu;
Tedarikçilerle ilişkilerin geliştirilmesi;
İş sürecinde ortaya çıkan sorunları yapıcı bir şekilde çözme alışkanlığının ortaya çıkışı.

JIT Uygulama Sorunları

· JIT'nin uygulanması için yüksek ilk yatırım ve maliyetler (yüksek kaliteli pahalı modern ekipmanın satın alınması, eğitim uzmanlarının maliyeti ve yüksek ücretler, küçük çıktı partileri nedeniyle artan üretim maliyetleri, vb.).
· Öngörülemeyen durumlarla baş edememe (arızalar, tedarik işçilerinin grevleri vb.);
· Tedarik edilen malzemelerin yüksek kalitesine bağımlılık.
· Talep sıklıkla dalgalansa da istikrarlı üretimde çalışma ihtiyacı.
· Değişen müşteri ihtiyaçlarını karşılamada azalan esneklik.
· Değiştirme sürelerini ve ilgili maliyetleri azaltmada zorluk.
· Bireysel satıcıların JIT modunda çalışamaması.
· JIT'i ortakların diğer bilgi sistemlerine bağlama sorunları.
· Binaların genel yerleşimini değiştirme ihtiyacı.
Artan stres ortamında çalışanların çalışması.
· Çalışanlar arasında işbirliği ve güven eksikliği.
· Bireysel olarak çalışanların daha fazla sorumluluk alamamaları.

7.5.5. Verimli Müşteri Yanıtı (ECR) konsepti

JIT, tedarikçileri daha hızlı, daha yüksek kaliteli, daha küçük partiler ve mutlak güvenilirlik sağlamak için çalışma şekillerini değiştirmeye zorluyor. Bu gereklilikleri karşılamanın bariz yolu, satıcıların kendilerinin JIT tekniklerini benimsemesidir. Bu, tüm LC'nin aynı amaç ve ilkeler temelinde uyum içinde çalışmasını sağlar. Konsept tüketici taleplerine etkili yanıt(verimli tüketici yanıtı) veya ECR JIT bölgesini tüm tedarik zincirine genişletmeyi içerir. Kullanılan diğer isimler, hızlı yanıt (hızlı yanıt, QR), sürekli yenileme planlamasıdır (CPR). ECR koşulları altında, gerekli malzemeler tedarik zinciri aracılığıyla geri iletilerek MP'lerin ilerlemesine neden olur, örn. ECR, LC'ye dahil olan organizasyonlar aracılığıyla MR'yi "gerer".

MRP Kullanım Örnekleri

1985 yılında ABD'de perakendeci J.C. Penney, kumaş üreticisi Burlington ve giyim üreticisi Lanier Giyim'in yer aldığı dünyanın ilk ECR ortaklıklarından biri kuruldu. Sonuç olarak, satışları %22 artırdılar ve envanteri %50 azalttılar.

1990'ların ikinci yarısında bakkaliye sektöründe ECR'ye büyük ilgi başladı. Şu anda, bu yaklaşımı kullanan süpermarketlerde, bir müşteriye bir paket bisküvi satıldığında kasa, tedarikçiye bu paketi değiştirmesi için otomatik olarak bir mesaj gönderiyor ve ardından tedarikçinin sistemi, tedarikçisine benzer bir sinyal gönderiyor; bu sinyal tüm yolu geri gider. Teknolojinin ortaya çıktığı ECR çerçevesi içindeydi. satıcı tarafından yönetilen envanter(bkz. madde 1.3.5).

"Tam zamanında" kavramının uygulanması için gerekli koşullar

· Ekonomik sistemde güvenilir tedarikçilerin mevcudiyeti. Örneğin, Amerikalı ve Avrupalı ​​üreticiler, tedarik güvenilirliğinin düşük olması nedeniyle bu konsepti Japonlardan 10-15 yıl sonra uygulayabildiler.
· Tedarik zincirindeki kuruluşlar arasındaki ortaklık ilişkileri.
· JIT için kanban ve ECR için elektronik veri alışverişi gibi gerekli MP'ler hakkında bilgi alışverişi için sistemlerin kullanımı.
· Ara depolama ve kargo elleçleme için bekleme süresinin azaltılması da dahil olmak üzere, MR'ın fiziksel teslimatının yüksek hızı.
· Mevcut üretim durumu hakkında doğru bilgiler, yakın gelecek için doğru tahminler. Bunun için üretim süreçlerini organize ederken ve yönetirken güvenilir telekomünikasyon sistemleri ile bilgi ve bilgisayar desteği kullanılmalıdır.

ECR Uygulama Zorlukları

· Mahsuller gibi bazı girdilerin üretiminde mevsimsellik.
· Bazı LC kuruluşlarının anlaşmazlığı (istemiyor veya yapamıyor) ECR modunda çalışıyor - bu akışı kesiyor.
· LC, MP'nin yavaşladığı bir sınırı aşarsa veya diğer performans düşürücü sorunlarla karşılaşırsa, ECR çalışmayacaktır.

JIT ve ECR sistemlerinin temelinde yatan "tam zamanında" kavramına ilişkin temel bilgileri özetleyelim.

konsept fikir "tam zamanında" – MR ve GP teslimat süreçlerinin tam olarak lojistik zincirin halkalarının tüketici birimi tarafından belirtilen siparişi yerine getirmek için ihtiyaç duyduğu ana kadar gerekli miktarlarda senkronizasyonu. Tam zamanında konseptler uygulanır çekerek sistemler.

Hedef kavramlar "tam zamanında" - stokların oluşturulmasıyla ilgili maliyetlerin en aza indirilmesi.

Öncesi

Bu, malzemelerin, parçaların, yarı mamullerin veya bileşenlerin bir sonraki teknolojik operasyona (bir iş merkezine veya üretim birimine) ihtiyaç duyulduğunda bir öncekinden (önceki) tedarik edildiği bir üretim organizasyon sistemidir (bkz. Şekil).

Taşıma malzemeleri yönetim sistemlerinin avantajları şunları içerir:

1. sistem, tüm işyerlerinde işletme sermayesi değerinin kendisine göre hesaplanmasını ve oluşturulmasını içerir;
2. sistem, modüllerin kombinasyonuna dayalı olarak seri üretimde dağıtım bulur;
3. pazar taleplerine yanıt hızlıdır.

Bu sistemlerin dezavantajları aşağıdaki özelliklerdir:

1. bir çekme sistemi uygulayan bir işletme, planlı koordinasyon ve planların ayarlanması olanaklarının yanı sıra tüm üretim birimlerinin gelecek dönemler için eylemlerinde bir sınırlama ile karşı karşıyadır;
2. siparişin önceki teknolojik bağlantıdan alındığı ana kadar, üretim birimlerinin eylemlerinin planlanmasında bir belirsizlik vardır.

Çekme malzemesi akış yönetim sistemi, 1972 yılında Japon Toyota Motor şirketi tarafından geliştirilen ve Nagoya'da bulunan Takahama fabrikasında uygulanan “kanban” sistemi şeklinde pratikte uygulandı.
Toyota'da sistem " kanban” ay boyunca üretimin operasyonel yönetiminin bir aracı olarak geliştirildi ve tarihsel olarak “tam zamanında” sisteminin geliştirilmesinin bir sonucuydu. " Kanban» üretim döngüsünün süresini en aza indirmeye, lojistik sistemin üretim birimlerinden hammadde, malzeme, bileşen, bitmiş ürün depolarını ortadan kaldırmaya ve operasyonlar arası stokların olası hacimlerini en aza indirmeye izin veren bir üretim içi sistemdir.
Sistemin çalışma prensibi kanban» – Ürünlerin şantiyelerde sadece gerekli miktarda ve doğru zamanda üretilmesini sağlamak. Bu sistem prensibine göre kanban“Çıktı”da sadece “gerekli” olan üretime girer. Başka bir deyişle, mallar, talep anında gereksiz üretim kayıpları olmadan üretilir: üretim, "kağıt işi" nin resmi aşamalarını atlayarak doğrudan gerçek tüketimle ilgilidir.
« Kanban”, üretilen her parça için, onunla ilgili bilgilerin ve üretim sürecinde kullanımına ilişkin tavsiyelerin bulunduğu bir etiket veya beraberindeki karttır - “Kim? Nerede? Ne zaman?". Yani beraberindeki kartlar bir önceki siteden gelmesi gereken ürünlerin cinsini, miktarını, nerede ve kimler tarafından kullanılması gerektiğini gösterir. Aslında, " kanban» işleri düzenler işletim sistemi(üretim) tek bir konveyör olarak: üretim sürecinin aşamalarından birinde bir kesinti (zaman gecikmesi) meydana gelirse, konveyör durur. Bunun nedeni, sonraki işlemleri gerçekleştirmek için gerekli kaynakların (malzemeler, yarı mamuller, ürünler vb.) veya kartların (önceki işlemleri gerçekleştirmek için) olmaması olabilir. Bu, kanban sisteminin ana avantajıdır - sorunu hızlı bir şekilde görmek (çoğunlukla organizasyonel) ve hemen çözmek. Sistemi kullanmanın karmaşıklığı kanban"normal çalışma için üretimin, ana konveyöre giren ürünlerin hacmindeki ve yelpazesindeki hızlı ve aynı zamanda yumuşak değişikliklere uyarlanması, yani tüm hattın gerekli parçalarla tam olarak donatılması gerektiğidir. Ayrıca kanban sisteminin etkin çalışması için üretimi teknik ve organizasyonel yönlerden uyumlu hale getirmek gerekir. Uyum sayesinde, operasyonlar arası birikmiş işleri minimuma indirmek ve üretim ritmini artırmak mümkündür. Bu aynı zamanda üretim içi lojistik sisteminin pazar ortamındaki değişikliklere karşı duyarlılığını ve esnekliğini artıran araçlardan biridir. Tesviye, istikrar ve beka kabiliyetinin bir yedeği olan üretim içi lojistik sisteminin kendisinin güç rezervini içerir.
Sistemin Toyota otomobil şirketinde tanıtılmasından sonra, bileşen parçaları montaj sahasına en geç iki saat içinde teslim edilmeye başlandı - bu daha önce yapılırsa, onları (parçaları) koyacak hiçbir yer kalmayacak: Japonlar hizmet odaları yok, her şey anında işe yarıyor. Bu, Toyota başına 64 $ tasarruf sağlar. Ve buna göre, planın gereğinden fazla yerine getirilmesi düşünülemez. İhtiyacınız olan her şey tam olarak ihtiyacınız olduğu kadardır. Sistemi uygulamanın avantajlarını bir kez daha bu şekilde anlatabilirsiniz.