Հրել և քաշել արտադրական լոգիստիկ համակարգեր: Ձգող և հրում արտադրական լոգիստիկ համակարգերի համեմատական ​​վերլուծություն

Գնումների մեթոդներ.

Գնումների հիմնական մեթոդների առավելություններն ու թերությունները

Մեթոդի առավելությունները	Մեթոդի թերությունները
Մեծաքանակ գնումների համար
1. Փաստաթղթերի մշակման հեշտություն 2. Ամբողջ խմբաքանակի երաշխավորված առաքում 3. Առևտրի զեղչերի ավելացում	1. Պահեստային տարածքի մեծ պահանջարկ 2. Կապիտալի դանդաղ շրջանառություն 3. Պահեստավորման ծախսերի ավելացում
Փոքր լոտերով կանոնավոր գնումներով
1. Կապիտալի արագացված շրջանառություն 2. Պահեստային տարածքի խնայողություն պատվիրել ամբողջ առաքման համար	1. Ավելորդ քանակի ապրանք պատվիրելու հնարավորություն 2. Պատվերում ապրանքի ամբողջ քանակի համար վճարելու անհրաժեշտություն.
Անհրաժեշտության դեպքում ապրանքը ստանալուց հետո
Այս մեթոդի առանձնահատկությունները. ապրանքների քանակը որոշվում է մոտավորապես, վճարվում է միայն առաքված ապրանքի քանակը, մինչև յուրաքանչյուր պատվերի կատարումը մատակարարները կապվում են գնորդի հետ: 1. Որոշակի քանակությամբ ապրանքներ ձեռք բերելու ամուր պարտավորությունների բացակայություն 2. թղթաբանության վրա նվազագույն աշխատանք.
Անմիջական առաքմամբ գնելիս
Այս մեթոդով գնում են հազվադեպ օգտագործվող ապրանքներ. ապրանքները պատվիրվում են, երբ դրանք պահանջվում են և դուրս են բերվում մատակարարների պահեստներից:	1. Յուրաքանչյուր պատվերի համար մանրամասն փաստաթղթերի անհրաժեշտության հետ կապված ծախսերի ավելացում 2. փոքր չափսերպատվերներ 3. Շատ մատակարարներ
Ամենօրյա գնումներով՝ ըստ գնանշումների
Գնումների այս մեթոդը կիրառելիս ձեռք են բերվում էժան և արագ սպառվող ապրանքներ։ Գնահատման թերթիկները կազմվում են ամեն օր (ամսական) և ներառում են տեղեկատվություն դրա մասին ամբողջական ցանկըապրանքներ, ապրանքների անհրաժեշտ և մատչելի քանակություն
Մեջբերում - որոշակի հարաբերակցությունը բնութագրող
1. Կապիտալի շրջանառության արագացում 2. Պահեստավորման և պահպանման ծախսերի նվազեցում 3. Առաքումների ժամանակին.

Արտադրության լոգիստիկա- արտադրության տեխնոլոգիական ցիկլի շրջանակներում նյութական և հարակից տեղեկատվական հոսքերի կառավարում` ապահովելով ապրանքների ժամանակին թողարկումը և ծառայությունների մատուցումը նվազագույն ծախսերով:

ԹիրախԱրտադրական և տեխնոլոգիական ցիկլի ընթացքում նյութական ռեսուրսների հոսքերի և ընթացքի մեջ գտնվող աշխատանքների օպտիմիզացում, որն ընդգրկում է մատակարարման պահեստից մինչև պատրաստի արտադրանքի վաճառքի պահեստ տեղափոխումը բնութագրերի որակական փոփոխության միջոցով:

Առաջադրանքներ:

1. Պահպանել նյութական ռեսուրսների, ընթացիկ աշխատանքների և պատրաստի արտադրանքի բոլոր պաշարների մակարդակը

2. Աջակցություն ներարտադրական տրանսպորտային և պահեստային համալիրի կատարմանը

3. Արտադրության ցիկլի ժամանակի որոշում և օպտիմալացում

4. Պատրաստի արտադրանքի արտադրության գործառնական լոգիստիկ ծախսերի որոշում

5. Ներքին տեղեկատվական և ներքին հոսքերի վերահսկման համակարգի ընտրություն

6. Թափոնների վերամշակում և երկրորդային նյութական ռեսուրսների արդյունավետ օգտագործում՝ նվազեցնելով արտադրության թերությունների կորուստները.

7. Արտադրական լոգիստիկ համակարգերի ճկունության ապահովում

Որակի ճկունություն Արտադրողական հզորություն Քանակական ճկունություն

Ունիվերսալ սպասարկման անձնակազմ Սարքավորումների պահուստ

Ճկուն մեքենաների ավտոմատացում Աշխատանքային ռեզերվ

14. Push արտադրական լոգիստիկ համակարգեր. MRPԻ MRP II.

հրում համակարգ

MRP(նյութական պահանջների պլանավորում) – ավտոմատացված համակարգարտադրության կարիքների պլանավորում անհրաժեշտ նյութական ռեսուրսներով.

Նպատակներ:

1. Բավարարել նյութերի, բաղադրիչների և արտադրանքի անհրաժեշտությունը արտադրության պլանավորման և սպառողներին առաքելու համար

2. Պահպանեք պաշարների ցածր մակարդակը

3. Արտադրական գործառնությունների պլանավորում

Հիմնական գործողություններ:

1. Համախառն պահանջարկ (նյութերի համար՝ հաշվի առնելով սպեցիֆիկացիաները և արտադրական ծրագիրը)

2. Զուտ պահանջ (նյութեր, ներառյալ ընթացիկ բաժնետոմսերը և բաց պատվերները) = համախառն պահանջ - առկա պաշար - պատվիրված պաշար

3. Պատվերի տեղադրման ժամանակը

4. Լրացուցիչ փաստեր. զեղչեր, նվազագույն բաժնետոմսերի մակարդակ, ժամկետների տատանումներ

Առավելությունները:

¾ MRP-ն աշխատում է ապագա կարիքների վրա, ոչ թե անցյալի կարիքների վրա

¾ Պաշարների ծավալի կրճատում, այսինքն՝ ֆինանսների, տարածքի, անձնակազմի և այլնի խնայողություններ:

¾ Բարձրացնել պաշարների շրջանառության մակարդակը

¾ Նյութերի բացակայության պատճառով առաջացած ուշացումներ չկան

¾ Շտապ պատվերների քանակի կրճատում

¾ MRP տվյալների օգտագործումը այլ գործողություններ պլանավորելու համար

Թերություններ:

¾ Մեծ քանակությամբ տեղեկատվություն և անհրաժեշտ հաշվարկներ

¾ Ցածր ճկունությունը թույլ չի տալիս արագ արձագանքել արտաքին փոփոխություններին

¾ Բարդ կառավարման համակարգերի առկայություն

¾ Պատվերի չափը կարող է արդյունավետ չլինել

MRP II(MRP-ի փոփոխություն) արտադրական ռեսուրսների պլանավորման համակարգ է, որը թույլ է տալիս պլանավորել պահանջները ոչ միայն նյութերի, այլև այլ ռեսուրսների՝ աշխատակիցների, սարքավորումների, օբյեկտների, ֆինանսների և այլնի համար:

15. Ձգվող արտադրության լոգիստիկ համակարգեր՝ «Just-in-time» և KANBAN:

Ձգող համակարգ

Ճիշտ ժամանակին- Այս հայեցակարգի հիմնական գաղափարը հետևյալն է. եթե արտադրության ժամանակացույցը կանխորոշված ​​է, ապա հնարավոր է կազմակերպել նյութական հոսքերի տեղաշարժը այնպես, որ բոլոր նյութերը, բաղադրիչները և կիսաֆաբրիկատները հասնեն պահանջվողին: քանակով, ճիշտ տեղում և ճիշտ նշանակված ժամանակին պատրաստի արտադրանքի արտադրության, հավաքման կամ վաճառքի համար: Միևնույն ժամանակ, անվտանգության բաժնետոմսերը, որոնք սառեցնում են ընկերության կանխիկ գումարը, անհրաժեշտ չեն:

Ճիշտ ժամանակին հայեցակարգը ներառում է հետևյալը Բաղադրիչներ :

1. Համահարթեցում արտադրությունը.

2. Պատվիրեք աշխատավայրում.

3. Արտադրություն փոքր խմբաքանակներով:

4. Փոխանցման ժամանակի կրճատում:

5. Վերջից մինչև վերջ կանխարգելիչ սպասարկում:

6. Վերջից մինչև վերջ որակի հսկողություն:

7. Գնեք ճիշտ ժամանակին համակարգով:

8. Հավասարակշռված արտադրական գծեր.

9. Ճկուն արտադրություն.

10. Փոքր խմբերի գործունեություն.

11. Անձնակազմի վերապատրաստումը ճիշտ ժամանակի համակարգով իրականացվում է կարճ սեանսներով (շաբաթական մի քանի ժամ)՝ տեղեկատվական գերծանրաբեռնվածությունից խուսափելու համար:

Անհրաժեշտ պայմանները JI T հայեցակարգի իրականացում:

1. տնտեսական համակարգում հուսալի մատակարարների առկայությունը.

2. Պահանջվող պատգամավորների մասին տեղեկատվության փոխանակման համակարգերի օգտագործում, օրինակ՝ kanban JIT-ի համար;

3. MR-ի ֆիզիկական առաքման բարձր արագություն, այդ թվում՝ միջանկյալ պահեստավորման և բեռների վերամշակման սպասման ժամանակի կրճատմամբ.

4. ճշգրիտ տեղեկատվություն արտադրության ներկա վիճակի մասին, մոտ ապագայի ճշգրիտ կանխատեսումներ։ Դա անելու համար արտադրական գործընթացները կազմակերպելիս և կառավարելիս պետք է օգտագործվեն հուսալի հեռահաղորդակցության համակարգեր և տեղեկատվական և համակարգչային աջակցություն:

Ճիշտ ժամանակին տեխնոլոգիաների հիմնական առավելությունները. Լոգիստիկ պրակտիկայում դրանց լայն կիրառումը բացատրելով հետևյալն են.

1. Ցածր մակարդակնյութական ռեսուրսների և պատրաստի արտադրանքի պաշարներ.

2. Արտադրական տարածքների կրճատում.

3. Արտադրանքի որակի բարելավում, թերությունների նվազեցում և վերամշակում:

4. Արտադրության ժամանակի կրճատում.

5. Ապրանքների տեսականին փոխելու ժամանակ ճկունության բարձրացում:

6. Սահուն արտադրական հոսք՝ որակի խնդիրների պատճառով առաջացած հազվադեպ խափանումներով; ավելին կարճ ժամանակարտադրական գործընթացի նախապատրաստում; բազմակողմանի աշխատողներ, որոնք կարող են օգնել կամ փոխարինել միմյանց:

7. Բարձր կատարողականություն և սարքավորումների արդյունավետություն:

8. Աշխատողների մասնակցությունը արտադրական խնդիրների լուծմանը.

9. Լավ հարաբերություններ մատակարարների հետ:

10. Ավելի քիչ ոչ արտադրական աշխատանքներ, ինչպիսիք են պահեստավորումը և նյութերի տեղափոխումը:

ԿԱՆԲԱՆ- հոսքի վերահսկման համակարգ ձգվող տիպի արտադրության մեջ: Մշակվել է 1972 թվականին Toyota Motors գործարանում։ « Կանբան«(ճապոներեն) - բացիկ, պիտակ:

Սկզբունք Kanban համակարգեր:

Բոլոր արտադրական ստորաբաժանումներին նյութական ռեսուրսներ են մատակարարվում միայն սպառողական բաժնի կողմից պատվիրված պատվերը կատարելու համար անհրաժեշտ քանակով և ժամանակով:

Kanban քարտերի տեսակները.

1. Սպիտակ (տեղափոխման քարտ) - հասցեագրված տրանսպորտի վարորդին

2. Սեւ (արտադրական քարտ) - հասցեագրված է բանվորին եւ պարունակում է արտադրության պատվեր:

Աշխատանքային ցիկլ Kanban համակարգեր.

Թող լինի 2 սեմինար։ Խանութ 1-ն օգտագործում է A մասերը և արտադրում է մասեր B: Խանութ 2-ն օգտագործում է B մասեր և արտադրում է մասեր C:

A արհեստանոց 1 B արհեստանոց 2 C

Խանութների 1-ին և 2-րդ խանութների մուտքերի մոտ տեղադրված են A և B ապրանքներով բեռնարկղեր՝ կցված սպիտակ Kanban քարտերով: Ելքներում՝ B և C ապրանքներով տարաներ՝ կցված սև Kanban քարտերով:

1. Խանութ 2-ը ստանում է դատարկ տարա՝ սև C քարտով: Սա նշանակում է, որ արտադրության պատվեր է եկել C մասերի պատրաստման համար:

2. Խանութ 2-ն օգտագործում է B մասերի ամբողջ կոնտեյները պատվերն ավարտելու համար և թողարկում է սպիտակ քարտը:

3. Բեռնատարի աշխատողը վերցնում է դատարկ տարան սպիտակ քարտով B:

4. Դատարկ բեռնարկղով և սպիտակ քարտով բեռնատարի աշխատողը ժամանում է խանութ 1, որտեղ նա հանում է սև քարտը B մասերով լցված տարայից և դրան կցում դատարկ տարայի սպիտակ քարտը:

5. Անվճար կոնտեյներ սև քարտով B արտադրական պատվեր է խանութ 1-ի համար։

Kanban-ի առավելությունները:

¾ Պաշարների կրճատում արտադրական ցիկլի բոլոր փուլերում

¾ Բարձր ճկունություն

¾ Փաստաթղթերի կրճատում

¾ Արտադրության ցիկլի կրճատում

¾ Աշխատակիցների պատասխանատվության բարձրացում

¾ Որակի բարելավում

Թերություններ:

¾ Անկանխատեսելի հանգամանքներին դիմակայելու ձախողում

¾ Մատակարարի կախվածություն

¾ Աշխատակազմի զարգացման ծախսեր

¾ Նյութերի հոսքի մեկ փուլում ձախողումը հանգեցնում է այս համակարգի ձախողմանը

Համեմատական ​​վերլուծությունքաշեք և մղեք արտադրական լոգիստիկ համակարգերը:

Ձգող համակարգ- նյութական հոսքերի տեղաշարժի այնպիսի կազմակերպություն, որի դեպքում նյութական ռեսուրսները մատակարարվում են հաջորդ տեխնոլոգիական գործողությանը նախորդից ըստ անհրաժեշտության, և, հետևաբար, չկա նյութական հոսքի շարժման կոշտ ժամանակացույց:

հրում համակարգ- նյութական հոսքերի տեղաշարժի այնպիսի կազմակերպություն, որում նյութական ռեսուրսները մատակարարվում են նախորդ գործողությունից հաջորդին կենտրոնական կառավարման համակարգի հրամանով` կանխորոշված ​​կոշտ ժամանակացույցի համաձայն:

Հրում և քաշում համակարգերի համեմատություն

Բնութագրերը	Քաշում	հրում
1. Գնումների ռազմավարություն (մատակարարում)	Կենտրոնացած լինելով փոքր թվով մատակարարների վրա, առաքումները հաճախակի են, փոքր խմբաքանակներով, խիստ ժամանակացույցով	Կողմնորոշումը դեպի զգալի թվով մատակարարներ, առաքումները հիմնականում անկանոն են, մեծ քանակությամբ
2. Արտադրության ռազմավարություն	Արտադրության կողմնորոշում պահանջարկի փոփոխություններին, պատվերներին	Կենտրոնանալ արտադրական հզորությունների առավելագույն օգտագործման վրա: Շարունակական արտադրության հայեցակարգի իրականացում
3. Արտադրության պլանավորում	Սկսվում է հավաքումից կամ բաշխումից	Արտադրական հզորությունների պլանավորում
4. Գործառնական արտադրության կառավարում	Ապակենտրոնացված. Արտադրության ժամանակացույցերը կազմվում են միայն հավաքման փուլի համար։ Մյուս փուլերի ժամանակացույցերի կատարումը վերահսկվում է խանութների ղեկավարության կողմից	Կենտրոնացված. Բոլոր սեմինարների համար կազմվում են ժամանակացույցեր։ Վերահսկողությունն իրականացվում է հատուկ ստորաբաժանումների կողմից (պլանավորման, դիսպետչերական բյուրոներ)

17. Համակցված արտադրական լոգիստիկ համակարգեր. Նիհար արտադրություն:

Նիհար արտադրություն- նիհար արտադրության համակարգ, որը ներառում է որոշ գործողությունների կրկնօրինակման մերժում:

Նիհար արտադրությունը փիլիսոփայություն է, որը հիմնված է շարունակական կատարելագործման գաղափարի վրա՝ վերացնելու այն գործունեությունը, որը լրացուցիչ արժեք չի ստեղծում՝ նախ ընկերության սեփական արտադրական գործարաններում, և ի վերջո՝ հիմնական մատակարարների ձեռնարկություններում: Մասնավորապես, նիհար արտադրությունը ներառում է ժամանակի ավելի լավ վերահսկում բոլոր ֆունկցիոնալ մակարդակներում՝ վերացնելով ռեսուրսների և տեղեկատվության նորմալ հոսքի խոչընդոտները: Այս խոչընդոտներից առավել տարածված են այսպես կոչված «յոթ մահացու կորուստները», որոնք ճապոնացիներն անվանում են. Մուդա:

• Գերարտադրություն;
• անհարկի փոխադրում;
• պարապուրդ;
• ավելցուկային գույքագրում;
• Ամուսնություն;
• Լրացուցիչ մշակման քայլեր, աշխատանքի ընթացքում մարդկանց ավելորդ տեղաշարժ.

Նիհար արտադրության նպատակներն են.

1. աշխատուժի ծախսերի կրճատում,
2. նոր արտադրանքի մշակման ժամկետների կրճատում,
3. արտադրության ժամանակի կրճատում,
4. արտադրության և պահեստավորման տարածքի կրճատում,
5. գնորդին ապրանքների առաքման երաշխիք,
6. առավելագույն որակը նվազագույն գնով:

LEAN մոտեցումը թույլ է տալիս ավելի լավ բավարարել հաճախորդների կարիքները՝ օգտագործելով ավելի քիչ ռեսուրսներ, ավելի քիչ տարածությունում, ավելի քիչ սարքավորումներով, ավելի քիչ մարդկային ջանքերով, ավելի քիչ ժամանակում:

Նմանատիպ տեղեկատվություն.

Լոգիստիկայի մեջ կան երկու տեսակի նյութերի հոսքի խթանման համակարգեր՝ հրում և քաշում:

հրում համակարգ 1 , արտադրական գործընթացին կամ նախորդ տեխնոլոգիական գործողությունից հաջորդը նյութերի, մասերի կամ հավաքների մատակարարման համակարգ է, անկախ նրանից, թե դրանք անհրաժեշտ են տվյալ պահին և որոշակի քանակով հետագա տեխնոլոգիական գործողության ժամանակ։ Հրում համակարգը բնորոշ է արտադրության ավանդական կազմակերպմանը. այն ավելի քիչ ընդունակ է ճկուն վերակազմավորման, պահանջարկի տատանումներին արձագանքելու։ Push-type համակարգում յուրաքանչյուր տեխնիկական միավոր, յուրաքանչյուր տեխնոլոգիական սահման ունի տեղեկատվական և վերահսկման կապեր կենտրոնական կառավարման մարմնի հետ (նկ. 1):

Նկ.1 .. Նյութերի հոսքի կառավարման սխեման հրում տիպի համակարգում

Առաջին համակարգը, որն ի սկզբանե մնաց առաջ մղող, բայց արդեն օգտագործելով լոգիստիկայի սկզբունքները, MRP համակարգն էր (նյութերի պահանջների պլանավորում) (MRP - նյութական պահանջների պլանավորում - նյութական պահանջների պլանավորում): Հրում համակարգը ձևակերպում է ցուցակ անհրաժեշտ նյութերորոշակի քանակությամբ պատրաստի արտադրանքի արտադրության համար շուկայական պայմանների կանխատեսմանը համապատասխան, ապա իրականացվում է մատակարարների պատվերների ձևավորում: MCI-ն ունի համակարգչային ծրագրերի լայն շրջանակ, որոնք ապահովում են մատակարարման, արտադրության և շուկայավարման գործառույթների համակարգումը և գործառնական կարգավորումը ընկերության մասշտաբով իրական ժամանակում:

MCI-ն բաղկացած է մի շարք տրամաբանորեն փոխկապակցված ընթացակարգերից, որոշումների կանոններից և գրառումներից, որոնք ուղղված են արտադրության հիմնական պլանը (MPP) վերածելու «զուտ կարիքի»՝ բաժանված ժամանակային փուլերի, և այդ կարիքների պլանավորված «ծածկում» նյութական պաշարների յուրաքանչյուր կետի համար: , որը պետք է ձեռք բերվի GPP-ի համաձայն: MCI համակարգը վերահաշվարկում է նյութերի իրական պահանջները, որոնք առաջանում են կամ հիմնական արտադրության պլանի և առկա պաշարների փոփոխության, կամ վերջնական արտադրանքի մեջ ներառված բաղադրիչների կազմի փոփոխության արդյունքում: MCI համակարգը կատարում է իր նպատակը՝ հաշվարկելով նյութի յուրաքանչյուր տարրի համար իրական պահանջը, այդ պահանջները դնելով ժամանակի ընթացքում և որոշելով, թե ինչպես դրանք ճիշտ բավարարել:

Պլանավորման գործընթացը MCI համակարգում սկսվում է որոշելով, թե վերջնական արտադրանքի որքան մասն է պետք ստանալ որոշակի ամսաթվին: MCI-ն ժամանակն ու պահանջները բաժանում է բաղադրիչ մասերի՝ ելնելով վերջնական արտադրանքի ծրագրված կարիքից:

Հաճախորդի պատվերի կանխատեսման պահանջարկ

Ցուցակ անհրաժեշտ ծրագիրՊահպանված հաշվետվություն

նյութեր MRP նյութեր

Բրինձ. 2. MCI համակարգ

MCI համակարգը օգտագործվում է սահուն արտադրական գործընթաց ապահովելու համար: Այն նախատեսված է արտադրական ռեսուրսների արդյունավետ պլանավորում ապահովելու համար, որպեսզի չլինի նյութերի լցոնում և միևնույն ժամանակ պահպանվի նյութերի անհրաժեշտ պաշարը՝ ապահովելով արտադրական գործընթացի պահպանումը որոշակի ժամանակով։

MCI համակարգի օգտագործումը հատկապես հարմար է պատվերների պլանավորման և վերահսկման և արտադրության գործընթացում միմյանց հետ փոխազդող տարբեր բաղադրիչների և տեխնոլոգիական նյութերի մեծ խմբաքանակներ ստանալու համար: Համակարգչայինացումը MCI-ի օգտագործման համար անհրաժեշտ պայման է:

Ներկայիս MRP-2 համակարգը համարվում է MRP համակարգի երկրորդ սերունդ: Համակարգերի միջև տարբերությունը կայանում է կառավարման ճկունության մակարդակի և կատարվող գործառույթների լայնության մեջ: MRP-2-ը ներառում է MRP համակարգի գործառույթները նյութերի կարիքը որոշելու, ինչպես նաև տեխնոլոգիական գործընթացների կառավարման գործառույթները (տես նկ. 3):

Բրինձ. 3. MRP-2 համակարգի ֆունկցիոնալ դիագրամ

Նյութերի անհրաժեշտությունը որոշելու համար անհրաժեշտ է լուծել մի շարք խնդիրներ, այդ թվում՝ կանխատեսում, գույքագրման կառավարում, գնումներ և այլն: Լուծում կանխատեսման առաջադրանքներ ներառում է առաջնահերթ և ոչ առաջնահերթ պատվերների համար հումքի և նյութերի անհրաժեշտության կանխատեսման մշակում, պատվերների և անվտանգության պաշարների մակարդակների հնարավոր ժամկետների վերլուծություն՝ հաշվի առնելով դրանց պահպանման ծախսերը և հաճախորդի որակը։ ծառայություն, բիզնես իրավիճակների հետահայաց վերլուծություն՝ յուրաքանչյուր տեսակի հումքի և նյութերի համար կանխատեսման ռազմավարություն ընտրելու համար:

Որոշելիս գույքագրման կառավարման առաջադրանքներ արտադրված:

հումքի, նյութերի, բաղադրիչների ժամանման, տեղաշարժի և սպառման մասին բոլոր տեղեկատվության մշակում և թարմացում.

գույքագրման հաշվառում դրանց պահպանման վայրում.

Հումքի և նյութերի անվանացանկի յուրաքանչյուր կետի համար պաշարների համալրման և վերահսկման անհատական ​​ռազմավարությունների ընտրություն.

գույքագրման շրջանառության վերահսկում;

պաշարների վերլուծություն ABC մեթոդով;

հաղորդագրություններ բաժնետոմսերի կրիտիկական կետին (պատվերի կետին) մոտենալու մասին, ավելցուկային պաշարների մասին և այլն:

Լուծումների համար գնումների կառավարման առաջադրանքներ օգտագործվում է պատվերի ֆայլ, որում մուտքագրվում են պատվերների և դրանց կատարման մասին տեղեկությունները։ Տեղեկատվության հրապարակումը կարող է կատարվել տարբեր պարբերականությամբ: Այն կարող է թողարկվել մատակարարի, պատվիրատուի, հումքի և նյութերի տեսակի համատեքստում՝ նշելով լրացուցիչ տվյալներ։

Լոգիստիկայի սկզբունքները առավելագույնս մարմնավորված են ձգողական տիպի արտադրական համակարգերում, որոնք հիմնված են, ի տարբերություն հրում համակարգերի, նպատակի տրամաբանության վրա:

Ձգող համակարգ 2 ներկայացում մասերը և բաղադրիչները նախորդ տեխնոլոգիական գործողությունից մինչև հաջորդը կատարվում են ըստ անհրաժեշտության: Ձգող համակարգի վրա աշխատելիս յուրաքանչյուր արտադրամասում ստեղծվում է պատրաստի մասերի և հավաքների խիստ սահմանված պաշար: Հաջորդ բաժինը պատվիրում և հանում է արտադրանքը նախորդ բաժնից խստորեն համաձայն արտադրության սպառման նորմայի և ժամանակի: Ձգող համակարգը թույլ է տալիս կանխել պահանջարկի կամ արտադրության ծավալի տատանումների տարածումը հետագա արտադրական գործընթացից դեպի նախորդը, նվազագույնի հասցնել պաշարների տատանումները արտադրական տարածքներում և ապակենտրոնացնել պաշարների կառավարումը:

Ձգողական տիպի համակարգում կենտրոնական մարմնի կառավարման գործողությունները կիրառվում են միայն լոգիստիկ համակարգի վերջին միավորի վրա՝ պատրաստի արտադրանքի ելքի վրա, և ենթահամակարգերի վիճակն ազդարարող տեղեկատվական կապերն ուղարկվում են ելքից դեպի մուտք: տեխնոլոգիական շղթան։ Լոգիստիկ համակարգի նախորդ բլոկների ակտիվությունը դրսևորվում է միայն այն դեպքում, երբ հաջորդ փուլում նյութերի պաշարների մակարդակը հասնում է նվազագույն արժեքի: Այս կապերն ապահովում են լոգիստիկ համակարգի գործունեության ձգողական սկզբունքի իրականացումը: Նման համակարգում նյութերի հոսքի կառավարումը ներկայացված է Նկար 4-ում:

Բրինձ. 4. Նյութերի հոսքի կառավարման սխեման

քաշեք համակարգ

Ձգվող տիպի համակարգերից ամենահայտնին Kanban համակարգն է (ճապոներենից թարգմանված որպես քարտ), որը հնարավորություն է տալիս իրականացնել Just-in-time (JIT) մատակարարման շղթայի սկզբունքը։ Այս համակարգը մշակվել և ներդրվել է Toyota-ի կողմից (Ճապոնիա):

Kanban համակարգը չի պահանջում արտադրության ամբողջական համակարգչայինացում, սակայն այն ենթադրում է առաքումների բարձր կարգապահություն, ինչպես նաև անձնակազմի բարձր պատասխանատվություն, քանի որ ներարտադրական լոգիստիկ գործընթացի կենտրոնացված կարգավորումը սահմանափակ է: Kanban համակարգը թույլ է տալիս զգալիորեն նվազեցնել գույքագրումը:

Այն հիմնված է նյութական հոսքերի կառավարման վրա՝ կախված արտադրական ենթահամակարգերի իրական ծանրաբեռնվածությունից: Հենց «ճիշտ ժամանակին» արտահայտությունը ենթադրում է, որ նյութերը պետք է հասանելի լինեն միայն այն ժամանակ, երբ դրանք բիզնեսին պետք են՝ ոչ շուտ, ոչ ուշ: JIT համակարգի անբաժանելի տարրերն են.

գույքագրման բացակայություն;

արագ առաքում;

փոքր, հաճախակի համալրվող նյութ;

բարձրորակև ոչ մի թերություն:

Արտասահմանյան բազմաթիվ առաջատար ընկերությունների (ինչպիսիք են IBM-ը, General Motors-ը, Toyota-ն և այլն) փորձը վկայում է ոչ միայն JIT համակարգի գործնականում կիրառման արդյունքում ձեռք բերված արդյունքի, այլև ոչ միայն արտադրության պահանջվող վերակազմավորման աշխատատարության մասին։ , այլեւ վաճառք։

Գործընթացների կառավարման այլ համակարգեր լոգիստիկայի մեջ.

OPT համակարգ(օպտիմիզացված արտադրության տեխնոլոգիա) լայնորեն կիրառվում է ԱՄՆ-ում և այլ երկրներում 1980-ականներից: OPT-ի հիմնական սկզբունքն է բացահայտել «խցանները» կամ, համակարգի ստեղծողների տերմինաբանությամբ, կարևոր ռեսուրսները, որոնք կարող են լինել հումքի և նյութերի պաշարներ, մեքենաներ և սարքավորումներ, տեխնոլոգիական գործընթացներ և ձեռնարկության անձնակազմ:

Արտադրական համակարգի զարգացման տեմպերը կախված են կրիտիկական ռեսուրսների օգտագործման արդյունավետությունից, մինչդեռ այլ ռեսուրսների օգտագործման արդյունավետության բարձրացումը, որը կոչվում է ոչ կրիտիկական, գործնականում չի ազդում համակարգի զարգացման վրա:

OPT համակարգում օպերատիվ և կարճաժամկետ արտադրության կառավարման մի շարք խնդիրներ լուծվում են ավտոմատացված ռեժիմով, այդ թվում՝ մեկ օրվա, մեկ շաբաթվա արտադրության ժամանակացույցի ձևավորում և այլն։ Օպտիմալին մոտ արտադրության ժամանակացույց կազմելիս հումքով և նյութերով պատվերներ ապահովելու չափանիշները, ռեսուրսների արդյունավետ օգտագործումը, նվազագույնը. աշխատանքային կապիտալբաժնետոմսերում, ճկունություն:

Արտադրանքի բաշխման կառավարման և պլանավորման համակարգ (DDP)թույլ է տալիս ոչ միայն հաշվի առնել կոնյունկտուրան, այլեւ ակտիվորեն ազդել դրա վրա։ Այս համակարգը ապահովում է կայուն մատակարարման շղթա, արտադրություն և շուկայավարում՝ օգտագործելով MCI-ի տարրերը: Սկզբում PSC-ն իրականացնում է համախառն պլանավորում՝ օգտագործելով իրականում ստացված պատվերների կանխատեսումները և տվյալները: Այնուհետև ձևավորվում է արտադրության ժամանակացույց, տարանջատվում է արտադրության պլանը, կազմվում է որոշակի պլան, որտեղ նշվում են կոնկրետ ժամկետները, բաղադրիչների քանակը և պատրաստի արտադրանքը: Եվ, վերջապես, MCI համակարգի օգնությամբ նյութական ռեսուրսների և արտադրական հզորությունների կարիքը հաշվարկվում է ըստ արտադրական գրաֆիկի։

PDC համակարգը թույլ է տալիս կանխատեսել շուկայի պայմանները որոշակի հուսալիությամբ, օպտիմալացնելով լոգիստիկ ծախսերը՝ նվազեցնելով տրանսպորտային ծախսերը և ապրանքների բաշխման արժեքը: PDC-ի օգնությամբ դուք կարող եք պլանավորել մատակարարումներ և պաշարներ բաշխման շղթայի տարբեր մակարդակներում, իրականացնել տեղեկատվական աջակցություն տարբեր մակարդակներբաշխման շղթաները շուկայական պայմանների վրա:

PSC համակարգի վերջնական գործառույթը տրանսպորտի պլանավորումն է: Տրանսպորտային ծառայությունների հայտերը մշակվում են համակարգում, փոխադրումների գրաֆիկները կազմվում և ճշգրտվում են իրական ժամանակում։ Պահեստների երկարաժամկետ աշխատանքային պլանները հիմք են հանդիսանում տրանսպորտային միջոցների կարիքը հաշվարկելու համար. անհրաժեշտության ճշգրտումն իրականացվում է՝ հաշվի առնելով գործառնական իրավիճակը։ PDC համակարգի տվյալների բազայի հիմքում ընկած է արտադրողից ստացված փոխադրվող և պահվող ապրանքների և պահեստներից ստացված տեղեկատվությունը:

Ներքին լոգիստիկ համակարգերից պետք է նշել օպտիմալ տրանսպորտային ծառայությունների ինտեգրված համակարգ (CSOTO) . Դրա ստեղծման համար անհրաժեշտ պայման էր կայուն տրանսպորտային կապերի առկայությունը, իսկ բավարարը՝ տրանսպորտային ծառայությունների կառավարման կառուցվածքի կազմակերպչական միասնությունը։ KSOTO-ի մաթեմատիկական աջակցության գործընթացում լուծվել են հետևյալ խնդիրները.

Մշտական ​​երթուղիների օպտիմալ համակարգի ստեղծում և ներգործարանային փոխադրումների մաթեմատիկական մոդելի կառուցում.

Տրանսպորտային միջոցների քանակի օպտիմիզացում, մաթեմատիկական մոդելի կառուցում տեխնոլոգիական փոխադրումների սպասարկման համար անհրաժեշտ տրանսպորտային միջոցների քանակի օպտիմալացման խնդրի համար.

Միջխանութային փոխադրումների տեխնոլոգիական գործընթացի մոդելավորում;

ձեռնարկությունում առկա բեռների հոսքերի դինամիկան ուսումնասիրելը, ինչը թույլ է տալիս ստեղծել միջխանութային փոխադրման մաթեմատիկական մոդել և մշակել պատրաստի արտադրանքի փոխադրման մոդելավորման ալգորիթմ տվյալ քանակի համար՝ հաշվի առնելով տրանսպորտային ծախսերի նվազագույնի հասցնելը.

Ընկերության ավտոպարկի կառուցվածքի օպտիմալացում; երթուղային սխեմաների, բեռնափոխադրումների ծավալների և տեխնոլոգիական գործընթացների հիման վրա ստեղծվում է մաթեմատիկական մոդել և լուծվում է տրանսպորտային պարկի օպտիմալացման խնդիրը. KSOTO-ն նաև թույլ է տալիս ընտրել տրանսպորտի ռացիոնալ եղանակ՝ սպասարկելու տեղական համակարգ կամ առանձին երթուղի.

Մշտական ​​երթուղիների վրա հիմնված օպտիմալ տրանսպորտային համակարգի ստեղծում՝ միաժամանակ օպտիմալացնելով տրանսպորտային լոտի ծավալը միասնական կոնտեյներով տեղափոխվող ապրանքների համար.

Միջխանութային փոխադրումներում բեռնման և բեռնաթափման, փոխադրման և պահեստավորման գործառնությունների միավորի ծախսերը որոշելու մեթոդաբանության մշակում. Միևնույն ժամանակ, այդ աշխատանքների ընդհանուր և հատուկ ծախսերը մշակվում են ինչպես առանձին արտադրամասերի, այնպես էլ ձեռնարկության համար որպես ամբողջություն:

1. Մատակարարման շղթայի յուրաքանչյուր օղակի կողմից պատվերների մշակման հերթականությունը որոշվում է առաջնահերթության կանոնով:

Առաջնահերթության կանոն - ինչ-որ արտահայտություն է, որը թույլ է տալիս յուրաքանչյուրին դիմումը(պատվեր) համապատասխանել կոչվող քանակին առաջնահերթություն։ Օգտագործվում են հետևյալ գերակայության կանոնները.

տարրական(պարզ) - հավելվածին առաջնահերթություն նշանակելու համար օգտագործեք դրանցից մեկը բնորոշ:

ՖԻՖՈ (առաջին ներս առաջին դուրս).այսինքն՝ դիմումները սպասարկվում են համակարգ մուտք գործելու հերթականությամբ.

LIFO (վերջին առաջին դուրս).սպասարկվում է առաջին հարցումը, որը վերջինն է մտել համակարգ։ Այս կանոնը հաճախ օգտագործվում է պահեստավորման համակարգերում: Դա պայմանավորված է այն հանգամանքով, որ երբեմն նյութերը կարելի է ձեռք բերել միայն վերևից, այսինքն՝ այն նյութերը, որոնք վերջինն են հասել պահեստ, առկա են.

DDATE՝ պլանավորված ամսաթվի կանոն,ընտրվում է առաջին հավելվածը, որն ունի ամենակարճ պլանավորված արտադրության ժամանակը, այսինքն, որը պետք է պատրաստ լինի բոլորից առաջ.

SPT՝ ամենակարճ գործողության կանոնը,առաջինը` հայցի սպասարկումը, որն ունի պահանջի նվազագույն տևողությունը.

MST՝ նվազագույն թուլացում,սկզբում սպասարկվում է նվազագույն պահուստային ժամանակով հարցումը: Պահուստային ժամանակն է տարբերությունըմիջեւ Վերջնաժամկետպատվիրել և գործարկման ժամանակըայս պատվերը՝ չհաշված սպասարկման սպասման ժամանակը.

Պատահական. սպասարկման կարգը կարող է պատահական լինել,պատահական փոփոխականն ընտրվում է միատեսակ օրենքի համաձայն, այսինքն՝ դիմումներն ընտրվում են հավասար հավանականությամբ.

համակցված(բարդ) - հավելվածին առաջնահերթություն նշանակելու համար օգտագործվում են դրա մի քանի բնութագրերը որոշ գործակիցներով.

հավելում -առաջնահերթությունը հաշվարկելու բանաձև կազմելիս օգտագործվում են ավելացման գործողություններ.

բազմապատկիչ -առաջնահերթությունը հաշվարկելու բանաձև կազմելիս օգտագործվում է բազմապատկման գործողությունը, կամ գուցե. հզորացում;

այլընտրանք.

2. «Փուլինգ» նյութերի հոսքի կառավարման համակարգ - դա այդպես է արտադրական կազմակերպություն,որի հետ մանրամասներիսկ կիսաֆաբրիկատները սնվում են նախորդից հաջորդ տեխնոլոգիական գործողությանը ըստ անհրաժեշտության,և հետևաբար չկա կոշտ ժամանակացույց: Նյութական ռեսուրսների կամ պատրաստի արտադրանքի պաշարների համալրման պատվերների տեղադրումը տեղի է ունենում, երբ դրանց թիվը հասնում է կրիտիկական մակարդակի (նկ. 1):

նյութական հոսքը

Տեղեկատվության հոսք

Բրինձ. 1. «Ձգող» համակարգ

Քաշող նյութի հոսքի վերահսկման համակարգի գործունեության մեխանիզմի օրինակ: Ձեռնարկությունը սպառողից պատվեր է ստացել n միավորի արտադրության համար։ ապրանքներ. Կառավարման համակարգը այս պատվերը փոխանցում է հավաքման խանութ: Պատվերը կատարելու համար հավաքման խանութը պահանջում է n դետալ թիվ 1 խանութից: Թիվ 1 խանութն իր պահեստից փոխանցելով n դետալ՝ թիվ 2 խանութից պատվիրում է n բլանկ՝ պահեստը համալրելու համար: Իր հերթին, թիվ 2 արտադրամասը, տեղափոխելով n աշխատանքային կտոր, հումքի պահեստում պատվիրում է նյութեր նույն քանակի մշակման համար, նաև պահեստը վերականգնելու նպատակով։ Այսպիսով, նյութական հոսքը «ձգվում է» յուրաքանչյուր հաջորդ հղումով:

Համակարգը ենթադրում է արտադրության հաջորդ փուլում նյութերի ստացման ժամանակի, միջանկյալ պահեստավորման փուլերը շրջանցելու և դրանց սպառման ժամանակի տարբերության կրճատում։ «Քաշեք» համակարգի նպատակները :

կանխելով պահանջարկի աճող տատանումների տարածումըկամ արտադրության ծավալը հետագա գործընթացից մինչև նախորդը.

նվազագույնի հասցնելով մասերի գույքագրման տատանումներըգույքագրման կառավարումը պարզեցնելու գործողությունների միջև.

խանութների կառավարման մակարդակի բարձրացումվերահսկողության ապակենտրոնացման միջոցով։

«Ձգողական» համակարգը նախատեսում է արտադրության յուրաքանչյուր փուլում պաշարների որոշակի մակարդակի պահպանում։ Համակարգի գործնական ներդրման համար անհրաժեշտ է սահմանել պատվերի նորացման պահը և պատվիրված մասերի ստանդարտ լոտի չափը: «Ձգում» համակարգը ներառում է.

արտադրության կողմնորոշումը պահանջարկի փոփոխությանը,դրանք. «ճկուն» արտադրություն;

ունիվերսալ սարքավորումների օգտագործումը,որը տեղադրված է գծային կամ օղակաձեւ սկզբունքով;

բարձր որակավորում ունեցող բազմամեքենաների աշխատողների օգտագործումը.

ապակենտրոնացվածգործառնական վերահսկողությունարտադրություն;

սկսել պլանավորումը հավաքման փուլից;

նվազագույն գործառնական պահուստ;

Պատրաստի արտադրանքի գրեթե ոչ մի գույքագրում:

«Ձգող» համակարգը որոշ առավելություններ ունի հրում համակարգի նկատմամբ, քանի որ խանութի անհատական ​​անձնակազմը կարող է հաշվի առնել պատվերի չափը որոշող շատ ավելի կոնկրետ գործոններ, քան կենտրոնական կառավարման համակարգը:

3. «Pushing» նյութերի հոսքի կառավարման համակարգ - Սա արտադրության կազմակերպման համակարգ է, որտեղ աշխատանքի օբյեկտները մատակարարվում են նախորդ տեխնոլոգիական գործառնությունից հաջորդին` համաձայն կանխորոշված ​​կոշտ արտադրության ժամանակացույցի:

Նյութական ռեսուրսները արտադրության լոգիստիկ համակարգի մի օղակից մյուսը «մղվում» են արտադրության կենտրոնական կառավարման համակարգից եկող հրամանի միջոցով (նկ. 2):

«Push» համակարգերը բնորոշ են արտադրության կազմակերպման ավանդական մեթոդներին։

նյութական հոսքը

Տեղեկատվության հոսք

Բրինձ. 2. «Push» համակարգ

Միևնույն ժամանակ, երբ պահանջարկը փոխվում է կամ արտադրական գործընթացում խափանում է, գրեթե անհնար է արտադրությունը վերափոխել դրա յուրաքանչյուր փուլի համար: Սա հանգեցնում է տարբեր տեխնոլոգիական փուլերի միջև ավելցուկային ներարտադրական պաշարների ստեղծմանը, որոնք կոչվում են բուֆերային պաշարներ, որոնք ծառայում են արտադրության այն ոլորտներում կառավարման ճկունության բարձրացմանը, որտեղ հնարավոր են մատակարարման խափանումներ կամ փոքր խմբաքանակներով աշխատանքը ոչ տնտեսական է:

Ստանդարտ արտադրության պլանավորում– սա է գլխավորը կազմակերպչական ձևավորման պահը,որում արտադրանքի պահանջարկի դինամիկայի մասին տեղեկատվությունը «միանում» է արտադրության մատակարարման ծառայության որոշման արտադրական գրաֆիկներին։ Արտադրության ճկունությունն այս դեպքում մեծանում է նրանով, որ արտադրության պլանավորումը միավորում է վաճառքի կանխատեսումները տվյալ ժամանակահատվածի համար և յուրաքանչյուր փուլի արտադրության ժամանակացույցը: Այնուամենայնիվ, բուֆերային պաշարների առաջացումը հանգեցնում է նյութի սառեցմանը և Փող, ավելորդ արտադրական սարքավորումների տեղադրում և պատվերի չափի մեծացման հետ հավելյալ աշխատուժի ներգրավում։ Սա խանգարում է «պուշ» համակարգի արդյունավետությանը։

«Հրելով " համակարգը բնութագրվում է.

կենտրոնանալ զգալի թվով մատակարարների վրա,անկանոն առաքումներ, հիմնականում մեծ քանակությամբ;

արտադրության կողմնորոշումը առավելագույն բեռի վրաարտադրական հզորություններ և «շարունակական» արտադրության հայեցակարգի իրականացում.

պլանավորում,որը սկսվում է գնումների արտադրությամբ.

արտադրության կենտրոնացված գործառնական կառավարում;արտադրության բոլոր փուլերի համար արտադրական գրաֆիկների կազմում.

պահուստներավելորդ նյութական ռեսուրսների տեսքով; բուֆերային պաշարների բացակայություն, ինչը կարող է հանգեցնել արտադրության ձախողման. ոչ միշտ է նվազագույն գործառնական պահուստը. պատրաստի արտադրանքի պաշարների առկայությունը.

օգտագործելով մասնագիտացված սարքավորումներտեղադրված կայքերում, և ունիվերսալ - գծային սկզբունքի համաձայն.

բարձր մասնագիտացված բազմաֆունկցիոնալ աշխատողների օգտագործումը.

շարունակական(ընտրովի) վերահսկողությունարտադրության բոլոր փուլերում, ինչը երկարացնում է դրա տևողությունը։

«Հրում» համակարգի թերությունները.

Պահանջարկի անբավարար հետևում;

Ապահովագրական պաշարների պարտադիր ստեղծում, որոնք կանխում են արտադրության խափանումները պահանջարկի փոփոխության հետևանքով.

Բաժնետոմսերի պահպանման արդյունքում շրջանառու միջոցների շրջանառության դանդաղում.

Պատրաստի արտադրանքի ինքնարժեքի բարձրացում.

«Հրում» համակարգի առավելությունները: կայունությունհամակարգեր պահանջարկի կտրուկ տատանումների և մատակարարների ցածր հուսալիության դեպքում։

7.5.1. Քաշեք և մղեք լոգիստիկ համակարգեր

հրում համակարգ- Սա պատգամավորների տեղաշարժի այնպիսի կազմակերպություն է, որում պատգամավորները նախորդ գործողությունից հաջորդը տեղափոխվում են՝ ըստ կանխորոշված ​​կոշտ ժամանակացույցի։ MR-ները «դուրս են մղվում» մի LS կապից մյուսը (նկ. 7.9):

Բրինձ. 7.9. Հրում համակարգի սխեմատիկ դիագրամ

Հրում համակարգը ավանդաբար օգտագործվում է արտադրական գործընթացներում: Յուրաքանչյուր գործողության համար ընդհանուր ժամանակացույցը սահմանում է այն ժամանակը, որով այն պետք է ավարտվի: Ստացված ապրանքը մղվել է» հետագա և դառնում է ընթացիկ աշխատանքի պաշար հաջորդ գործողության մուտքագրման ժամանակ: Նրանք. ՄՏ-ի շարժումը կազմակերպելու այս ձևը անտեսում է այն, ինչ այժմ անում է հաջորդ գործողությունը. այն զբաղված է բոլորովին այլ առաջադրանք կատարելով, կամ սպասում է արտադրանքի մշակմանը: Արդյունքում տեղի են ունենում աշխատանքների ուշացումներ և ընթացքի մեջ գտնվող աշխատանքների պաշարների ավելացում:

Ձգող համակարգ -սա պատգամավորի տեղաշարժի այնպիսի կազմակերպումն է, որում պատգամավորը ըստ անհրաժեշտության մատակարարվում է («քաշվում») հաջորդ տեխնոլոգիական գործողությանը նախորդից, և, հետևաբար, պատգամավորի տեղաշարժի համար չկա կոշտ ժամանակացույց: MR կամ GP-ի պաշարների համալրման պատվերների տեղադրումը տեղի է ունենում, երբ դրանց թիվը հասնում է կրիտիկական մակարդակի (նկ. 7.10):

Բրինձ. 7.10. Ձգող համակարգի սխեմատիկ դիագրամ

Ձգողական համակարգը հիմնված է « դուրս քաշելով» հաջորդ գործողության արտադրանքը նախորդ գործողությունից այն ժամանակի պահին, երբ հաջորդ գործողությունը պատրաստ է այս աշխատանքին: Այսինքն, երբ մեկ գործողության ընթացքում ավարտվում է արտադրության միավորի վերամշակումը, հարցման ազդանշան է ուղարկվում նախորդ գործողությանը։ Իսկ նախորդ օպերացիան վերամշակված միավորն ավելի է ուղարկում միայն այն ժամանակ, երբ այն ստանում է դրա խնդրանքը:

7.5.2. Նյութական պահանջների պլանավորում (MRP)

Պատգամավորների կառավարման կազմակերպման մեթոդ ընտրելիս անհրաժեշտ է պարզել, թե կազմակերպությունը ինչ տեսակի պահանջի հետ է գործ ունենում՝ կախյալ, թե անկախ: Եթե ​​ընդհանուր պահանջարկը ձեւավորվի մեծ գումարառանձին գնորդներ, որոնցից յուրաքանչյուրին, անկախ մյուսներից, ինչ-որ ապրանքի կարիք ունի, ապա կա անկախ պահանջ. Այս դեպքում կանխատեսում է արվում և ռեսուրսների պահանջների պլանավորում(տես կետ 7.2): Եթե, օրինակ, արտադրողը արտադրանք պատրաստելու համար օգտագործում է մի շարք բաղադրիչներ, ապա այս բաղադրիչներից յուրաքանչյուրի պահանջարկը կապված է միմյանց հետ և կախված է վերջնական արտադրանքի արտադրության արտադրության պլանից: Այս դեպքում կա կախված պահանջարկ.Կախված պահանջարկի դեպքում դա հնարավոր է դառնում նյութական պահանջների պլանավորում(նյութական պահանջների պլանավորում) կամ MRP. Այս մոտեցման էությունն այն է, որ յուրաքանչյուր ապրանքի արտադրության համար անհրաժեշտ բոլոր տեսակի նյութերի, հումքի, բաղադրիչների, մասերի կարիքները հաշվարկվեն հիմնական ժամանակացույցից՝ պահանջվող ծավալով և ներկայացնել համապատասխան գնման պատվերներ: Գործողությունների ընդհանուր հաջորդականությունը հետևյալն է.
1) հիմնական ժամանակացույցը «բաժանվում» է առանձին ապրանքների, որոշվում է դրանց թողարկման ծավալը.
2) ըստ նյութերի բնութագրերի թերթիկների՝ որոշվում են բոլոր տեսակի նյութերը, հումքը, բաղադրամասերը, յուրաքանչյուր ապրանքի արտադրության համար անհրաժեշտ մասերը, որոշվում է դրանց քանակը, որը պահանջվում է հիմնական ժամանակացույցը (համախառն պահանջարկը) կատարելու համար.
3) առկայությունը ստուգվում է այս պահինձեռնարկության պահեստներում առկա բոլոր բաղադրիչները (նյութեր, մասեր և այլն) և որոշվում է զուտ կարիքը, այսինքն. հաշվի առնելով առկա պաշարները.
4) պատվերի ներկայացման ժամանակը որոշվում է՝ ելնելով առաքումների տևողությունից և ժամանման ժամանակից և այլ գործոններից (պաշարների նվազագույն մակարդակ, պատվերի նվազագույն չափեր, մատակարարների հուսալիություն և այլն):

Այսպիսով, անկախ պահանջարկի դեպքում կամ MRP մոտեցման բացակայության դեպքում, պաշարներն ուղղակիորեն կապված չեն արտադրական պլանների հետ և, հետևաբար, պետք է լինեն այնքան բարձր, որ թույլ տան ցանկացած հնարավոր պահանջարկի բավարարում: MRP-ի դեպքում գույքագրման մակարդակը ցածր է և աճում է միայն պատվերի կատարումից անմիջապես առաջ:

MRP օրինակ

Աշխարհի ամենահին ավիաընկերություններից մեկը՝ British Airways-ը թռիչքներ է իրականացնում 150 ուղղություններով և ունի ավելի քան 1200 երթուղի: Նրա ուղևորները տարեկան 50 միլիոն սնունդ են օգտագործում։ Ավիաընկերությունը սննդի մի մասը պատրաստում է տանը և հոգ է տանում այնպիսի հարցերի մասին, ինչպիսիք են ուտեստները, խմիչքները, չոր սնունդը, պատառաքաղը և այլն։ Սովորական թռիչքի ժամանակ Boeing 747-ում կա մոտ 45000 ապրանք: 1997 թվականին ընկերությունը սկսեց ներդնել MRP համակարգ 300 մատակարարներից մի քանի միլիոն ապրանքների համար: Որպես հիմնական չվացուցակ ընդունվել են ուղևորների տոմսերի պատվերները։ Առաջարկի համապատասխանեցումը հայտնի պահանջարկի հետ վերացրեց մեծ քանակությամբ թափոններ, նվազեցրեց պաշարները, պահեստային տարածքը, գույքագրման ժամկետները և սկսեցին պակաս հաճախակի լինել: British Airways-ը խնայում է մոտ 4 մլն ֆունտ ստերլինգ՝ շնորհիվ MT կառավարելու նոր եղանակի: Արվեստ. տարում։

MRP-ի առավելությունները

· MRP-ն աշխատում է ոչ թե անցյալ սպառման, այլ ապագա կարիքների մասին տվյալների հետ:
· Պաշարների ծավալի կրճատում, այսինքն՝ ֆինանսների, տարածքի, անձնակազմի և այլնի խնայողություններ:
· Պաշարների շրջանառության տեմպի բարձրացում.
· Նյութերի բացակայության պատճառով առաջացած ուշացումներ չկան:
· Շտապ պատվերների քանակի կրճատում.
Այլ լոգիստիկայի պլանավորման համար MRP-ի տվյալները օգտագործելու ունակություն գործունեությանըինչպես ձեռնարկության ներսում, այնպես էլ մատակարարման շղթայում:

MRP խնդիրներ

· Պահանջում է մեծ քանակությամբ մանրամասն և ճշգրիտ տեղեկատվություն և անհրաժեշտ հաշվարկներ:
· Ցածր ճկունությունը թույլ չի տալիս արագ արձագանքել արտաքին փոփոխություններին։
· Խոշոր չափերի և ծանրաբեռնվածության շատ բարդ կառավարման համակարգերի առկայությունը, որը կարող է հանգեցնել համակարգում զգալի թվով խափանումների:
· MRP-ի կողմից առաջարկվող պատվերի չափերը կարող են արդյունավետ չլինել:
· MRP-ն կարող է հաշվի չառնել հզորության սահմանափակումները և այլ պարամետրեր:
· Թանկարժեք և երկարաժամկետ իրականացում:

7.5.3. Արտադրական ռեսուրսների պլանավորում (MRP II) և ձեռնարկությունների պահանջների պլանավորում (ERP)

MRP-ն կարող է բարելավվել տարբեր ճանապարհներ, օրինակ՝ հաշվի առնելով պատվերներ կատարելիս մի քանի մեծ պատվերներ ավելի մեծի մեջ միավորելու հնարավորությունը. համատեղելով պահանջարկը նույն նյութերի համար, որոնք պահանջվում են տարբեր տեսակներապրանքներ; MRP-ի կապը մատակարարի կարողությունների պլանավորման հետ և այլն:

MRP-ի հիմնական ընդլայնումներից մեկն է արտադրական ռեսուրսների պլանավորում(արտադրական ռեսուրսների պլանավորում) կամ MRP II.Նյութերը միայն մեկ ռեսուրս են, և կազմակերպությունը պետք է պլանավորի այլ արտադրական ռեսուրսներ՝ աշխատակիցներ, սարքավորումներ, սարքավորումներ, ֆինանսներ, տրանսպորտ և այլն, ինչը MRPII-ն է անում: Թող կազմակերպությունն օգտագործի MRP՝ կազմակերպության ներսում նյութերի գնման և մի շարք նյութերի արտադրության ժամանակացույցի համար: Եթե ​​դուք գիտեք, թե երբ պետք է պատրաստ լինեն ներքին արտադրության նյութերը, ապա գիտեք նաև, թե երբ պետք է սկսեն արտադրությունը: Այսպիսով, MRPII-ը կարող է սահմանել բաղադրիչների արտադրության ժամանակացույցեր: Նույն կերպ, կազմակերպությունը կարող է օգտագործել բաղադրիչների արտադրության ժամանակացույցեր՝ մշակելու սարքավորումների օգտագործման ժամանակացույցեր, այս սարքավորումներով աշխատող մարդկանց, երթևեկության հոսքերը, արտադրանքի որակի ստուգումները և այլն: Այս մոտեցմամբ բոլոր գործողությունների համար կազմվում են ժամանակացույցեր: Հետագայում այս մոտեցումը կարող է կիրառվել ֆինանսների, մարքեթինգի, վաճառքի և այլնի համար: Ի վերջո, կարելի է ձեռք բերել լիովին ինտեգրված համակարգ, որտեղ գլխավոր ժամանակացույցը հիմք է կազմում կազմակերպության բոլոր ռեսուրսների պլանավորման համար: Նրանք. MRPII-ը ստեղծում է համաժամացման ինտեգրված համակարգ կազմակերպությունում կատարվող բոլոր գործառույթների համար:

MRPII-ի բոլոր առավելություններով, MRP-ի նման, հիմնական թերություններն են որոշ իրավիճակներում պահանջվող ճկունության բացակայությունը և ինտեգրված կառավարման համակարգի ներդրման բարդությունը:

MRPII մոտեցման ընդլայնումը LC ձեռնարկություններին՝ արտաքին ինտեգրման միտումին համապատասխան, կոչվում է ձեռնարկությունը պլանավորման կարիք ունի(ձեռնարկության պահանջների պլանավորում) կամ ERP.Թող արտադրողի MRP համակարգը որոշի որոշ նյութերի պահանջվող մատակարարումը: Էլեկտրոնային տվյալների փոխանակումը կարող է կապել MRP համակարգը մատակարարի համակարգի հետ: Այնուհետև մատակարարը, իմանալով, թե երբ և որքան պետք է մատակարարի նյութերը, կարող է սկսել պլանավորել իրենց գործառնությունները մինչև վերջնաժամկետը: Եթե ​​Tier 2 մատակարարները միացված են Tier 1 մատակարարի MRP համակարգին, ապա նրանք նույնպես կարող են սկսել իրենց նախապատրաստական ​​աշխատանքները: Այսպիսով, սկզբնական հաղորդագրությունը վերադառնում է մատակարարման շղթայի միջոցով՝ հնարավորություն տալով ինտեգրված պլանավորում ամբողջ LC-ում:

Տվյալների էլեկտրոնային փոխանակումը, էլեկտրոնային վճարային համակարգը, ինտերնետը և այլն, օգնում են տեխնիկապես ներդրել ERP համակարգը, հիմնախնդիրները կազմակերպությունների միջև լիակատար վստահության հասնելն է, տարբեր ձեռնարկություններում հետևողական համակարգերի առկայությունը և այլն: ERP ծրագրակազմը հասանելի է 1990-ականներից: Ներկայումս դրա շուկան շատ արագ է զարգանում, այն ունի ընկերություններ, ինչպիսիք են SAPAG, BAAN, JD Edwards, SSA, PeopleSoft, Frontstep Inc. Որոշ ընկերություններ, ինչպիսիք են Frontstep Inc.-ը, գործում են Ռուսաստանում և ԱՊՀ-ում և ծրագրային ապահովումհարմարեցված է Ռուսաստանի օրենսդրությունըև աշխատանքային պայմանները ռուսական շուկաներում։

Եկեք ամփոփենք հիմնական տեղեկատվությունը «պահանջներ / ռեսուրսների պլանավորում» հասկացության մասին, որը ընկած է MRP, MRPII, ERP համակարգերի հիմքում:

հայեցակարգի գաղափարը «կարիքների/ռեսուրսների պլանավորում» - նախ որոշվում է, թե որքան և ինչ ժամկետներում է անհրաժեշտ GP արտադրել, այնուհետև որոշվում է MR-ի ժամանակն ու անհրաժեշտ քանակությունները արտադրության ժամանակացույցը կատարելու համար։ Իրականացնել «պահանջներ/ռեսուրսների պլանավորում» հասկացությունները հրումհամակարգեր։

առաջնային նպատակ հասկացությունները – պլանավորման հորիզոնում MR-ի և արտադրանքի պաշարների պլանավորված քանակների հոսքի ապահովում:

Անհրաժեշտ պայմանները «Պլանավորման կարիքների / ռեսուրսների» հայեցակարգի իրականացում.
· արտադրական գործընթացների կանխատեսման, պլանավորման, կազմակերպման արդյունավետ մաթեմատիկական մեթոդների կիրառում;
Համակարգչային սարքավորումների առկայությունը, որը թույլ է տալիս ավտոմատացնել օպտիմալացման խնդիրների լուծում, պլանավորման և արտադրության կառավարում, գործառնական կառավարում տեխնոլոգիական գործընթացներ;
· երկարաժամկետ համագործակցության ձգտող կազմակերպությունների առկայությունը LC-ում (ERP-ի համար):

7.5.4. Just-in-time (JIT) հայեցակարգ

Մի շարք ընկերություններ, որոնցից առաջիններից է Toyota-ն, տարիներ շարունակ մշակել են հայեցակարգը 1970-ականներին «ճիշտ ժամանակին»(ճիշտ ժամանակին) կամ JIT,մեկ այլ անուն «ճիշտ ժամանակին»: Այս մեթոդներն այնքան արդյունավետ են ապացուցել, որ բոլոր խոշոր կազմակերպություններն այժմ որոշ չափով օգտագործում են այս մոտեցման տարրերը: Աշխատանքի կազմակերպման ավանդական մոտեցումը ենթադրում է, որ բաժնետոմսերը ամբողջ համակարգի կարևոր տարրն են՝ ապահովելով, որ գործառնությունները չեն ձախողվի: MRP-ն նվազեցնում է պաշարը՝ օգտագործելով հիմնական ժամանակացույցը այնպես, որ ապահովում է ավելի սերտ համընկնում նյութի առաջարկի և պահանջարկի միջև՝ միևնույն ժամանակ պահպանելով որոշակի անվտանգության պաշարներ չնախատեսված խնդիրների դեպքում: Ակնհայտ է, որ որքան բարձր լինի առաջարկի և պահանջարկի համապատասխանության աստիճանը, այնքան քիչ պաշար մեզ անհրաժեշտ կլինի։ Եթե ​​մեզ հաջողվի լիովին վերացնել առաջարկի և պահանջարկի անհամապատասխանությունը, մեզ ընդհանրապես պաշարներ պետք չեն լինի։ Սա ճիշտ ժամանակին աշխատանքի հիմքն է:

Հետաքրքիր օրինակ, որը ցույց է տալիս «ճիշտ ժամանակին» աշխատանքի էությունը, բաղկացած է գազօջախի շահագործումից շշալցված գազի և խողովակաշարով մատակարարվող գազի վրա: Առաջին դեպքում երբեմն անհամապատասխանություն է առաջանում բալոնում վառելիքի առկայության և դրա անհրաժեշտության միջև։ Ընդհատումները վերացնելու համար անհրաժեշտ է նախօրոք գնել գազի բալոններ, այսինքն. ստեղծել բաժնետոմս: Երկրորդ դեպքում գազի մատակարարումը լիովին համապատասխանում է պահանջարկին, իսկ սպառողը վառելիքի մատակարարում չունի։

Այս հայեցակարգը հիմնված է այն համոզմունքի վրա, որ բաժնետոմսերը առաջանում են վատ կառավարման, աշխատանքի վատ համակարգման հետևանքով, և, հետևաբար, խնդիրները թաքնված են պաշարներում: Դրանից բխում է այն եզրակացությունը, որ անհրաժեշտ է գտնել այն պատճառները, որոնք առաջացնում են առաջարկի և պահանջարկի տարբերությունը, բարելավել գործառնությունների կատարումը, որից հետո պաշարները կվերանան: Ավելի լայն իմաստով JIT-ը ձեռնարկությունը դիտարկում է որպես խնդիրների մի շարք, որոնք խոչընդոտում են արդյունավետությանը գործառնություններինչպիսիք են երկար սպասարկման ժամկետները, պատվերների անհամապատասխան առաքումը, անհավասարակշիռ գործառնությունները, սահմանափակ հզորությունը, սարքավորումների խափանումները, թերի նյութերը, աշխատանքի ընդհատումները, անվստահելի մատակարարները, GP-ի վատ որակը, չափազանց շատ թղթաբանությունը և այլն: Մենեջերները փորձում են լուծել այս խնդիրները՝ ռեզերվներ կառուցելով, լրացուցիչ հզորություններ ձեռք բերելով, պահեստային սարքավորումներ տեղադրելով, «հրդեհաշիջման» մասնագետներ վարձելով և այլն։ Սակայն իրականում այդ գործողությունները միայն թաքցնում են խնդիրների պատճառները։ Կառուցողական մոտեցում է իրական խնդիրները բացահայտելն ու դրանք լուծելը: JIT-ի հայեցակարգը հանգեցնում է տեսակետների փոփոխության հետևյալ ոլորտներում.
· Բաժնետոմսեր. Կազմակերպությունները պետք է բացահայտեն և լուծեն գույքագրման խնդիրները՝ նպատակ ունենալով WIP, WIP և WIP-ի նվազագույն (զրոյական) պաշարները:
· Որակ. Պետք է չձգտել ընդունելի մակարդակամուսնությունը և դրա լիակատար բացակայությունը որակի ինտեգրված կառավարման հիման վրա:
· Մատակարարներ. Հաճախորդները պետք է լիովին ապավինեն իրենց մատակարարներին, ուստի նրանք պետք է երկարաժամկետ համագործակցություն հաստատեն փոքր թվով հուսալի մատակարարների և փոխադրողների հետ:
· Լոտի չափը. Պետք է ուղիներ փնտրել արտադրական խմբաքանակների ծավալը նվազեցնելու, արտադրական կարճ ցիկլերի հասնելու համար, որպեսզի ավելցուկային արտադրությունը չկուտակվի ՊՁ-ների պաշարներում։
· Կատարման ժամանակ. Անհրաժեշտ է կրճատել սպասարկման ժամկետները՝ նվազեցնելու անորոշությունները, որոնք կարող են փոխել իրավիճակը երկար առաքման ժամանակ:
· Հուսալիություն. Բոլոր գործողությունները պետք է շարունակաբար կատարվեն առանց ձախողման, այսինքն. չպետք է լինեն սարքավորումների խափանումներ, ամուսնություն, բացակայություն և այլն:
· Աշխատակիցներ. Համագործակցության ոգին անհրաժեշտ է ինչպես աշխատողների, այնպես էլ ղեկավարների և աշխատողների միջև: բոլորի բարեկեցությունը կախված է աշխատանքի ընդհանուր հաջողությունից, բոլոր աշխատողներին պետք է հավասար և արդար վերաբերվել: Խրախուսվում է ցանկացած աշխատակցի արտահայտած ցանկացած ստեղծագործական նախաձեռնություն աշխատանքի հնարավոր բարելավումների վերաբերյալ:
· Տեղեկատվական աջակցությունպետք է թույլ տա տեղեկատվության արագ փոխանակում և բոլոր գործընթացների համաժամեցում MR-ի մատակարարման, արտադրության և հավաքման և GP-ի մատակարարման համար:

Այսպիսով, JIT-ը ոչ միայն գույքագրումը նվազագույնի հասցնելու միջոց է, այլև ցանկացած տեսակի ռեսուրսից թափոնները վերացնելու, համակարգումը բարելավելու և արդյունավետությունը բարձրացնելու համար:

JIT օրինակ

Ամերիկյան հայտնի մոտոցիկլետների Harley-Davidson ընկերությունը 1970-ականներին բախվեց ճապոնական ընկերությունների՝ Honda, Yamaha, Suzuki և Kawasaki ընկերությունների աճող մրցակցությանը: Այս ոլորտում նախկինում կայուն ընկերությունների մեծ մասը սնանկացել է։ Ճապոնական չորս ընկերությունները կարողացել են իրենց մոտոցիկլետները առաքել աշխարհի գրեթե ցանկացած կետ՝ մրցակիցներից ավելի բարձր որակով և ցածր գներով: 1978 թվականին Harley-Davidson-ը փորձեց դատարանում ապացուցել, որ ճապոնական ընկերությունները մոտոցիկլետներ են վաճառում դեմպինգային գներով, այսինքն. իրենց արժեքից ցածր: Սակայն դատական ​​նիստերի ժամանակ պարզվել է, որ ճապոնական ընկերությունների գործառնական ծախսերը 30%-ով ցածր են Harley-Davidson-ի ծախսերից։ Իրերի այս վիճակի հիմնական պատճառներից մեկը JIT-ի գործողության ռեժիմի օգտագործումն էր: Այսպիսով, 1982 թվականին Harley-Davidson-ը սկսեց մշակել և իրականացնել «նյութեր ըստ անհրաժեշտության» ծրագիր, որը նման է JIT-ին: Ընկերությունն ի սկզբանե դժվարացել է, բայց 5 տարվա ընթացքում այն ​​կրճատել է փոխարկման ժամանակները 75%-ով, 60%-ով կրճատել է երաշխիքային և թափոնների ծախսերը և 22 մլն դոլարով կրճատել ընթացիկ աշխատանքները: Նույն ժամանակահատվածում ընկերության արտադրողականությունն աճել է 30%-ով, և ընկերությունը ներկայումս լավ է աշխատում շուկայում։

JIT-ի առավելությունները

Որոշ կազմակերպություններ, որոնք իրականացրել են JIT-ը, ունեցել են գույքագրման 90% կրճատում; տարածքներ, որտեղ աշխատանքներ են կատարվում՝ մինչև 40%; մատակարարման ծախսերը `մինչև 15% և այլն: JIT-ի առավելությունները ներառում են.
Նյութերի և ընթացիկ աշխատանքների պաշարների կրճատում;
Գույքագրման ժամկետի կրճատում;
Արտադրության ժամանակի կրճատում;
· արտադրողականության բարձրացում;
ավելի մեծ բեռով սարքավորումների օգտագործում;
Նյութերի և GP-ի որակի բարելավում;
Թափոնների ծավալի կրճատում;
Աշխատակիցների ավելի պատասխանատու վերաբերմունք աշխատանքի նկատմամբ.
Մատակարարների հետ հարաբերությունների բարելավում;
Աշխատանքի ընթացքում առաջացած խնդիրները կառուցողականորեն լուծելու սովորության առաջացում.

JIT-ի իրականացման խնդիրներ

· Բարձր նախնական ներդրումներ և ծախսեր JIT-ի իրականացման համար (բարձրորակ թանկարժեք ժամանակակից սարքավորումների գնում, մասնագետների վերապատրաստման և բարձր աշխատավարձի ծախսեր, արտադրանքի փոքր խմբաքանակների պատճառով արտադրության ծախսերի ավելացում և այլն):
· Անկանխատեսելի հանգամանքները հաղթահարելու անկարողություն (վթարներ, մատակարարման աշխատողների գործադուլներ և այլն);
· Կախվածություն մատակարարվող նյութերի բարձր որակից.
· Կայուն արտադրությունում աշխատելու անհրաժեշտություն, թեև պահանջարկը հաճախ տատանվում է:
· Հաճախորդի փոփոխվող կարիքները բավարարելու ճկունության նվազում:
· Փոփոխությունների ժամանակի և դրա հետ կապված ծախսերի կրճատման դժվարություն:
· Առանձին վաճառողների՝ JIT ռեժիմում աշխատելու անկարողություն:
· JIT-ը գործընկերների այլ տեղեկատվական համակարգերին կապելու խնդիրներ:
· Շենքերի ընդհանուր հատակագծի փոփոխության անհրաժեշտությունը.
Աշխատակիցների աշխատանքը աճող սթրեսի միջավայրում.
· Աշխատողների միջև համագործակցության և վստահության ոգու բացակայություն:
· Առանձին աշխատողների ավելի մեծ պատասխանատվություն ստանձնելու անկարողություն:

7.5.5. Հաճախորդների արդյունավետ արձագանքման (ECR) հայեցակարգ

JIT-ը մատակարարներին ստիպում է փոխել իրենց աշխատանքի ձևը՝ ավելի արագ, որակյալ, փոքր խմբաքանակներ և բացարձակ հուսալիություն մատակարարելու համար: Այս պահանջները բավարարելու ակնհայտ միջոցն այն է, որ վաճառողները իրենք ընդունեն JIT տեխնիկան: Սա ապահովում է, որ ամբողջ ԼԿ-ն կաշխատի համատեղ՝ հիմնվելով նույն նպատակների և սկզբունքների վրա: Հայեցակարգ արդյունավետ արձագանք սպառողների խնդրանքներին(արդյունավետ սպառողների արձագանք) կամ ECRներառում է JIT գոտու ընդլայնում ամբողջ մատակարարման շղթայում: Օգտագործված այլ անուններ են արագ արձագանքը (արագ արձագանք, QR), շարունակական համալրման պլանավորում (CPR): ECR-ի պայմաններում պահանջվող նյութերը հետ են փոխանցվում մատակարարման շղթայի միջոցով՝ ստիպելով պատգամավորներին առաջ շարժվել, այսինքն. ECR-ը «ձգում է» MR-ն LC-ում ներառված կազմակերպությունների միջոցով:

MRP օգտագործման դեպքեր

1985 թվականին ԱՄՆ-ում ձևավորվեց ECR-ի աշխարհի առաջին գործընկերություններից մեկը, որը ներառում էր մանրածախ վաճառող J.C. Penney, գործվածքներ արտադրող Burlington և հագուստ արտադրող Lanier Clothing: Արդյունքում նրանք ավելացրել են վաճառքը 22%-ով, իսկ պաշարները կրճատել են 50%-ով։

ECR-ի նկատմամբ մեծ հետաքրքրություն առաջացավ 1990-ականների երկրորդ կեսին մթերային արդյունաբերության մեջ: Ներկայումս այս մոտեցումն օգտագործող սուպերմարկետներում, երբ հաճախորդին վաճառվում է թխվածքաբլիթների փաթեթ, դրամարկղը ավտոմատ կերպով հաղորդագրություն է ուղարկում մատակարարին այս փաթեթը փոխարինելու համար, որից հետո մատակարարի համակարգը նմանատիպ ազդանշան է ուղարկում իր մատակարարին, այսինքն. այս ազդանշանը գնում է մինչև վերջ: Հենց ECR-ի շրջանակներում է առաջացել տեխնոլոգիան վաճառողի կողմից կառավարվող գույքագրում(տես կետ 1.3.5):

«ճիշտ ժամանակին» հայեցակարգի իրականացման համար անհրաժեշտ պայմաններ.

· Տնտեսական համակարգում հուսալի մատակարարների առկայությունը. Այսպիսով, օրինակ, ամերիկյան և եվրոպական արտադրողները կարողացան այս հայեցակարգն իրականացնել 10-15 տարի ուշ, քան ճապոնացիները, մատակարարումների ցածր հուսալիության պատճառով:
· Գործընկերային հարաբերություններ մատակարարման շղթայում կազմակերպությունների միջև:
· Պահանջվող պատգամավորների մասին տեղեկատվության փոխանակման համակարգերի օգտագործում, ինչպիսիք են kanban-ը JIT-ի համար և տվյալների էլեկտրոնային փոխանակումը ECR-ի համար:
· MR-ի ֆիզիկական առաքման բարձր արագություն, այդ թվում՝ միջանկյալ պահեստավորման ժամանակի կրճատման և բեռների բեռնաթափման սպասման միջոցով:
· Արտադրության ներկա վիճակի մասին ճշգրիտ տեղեկատվություն, մոտ ապագայի ճշգրիտ կանխատեսումներ։ Դա անելու համար արտադրական գործընթացները կազմակերպելիս և կառավարելիս պետք է օգտագործվեն հուսալի հեռահաղորդակցության համակարգեր և տեղեկատվական և համակարգչային աջակցություն:

ECR-ի իրականացման մարտահրավերները

· Սեզոնայնություն որոշ միջոցների արտադրության մեջ, ինչպիսիք են մշակաբույսերը:
· Որոշ LC կազմակերպությունների անհամաձայնությունը (չի ցանկանում կամ չի կարող) աշխատել ECR ռեժիմում. դա ընդհատում է հոսքը:
· Եթե LC-ն հատում է սահմանը, որտեղ պատգամավորը դանդաղում է, կամ բախվում է կատարողականությունը վատթարացնող այլ խնդիրների, ECR-ը չի աշխատի:

Եկեք ամփոփենք հիմնական տեղեկատվությունը JIT և ECR համակարգերի հիմքում ընկած «ճիշտ ժամանակին» հասկացության մասին:

հայեցակարգի գաղափարը «ճիշտ ժամանակին» – MR-ի և GP-ի առաքման գործընթացների համաժամացումը պահանջվող քանակությամբ հենց այն պահին, երբ լոգիստիկ շղթայի օղակներին անհրաժեշտ է դրանք սպառողների ստորաբաժանման կողմից սահմանված պատվերը կատարելու համար: Իրականացվում են ժամանակին հայեցակարգեր ձգումհամակարգեր։

Թիրախ հասկացությունները «ճիշտ ժամանակին» - բաժնետոմսերի ստեղծման հետ կապված ծախսերի նվազեցում.

Նախորդ

Սա արտադրության կազմակերպման համակարգ է, որտեղ նյութերը, մասերը, կիսաֆաբրիկատները կամ բաղադրիչները մատակարարվում են հաջորդ տեխնոլոգիական գործողությանը (աշխատանքային կենտրոնին կամ արտադրամասին) նախորդից (նախորդից), ըստ անհրաժեշտության (տես Նկ.):

Բեռնափոխադրող նյութերի կառավարման համակարգերի առավելությունները ներառում են հետևյալը.

1. Համակարգը ներառում է բոլոր աշխատավայրերում շրջանառու միջոցների արժեքի հաշվարկ և ստեղծում.
2. համակարգը գտնում է բաշխումը զանգվածային արտադրության մեջ՝ հիմնվելով մոդուլների համակցության վրա.
3. շուկայի պահանջներին արձագանքելը արագ է:

Այս համակարգերի թերությունները հետևյալ հատկանիշներն են.

1. Ձեռնարկությունը, որը ներդրել է ձգողական համակարգ, բախվում է պլանների պլանավորված համակարգման և ճշգրտման հնարավորությունների, ինչպես նաև ապագա ժամանակաշրջանների համար բոլոր արտադրական միավորների գործողությունների սահմանափակմանը.
2. մինչև նախորդ տեխնոլոգիական կապից պատվերի ստացման պահը անորոշություն կա արտադրամասերի գործողությունների պլանավորման հարցում։

Քաշող նյութերի հոսքի կառավարման համակարգը գործնականում ներդրվել է «կանբան» համակարգի տեսքով, որը մշակվել է ճապոնական Toyota Motor կորպորացիայի կողմից 1972 թվականին և ներդրվել Նագոյա քաղաքում գտնվող Takahama գործարանում:
Toyota-ի վրա համակարգը « կանբան” մշակվել է որպես ամսվա ընթացքում արտադրության օպերատիվ կառավարման միջոց և պատմականորեն եղել է “ճիշտ ժամանակին” համակարգի զարգացման հետևանք։ « Կանբան» ներարտադրական համակարգ է, որը թույլ է տալիս նվազագույնի հասցնել արտադրական ցիկլի տևողությունը, լոգիստիկ համակարգի արտադրական միավորներից վերացնել հումքի, նյութերի, բաղադրիչների, պատրաստի արտադրանքի պահեստները և նվազագույնի հասցնել միջգործառնական պաշարների հնարավոր ծավալները:
Համակարգի շահագործման սկզբունքը կանբան» – ապահովել, որ ապրանքներն արտադրվեն տեղամասերում միայն անհրաժեշտ քանակությամբ և միայն ճիշտ ժամանակին: Համակարգային այս սկզբունքի համաձայն կանբանԱրտադրության մեջ է մտնում միայն այն, ինչ «պահանջվում» է «արդյունքում»։ Այսինքն՝ ապրանքներն արտադրվում են պահանջարկի պահին առանց ավելորդ արտադրական կորուստների՝ արտադրությունն անմիջականորեն կապված է իրական սպառման հետ՝ շրջանցելով «թղթային աշխատանքի» ֆորմալ փուլերը։
« Կանբան” յուրաքանչյուր արտադրված մասի համար պիտակ կամ ուղեկցող բացիկ է, որտեղ կա դրա մասին տեղեկատվություն և արտադրական գործընթացում օգտագործելու առաջարկություններ` “Ո՞վ. Որտեղ? Երբ?". Այսինքն՝ ուղեկցող քարտերում նշվում է ապրանքների տեսակն ու քանակը, որոնք պետք է գան նախորդ կայքից, որտեղ և ում կողմից պետք է օգտագործվեն։ Իրականում, " կանբան» կազմակերպում է աշխատանքը օպերացիոն համակարգ(արտադրություն) որպես մեկ փոխակրիչ. եթե արտադրական գործընթացի փուլերից մեկում տեղի է ունենում պարապուրդ (ժամանակի հետաձգում), փոխակրիչը կանգ է առնում: Պատճառը կարող է լինել ռեսուրսների (նյութեր, կիսաֆաբրիկատներ, ապրանքներ և այլն) բացակայությունը, որոնք անհրաժեշտ են հետագա գործողությունները կամ քարտերը (նախկին գործողությունները կատարելու համար): Սա kanban համակարգի հիմնական առավելությունն է՝ արագ տեսնել խնդիրը (հիմնականում կազմակերպչական) և անմիջապես լուծել այն։ Համակարգի օգտագործման բարդությունը կանբան«Նորմալ աշխատանքի համար արտադրությունը պետք է հարմարեցվի հիմնական փոխակրիչ մտնող արտադրանքի ծավալի և տեսականու արագ և, միևնույն ժամանակ, սահուն փոփոխություններին, այսինքն՝ ամբողջ գիծը պետք է լիովին հագեցած լինի անհրաժեշտ մասերով։ Բացի այդ, կանբան համակարգի արդյունավետ գործունեության համար անհրաժեշտ է արտադրությունը համապատասխանեցնել տեխնիկական և կազմակերպչական առումներով: Հավասարեցման շնորհիվ է, որ հնարավոր է նվազագույնի հասցնել փոխգործառնական կուտակումները և բարձրացնել արտադրության ռիթմը: Սա նաև շուկայական միջավայրի փոփոխությունների նկատմամբ ներարտադրական լոգիստիկ համակարգի զգայունությունն ու ճկունությունը բարձրացնելու գործիքներից մեկն է: Համահարթեցումը պարունակում է բուն ներարտադրական լոգիստիկ համակարգի էներգիայի պաշարը, որը նրա կայունության և գոյատևման ռեզերվ է:
Toyota ավտոընկերությունում համակարգի ներդրումից հետո բաղադրիչ մասերը սկսեցին առաքվել հավաքման վայր ոչ շուտ, քան երկու ժամ, եթե դա արվի ավելի վաղ, ապա դրանք (մասերը) տեղադրելու տեղ պարզապես չի լինի. չունեն կոմունալ սենյակներ, ամեն ինչ անմիջապես գործի է անցնում։ Սա ստեղծում է $64 խնայողություն մեկ Toyota-ի համար: Եվ, համապատասխանաբար, պլանի գերակատարումն անհնար է։ Ձեզ անհրաժեշտ է միայն այնքան, որքան ձեզ անհրաժեշտ է: Այսպես կարելի է ևս մեկ անգամ նկարագրել համակարգի ներդրման առավելությունները։