Sisteme logistice de producție push and pull. Analiza comparativă a sistemelor logistice de producție de tip pull și push

Metode de achiziție.

Avantajele și dezavantajele principalelor metode de achiziție

Avantajele metodei	Dezavantajele metodei
Pentru achiziții în vrac
1. Ușurința de a face acte 2. Livrare garantată a întregului lot 3. Reduceri comerciale sporite	1. Cerere mare pentru spațiu de depozitare 2. Cifra de afaceri lentă a capitalului 3. Costuri de depozitare crescute
Cu achiziții regulate în loturi mici
1. Cifra de afaceri accelerată a capitalului 2. Economisirea spațiului de stocare comanda pentru intreaga livrare	1. Posibilitatea de a comanda o cantitate excedentară de marfă 2. Necesitatea plății pentru întreaga cantitate de marfă din comandă
La primirea mărfii după cum este necesar
Caracteristicile acestei metode: cantitatea de marfă este determinată aproximativ, se achită doar cantitatea de marfă livrată, înainte de executarea fiecărei comenzi furnizorii contactează cumpărătorul. 1. Absența obligațiilor ferme de achiziție a unei anumite cantități de bunuri 2. Muncă minimă la documente
La achizitie cu livrare imediata
Prin această metodă se cumpără mărfuri utilizate rar - mărfurile sunt comandate atunci când sunt solicitate și scoase din depozitele furnizorilor	1. Creșterea costurilor asociate cu necesitatea unei documentații detaliate pentru fiecare comandă 2. dimensiuni mici comenzi 3. Multi furnizori
Cu achizitii zilnice conform fiselor de cotatie
Atunci când se utilizează această metodă de achiziție, se achiziționează bunuri ieftine și de consum rapid. Fișele de cotație sunt întocmite zilnic (lunar) și includ informații despre lista completa mărfuri, cantitatea necesară și disponibilă de mărfuri
Citat - caracterizarea unui anumit raport
1. Accelerarea cifrei de afaceri a capitalului 2. Reducerea costurilor de depozitare și depozitare 3. Promptitudinea livrărilor

Logistica de productie- gestionarea fluxurilor de materiale și informații aferente în cadrul ciclului tehnologic de producție, asigurând lansarea la timp a produselor și prestarea serviciilor la cost minim.

Ţintă: Optimizarea fluxurilor de resurse materiale si lucrari in curs in cadrul ciclului productie si tehnologic, acoperind deplasarea de la depozitul de aprovizionare la depozitul de vanzare a produsului finit printr-o modificare calitativa a caracteristicilor.

Sarcini:

1. Menține nivelurile tuturor stocurilor de resurse materiale, lucrări în curs și produse finite

2. Sprijin pentru realizarea complexului de transport și depozitare intra-producție

3. Determinarea și optimizarea timpului ciclului de producție

4. Determinarea costurilor logistice operaționale în producția de produse finite

5. Alegerea sistemului de informare și control intern al fluxurilor interne

6. Reciclarea deșeurilor și utilizarea eficientă a resurselor materiale secundare, reducerea pierderilor din defecte de producție

7. Asigurarea flexibilității sistemelor logistice de producție

Flexibilitate de calitate Capacitate de productie Flexibilitate cantitativă

Personal de serviciu universal Rezervă de echipamente

Automatizare flexibilă a mașinii Rezervă de muncă

14. Sisteme logistice de producție push: MRP eu MRP II.

sistem push

MRP(Planificarea Nevoilor Materiale) - sistem automatizat planificarea nevoilor de producţie în resursele materiale necesare.

Goluri:

1. Satisfaceți nevoia de materiale, componente și produse pentru planificarea producției și livrarea către consumatori

2. Mențineți niveluri scăzute ale stocurilor

3. Planificarea operațiunilor de producție

Operații de bază:

1. Cererea brută (pentru materiale, ținând cont de caietul de sarcini și programul de producție)

2. Necesar net (materiale inclusiv stocul curent și comenzile deschise) = necesar brut - stoc disponibil - stoc comandat

3. Ora de plasare a comenzii

4. Fapte suplimentare: reduceri, nivel minim de stoc, variații ale timpului de livrare

Avantaje:

¾ MRP funcționează pe nevoi viitoare, nu pe nevoi trecute

¾ Reducerea volumului stocurilor, adică economii în finanțe, spațiu, personal etc.

¾ Creșteți rata de rotație a stocurilor

¾ Fără întârzieri cauzate de lipsa materialelor

¾ Reducerea numărului de comenzi urgente

¾ Utilizarea datelor MRP pentru a planifica alte operațiuni

Defecte:

¾ Cantitate mare de informații și calcule necesare

¾ Flexibilitatea scăzută nu vă permite să răspundeți rapid la schimbările externe

¾ Disponibilitatea sistemelor complexe de control

¾ Este posibil ca dimensiunea comenzii să nu fie eficientă

MRP II(modificarea MRP) este un sistem de planificare a resurselor de producție care vă permite să planificați cerințele nu numai pentru materiale, ci și pentru alte resurse: angajați, echipamente, facilități, finanțe etc.

15. Sisteme logistice de producție pull: „Just-in-time” și KANBAN.

Sistem de tragere

La timp- Ideea principală a acestui concept este următoarea: dacă programul de producție este predeterminat, atunci este posibil să se organizeze mișcarea fluxurilor de materiale în așa fel încât toate materialele, componentele și produsele semifabricate să ajungă în timpul necesar cantitate, la locul potrivit si exact la ora stabilita pentru producerea, montarea sau vanzarea produselor finite. În același timp, nu sunt necesare stocuri de siguranță care îngheață numerarul companiei.

Conceptul just-in-time include următoarele Componente :

1. Nivelarea producției.

2. Ordinea la locul de munca.

3. Productie in loturi mici.

4. Timp de schimbare redus.

5. Întreținere preventivă end-to-end.

6. Controlul calității de la capăt la capăt.

7. Cumpărați în sistemul just-in-time.

8. Linii de producție echilibrate.

9. Productie flexibila.

10. Activități în grup mic.

11. Instruirea personalului în cadrul sistemului just-in-time se realizează în sesiuni scurte (câteva ore pe săptămână) pentru a evita supraîncărcarea de informații.

Conditiile necesare implementarea conceptului J I T:

1. disponibilitatea furnizorilor de încredere în sistemul economic;

2. utilizarea sistemelor de schimb de informații despre MP solicitați, de exemplu, kanban pentru JIT;

3. viteză mare de livrare fizică a MR, inclusiv prin reducerea timpului de depozitare intermediară și de așteptare a procesării încărcăturii;

4. informații precise despre starea actuală a producției, previziuni precise pentru viitorul apropiat. Pentru a face acest lucru, la organizarea și gestionarea proceselor de producție, ar trebui utilizate sisteme de telecomunicații fiabile și suport informatic și informatic.

Principalele avantaje ale tehnologiilor just-in-time, care explică utilizarea lor pe scară largă în practica logistică sunt:

1. Nivel scăzut stocuri de resurse materiale si produse finite.

2. Reducerea suprafețelor de producție.

3. Îmbunătățirea calității produselor, reducerea defectelor și reprelucrare.

4. Reducerea timpului de producție.

5. Flexibilitate sporită la schimbarea gamei de produse.

6. Flux de producție fluid cu defecțiuni rare cauzate de probleme de calitate; Mai mult timp scurt pregătirea procesului de producție; lucrători multi-calificați care se pot ajuta sau se pot înlocui reciproc.

7. Performanță ridicată și eficiență a echipamentelor.

8. Participarea lucrătorilor la rezolvarea problemelor de producție.

9. Relație bună cu furnizorii.

10. Mai puține lucrări non-fabricante, cum ar fi depozitarea și mutarea materialelor.

KANBAN– sistem de control al fluxului în producția de tip tragere. Dezvoltat în 1972 La uzina Toyota Motors. " Kanban„(Japoneză) - card, etichetă.

Principiu Sisteme Kanban:

Toate departamentele de productie sunt aprovizionate cu resurse materiale numai in cantitatea si in timpul necesar onorarii comenzii plasate de departamentul consumatori.

Tipuri de carduri Kanban:

1. Alb (carte de relocare) - adresat conducatorului de transport

2. Negru (card de producție) - adresat lucrătorului și conține comanda de producție.

Ciclul de lucru Sisteme Kanban:

Să fie 2 ateliere. Magazinul 1 folosește piese A și produce piese B. Magazinul 2 folosește piese B și produce piese C.

A atelier 1 B atelier 2 C

La intrările în magazinul 1 și magazinul 2 există containere cu produsele A și B cu carduri Kanban albe atașate. La iesiri, containere cu produsele B si C cu carduri Kanban negre atasate.

1. Magazinul 2 primește un container gol cu ​​un cartonaș negru C. Aceasta înseamnă că a sosit o comandă de producție pentru fabricarea pieselor C.

2. Magazinul 2 folosește întregul container de piese B pentru a finaliza comanda și eliberează cardul alb.

3. Un muncitor de pe un stivuitor ridică un container gol cu ​​cartonașul alb B.

4. Un muncitor cu stivuitoare cu containerul gol și cartonașul alb ajunge la magazinul 1, unde scoate cartonașul negru din containerul plin cu piese B și atașează cardul alb din containerul gol.

5. Container gratuit cu cardul negru B este o comandă de producție pentru magazinul 1.

Beneficiile Kanban:

¾ Reducerea stocurilor în toate etapele ciclului de producție

¾ Flexibilitate ridicată

¾ Reducerea documentelor

¾ Scurtarea ciclului de producție

¾ Creșterea responsabilității angajaților

¾ Îmbunătățirea calității

Defecte:

¾ Eșecul de a face față circumstanțelor neprevăzute

¾ Dependența de furnizor

¾ Costurile de dezvoltare a personalului

¾ Eșecul într-o etapă a fluxului de material duce la defectarea acestui sistem

Analiza comparativa sistemele logistice de producție trag și împinge.

Sistem de tragere- o astfel de organizare a mișcării fluxurilor de materiale, în care resursele materiale sunt furnizate la următoarea operațiune tehnologică de la cea anterioară după cum este necesar și, prin urmare, nu există un program rigid pentru deplasarea fluxului de materiale.

sistem push- o astfel de organizare a mișcării fluxurilor de materiale, în care resursele materiale sunt furnizate de la operațiunea anterioară la următoarea la comanda sistemului central de control în conformitate cu un program rigid prestabilit.

Comparația sistemelor de împingere și tragere

Caracteristici	Tragând	împingând
1. Strategia de cumpărare (aprovizionare)	Axate pe un număr redus de furnizori, livrările sunt frecvente, în loturi mici, strict în termen	Orientate catre un numar semnificativ de furnizori, livrarile sunt in mare parte neregulate, in cantitati mari
2. Strategia de producție	Orientarea productiei catre schimbarile cererii, comenzilor	Concentrați-vă pe utilizarea maximă a capacităților de producție. Implementarea conceptului de producție continuă
3. Planificarea producției	Începe cu asamblarea sau distribuția	Planificarea capacitatilor de productie
4. Managementul operațional al producției	Descentralizat. Programele de producție se întocmesc doar pentru etapa de montaj. Implementarea orarelor altor etape este monitorizată de conducerea magazinelor	Centralizat. Programele sunt întocmite pentru toate atelierele. Controlul este efectuat de departamente speciale (birouri de planificare, dispecerizare)

17. Sisteme logistice de producție combinate: Lean Production.

Producție slabă- un sistem de lean manufacturing, care presupune respingerea dublării unor operațiuni.

Lean manufacturing este o filozofie bazată pe ideea de îmbunătățire continuă pentru a elimina acele activități care nu creează valoare suplimentară - mai întâi la fabricile proprii ale companiei, și eventual la întreprinderile principalilor furnizori. În special, lean manufacturing implică un control mai bun al timpului la toate nivelurile funcționale prin înlăturarea obstacolelor din calea fluxului normal de resurse și informații. Dintre aceste obstacole, cele mai frecvente sunt așa-numitele „șapte pierderi fatale”, pe care japonezii le numesc Muda:

• Supraproducţie;
• transport inutil;
• timp de nefuncţionare;
• excesul de inventar;
• Căsătorie;
• Etape suplimentare de procesare, mișcare excesivă a persoanelor în timpul lucrului.

Obiectivele lean manufacturing sunt:

1. reducerea costurilor cu forța de muncă,
2. reducerea termenilor de dezvoltare a noilor produse,
3. reducerea timpului de producție,
4. reducerea spațiului de producție și depozitare,
5. garanția livrării produselor către client,
6. calitate maximă la cost minim.

Abordarea LEAN vă permite să satisfaceți mai bine nevoile clienților, folosind mai puține resurse, în mai puțin spațiu, cu mai puține echipamente, cu mai puțin efort uman, în mai puțin timp.

Informații similare.

În logistică, există două tipuri de sisteme de promovare a fluxului de materiale: împingere și tragere.

sistem push 1 , este un sistem de furnizare a materialelor, pieselor sau ansamblurilor procesului de producție sau de la operațiunea tehnologică anterioară la următoarea, indiferent dacă acestea sunt necesare la un moment dat și într-o cantitate dată la o operațiune tehnologică ulterioară. Sistemul push este caracteristic organizării tradiționale a producției; este mai puțin capabil de restructurare flexibilă, de a răspunde fluctuațiilor cererii. Într-un sistem de tip împingere, fiecare unitate tehnică, fiecare limită tehnologică are legături de informare și control cu ​​organul central de control (Fig. 1).

Fig.1 .. Schema controlului fluxului de material într-un sistem de tip împingere

Primul sistem care a rămas în mod inerent împingător, dar folosind deja principiile logisticii, a fost sistemul MRP (planificarea cerințelor materiale) (MRP - planificarea cerințelor materiale - planificarea cerințelor materiale). Sistemul push formulează o listă materialele necesare pentru producerea unei anumite cantități de produse finite în conformitate cu prognoza condițiilor de piață, se realizează formarea comenzilor către furnizori. MCI dispune de o gamă largă de programe informatice care asigură coordonarea și reglarea operațională a funcțiilor de aprovizionare, producție și marketing la scara companiei în timp real.

MCI constă dintr-un set de proceduri, reguli de decizie și înregistrări interdependente logic care vizează transformarea planului principal de producție (MPP) într-o „nevoie netă” împărțită pe faze de timp și o „acoperire” planificată a acestor nevoi pentru fiecare element de rezerve materiale. care trebuie obținute în conformitate cu GPP. Sistemul MCI recalculează cerințele reale pentru materiale care apar fie ca urmare a unei modificări a planului principal de producție și a stocurilor disponibile, fie ca urmare a unei modificări a compoziției componentelor incluse în produsul final. Sistemul MCI își îndeplinește scopul calculând necesarul real pentru fiecare articol de material, plasând aceste cerințe în timp și determinând cum să le îndeplinească corect.

Procesul de planificare în sistemul MCI începe cu determinarea cât de mult din produsul final trebuie să fie primit la o anumită dată. MCI descompune timpul și cerințele în părți componente în funcție de nevoia planificată a produsului final.

Cererea de prognoză a comenzilor clienților

Listă programul necesar Raport stocat

materiale materiale MRP

Orez. 2. Sistem MCI

Sistemul MCI este utilizat pentru a asigura un proces de producție fără probleme. Este conceput pentru a asigura o planificare eficientă a resurselor de producție, astfel încât să nu existe umplutură de materiale și, în același timp, să se mențină stocul necesar de materiale, asigurând menținerea procesului de producție pentru un anumit timp.

Utilizarea sistemului MCI este deosebit de convenabilă pentru planificarea și controlul comenzilor și primirea de loturi mari de diverse componente și materiale tehnologice care interacționează între ele în timpul procesului de producție. Informatizarea este o condiție necesară pentru utilizarea MCI.

Actualul sistem MRP-2 este considerat a doua generație a sistemului MRP. Diferența dintre sisteme constă în nivelul de flexibilitate al controlului și amploarea funcțiilor îndeplinite. MRP-2 include funcțiile sistemului MRP în ceea ce privește determinarea necesarului de materiale, precum și funcțiile de gestionare a proceselor tehnologice (vezi Fig. 3).

Orez. 3. Schema funcțională a sistemului MRP-2

Pentru a determina necesarul de materiale, este necesar să se rezolve o serie de sarcini, inclusiv prognoza, gestionarea stocurilor, achiziționarea etc. Soluție sarcini de prognoză presupune elaborarea unei prognoze a necesarului de materii prime și materiale separat pentru comenzile prioritare și neprioritare, o analiză a posibilelor timpi de livrare pentru comenzi și nivelurile stocurilor de siguranță, ținând cont de costurile de întreținere a acestora și de calitatea clientului. serviciu, o analiză retrospectivă a situațiilor de afaceri pentru a selecta o strategie de prognoză pentru fiecare tip de materii prime și materiale.

La hotărâre sarcini de gestionare a stocurilor produs:

prelucrarea și actualizarea tuturor informațiilor despre sosirea, circulația și consumul de materii prime, materiale, componente;

contabilitatea stocurilor la locul de depozitare a acestora;

selectarea strategiilor individuale de reaprovizionare și control al nivelului stocurilor pentru fiecare articol din nomenclatorul materiilor prime și materialelor;

controlul rulajului stocurilor;

analiza rezervelor prin metoda ABC;

emiterea de mesaje despre apropierea stocurilor de un punct critic (punctul de comandă), despre stocurile în exces etc.

Pentru solutii sarcini de management al achizițiilor se foloseste un fisier de comenzi, in care se introduc informatii despre comenzi si onorarea acestora. Eliberarea informațiilor se poate face la intervale diferite. Poate fi emis în contextul furnizorului, clientului, tipului de materii prime și materiale, indicând date suplimentare.

Principiile logisticii sunt cel mai pe deplin întruchipate în sistemele de producție de tip pull, bazate, spre deosebire de sistemele push, pe logica scopului.

Sistem de tragere 2 depunere piese și componente de la operațiunea tehnologică anterioară la următoarea se realizează după caz. Când se lucrează la un sistem de tragere, la fiecare loc de producție este creat un stoc strict definit de piese și ansambluri finite. Următoarea secțiune comandă și trage produsele din secțiunea anterioară strict în conformitate cu norma și timpul de consum de producție. Sistemul de tragere vă permite să preveniți răspândirea fluctuațiilor cererii sau volumului de producție de la procesul de producție ulterior la cel anterior, pentru a minimiza fluctuațiile stocurilor în zonele de producție și pentru a descentraliza gestionarea stocurilor.

Într-un sistem de tip tragere, acțiunile de control ale corpului central sunt aplicate numai ultimei unități a sistemului logistic la ieșirea produsului finit, iar legăturile de informații care semnalează starea subsistemelor sunt trimise de la ieșire la intrarea lanțului tehnologic. Activitatea blocurilor anterioare ale sistemului logistic se manifesta doar atunci cand, in etapa urmatoare, nivelul stocului de materiale atinge valoarea minima. Aceste legaturi asigura implementarea principiului de tragere al functionarii sistemului logistic. Managementul fluxului de materiale într-un astfel de sistem este prezentat în Figura 4.

Orez. 4. Schema managementului fluxului de materiale în

sistem de tragere

Dintre sistemele de tip pull, cel mai faimos este sistemul Kanban (tradus din japoneză ca card), care face posibilă implementarea principiului lanțului de aprovizionare Just-in-time (JIT). Acest sistem a fost dezvoltat și implementat de Toyota (Japonia).

Sistemul Kanban nu necesită o informatizare totală a producției, însă presupune o disciplină înaltă a livrărilor, precum și o mare responsabilitate a personalului, întrucât reglementarea centralizată a procesului logistic intra-producție este limitată. Sistemul Kanban vă permite să reduceți semnificativ stocul.

Se bazează pe managementul fluxurilor de materiale în funcție de sarcina reală a subsistemelor de producție. Însăși expresia „just la timp” implică faptul că materialele ar trebui să fie disponibile numai atunci când afacerea are nevoie de ele - nu mai devreme, nici mai târziu. Un element integral al sistemului JIT este:

lipsa inventarelor;

livrare rapidă;

o cantitate mică de material alimentată frecvent;

calitate superioară si fara defecte.

Experiența multor firme străine de top (cum ar fi IBM, General Motors, Toyota etc.) mărturisește nu numai efectul obținut prin aplicarea în practică a sistemului JIT, ci și laboriozitatea reorganizării necesare nu numai a producției. , dar și vânzări.

Alte sisteme de control al procesului in logistica:

Sistem OPT(tehnologia de fabricație optimizată) a fost utilizată pe scară largă în SUA și în alte țări încă din anii 1980. Principiul principal al OPT este identificarea „blocurilor” sau, în terminologia creatorilor sistemului, resurse critice, care pot fi stocuri de materii prime și materiale, mașini și echipamente, procese tehnologice și personalul întreprinderii.

Rata de dezvoltare a sistemului de producție depinde de eficiența utilizării resurselor critice, în timp ce creșterea eficienței utilizării altor resurse, numite non-critice, nu are practic niciun efect asupra dezvoltării sistemului.

În sistemul OPT, o serie de sarcini de management operațional și pe termen scurt a producției sunt rezolvate într-un mod automat, inclusiv formarea unui program de producție pentru o zi, o săptămână etc. La alcătuirea unui program de producție aproape de optim, criteriile de asigurare a comenzilor cu materii prime și materiale, utilizarea eficientă a resurselor, minim capital de lucruîn stocuri, flexibilitate.

Sistem de planificare și management al distribuției produselor (DDP) permite nu numai să se țină cont de conjunctură, ci și să o influențeze activ. Acest sistem asigură lanțul de aprovizionare, producție și marketing durabil, folosind elementele MCI. Inițial, PSC efectuează planificarea agregată folosind previziuni și date privind comenzile primite efectiv. În continuare, se formează un program de producție, se dezagrega un plan de producție, se întocmește un plan specificat indicând datele specifice, numărul de componente și produse finite. Și, în sfârșit, cu ajutorul sistemului MCI, necesarul de resurse materiale și capacități de producție se calculează în funcție de programul de producție.

Sistemul PDC face posibilă prezicerea condițiilor de piață cu un anumit grad de fiabilitate, optimizarea costurilor logistice prin reducerea costurilor de transport și a costurilor de distribuție a mărfurilor. Cu ajutorul PDC, puteți planifica livrările și stocurile la diferite niveluri ale lanțului de distribuție, puteți efectua suport informațional diverse niveluri lanțurile de distribuție în condițiile pieței.

Funcția finală a sistemului PSC este planificarea transportului. Cererile pentru serviciile de transport sunt procesate în sistem, orarele de transport sunt compilate și ajustate în timp real. Planurile de lucru pe termen lung din depozit servesc drept bază pentru calcularea necesarului de vehicule; ajustarea nevoii se realizeaza tinand cont de situatia operationala. Baza de date a sistemului PDC o constituie informațiile despre produsele transportate și depozitate primite de la producător și informațiile din depozite.

Dintre sistemele logistice interne, trebuie remarcat un sistem integrat de servicii optime de transport (CSOTO) . O condiție necesară pentru crearea sa a fost prezența unor legături de transport durabile, iar una suficientă a fost unitatea organizatorică a structurii de conducere a serviciilor de transport. Următoarele sarcini au fost rezolvate în procesul de suport matematic al KSOTO:

Crearea unui sistem optim de trasee permanente și construirea unui model matematic de transport intra-fabrică;

Optimizarea numărului de vehicule, construirea unui model matematic pentru problema optimizării numărului de vehicule necesare pentru deservirea transportului tehnologic;

Modelarea procesului tehnologic de transport intershop;

Studierea dinamicii fluxurilor de marfă existente la întreprindere, ceea ce permite realizarea unui model matematic de transport între magazine și elaborarea unui algoritm de modelare a transportului produselor finite pentru o anumită cantitate, ținând cont de minimizarea costurilor de transport;

Optimizarea structurii flotei de vehicule a companiei; pe baza schemelor de rute, volumelor și proceselor tehnologice ale transportului de mărfuri se creează un model matematic și se rezolvă problema optimizării flotei de transport; KSOTO permite, de asemenea, alegerea unui mod de transport rațional pentru a deservi un sistem local sau o rută separată;

Crearea unui sistem optim de transport bazat pe trasee permanente, optimizând în același timp volumul unui lot de transport pentru mărfurile transportate într-un container unificat;

Elaborarea unei metodologii de determinare a costurilor unitare pentru operațiunile de încărcare și descărcare, transport și depozitare în transportul inter-shop; totodată, costurile generale și specifice pentru aceste lucrări sunt dezvoltate atât pentru atelierele individuale, cât și pentru întreprindere în ansamblu.

1. Ordinea în care sunt procesate comenzile de către fiecare verigă din lanțul de aprovizionare este determinată de regula de prioritate.

Regula de prioritate - este o expresie care permite fiecăruia aplicarea(comanda) pentru a se potrivi cu o cantitate numită prioritate. Sunt utilizate următoarele reguli de prioritate.

elementar(simplu) - pentru a atribui prioritate aplicației, utilizați una dintre acestea caracteristică:

FIFO (primul intrat, primul ieşit): „primul intrat, primul ieşit”, adică aplicațiile sunt deservite în ordinea în care intră în sistem;

LIFO (ultimul intrat, primul ieşit): „ultimul intrat, primul ieşit”, prima cerere este deservită, care a intrat ultima în sistem. Această regulă este adesea folosită în sistemele de stocare. Acest lucru se datorează faptului că uneori materialele pot fi obținute doar de sus, adică materialele care au ajuns ultimele la depozit sunt disponibile;

DDATE: regula datei planificate, este selectată prima aplicație, care are cel mai scurt timp de producție planificat, adică care ar trebui să fie gata înaintea tuturor;

SPT: cea mai scurtă regulă de funcționare, prima este de a notifica creanța care are durata minimă a creanței;

MST: slăbire minimă, cererea cu timpul minim de rezerva se deserveste mai intai. Timpul de rezervare este diferențăîntre data scadenței comanda si timpul de rulare această comandă, excluzând timpul de așteptare al serviciului;

RANDOM: ordinea serviciului poate fi aleatorie, o variabilă aleatorie este selectată conform unei legi uniforme, adică aplicațiile sunt selectate cu probabilitate egală;

combinate(complex) - pentru a acorda prioritate aplicației, se folosesc mai multe dintre caracteristicile acesteia cu niște coeficienți:

aditiv - la formarea unei formule pentru calcularea priorității, se folosesc operațiuni de adunare;

multiplicativ - atunci când se formează o formulă pentru calcularea priorității, se folosește operația de înmulțire, sau poate. exponentiarea;

alternativă.

2. Sistem de gestionare a fluxului de material „tragere”. - este ca asta organizarea productiei, cu care Detalii iar semifabricatele sunt alimentate la următoarea operaţiune tehnologică din precedenta după cum este necesar,și prin urmare nu există un program rigid. Plasarea comenzilor pentru reaprovizionarea stocurilor de resurse materiale sau de produse finite are loc atunci când numărul acestora atinge un nivel critic (Fig. 1).

fluxul de materiale

Fluxul de informații

Orez. 1. Sistem de „tragere”.

Un exemplu de mecanism de funcționare a sistemului de control al fluxului de material de tragere. Întreprinderea a primit o comandă de la consumator pentru fabricarea a n unități. produse. Sistemul de control transferă această comandă către atelierul de asamblare. Pentru a onora comanda, atelierul de montaj solicită n piese de la magazinul nr. 1. După ce a transferat n piese din stocul său, magazinul nr. 1 comandă n piese de la magazinul nr. 2 pentru a completa stocul. La rândul său, atelierul nr.2, având transferate n piese de prelucrat, comandă materiale la depozitul de materii prime pentru fabricarea aceluiași număr de piese de prelucrat, tot în vederea refacerii stocului. Astfel, fluxul de material este „întins” cu fiecare legătură ulterioară.

Sistemul presupune reducerea diferenței dintre timpul de recepție a materialelor la următoarea etapă de producție, ocolind etapele de depozitare intermediară, și timpul consumului acestora. Obiectivele sistemului „pull”. :

prevenirea răspândirii fluctuațiilor crescânde ale cererii sau volumul producției de la procesul ulterior la cel anterior;

minimizarea fluctuațiilor stocurilor de pieseîntre operațiuni pentru a simplifica gestionarea stocurilor;

creşterea nivelului de management al magazinului prin descentralizarea controlului.

Sistemul „pull” prevede menținerea unui anumit nivel de inventar la fiecare etapă a producției. Pentru implementarea practică a sistemului este necesar să se stabilească momentul reînnoirii comenzii și dimensiunea standard a lotului pieselor comandate. Sistemul de „tragere” presupune:

orientarea producției la schimbările cererii, acestea. producție „flexibilă”;

utilizarea echipamentelor universale, care este plasat pe un principiu liniar sau inel;

utilizarea lucrătorilor cu mai multe mașini cu înaltă calificare;

descentralizate operațional Control producție;

începe planificarea încă din etapa de asamblare;

rezerva operațională minimă;

Practic nu există inventar de produse finite.

Un sistem „pull” are unele avantaje față de un sistem push, deoarece personalul individual al magazinului este capabil să ia în considerare mult mai mulți factori specifici care determină dimensiunea comenzii decât ar putea un sistem de control central.

3. Sistem de management al fluxului de materiale „împingând”. - Acesta este un sistem de organizare a producției în care obiectele de muncă sunt furnizate de la operațiunea tehnologică anterioară la următoarea în conformitate cu un program rigid de producție prestabilit.

Resursele materiale sunt „împinse” de la o verigă a sistemului logistic de producție la alta printr-o comandă venită din sistemul central de management al producției (Fig. 2).

Sistemele „push” sunt caracteristice metodelor tradiționale de organizare a producției.

fluxul de materiale

Fluxul de informații

Orez. 2. Sistem „Push”.

În același timp, atunci când cererea se modifică sau întrerupe procesul de producție, este aproape imposibil să reprogramați producția pentru fiecare dintre etapele sale. Acest lucru duce la crearea unor stocuri intra-producție în exces între diferitele etape tehnologice, care se numesc stocuri tampon, care servesc la creșterea flexibilității manageriale în acele zone de producție în care sunt posibile întreruperi în aprovizionare sau lucrul în loturi mici este neeconomic.

Planificarea standard a producției– acesta este principalul momentul designului organizațional,în care informațiile despre dinamica cererii de produse „se alătură” programelor de producție ale deciziei privind serviciul de furnizare a producției. Flexibilitatea producției în acest caz este sporită de faptul că planificarea producției combină previziunile de vânzări pentru o anumită perioadă și un program de producție pentru fiecare etapă. Totuşi, apariţia stocurilor tampon duce la îngheţarea materialelor şi Bani, instalând echipamente de producție redundante și atrăgând forță de muncă suplimentară pe măsură ce dimensiunea comenzii crește. Acest lucru împiedică eficiența sistemului „push”.

„Impingând " sistemul este caracterizat prin:

concentrarea pe un număr semnificativ de furnizori, livrări neregulate, mai ales în cantități mari;

orientarea productiei la sarcina maxima capacitățile de producție și implementarea conceptului de producție „continuă”;

planificare, care începe cu producția de achiziții;

managementul operațional centralizat al producției; intocmirea graficelor de productie pentru toate etapele productiei;

rezerve sub formă de resurse materiale în exces; lipsa stocurilor tampon, care poate duce la eșecul producției; nu întotdeauna rezerva operațională minimă; existența stocurilor de produse finite;

folosind echipamente specializate plasate pe șantiere și universale - conform principiului liniar;

utilizarea lucrătorilor cu mai multe mașini de înaltă specializare;

continuu(selectiv) Controlîn toate etapele producţiei, ceea ce îi prelungeşte durata.

Dezavantajele sistemului „push”:

Urmărirea insuficientă a cererii;

Crearea obligatorie de stocuri de asigurare care să prevină întreruperile producției ca urmare a modificărilor cererii;

Încetinirea cifrei de afaceri a capitalului de lucru ca urmare a deținerii de stocuri;

Creșterea prețului produselor finite.

Avantajele sistemului „push”.: stabilitate sisteme în caz de fluctuații bruște ale cererii și fiabilitate scăzută a furnizorilor.

7.5.1. Sisteme logistice de tragere și împingere

sistem push- aceasta este o astfel de organizare a mișcării parlamentarilor, în care deputații sunt transferați de la operațiunea anterioară la următoarea în conformitate cu un program rigid prestabilit. MR-urile sunt „împinse afară” de la o legătură LS la alta (Fig. 7.9).

Orez. 7.9. Schema schematică a sistemului de împingere

Sistemul de împingere este utilizat în mod tradițional în procesele de fabricație. Pentru fiecare operațiune, programul general stabilește timpul până la care trebuie finalizată. Produsul primit împins prin» mai departe și devine un stoc de lucru în curs la intrarea următoarei operațiuni. Acestea. acest mod de organizare a mișcării MT ignoră ce face în prezent următoarea operațiune: este ocupat cu o sarcină complet diferită sau așteaptă ca un produs să fie procesat. Ca urmare, există întârzieri în lucrări și o creștere a stocurilor de lucrări în curs.

sistem de tragere - aceasta este o astfel de organizare a mișcării MP, în care MP este furnizat („tras”) la următoarea operațiune tehnologică de la cea anterioară, după cum este necesar și, prin urmare, nu există un program rigid pentru deplasarea MP. Plasarea comenzilor pentru reaprovizionarea stocurilor de MR sau GP are loc atunci când numărul acestora atinge un nivel critic (Fig. 7.10).

Orez. 7.10. Schema schematică a sistemului de tragere

Sistemul de tragere se bazează pe " trăgând afară» produsul operației succesoare din operația anterioară în momentul în care operația ulterioară este pregătită pentru această lucrare. Adică, atunci când în cursul unei operații se încheie procesarea unei unități de producție, un semnal de solicitare este trimis la operația anterioară. Iar operația anterioară trimite unitatea procesată mai departe numai atunci când primește o solicitare pentru aceasta.

7.5.2. Planificarea cerințelor de materiale (MRP)

Atunci când alegeți o metodă de organizare a managementului MP, este necesar să aflați cu ce tip de cerere se confruntă organizația: dependentă sau independentă. Dacă cererea globală se formează o cantitate mare cumpărători individuali, fiecare dintre care, independent de ceilalți, are nevoie de un fel de produs, atunci există cerere independentă. În acest caz, se face o predicție și planificarea necesarului de resurse(a se vedea clauza 7.2). Dacă, de exemplu, un producător folosește un număr de componente pentru a realiza un produs, atunci cererea pentru fiecare dintre aceste componente este legată între ele și depinde de planul de producție pentru fabricarea produsului final. În acest caz, există cerere dependentă. Cu cerere dependentă, devine posibil Planificarea Nevoilor Materiale(planificarea cerinţelor materiale) sau MRP. Esența acestei abordări este de a calcula nevoile pentru toate tipurile de materiale, materii prime, componente, piese necesare pentru producția fiecărui produs din programul principal în volumul necesar și depunerea comenzilor de achiziție corespunzătoare. Secvența generală a acțiunilor este următoarea:
1) programul principal este „împărțit” în produse separate, se determină volumul eliberării lor;
2) conform caietului de sarcini al materialelor se determină toate tipurile de materiale, materii prime, componente, piese necesare producerii fiecărui produs, se determină cantitatea acestora necesară îndeplinirii programului principal (cererea brută);
3) se verifică disponibilitatea acest moment toate componentele (materiale, piese etc.) din depozitele întreprinderii și se determină necesarul net, adică. luand in considerare stocurile disponibile;
4) timpul de depunere a unei comenzi se determină în funcție de durata livrărilor și timpul până la care acestea trebuie să ajungă, precum și de alți factori (niveluri minime de stoc, dimensiuni minime de comenzi, fiabilitatea furnizorilor etc.).

Astfel, cu cerere independentă sau în absența unei abordări MRP, stocurile nu sunt direct legate de planurile de producție și, prin urmare, trebuie să fie suficient de mari pentru a permite satisfacerea oricărei posibile cereri. Cu MRP, nivelurile de inventar sunt scăzute și cresc doar înainte de onorarea comenzii.

Exemplu MRP

Una dintre cele mai vechi companii aeriene din lume, British Airways operează zboruri către 150 de destinații și are peste 1.200 de rute. Pasagerii săi consumă 50 de milioane de mese pe an. Compania aeriană pregătește o parte din mâncare în casă și se ocupă de chestiuni precum vase, băuturi, alimente uscate, tacâmuri etc. Într-un zbor tipic, la bordul unui Boeing 747 se află aproximativ 45.000 de articole. În 1997, compania a început să implementeze un sistem MRP pentru câteva milioane de articole de la 300 de furnizori. Comenzile de bilete pentru pasageri au fost luate drept program principal. Potrivirea ofertei cu cererea cunoscută a eliminat o mulțime de deșeuri, a redus stocurile, spațiul de depozitare, timpii de livrare a stocurilor și lipsurile au început să apară mai rar. British Airways economisește aproximativ 4 milioane de lire sterline datorită unui nou mod de a gestiona MT. Artă. in an.

Beneficiile MRP

· MRP operează cu date nu despre consumul trecut, ci despre nevoile viitoare.
· Reducerea volumului stocurilor, adică economii de finanțe, spațiu, personal etc.
· Creșterea ratei de rotație a stocurilor.
· Fără întârzieri cauzate de lipsa materialelor.
· Reducerea numărului de comenzi urgente.
Abilitatea de a utiliza datele MRP pentru planificarea altor logistice Activități atât în ​​cadrul întreprinderii cât și în lanțul de aprovizionare.

Probleme MRP

· Necesită o cantitate mare de informații detaliate și precise și calcule necesare.
· Flexibilitatea scăzută nu permite să răspundem rapid la schimbările externe.
· Prezența unor sisteme de control foarte complexe de dimensiuni și volum mare de muncă, care pot duce la un număr semnificativ de defecțiuni în sistem.
· Mărimile comenzilor sugerate de MRP pot să nu fie eficiente.
· MRP poate să nu ia în considerare limitările de putere și alți parametri.
· Implementare costisitoare și pe termen lung.

7.5.3. Planificarea resurselor de producție (MRP II) și Planificarea cerințelor întreprinderii (ERP)

MRP poate fi îmbunătățit căi diferite, de exemplu, luând în considerare, la plasarea comenzilor, posibilitatea de a combina mai multe comenzi mari într-una mai mare; combinând cererea pentru aceleași materiale cerute de tipuri diferite produse; conectarea MRP cu planificarea capacității furnizorilor etc.

Una dintre extensiile majore ale MRP este planificarea resurselor de producție(planificarea resurselor de fabricație) sau MRP II. Materialele sunt doar o resursă, iar organizația trebuie să programeze alte resurse de producție: angajați, echipamente, facilități, finanțe, transport etc., ceea ce face MRPII. Permiteți organizației să folosească MRP pentru a programa achiziția de materiale și producția unui număr de materiale în cadrul organizației. Dacă știi când ar trebui să fie gata materialele produse intern, atunci știi și când ar trebui să înceapă producția. Astfel, MRPII poate stabili programe pentru producția de componente. În același mod, o organizație poate folosi grafice pentru producția de componente pentru a elabora grafice de utilizare a echipamentelor, a persoanelor care lucrează cu acest echipament, a fluxurilor de trafic, a verificărilor calității produselor etc. Cu această abordare, programele sunt compilate pentru toate operațiunile. Pe viitor, această abordare poate fi aplicată financiar, marketing, vânzări etc. În cele din urmă, se poate realiza un sistem complet integrat în care programul principal constituie baza pentru programarea tuturor resurselor organizației. Acestea. MRPII creează un sistem integrat de sincronizare pentru toate funcțiile îndeplinite în organizație.

Cu toate avantajele MRPII, similar MRP, principalele dezavantaje sunt lipsa flexibilității cerute în unele situații și complexitatea implementării unui sistem de control integrat.

Se numește extinderea abordării MRPII la întreprinderile LC în conformitate cu tendința de integrare externă planificarea nevoilor întreprinderii(planificarea cerințelor întreprinderii) sau ERP. Lăsați sistemul MRP al producătorului să determine cantitatea necesară de material. Electronic Data Interchange poate lega sistemul MRP la sistemul furnizorului. Apoi furnizorul, știind când și cât să livreze materiale, poate începe să își programeze operațiunile pentru a respecta termenul limită. Dacă furnizorii de Nivelul 2 sunt conectați la sistemul MRP al furnizorului de Nivelul 1, atunci își pot începe și pregătirile. Astfel, mesajul inițial călătorește înapoi prin lanțul de aprovizionare, permițând planificarea integrată în întregul LC.

Schimbul electronic de date, sistemul electronic de plată, Internetul etc ajută la implementarea tehnică a sistemului ERP.Problemele sunt realizarea încrederii complete între organizații, asigurarea disponibilității sistemelor consistente în diferite întreprinderi etc. Software-ul ERP este disponibil din anii 1990. În prezent, piața acestuia se dezvoltă foarte rapid, are companii precum SAPAG, BAAN, JD Edwards, SSA, PeopleSoft, Frontstep Inc. Unele companii, cum ar fi Frontstep Inc., operează în Rusia și CSI și software adaptat la Legislația rusăși condițiile de muncă pe piețele rusești.

Să rezumăm informațiile de bază despre conceptul de „planificare cerințe/resurse”, care stă la baza sistemelor MRP, MRPII, ERP.

idee de concept „planificarea nevoilor/resursei” - in primul rand se determina cat si in ce termeni este necesar sa se produca GP, apoi se determina timpul si cantitatile necesare de MR pentru indeplinirea graficului de productie. Se implementează conceptele de „planificare cerințe/resurse”. împingând sisteme.

obiectivul principal concepte – asigurarea fluxului de cantități planificate de MR și stocuri de produse pe orizontul de planificare.

Conditiile necesare implementarea conceptului de „nevoi/resurse de planificare”:
· utilizarea metodelor matematice eficiente de prognoză, planificare, organizare a proceselor de producţie;
Disponibilitatea echipamentelor informatice care permit automatiza rezolvarea problemelor de optimizare, planificarea si managementul productiei, managementul operational procese tehnologice;
· prezența organizațiilor în LC care luptă pentru cooperare pe termen lung (pentru ERP).

7.5.4. Conceptul Just-in-time (JIT).

O serie de companii, Toyota printre primele, au petrecut ani de zile să dezvolte conceptul în anii 1970 "fix la timp"(tocmai la timp) sau JIT, alt nume pentru „just la timp”. Aceste metode s-au dovedit atât de eficiente încât toate organizațiile mari folosesc acum elemente ale acestei abordări într-o oarecare măsură. Abordarea tradițională a organizării muncii presupune că stocurile sunt un element important al întregului sistem, asigurându-se că operațiunile nu eșuează. MRP reduce stocul folosind programul principal într-un mod care oferă o potrivire mai strânsă între cererea și oferta de materiale, menținând totuși un stoc de siguranță în cazul unor probleme neprevăzute. Evident, cu cât gradul de corespondență dintre cerere și ofertă este mai mare, cu atât vom avea nevoie de mai puține stocuri. Dacă reușim să eliminăm pe deplin nepotrivirea dintre cerere și ofertă, nu vom avea deloc nevoie de stocuri. Aceasta este baza muncii just-in-time.

Un exemplu interesant, ilustrând esența muncii „just in time”, constă în funcționarea unui aragaz pe gaz îmbuteliat și pe gaz alimentat printr-o conductă. În primul caz, uneori există o discrepanță între prezența combustibilului în cilindru și necesitatea acestuia. Pentru a elimina întreruperile, este necesară achiziționarea în avans a buteliilor de gaz, adică. a crea stoc. În cel de-al doilea caz, oferta de gaz se potrivește exact cu cererea, iar consumatorul nu are nicio aprovizionare cu combustibil.

Acest concept se bazează pe credința că stocurile apar din cauza managementului defectuos, coordonării proaste a muncii și, prin urmare, problemele sunt ascunse în stocuri. De aici rezultă concluzia că este necesară găsirea cauzelor care provoacă diferența dintre cerere și ofertă, îmbunătățirea performanței operațiunilor, după care stocurile vor dispărea. Într-un sens mai larg, JIT consideră întreprinderea ca un set de probleme care împiedică eficientizarea operațiuni cum ar fi termene lungi de livrare, livrare inconsecventă a comenzilor, operațiuni dezechilibrate, capacitate limitată, defecțiuni ale echipamentelor, materiale defecte, întreruperi de lucru, furnizori nesiguri, calitate slabă a GP, prea multe documente și multe altele. Managerii încearcă să rezolve aceste probleme prin construirea de rezerve, dobândirea de capacitate suplimentară, instalarea de echipamente de rezervă, angajarea de specialiști „de stingere a incendiilor” și așa mai departe. Cu toate acestea, în realitate, aceste acțiuni doar ascund cauzele problemelor. O abordare constructivă este identificarea problemelor reale și rezolvarea lor. Conceptul de JIT duce la o schimbare a viziunilor în următoarele domenii:
· Stocuri. Organizațiile ar trebui să identifice și să abordeze problemele legate de inventar, urmărind inventare minime (zero) de WIP, WIP și WIP.
· Calitate. Este necesar să ne străduim să nu nivel acceptabil căsătoria și absența completă a acesteia pe baza managementului integrat al calității.
· Furnizori. Clienții trebuie să se bazeze pe deplin pe furnizorii lor, așa că trebuie să stabilească parteneriate pe termen lung cu un număr mic de furnizori și transportatori de încredere.
· Mărimea lotului. Este necesar să se caute modalități de reducere a volumului loturilor de producție, de a realiza cicluri scurte de producție pentru ca excesul de producție să nu se acumuleze în stocurile întreprinderilor de stat.
· Perioada de graţie. Este necesar să se reducă timpii de livrare pentru a reduce incertitudinile care pot schimba situația în timpul unui termen lung de livrare.
· Fiabilitate. Toate operațiunile trebuie să ruleze continuu fără defecțiuni, adică nu ar trebui să existe defecțiuni de echipament, căsătorie, absenteism etc.
· Angajatii. Este nevoie de un spirit de cooperare, atât între lucrători, cât și între manageri și lucrători. bunăstarea tuturor depinde de succesul general în muncă; toți lucrătorii trebuie tratați în mod egal și echitabil. Orice inițiativă creativă exprimată de orice angajat cu privire la posibile îmbunătățiri ale muncii este încurajată.
· Suport informațional ar trebui să permită schimbul rapid de informații și sincronizarea tuturor proceselor pentru furnizarea de MR, producție și asamblare și furnizarea de GP.

Astfel, JIT nu este doar o modalitate de a minimiza inventarul, ci și de a elimina deșeurile din orice tip de resursă, de a îmbunătăți coordonarea și de a crește eficiența.

Exemplu JIT

Cunoscuta companie americană de motociclete Harley-Davidson s-a confruntat cu o concurență sporită în anii 1970 din partea companiilor japoneze: Honda, Yamaha, Suzuki și Kawasaki. Majoritatea companiilor anterior stabile din această industrie au dat faliment. Cele patru companii japoneze au putut să-și livreze motocicletele aproape oriunde în lume, cu o calitate mai mare și prețuri mai mici decât concurența. În 1978, Harley-Davidson a încercat să demonstreze în instanță că companiile japoneze vindeau motociclete la prețuri de dumping, adică. sub costul lor. Dar în timpul ședințelor de judecată, s-a dovedit că costurile operaționale ale companiilor japoneze sunt cu 30% mai mici decât cele ale Harley-Davidson. Unul dintre principalele motive pentru această stare de lucruri a fost utilizarea de către aceștia a modului de operare JIT. Așa că în 1982, Harley-Davidson a început să dezvolte și să implementeze un program de „materiale la nevoie”, similar cu JIT. Compania a avut dificultăți inițial, dar pe parcursul a 5 ani, a redus timpul de schimbare cu 75%, a redus costurile de garanție și deșeuri cu 60% și a redus lucrările în curs cu 22 de milioane de dolari. În aceeași perioadă, productivitatea companiei a crescut cu 30% și în prezent compania se descurcă bine pe piață.

Beneficiile JIT

Unele organizații care au implementat JIT au experimentat o reducere de 90% a stocurilor; zonele în care se lucrează - până la 40%; costuri de aprovizionare - până la 15% etc. Beneficiile JIT includ:
Reducerea stocurilor de materiale și lucrări în curs;
Reducerea timpului de livrare a stocurilor;
Reducerea timpului de producție;
· creșterea productivității;
utilizarea echipamentelor cu o sarcină mai mare;
Îmbunătățirea calității materialelor și GP;
Reducerea volumului deșeurilor;
atitudinea mai responsabilă a angajaților față de muncă;
Îmbunătățirea relațiilor cu furnizorii;
Apariția obiceiului de a rezolva în mod constructiv problemele care apar în cursul muncii.

Probleme de implementare a JIT

· Investiții inițiale ridicate și costuri pentru implementarea JIT (achiziționarea de echipamente moderne scumpe de înaltă calitate, costul formării specialiștilor și salarii mari, costuri crescute de producție din cauza loturilor mici de producție etc.).
· Incapacitatea de a face față circumstanțelor neprevăzute (avarii, greve ale lucrătorilor furnizoare etc.);
· Dependența de calitatea înaltă a materialelor furnizate.
· Necesitatea de a lucra în producție stabilă, deși cererea fluctuează adesea.
· Flexibilitate redusă în satisfacerea nevoilor în schimbare ale clienților.
· Dificultate în reducerea timpilor de schimbare și a costurilor aferente.
· Incapacitatea furnizorilor individuali de a lucra în modul JIT.
· Probleme legate de legarea JIT de alte sisteme informatice ale partenerilor.
· Necesitatea schimbării aspectului general al clădirilor.
Munca angajaților într-un mediu de stres crescut.
· Lipsa spiritului de cooperare și încredere între lucrători.
· Incapacitatea angajaților individuali de a-și asuma o responsabilitate mai mare.

7.5.5. Conceptul de răspuns eficient al clienților (ECR).

JIT îi forțează pe furnizori să schimbe modul în care lucrează pentru a livra mai rapid, calitate superioară, loturi mai mici și fiabilitate absolută. Modul evident de a îndeplini aceste cerințe este ca vânzătorii înșiși să adopte tehnici JIT. Acest lucru asigură că întregul LC va lucra în concert pe baza acelorași obiective și principii. Concept răspuns eficient la solicitările consumatorilor(răspunsul eficient al consumatorului) sau ECR implică extinderea zonei JIT la întregul lanț de aprovizionare. Alte denumiri folosite sunt răspuns rapid (răspuns rapid, QR), planificare continuă a reaprovizionarii (CPR). În condițiile ECR, materialele necesare sunt comunicate înapoi prin lanțul de aprovizionare, determinând deputații să avanseze, de exemplu. ECR „întinde” MR prin organizațiile incluse în LC.

Cazuri de utilizare MRP

În 1985, unul dintre primele parteneriate ECR din lume a fost format în SUA, implicând retailerul J.C. Penney, producătorul de țesături Burlington și producătorul de îmbrăcăminte Lanier Clothing. Drept urmare, au crescut vânzările cu 22% și au redus stocurile cu 50%.

Un mare interes pentru ECR a apărut în a doua jumătate a anilor 1990 în industria alimentară. În prezent, în supermarketurile care folosesc această abordare, atunci când unui client i se vinde un pachet de biscuiți, caseta trimite automat furnizorului un mesaj pentru a înlocui acest pachet, după care sistemul furnizorului trimite un semnal similar furnizorului său, adică. acest semnal merge până la capăt. Tehnologia a apărut în cadrul ECR inventarul gestionat de vânzător(a se vedea clauza 1.3.5).

Condiții necesare pentru implementarea conceptului de „just la timp”

· Disponibilitatea furnizorilor de încredere în sistemul economic. De exemplu, producătorii americani și europeni au putut implementa acest concept cu 10-15 ani mai târziu decât japonezii din cauza fiabilității scăzute a aprovizionării.
· Relații de parteneriat între organizațiile din lanțul de aprovizionare.
· Utilizarea sistemelor de schimb de informații despre MP solicitați, cum ar fi kanban pentru JIT și schimbul electronic de date pentru ECR.
· Viteză mare de livrare fizică a MR, inclusiv prin reducerea timpului de depozitare intermediară și de așteptare pentru manipularea mărfii.
· Informații precise despre starea actuală a producției, previziuni precise pentru viitorul apropiat. Pentru a face acest lucru, la organizarea și gestionarea proceselor de producție, ar trebui utilizate sisteme de telecomunicații fiabile și suport informatic și informatic.

Provocări de implementare a ECR

· Sezonalitatea în producția unor inputuri, cum ar fi culturile.
· Dezacordul unora dintre organizațiile LC (nu doresc sau nu poate) să lucreze în modul ECR - acest lucru întrerupe fluxul.
· Dacă LC traversează o limită în care MP încetinește sau întâmpină alte probleme care slăbesc performanța, ECR nu va funcționa.

Să rezumam informațiile de bază despre conceptul de „just la timp” care stă la baza sistemelor JIT și ECR.

idee de concept "fix la timp" – sincronizarea proceselor de livrare a MR si GP in cantitatile necesare exact in momentul in care verigile lantului logistic au nevoie de ele pentru a onora comanda specificata de unitatea de consum. Sunt implementate concepte just-in-time trăgând sisteme.

Ţintă concepte "fix la timp" - minimizarea costurilor asociate cu crearea de stocuri.

Anterior

Acesta este un sistem de organizare a producției în care materialele, piesele, semifabricatele sau componentele sunt furnizate la următoarea operațiune tehnologică (un centru de lucru sau unitate de producție) față de cea anterioară (anterior), după cum este necesar (vezi Fig.).

Avantajele sistemelor de management al materialelor de transport includ următoarele:

1. sistemul presupune calcularea și crearea pe baza valorii capitalului de lucru la toate locurile de muncă;
2. sistemul găsește distribuție în producția de masă pe baza combinației de module;
3. răspunsul la cerințele pieței este rapid.

Dezavantajele acestor sisteme sunt următoarele caracteristici:

1. o întreprindere care a implementat un sistem de tragere se confruntă cu o limitare a posibilităților de coordonare planificată și de ajustare a planurilor, precum și a acțiunilor tuturor unităților de producție pentru perioadele viitoare;
2. pana in momentul primirii comenzii de la veriga tehnologica anterioara exista incertitudine in planificarea actiunilor unitatilor de productie.

Sistemul de management al fluxului de material de tragere a fost implementat în practică sub forma sistemului „kanban”, dezvoltat de corporația japoneză Toyota Motor în 1972 și implementat la uzina Takahama, care se află în Nagoya.
La Toyota, sistemul " kanban” s-a dezvoltat ca mijloc de management operațional al producției în cursul lunii și a fost, istoric, o consecință a dezvoltării sistemului „just in time”. " Kanban» este un sistem intra-productie care permite minimizarea duratei ciclului de productie, eliminarea depozitelor de materii prime, materiale, componente, produse finite din unitatile de productie ale sistemului logistic si minimizarea eventualelor volume de stocuri interoperative.
Principiul de funcționare a sistemului kanban» – asigurarea faptului că produsele sunt produse la locații numai în cantitatea necesară și numai la momentul potrivit. Conform acestui principiu de sistem kanban” doar ceea ce este „necesar” la „ieșire” intră în producție. Cu alte cuvinte, bunurile sunt produse fără pierderi inutile de producție în momentul cererii: producția este direct legată de consumul real, ocolind etapele formale ale „lucrării cu hârtie”.
« Kanban” este o etichetă sau o cartelă de însoțire pentru fiecare piesă fabricată, unde există informații despre aceasta și recomandări pentru utilizarea sa în procesul de producție - „Cine? Unde? Când?". Adică, cardurile însoțitoare indică tipul și cantitatea de produse care ar trebui să provină de pe site-ul anterior și unde și de către cine ar trebui să fie folosite. De fapt, " kanban» organizează munca sistem de operare(producție) ca un singur transportor: dacă apare un timp de nefuncționare (întârziere) la una dintre etapele procesului de producție, transportorul se oprește. Motivul poate fi lipsa resurselor (materiale, semifabricate, produse etc.) necesare pentru efectuarea operațiunilor ulterioare, sau a cardurilor (pentru a efectua operațiuni anterioare). Acesta este principalul avantaj al sistemului kanban - de a vedea rapid problema (mai ales de organizare) și de a o rezolva imediat. Complexitatea utilizării sistemului kanban„Este că, pentru funcționarea normală, producția trebuie adaptată la schimbări rapide și, în același timp, lin, ale volumului și gamei de produse care intră în transportorul principal, adică întreaga linie trebuie să fie complet echipată cu piesele necesare. În plus, pentru funcționarea eficientă a sistemului kanban, este necesară alinierea producției în aspecte tehnice și organizatorice. Datorită alinierii, este posibilă reducerea la minimum a restanțelor interoperaționale și creșterea ritmului de producție. Acesta este, de asemenea, unul dintre instrumentele de creștere a sensibilității și flexibilității sistemului logistic intra-producție la schimbările din mediul pieței. Nivelarea conține rezerva de putere a sistemului logistic de intra-producție în sine, care este o rezervă a stabilității și supraviețuirii acestuia.
După introducerea sistemului la compania de automobile Toyota, piesele componente au început să fie livrate la locul de asamblare nu mai devreme de două ore - dacă acest lucru se face mai devreme, atunci pur și simplu nu va fi unde să le puneți (piesele): japonezii nu au camere utilitare, totul intră în afaceri instantaneu. Acest lucru creează economii de 64 USD per Toyota. Și, în consecință, planul este de neconceput să fie îndeplinit în exces. Tot ce ai nevoie este exact cât ai nevoie. Așa puteți descrie încă o dată avantajele implementării sistemului.