Тренінг «Ефективна взаємодія у команді. Соціальні процеси в організаціях Навички взаємодії у команді

СПЕЦІАЛІЗАЦІЯ: Кадровий консалтинг, Робота з персоналом ГАЛУЗЬ: Освіта ФОРМАТ: Відкритий

Чому команда? Тому що ефективність бізнесу роблять люди. А групові синергетичні процеси як паливо несе ракету щільні шари атмосфери.

Одна кінська сила, дві, три, скільки їх потрібно, щоб швидко мчати візок? Чим більше, тим краще та бажано під одним капотом!

Скільки потрібно співробітників, щоб здійснити прорив у бізнесі? 10,100,1000000?

Команда, лише одна команда!

Останнім часом фокус уваги з процесів починає йти на тих, хто організує ці процеси, на тих, хто їх реалізує. Стало зрозуміло, що просто мати цілі та стратегії мало. Важливо розуміти механізми взаємодії між учасниками процесів, визначати ролі та робити грамотні розстановки, щоб всі ресурси використовувати по максимуму і ліквідувати трансакційні витрати.

І тоді вихід на нові результати гарантовано!

Учасники:тренінг буде корисним для керівників усіх рівнів, підприємців, бізнес-консультантів.

Результати навчання:

• Сформоване уявлення про відмінності групи від команди
• Системне бачення внутрішньогрупових процесів та управління ними
• Знання етапів формування команди та навички управління на кожному з них
• Розуміння психології взаємодії у команді

ПРОГРАМА

1.Основи командної взаємодії

Практикум:

• Гра-дослідження «Організація»
• створення стимульного матеріалу, для ефективної роботи у тренінгу

2.Основи побудови команди

• Роль лідерської позиції керівника, вектор спрямованості при керуванні командою
• Життєвий цикл як основний закон розвитку систем
• Модель Такмена та Дженсона
• Стилі управління на кожному з етапів, ситуаційний підхід

Практикум:

• Тестування власного вектора спрямованості
• Створення особистої картки балансу взаємодії
• Опрацювання підходів на кожному з етапів формування команди

3.Перший етап. Формування.

• Концепція T.E.A.M, основоположні принципи створення сильної команди
• Характеристики команди, на відміну від групи
• Рольова взаємодія, командні ролі з Белбіна. Тест визначення своєї ролі

Практикум:

• Тестування власної командної ролі
• Аналіз рольової взаємодії у своїй команді, коригування (за потребою)

4.Другий етап. Вирування.

• Управління конфліктом, рольова взаємодія, теорія трансактного аналізу у бізнесі
• Робота з емоціями, концепція емоційної компетентності

Практикум:

• Визначення, опрацювання власних конфліктогенів
• Визначення власної позиції РВС у взаємодії, вихід на позицію «Дорослий»

5. Третій етап. Нормування.

• Норми, правила, регламенти як елементи закріплення успішності на попередніх етапах.
• Огрупування мислення, плюси та мінуси
• Прийняття рішень. Інструменти ПР: мозковий штурм, діаграма Ісікава
• Ефективні наради як елемент структурності роботи груп

Практикум:

• Опрацювання робочих ситуацій методом мозкового штурму
• Вирішення проблемних ситуацій через діаграму Ісікава
• Гра «ефективна нарада»

6. Четвертий етап. Функціонування або вихід на новий рівень.

• Мета-рівень, життєвий цикл організації
• Вихід нових рівнів. Рівень розвитку співробітника = рівень розвитку організації

Після закінчення курсу кожен учасник отримує Сертифікат московського Центру підготовки бізнес-тренерів та розвитку персоналу «ТренерПРОФІ», про проходження учасником навчання за вказаною програмою.

Методи навчання:міні-лекції, рольові та ділові ігри, групові дискусії, мозкові штурми, розбір кейсів, виконання тестів, робота з конкретними ситуаціями з практики, обмін досвідом та зворотним зв'язком з боку учасників та тренера

Тривалість тренінгу:16 годин(2 дні по 8 годин).

Навчання відбувається з 10.00 до 18.00 з перервами на обід та кава-брейки.

ВАРТІСТЬ: 15000 руб.

Можна виділити чотири основні стилі управління командою: 1) творча команда; 2) "моторна" команда; 3) стабільна команда; 4) клубна команда. Кожен тип управлінської команди вимагає певного управлінського підходу, відповідає певній сфері людської діяльності або годиться на певному етапі розвитку проекту, характеризується певною системою цінностей, має свою систему заохочення та покарання, здатний досягти лише певних цілей, має свої сильні та слабкі сторони. Зазначимо, що немає універсальної команди. Розглянемо стилі керування командою.

Творчі команди. Така команда характеризується наявністю великої кількості яскравих і неординарних особистостей, які мають таланти у певних областях. Вона є типовою для конструкторських бюро, театральних колективів, творчих лабораторій, рекламних фірм, редакцій газет і телебачення тощо. У творчій команді заохочуються талант, неординарність, нова цікава інформація, нові рішення, оригінальність мислення. Цю команду відрізняють мінімум умовностей, повалення авторитетів, ненормований робочий день, максимум свободи. Визначаються лише творчі рамки, здійснюється ідеологічне управління.

Лідер команди - головний ідеолог та власник банку даних та всієї інформації. Управління командою ірраціональне. У команді панує атмосфера ейфорії, емоційного піднесення. Основна ідеологія - «будь-яка мрія досяжна». Філософія команди – «ми унікальні особи, які займаються унікальною справою». Для покращення психологічного клімату в команді необхідно знижувати вплив членів команди, які «руйнують мрію», заважають атмосфері мозкового штурму критичними зауваженнями, надмірно консервативні та інтелектуально неповороткі. Команда ефективно працює в атмосфері хаосу, відсутності законів «на порожньому місці» (приватизація, реструктуризація, розробка нового товару чи послуги тощо).

"Моторна" команда. Ця команда характеризується високими бійцівськими якостями, активна, цілеспрямована, зібрана. У ній присутній авторитарний лідер, який жорстко утримує владу, не дозволяє розслаблятися собі та команді. Команда відрізняється постійним суперництвом, конкуренцією коїться з іншими. Типова для комерційних структур, які проповідують стратегію агресивного маркетингу, фірм на фазі розвитку та входження на ринок. У "моторній" команді заохочуються здатність концентруватися на головній меті, честолюбство, досягнення символів успіху, енергійність. У ньому встановлюється ненормований робочий день. Учасники команди прагнуть піднятися на найвищий ієрархічний ступінь (головне тут – зв'язки у «вищих колах»), здобути високий авторитет. Гроші сприймаються як символ влади.

Лідер команди - найавторитетніша людина, яка має владу та зв'язки. Управління командою ірраціональне – «розділяй і володарюй», наближення – віддалення від лідера. У команді встановлюється чітка ієрархія, атмосфера напруженої активності.

Основна ідеологія – «світом треба правити». Філософія команди – «ми робимо кар'єру, а лідер – наставник та провідник». Для покращення психологічного клімату в команді необхідно знижувати вплив членів команди, які погано мобілізуються, не прагнуть кар'єрного зростання, розслаблюють команду. Команда ефективно працює у кризових умовах, коли є лише одна проста мета – діяти.

Стабільна команда. Така команда характеризується здатністю планомірно працювати у стабільному заданому режимі. Окремі особистості в ній починають менший вплив на перебіг управлінського процесу. Типова для колективів, пов'язаних із виробництвом, державних установ, систем освіти, армії У стабільній команді заохочуються працьовитість, терпіння, старанність, потреба доводити розпочате остаточно, методичність, упорядкованість. Цю команду відрізняють максимум умовностей, мінімум сюрпризів, строго нормований робочий день, чітка система оплати праці, суворий порядок та дисципліна, дотримання букви закону (наказу).

Лідер команди – адміністратор, її головний технолог. Управління командою раціональне. У ній встановлюються чіткі службові інструкції, панує атмосфера ділової активності, дотримання регламенту. Основна ідеологія - «суворий закон, але це закон». Філософія команди – «краще синиця в руках, ніж журавель у небі». Для покращення психологічного клімату в команді необхідно знижувати вплив членів команди, які створюють атмосферу хаосу, проповідують ідеї революційних досягнень, які не бажають дотримуватися встановленого порядку. Команда ефективно працює в атмосфері стабільності за чітко розписаними правилами та інструкціями з чіткою системою оплати.

Клубна команда Ця команда характеризується високим рівнем неформального спілкування, коли результати діяльності відходять другого план. У ньому панує атмосфера теплого довірчого спілкування. Типова для установ, де немає вираженого кінцевого результату діяльності. У клубній команді заохочуються комунікативні навички, м'якість, поступливість, безконфліктність, особиста чарівність, приємність у спілкуванні, дружелюбність. Її особливості – нормований робочий день, можливість для неформального спілкування, колективна відповідальність за доручену справу, висока згуртованість колективу.

Лідер команди – душа компанії, головний співала. Управління командою раціональне. Встановлюється нестрогий порядок, члени команди користуються певним ступенем свободи, є тяжіння дисципліни і старанності. Основна ідеологія: «вища цінність – радість людського спілкування». Філософія команди - «аби людина була хороша, а роботу ми якось зробимо». Для покращення психологічного клімату в команді необхідно знижувати вплив членів команди, які прагнуть робити кар'єру, жорстких та амбітних. Команда ефективно працює у стабільній ситуації у сферах, пов'язаних із обслуговуванням населення, системі освіти та охорони здоров'я, на фазі завершення проектів.

1

У статті досліджено професійно орієнтовану командну взаємодію студентів в умовах навчального процесу коледжу. Визначено, що випускники коледжу все частіше працюють в умовах вахтового методу, де взаємодія має командний характер, причому спілкування всередині команди – вахти може бути різними мовами. У цьому вся аспекті розглянуті поняття «команда», «бригада», «проблемна ситуація». Визначено вміння, притаманні командної роботи. З метою професійного розвитку студентів було проаналізовано нові умови їхньої професійної діяльності. Як матеріали дослідження виступили матеріали анкетування студентів. На основі анкет виявлено рівні комунікативних та організаторських нахилів, рівень конфліктності особистості. З метою організації навчальної командної взаємодії були розроблені та використані виробничі проблемні ситуації, які дозволили сформувати та розвинути у студентів командні вміння.

виробничі проблемні ситуації

студенти

комунікативні та організаторські схильності

професійно-орієнтована командна взаємодія

1. Вольфан Крюгер. Taschen guide. Керівництво командою. - М.: Омега-Л, 2005. - 60 с.

2. Гальскова Н.Д., Гез Н.І. Теорія навчання іноземних мов. - М.: Академія, 2006. - 336 с.

3. Занковський О.М. Організаційна психологія. - М.: Флінта, МПСІ, 2000. - 648 с.

4. Зінкевич-Євстигнєєва Т.С. Технологія створення команди. - СПб. : Мова, 2002. - 215 с.

5. Матюшкін А.М. Проблемні ситуації у мисленні та навчанні. - М.: МДУ, 1972. - 280 с.

6. Меньшова В.М. Формування професійної команди. - Новосибірськ: СиБАГС, 2004. - 116 с.

7. Паркер Р., Кролл Р. Формування команди. - СПб. : Пітер, 2003. - 160 с.

8. Полат Є.С. Нові педагогічні та інформаційні технології. - М.: Академія, 1999. - 185 с.

9. Селевко Г.К. Сучасні освітні технології. - М.: Народна освіта, 1998. - 256 с.

10. Сучасний словник іншомовних слів. - М.: Російська мова, 1992. - 740 с.

11. Уроки, отримані з подій. – Сорочинськ: НГВУ «Сорочинськнафта», 2011. – 176 с.

12. Хохлова Т. Здатність до командоутворення як професійно значуща ознака сучасного фахівця // Управління персоналом. – 2005. – № 20. – 86 с.

13. Фетіскін Н.П. Соціально-психологічна діагностика розвитку особистості та малих груп. - М., 2002. - 100 с.

В даний час здатність працювати у професійній команді, забезпечуючи її згуртування, спілкування з колегами або керівництво, готовність брати відповідальність за роботу членів команди та за результат виконання завдань є загальними компетенціями в рамках ФГОС середньої професійної освіти. При підготовці майбутніх техніків за профілем підготовки «Розробка та експлуатація нафтових та газових родовищ» необхідно враховувати, що взаємодія нафтовиків в умовах змінної та вахтової роботи є командною діяльністю, що підтверджується і думкою роботодавців. Важливим аспектом роботи є необхідність знань професійної іноземної мови (німецької, англійської, французької) для роботи з сучасним обладнанням у багатонаціональних колективах. У зв'язку з цим формування умінь командної взаємодії у поєднанні з уміннями міжкультурної взаємодії вже у навчальному процесі коледжу є важливою умовою підвищення конкурентоспроможності випускника.

Мета цього дослідження.Надати умови, за яких професійно орієнтована командна взаємодія студентів у навчальному процесі коледжу є фактором формування професійної компетентності.

Актуальність.Роботодавці високо оцінюють не лише міцне оволодіння основами майбутньої професійної діяльності та високий особистісний потенціал майбутнього спеціаліста, а й досить високий рівень сформованості умінь працювати у команді. На думку Сергія Огановича Календжяна, доктора економічних наук, академіка Міжнародної академії організаційних наук, декана факультету «Вищої школи корпоративного управління» АНХ при уряді РФ, члена НТС ВАТ «Газпром», уміння працювати в команді – суттєва складова конкурентоспроможності у сучасному світі, де високий рівень колективної роботи цінується більше особистих якостей індивіда, нехай і видатних. Враховуючи специфіку предмета «Іноземна мова», у зв'язку з інтеграцією країни у світове економічне співтовариство та єдиний освітній простір виникає потреба підвищення ефективності навчання іноземних мов у системі середньої професійної освіти. Сучасний фахівець повинен вміти отримувати інформацію про нові технічні досягнення різних країн та застосовувати її у своїй роботі, використовувати спеціальну літературу професійної спрямованості, розмовляти з іноземними партнерами не лише на соціально-побутові, а й професійні теми. Таким чином, ми маємо сформувати у майбутніх техніків уміння, характерні для командної роботи, але при цьому навчати ще й спілкування іноземною мовою.

Матеріали.Досвід провідних російських і зарубіжних компаній показує, що ключову роль них відіграють не окремі особистості чи групи осіб, а згуртовані високопрофесійні структурні формування - команди. Команди є найбільш ефективною формою організації людських ресурсів, які оцінюють як «єдино значуще конкурентна перевагаорганізації у XXI столітті» (Ф. Лютенс).

У ряді сфер командна форма організації є основним чи єдиним типом організації технологічного процесуі виконання робіт, і жодним визначним явищем не вважається. Візьмемо, наприклад, діяльність суднових команд Морфлоту, геологічних експедицій, вахтових команд, команд бурильників нафти, команд лікарів різних спеціальностей складних операціях, команд МНС. Тобто існує досить багато сфер життєдіяльності суспільства, де командна форма організації робіт є технологічно найбільш раціональною чи навіть єдиною можливою. Це, як правило, області, де необхідна дистанційно віддалена або технологічно замкнута, або небезпечна для життя робота автономних груп фахівців. У цих сферах командна форма організації не вважається особливим відхиленням від звичайної практики. Там – команда і є звичайна практика організації робіт. Отже, жодних унікальних заходів щодо додаткового підвищення мотивації тут і не потрібно, якщо всі члени команди достатньо зацікавлені, щоб залишитися на своїх місцях і не піти в інші сфери діяльності.

Уточнимо відмінність бригади від команди. Бригада - це двоє або більше людей, які працюють узгоджено, але ставлять в основу досягнення індивідуальних цілей. Індивідуальні інтереси учасників вищі за інтереси групи. Зазвичай на чолі групи знаходиться керівник, який задає напрям робіт, розподіляє завдання та забезпечує досягнення спільної мети як суми досягнень індивідуальних цілей учасників групи.

Команда - це група людей, які працюють взаємозалежно один від одного і ставлять в основу досягнення загальної мети. Інтереси команди вищі за індивідуальні інтереси учасників. Учасники команди поділяють взаємну відповідальність. Керівник команди найчастіше є першим серед рівних, а розподілом завдань та вирішенням робочих питань займається вся команда. Крім того, ефективність команди вища за суму ефективності кожного з її учасників, що є результатом прояву синергетичного ефекту. Поняття "синергетичного ефекту" передбачає зростання ефективності роботи в результаті інтеграції зусиль учасників команд.

Вміння працювати у команді сьогодні цінується роботодавцями надзвичайно високо. Робота в команді має безліч плюсів як для компанії, так і для особистого зростання та розвитку кожного працівника. Як говорить приказка, одна голова - добре, а дві краще, тому метод мозкового штурму, що часто використовується в командній роботі, дозволяє розвинути креативне мислення і видати набагато більше вдалих ідей, ніж кожен із членів команди міг би вигадати окремо. Вважається, що всі люди від природи діляться на одинаків і командних гравців, тобто змінити це становище не можна, і хтось просто не може навчитися працювати в команді. Але це глибоке оману і лише стереотип. Людина може змінити все, що захоче, тому навчитися бути частиною команди можливо для всіх і кожного було б бажання.

Поняття «робота в команді» має на увазі наступні вміння: швидко адаптуватися в новому колективі та виконувати свою частину роботи у загальному ритмі; налагоджувати конструктивний діалог практично з будь-якою людиною; аргументовано переконувати колег у правильності запропонованого рішення; визнавати свої помилки та приймати чужу точку зору; делегувати повноваження; як керувати, і підпорядковуватися залежно від поставленої перед колективом завдання; стримувати будь-які амбіції та приходити на допомогу колегам; керувати своїми емоціями та абстрагуватися від особистих симпатій чи антипатій. У професіях, які за своїм змістом пов'язані з активною взаємодією людини з іншими людьми, як стрижневі виступають комунікативні та організаторські здібності, низький рівень конфліктності особистості, без яких не може бути забезпечений успіх роботи в команді.

Методи дослідження.З метою формування та розвитку командних умінь у студентів під час уроків іноземних мов ми використовуємо виробничі проблемні ситуації. Для оцінки комунікативних та організаторських схильностей студентів Бузулуцького коледжу промисловості та транспорту було використано діагностику комунікативних та організаторських схильностей, розроблену В.В. Синявським та Б.А. Федоришиним. На думку А.М. Матюшкіна, у межах професійного навчання проблемна ситуація має розроблятися у двох аспектах: загальна підготовка (формування загальних знань, умінь, навичок поведінки у умовах типових проблемних ситуацій з допомогою загальнокультурного їх предметного змісту); спеціалізована підготовка (формування професійних знань, умінь, навичок поведінки у специфічних проблемних ситуаціях із використанням предметного змісту, характерного для даної професії). Ймовірно, можливий і комплексний підхід- Використання напівпрофесійних ситуацій з метою спільної підготовки з поступовим переходом до ситуацій суто професійним.

Метод проблемних ситуацій одна із методів проблемного навчання. Основу проблемного навчання складає сукупність взаємопов'язаних методів і засобів, що забезпечують можливості творчої участі учнів у процесі засвоєння нових знань, формування в учнів уміння гнучко орієнтуватися і адаптуватися в постійно мінливих життєвих ситуаціях, самостійно набувати знання для самореалізації, розвивати комунікативні вміння, на яких базуються вміння працювати в команді.

В основу цієї концепції покладено ідею про розвиток особистості на основі формування прагнення до самовдосконалення, що належить видатному російському мислителю А.А. Ухтомському. Спосіб досягнення мети обраний через формування у установок, що навчаються на самоосвіту, самовиховання, саморегуляцію за Г.К. Селевка . Використані у роботі ідеї належать до діяльнісно та особистісно орієнтованого навчання, які пропагуються у роботах О.С. Полат, Є.І. Пасова.

Будь-яка проблема бере свій початок у проблемній ситуації: усвідомивши виникне складне становище як нерозв'язне при цьому рівні знань, що навчається переймається бажанням знайти вихід із ситуації за допомогою мислення, тобто. приймає проблему до вирішення. Використання технології проблемного навчання у викладанні іноземних мов має свою специфіку: студенти повинні не лише вирішити будь-яку проблему, а й підібрати мовні та мовні засоби іноземною мовою, адекватні поставленій меті, а саме висловитись на захист своєї точки зору. Важливою умовоюефективності проблемного навчання активізації пізнавальної діяльності є факт «прийняття» студентом проблеми як своєї особистої, тобто. перехід проблемної ситуації в навчальну проблему. У пізнавальної діяльності мотивом є пізнавальне для суб'єкта. Отже, кожен студент повинен зацікавитися предметом вивчення, проблемна ситуація має бути для нього цікавою, значущою, яка потребує вирішення, тому ми намагаємося використати проблемні ситуації, що реально відбулися на виробництві.

Результати та їх обговорення.У дослідно-експериментальному дослідженні взяли участь 450 студентів. Експериментально було встановлено п'ять рівнів комунікативних та організаторських нахилів, властивих студентам на початку експерименту (таблиця 1).

Таблиця 1

Як показало дослідження, у випробуваних переважає високий рівень комунікативних та організаторських нахилів. Однак при спілкуванні велика можливість виникнення конфліктів, тому ми провели дослідження також щодо визначення рівня конфліктності особистості. Проведено тест «Рівень конфліктності особистості», запропонований О.Н. Витратовий. Ми отримали такі результати. Низький рівень конфліктності був визначений у 6% студентів, середній рівень конфліктності у 80% піддослідних, високий рівень конфліктності у 13,3% осіб та дуже високий рівень конфліктності у 0,7%.

Дані, отримані за цими тестами, на наш погляд, носять суперечливий характер. При наявності високого рівнякомунікативних та організаторських нахилів (43%; 44%) середній рівень конфліктності спостерігається у 80% піддослідних. Такий показник, як середній рівень конфліктності, характерний для людей, які прагнуть керівництва. У той же час, за наявності кількох лідерів у команді працездатність значно знижується. Оскільки студенти, майбутні техніки, повинні бути готові до виконання різних ролей у робочих командах, наше завдання ми бачимо в тому, щоб студентам дати можливість освоїти кожну з цих ролей і прийняти для себе найбільше. Наведемо приклад проблемної ситуації.

Короткий опис події. О 10 годині 58 хвилин електрогазозварники дільниці під керівництвом майстра та старшого механіка дільниці почали проводити роботи із заміни засувки приймального водоводу агрегату № 1 на родовищі нафти. У складі працівників були спеціалісти постачальників обладнання (ФРН), працівники, які проживають в Оренбурзькій області (м. Бузулук). Ланка спустилася під підлогу нижче «0» позначки машзала, не встановивши заглушку у фланцевому з'єднанні водоводу, що йде через засувку до агрегату № 1. Почали проводити різання труби водоводу (шов завдовжки 20 см), після чого з місця різу стався вихід рідини, що нафтовмісить, і сталося загоряння у нижній частині установки (під «0» позначкою машзала). Власними силами працівників ділянки, які проводили вогневі роботи, спалах ліквідувати не вдалося, було викликано пожежну охорону. О 11 год 30 хв пожежним підрозділом пожежу було локалізовано, об 11 год 53 хв ліквідовано. Внаслідок займання постраждали силові кабелі та кабелі КВП, що знаходяться в нижній частині КНС-2 (під «0» відміткою) .

Використовуючи запропонований лексичний матеріал (електрогазозварювальник - der Elektrogasshweisser, майстер - der Meister, засувка - der Reigel, агрегат - das Aggregat, родовище - die Erdölfelder, різання - das Schnitzwerk, труба - das Rohr, рідина - die Fürn ліквідувати - liquidieren), фотографію місця події, поясніть команді пожежників, що прибула, і команді швидкої допомоги про реальну ситуацію і про способи її вирішення.

При вирішенні даної виробничої проблемної ситуації складність полягала в тому, що як мову спілкування було обрано німецька мова, Вимушений для всіх і для всіх однаково важкий. У ході вирішення виробничої проблемної ситуації не всі розуміли один одного, тому при поясненні проблеми та організації її вирішення студенти не лише використовували технічні терміни іноземною мовою, а й пояснювали її вербально за допомогою жестів, схем та малюнків. Рівень конфліктності під час вирішення цієї проблемної ситуації був низьким, результативність спільних процесів висока.

У дослідженні нами було розроблено та впроваджено у навчальний процес методичний посібник, який містить набори проблемних ситуацій з професійно орієнтованої тематики з використанням іноземної професійної лексики. Систематичне та планомірне використання на заняттях іноземної мови, а також на інтегрованих та бінарних уроках методу проблемних ситуацій у рамках дисциплін професійного модуля дозволило підвищити рівень командної взаємодії. Результати наведено у таблиці 2.

Таблиця 2

Рівні комунікативних та організаторських схильностей студентів на констатуючому етапі дослідження

Студенти зазначали, що їм значно цікавіше вивчати спецдиципліни, так і освоювати іноземні мови. З допомогою проблемних ситуацій виявилося можливо як виявити індивідуальні нахили кожного учня; вчити спостерігати, досліджувати, активізувати уявну діяльність, тому що немає готових відповідей на запитання в жодному підручнику; зацікавити студентів у пізнанні професійної діяльності; вчити слухати та чути один одного, поважати думку співрозмовника; вчити жити за принципом взаємодії команди: «Не згоден - заперечуй, заперечуєш - пропонуй, пропонуєш - дій, діючи - зважай на думки інших».

Висновки.Визначено, що випускники коледжу все частіше працюють в умовах вахтового методу, де взаємодія має командний характер, причому спілкування всередині команди-вахти може бути різними мовами. З метою професійного розвитку студентів було проаналізовано нові умови їхньої професійної діяльності. Як матеріали дослідження виступили матеріали анкетування студентів. На основі анкет виявлено рівні комунікативних та організаторських нахилів, рівень конфліктності особистості. З метою організації навчальної командної взаємодії були розроблені та результативно використані виробничі проблемні ситуації, які дозволили сформувати та розвинути у студентів командні вміння.

Рецензенти:

Кір'якова О.В., д.п.н., професор, завідувач кафедри загальної та професійної педагогіки ФДБОУ ВПО «Оренбурзький державний університет», м. Оренбург;

Каргапольцев С.М., д.п.н., професор, професор кафедри загальної та професійної педагогіки ФДБОУ ВПО "Оренбурзький державний університет", м. Оренбург.

Бібліографічне посилання

Васильєва Ю.В., Білоновська І.Д. КОМАНДНА ВЗАЄМОДІЯ ЯК ЗАСІБ ФОРМУВАННЯ КОНКУРЕНТНОГО РЕСУРСУ МАЙБУТНЬОГО ТЕХНІКА // Сучасні проблеминауки та освіти. - 2015. - № 3.;
URL: http://science-education.ru/ru/article/view?id=20260 (дата звернення: 01.02.2020). Пропонуємо до вашої уваги журнали, що видаються у видавництві «Академія Природознавства»

Тренінг ефективної командної взаємодії

Ціль : освоєння навичок командної взаємодії

Завдання тренінгу

• Продемонструвати переваги командної (спільної) роботи,
• Усвідомити проблемні точки групової взаємодії та навчитися спільно виробляти способи їх вирішення.
• Відпрацювати навички конструктивної спільної діяльності.
• Ознайомитись зі способами взаємодії з іншими учасниками команди, використовуючи прийоми позитивної комунікації.

Фази тренінгу:

1. Вступна фаза

Ціль фази : Знайомство учасників один з одним, з ведучими, а також з цілями тренінгу, правилами роботи у групі

Назва вправ: «Сенс мого імені», «Правила групи»

Час: 5 хвилин.

Необхідні матеріали: Картки для імен, шпильки, фломастери, лист з правилами.

2. Фаза контакту

Ціль фази : Встановлення сприятливого психологічного клімату у групі, розминка

Назва вправ: Відеоролик «Про важливість команди»,«Веселий рахунок», «Машина»

Час: 10-15 хвилин.

3. Фаза лабілізації

Ціль фази : Формування активного робочого настрою, діагностика психологічної атмосфери групи.

Назва вправ: «Вавилонська вежа», «Володарі кільця».

Час: 10-15 хвилин.

Необхідні матеріали: Ватман, фломастери, картки з індивідуальними завданнями.

4. Фаза навчання

Ціль фази : Відпрацювання та оволодіння навичками, що ведуть до згуртування групи, розвитку вміння взаємодіяти у команді

Назва вправ: "Зіпсований телефон"

Час: 10 хвилин.

Необхідні матеріали: Картки із завданням.

5. Заключна фаза

Ціль фази : Підведення підсумків, зняття напруги

Назва вправ: «Коло», «Подарунки групі»

Час: 10-15 хвилин.

Необхідні матеріали: Мотузка.

Загальний час: 60 хвилин.

1. Вправа «Зміст мого імені»

Ціль : дати можливість учасникам наголосити на своїй індивідуальності.

Час: 5 хвилин.

Ресурси : нарізані листочки паперу, фломастери, шпильки.

Хід вправи : Ведучий пропонує познайомитися і зробити це таким чином: всім учасникам групи необхідно зробити візитні карткизі своїм тренінговим ім'ям. Кожен має право взяти собі будь-яке ім'я, яким він хоче, щоб його називали у групі: своє справжнє, ігрове, ім'я літературного героя, ім'я-образ. Потім, коли візитівки готові, всім по черзі пропонується назвати своє ім'я, а потім розповісти історію його походження.

2. "Правила групи"

Час: 2 хвилини.

Ресурси : ватман з уже написаними правилами

• Виявляти активність.
• Слухати один одного, не перебиваючи.
• Говорити лише від свого обличчя.
• Якщо інформація адресована комусь конкретно, то звертатися безпосередньо до цієї людини, а не говорити про неї у третій особі
• Не поширювати та не обговорювати поза тренінгом те, що відбувається на заняттях
• Уникати критики при виконанні вправ, якщо виникає потреба покритикувати щось - дочекатися обговорення
• У разі небажання виконувати якусь вправу учасник має право відмовитися, не пояснюючи причину цього, але він має публічно заявити про свою відмову.

3. Відеоролик «Про важливість команди»

4. Вправа «Веселий рахунок»

Ціль : зняття внутрішньої напруги учасників, згуртування групи шляхом спільного та одночасного виконання вправи.

Хід вправи : Ведучий називає якесь число, що не перевищує кількість людей у ​​групі Названа кількість учасників встає. У виконанні вправи необхідно досягти синхронності, учасники не повинні радитись.

: вправа дозволяє учасникам відчути іншого, зрозуміти його думки з метою ефективнішого виконання завдання.

Обговорення : чому спочатку не виходило виконати завдання? Що допомогло у виконанні завдання?

4. Вправа "Машина"

Ціль: розвиток навички роботи у команді.
Матеріали: не потрібні.
Проведення: кожній команді пропонується побудувати уявну машину. Її деталі – це члени команди. Хтось може бути боковими дверима чи правим колесом. Після цього оцінюється роботи кожної команди. Для ускладнення вправи можна заборонити спілкування під час будівництва машини

Психологічнийсенс вправи : координація спільних дій, розподіл ролей групи. Обговорення: Важко було виконуватизавдання?

Що допомогло під час його виконання?

5. Вправа «Вавилонська вежа»

Час: 15 хвилин.

Ресурси : кольорові маркери, ватман, заготовлені заздалегідь індивідуальні завдання.

Хід вправи : Учасники діляться на 2 команди Кожному члену команди надається індивідуальне завдання. Індивідуальні завдання: коротко прописані на окремих аркушах, кожний аркуш суворо конфіденційний для одного учасника. Наприклад, «Вежа повинна мати 10 поверхів» – листок із таким написом вручається одному учаснику тренінгу, він не має права нікому його показувати, зобов'язаний зробити так, щоб намальована спільно башта мала саме 10 поверхів! Друге завдання: "Вся башта має коричневий контур" - це завдання для наступного учасника. "Над вежею розвивається синій прапор", "У вежі всього 6 вікон" і т.д. Учасникам заборонено розмовляти і взагалі якось використовувати голос.

Необхідно спільно намалювати Вавилонську вежу. Час виконання обмежений (5-7 хвилин).

Психологічний зміст вправи: Під час вправи учасники навчаються координувати свої дії, взаємодіяти у команді Розвиваються навички невербального спілкування.

Обговорення : Чи важко було виконувати завдання? Що здалося найважчим? Чи була успішна взаємодія в групах? Чому?

6. Вправа «Володарі кільця».До кільця діаметром 7-15 см. прив'язані на рівній відстані одна від одної 4 нитки довжиною 1,5-2 м. Чотири учасники стають по колу на відстані приблизно 1,5 м один від одного, і кожен з них бере в руки по одній нитці. Їх завдання - діючи одночасно, опустити кільце точно на мета - наприклад, що лежить на підлозі монетку. Вправа виконується у двох варіантах:

1. Учасники стоять з відкритими очима та можуть перемовлятися між собою (розминальний варіант).

2. Учасники заплющують очі. За спиною кожного з них встає ще по одній людині, які дивляться на те, що відбувається, і підказують кожен своєму підопічному, як рухати нитку, щоб кільце опустилося в потрібному місці.

Сенс вправи: навчання координації спільних дій, пошук способів колективного вирішення незвичайної проблеми, і навіть обміну інформацією при обмеженості коштів на це.

- Які емоції ви відчували при виконанні цієї вправи?

- З якими труднощами зіткнулися?

- Чи знайшли ви загальногрупову тактику?

– Що потрібно для успішного виконання цієї вправи?

- Які для себе ви зробили висновки?

7. Вправа «Зіпсований телефон»

Ціль : Навчання вмінню розподіляти ролі в команді, порівнювати себе з іншим учасником за схожими ознаками

Час: 10 хвилин.

7. Вправа “Зіпсований телефон”

Ціль : показати учасникам важливість активного слухання, важливість задання уточнюючих питань.

Час: 5-8 хвилин.

Ресурси: Картки із завданням

Хід вправи: Чотири члени команд виходять за двері. П'ятому ведучий пропонує запам'ятати і як можна точно передати інформацію одному з тих, що вийшли, той у свою чергу передає наступному і т.д. Інформація, яку почув останній учасник, порівнюється з початковим текстом. Виграє та команда, яка точніше передасть текст.

Зміст тексту, варіант №2: Іван Петрович поїхав у банк і сказав, що повернеться до 11 години Якщо він до цього часу не повернеться, то нарада працівників фірми проводитиметься о 13 годині в кабінеті 245. Якщо ж він повернеться о 12 годині, то нарада відбудеться о 12 годині в його кабінеті. Всім працівникам бути готові до обговорення питань рентабельності фірми.

Психологічний зміст вправи: Вправа дозволяє дуже добре показати спотворення інформації у процесі комунікації та органічно перейти до розмови про ефективне спілкування.

8. Вправа «Побудова кола»

Час: 10 хвилин.

Опис вправи: Учасники заплющують очі і починають хаотично переміщатися по приміщенню (можна при цьому видавати гудіння, як бджоли потривожені; це дозволяє уникнути розмов, що створюють перешкоди у виконанні вправи). За умовним сигналом ведучого всі зупиняються в тих положеннях, де їх застав сигнал, після чого намагаються стати в коло, не розплющуючи очей і не перемовляючись, можна тільки торкатися руками. Коли всі займають свої місця та зупиняються, ведучий подає повторний умовний сигнал, яким учасники відкривають очі. Як правило, побудувати ідеально рівне коло не вдається.

Ця вправа створює дуже гарні умовидля спостереження ведучого за стилями поведінки учасників. Крім того, його можна використовувати для експрес-діагностики групової згуртованості.

Психологічний зміст вправи: Вправа спрямована на розвиток навичок координації спільних дій, згуртування групи Крім того, воно дозволяє розвивати навички невербального спілкування та саморегуляції.

Обговорення : Що дає ця гра? Чому ідеальне коло не виходило відразу? Потрібно дати зрозуміти учасникам, що у цій вправі важлива загальна узгодженість їхніх дій.

14. Вправа «Подарунок»

Ціль : позитивне завершення тренінгу, рефлексія

Час: 3-5 хвилин.

Опис вправи: Ведучий: «Давайте подумаємо, що ми могли б подарувати Вашій групі, щоб взаємодія в ній стала ще ефективнішою, а стосунки в ній – згуртованішими? Давайте скажемо, що кожен із нас дарує групі. Я, наприклад, дарую вам оптимізм та взаємну довіру». Далі кожен із учасників висловлюється, що він хотів би подарувати гурту. "Давайте нагородимо себе за успішне плавання оплесками!"

Психологічний зміст вправи: Ритуал, що дозволяє завершити тренінг красиво та на позитивній емоційній ноті

Обговорення : «Наш тренінг підійшов до завершення Хочу запитати, що нового ви сьогодні дізналися? Що корисного винесли собі, для групи?

Ну ось, усі подарунки подаровані, ігри пройдені, слова сказані. Ви всі були активними, злагоджено працювали в команді. Не забувайте, що Ви – єдине ціле, кожен із Вас – важлива та необхідна, унікальна частина цього цілого! Разом Ви – сила! Дякую всім за участь!»

Надіслати свою гарну роботу до бази знань просто. Використовуйте форму нижче

Студенти, аспіранти, молоді вчені, які використовують базу знань у своєму навчанні та роботі, будуть вам дуже вдячні.

Розміщено на http://www.allbest.ru/

«Ключова роль у командній взаємодії»

команда людина група співробітник

Часто талановиті люди втрачають нагоду реалізувати себе. Буває і навпаки: люди з незначними здібностями досягають значних успіхів у кар'єрі. Чому так відбувається? Це питання вивчав автор теорії командних ролей професор Р.М. Белбін, колишній психолог та лектор, чия система підбору та створення команд з урахуванням дотримання балансу сильних сторін та «допустимих слабкостей» учасників стала стандартом у бізнесі.

Енергійна людина, що має широкий кругозір, фонтанує ідеями у свої сімдесят з лишком, Реймонд Мередіт Белбін на початку шляху вивчав античних класиків у Клер-коледжі Кембриджського університету і лише в останній рік навчання переключився на експериментальну психологію. Він вивчав проблеми, пов'язані з наймом та професійним розвиткомпрацівників старшого віку. Ступінь магістра та докторський ступінь у 1952 році Р. М. Белбін отримав у галузі геронтології. Пізніше він працював у Організації економічного співробітництва та розвитку (OECD) у Парижі як консультант з розвитку методу «відомого відкриття» - методу навчання старших працівників новим навичкам. Цей метод був застосований на практиці в проектах, спонсорованих OECD у Великій Британії, США, Австрії та Швеції, і описаний у книзі «Проблеми перепідготовки дорослих» («Problems in Adult Retraining», 1972)», написаній у співавторстві з дружиною - Юніс.

Система формування команд Р. М. Белбіна зародилася в 1967 році у спільній з Коледжем менеджменту Хенлі дослідницької програми та розвинулася в ефективне вчення. Відкривши, що чим більший внесок команди в роботу та важливіша її роль, тим краще вона працює, Белбін розробив психометричні тести для оцінки можливого вкладу кожного учасника. Ці тести сьогодні широко поширені та використовуються при наборі персоналу старшого віку.

Р.М. Белбін вважає, що кожній людині властива схильність до вибору групи певної ролі, але зазначає і те що, що є люди, успішно справляються з кількома рольовими функціями, комбінуючи в різних поєднаннях. Очевидно, що саме така рольова гнучкість робить цих людей особливо привабливими для інших. Також Р.М. Белбін згадує про те, що існує категорія людей, які «не вписуються» в жодну з виявлених ним ролей. Ці люди, за його спостереженнями, частіше знижують потенціал групи замість того, щоб його підвищувати. За результатами досліджень Р.М.белбіна, частка таких людей, загалом опитаних виявилася досить високою - близько 30%.

Що ж включає характеристика основного поняття описаної вище системи? Термін «командна роль» характеризує особливості поведінки та взаємодії людини на роботі. Також важливим моментом є те, що в практичних цілях необхідно розмежувати командну та функціональну роль людини, розуміючи, що функціональна роль належить до службових (формалізованих) обов'язків, які має виконувати людина, володіючи необхідними технічними навичками та досвідом. Говорячи більше простою мовою, функціональні ролі відносяться до наших посадовим обов'язкамі охоплюють наші навички та вміння, знання та досвід. Командні ролі відбивають спосіб, з допомогою якого ми виконуємо своєї роботи. Командна роль також визначається нашими вродженими та набутими особистими якостями.

Повертаючись до основного джерела, Белбін розглядає команду як взаємодію 9 типів ролей. Кожна з цих ролей має тенденцію певним чином поводитися, робити свій внесок у результат і взаємодіяти з іншими членами команди.

Діагностика Белбіна дозволяє виявити сильні та слабкі сторони співробітника з погляду командних ролей і пропонує використовувати у робочому контексті саме ті якості, які найбільше охоче виявляються, і які людина сама покладається з упевненістю. Слабкими сторонами та якостями, які виявляються невпевнено, рекомендується керувати, тобто формувати грамотну систему делегування виконання відповідних командних ролей іншим учасникам або відмовлятися від їх виконання, щоб уникнути провалів, грубих помилок чи невиконання роботи.

Роль конкретного учасника визначається його внеском у роботу команди та взаємовідносинами між учасниками команди. Існують два принципи, відповідно до яких відбувається розподіл ролей у команді: принцип компетентності та принцип переваги.

Принцип компетентності стверджує, що ефективним вважатимуться такий розподіл ролей, у якому відповідальність кожної ролі вбирається у умінь члена команди, якому ця роль дісталася. Члени команди надаватимуть більшу перевагу тим цільовим ролям, які більше відповідають їхнім індивідуальним потребам. Хоча і з тимчасовими ролями можуть справлятися ефективно.

Принцип переваги ґрунтується на тому, що ефективним може вважатися такий розподіл цільових ролей, при якому якнайбільше членів команди виконують ті ролі, які вони самі віддають перевагу.

Іншими словами, член команди, який ідеально підходить для цільової ролі, сам може віддавати перевагу іншій ролі. Така ситуація потенційно загрожує конфліктом, який може призвести до зниження продуктивності члена команди, порушення взаємодії між членами команди. Може початися внутрішня конкуренція і частина продуктивної робочої енергії буде марно витрачено. Тому керівник команди повинен при розподілі/виборі ролей прагнути балансу між цими двома принципами .

Як і було зазначено вище, Белбін виділяє у своїх роботах 9 типів ролей, а саме:

1. Голова (Координатор, Coordinator). Заохочуючий та підтримуючий тип. Схильний довіряти людям і приймати їх такими, якими вони є, без прояву ревнощів або підозрілості. Голова - це сильне домінування та відданість груповим цілям. Стиль керівництва командою Голови - привітно приймати вклади, що вносяться в діяльність команди, і оцінювати їх відповідно до цілей команди. Зрілий, впевнений, самодисциплінований. Спокійний, невтішний. Вміє чітко формулювати цілі, просуває рішення, делегує повноваження. Організовує роботу команди та використання ресурсів відповідно до групових цілей. Має ясне уявлення про сильні та слабкі сторони команди та максимально використовує потенціал кожного члена команди. Голова може не мати блискучого інтелекту, але він добре керує людьми. Ідеальний Голова виглядає як хороший менеджер, тобто людина, яка знає як використовувати ресурси, виключно адаптивна при спілкуванні з людьми, але в той же час ніколи не втрачає свого контролю над ситуацією і своєї здатності приймати самостійні рішення, засновані на власній оцінці того, що необхідно на практиці. Голова - це хороший лідер для збалансованої за своїм складом команди, перед якою стоять складні та багатогранні проблеми, що вимагають ефективного розподілу ролей усередині команди.

2. Формувач (Приводить у дію, Shaper). Підприємницький тип. Формувальники завжди виступають як спонукачі до дії, і якщо команда схильна до бездіяльності чи самовдоволення, то присутність Формувальника виведе її з цього стану. Такий лідер - динамічний, кидає виклик, чинить тиск. Стиль керівництва Формувальника - заперечувати, мотивувати, досягати. Це більш індивідуалістичний, ніж Голова тип лідера, який підштовхує людей до дій і, захоплюючи їх за собою, також часто призводить команду до невдачі, як і до успіху. Його мужність та енергія дозволяють долати труднощі. Формувачі за багатьма параметрами є антиподами колективістів. Ненавидять програші, схильні до провокацій, роздратування та нетерпіння. Характеризуються високою самооцінкою, схильністю до фрустрації, комунікабельністю та підозрілим ставленням до людей. Це екстраверти, які спонукаються до дій вимогами довкілля. Як лідери вони хороші для вже спрацьованої команди, яка у своїй роботі зіштовхнулася зі складною, зовнішньою чи внутрішньою перешкодою. Як менеджери Формувальники процвітають у ситуаціях, що характеризуються "політичною складністю", що стримує рух уперед.

3. Мислитель (Plant). Інтровертивний тип ідей генератора. Винахідливий, має багату уяву - людина з ідеями, що вміє вирішувати нестандартні проблеми. Як правило, Мислителі діють поодинці, сидячи у своєму кутку і обмірковуючи різні варіанти. Мають високий інтелектуальний рівень і дуже високий показник креативності. Це яскраві представники інтелектуалів-одинаків, і вони часто сприймаються членами команди як не надто комунікабельні. Їм властива прямота та чесність у спілкуванні. Стиль Мислителя - привносити інноваційні ідеї на роботу команди та її мети. Він схильний "витати у хмарах" та ігнорувати деталі або протокол. Чим успішніше Мислителі здійснюють свою роль у команді, тим менше їх поведінка схожа на звичну модель поведінки менеджера. У світі організацій Мислителі не надто процвітають, і їхня менеджерська кар'єра рідко буває блискучою. Як правило, вони дуже здатні та вмілі, що призводить до того, що в більшості випадків вони стають технічними фахівцями, а не займають високі управлінські посади. Мислителі частіше зустрічаються в нових компаніях, що тільки формуються, оскільки за своїм складом вони, швидше за підприємці, ніж менеджери.

4. Оцінювач (Monitor-Evaluator). Розважливий, проникливий, має стратегічне мислення. Бачить усі альтернативи, все зважує – інспектор. Оцінювач об'єктивний під час аналізу проблем та оцінки ідей. Рідко охоплений ентузіазмом він захищає команду від прийняття імпульсивних, відчайдушних рішень. Представники цієї ролі яскраво не проявляють себе в команді доти, доки не настає час прийняття важливих рішень. При цьому члени команди, що пропонують ідеї (Мислитель та Розвідник) рідко є тими людьми, які здатні оцінити вигоду від своїх ідей та їх наслідки. Представники цієї ролі відрізняються високим інтелектуальним рівнем, високими показникамикритичності мислення, особливо це стосується їхньої здатності висувати контраргументи. Оцінювачі досить повільні у своїх міркуваннях і завжди вважають за краще все ретельно обмірковувати. Оцінювачам може не вистачати натхнення чи здатність мотивувати інших. Навколишні вони можуть сприйматися як сухі, дещо занудні і часом надто критичні люди. Багато хто навіть дивується, як представники цієї категорії взагалі стають менеджерами. Тим не менш, оцінювачі нерідко займають високі стратегічні посади в організаціях.

5. Виконавець (Implementer). Основною якістю Виконавців є дисциплінованість; інші ж природні здібності чи інтелект майже завжди у разі вторинні. Стиль виконавця у команді організація робіт. Виконавці надійні, консервативні та ефективні. Вони мають внутрішню стабільність і низький рівень занепокоєння. Працюють переважно на команду, а не заради задоволення власних інтересів. Вміють реалізувати ідеї у практичні дії. Виконавці приймають поставлені перед ними цілі, які стають частиною їхнього морального кодексу та дотримуються їх при виконанні робіт. Вони систематично складають плани та виконують їх. Дуже ефективні організатори та адміністратори. Вони можуть мати нестачу гнучкості і не люблять неперевірені ідеї. У великих, добре структурованих організаціях кар'єру таких людей зазвичай дуже успішно. Успіх і визнання приходять до Виконавців з часом через те, що вони систематично роблять ту роботу, яку необхідно робити, навіть якщо вона не відповідає їхнім внутрішнім інтересам або не приносить задоволення.

6. Розвідник (Дослідник ресурсів, Resource Investigator). Екстравертивний тип генератора ідей. Ентузіаст, товариський. Це ще один член команди, який орієнтований на пропозицію нових ідей. Проте, спосіб генерації ідей розвідниками і сам характер пропонованих ними ідей відмінні від мислителів. Вони схильні не так самі пропонувати оригінальні ідеї, скільки "підбирати" фрагменти ідей оточуючих та розвивати їх. Розвідники особливо вправні у вивченні ресурсів поза команди. Стиль побудови команди розвідника – створити мережу та збирати корисні ресурси для команди. При середніх показниках інтелектуального рівня та креативності вони товариські, допитливі та соціально орієнтовані. Завдяки цим якостям та вмінню використовувати ресурси Розвідники легше, ніж мислителі інтегруються в команду. При вмілому керівництві лідера команди Мислитель і Розвідник можуть успішно співіснувати разом, не роблячи замах на територію один одного і вносячи кожен свій внесок у пропозицію нових ідей.

7. Колективіст (Team Worker). М'який, сприйнятливий, дипломатичний. Вміє слухати, запобігає тертям членів команди - чутливий по відношенню і до індивідів, і до ситуацій. Колективіст грає орієнтовану на відносини, що підтримує роль команді. Якщо в команді є складні у спілкуванні люди, то Колективісти здатні надати м'який вплив на ситуацію та запобігти потенційним конфліктам, тим самим надаючи допомогу формальному лідеру команди у виконанні поставленого завдання. Колективіст може бути нерішучим у момент кризи. Представники цього нерідко зустрічаються серед вищого керівництва організацій. З них виходять чудові наставники молодих менеджерів.

8. Доводчик (Completer-Finisher). Старанний і сумлінний. Шукає помилки та недогляди. Контролює термін виконання доручень. Як правило, про успіх команди судять за остаточними результатами її роботи. При цьому багато людей майже патологічно не можуть довести розпочате ними до кінця, і вміння завершувати розпочате є досить рідкісною якістю. Доводчики - це люди, які мають цей дар повною мірою. Їх відрізняє увагу до деталей та вміння пам'ятати заплановане, забезпечуючи щоб нічого не упускалося і всі деталі плану були доведені до завершення. Вони надають перевагу постійним зусиллям, узгодженості та послідовності дій "кавалерійським атакам". Вони орієнтовані виконання зобов'язань і менше цікавляться ефектним і гучним успіхом. Схильність до досягнення досконалості у всьому, за що вони беруться, і непохитність у досягненні наміченого – їхні неодмінні риси. До них слабким сторонамслід віднести недостатню гнучкість, внаслідок чого вони часом витрачають занадто багато сил на досягнення поставлених цілей, які за обставин, що змінилися, виявляються недосяжними.

9. Фахівець (Specialist). Це присвячені особи, які пишаються набутими технічними навичками та вміннями у вузькій області. Їх пріоритетами є надання професійних послуг, сприяння та просування у своїй сфері діяльності. Виявляючи професіоналізм у власному предметі, вони рідко цікавляться справами інших. Можливо, вони стануть експертами, дотримуючись своїх стандартів і працюючи над вузьким колом специфічних проблем. Взагалі, небагато людей, беззавітно відданих своїй справі, які прагнуть стати першокласними фахівцями. Фахівці грають свою специфічну роль у команді завдяки своїм рідкісним навичкам, на яких і базується сервіс або виробництво компанії. Будучи керівниками, вони користуються повагою, тому що знають набагато більше про свій предмет, ніж будь-хто ще й зазвичай змушені приймати рішення, спираючись на свій глибокий досвід.

Своєрідність особистості досягається специфікою набору особистісних якостей у структурі характеру людини (у разі набору командних ролей). Слід розрізняти пари командних ролей, що вдало поєднуються в особистості, незвичайні комбінації і погано поєднуються ролі. Наявність сильної додаткової ролі у структурі особистості людини розширює його робочий репертуар, урізноманітнює типи розв'язуваних завдань. Також має велике значенняієрархія командних ролей у парі, тобто. що є провідним, що додатковим. В одному напрямку, наприклад, Генератор Ідей/Аналітик комбінація вдала, в іншому напрямку (інверсія ролей) Аналітик/Генератор Ідей – деструктивна, призводить до надмірної розсудливості та бездіяльності.

Вдало пари командних ролей. Це пари ролей, які посилюють одна одну, нівелюють свої недоліки.

Наприклад, Мотиватор/Реалізатор Додаткова роль Реалізатора привносить у діяльність практичну ефективність, крім прагнення до завершення намічених справ. Власник цієї пари проектує імідж людини дії та є ідеальним для керівника виробничої сфери.

Генератор Ідей/Аналітик – відрізняється високим інтелектом, а також творчою особистістю, здатною приймати вдалі рішення. Аналітик діє як каталізатор. Така людина ідеально підходить для розробки планів та стратегій, які дадуть більший прибуток у довгостроковій перспективі.

Аналітик/Мотиватор. Додаткова роль Мотиватора привносить у поведінку особистості цілеспрямованість і завзятість, неквапливо і розмірено, «залізною рукою» відбувається втілення в життя кращих рішень. Комбінація може вважатися гарною для керівників тих груп, які мають на меті реалізацію інноваційних рішень. Цей типаж може добре взаємодіяти з професіоналами, обдарованими особами у виробничих питаннях. Людські відносини на роботі належать до розряду табу (заборон) - це вразлива зона.

Реалізатор/Натхненник - практична ефективність у поєднанні з м'якістю, поступливістю, вмінням слухати та співпереживати. Гарна комбінаціякерівників невеликих колективів, вкладених у вирішення соціально-орієнтованих завдань. Власник цієї пари проектує імідж людини, орієнтованої на клієнта.

Командні ролі, що погано поєднуються в профілі особистості. Такі комбінації є джерелом внутрішньої конфліктності людини та швидко її невротизують. Зовні поведінка відрізняється непослідовністю та суперечливістю, посилюються не стільки позитивні характеристики кожної командної ролі, скільки недоліки. Виникнення таких комбінацій у людській особистості обумовлено тим, що спочатку слабку командну роль починає активно розвивати. Найчастіше таке неефективне рішення продиктоване зовнішнім середовищем: характером виконуваної посади, батьківським тиском на дитину в плані профорієнтації Це не є найкращим рішенням. Такі комбінації у парі швидше стимулюють розлад в оточенні, ніж позитив.

Контролер/Дослідник ресурсів - метушливість та обмеженість у поєднанні з недбалістю та дивакуватістю. Згадується випадок схожого типажу, який виконує посаду керівника відділу продажу. Від безглуздої його діяльності страждав як підлеглий персонал, а й погіршувалися фінансові показники компанії. Прискіпливість разом з недбалістю в юридичних документах, відсутність систематичного контролю діяльності підлеглих, хаотичність у діях - ось неповний набір поведінкових показників. І компанія терпіла таке управління 1,5 року, поки на черговій атестації власник компанії (родич нашого героя) на власні очі не побачив всього цього.

Генератор Ідей/Дослідник Ресурсів (ГІ/ІР) - додаткова роль ІР здатна відвести власника у бік від виробленого ГІ способу вирішення проблем та прийняття рішення. Рішення можуть пахнути авантюризмом і призводити до необачних вчинків.

Незвичайні комбінації. Ці комбінації зустрічаються рідше і менш характерні. Вони пропонують її власнику не лише особливі можливості, а й становлять певну небезпеку. У команді такому представнику потрібна інша людина, яка б нівелювала збитки від недоліків.

Генератор Ідей/Спеціаліст (ГІ/СП) – обдарований професіонал у вузькій галузі. З одного боку комбінація пари надає її власнику ознак геніальності, а з іншого боку, через схильність ГІ до всебічного підходу досліджуваного питання, реалізація ідеї буде постійно затягуватися через нові вступні (СП не зможе укладатися в суворо відведені часові рамки).

Мотиватор/Натхненник - людина з талантом дипломата та енергійною рушійною силою є незаперечним придбанням для будь-якої організації. Однак, існує ризик, що люди будуть плутатися щодо його справжньої ролі, що призведе до втрати довіри. Є ще одна небезпека, наполегливість Мотиватора буде підриватися нерішучістю натхненника.

Резюмуючи сказане, можна сказати, що увага до профілю командних ролей є далеко не марною справою. В умовах інтенсифікації діяльності це може бути найсильнішим людським ресурсом у боротьбі за ефективність та економію.

Белбін стверджує, що у сучасному бізнесі командні ролі мають вийти на перший план у сфері управління персоналом. Рольовий підхід вважає більш перспективним, ніж компетентнісний.

«Люди з ясним профілем командної ролі<...>розробляють стратегію дій не тільки в улюблених галузях, а й у тих сферах діяльності, які спочатку вважалися невідповідними для них», – стверджує дослідник. У своїй книзі співробітників, які підходять на позицію щодо компетенцій, Белбін називає «придатними», а відповідними командною роллю - «прийнятними». Адже практика показала, що прийнятні, але непридатні кандидати працюють напрочуд добре. Якщо їм забезпечать належну підтримку, у майбутньому вони зможуть ідеально відповідати своїй посаді.

Однак компанії досі рідко користуються методикою Белбіна. Причина, можливо, полягає у тому, що вона складна у застосуванні. Проте її автор та його прихильники переконані, що за командними ролями – майбутнє.

Розміщено на Allbest.ur

Подібні документи

Прояв ефективної поведінки працівників організації. Підходи до вирішення цієї проблеми. Основні типи поведінки людини та її якості: об'єктивність індивідуума, схильність до домінування, честолюбність, соціальність. Характеристики особистості.

презентація , додано 14.10.2013


Опис моделі взаємодії людини та організаційного оточення. Способи вирішення рольових конфліктів. Особливості сприйняття індивідом оточення. Розгляд критеріальної основи поведінки особистості. Характеристика індивідуальності людини.

реферат, доданий 21.10.2010


Облік та використання у роботі менеджера та в управлінні організаційною поведінкою основних психологічних характеристик особистості. загальні положенняпро природу людини та організацій, моделі організаційної поведінки співробітників, професійні кризи.

курсова робота , доданий 07.06.2010


Вивчення основ поведінки особистості. Дослідження основних засад поведінки людини. Популярна модель особи Майєрс-Бріггс. Моделі трудової поведінки та методи управління людьми в організації. Закон Йеркса-Додсона. Критеріальна основа людини.

курсова робота , доданий 09.01.2017


Психологічні характеристики особистості, їх використання у управлінні організацією. Мотиви, які спонукають людину до праці. Моделі організаційної поведінки співробітників та їх професійні кризи. Види самомотивації та структура самосвідомості особистості.

курсова робота , доданий 19.12.2014


Індивідуальні особливості людини та їх роль у сучасному менеджменті. Чинники та природні властивості, що характеризують поведінку особистості. Оцінка ділових, професійних, лідерських та інших якостей працівників; удосконалення методів управління.

курсова робота , доданий 30.11.2010


Аналіз особливостей поведінки людини у організації. Сутність взаємодії особистості та групи. Вивчення колективної поведінки у аспекті сучасного менеджменту. Взаємодія та регулювання поведінки особистості та колективу в системі менеджменту.

курсова робота , доданий 01.12.2015


Поняття та види стилів керівництва в організаційній поведінці, критерії їхньої ефективності. Аналіз стилю взаємодії співробітників у колективі та оцінка ефективності існуючого стилю роботи підприємства. Аналіз чинників поведінки працівників групи.

дипломна робота , доданий 08.12.2010


Психологічна сутність та механізм формування мотиваційної сфери людини. Спрямованість у психологічній структурі особистості. Емпіричне дослідження взаємозв'язку мотивації трудової діяльностіта спрямованості особистості співробітників автосалону.

дипломна робота , доданий 19.03.2011


Вивчення впливу особистісних характеристик та організаційного оточення на поведінку людини. Очікування людини та організаційного оточення, адаптація. Система цінностей як ядро ​​особистості. Типи поведінки людини у організації, навчання поведінці.