Kaip grupės veikia organizacijoje. Mažos grupės valdymas

Pagrindinis vadybos studijų objektas yra planuotos, sąmoningai kuriamos organizacijos – formalios organizacijos. Dažnai paskutinis etapas Tokių organizacijų steigimo tvarka yra jų valstybinė registracija.

Oficiali registracija yra:

Priemonė, priemonė organizacijos ir jos dalyvių tikslams pasiekti, jų poreikiams tenkinti;

Aplinka, kurioje bendrauja formalios organizacijos nariai.

Grupė yra du ar daugiau sąveikaujančių ir viena kitai įtaką darančių asmenų.

Organizacija apima įvairias grupes. Organizacija turi sudėtingą struktūrą, kurią sudaro keli padaliniai. Jų kolektyvai taip pat yra grupės. Grupių skaičių ir sudėtį, jų skaičių lemia pagrindinės organizacijos charakteristikos, jos funkcionavimo sąlygos.

Svarbus grupių klasifikavimo pagrindas yra jų atsiradimo būdas. Remiantis šiuo pagrindu, skiriamos formalios ir neformalios grupės.

Formali grupė yra grupė, kurią specialiai sudaro vadovybė per organizacinį procesą. Jos paskirtis dažniausiai yra atlikti konkretų darbą.

Pagrindiniai formalių grupių tipai yra šie:

1. Lyderio grupė, įskaitant lyderį ir jo tiesiogines ataskaitas.

2. Darbo (tikslinė grupė). Ji taip pat turi lyderį, tačiau grupės nariai turi daugiau galimybių nustatyti problemos sprendimo būdus. Tai leidžia grupės nariams patenkinti aukštesnio lygio poreikius.

3. Komitetai – grupės, kurioms deleguoti įgaliojimai spręsti konkrečią problemą. Komitetai sprendimus priima kolektyviai.

Neformalios grupės - spontaniškai atsirandančios žmonių grupės, reguliariai bendraujančios viena su kita, organizacijos funkcionavimo procese.

Neformali organizacija yra bendravimo visuma neformalios grupės.

Formalios ir neformalios grupės yra organizacijos bendraamžiai. Tačiau iš pradžių buvo tiriamos tik formalios grupės.

Neformalių grupių tyrimo išeities taškas buvo E. Mayo eksperimentai. Jų įgyvendinimo procese ne tik pasireiškė, bet ir ištirta nauja bendravimo kokybė. Žmonės veikė ir kaip formalių šios organizacijos grupių nariai, ir kaip eksperimento dalyviai. Susidomėjimas jos laikymu, sąlygų naujumas, padidėjęs ir net perdėtas dėmesys dalyviams lėmė staigų jų darbo efektyvumo padidėjimą. Svarbus eksperimento aspektas buvo atlikėjų kontrolės formos pasikeitimas. Suteikus jiems daugiau laisvės priimant sprendimus, buvo suvokiama socialinė atsakomybė už savo veiklos rezultatus.

Eksperimentų metu buvo numatyta atlikti vertinimą, nustatyti tradicinių efektyvumo augimo veiksnių, į kuriuos atsižvelgiama organizuojant motyvaciją, ribines vertes – darbo sąlygas ir organizavimą, darbo užmokesčio formas ir dydžius, papildomų rūšių ir formų. atlyginimas. Realiai eksperimento metu įvyko pasikeitimų tarpasmeniniuose santykiuose, atsirado neformalios grupės. Šiose grupėse organizacijos nariai tenkino savo priklausymo (eksperimento dalyviai), pagalbos (iš vadovybės, eksperimento organizatorių), bendravimo (su dalyviais, eksperimento organizatoriais, organizacijų vadovais), apsaugos poreikius.

Pagrindinės neformalių organizacijų savybės yra šios:

1. Neformalios kontrolės įgyvendinimas, nustatant ir palaikant bendravimo, elgesio, priemonių naudojimo, sankcijų normas.

2. Požiūris į pokyčius, įskaitant:

a) pasipriešinimas pokyčiams, nes, pavyzdžiui, atėjus naujam lyderiui, atsiras naujų favoritų; naujos technologijos sukels pokyčius kolektyvo struktūroje, galimą darbo vietų praradimą;

b) neadekvatus pokyčių pasekmių įvertinimas, savo adaptacinių gebėjimų neįvertinimas, pervertintos idėjos apie reikalavimus.

3. Neformalių lyderių, kurie skiriasi nuo lyderio, visų pirma savo paskyrimo mechanizmu, buvimas. Tačiau lyderis (formalusis lyderis) ir neformalus lyderis turi daug bendro, kalbant apie poveikio grupei ar organizacijai priemones.

Neformalaus lyderio nominaciją pirmiausia lemia grupės ir lyderio vertybių sistemų atitikimo laipsnis, taip pat vadovo pagalba siekiant grupės tikslų, jos išsaugojimas ir stiprinimas.

Neformalios organizacijos valdymas vykdomas pagal šią grandinę:

Formalios organizacijos kūrimas, apimantis organizacijos narių vertybių sistemos, organizacijos tikslų ir veiklos, būtinos jos tikslams pasiekti, apibrėžimą;

Konkrečių užduočių, užtikrinančių tikslų pasiekimą, sprendimas;

Atlikėjų sąveika problemų sprendimo procese;

Atlikėjų bendravimo aplinkos, turinčios įtakos užduočių atlikimui, organizacijos tikslų siekimui, formavimas;

Bendravimo aplinkos, taip pat organizacijos tikslų poveikis formalios organizacijos narių interesams, jų poreikių tenkinimui;

Neformalių grupių, turinčių įtakos formalios organizacijos tikslų siekimui, atsiradimas;

Neformalios grupės lyderio atsiradimas, atspindintis grupės narių vertybių sistemą, užtikrinantis grupės tikslų pasiekimą (grupės išsaugojimas ir stiprinimas, jos narių apsauga);

Galima Neigiama įtaka neformalios grupės formalių organizacijų tikslams pasiekti. Tai gali būti pasipriešinimas pokyčiams. Tai taip pat palengvina informacijos trūkumas arba nepatikimumas, gandai apie galimas neigiamas pokyčių pasekmes (darbo netekimas, reikalavimas kelti kvalifikacinių reikalavimų lygį, sumažėjęs uždarbis ir kt.). Akivaizdu, kad tokiomis sąlygomis darbuotojai bando rasti apsaugą vienydamiesi į neformalias grupes.

Tokiu atveju oficialios organizacijos vadovas turėtų:

Objektyviai įvertinti neformalią grupę, jos veiklą;

Atsižvelgti (jei įmanoma) į neformalios grupės narių pasiūlymus;

Priimti sprendimus atsižvelgiant į jų poveikį neformaliai grupei ir šios grupės įtaką formaliai organizacijai, jos tikslams;

Į sprendimų priėmimą įtraukti neformalius grupės narius;

Skubiai paskleiskite tikslią informaciją.

Pagrindinė formalios grupės darbo forma yra visuotinis susirinkimas, kuriame priimami sprendimai.

Grupių veiklos efektyvumą lemia daugybė veiksnių.

1. Optimalus grupės dydis, atsižvelgiant į organizacijos ypatumus. Kai grupė yra didelė, ji skirstoma į pogrupius.

2. Grupės sudėtis. Esant ribotam problemos sprendimo laikui, naudojant balsavimo procedūrą sprendimų priėmimui, patartina turėti vienalytę sudėtį (pavyzdžiui, iš tos pačios specialybės atstovų). Dėl tarpusavio peržiūra projektą, galima sukurti nevienalytės sudėties grupę.

3. Grupės normos. Jų įgyvendinimas leidžia tikėtis grupės paramos. Iš normų klasifikavimo pagrindų įvairovės išskiriame: požiūrį į organizacijos valdymą ir objektyvios informacijos pateikimą; priklausymo organizacijai ir kolektyviniam darbui svarbą; požiūris į naujoves; apsauga nuo grėsmių iš išorinės aplinkos.

4. Grupės darnumas, jos tikslų derinimas su organizacijos tikslais (pavyzdžiui, kokybės būrelių organizavimas, bendras poilsis ir pan.).

Neigiamas sanglaudos aspektas gali būti grupės vieningumas, atskirų grupės narių vykdomas savo pažiūrų slopinimas, siekiant neiškristi iš grupės. Vienybė gali išaugti į vienybę. Neturint įvairių variantų, susilpnėja savęs tobulėjimo noras.

5. Konfliktas, kaip dar vienas sanglaudos polius, ypač esant destruktyviems konfliktams.

6. Grupės narių statusas: tarnybinės pareigos; formalūs ženklai (pareigybės pavadinimas, kabineto dydis ir kt.); patirtis; bendra erudicija; Profesionalus mokymas.

7. Grupės narių, įskaitant tikslinius, vaidmenys (užduočių parinkimas, išteklių paskirstymas ir grupių gyvenimo palaikymas).

Pagrindiniai organizacijų tipai

Organizacijos tipas A (amerikietiškas modelis	Organizacijos tipas U ( japoniškas modelis)	Z tipo organizacija (rinkodaros modelis)
1. Darbuotojų samdymas palyginti trumpam laikui	1. Darbuotojų įdarbinimas visą gyvenimą	1. Ilgalaikė nuoma
2. Individualus sprendimų priėmimas		2. Kolektyvinis sprendimų priėmimas
3. Individuali atsakomybė	3. Kolektyvinė atsakomybė	3. Individuali atsakomybė
4.Spartus vystymas ir skatinimas	4. Lėtas vystymasis ir skatinimas	4. Lėtas vystymasis ir skatinimas
5. Aiškūs, tikslūs valdymo mechanizmai	5. Netiesioginės kontrolės mechanizmai	5. Netiesioginė neformali kontrolė su tiksliais, formalizuotais kriterijais
6. Specializuota karjera	6. Nespecializuotas karjeros darbuotojas (įvairus požiūris)	6. Vidutiniškai specializuoti karjeros darbuotojai
7. Atrankinis (diferencijuotas) požiūris į darbuotoją kaip tokį	7. Holistinis (holistinis) požiūris į darbuotoją kaip į asmenybę	Holistinis požiūris, įskaitant šeimą

Žmogaus valdymas organizacijoje yra nepaprastai sudėtingas, bet kartu ir itin atsakingas bei svarbus organizacijos likimui reikalas. Tačiau žmogaus valdymo organizacijoje problema neapsiriboja darbuotojo ir vadovo sąveika. Bet kurioje organizacijoje žmogus dirba apsuptas kolegų, bendradarbių. Jis yra formalių ir neformalių grupių narys. Tuo pačiu metu grupė daro didžiulę įtaką žmogaus elgesiui – arba padeda visapusiškiau atskleisti savo potencialą, arba slopina gebėjimą ir norą dirbti produktyviai, su visu atsidavimu. O žmogaus elgesys, jo veiksmai savo ruožtu įneša tam tikrą indėlį į grupės gyvenimą.

Nėra vieno apibrėžimo maža grupė, nes yra gana lanksti ir priklausoma nuo aplinkybių. Paprastai grupė apibrėžiamas kaip santykinai izoliuotas nedidelio skaičiaus žmonių (dažniausiai ne daugiau kaip dešimties) susivienijimas, kurie gana stabiliai bendrauja ir pakankamai ilgą laiką vykdo bendrus veiksmus. Grupės narių sąveika grindžiama tam tikru bendru interesu ir gali būti siejama su bendro tikslo pasiekimu. Kartu grupė turi tam tikrą grupės potencialą, leidžiantį jai sąveikauti su aplinka ir prisitaikyti prie aplinkoje vykstančių pokyčių. Šis terminas taip pat dažnai vartojamas komanda- Tai grupės tipas su tokiomis papildomomis savybėmis kaip aukštas tarpusavio priklausomybės ir veiksmų koordinavimo lygis, taip pat labai išvystytas jausmas

asmeninė atsakomybė už grupės rezultatų siekimą. Komandoms būdingas toks jų narių elgesys:

Sutelkti dėmesį į bendrą rezultatą;

abipusė parama;

Keičiamumas;

Būsenos skirtumų sumažinimas iki minimumo;

Kolektyvinis problemų sprendimas;

Palankus klimatas.

Iš to galime daryti išvadą, kad visos komandos yra grupės, bet ne visos grupės tampa komandomis. Grupės transformacija į komandą vyksta didėjant ryšių glaudumui, sąveikos lygiui ir dalyvių atsakomybei už darbo procesą ir rezultatus.

Grupės egzistuoja bet kurioje organizacijoje. Vadovybė sukuria grupes, kai pasiskirsto darbą horizontaliai – pagal skyrius ir vertikaliai – pagal valdymo lygius. Didelę organizaciją gali sudaryti šimtai ar net tūkstančiai mažų grupių. Nepriklausomai nuo grupės tipo, kokioje organizacijoje ji yra suformuota ir veikia, taip pat nuo to, kas konkrečiai grupei priklauso, yra keletas bendrų veiksnių, apibūdinančių grupės struktūrą, jos struktūrą ir grupės funkcionavimo procesą. savo aplinkoje:

Grupės narių charakteristikos;

Grupės struktūrinės charakteristikos;

situacines ypatybes.

Visi šie veiksniai yra ne tik sąveikoje ir abipusėje įtakoje, bet ir patiria stiprų grįžtamąjį ryšį iš grupės veikimo, nes dėl grupės gyvenimo kinta žmogaus savybės, grupės struktūra. pokyčiai, stebimi jo aplinkos pokyčiai.

KAM grupės narių savybės apima asmenines asmens savybes, jo gebėjimus, išsilavinimo lygį ir gyvenimo patirtį.

Grupės struktūrinės charakteristikos apima:

Bendravimas grupėje ir elgesio normos (kas su kuo bendrauja ir kaip);

Statusas ir vaidmenys (kas kokias pareigas grupėje užima ir ką veikia);

Asmeniniai simpatijos ir antipatijos tarp grupės narių;

Jėga ir atitiktis (kas kam daro įtaką, kas kuo seka ir kas yra pasirengęs kam paklusti).

Grupės situacinės ypatybės mažai kas priklauso nuo grupės narių ir visos grupės elgesio. Šios savybės yra susijusios su grupės dydžiu, jos erdviniu išsidėstymu, grupės atliekamomis užduotimis ir grupėje naudojama atlygio sistema. Yra dviejų tipų grupės: formalios ir neformalios. Abi šios grupės yra svarbios organizacijai ir daro didelę įtaką organizacijos nariams.

Oficialios grupės yra kuriami vadovybės valia, jų funkcija visos organizacijos atžvilgiu yra atlikti konkrečias užduotis ir siekti konkrečių tikslų. Formalios grupės paprastai išskiriamos kaip organizaciniai struktūriniai vienetai, turi formaliai paskirtą vadovą, formaliai apibrėžtą vaidmenų ir pareigų struktūrą grupėje, taip pat joms priskirtas funkcijas ir užduotis. Formalios grupės gali būti formuojamos įprastinei funkcijai atlikti (pavyzdžiui, buhalterinė apskaita), arba jos gali būti kuriamos konkrečiai tikslinei užduočiai spręsti (pavyzdžiui, projekto rengimo komisija). Specializuotoje literatūroje taip formalių grupių tipai:

komandų grupė (arba vadovui pavaldi grupė)- susideda iš vado ir jo tiesioginių pavaldinių, kurie savo ruožtu gali būti ir vadovais (generalinis direktorius ir jo pavaduotojai, kuopos vadas ir jam pavaldūs būrių vadai – tipinės vadovybės grupės);

brigada (arba gamybos grupė) yra grupė, kuriai vadovauja oficialiai paskirtas vadovas (vadovas, meistras). Santykiai tarp komandos narių priklauso nuo komandai pavestų užduočių pobūdžio ir gali būti ir nereikšmingi (pavyzdžiui, gamybinėje komandoje, kurios kiekvienas narys atlieka griežtai apibrėžtą viso darbo dalį pagal aiškias procedūras ir standartus), ir reikšmingas (pavyzdžiui, rinkodaros grupėje, atliekančioje rinkos tyrimus). Paprastai brigados egzistuoja gana ilgą laiką, o jų sudėtis retai keičiasi;

darbo ar tikslinės grupės susideda iš asmenų, kurie kartu atlieka tą pačią užduotį. Skirtumas tarp šių grupių yra daug didesnis savarankiškumas planuojant ir atliekant savo darbą. Kaip savotišką darbo grupę galima išskirti: savivaldos (autonominę) darbo grupę (nėra organizacijos formaliai paskirto vadovo, nariai yra įvairios kvalifikacijos specialistai, reikalingi užduotims atlikti, grupė atsakinga už sprendimus). dėl darbų atlikimo eiliškumo ir metodų, taip pat jų paskirstymo tarp narių) ir projekto (grupė yra laikina ir sukurta konkrečiai problemai spręsti, pvz., gaminio projektavimas, tobulinimas kompiuterių sistemos ir taip toliau.);

komitetai, komisijos- gali būti kuriamas tiek nuolat, tiek konkrečiai konkrečiai problemai spręsti. Paprastai komiteto ar komisijos nariai yra nuolatiniai įvairių tarnybų darbuotojai ir susirenka pagal poreikį. Pagrindinė jų užduotis – rengti ataskaitas ir rekomendacijas organizacijos vadovybei (pavyzdžiui, biudžeto komitetas, kurio nariai yra svarbiausių padalinių ir tarnybų atstovai, posėdžiauja vos kelis kartus per metus, tačiau jo sprendimai gali turėti didelės įtakos tiek tarnybų, kuriose jos pačios dirba, tiek visos organizacijos darbas).

Formalios grupės tipo pasirinkimas priklauso nuo organizacijos užsibrėžtų tikslų. Būtent jie lemia tokias grupės struktūrines charakteristikas kaip dalyvių skaičius, jų atranka, vaidmenys ir statusas. Dažnai naujos grupės susidaro dėl organizacijų augimo, produktų ir paslaugų sudėties pokyčių, bet dažnai ir dėl to, kad jos siejamos su viltimi dirbti efektyviau.

Formalių grupių darbo efektyvumo veiksniai yra: dydis, sudėtis, grupės normos, sanglauda, ​​konfliktas, jos narių statusas ir funkciniai vaidmenys:

juostos dydis, t.y. dalyvių skaičius nustatomas priklausomai nuo grupės tipo ir jos tikslų. Tyrimai šia tema rodo, kad mažoms grupėms (5–8 narių) dažnai teikiama pirmenybė, o ne didelėms. Didėjant grupės narių skaičiui, mažėja dalyvių pasitenkinimas grupiniu darbu, mažėja asmeninė atsakomybė už proceso eigą ir jo rezultatą. Labai didelės grupėsženkliai išauga koordinavimo darbų kaina ir didėja konfliktinių situacijų tikimybė santykiuose tarp narių ir pogrupių. Tai dažniausiai lemia grupės produktyvumo ir efektyvumo sumažėjimą;

junginys- tai yra asmenybių ir požiūrių panašumo laipsnis, požiūriai, kuriuos jie rodo spręsdami problemas. Tyrimai rodo, kad grupė skirtingų asmenų, turinčių skirtingus požiūrius, dirba efektyviau nei grupė, kurios nariai turi panašių požiūrių;

grupės normos turi stiprią įtaką individo elgesiui ir krypčiai, kuria grupė dirbs. Teigiamosiomis normomis laikomos tos, kurios palaiko organizacijos tikslus ir uždavinius bei skatina elgesį, nukreiptą į šiuos tikslus. Grupės normas galima klasifikuoti taip: pasididžiavimas organizacija; tikslų pasiekimai; pelningumas; kolektyvinis darbas; planavimas; kontrolė; profesinis personalo mokymas; naujovės; santykiai su klientu; sąžiningumas;

sanglauda yra grupės narių traukos vienas kitam ir grupei matas. Aukštas grupės sanglaudos lygis gali pagerinti visos organizacijos efektyvumą, jei grupės ir organizacijos tikslai yra suderinti vienas su kitu. Darbo našumas darnioje grupėje yra didesnis nei kitose grupėse. Lyderystė gali padidinti teigiamą sanglaudos poveikį per periodinius susitikimus, išsikeliant globalius tikslus, leidžiant kiekvienam grupės nariui pamatyti savo indėlį siekiant tikslų;

konfliktas. Aktyvus keitimasis nuomonėmis yra naudingas, tačiau tai gali sukelti grupės vidaus ginčus ir atvirus konfliktus, kurie beveik visada yra žalingi;

grupės narių statusas priklauso nuo daugelio veiksnių, įskaitant, pavyzdžiui, darbo stažą pareigose ir jos pavadinimą, vietą ir darbovietės tipą, biurą, išsilavinimą, informuotumą ir patirtį. Grupės nariai, kurių statusas yra pakankamai aukštas, gali daryti didesnę įtaką grupės sprendimams nei grupės nariai, kurių statusas žemas. Tai ne visada padidina efektyvumą, nes vertingiausias idėjas pasiūlęs darbuotojas gali neturėti aukšto statuso;

grupės narių vaidmenys skirstomi į tikslinius ir palaikančius. Tiksliniai vaidmenys paskirstytas taip, kad būtų galima pasirinkti grupines užduotis ir atlikti jų; apima tokias veiklas – naujų idėjų generavimą, informacijos paiešką, rinkti grupės narių nuomones, prieštarauti ir vertinti pasiūlymus, rengti pasiūlymus ir prognozavimo perspektyvas priimtus sprendimus, integruojantis pogrupių veiklą arba grupės nariai, pasiūlymų ir vertinimų apibendrinimas. Pagalbiniai vaidmenys reikšti elgesį, kuris prisideda prie grupės išlaikymo ir atgaivinimo; gali apimti: skatinant (būdami atsakingi) grupės narius ir jų idėjas, užtikrinant dalyvavimą iki kiekvieno grupės nario iniciatyvos suaktyvinimas, kriterijų, kuriais vadovaujantis, nustatymas vadovautis grupe, kruopštumu priimant sprendimus, jausmų išreiškimą grupės. Manoma, kad Amerikos vadovai sutelkia dėmesį į tikslinius vaidmenis kaip japonų vadovai darniai derina tikslo ir paramos vaidmenis.

Skirtingai nuo formalių grupių, neformalios grupės kuriamos ne vadovybės įsakymu ir formaliais nutarimais, o pačių dalyvių valia, atsižvelgiant į jų tarpusavio simpatijas, bendrus interesus, įpročius ir pan.

neformali grupė yra spontaniškai susiformavusi žmonių grupė, kuri reguliariai bendrauja siekdama konkretaus tikslo. Didelėje formalioje organizacijoje yra daug neformalių grupių, dauguma jų laisvai suskirstytos į tam tikrą tinklą. Neformalios organizacijos tam tikru mastu yra panašios į formalias organizacijas – jos turi hierarchiją, lyderius, užduotis, savo nerašytas taisykles ir elgesio normas, kurias palaiko skatinimo ir sankcijų sistema. Daugeliu atvejų neformalios grupės gali daryti tokią pat ar net didesnę įtaką savo nariams nei formalios struktūros. Priežastys stoti į neformalias organizacijas yra tai, kad priklausymas neformalioms grupėms gali suteikti žmonėms psichologinės naudos, ne mažiau svarbios nei gaunamas atlyginimas:

1) priklausymo jausmas- Galimybė montuoti ir prižiūrėti socialiniai kontaktai;

2) abipusė pagalba yra svarbus motyvas jungtis į neformalias grupes, dėl pagalbos teikimo ją teikiantis įgyja prestižą ir savigarbą, o gaunantis – veiklos vadovą;

3) apsauga, paremtą vienybės galia, pripažįsta dauguma žmonių ir skatina jungtis į vieną ar kitą grupę. Apsauginė funkcija įgyja daugiausiai svarbą kai nepasitiki valdžia;

4) bendravimas. Viena iš priežasčių priklausyti neformaliai organizacijai yra prieiga prie neformali informacija – gandai;

5) bendravimas ir užuojauta- tai žmonių poreikio būti arčiau tų, kuriems jie simpatizuoja, tenkinimas. Tyrimai rodo, kad žmonės linkę užmegzti artimesnius santykius su kitais žmonėmis, esančiais arti jų, nei su tais, kurie yra už kelių metrų.

Pagrindinės neformalių organizacijų savybės:

socialinė kontrolė- tai yra priimtino ir nepriimtino elgesio grupės standartų laikymosi nustatymas ir kontrolė (normos gali būti susijusios su aprangos pobūdžiu, priimtinomis darbo rūšimis, elgesio taisyklėmis ir pan.). Už šių normų nesilaikymą, kaip taisyklė, baudžiama atskyrimu nuo grupės;

atsparumas pokyčiams būdinga neformalioms organizacijoms dėl to, kad pokyčiai (pavyzdžiui, reorganizavimas, įvedimas nauja technologija, didelės grupės naujų darbuotojų atsiradimas) gali kelti grėsmę tolimesniam neformalios grupės egzistavimui, bendrai jų patirčiai, socialinių poreikių tenkinimui, bendriems interesams, teigiamoms emocijoms;

neformalūs lyderiai iš tikrųjų vadovauja neformalioms grupėms. Iš esmės formalių ir neformalių organizacijų vadovų įtakos darymo priemonėse esminių skirtumų nėra. Skirtumas tas, kad formalios organizacijos vadovas turi palaikymą jam deleguotų oficialių įgaliojimų forma ir dažniausiai veikia tam tikroje jam priskirtoje funkcinėje srityje, o neformalaus vadovo parama yra grupės pripažinimas. Neformalaus lyderio įtakos sfera gali peržengti formalios organizacijos administracinius rėmus. Neformalus vadovas atlieka du svarbias savybes: padėti grupei pasiekti savo tikslus ir palaikyti socialinę sąveiką.

Neformalių organizacijų įtaka formalios organizacijos efektyvumui:

1) teigiamas:

Lojalumas grupei dažnai virsta lojalumu organizacijai;

Grupės tikslai gali sutapti su visos organizacijos tikslais, efektyvumo normos gali viršyti organizacijos normas, todėl didėja produktyvumas;

Neformalūs komunikacijos kanalai kartais papildo formalią komunikacijos sistemą;

2) neigiamas:

Formaliais kanalais gali pasklisti klaidingi gandai, dėl kurių susidaro neigiamas požiūris į valdymą;

Grupės priimtos normos gali lemti produktyvumo mažėjimą;

Polinkis priešintis pokyčiams gali sulėtinti inovacijų procesą.

Vadybos teorija siūlo tokius dalykus rekomendacijos neformalioms organizacijoms valdyti:

1) būtina pripažinti neformalių grupių egzistavimą, suvokiant, kad jų sunaikinimas gali sukelti formalios organizacijos sunaikinimą. Todėl vadovybė turi dirbti su neformalia organizacija ir nekelti grėsmės jos egzistavimui;

2) būtina išklausyti neformalių grupių narių ir vadovų nuomones, dirbti su jais, skatinant tuos, kurie prisideda prie organizacijos tikslų siekimo;

3) priimdamas sprendimus, apskaičiuoja galimą neigiamą jų poveikį neformaliai organizacijai;

4) mažinti neformalios organizacijos pasipriešinimą pokyčiams, įtraukti jos narius į sprendimų priėmimą;

5) operatyviai skelbti tikslią informaciją, taip užkertant kelią gandų plitimui.

15.6. KONFLIKTAI ORGANIZACIJOSE: SAMPRATA, ESMĖ, POVEIKIS

Būtina gerai suprasti ir atsiradimo ir vystymosi ypatybes. Šiuolaikinis vadovas turi suprasti neformalių grupių egzistavimo svarbą. Jis turėtų stengtis užtikrinti glaudžią formalių ir neformalių organizacijų sąveiką, nes neformalios organizacijos dinamiškai sąveikauja su formaliosiomis organizacijomis, daro įtaką darbo atlikimo kokybei, žmonių požiūriui į darbą ir vadovus.

Problemos, susijusios su neformaliomis organizacijomis, yra neefektyvumas, melagingų gandų sklaida ir polinkis priešintis pokyčiams. Galima nauda – didesnis atsidavimas organizacijai, aukšta komandinio darbo dvasia. Didesnės pastebimos tais atvejais, kai grupės normos viršija oficialiai nustatytas. Siekdama susidoroti su galimomis problemomis ir suvokti galimą neformalios organizacijos naudą, vadovybė turi atpažinti neformalią organizaciją ir su ja dirbti, įsiklausyti į neformalių lyderių ir grupės narių nuomones, atsižvelgti į neformalios organizacijos sprendimų efektyvumą, leisti neformalioms grupėms dalyvauti priimant sprendimus ir numalšinti gandus, operatyviai pateikdami oficialią informaciją.

Gerai žinodama grupės dinamiką, vadovybė gebės efektyviai valdyti formalias grupes, vesti efektyvius susirinkimus, išmintingai panaudoti tokias struktūras kaip komitetai savo įmonės veikloje.

Valdymo mechanizmas gali būti vaizduojamas kaip tam tikras taisyklių rinkinys, kurio turi laikytis organizacijos vadovas.

Pagrindinės neformalių grupių valdymo taisyklės:

1. Pripažinti neformalios organizacijos egzistavimą.

Vienas didžiausių ir dažniausiai pasitaikančių sunkumų, trukdančių efektyviai valdyti neformalias grupes ir organizacijas, yra iš pradžių žema jų vadovų nuomonė. Anksčiau buvo manoma, kad norint susidoroti su neformalia organizacija, tereikia ją sunaikinti. Tačiau dabar yra nusistovėjęs požiūris, kad neformali organizacija gali padėti formaliai organizacijai pasiekti savo tikslus. Ir jos sunaikinimas gali reikšti formalios organizacijos sunaikinimą. Todėl vadovybė turėtų pripažinti neformalią organizaciją, dirbti su ja ir nekelti grėsmės jos egzistavimui.

2. Ištirti veiksnius, turinčius įtakos neformalių grupių funkcionavimo efektyvumui:

Juostos dydis. Vienas iš šiuolaikinių mokslininkų Keithas Davisas tuo įsitikinęs pageidaujamas grupės narių skaičius – 5 žmonės. Šios grupės priima tikslesnius sprendimus nei tos, kurios nėra tokio dydžio. Mažesnėse grupėse nariai nerimauja, kad jų asmeninė atsakomybė už sprendimus yra pernelyg akivaizdi. Kita vertus, didesnėse grupėse nariams gali būti sunku išsakyti savo nuomonę kitų akivaizdoje. Apskritai, didėjant grupės dydžiui, sunkėja jos narių bendravimas, vis sunkiau susitarti su grupės veikla ir jos užduočių vykdymu susijusiais klausimais.

Grupės sudėtis. Čia kompozicija reiškia asmenybių ir požiūrių panašumo laipsnis metodus, kurių jie laikosi spręsdami problemas. Jei grupę sudaro nepanašios asmenybės, tai žada didesnį efektyvumą nei tuo atveju, jei grupės nariai turėtų panašius požiūrius.

Grupės normos. Grupės priimtos normos turi stiprią įtaką individo elgesiui ir krypčiai, kuria grupė veiks: siekti organizacijos tikslų ar jiems atsispirti.

Grupės sanglauda yra grupės narių traukos vienas kitam ir grupei matas. Darni grupė – tai grupė, kurios nariai stipriai traukia vienas kitą ir laiko save panašiais. Kadangi darni grupė gerai veikia komandoje, aukštas sanglaudos lygis gali padidinti visumos efektyvumą, jei vienų ir kitų tikslai atitinka vienas kitą. Jie turi mažiau nesusipratimų, įtampos, priešiškumo ir nepasitikėjimo, o jų produktyvumas didesnis nei nesusiliejusiose grupėse.

Konfliktas. Anksčiau buvo minėta, kad nuomonių skirtumai dažniausiai lemia efektyvesnį grupinį darbą. Tačiau tai taip pat padidina konflikto tikimybę. Nors aktyvus keitimasis nuomonėmis yra naudingas, jis taip pat gali sukelti ginčus grupės viduje ir kitas atviro konflikto apraiškas, kurios visada yra žalingos.

Grupės narių statusas. Grupės nariai, kurių statusas yra pakankamai aukštas, gali daryti didesnę įtaką grupės sprendimams nei grupės nariai, kurių statusas žemas. Tačiau tai ne visada padidina efektyvumą.

Funkcinis grupės narių vaidmuo. Norint sukurti gerai veikiančią grupę, yra dviejų tipų orientacija į vaidmenis. Tiksliniai vaidmenys paskirstomi taip, kad būtų galima pasirinkti grupės užduotis ir jas atlikti. Pagalbiniai vaidmenys reiškia elgesį, kuris prisideda prie grupės gyvenimo ir veiklos atgaivinimo.

3. Sukurti ir pritaikyti neformalių grupių valdymo metodus, siekiant išnaudoti jų galimą naudą ir sumažinti neigiamą poveikį.

Neformalių grupių valdymo metodai

Gali kreiptis organizacijos vadovas, valdydamas neformalias grupes organizacijos veikimo metu įvairių metodų poveikį.

Neformalių grupių valdymo metodai:

1. Konsultacijos su grupėmis

Grupinės diskusijos taip pat prisideda prie bendradarbiavimo stiprinimo kitais atžvilgiais. Pirma, jie leidžia grupei ir jos nariams prisiimti dalį nuopelnų už sprendimo priėmimą – nematerialią vertę, kuri kartais gali būti labai svarbi. didelę reikšmę. Antra, jie patenkina grupės ir jos lyderių norą įgyti tam tikrą statusą. Trečia, konsultacijos dažnai pagerina tarpusavio supratimą tarp grupės ir aukščiausios organizacijos vadovybės.

2. Mokymas ir pasiūlymas

Organizacijos turėtų stengtis įtikinti savo žmones, kad tai, kas prisideda prie organizacijos tikslų, geriausiai skatins individo tikslus, net jei tai nėra akivaizdu konkrečiais atvejais. Organizuodama vakarėlius ir sporto renginius, organizacija gali stengtis sukurti savo darbuotojų priklausymo jausmą. vienas didelė šeima “. Kai kurios institucijos stengiasi informuoti visus savo darbuotojus apie visus svarbius sprendimus ir tai, kas už jų slypi. Paprastai ši technika suteikia žmogui jausmą, kad jis yra organizacijos dalis ir kad jos sėkmė yra jo sėkmė.

3. Vyresnio amžiaus darbuotojų lojalumo užtikrinimas

Administracija, pasiekusi savo vadovų komandos lojalumą, tampa organizacijos požiūrio gynėja prieš savo komandas. Vadovaujantis darbuotojas negali būti visiškai apsaugotas nuo pavaldžių darbuotojų pozicijų ir reikalavimų. Jo žmogišką polinkį būti viename su savo pavaldiniais gali atsverti tik didesnio pasitenkinimo perspektyva, kaip kompensacija už susitapatinimą su aukštesnes pareigas užimančiais asmenimis.

4. „Vidurinio vadovo“ pakeitimas

Jei nepavyko pasiekti padalinio vadovo lojalumo, institucija gali jį pakeisti. Tačiau šis metodas turi savo ribas. Jei jam pavyko išlaikyti buvusio lyderio lojalumą, jis gali laimėti naujojo lojalumą. Anksčiau su darbu nesusipažinęs vadovas yra priverstas labai pasikliauti profesionaliais pavaldinių patarimais. Jis patiria tokį patį organizacijos ir grupių spaudimą kaip ir jo pirmtakas. Jis kasdien bendrauja su pavaldiniais, kuriuos ilgainiui pradeda gerbti. Vargu ar įmanoma, kad tiek daug įtakos nepaveiks jo požiūrio.

5. Darbuotojų perkėlimas į kitą darbo vietą

Perspektyvus mechanizmas stiprinti organizacijos narių lojalumą ir stiprinti jų tapatinimąsi su visa organizacija yra praktika dažni pervežimai darbuotojai iš skyriaus į skyrių. Griežtai ir apgalvotai laikantis tokios praktikos, tikėtina, kad organizacijoje atsiras daug įvairios patirties turinčių žmonių, o tai prisideda prie savęs identifikavimo su didesniais struktūriniais padaliniais – nors nėra pagrindo manyti, kad tokia praktika visiškai sunaikins darbuotojų lojalumą neformalioms grupėms. Tokie asmenys, kurie plačiai tapatinasi su organizacija, yra pašaukti tapti savotišku misionieriumi organizacijos korpusu ir būti atsvara skaldančioms jėgoms susitapatinti su maža grupe.

6. Spintelių išdėstymas

Kitas įtakos mechanizmas – teisingas spintelių paskirstymas. Jau pažymėta, kad darbuotojai susitinka ir užmegzti neformalius santykius su tais, kurie dirba kartu su jais dažniau nei su tais, kurie dirba nuotoliniu būdu. Todėl tikro skyriaus ar skyriaus vadovavimo aparato formavimąsi galima palengvinti vadovus sutalpinus vienoje vietoje arba viename aukšte.

7. Prigimtinių lyderių pripažinimas

Lemiamas administracinis grupės elgesio kontrolės mechanizmas yra natūralių lyderių identifikavimas ir valdymas. Kiekvienas vadovas turėtų žinoti, kas yra lyderis kiekvienoje neformalioje grupėje ir dirbti su juo, padrąsinti tuos, kurie nesikiša, bet prisideda prie organizacijos tikslų siekimo. Kai neformalus lyderis prieštarauja savo darbdaviui, jo plačiai paplitusi įtaka gali pakenkti formalios organizacijos darbuotojų motyvacijai ir pasitenkinimui darbu.

8. Keitimasis informacija organizacijoje

Keitimosi informacija procesą organizacijose galima sąlygiškai suskirstyti į dvi kategorijas: formalus ir neformalus bendravimas.

Neformalaus informacijos perdavimo sistema ir būtina, ir neišvengiama, ir kartais erzina. Tai dažnai leidžia organizacijai greičiau gauti informaciją ir prisitaikyti prie besikeičiančių sąlygų nei per formalias procedūras, taip pat sutrikdo formalius galios santykius ir apsunkina koordinavimą. Gana dažnai neoficialiai perduodama informacija yra iškraipyta ir neteisinga, nes jai netaikoma oficiali kontrolė.

Lankstus išplėtotos formalaus ir, svarbiausia, neformalaus informacijos perdavimo sistemos naudojimas leidžia organizacijai greitai ir efektyviai atlikti savo užduotis. Tuo pačiu darbuotojai gali pasiekti supratimo pilnumą, o organizacijos valdymas – didesnę įtaką neformalioms grupėms, o tai nebūtų įmanoma, jei būtų tik formali sistema.

11 PASKAITA

1. Grupės organizacijoje ir jų tipai

Kiekviena organizacija turi sudėtingą formalių ir neformalių grupių susipynimą. Jie daro didelę įtaką veiklos kokybei ir organizacijos efektyvumui. Vadovas turi mokėti su jais bendrauti. Grupė – tai du ar daugiau žmonių, kurie bendrauja tarpusavyje, kad atliktų užduotis, pasiektų bendrą tikslą. Tuo pačiu metu kiekvienas žmogus daro įtaką kitiems ir yra jų įtakoje.

Formalias grupes organizacijos vadovybė kuria tam tikroms užduotims atlikti, tam tikriems tikslams pasiekti. Jie yra formalios organizacijos struktūros dalis. Formali organizacija suprantama kaip planuota bendrų pastangų sistema, kurioje kiekvienas dalyvis turi savo, aiškiai apibrėžtą vaidmenį, uždavinius ir atsakomybę. Jie dalijami dalyviams vardan organizacijos tikslų siekimo. Yra trys pagrindiniai formalių grupių tipai: vertikalios, horizontalios ir ad hoc darbo grupės.

Vertikalią grupę sudaro vadovas ir jo pavaldiniai su formalia komandų grandine. Kartais ši grupė vadinama funkcine grupe, lyderių grupe arba komandų grupe. Jį sudaro 3, 4 funkcinio vieneto hierarchijos lygiai. Pavyzdžiui, komandinės grupės bus padaliniai: produktų kokybės kontrolės, žmogiškųjų išteklių plėtros, finansinės analizės ir kt. Kiekvienas jų sukurtas tam tikriems tikslams pasiekti, derinant grupės žmonių pastangas ir jų sąveiką.

Horizontali grupė sukuriama iš darbuotojų, kurie yra tame pačiame organizacijos hierarchiniame lygyje, tačiau dirba skirtingose ​​funkcinėse srityse. Tokia grupė formuojama iš kelių skyrių darbuotojų. Jiems suteikiama konkreti užduotis, o kai ši užduotis yra išspręsta, grupė gali būti išformuota. Yra du pagrindiniai horizontalių grupių tipai: darbo arba darbo grupė ir komitetas.

Darbo grupė kartais vadinama kryžmine funkcija. Jis gali būti naudojamas kuriant naują produktą gamybinėje organizacijoje arba rašant vadovėlį universitete. Tokių grupių pavyzdys yra kokybės būreliai arba grupės matricinėse valdymo struktūrose, dirbančios su naujo projekto įgyvendinimu. Darbo grupės taip pat turi vadovą, tačiau nuo komandų grupių skiriasi tuo, kad turi daugiau savarankiškumo ir gebėjimo spręsti savo problemas.

Komitetas yra organizacijos grupė, kuriai suteikti įgaliojimai atlikti užduotį. Kartais tai vadinama taryba, komisija, komanda, darbo grupe. Ši forma apima grupės sprendimų priėmimą. Yra du pagrindiniai komitetų tipai: ad hoc ir nuolatiniai.

Ad hoc komitetas yra laikina grupė, sudaryta konkrečiam tikslui.

Nuolatinis komitetas – tai grupė organizacijoje, turinti konkretų tikslą, nuolat kylančias užduotis. Dažniausiai jie pataria organizacijai svarbiais klausimais, tokiais kaip įmonės direktorių taryba, audito komitetas, peržiūros komitetai. darbo užmokesčio, skundų nagrinėjimas, išlaidų mažinimas ir kt. Komitetas turi personalo arba linijos įgaliojimus.

Specialios užduočių grupės kuriamos ne formaliai organizacinė struktūra parengti ypatingos svarbos, sudėtingumo, rizikos ar būsimo įgyvendinimo projektą kūrybiškumas atlikėjai. Šios grupės turi daug veiksmų laisvės.

Tokių grupių pavyzdys yra vadinamosios rizikos komandos.

Vadybos sukurtos formalios organizacijos rėmuose atsiranda neformali organizacija. Taip yra dėl to, kad žmonės bendrauja grupėse ir tarp grupių ne tik pagal vadovybės nurodymus. Jie bendrauja per susitikimus, pietus, įmonės šventes, po darbo. Iš tokios socialinės sąveikos gimsta daug draugiškų, neformalių grupių. Jų vienybė sudaro neformalią organizaciją.

Šis tekstas yra įžanginė dalis. Iš knygos „Vadyba: paskaitų konspektai“. autorė Dorofejeva L I

PASKAITA Nr. 6. Strateginis valdymas 1. Strateginio valdymo samprata, jo būtinumas ir ypatumai Terminas „strateginis valdymas“ kasdieniniame gyvenime atsirado septintojo ir aštuntojo dešimtmečių sandūroje. Jis pažymėjo skirtumus tarp dabartinės valdymo gamybos lygiu ir

Iš knygos Rinkodara: paskaitų konspektai autorius Loginova Elena Jurievna

PASKAITA № 12. Konfliktų ir stresų valdymas 1. Konfliktų pobūdis ir rūšys organizacijoje Organizacijos be konfliktų neegzistuoja. Be to, kuo aktyvesnė ir dinamiškesnė organizacija, tuo dažniau joje kyla didelių ir mažų konfliktų. Taigi suprask

Iš knygos Verslo procesai. Modeliavimas, įgyvendinimas, valdymas autorius Repinas Vladimiras Vladimirovičius

PASKAITA Nr. 13. Pokyčių valdymas organizacijoje 1. Pokyčių valdymo proceso pobūdis, modelis ir etapai aukštas lygis neapibrėžtumai turi nuolat keistis. Gebėjimas tai atlikti

Iš knygos Intensyvūs vadovų mokymai autorius Obozovas Nikolajus N.

PASKAITA Nr. 15. Žmogiškųjų išteklių vadyba 1. Žmogiškųjų išteklių valdymo vietos organizacijoje keitimas Žmogiškųjų išteklių vadyba yra specifinė valdymo funkcija. Pastaruoju metu ši funkcija populiarėja didesnę vertę,

Iš knygos Socialinė žiniasklaida[Naujų klientų šaltiniai verslui] autorius Parabellum Andrejus Aleksejevičius

9 paskaita. Vadyba marketinge 1. Marketingo kontrolė Rengiant marketingo planą, neįmanoma numatyti absoliučiai visų būsimų nenumatytų atvejų, kurie gali iškilti kampanijos metu. Todėl vykdymo kontrolė

Iš knygos Encyclopedia PR. Gimė su pramone. Pirmuoju asmeniu pasakojama sėkmės istorija autorius Shakhnes Tatjana Yu.

2.9.3. Kaip valdyti galutinius procesus ir procesų grupes Vadybos konsultavimo praktika atvedė prie minties, kad galutinis procesų valdymas turi būti dviejų lygių, kaip parodyta pav. 2.9.3.Pav. 2.9.3. Dviejų lygių valdymo schema

Iš knygos „Gyvenimas kaip startuolis“ [Kurkite karjerą pagal Silicio slėnio įstatymus] pateikė Hoffmanas Reidas

2. Bendravimas tarp mažų grupių Grupės santykis su kitomis grupėmis pabrėžia konkrečios grupės vietą ir vaidmenį organizacijoje. Intensyvių technologijų užsiėmimams formuojamos grupės iki 30 žmonių. Dažniausiai – iki 21 žmogaus. Iš šio narių skaičiaus

Iš knygos „Etiketas“. Visas pasaulietinio ir verslo bendravimo taisyklių rinkinys. Kaip elgtis pažįstamose ir neįprastose situacijose autorius Belousova Tatjana

Iš knygos Rinkodara valdžiai ir visuomenines organizacijas autorius Philipas Kotleris

13 skyrius Darbo su įvairiomis leidinių grupėmis specifika Visada dėkosiu likimui už suteiktą galimybę dirbti pačioje įdomus laikas kai mano karjeros LG pradžia sutapo su daugelio medijų gimimu. Dabar sunku įsivaizduoti kioską,

Iš Google AdWords knygos. Išsamus vadovas autorius Gedds Brad

Palaikykite ryšį su žmonių grupėmis: klubai ir asociacijos Galimybės neskrenda danguje kaip debesys. Jie yra stipriai prisirišę prie žmonių. Kai ieškome galimybės, iš tikrųjų ieškome žmonių. Kai mes vertiname galimybę, mes iš tikrųjų vertiname žmones. Jei stengiamės

Iš knygos „Vizualizuokite tai! Kaip naudoti grafiką, lipdukus ir minčių žemėlapius komandiniam darbui pateikė Sibbet David

Iš knygos Įtikinėjimas [Pasitikintis kalbėjimas bet kokioje situacijoje] pateikė Tracey Brian

Iš autorės knygos

Iš autorės knygos

Iš autorės knygos

5 skyrius Mažų grupių susitikimų įvaldymas Efektyvus vadovas nuo pat susitikimo pradžios išsikelia konkretų tikslą, kurį reikia pasiekti, ir indėlį, kurį turėtų įnešti kiekvienas. O pasibaigus susitikimui jis visada grįžta prie tikslo.

Iš autorės knygos

Mažų grupių susitikimai svarbūs Daugelis jūsų pranešimų ir kalbų bus rodomi mažoms žmonių grupėms arba net vienam ar dviem įmonės atstovams. Tokiems susitikimams taip pat reikia ruoštis.

Versle, ypač Rusijos regionuose, dažnai susiduriama su tokiu modeliu: savininkas vadovauja įmonių grupei (juridiškai savarankiškoms įmonėms), kartais plėtojančioms visiškai skirtingas kryptis.

Dažnai savininkai imasi tokių schemų dėl šių priežasčių:

Pirma, kai kuriais atvejais labiau apsimoka tam tikros rūšies veiklą perkelti į specialų apmokestinimo režimą. Pavyzdžiui, įmonių grupę sudaro: kirpykla („Strizhka LLC“), prekybos namai („Verslo inkubatorius OJSC“) ir nedidelė bakalėjos parduotuvė („IP Petrov“). Tada IP Petrovas turi teisę būti „įskaitomas“, o prekybos namų veikla, skirta patalpų nuomai, gali būti perkelta į „supaprastintą“. Taigi apskritai savininkas optimizuoja apmokestinimą ir supaprastina administracinio personalo darbą. Juk maišant kelių rūšių veiklą vienoje įmonėje, apskaita turėtų vesti atskirą apskaitą.

Antra, pasitaiko, kad yra tik viena verslo kryptis ir savininkas nori žinoti, kuris įmonės padalinys yra pelningas, kuris nepelningas ir kaip efektyviai dirba grupė. Tam visi padaliniai išskirstomi į atskirus juridinius asmenis. Pavyzdžiui, gamyboje Keraminės plytelės formų įmonės: UAB „Gamyba“, UAB „Logistika“, UAB „TC“ Pardavimai“ ir kt.

Trečias ,įmonės perkeliamos į atskirus padalinius, jei galutinis tikslas yra parduoti dalį verslo ar nepagrindinio turto. Tuo pačiu lengviau bendrauti su potencialiais pirkėjais, demonstruoti finansinius rezultatus neatskleidžiant visos grupės darbo rezultatų.

Kiekvienas savininkas savarankiškai sprendžia, kokį įmonių grupės valdymo modelį pasirinkti. Viskas priklauso nuo tikslų, kurių siekiate.

Kaip pasiekti verslo skaidrumą

Pastaruoju metu išryškėjo tokie rodikliai kaip verslo skaidrumas, valdomumas, kontrolė, pelningumas. Todėl daug įdomiau apsvarstyti antrąją schemą, kurią pateikėme aukščiau. Tokiu atveju generaliniam direktoriui teks užduotis: sumažinti vieno padalinio neatlygintinai teikiamų paslaugų apimtis kitam ir tokius santykius perkelti į išorinės rinkos lygį. Kitaip tariant, idealiu atveju turėtų būti kiekvienas struktūrinis vienetas savarankiška atsiperkamumo įmonė, leidžianti suprasti, kaip vystosi kiekviena individuali kryptis, kokių materialinių, žmogiškųjų, finansinių išteklių reikia tikslams pasiekti.

1 ŽINGSNIS. Pasirinkite pagrindinius skyrius

Šis etapas yra daug Rusijos įmonės jau praėjo. Tiesa, žvelgdami į priekį, pastebime, kad dauguma sustojo ties tuo ...

Kaip šiame etape atrodo įmonės struktūra? Gamyba registruojama vienam juridiniam asmeniui, pardavimo skyrius – kitam. Kiekviena įmonė bendrauja su kitomis įmonėmis tokiomis pačiomis sąlygomis kaip ir su trečiųjų šalių įmonėmis. Gamyba išsiunčia gatavą produkciją į prekybos įmonę gamintojo rinkos kainomis. Prekybos įmonė savo ruožtu nustato produkcijos pardavimą. Abi įmonės turi savo pajamas ir išlaidas. Tuo pačiu metu bet kurioje grupės įmonėje dažniausiai registruojami tokie padaliniai kaip buhalterinė apskaita, rinkodara, personalas, biuro apsauga, aukščiausio lygio vadovų asmeniniai vairuotojai. Šių padalinių išlaidas sunku priskirti konkrečiai veiklos rūšiai. Geriausiu atveju buhalterija juos skirsto proporcingai gamybos apimčiai arba darbuotojų skaičiui.

Tačiau nei generalinis direktorius, nei šios situacijos savininkai nepateikia skaidrios viso verslo vizijos. Dažnai neįmanoma suprasti, kurio padalinio sąskaita įmonė patiria nuostolių. Todėl daugelis įmonių žengia toliau – išskiria pagalbinius ir administracinius padalinius į savarankiškas firmas ir iškelia joms visiško savarankiškumo uždavinį.

2 ŽINGSNIS. Pasirinkite paramos vienetus.

Labai dažnai įmonėse, pasiekusiose tam tikrą lygį, vienas padalinys gyvena kito sąskaita. Paimkime, pavyzdžiui, asmeninį vadovų transportą. Automobilis su vairuotoju priskiriamas konkrečiam asmeniui – vyriausiajam buhalteriui. Kiek kartų vyriausiajam buhalteriui reikia kur nors vykti? Daugiausia du kartus per dieną. Tuo pačiu metu vairuotojas gauna atlyginimą, o įmonė išleidžia pinigus benzinui ir remontui. Jei transporto skyrius yra atskirtas į atskirą įmonę, gali pasirodyti, kad ekonomiškiau užsakyti automobilį iš trečiosios šalies organizacijos, nei išlaikyti tokį padalinį. Taip pat savarankiški juridiniai asmenys turėtų būti formuojami iš rinkodaros skyriaus, ūkio padalinio, maitinimo ir kt.

3 ŽINGSNIS. Pasirinkite administracinę įstaigą

Kitas žingsnis gali būti administracinio aparato perkėlimas į atskirą struktūrą. Iš karto rezervuokime: kai kam tai atrodys kaip pažangi idėja.

Pavyzdžiui, buhalterinę apskaitą atskiriame į atskirą įmonę, kuri teikia buhalterinės apskaitos paslaugas užsakomųjų paslaugų principu. Žinoma, kažkam bus lengviau registruoti buhalterį, pavyzdžiui, vienoje įmonėje pagrindinei darbo vietai, o kitose įmonėse – ne visą darbo dieną. Tačiau manome, kad šis būdas yra mažiau veiksmingas. Jei buhalteris pradės vadovauti kelioms įmonėms vienu metu, tada jam trūks laiko ir teks į kolektyvą įtraukti papildomą žmogų.

Jei techninės priežiūros įmonė buhalterinė apskaita dėl to jis pasirodo nepelningas, vadinasi, neteisingai paskaičiavome paslaugų savikainą ir kainos turėtų būti pakeltos. Beje, didesni tarifai sumažins pelno mokestį kitose bendrojo verslo įmonėse, nes joms padidės apmokestinamos išlaidos.

Jeigu Jūsų įmonės buhalterinės apskaitos paslaugų kaina yra didesnė nei rinkoje, tuomet generalinis direktorius (arba savininkas) priims vienintelį teisingą sprendimą: pereis prie trečiosios šalies paslaugų. Jūsų įmonė turės būti išformuota kaip nuostolinga. Tą patį galima padaryti, pavyzdžiui, su teisės skyriumi.

Tuo pačiu metu tiesiog būtina, kad kiekviena įmonė turėtų savo generalinį direktorių. Jei šiems lyderiams išsikelsite ambicingus tikslus ir tinkamai sukursite motyvacijos sistemą, galite sulaukti dinamiškos plėtros įvairiomis kryptimis, o tai lemia didesnį visos įmonės stabilumą.

Pastaba!

Decentralizacija piktnaudžiaujantys verslo lyderiai anksčiau ar vėliau susiduria su kontrolės praradimu. Kiekviena iš firmų pilnai finansuoja savo veiklą komerciniais pagrindais sudarydama partnerystes su kitomis įmonėmis. Tačiau, kaip parodė patirtis, toks skirstymas ne visada veiksmingas. Visų pirma, smarkiai auga sandorių išlaidos.

Be to, problemų gali kilti su atskirų įmonių, kurios anksčiau buvo vieno verslo padaliniai, vadovai. Gali būti, kad aukščiausio lygio vadovai norės pasipelnyti iškeldami kainas ir reikalavimus kitoms grupės įmonėms bei versdami jas atsisakyti sandorio. Juk tokiu būdu bus galima parduoti prekes į šoną vadovams naudingomis sąlygomis. Be griežto savininko įsikišimo tai nebeįmanoma.

Kaip nustatyti darbą mikroholdinge

Generaliniai direktoriai ir savininkai, nusprendę kurti skaidrų ir valdomą verslą skirstydami linijas ir padarydami jas savarankiškus, praktiškai gali susidurti su daugybe problemų. Žinoma, kiekviena įmonė turi savo specifiką ir negali būti patarimų, kurie padėtų visiems. Nepaisant to, pabandysiu paliesti pagrindinius dalykus, į kuriuos verta atkreipti dėmesį, ir pateiksiu keletą sprendimų, leidžiančių derinti jūsų verslo mechanizmą.

Grupei priklausančių įmonių finansavimas

Tarkime, vienai iš grupės įmonių reikia pinigų tolesnei plėtrai. Kyla klausimas: kaip pelningiau pervesti lėšas nepasiturinčiai įmonei?

Yra keletas variantų:

• Įneškite lėšų į įmonės kasą, registruodami tai kaip steigėjų įnašą.
• Imti paskolą iš banko. Bet įmonės apyvarta gali būti tokia maža, kad bankas atsisako jai paskolinti. Tokiu atveju garantijas bankui galite gauti iš kitų įmonių grupės organizacijų.
• Kreipkitės dėl paskolos į didesnės grupės įmonę ir perveskite pinigus nepasiturinčiai įmonei. Svarstydami tokią galimybę, būtinai pasikonsultuokite su vyriausiuoju buhalteriu ar mokesčių konsultantu, nes šioje situacijoje reikia atsižvelgti į kai kuriuos niuansus, antraip įmonės gali susidurti su mokestiniais reikalavimais. (Žr. Kas gali baigtis neatlygintinu lėšų pervedimu).

Visada turėtumėte galvoti apie savo verslo tikslus. Jei jums reikia skaidrumo ir visiško savarankiškumo, pastarasis variantas jums atrodys mažiau įdomus. Juk pirmoji įmonė padengs paskolos aptarnavimo išlaidas, o antroji įmonė realiai gaus pajamų iš šių lėšų panaudojimo. Savininkui ar generaliniam direktoriui bus sunku suprasti, kuri organizacija praranda pinigus ir kaip optimizuoti verslą. Todėl geriau, jei kiekviena įmonė pati susirūpins savo finansinėmis galimybėmis.

Svarbu!

Yra keletas būdų, kaip pritraukti lėšų iš steigėjo:

Paskola be palūkanų. Anksčiau mokesčių administratoriai ne kartą bandė skaičiuoti ekonominę naudą nemokant palūkanų už skolintų lėšų panaudojimą. grynais. Šiai dienai Finansų ministerijos laiškų dėka šis klausimas buvo išbrauktas iš darbotvarkės. Tik nepamirškite, kad sutartyje turi būti aiškiai nurodyta, kad suinteresuotumas nėra. Taip pat atkreipkite dėmesį, kad pagal Kovos su nusikalstamu būdu įgytų pajamų legalizavimą įstatymą tokios 600 000 rublių ar didesnės paskolos gavimas yra privalomai kontroliuojamas valstybės (2001 m. rugpjūčio 7 d. federalinio įstatymo 6 straipsnis). Nr. ) nusikalstamu būdu gautos pajamos ir terorizmo finansavimas“).

Neatlygintina pagalba.Šis būdas tinka tiems, kurie amžinai pasiruošę atsisveikinti su pervedama suma. Kad organizacija nuo gautų lėšų nemokėtų pajamų mokesčio, steigėjas turi turėti daugiau kaip 50% įstatinio kapitalo.

Įnašas į įstatinį kapitalą. Problemiškiausias būdas, nes jis yra susijęs su steigiamųjų dokumentų pakeitimu.

Išlaidų paskirstymas, prekių perdavimas grupės viduje

Dažnai šalia yra įmonės, kurios yra atskirtos į skirtingus juridinius asmenis. Tokio susitarimo privalumai akivaizdūs: galima išsinuomoti vieną biurą, turėti vieną sandėlį, naudotis tomis pačiomis staklėmis, įtraukti vienos įmonės darbuotojus dirbti į kitą. Bet kaip sutvarkyti vidines operacijas? Žinoma, finansų ir teisės skyriai parengs jums visą tokios sąveikos schemą, čia mes svarstysime tik procesų organizavimo idėjas.

Kiekviena įmonė turi paskirstyti savo išlaidas. Dažnai tai sunku padaryti, nes sunku rasti tokios izoliacijos kriterijų. Remdamiesi savo patirtimi, galime patarti šiais sąnaudų pasidalijimo būdais: pagal pelną, pagal gamybos apimtis, pagal laiką. Pavyzdžiui, nustatykite, kad įmonės atstovai prie mašinos dirba pamainomis. Tvarkaraštis gali būti skirstomas tiek valandomis, tiek dienomis.

Arba kita situacija. Įmonių grupė turi vieną sandėlį, priklausantį gamybinei įmonei. Pagaminta produkcija sandėliuojama tame pačiame sandėlyje. Šiuo atveju patogu sudaryti sandėlio dalies nuomos sutartį tarp prekybos ir gamybos įmonių. Tą patį galima padaryti su biuro patalpomis.

Būna situacijų, kai perkeliant produktus juridinis asmuoįmonių grupės, firmos nustato žemas arba aukštas kainas (tai naudinga, kai vienai iš organizacijų taikomas specialus apmokestinimo režimas). Tačiau yra rizika, kad IFTS darbuotojai tokius sandorius pripažins negaliojančiais ir ims papildomus mokesčius, pripažindami įmones susijusiomis (tarpusavio priklausomomis).

Jei įmonių grupė nebuvo sukurta siekiant sutaupyti mokesčių dėl išteklių perskirstymo, tai įmonės tarpusavyje dirbs tik rinkos kainomis. Tai yra, absoliučiai tomis pačiomis sąlygomis kaip ir bet kuriam trečiosios šalies klientui. Juk net jei kuriam nors partneriui suteikiame nemenkas nuolaidas, generalinis direktorius iškart kelia klausimą: „Ar verta dirbti su tokiu klientu, kai yra kitas, iš kurio galima gauti didelį pelną?“. Manome, kad logiškiau dirbti rinkos kainomis ir tomis pačiomis sąlygomis, kurios taikomos bendradarbiaujant su kitais klientais. Be to, bet kurios įmonės orientacija į vieną klientą, nors ir labai didelį, kelia didelę riziką stabilus darbasįmonių. Išplėsdami klientų ratą gauname ne tik didesnį stabilumą, bet ir galimybę užsidirbti didesnį pelną.

Pastaba!

Atsiskaitant tarp draugiškų įmonių, yra tikimybė, kad mokesčių administratorius pripažins jas tarpusavyje priklausomais asmenimis, juolab kad Mokesčių kodeksas leidžia teismams spręsti, ar sandorio dalyvių santykiai gali turėti įtakos jo rezultatams.

Jei priklausomybė bus įrodyta, mokesčių administratorius perskaičiuos sandorių kainas mokesčių tikslais pagal rinkos kainas. Tačiau, kaip parodė praktika, pareigūnams gana sunku įrodyti, kad įmonė savo produkciją parduoda sumažintomis kainomis.

Faktas yra tas, kad šiuo metu nėra įprasto metodo rinkos kainai apskaičiuoti. Kad būtų saugu, draugiškoms įmonėms patarčiau tinkamai pagrįsti nuolaidas prekėms (pvz., numatyti jas įmonės rinkodaros politikoje).

Motyvacija ir kontrolė

Taigi įforminant paslaugų teikimą, darbų atlikimą ar produkcijos pardavimą tarp nepriklausomų įmonių vyksta schema: tiekėjo įmonė išrašo sąskaitas, o klientas jas apmoka. Tačiau iš pradžių toks požiūris gali sukelti skyrių vadovų nepasitenkinimą, nes jie turės stebėti teisingą dokumentaciją ir visų operacijų vykdymą.

Čia svarbi gera motyvacija. Svarbiausia kiekvienam vadovui vaizdžiai parodyti, kad tokiu požiūriu galima ne tik sutaupyti, bet ir užsidirbti, o dalį pelno panaudoti premijoms darbuotojams ar įmonės plėtrai. Tai puiki paskata, skatinanti firmų direktorius siekti rezultatų – mažinti kaštus.

Esant tokiai verslo struktūrai, su kontrole problemų nekyla, nes savininkas gali nesunkiai atsekti, kuri iš įmonių dirba prastai. Be to, bet kurioje rinkoje veiklą pradedančios įmonės efektyvumą galite įvertinti pagal skirtingus kriterijus: laiką, per kurį pasiekia tam tikros apimties, pelningumo rodiklius ir t.t. Žinoma, reikėtų sukurti vadovybės atskaitomybės sistemą. Na, o jei įmonė apskaitą skirs nepriklausomai įmonei, tai finansiniai srautai taps dar skaidresni. Ir tai yra viena pagrindinių dinamiškos verslo plėtros sąlygų.

Kai kuriems viskas, kas buvo aptarta, atrodys sudėtinga, painu ir labai sunku realiai įgyvendinti. Tačiau kasmet augant įtemptai konkurencijai, kurioje įmonėms tenka dirbti, nuolatinė kontrolė ir sąnaudų mažinimas gali leisti įmonei vystytis, gauti pelno ir patekti į naujas rinkas.