Eğitim “Etkili ekip çalışması. Örgütlerdeki sosyal süreçler Ekip etkileşimi becerileri

UZMANLIK ALANI: İK danışmanlığı, İnsan Kaynakları SEKTÖRÜ: Eğitim FORMAT: Açık

Neden takım? Çünkü işi yürüten insanlardır. Ve grup sinerji süreçleri, bir roketi atmosferin yoğun katmanlarına taşıyan yakıt gibidir.

Bir Beygir gücü, iki, üç, vagonu hızlı bir şekilde sürmek için kaç tanesine ihtiyacınız var? Ne kadar çok o kadar iyi ve tercihen tek bir başlık altında!

İş dünyasında çığır açmak için kaç çalışan gerekir? 10,100,1000000?

Takım, sadece bir takım!

Son zamanlarda süreçlerden ilgi bu süreçleri organize edenlere, uygulayanlara çevrilmeye başlandı. Sadece hedeflere ve stratejilere sahip olmanın yeterli olmadığı ortaya çıktı. Tüm kaynakları maksimumda kullanmak ve işlem maliyetlerini ortadan kaldırmak için süreçlerde katılımcılar arasındaki etkileşim mekanizmalarını anlamak, rolleri belirlemek ve yetkin düzenlemeler yapmak önemlidir.

Ve sonra yeni sonuçların çıktısı garanti edilir!

Üyeler: eğitim her seviyedeki yöneticiler, girişimciler, iş danışmanları için faydalı olacaktır.

Öğrenme çıktıları:

• Grup ve ekip arasındaki farklar hakkında oluşturulmuş fikir
• Grup içi süreçlerin sistemik vizyonu ve yönetimi
• Ekip oluşturma aşamaları hakkında bilgi ve her birinde yönetim becerileri
• Ekip çalışmasının psikolojisini anlamak

PROGRAM

1.Ekip çalışmasının temelleri

Atölye:

• Oyun çalışması "Organizasyon"
• eğitimde etkili çalışma için teşvik edici materyalin oluşturulması

2. Ekip oluşturmanın temelleri

• Liderin liderlik pozisyonunun rolü, ekibi yönetmede yön vektörü
• Sistem geliştirmenin temel yasası olarak yaşam döngüsü
• Tuckman ve Jenson modeli
• Her aşamada yönetim stilleri, durumsal yaklaşım

Atölye:

• özvektör testi
• Kişisel Etkileşim Denge Haritası Oluşturma
• Ekip oluşumunun her aşamasında yaklaşımların detaylandırılması

3. İlk aşama. oluşum.

• T.E.A.M kavramı, güçlü bir ekip oluşturmanın temel ilkeleri
• Takımın özellikleri, gruptan farkı
• Rol etkileşimi, Belbin'e göre takım rolleri. Kendi rolünüzü belirlemek için test edin

Atölye:

• Kendi ekip rolünüzü test etme
• Ekibinizdeki rol etkileşiminin analizi, ayarlama (gerekirse)

4. İkinci aşama. Kaynaşıyor.

• İş dünyasında çatışma yönetimi, rol etkileşimi, işlemsel analiz teorisi
• Duygularla çalışma, duygusal yeterlilik kavramı

Atölye:

• Kendi çatışma yapıcılarının tanımı, gelişimi
• DEA'nın etkileşimde kendi konumunu belirlemesi, "Yetişkin" konumuna ulaşması

5. Üçüncü aşama. tayınlama.

• Normlar, kurallar, yönetmelikler, önceki aşamalarda başarıyı pekiştirmenin unsurları olarak.
• Grup düşüncesi, artıları ve eksileri
• Karar vermek. Halkla İlişkiler Araçları: Beyin Fırtınası, Ishikawa Diyagramı
• Grup çalışmalarının yapısının bir unsuru olarak etkili toplantılar

Atölye:

• Beyin fırtınası yaparak çalışma durumlarını çözmek
• Ishikawa diyagramı aracılığıyla problem durumlarını çözme
• Oyun "etkili toplantı"

6. Dördüncü aşama. İşleyen veya yeni bir seviyeye ulaşan.

• Meta düzeyinde, kuruluş yaşam döngüsü
• Yeni seviyelere çıkın. Çalışanın gelişim düzeyi = kuruluşun gelişmişlik düzeyi

Tüm kursu tamamladıktan sonra her katılımcı, Moskova İş Koçları Eğitimi ve Personel Geliştirme Merkezi'nden "TrainerPROFI" Sertifikası alır ve katılımcının belirtilen program kapsamında eğitimi tamamladığını onaylar.

Öğretme teknikleri: mini dersler, rol oynama ve iş oyunları, grup tartışmaları, beyin fırtınası, vaka çalışmaları, testler, uygulamadan belirli durumlarla çalışma, deneyim alışverişi ve katılımcılardan ve eğitmenden geri bildirim

Eğitim süresi:16 saat(8 saat için 2 gün).

Eğitim 10.00-18.00 saatleri arasında öğle yemeği molaları ve kahve molaları ile gerçekleşir.

MALİYET: 15000 ovmak.

Ekip yönetiminin dört ana stili vardır: 1) yaratıcı ekip; 2) "motor" komutu; 3) kararlı ekip; 4) kulüp takımı. Her tür yönetim ekibi belirli bir yönetim yaklaşımı gerektirir, belirli bir insan faaliyeti alanına karşılık gelir veya belirli bir proje geliştirme aşamasına uygundur, belirli bir değerler sistemi ile karakterize edilir, kendi ödül ve ceza sistemine sahiptir, yalnızca belirli hedeflere ulaşabilen, kendi güçlü ve zayıf yönlerine sahiptir. Evrensel bir komut olmadığına dikkat edin. Ekip yönetimi stillerini düşünün.

Yaratıcı takım. Böyle bir ekip, belirli alanlarda yeteneklere sahip çok sayıda parlak ve sıra dışı kişiliğin varlığıyla karakterize edilir. Tasarım büroları, tiyatro grupları, yaratıcı laboratuvarlar, reklam firmaları, gazete ve televizyon yazı işleri ofisleri vb. için tipiktir. Yaratıcı ekip, yeteneği, özgünlüğü, yeni ilginç bilgileri, taze çözümleri, özgün düşünceyi teşvik eder. Bu ekip, minimum sözleşmeler, yetkililerin devrilmesi, düzensiz bir çalışma günü, maksimum özgürlük ile ayırt edilir. Yalnızca yaratıcı çerçeveler belirlenir, ideolojik kontrol uygulanır.

Ekip lideri, veri bankasının ve tüm bilgilerin ana ideologu ve sahibidir. Takım yönetimi mantıksızdır. Takımda coşku ve duygusal yükselme atmosferi hüküm sürüyor. Ana ideoloji "herhangi bir hayal gerçekleştirilebilir" dir. Ekibin felsefesi "biz benzersiz bir işle uğraşan benzersiz bireyleriz." Takımdaki psikolojik iklimi iyileştirmek için “rüyayı yıkan”, beyin fırtınası atmosferine eleştirel sözlerle müdahale eden, fazla muhafazakar ve entelektüel olarak beceriksiz olan takım üyelerinin etkisini azaltmak gerekir. Ekip, bir kaos ortamında, yasaların yokluğunda, “sıfırdan” (özelleştirme, yeniden yapılanma, yeni bir ürün veya hizmet geliştirme vb.) etkin bir şekilde çalışır.

"Motorlu" takım. Bu takım, aktif, maksatlı, toplanmış yüksek dövüş nitelikleri ile karakterizedir. İçinde gücü sımsıkı tutan, kendisinin ve ekibin gevşemesine izin vermeyen otoriter bir lider var. Ekip, sürekli rekabet, başkalarıyla rekabet ile ayırt edilir. Agresif pazarlama stratejisini vaaz eden ticari yapılar, gelişme ve pazara giriş aşamasındaki firmalar için tipiktir. "Motor" takımında ana hedefe konsantre olma yeteneği, hırs, başarı sembollerine ulaşma, enerji teşvik edilir. Düzensiz bir çalışma günü kurar. Ekip üyeleri, yüksek otorite elde etmek için en yüksek hiyerarşik seviyeye yükselmeye çalışırlar (buradaki asıl mesele "yüksek çevrelerdeki" bağlantılardır). Para, gücün sembolü olarak algılanır.

Ekip lideri, gücü ve bağlantıları olan en yetkili kişidir. Takım yönetimi irrasyoneldir - "böl ve fethet", yaklaşım - liderden uzaklaştırma. Ekipte yoğun bir faaliyet atmosferi olan net bir hiyerarşi kurulur.

Ana ideoloji "dünya yönetilmelidir" dir. Ekibin felsefesi "biz bir kariyer yaparız ve lider bir akıl hocası ve rehberdir." Takımdaki psikolojik iklimi iyileştirmek için, zayıf mobilize olan, kariyer gelişimi için çabalamayan ve takımı zayıflatan takım üyelerinin etkisini azaltmak gerekir. Ekip, tek bir basit hedefin - harekete geçmek olduğu kriz koşullarında etkili bir şekilde çalışır.

Kararlı takım. Böyle bir ekip, sistematik olarak önceden belirlenmiş bir modda çalışma yeteneği ile karakterize edilir. İçindeki bireyler, yönetim sürecinin seyri üzerinde daha az etkiye sahip olmaya başlar. Üretimle ilişkili ekipler için tipik, kamu kurumları, eğitim sistemleri, ordular. İstikrarlı bir ekipte çalışkanlık, sabır, çalışkanlık, başlamış olanı bitirme ihtiyacı, metodiklik ve düzenlilik teşvik edilir. Bu ekip, kanunun lafzına (düzene) uyan maksimum sözleşmeler, minimum sürprizler, katı bir şekilde düzenlenmiş bir çalışma günü, net bir ücretlendirme sistemi, katı düzen ve disiplin ile ayırt edilir.

Takım lideri - yönetici, baş teknoloji uzmanı. Takım yönetimi rasyoneldir. Açık servis talimatları, kurallara uygun bir iş faaliyeti atmosferi oluşturur. Ana ideoloji "yasa serttir ama yasadır" dır. Ekibin felsefesi, "gökteki bir vinçtense, ellerde bir baştankara daha iyidir" şeklindedir. Ekipteki psikolojik iklimi iyileştirmek için, bir kaos ortamı yaratan, devrimci başarıların fikirlerini vaaz eden ve kurulu düzeni takip etmek istemeyen ekip üyelerinin etkisini azaltmak gerekir. Ekip, net bir ödeme sistemi ile, açıkça tanımlanmış kural ve talimatlara göre, istikrarlı bir atmosferde etkin bir şekilde çalışır.

Kulüp takımı. Bu ekip, faaliyetlerin sonuçları arka planda kaybolduğunda yüksek düzeyde gayri resmi iletişim ile karakterize edilir. Sıcak ve güven veren bir iletişim ortamı vardır. Faaliyetin ifade edilmiş nihai sonucunun olmadığı kurumlar için tipiktir. Kulüp ekibi iletişim becerilerini, nezaketi, uyumluluğu, çatışmasızlığı, kişisel çekiciliği, iletişimde hoşluğu, samimiyeti teşvik eder. Özellikleri, normalleştirilmiş bir iş günü, gayrı resmi iletişim fırsatı, verilen görev için toplu sorumluluk ve yüksek ekip uyumudur.

Ekibin lideri, ana şarkıcı olan şirketin ruhudur. Takım yönetimi rasyoneldir. Katı olmayan bir düzen kurulur, ekip üyeleri belirli bir derecede özgürlüğe sahiptir, disiplin ve çalışkanlık eğilimi vardır. Ana ideoloji: "en yüksek değer, insan iletişiminin sevincidir." Ekibin felsefesi “kişi iyiyse bir şekilde işi yaparız”dır. Takımdaki psikolojik iklimi iyileştirmek için, kariyer için çabalayan, sert ve hırslı takım üyelerinin etkisini azaltmak gerekir. Ekip, projelerin tamamlanma aşamasında, kamu hizmetleri, eğitim ve sağlık hizmetleri ile ilgili alanlarda istikrarlı bir durumda etkin bir şekilde çalışır.

1

Makale, üniversite eğitim süreci koşullarında öğrencilerin profesyonel odaklı takım etkileşimini araştırıyor. Üniversite mezunlarının giderek artan bir şekilde dönüşümlü olarak çalıştıkları, etkileşimin bir takım niteliğinde olduğu ve takım içi iletişimin farklı dillerde olabileceği tespit edilmiştir. Bu yönüyle “ekip”, “ekip”, “problem durumu” kavramları ele alınmaktadır. Ekip çalışmasına özgü beceriler belirlenir. Öğrencilerin mesleki gelişimi amacıyla, mesleki faaliyetlerinin yeni koşulları analiz edildi. Çalışmanın materyali öğrencilerin soru sorma materyalleridir. Anketlere dayanarak, bireyin iletişimsel ve örgütsel eğilim düzeyleri, çatışma düzeyi ortaya çıkarılmıştır. Eğitim ekibi etkileşimini organize etmek için, öğrenciler arasında ekip becerilerini oluşturmayı ve geliştirmeyi mümkün kılan üretim problemi durumları geliştirildi ve kullanıldı.

üretim sorunu durumları

öğrenciler

iletişim ve organizasyon becerileri

profesyonel odaklı ekip etkileşimi

1. Wolffan Krueger. Taschen rehberi. Takım yönetimi. - M. : Omega-L, 2005. - 60 s.

2. Galskova N.D., Gez N.I. Yabancı dil öğretimi teorisi. - M. : Akademi, 2006. - 336 s.

3. Zankovsky A.N. Örgüt psikolojisi. - M. : Flinta, MPSI, 2000. - 648 s.

4. Zinkevich-Evstigneeva T.S. Ekip Oluşturma Teknolojisi. Petersburg. : Konuşma, 2002. - 215 s.

5. Matyushkin A.M. Düşünme ve öğrenmede problem durumları. - M. : MGU, 1972. - 280 s.

6. Menşova V.N. Profesyonel bir ekibin oluşturulması. - Novosibirsk: SiBAGS, 2004. - 116 s.

7. Parker G., Kroll R. Takım oluşturma. Petersburg. : Peter, 2003. - 160 s.

8. Polat E.Ş. Yeni pedagojik ve Bilişim teknolojisi. - M. : Akademi, 1999. - 185 s.

9. Selevko G.K. Modern eğitim teknolojileri. - M .: Halkın eğitimi, 1998. - 256 s.

10. Modern yabancı kelimeler sözlüğü. - M. : Rus dili, 1992. - 740 s.

11. Olaylardan çıkarılan dersler. - Sorochinsk: NGDU "Sorochinskneft", 2011. - 176 s.

12. Khokhlova T. Modern bir uzmanın profesyonel olarak önemli bir işareti olarak ekip oluşturma yeteneği // Personel yönetimi. - 2005. - Sayı 20. - 86 s.

13. Fetiskin N.P. Kişilik gelişimi ve küçük grupların sosyo-psikolojik teşhisi. - M., 2002. - 100 s.

Şu anda, profesyonel bir ekipte çalışabilme, uyumunu sağlama, meslektaşlarla veya liderlikle iletişim kurma, ekip üyelerinin çalışmaları ve görevleri tamamlama sonucu için sorumluluk alma istekliliği, Federal Çerçeve çerçevesinde genel yeterliliklerdir. Orta mesleki eğitimin Devlet Eğitim Standardı. Geleceğin teknisyenlerini "Petrol ve gaz sahalarının geliştirilmesi ve işletilmesi" eğitim profili için hazırlarken, petrol işçilerinin vardiyalı ve dönüşümlü çalışmadaki etkileşiminin, işverenlerin görüşleri ile de teyit edilen bir ekip faaliyeti olduğu dikkate alınmalıdır. . İşin önemli bir yönü, çok uluslu ekiplerde modern ekipmanlarla çalışmak için profesyonel bir yabancı dil (Almanca, İngilizce, Fransızca) bilgisine ihtiyaç duyulmasıdır. Bu bağlamda, kolejin eğitim sürecinde zaten kültürlerarası etkileşim becerileri ile birlikte takım etkileşimi becerilerinin oluşturulması, bir mezunun rekabet gücünü artırmak için önemli bir koşuldur.

Bu çalışmanın amacı. Yüksekokulun eğitim sürecinde öğrencilerin profesyonel odaklı ekip etkileşiminin mesleki yeterliliğin oluşumunda bir faktör olduğu koşulları sunun.

alaka.İşverenler, yalnızca gelecekteki profesyonel faaliyetin temellerine ilişkin sağlam bir ustalığı ve gelecekteki bir uzmanın yüksek kişisel potansiyelini değil, aynı zamanda oldukça yüksek düzeyde ekip çalışması becerilerini de takdir etmektedir. Ekonomi Doktoru, Uluslararası Örgütsel Bilimler Akademisi Akademisyeni, Rusya Federasyonu Hükümeti Ulusal Ekonomi Akademisi Kurumsal Yönetim Yüksek Okulu Dekanı, Bilimsel ve Teknik Bilimler Akademisi üyesi Sergey Oganoviç Kalendzhyan'a göre OAO Gazprom Konseyi'ne göre, bir takımda çalışabilme yeteneği, yüksek kolektif çalışma seviyesinin olağanüstü olsa da bireyin kişisel niteliklerinden daha değerli olduğu modern dünyada rekabet gücünün temel bir bileşenidir. Ülkenin dünya ekonomik topluluğuna entegrasyonu ve tek bir eğitim alanı ile bağlantılı olarak "Yabancı dil" konusunun özellikleri göz önüne alındığında, orta mesleki eğitim sisteminde yabancı dil öğretiminin etkinliğinin artırılmasına ihtiyaç duyulmaktadır. eğitim. Modern bir uzman, farklı ülkelerin yeni teknik başarıları hakkında bilgi alabilmeli ve bunu çalışmalarında uygulayabilmeli, özel mesleki yönelim literatürünü kullanabilmeli, yabancı ortaklarla yalnızca sosyal ve yerel değil, aynı zamanda profesyonel konularda da sohbet edebilmelidir. Bu nedenle, geleceğin teknisyenlerinde ekip çalışmasına özgü becerileri geliştirmeli ama aynı zamanda onlara yabancı bir dilde iletişim kurmayı öğretmeliyiz.

Malzemeler.Önde gelen Rus ve yabancı şirketlerin deneyimi, bunlarda kilit rolün bireyler veya birey grupları tarafından değil, birbirine sıkı sıkıya bağlı son derece profesyonel yapısal oluşumlar - ekipler tarafından oynandığını göstermektedir. Ekipler, “tek önemli unsur” olarak değerlendirilen insan kaynaklarının en etkin örgütlenme biçimidir. rekabet avantajı 21. yüzyıldaki kuruluşlar” (F. Lutens).

Bazı alanlarda, komuta örgütlenme biçimi ana veya tek örgütlenme türüdür. teknolojik süreç ve işin performansı ve olağanüstü bir fenomen olarak kabul edilmez. Örneğin, Morflot'un gemi ekiplerinin, jeolojik keşiflerin, vardiya ekiplerinin, petrol sondaj ekiplerinin, karmaşık operasyonlarda çeşitli uzmanlıklara sahip doktor ekiplerinin, Acil Durumlar Bakanlığı ekiplerinin faaliyetlerini ele alalım. Yani, iş organizasyonunun komuta biçiminin teknolojik olarak en rasyonel, hatta mümkün olan tek biçim olduğu pek çok toplumsal yaşam alanı vardır. Bunlar, kural olarak, özerk uzman ekiplerinin uzaktan uzak veya teknolojik olarak kapalı veya hayati tehlike oluşturan çalışmalarına ihtiyaç duyulan alanlardır. Bu alanlarda, örgütlenmenin komuta biçimi, genel uygulamadan belirli bir sapma olarak görülmemektedir. Bir ekip var ve işi organize etme konusunda yaygın bir uygulama var. Bu nedenle, tüm ekip üyeleri yerlerinde kalacak ve diğer faaliyet alanlarına gitmeyecek kadar ilgiliyse, burada motivasyonu daha da artıracak benzersiz önlemlere gerek yoktur.

Bir tugay ile bir ekip arasındaki farkı açıklığa kavuşturalım. Ekip, uyum içinde çalışan ancak bireysel hedeflere ulaşılmasına öncelik veren iki veya daha fazla kişidir. Katılımcıların bireysel çıkarları grubun çıkarlarından daha yüksektir. Genellikle grubun başında, işin yönünü belirleyen, görevleri dağıtan ve grup üyelerinin bireysel hedeflerine ulaşmalarının toplamı olarak ortak bir hedefe ulaşılmasını sağlayan bir lider bulunur.

Takım, birbirine bağlı olarak çalışan ve ortak bir hedefe ulaşılmasına öncelik veren bir grup insandır. Takımın çıkarları, katılımcıların bireysel çıkarlarından daha yüksektir. Ekip üyeleri karşılıklı sorumluluğu paylaşır. Ekip lideri genellikle eşitler arasında birincidir ve tüm ekip görev dağılımına ve iş sorunlarının çözümüne dahil olur. Ayrıca takımın etkinliği, sinerjistik bir etkinin sonucu olarak, üyelerinin her birinin etkinliğinin toplamından daha yüksektir. "Sinerjik etki" kavramı, ekip üyelerinin çabalarının bütünleştirilmesi sonucunda iş verimliliğinde bir artışı ifade eder.

Bir takımda çalışabilme yeteneği, bugün işverenler tarafından oldukça değerlidir. Takım halinde çalışmanın hem şirket için hem de her çalışanın kişisel gelişimi ve gelişimi için birçok avantajı vardır. Söylendiği gibi, bir kafa iyidir, ancak iki kafa daha iyidir, bu nedenle genellikle ekip çalışmasında kullanılan beyin fırtınası, yaratıcı düşünmeyi geliştirmenize ve ekip üyelerinin her birinin bireysel olarak ortaya çıkarabileceğinden çok daha fazla iyi fikir bulmanıza olanak tanır. Tüm insanların doğası gereği bekarlara ve takım oyuncularına ayrıldığına, yani bu durumun değiştirilemeyeceğine ve birisinin takımda çalışmayı öğrenemeyeceğine inanılıyor. Ancak bu derin bir yanılgıdır ve bir klişeden başka bir şey değildir. İnsan istediği her şeyi değiştirebilir, yani bir takımın parçası olmayı öğrenmek herkes için mümkündür ve herkes için bir istek olur.

"Ekip çalışması" kavramı şu becerileri ifade eder: yeni bir ekibe hızla uyum sağlamak ve işin kendilerine düşen kısmını ortak bir ritim içinde yapmak; hemen hemen herkesle yapıcı bir diyalog kurmak; meslektaşları önerilen çözümün doğruluğuna ikna etmek; hatalarınızı kabul edin ve başkasının bakış açısını kabul edin; yetki devri; takıma verilen göreve bağlı olarak hem liderlik eder hem de itaat eder; herhangi bir hırsı dizginleyin ve meslektaşlarınızın yardımına gelin; duygularınızı yönetin ve kişisel beğenilerinizden veya hoşlanmadıklarınızdan kurtulun. İçeriğinde bir kişinin diğer insanlarla aktif etkileşimi, iletişim ve organizasyon becerileri ile ilişkilendirilen mesleklerde, ekip çalışmasının başarısının sağlanamayacağı düşük düzeyde bir kişilik çatışması temel meslekler olarak hareket eder.

Araştırma Yöntemleri. Yabancı dil derslerinde öğrenciler arasında takım becerileri oluşturmak ve geliştirmek için üretim problem durumları kullanıyoruz. Buzuluk Sanayi ve Taşımacılık Fakültesi öğrencilerinin iletişimsel ve örgütsel eğilimlerini değerlendirmek için V.V. Sinyavsky ve B.A. Fedorishin. A.M.'ye göre. Matyushkin'e göre, mesleki eğitim çerçevesinde, bir problem durumu iki açıdan geliştirilmelidir: genel eğitim (genel kültürel konu içeriklerini kullanarak tipik problem durumları koşullarında genel bilgi, beceri, davranış becerilerinin oluşturulması); uzmanlık eğitimi (bu mesleğin konu içeriği özelliğini kullanarak belirli problem durumlarında mesleki bilgi, beceri, davranış oluşumu). Muhtemelen mümkün ve Karmaşık bir yaklaşım- tamamen profesyonel durumlara kademeli geçiş ile genel eğitim amacıyla yarı profesyonel durumların kullanılması.

Problem durumları yöntemi, probleme dayalı öğrenme yöntemlerinden biridir. Probleme dayalı öğrenmenin temeli, öğrencilerin yeni bilgilere hakim olma sürecine yaratıcı katılımı, öğrencilerin esnek bir şekilde gezinme ve sürekli değişen koşullara uyum sağlama becerilerinin oluşumu için fırsatlar sağlayan birbiriyle ilişkili bir dizi yöntem ve araçtır. yaşam durumları, kendini gerçekleştirme için eksik bilgileri bağımsız olarak edinir, bir takımda çalışabilme becerisinin dayandığı iletişim becerilerini geliştirir.

Bu kavram, seçkin Rus düşünür A.A.'ya ait olan kişisel gelişim arzusunun oluşumuna dayanan kişilik gelişimi fikrine dayanmaktadır. Ukhtomsky. Hedefe ulaşmanın yolu, G.K.'ye göre öğrencilerin kendi kendine eğitim, kendi kendine eğitim, öz düzenlemeye yönelik tutumlarının oluşturulması yoluyla seçildi. Selevko. Çalışmada kullanılan fikirler, E.S.'nin çalışmalarında tanıtılan aktiviteye dayalı ve öğrenci odaklı öğrenme ile ilgilidir. Polat, E.İ. Pasova.

Herhangi bir sorun sorunlu bir durumda ortaya çıkar: belirli bir bilgi düzeyinde çözülemez olarak ortaya çıkan zorluğun farkına varan öğrenci, düşünerek durumdan bir çıkış yolu bulma arzusuyla doludur, yani. sorunu çözüm olarak kabul eder. Yabancı dil öğretiminde probleme dayalı öğrenme teknolojisinin kullanılmasının kendine has özellikleri vardır: öğrenciler sadece bir problemi çözmekle kalmamalı, aynı zamanda yabancı dilde amaca, yani konuşmaya uygun dil ve konuşma araçlarını da seçmelidir. bakış açılarını savunmak için. önemli bir durum Bilişsel aktiviteyi geliştirmek için probleme dayalı öğrenmenin etkinliği, öğrencinin problemi kendisininmiş gibi "kabul etmesi" gerçeğidir. sorunlu duruma geçiş eğitim sorunu. Bilişsel aktivitede güdü özne için bilişseldir. Bu nedenle, her öğrenci çalışma konusuyla ilgilenmeli, problem durumu ilginç, anlamlı olmalı, onun için bir çözüm gerektirmeli, bu nedenle işyerinde fiilen meydana gelen problem durumlarını kullanmaya çalışıyoruz.

Sonuçlar ve tartışması. Pilot çalışmaya 450 öğrenci katıldı. Deneysel olarak, deneyin başlangıcında öğrencilerin doğasında bulunan beş düzeyde iletişimsel ve organizasyonel eğilim bulundu (Tablo 1).

tablo 1

Çalışmanın gösterdiği gibi, deneklere yüksek düzeyde iletişimsel ve organizasyonel eğilimler hakimdir. Ancak iletişim kurarken çatışma olasılığı yüksektir, bu nedenle bir kişinin çatışma düzeyini belirlemek için de bir çalışma yaptık. O.N. tarafından önerilen "Kişilik çatışması düzeyi" testi gerçekleştirildi. Istratova. Aşağıdaki sonuçları aldık. Öğrencilerin %6'sında düşük düzeyde çatışma, deneklerin %80'inde ortalama düzeyde çatışma, %13,3'ünde yüksek düzeyde çatışma ve %0,7'sinde çok yüksek düzeyde çatışma saptanmıştır.

Bu testlerden elde edilen veriler bizim açımızdan çelişkilidir. huzurunda yüksek seviye iletişimsel ve organizasyonel eğilimler (%43; %44), deneklerin ortalama %80'inde çatışma düzeyi gözlenmektedir. Ortalama çatışma düzeyi gibi bir gösterge, liderlik için çabalayan insanlar için tipiktir. Aynı zamanda takımda birden fazla lider varsa performans önemli ölçüde düşer. Geleceğin teknisyenleri olan öğrencilerin çalışma takımlarında çeşitli roller üstlenmeye hazırlanmaları gerektiğinden, görevimiz öğrencilere bu rollerin her birinde ustalaşma ve kendileri için en uygun olanı kabul etme fırsatı vermektir. Sorunlu bir duruma bir örnek verelim.

Olayın kısa açıklaması. Saat 10:58'de sahanın elektrik ve gaz kaynakçıları, bir ustabaşı ve sahanın kıdemli bir tamircisinin rehberliğinde, petrol sahasındaki 1 No'lu ünitenin giriş borusunun valfini değiştirmeye başladı. Çalışanlar arasında ekipman tedarikçilerinden (Almanya) uzmanlar ve Orenburg bölgesinde (Buzuluk) yaşayan işçiler vardı. Bağlantı, vanadan 1 numaralı üniteye giden su borusunun flanş bağlantısına bir tapa takmadan, türbin odasının "0" işaretinin altına zeminin altına indi. 20 cm uzunluğunda), ardından kesikten yağlı bir sıvı çıktı ve tesisatın alt kısmında (türbin salonunun “0” işaretinin altında) yangın çıktı. Sıcak çalışma yapan şantiye çalışanlarının kendi güçleriyle çıkan yangını söndürmesi mümkün olmayınca itfaiye çağrıldı. Saat 11:30'da itfaiye ekipleri tarafından müdahale edilen yangın, saat 11:53'te söndürüldü. Yangın sonucunda KNS-2'nin alt kısmında ("0" işaretinin altında) bulunan güç ve enstrümantasyon kabloları hasar gördü.

Önerilen sözcüksel malzemeyi kullanma (elektrik ve gaz kaynağı - der Elektrogasshweisser, master - der Meister, vana - der Reigel, birim - das Aggregat, alan - kalıp Erdölfelder, kesme - das Schnitzwerk, boru - das Rohr, sıvı - kalıp Flüssigkeit, ateşleme - das Brennen, tasfiye - liquidieren), olay mahallinin bir fotoğrafı, gelen itfaiye ve ambulans ekibine gerçek durumu ve nasıl çözüleceğini açıklayın.

Bu üretim problemi durumunu çözerken zorluk, iletişim dilinin seçilmesinden kaynaklanıyordu. Almanca herkes için zorunlu ve herkes için eşit derecede zor. Bir üretim problemi durumunu çözme sürecinde herkes birbirini anlamadı, bu nedenle problemi açıklarken ve çözümünü organize ederken öğrenciler sadece yabancı dilde teknik terimler kullanmakla kalmadılar, aynı zamanda jestler, diyagramlar ve çizimler kullanarak sözlü olarak da açıkladılar. . Bu sorunlu durumu çözmede çatışma düzeyi düşük, ortak eylemlerin etkinliği yüksekti.

Çalışmada, yabancı profesyonel kelime dağarcığını kullanarak profesyonel odaklı konularda problem durumları içeren bir metodolojik el kitabı geliştirdik ve eğitim sürecine dahil ettik. Bir yabancı dil sınıfında ve ayrıca profesyonel modülün disiplinleri içindeki entegre ve ikili derslerde problem durumları yönteminin sistematik ve sistematik kullanımı, takım etkileşimi düzeyini artırmayı mümkün kılmıştır. Sonuçlar tablo 2'de gösterilmiştir.

Tablo 2

Araştırmanın tespit aşamasında öğrencilerin iletişimsel ve örgütsel eğilimlerinin düzeyleri

Öğrenciler hem özel disiplinleri okumak hem de yabancı dil öğrenmekle çok daha fazla ilgilendiklerini belirtmişlerdir. Sorunlu durumların yardımıyla, yalnızca her öğrencinin bireysel eğilimlerini belirlemenin mümkün olmadığı ortaya çıktı; gözlemlemeyi, keşfetmeyi, zihinsel aktiviteyi etkinleştirmeyi öğretmek, çünkü hiçbir ders kitabında sorulara hazır cevaplar yoktur; öğrencileri mesleki faaliyetlerin bilgisine ilgilendirmek; muhatabın görüşüne saygı duymayı, birbirini dinlemeyi ve duymayı öğretmek; takım etkileşimi ilkesine göre yaşamayı öğretmek: "Katılmıyorsanız - itiraz edin, itiraz ederseniz - önerin, önerirseniz - hareket edin, hareket edin - başkalarının fikirlerini dikkate alın."

Sonuçlar.Üniversite mezunlarının, etkileşimin bir ekip niteliğinde olduğu ve vardiya ekibi içindeki iletişimin farklı dillerde olabildiği dönüşümlü olarak çalıştıkları tespit edilmiştir. Öğrencilerin mesleki gelişimi amacıyla, mesleki faaliyetlerinin yeni koşulları analiz edildi. Çalışmanın materyali öğrencilerin soru sorma materyalleridir. Anketlere dayanarak, bireyin iletişimsel ve örgütsel eğilim düzeyleri, çatışma düzeyi ortaya çıkarılmıştır. Eğitim ekibi etkileşimini organize etmek için üretim problem durumları geliştirildi ve etkili bir şekilde kullanıldı, bu da öğrenciler arasında ekip becerilerini oluşturmayı ve geliştirmeyi mümkün kıldı.

İnceleyenler:

Kiryakova A.V., Pedagojik Bilimler Doktoru, Profesör, Genel ve Mesleki Pedagoji Bölüm Başkanı, Orenburg Devlet Üniversitesi", Orenburg;

Kargapoltsev S.M., Pedagoji Doktoru, Profesör, Genel ve Mesleki Pedagoji Bölümü Profesörü, Orenburg Eyalet Üniversitesi, Orenburg.

bibliyografik bağlantı

Vasilyeva Yu.V., Belonovskaya I.D. GELECEĞİN TEKNİSYENİNİN REKABETÇİ BİR KAYNAĞI OLUŞTURMAK İÇİN BİR ARAÇ OLARAK EKİP ETKİLEŞİMİ // Günümüze ait sorunlar bilim ve eğitim. - 2015. - 3 numara;
URL: http://science-education.ru/ru/article/view?id=20260 (erişim tarihi: 01.02.2020). "Academy of Natural History" yayınevi tarafından yayınlanan dergileri dikkatinize sunuyoruz.

Etkili ekip etkileşimi için eğitim

Hedef : ekip etkileşimi becerilerinde uzmanlaşma.

Eğitim hedefleri

• Takım (işbirlikçi) çalışmanın faydalarını göstermek,
• Grup etkileşiminin sorunlu noktalarını tanıyın ve bunları çözmek için ortaklaşa yollar geliştirmeyi öğrenin.
• Yapıcı işbirliği için beceriler geliştirin.
• Olumlu iletişim tekniklerini kullanarak diğer ekip üyeleriyle nasıl etkileşim kuracağınızı öğrenin.

Eğitim aşamaları:

1. Giriş aşaması

Aşama Hedefi : Katılımcıların birbirleriyle, kolaylaştırıcılarla ve ayrıca eğitimin hedefleri, bir grup içinde çalışma kuralları ile tanışması.

egzersizlerin adı: "Adımın Anlamı", "Grup Kuralları"

Süre: 5 dakika.

gerekli malzemeler: İsim kartları, iğneler, işaretçiler, kural sayfası.

2. Temas aşaması

Aşama Hedefi : Grupta olumlu bir psikolojik iklimin oluşturulması, ısınma.

egzersizlerin adı: Takımın önemini anlatan video,"Mutlu Hesap", "Makine"

Süre: 10-15 dakika.

3. Labilizasyon aşaması

Aşama Hedefi : Aktif bir çalışma ruh halinin oluşumu, gruptaki psikolojik atmosferin teşhisi.

egzersizlerin adı: "Babil Kulesi", "Yüzüklerin Efendileri".

Süre: 10-15 dakika.

gerekli malzemeler: Whatman kağıdı, keçeli kalemler, bireysel görevleri olan kartlar.

4. Öğrenme aşaması

Aşama Hedefi : Grup uyumuna yol açan becerilerin geliştirilmesi ve ustalaşması, bir takımda etkileşim kurma becerisinin geliştirilmesi.

egzersizlerin adı: "Kırık telefon"

Süre: 10 dakika.

gerekli malzemeler: Bir görevi olan kartlar.

5. Son aşama

Aşama Hedefi : Bilgilendirme, stres atma

egzersizlerin adı: "Çember", "Gruba Hediyeler".

Süre: 10-15 dakika.

gerekli malzemeler: Halat.

Toplam süre: 60 dakika.

1. "Adımın anlamı" alıştırması

Hedef : katılımcıların bireyselliklerini vurgulamalarını sağlamak için.

Süre: 5 dakika.

Kaynaklar : kesilmiş kağıt parçaları, keçeli kalemler, toplu iğneler.

Egzersiz ilerlemesi : Toplantı sahibi birbirini tanımayı teklif eder ve bunu şu şekilde yapar: tüm grup üyelerinin yapması gerekir Kartvizitler eğitim adınızla. Herkes, grupta çağrılmasını istediği herhangi bir adı alma hakkına sahiptir: gerçek, oyun, edebi bir kahramanın adı, isim-imaj. Ardından, kartvizitler hazır olduğunda, herkes sırayla adını vermeye ve ardından kökeninin hikayesini anlatmaya davet edilir.

2. "Grup Kuralları"

Süre: 2 dakika.

Kaynaklar : Önceden yazılı kuralları olan çizim kağıdı.

• Aktif ol.
• Birbirinizi kesmeden dinleyin.
• Sadece kendi adına konuş.
• Bilgi özel olarak birisine yönelikse, doğrudan bu kişiye hitap edin ve onun hakkında üçüncü şahıs olarak konuşmayın.
• Sınıfta neler olup bittiğini eğitim dışında dağıtmayın veya tartışmayın.
• Alıştırmaları yaparken eleştiriden kaçının, eğer bir şeyi eleştirmeniz gerekiyorsa - tartışmayı bekleyin
• Herhangi bir egzersizi yapmak istememesi durumunda, katılımcı bunun nedenini açıklamadan reddetme hakkına sahiptir, ancak reddettiğini alenen beyan etmelidir.

3. Video "Ekibin önemi üzerine"

4. "Komik sayım" egzersizi

Hedef : Katılımcıların iç gerilimini ortadan kaldırmak, egzersizin ortak ve eş zamanlı performansıyla grubu birleştirmek.

Egzersiz ilerlemesi : Kolaylaştırıcı, gruptaki kişi sayısını aşmayan bir numarayı arar. Belirtilen katılımcı sayısı ayağa kalkar. Tatbikatta senkronizasyon sağlanmalı, katılımcılar görüşmemelidir.

: egzersiz, katılımcıların görevi daha etkili bir şekilde tamamlamak için diğerini hissetmelerini, düşüncelerini anlamalarını sağlar.

Tartışma : Neden başta görevi tamamlayamadınız? Görevi tamamlamanıza ne yardımcı oldu?

4. "Makine" Egzersizi

Hedef: ekip çalışması becerilerinin geliştirilmesi.
Malzemeler: gerekli değil.
Yönetmek: Her takımdan hayali bir araba yapması istenir. Ayrıntıları ekip üyelerinin kendileridir. Birisi yan kapı veya sağ tekerlek olabilir. Bundan sonra, her ekibin çalışması değerlendirilir. Alıştırmayı zorlaştırmak için, makinenin yapımı sırasında iletişimi devre dışı bırakabilirsiniz.

Psikolojik egzersizin anlamı : ortak eylemlerin koordinasyonu, gruptaki rollerin dağılımı. Tartışma: Yapması zordu egzersiz yapmak ?

Bunu yapmana ne yardım etti?

5. "Babil Kulesi" Egzersizi

Süre: 15 dakika.

Kaynaklar : renkli kalemler, çizim kağıdı, önceden hazırlanmış bireysel görevler.

Egzersiz ilerlemesi : Katılımcılar 2 takıma ayrılır. Her ekip üyesine bireysel bir görev verilir. Bireysel görevler: kısaca ayrı sayfalara yazılır, her sayfa bir katılımcı için kesinlikle gizlidir. Örneğin, "Kule 10 katlı olmalıdır" - eğitimde bir katılımcıya böyle bir yazıt içeren bir levha verilir, bunu kimseye gösterme hakkı yoktur, kulenin birlikte çizildiğinden emin olmak zorundadır. tam olarak 10 katlıdır! İkinci görev: "Kulenin tamamı kahverengi bir taslağa sahiptir", bir sonraki katılımcının görevidir. “Kulenin üzerinde mavi bayrak dalgalanıyor”, “Kulede sadece 6 pencere var” vs. Katılımcıların hiçbir şekilde konuşmasına ve sesini kullanmasına izin verilmez.

Babil Kulesi'ni ortaklaşa çizmek gerekiyor. Yürütme süresi sınırlıdır (5-7 dakika).

Egzersizin psikolojik anlamı: Alıştırma sırasında katılımcılar eylemlerini koordine etmeyi, bir takımda etkileşim kurmayı öğrenirler. Sözsüz iletişim becerilerinin geliştirilmesi.

Tartışma S: Görevi tamamlamak zor muydu? En zorunu ne buldun? Grup etkileşimi başarılı mıydı? Neden?

6. Egzersiz "Yüzüklerin Efendileri".1.5-2 m uzunluğunda 4 iplik, 7-15 cm çapında bir halkaya birbirinden eşit mesafede bağlanır.Dört katılımcı, birbirinden yaklaşık 1.5 m mesafede bir daire içinde durur ve her biri alır bir iş parçacığı kadar. Görevleri, yüzüğü tam olarak hedefe - örneğin yerde yatan bir madeni paraya - indirmek için eşzamanlı hareket etmektir. Egzersiz iki versiyonda gerçekleştirilir:

1. Katılımcılar gözleri açık olarak ayakta dururlar ve kendi aralarında konuşabilirler (ısınma seçeneği).

2. Katılımcılar gözlerini kapatır. Her birinin arkasında, neler olup bittiğine bakan ve her biri koğuşlarına halkanın doğru yere düşmesi için ipliği nasıl hareket ettireceğini söyleyen bir kişi daha ayağa kalkar.

Alıştırmanın anlamı: ortak eylemleri koordine etmeyi öğrenmek, alışılmadık bir sorunu toplu olarak çözmenin yollarını bulmak ve bunun için sınırlı fonlarla bilgi alışverişi yapmak.

Bu egzersizi yaparken hangi duyguları yaşadınız?

– Ne gibi zorluklarla karşılaştınız?

– Grup çapında bir taktik buldunuz mu?

Bu alıştırmayı başarılı bir şekilde yapmak için neye ihtiyacınız var?

- Kendiniz için hangi sonuçları çıkardınız?

7. "Kırık telefon" egzersizi

Hedef : bir takımda rolleri dağıtmayı öğrenmek, kendinizi benzer gerekçelerle başka bir katılımcıyla karşılaştırın.

Süre: 10 dakika.

7. "Kırık telefon" egzersizi

Hedef : katılımcılara aktif dinlemenin önemini, açıklayıcı sorular sormanın önemini gösterin.

Süre: 5-8 dakika.

Kaynaklar: Görev kartları

Egzersiz ilerlemesi: Dört takım üyesi kapıdan çıkar. Beşinciye, sunum yapan kişi, ayrılanlardan birine bilgileri olabildiğince doğru bir şekilde hatırlamayı ve iletmeyi önerir, o da sırayla bir sonrakine aktarır vb. Son katılımcının duyduğu bilgiler orijinal metinle karşılaştırılır. Metni en doğru şekilde ileten takım kazanır.

Metnin içeriği, seçenek No. 2: Ivan Petrovich bankaya gitti ve saat 11'de döneceğini söyledi. Bu saate kadar dönmezse şirket çalışanlarının toplantısı saat 13'te 245 numaralı odada yapılır. Saat 12'de dönerse saat 12'de kendi odasında toplantı yapılır. ofis. Tüm çalışanlar, şirketin kârlılık konularını tartışmaya hazır olmalıdır.

Egzersizin psikolojik anlamı: Alıştırma, iletişim sürecindeki bilgilerin bozulmasını çok iyi göstermenize ve organik olarak etkili iletişim hakkında bir sohbete geçmenize olanak tanır.

8. "Çember Oluşturma" Alıştırması

Süre: 10 dakika.

egzersizin açıklaması: Katılımcılar gözlerini kapatır ve odanın içinde rastgele hareket etmeye başlarlar (rahatsız arılar gibi bir vızıltı yapabilirsiniz; bu, egzersizi engelleyen konuşmaları önler). Liderin önceden ayarlanmış sinyalinde herkes sinyalin onları yakaladığı pozisyonlarda durur, ardından gözlerini açmadan ve konuşmadan bir daire içinde durmaya çalışırlar, birbirinize sadece ellerinizle dokunabilirsiniz. Herkes yerini alıp durduğunda, ev sahibi ikinci bir önceden ayarlanmış sinyal verir ve buna göre katılımcılar gözlerini açar. Kural olarak, tamamen eşit bir daire oluşturmak mümkün değildir.

Bu egzersiz çok iyi koşullar kolaylaştırıcının katılımcıların davranış biçimlerini gözlemlemek. Ek olarak, grup uyumunun hızlı teşhisi için kullanılabilir.

Egzersizin psikolojik anlamı: Alıştırma, grubu birleştirerek ortak eylemleri koordine etme becerilerini geliştirmeyi amaçlamaktadır. Ayrıca, sözel olmayan iletişim ve öz düzenleme becerilerini geliştirmenize olanak tanır.

Tartışma : Bu oyuna ne veriyor? Mükemmel daire neden hemen ortaya çıkmadı? Katılımcılara, bu alıştırmada eylemlerinin genel tutarlılığının önemli olduğunu açıkça belirtmek gerekir.

14. Egzersiz "Hediye"

Hedef : eğitimin olumlu tamamlanması, yansıma.

Süre: 3-5 dakika.

egzersizin açıklaması: Ev sahibi: “Grubunuzdaki etkileşimi daha da etkili ve içindeki ilişkileri daha birleşik hale getirmek için neler verebileceğimizi düşünelim. Her birimizin gruba ne verdiğini söyleyelim. Örneğin, size iyimserlik ve karşılıklı güven veriyorum.” Ayrıca, katılımcıların her biri gruba ne vermek istediğini ifade eder. "Başarılı bir yüzme için kendimizi alkışlarla ödüllendirelim!"

Egzersizin psikolojik anlamı: Eğitimi güzel bir şekilde ve olumlu bir duygusal notla tamamlamanızı sağlayan bir ritüel.

Tartışma : “Eğitimimiz sona ermiştir. Sana sormak istiyorum, bugün yeni ne öğrendin? Kendiniz ve grup için neleri yararlı buldunuz?

Pekala, tüm hediyeler takdim edildi, oyunlar tamamlandı, sözler söylendi. Hepiniz aktiftiniz ve bir takım olarak iyi çalıştınız. Unutmayın ki siz tek bir bütünsünüz, her biriniz bu bütünün önemli ve gerekli, eşsiz birer parçasısınız! Birlikte güçlüsünüz! Hepinize katılımınız için teşekkür ederim!"

İyi çalışmalarınızı bilgi bankasına göndermek basittir. Aşağıdaki formu kullanın

Bilgi tabanını çalışmalarında ve işlerinde kullanan öğrenciler, lisansüstü öğrenciler, genç bilim adamları size çok minnettar olacaklar.

Yayınlanan http://www.allbest.ru/

"Ekip etkileşiminde önemli bir rol"

takım adamı grup çalışanı

Yetenekli insanlar genellikle kendilerini gerçekleştirme fırsatını kaybederler. Tersi de olur: Önemsiz yeteneklere sahip insanlar kariyerlerinde büyük başarılar elde ederler. Bu neden oluyor? Bu soru, komuta rolleri teorisinin yaratıcısı Dr. R.M. Katılımcıların güçlü yönleri ve "katlanılabilir zayıflıkları" dengesine dayalı ekip seçme ve oluşturma sistemi iş dünyasında standart haline gelen eski bir psikolog ve öğretim görevlisi olan Belbin.

Enerjik, açık fikirli, yetmişli yaşlarında fikirlerle dolu bir adam olan Raymond Meredith Belbin, Cambridge Üniversitesi Clare College'da antik klasikleri okudu ve ancak eğitiminin son yılında deneysel psikolojiye geçti. İşe alımla ilgili sorunları inceledi ve Profesyönel geliştirme yaşlı çalışanlar. 1952'de R. M. Belbin, gerontoloji alanında yüksek lisans ve doktora derecesi aldı. Daha sonra Paris'teki Ekonomik İşbirliği ve Kalkınma Örgütü'nde (OECD) kıdemli çalışanlara yeni beceriler öğretme yöntemi olan "güdümlü keşif" yönteminin geliştirilmesi konusunda danışman olarak çalıştı. Bu yöntem İngiltere, ABD, Avusturya ve İsveç'teki OECD sponsorluğundaki projelerde uygulamaya konmuştur ve eşi Eunice ile birlikte yazılan Problems in Adult Retraining (1972) kitabında anlatılmıştır.

R. M. Belbin'in ekip oluşturma sistemi, 1967'de Henley Yönetim Koleji ile ortak bir araştırma programında ortaya çıktı ve etkili öğretime dönüştü. Bir takım bir işe ne kadar çok katkıda bulunursa ve rolü ne kadar önemliyse takımın o kadar iyi çalıştığını keşfeden Belbin, her bir üyenin olası katkısını değerlendirmek için psikometrik testler geliştirdi. Bu testler günümüzde yaygın olarak kullanılmaktadır ve yaşlı personel alımında kullanılmaktadır.

RM Belbin, her insanın bir grupta belirli bir rolü seçme eğiliminde olduğuna inanıyor, ancak aynı zamanda, çeşitli rol işlevleriyle başarılı bir şekilde başa çıkan ve bunları çeşitli kombinasyonlarda birleştiren insanlar olduğuna da dikkat çekiyor. Açıkçası, bu insanları başkaları için özellikle çekici ortaklar yapan bu rol esnekliğidir. Ayrıca R. M. Belbin, belirlediği rollerin hiçbirine "uymayan" bir insan kategorisi olduğundan bahsediyor. Bu insanlar, gözlemlerine göre, grubun potansiyelini artırmak yerine daha çok azaltırlar. R.M. Belbin tarafından yapılan araştırmanın sonuçlarına göre, bu tür insanların toplam katılımcı sayısı içindeki oranı oldukça yüksek çıktı - yaklaşık% 30.

Yukarıda açıklanan sistemin temel kavramının özelliği neleri içerir? "Takım rolü" terimi, iş yerindeki bir kişinin davranışını ve etkileşimini karakterize eder. Pratik amaçlar için, bir kişinin komuta ve işlevsel rolü arasında ayrım yapmanın gerekli olması, işlevsel rolün, gerekli teknik beceri ve deneyime sahip bir kişinin yerine getirmesi gereken resmi (resmi) görevleri ifade ettiğini anlamak da önemlidir. Daha fazla konuşmak sade dil, fonksiyonel roller bize ait resmi görevler beceri ve yeteneklerimizi, bilgi ve deneyimlerimizi kapsar. Ekip rolleri, işimizi yapma şeklimizi yansıtır. Ekip rolü aynı zamanda doğuştan gelen ve edinilmiş kişisel niteliklerimiz tarafından da belirlenir.

Ana kaynağa dönecek olursak Belbin, ekibi 9 tip rolün etkileşimi olarak görüyor. Bu rollerin her biri belirli bir şekilde davranma, sonuca katkıda bulunma ve diğer ekip üyeleriyle etkileşim kurma eğilimindedir.

Belbin'in teşhisi, bir çalışanın ekip rolleri açısından güçlü ve zayıf yönlerini belirlemenize olanak tanır ve iş bağlamında tam olarak en kolay ortaya çıkan ve kişinin kendisinin güvenle güvendiği niteliklerin kullanılmasını önerir. Belirsiz görünen zayıflıkların ve niteliklerin yönetilmesi, yani başarısızlıkları, gafları veya işi tamamlayamamayı önlemek için ilgili ekip rollerinin performansını diğer katılımcılara devretmek veya bunları yerine getirmeyi reddetmek için yetkin bir sistem oluşturmak tavsiye edilir. .

Belirli bir katılımcının rolü, ekibin çalışmasına katkısı ve ekip üyeleri arasındaki ilişkiler tarafından belirlenir. Bir takımda rol dağılımının gerçekleştiği iki ilke vardır: yeterlilik ilkesi ve tercih ilkesi.

Yetkinlik ilkesi, her rolün sorumluluğunun bu rolü üstlenen ekip üyesinin becerilerini aşmadığı böyle bir rol dağılımının etkili kabul edilebileceğini belirtir. Ekip üyeleri, bireysel ihtiyaçlarına daha uygun olan hedef rolleri daha çok tercih edeceklerdir. Geçici rollerle etkili bir şekilde başa çıkabilmelerine rağmen.

Tercih ilkesi, mümkün olan en fazla sayıda ekip üyesinin kendilerinin tercih ettikleri rolleri gerçekleştirdiği böyle bir hedef rol dağılımının etkili kabul edilebileceği gerçeğine dayanmaktadır.

Diğer bir deyişle, hedef role en uygun olan ekip üyesi kendisi başka bir rolü tercih edebilir. Bu durum potansiyel olarak bir ekip üyesinin verimliliğinin düşmesine, ekip üyeleri arasındaki etkileşimin bozulmasına yol açabilecek çatışmalarla doludur. İç rekabet başlayabilir ve üretken emek enerjisinin bir kısmı boşa gider. Bu nedenle ekip lideri rolleri verirken/seçerken bu iki ilke arasında bir denge sağlamaya çalışmalıdır.

Yukarıda belirtildiği gibi Belbin, eserlerinde 9 tür rol ayırır:

1. Başkan (Koordinatör, Koordinatör). Teşvik edici ve destekleyici tip. Kıskançlık veya şüphe göstermeden insanlara güvenme ve onları oldukları gibi kabul etme eğilimindedir. Başkan, güçlü hakimiyet ve grup hedeflerine bağlılıktır. Başkanın Takım Liderliği Tarzı, takıma yapılan katkıları memnuniyetle karşılamak ve onları takımın amaçlarına göre değerlendirmektir. Olgun, kendine güvenen, disiplinli. Sakin, telaşsız. Hedefleri açıkça formüle edebilme, çözümleri teşvik edebilme, yetki devredebilme. Ekip çalışmasını ve kaynak kullanımını grup amaçlarına uygun olarak düzenler. Ekibin güçlü ve zayıf yönlerini net bir şekilde anlar ve her ekip üyesinin potansiyelini en üst düzeye çıkarır. Başkanın parlak bir zekası olmayabilir ama insanları yönetmede iyidir. İdeal Başkan, iyi bir yöneticiye benzer, yani kaynakları nasıl kullanacağını bilen, insanlarla ilişkilerde son derece uyumlu, ancak aynı zamanda durum üzerindeki kontrolünü ve kendi başına bağımsız kararlar alma yeteneğini asla kaybetmeyen bir kişi gibi görünür. pratikte neyin gerekli olduğunun değerlendirilmesi. Başkan, ekip içinde etkin rol dağılımı gerektiren karmaşık ve çok yönlü sorunlarla karşı karşıya olan dengeli bir ekip için iyi bir liderdir.

2. Şekillendirici (Sürücü, Şekillendirici). girişimci tip. Şekillendiriciler her zaman eylem için uyarıcı görevi görür ve eğer takım hareketsizliğe veya kayıtsızlığa eğilimliyse, Şekillendiricinin varlığı onu bu durumdan çıkarır. Böyle bir lider dinamiktir, meydan okur ve baskı uygular. Shaper'ın liderlik tarzı meydan okumak, motive etmek ve başarmaktır. Bu, insanları eyleme iten ve onları beraberinde getirerek ekibi başarıya olduğu kadar sıklıkla başarısızlığa da götüren Başkan'dan daha bireysel bir lider türüdür. Cesareti ve enerjisi, zorlukların üstesinden gelmesini sağlar. Şekillendiriciler, birçok bakımdan Kolektivistlerin zıt kutuplarıdır. Kaybetmekten nefret ederler, provokasyona eğilimlidirler, sinirlidirler ve sabırsızdırlar. Yüksek benlik saygısı, hayal kırıklığına uğrama eğilimi, sosyallik ve insanlara karşı şüpheli bir tavırla karakterize edilirler. Bunlar, dış çevrenin talepleriyle harekete geçen dışa dönük kişilerdir. Liderler olarak, işlerinde zor, harici veya dahili bir engelle karşılaşan zaten kurulmuş bir ekip için iyidirler. Yöneticiler Şekillendiriciler, ilerlemeyi engelleyen "siyasi karmaşıklık" ile karakterize edilen durumlarda nasıl başarılı olurlar?

3. Düşünür (Bitki). İçe dönük bir fikir üreteci türü. Yaratıcı, yaratıcı - standart dışı sorunları çözebilen fikirleri olan bir kişi. Kural olarak, Düşünürler kendi köşelerinde oturarak ve çeşitli seçenekleri değerlendirerek tek başlarına hareket ederler. Yüksek bir entelektüel seviyeye ve çok yüksek bir yaratıcılık oranına sahiptirler. Bunlar, yalnız entelektüellerin parlak temsilcileridir ve genellikle ekip üyeleri tarafından pek sosyal olmayan kişiler olarak algılanırlar. İletişimde doğrudanlık ve dürüstlük ile karakterize edilirler. Düşünen Stil, ekibin çalışmasına ve hedeflerine yenilikçi fikirler getirmektir. "Bulutlara yönelme" ve ayrıntıları veya protokolü görmezden gelme eğilimindedir. Düşünürler takımdaki rollerini ne kadar başarılı bir şekilde yerine getirirlerse, davranışları yöneticinin alışılmış davranış modeline o kadar az benzer. Örgütler dünyasında, Düşünürler gelişmez ve yönetim kariyerleri nadiren parlaktır. Kural olarak, çok yetenekli ve beceriklidirler, bu da çoğu durumda yüksek yönetim pozisyonlarını işgal etmek yerine teknik uzman olmalarına yol açar. Düşünürler, doğaları gereği yönetsel olmaktan çok girişimci olduklarından, yeni ortaya çıkan şirketlerde daha yaygındır.

4. Değerlendirici (İzleyici-Değerlendirici). Mantıklı, anlayışlı, stratejik düşünceye sahip. Tüm alternatifleri görüyor, her şeyi tartıyor - müfettiş. Değerlendirici, sorunları analiz etmede ve fikirleri değerlendirmede objektiftir. Coşkuyla nadiren bunalır, ekibi fevri, umutsuz kararlar almaktan korur. Bu rolün temsilcileri, önemli kararlar alma zamanı gelene kadar takımda kendilerini parlak bir şekilde göstermezler. Aynı zamanda, fikir sunan ekibin üyeleri (Thinker ve Scout), nadiren fikirlerinin faydalarını ve sonuçlarını değerlendirebilen kişilerdir. Bu rolün temsilcileri, yüksek bir entelektüel seviye ile ayırt edilir, Yüksek oranlar eleştirel düşünme, özellikle karşı argümanlar ileri sürme becerileri. Değerlendiriciler muhakemelerinde oldukça yavaştır ve her zaman dikkatlice düşünmeyi tercih ederler. Değerlendiriciler ilhamdan veya başkalarını motive etme yeteneğinden yoksun olabilir. Başkaları tarafından kuru, biraz sıkıcı ve bazen aşırı eleştirel insanlar olarak algılanabilirler. Hatta birçoğu, bu kategorinin temsilcilerinin nasıl yönetici olduklarını merak ediyor. Bununla birlikte, Değerlendiriciler genellikle kuruluşlarda yüksek stratejik konumlara sahiptir.

5. Oyuncu. Oyuncuların ana kalitesi disiplindir; diğer doğal yetenekler veya zeka, onların durumunda neredeyse her zaman ikincildir. İşin ekip organizasyonunda sanatçının tarzı. Sanatçılar güvenilir, muhafazakar ve etkilidir. İç istikrarları ve düşük kaygı düzeyleri vardır. Memnuniyet için değil, öncelikle ekip için çalışın kendi çıkarları. Fikirleri uygulama yeteneği pratik eylemler. Sanatçılar, ahlaki kurallarının bir parçası haline gelen kendileri için belirlenen hedefleri kabul eder ve iş yaparken onlara bağlı kalır. Sistematik olarak planlar yapar ve uygularlar. Çok verimli organizatörler ve yöneticiler. Esneklikten yoksun olabilirler ve denenmemiş fikirlerden hoşlanmayabilirler. Büyük, iyi yapılandırılmış kuruluşlarda, bu insanlar çok başarılı kariyerlere sahip olma eğilimindedir. Performansçılara başarı ve tanınma, iç çıkarlarına hizmet etmese veya onlara zevk vermese bile, yapılması gereken işi sistematik olarak yapmalarının bir sonucu olarak zamanla gelir.

6. İzci (Kaynak Araştırmacısı). Dışa dönük fikir üreteci türü. Meraklı, sosyal. Bu, ekibin yeni fikirler önermeye odaklanan başka bir üyesidir. Ancak İzcilerin fikir üretme biçimleri ve önerdikleri fikirlerin doğası, Düşünürlerden farklıdır. Kendilerine pek teklif verme eğiliminde değiller orijinal fikirler başkalarının fikirlerinin parçalarını ne kadar "almak" ve geliştirmek. Gözcüler, özellikle ekibin dışındaki kaynakları keşfetme konusunda ustadır. Keşif ekibi oluşturma tarzı, bir ağ oluşturmak ve ekip için yararlı kaynaklar toplamaktır. Ortalama bir zeka ve yaratıcılık düzeyiyle, sosyal, meraklı ve sosyal yönelimlidirler. Bu nitelikler ve kaynakları kullanma becerisi sayesinde Scout'ları bir takıma entegre etmek, Düşünürlere göre daha kolaydır. Takım liderinin becerikli liderliği ile Düşünür ve İzci, birbirlerinin alanlarına girmeden ve her biri yeni fikirlerin önerilmesine katkıda bulunmadan başarılı bir şekilde bir arada var olabilir.

7. Kolektivist (Ekip Çalışanı). Yumuşak, anlayışlı, diplomatik. Dinlemesini bilir, ekip üyelerinin sürtüşmesini önler - hem bireylere hem de durumlara duyarlıdır. Kolektivist, ekip içinde ilişki odaklı, destekleyici bir rol oynar. Ekipte iletişim kurması zor kişiler varsa, Kolektivistler durum üzerinde yumuşak bir etki uygulayabilir ve olası çatışmaları önleyebilir, böylece ekibin resmi liderine görevi tamamlamasında yardımcı olur. Bir kolektivist kriz zamanlarında kararsız olabilir. Bu tür temsilcilere genellikle kuruluşların üst düzey yöneticileri arasında rastlanır. Genç yöneticilere mükemmel mentorlar olurlar.

8. Daha Yakın (Tamamlayıcı-Sonlandırıcı). Çalışkan ve vicdanlı. Hatalar ve eksiklikler aranıyor. Emirlerin yerine getirilme zamanlamasını kontrol eder. Kural olarak, bir ekibin başarısı, çalışmalarının nihai sonuçlarına göre değerlendirilir. Aynı zamanda, birçok insan başladıkları şeyi neredeyse patolojik olarak tamamlayamaz ve başladıklarını tamamlama yeteneği oldukça nadir bir niteliktir. Kapatıcılar, bu hediyeye tam olarak sahip olan insanlardır. Ayrıntılara dikkat etmeleri ve planlananı akılda tutma yetenekleri, hiçbir şeyin atlanmamasını ve planın tüm detaylarının tamamlanmasını sağlar. "Süvari saldırıları" yerine sürekli çabayı, tutarlılığı ve tutarlılığı tercih ederler. Bağlılık odaklıdırlar ve gösterişli ve yankı uyandıran başarı ile daha az ilgilenirler. Üstlendikleri her şeyde mükemmelliğe ulaşma eğilimi ve amaçlanana ulaşmada katılık vazgeçilmez nitelikleridir. Onlara zayıflıklar esneklik eksikliğine atfedilmelidir, bunun sonucunda bazen değişen koşullar altında ulaşılamaz hale gelen hedeflerine ulaşmak için çok fazla çaba harcarlar.

9. Uzman. Bunlar, dar bir alanda edindikleri teknik beceri ve becerilerle gurur duyan kendini adamış kişilerdir. Öncelikleri profesyonel hizmetler sunmak, faaliyet alanlarında yardım ve ilerleme sağlamaktır. Konularında profesyonellik göstererek, başkalarının işleriyle nadiren ilgilenirler. Kendi standartlarını takip ederek ve dar bir dizi özel problem üzerinde çalışarak uzman olabilirler. Genel olarak, işine özverili bir şekilde bağlı olan ve birinci sınıf uzmanlar olmaya çalışan çok az insan vardır. Uzmanlar, şirketin hizmetinin veya üretiminin dayandığı nadir becerileri sayesinde ekipte kendilerine özel rol oynarlar. Liderler olarak saygı görürler çünkü konuları hakkında herkesten çok daha fazlasını bilirler ve genellikle derin deneyimlerine dayanarak kararlar vermek zorunda kalırlar.

Kişiliğin özgünlüğü, bir kişinin karakterinin yapısındaki bir dizi kişisel niteliğin özgüllüğü ile elde edilir (bizim durumumuzda, bir dizi takım rolü). Başarılı bir şekilde birleştirilmiş takım rolleri çiftlerini bireysel, sıra dışı kombinasyonlar ve zayıf bir şekilde birleştirilmiş roller arasında ayırt etmek gerekir. Bir kişinin kişiliğinin yapısında güçlü bir ek rolün varlığı, çalışma repertuarını genişletir, çözülmesi gereken görev türlerini çeşitlendirir. ayrıca var büyük önemçiftler halinde ekip rollerinin hiyerarşisi, yani önde gelen ve isteğe bağlı olan nedir. Örneğin bir yönde Fikir Üreten / Analist kombinasyonu başarılıdır, diğer yönde (rol tersine çevirme) Analist / Fikir Üreten yıkıcıdır, aşırı ihtiyatlılığa ve eylemsizliğe yol açar.

Ekip rolü çiftlerini başarıyla birleştirdi. Bunlar birbirini güçlendiren, eksikliklerini gideren rol çiftleridir.

Örneğin, Motive Edici/Uygulayıcı Uygulayıcının ek rolü, amaçlanan görevleri tamamlama arzusuna ek olarak faaliyete pratik verimlilik getirir. Bu çiftin sahibi, bir eylem adamının imajını yansıtır ve üretim sektörünün başı için idealdir.

Fikir Oluşturucu/Analist - yüksek zekaya ve iyi kararlar verebilen yaratıcı bir kişiliğe sahiptir. Analist bir katalizör görevi görür. Böyle bir kişi, uzun vadede büyük kazançlar sağlayacak planlar ve stratejiler geliştirmek için idealdir.

Analist / Motivatör. Motivatörün ek rolü, bireyin davranışına kararlılık ve sebat getirir.Yavaş ve ölçülü bir şekilde, "demir bir el" ile en iyi kararlar uygulanır. Kombinasyon, yenilikçi çözümler uygulamayı amaçlayan grupların liderleri için iyi kabul edilebilir. Bu tip, üretim konularında profesyonellerle, yetenekli bireylerle iyi etkileşim kurabilir. İş yerindeki insan ilişkileri tabu (yasaklar) kategorisine girer - bu hassas bir alandır.

Gerçekleştiren/İlham Verici - nezaket, uyum, dinleme ve empati kurma yeteneği ile birleştirilmiş pratik etkililik. İyi kombinasyon sosyal odaklı sorunları çözmeyi amaçlayan küçük ekiplerin liderleri için. Bu çiftin sahibi, müşteri odaklı bir kişinin imajını yansıtır.

Kişilik profilinde zayıf bir şekilde birleştirilmiş ekip rolleri. Bu tür kombinasyonlar, bir kişide bir iç çatışma kaynağıdır ve onu hızla nevrotikleştirir. Dışa doğru, davranış tutarsızlık ve tutarsızlık ile karakterize edilir, geliştirilen her takım rolünün olumlu özellikleri değil, eksiklikleridir. İnsan kişiliğinde bu tür kombinasyonların ortaya çıkması, başlangıçta zayıf olan takım rolünün aktif olarak geliştirilmesinden kaynaklanmaktadır. Çoğu zaman, böyle verimsiz bir çözüm tarafından belirlenir dış ortam: Tutulan pozisyonun niteliği, kariyer rehberliği açısından çocuk üzerindeki ebeveyn baskısı. Bu değil en iyi çözüm. Bir çiftteki bu tür kombinasyonların, çevredeki uyumsuzluğu olumludan daha fazla teşvik etme olasılığı daha yüksektir.

Denetleyici/Kaynak Gezgini - telaşlı ve sınırlı, dikkatsizlik ve eksantriklikle bir arada. Benzer bir vakayı, satış departmanının vekil başkanını hatırlıyorum. Aptalca faaliyetlerinden sadece ast personel zarar görmedi, aynı zamanda şirketin mali performansı da kötüleşti. Yasal belgelerde ihmal ile birleşen titizlik, astların faaliyetleri üzerinde sistematik kontrol eksikliği, eylemlerde rastgelelik - bu, tamamlanmamış bir dizi davranışsal özelliktir. Ve şirket, bir sonraki sertifikada şirketin sahibi (kahramanımızın bir akrabası) tüm bunları kendi gözleriyle görene kadar 1,5 yıl boyunca böyle bir yönetime katlandı.

Fikir Oluşturucu / Kaynak Gezgini (GI / IR) - IR'nin ek rolü, sahibini sorunları çözmek ve karar vermek için GI'nın geliştirdiği şekilden uzaklaştırabilir. Kararlar maceracılık kokusu alabilir ve pervasız eylemlere yol açabilir.

Olağandışı kombinasyonlar. Bu kombinasyonlar daha az yaygın ve daha az yaygındır. Sahibine sadece özel fırsatlar sunmakla kalmaz, aynı zamanda belirli bir tehlikeyi de temsil ederler. Bir takımda, böyle bir temsilcinin, eksikliklerden kaynaklanan hasarı dengeleyecek başka bir kişiye ihtiyacı vardır.

Fikir Üreticisi/Uzmanı (GI/SP), dar bir alanda yetenekli bir profesyoneldir. Bir yandan, bir çiftin kombinasyonu sahibine bir deha işareti verir ve diğer yandan, GI'nin incelenen konuya kapsamlı bir yaklaşım eğilimi nedeniyle, fikrin uygulanması sürekli olarak ertelenecektir. yeni girdiler nedeniyle (ortak girişim kesin olarak ayrılan zaman çerçevesine sığamayacak).

Motivatör/İlham Verici - bir diplomat yeteneğine ve enerjik bir itici güce sahip bir kişi, herhangi bir kuruluş için yadsınamaz bir varlıktır. Bununla birlikte, insanların gerçek rolü konusunda kafalarının karışması ve güven kaybına yol açması riski vardır. Başka bir tehlike daha vardır, Motivator'ın atılganlığı, Inspirer'ın kararsızlığı tarafından baltalanacaktır.

Söylenenleri özetlersek, takım rollerinin profiline dikkat edilmesinin yararsız olmaktan uzak olduğunu söyleyebiliriz. Faaliyetin yoğunlaştığı koşullarda, bu, verimlilik ve ekonomi mücadelesinde en güçlü insan kaynağı olabilir.

Belbin, modern iş dünyasında, personel yönetimi alanında ekip rollerinin ön plana çıkması gerektiğini savunuyor. Role dayalı yaklaşımın, yetkinliğe dayalı olandan daha umut verici olduğunu düşünüyor.

"Net bir ekip rolü profiline sahip kişiler<...>araştırmacı, yalnızca favori alanlarında değil, aynı zamanda başlangıçta kendileri için uygun olmadığı düşünülen faaliyet alanlarında da bir eylem stratejisi geliştiriyor ”diyor. Belbin kitabında, yetkinliklere göre pozisyona uyan çalışanları "uygun", takım rolüne uygun - "kabul edilebilir" olarak nitelendiriyor. Ne de olsa uygulama, kabul edilebilir ancak uygun olmayan adayların şaşırtıcı derecede iyi çalıştığını göstermiştir. Uygun destek sağlanırsa, gelecekteki konumlarına ideal olarak uygun olacaklardır.

Ancak şirketler hala nadiren Belbin yöntemini kullanıyor. Nedeni kullanımının zor olması olabilir. Bununla birlikte, yazarı ve destekçileri, takım rollerinin geleceğin olduğuna inanıyorlar.

Allbest.ur'da Öne Çıkanlar

Benzer Belgeler

Kuruluş çalışanlarının etkili davranışlarının tezahürü. Bu sorunu çözmek için yaklaşımlar. Ana insan davranışı türleri ve nitelikleri: bireyin nesnelliği, hükmetme eğilimi, hırs, sosyallik. kişilik özellikleri.

sunum, 10/14/2013 eklendi


Bir kişi ile örgütsel çevre arasındaki etkileşim modelinin tanımı. Rol çatışmalarını çözmenin yolları. Bireyin çevre algısının özellikleri. Kişilik davranışının temel kriterlerinin dikkate alınması. Bir kişinin kişiliğinin özellikleri.

özet, 21.10.2010 tarihinde eklendi


Bireyin temel psikolojik özelliklerinin yöneticinin çalışmasında ve örgütsel davranışın yönetiminde muhasebeleştirilmesi ve kullanılması. Genel Hükümler insanın ve örgütlerin doğası, çalışanların örgütsel davranış modelleri, mesleki krizler hakkında.

dönem ödevi, 06/07/2010 eklendi


Kişilik davranışının temellerinin incelenmesi. İnsan davranışının temel ilkelerinin incelenmesi. Popüler kişilik modeli Myers-Briggs. İşçi davranışı modelleri ve bir kuruluştaki insanları yönetme yöntemleri. Yerkes-Dodson yasası. Kişinin kriter tabanı.

dönem ödevi, 01/09/2017 eklendi


Bireyin psikolojik özellikleri, örgütün yönetiminde kullanımı. Bir kişiyi çalışmaya motive eden güdüler. Çalışanların örgütsel davranış modelleri ve mesleki krizleri. Öz motivasyon türleri ve kişilik öz bilincinin yapısı.

dönem ödevi, 19/12/2014 eklendi


Bir kişinin bireysel özellikleri ve modern yönetimdeki rolü. Bireyin davranışını karakterize eden faktörler ve doğal özellikler. Çalışanların iş, profesyonellik, liderlik ve diğer niteliklerinin değerlendirilmesi; yönetim yöntemlerinin iyileştirilmesi.

dönem ödevi, 30.11.2010 tarihinde eklendi


Organizasyondaki insan davranışının özelliklerinin analizi. Birey ve grup arasındaki etkileşimin özü. Kolektif davranışın modern yönetim açısından incelenmesi. Yönetim sisteminde bireyin ve ekibin davranışlarının etkileşimi ve düzenlenmesi.

dönem ödevi, 12/01/2015 eklendi


Örgütsel davranışta liderlik stilleri kavramı ve türleri, etkinlikleri için kriterler. Ekipteki çalışanların etkileşim tarzının analizi ve işletmenin mevcut çalışma tarzının etkinliğinin değerlendirilmesi. Gruptaki işçilerin davranış faktörlerinin analizi.

tez, 12/08/2010 eklendi


Bir kişinin motivasyonel alanının psikolojik özü ve oluşum mekanizması. Kişiliğin psikolojik yapısında yönelim. Motivasyon ilişkisine dair ampirik bir çalışma emek faaliyeti ve otomobil bayisi çalışanlarının kişiliğinin yönelimi.

tez, 19.03.2011 eklendi


Kişisel özelliklerin ve örgütsel çevrenin insan davranışı üzerindeki etkisinin incelenmesi. Kişinin beklentileri ve örgüt ortamı, uyum. Kişiliğin özü olarak değer sistemi. Örgütlerde insan davranışı türleri, öğrenme davranışı.