Як написати стратегічний план розвитку компанії Стратегічний план розвитку підприємства та методика його складання

«Стратегія без тактики – самий повільний шляхдо перемоги. Тактика без стратегії – це просто метушня перед поразкою».Сунь Цзи, китайський стратег та філософ

Крок 3. Оцінити існуючу реальність

Подивіться на бізнес з погляду сильних та слабких сторін, слабкостей та конкурентних переваг.

Якщо дивитися на команду GoldCoach, ми отримуємо задоволення від процесу навчання, від трансформації клієнтів, проте нам нудно працювати тільки з інформацією, тактиками. Тому ми глибоко копаємо у мислення підприємців, їхню усвідомленість.

Ми готові бути слабшими у тому, як доносимо інформацію. Але для нас дуже важливою є дисципліна, і ми прищеплюємо її нашим клієнтам.

Складові стратегії

Частина 1. BHAG

Джим Коллінз, американський бізнес-консультант, автор бестселера «Від доброго до великого» запровадив поняття BHAG.

BHAG (Big Hairy Audacious Goal, «Велика Волосата і Зухвала Мета», БІХАГ) - це неймовірна, дивовижна і навіть трохи божевільна мета вашого бізнесу на 20-25 років.

Це ідея, чого може досягти ваш бізнес, якщо ви і вся ваша команда самовіддано працюватимете наступні 20-25 років.

БІХАГ має бути чітким та зрозумілим, відображати сенс існування організації. Хороший БІХАГ – це такий, у досягнення якого ви не до кінця вірите. Якщо ви вірите в БІХАГ на 100% - отже, ви помилилися з її постановкою.

Найкращі шанси для досягнення БІХАГ – 50-70%.

Приклади БІХАГ:

• Ford: Зробити автомобіль доступним.
• Amazon: Будь-яка книга, видана будь-коли, будь-якою мовою, доступна менше, ніж за 60 секунд.
• Google: Організувати інформацію у світі та зробити її універсально доступною та корисною.
• Microsoft: Комп'ютер на кожен стіл у кожному будинку.

Стратегія бізнесу - це план досягнення БІХАГ.

Частина 2. Концепція Їжачка

Джим Коллінз проводить аналогію із тваринним світом. Він пише про те, що цілеспрямований їжак дістанеться до мети швидше, ніж жвава лисиця.

Чому? Тому що їжак рухається повільно, але вірно, а лисиця намагається встигнути скрізь і не встигає.

У бізнесі так само - цілеспрямовані «їжаки» будують імперії, а «лисиці» смажать шашлики.

"Концепція їжака" допомагає відфільтрувати можливості - визначити, яку використовувати, а від якої відмовитися.

Щоб створити концепцію їжака, потрібно відповісти на три запитання:

• У чому наша пристрасть?Що в компанії люблять робити найбільше? Що приносить найбільше грошей та задоволення?
• У чому ми можемо бути найкращими?Які ваші компетенції значно перевершують уміння конкурентів? Це навіть не завжди те, в чому ми зараз найкращі. Це може бути про перспективу на майбутнє.
• Як на цьому заробляти?На чому ґрунтуватиметься ваша економічна модель?

Намалюйте 3 кола, у кожному колі – відповідь на 1 питання. Там, де вони перетинаються, буде та сама діяльність, яку потрібно розвивати.

Розробляйте "концепцію їжака" на стратегічній раді, куди входить весь топ-менеджмент компанії.

Наприклад, для бізнесу GoldCoach «концепція їжака» виглядає так:

• Наша пристрасть - шукати, вивчати та передавати далі передові бізнес-технологіїта моделі;
• У чому можемо бути найкращими – у впровадженні методології створення систем у бізнесі; у дисциплінованому доведенні до результату; у кращій внутрішній організованості;
• На чому ґрунтується наша економічна модель – на довічній цінності для клієнта (LTV) поділеної на витрати на залучення клієнта (Traffic Cost).

Формула успіху на довгострокову перспективу - LTV max/Traffic cost min (дати максимум користі та максимально знизити витрати на залучення клієнтів).

Коли визначитеся з відповідями по кожному пункту, побачите напрямок розвитку, який допоможе досягти бачення. Ви будете ясно бачити потрібні справи – зможете поставити їх у пріоритеті перед іншими. Залишається дотримуватися концепції будь-що-будь.

Коли мета BHAG та «концепція їжака» зрозумілі, формуємо стратегію розвитку бізнесу. Для цього розділіть 25 років на дрібніші проміжки. Кожен проміжок повинен мати свою мету, досягнення якої означатиме наближення до бачення.

Визначте цілі для наступних часових проміжків:

• 3-5 років
• 1 рік
• 3 місяці

Частина 3. 7 елементів стратегії

Щоб визначити свою маркетинг-стратегію, потрібно відповісти на запитання:

• Хто ваш клієнт?Які його болі та бажання? Який кінцевий результат хоче? (Тут вам знадобиться інструмент «До-після», описаний в )
• Які слова в голові клієнта асоціюються з вашою компанією?Це краще запитати у клієнтів безпосередньо особисто чи в соцмережах.
• Що ви продаєте клієнту?Яка лінійка товарів, яка у клієнта «шлях»?
• Якою буде обіцянка вашого бренду?(Наприклад, у Domino's Pizza довгий час обіцянка була: «Доставимо за 30 хвилин або піца безкоштовно»)
• Який KPI вашої обіцянки?(Для Domino's Pizza – це «30 хвилин»)
• Яка гарантія того, що ви дотримаєтеся обіцянки?(Знову ж таки, для Domino's Pizza — це «піца безкоштовно»)

GoldCoach у програмі GPS має обіцянку: «Якщо в ході програми не повернули 300% своєї інвестиції в коучинг - ви можете зажадати гроші назад».

• Яка ваша «стратегія одним рядком»?Це має бути фраза, що показує ключову перевагу вашої бізнес-моделі, що веде до зростання прибутку та допомагає визначити, які вимоги споживачів можна ігнорувати.

Наприклад, для IKEA — це ідея «плоських меблів», яка виглядає красиво, коштує недорого, проте її треба складати самостійно.

• Які дії відрізняють вас від конкурентів?Що їм буде складно повторити та впровадити у себе?

Наприклад, Southwest Airlines використовує лише один тип літаків та аеропорти нижчого класу, щоб здешевити польоти та зробити їх доступними, а також розвиває корпоративну культуру, щоб підтримувати високий рівень сервісу.

• Який ваш Х-фактор?Х-фактор – це секретна перевага, яка дозволяє вам обходити конкурентів у 10 або навіть у 100 разів легко. Ця перевага найчастіше пов'язана з великою проблемою, яка є у вашій галузі.

P.S. Розробити стратегію бізнесу – це просто, проте нелегко. Це цілий проект. І якщо ви хочете це зробити — тоді вам стане в нагоді наш чек-лист «Як створити план проекту за 44 хвилини».

Також Ірина самостійно з 0 створила дві вирви продажів у рентабельністю понад 100% у компанії та постійно працює над поліпшенням їх показників.

Стратегічний план розвитку потрібен будь-якій компанії, навіть якщо її керівництво поки що про це не замислюється. Поговоримо про те, що таке стратегічний план розвитку підприємства, з чого він складається, які інструменти використовуватиме, щоб його скласти.

Про що ця стаття:

Стратегія є завжди, навіть коли керівник зовсім про це не замислюється. Навіть у малих підприємств є свої стратегічні цілі начебто «намагатися повторити все те, що роблять лідери галузі» або «відслідковувати основні тенденції та підлаштовуватися під них». Чим більше підприємство, тим вище ціна управлінських помилок, тим більше необхідно знати свої стратегічні цілі та шляхи, що ведуть до їх досягнення.

Що таке стратегічний план

За всіма канонами менеджменту планування – це найважливіша функціяуправлінського циклу. У разі теорія повністю підтверджується практикою: якщо для підприємства немає планування, можна говорити, що немає управління. Немає поточного планування, отже, немає оперативного управління. При цьому, якщо зрозумілі стратегічні цілі, організація може якийсь час існувати. Неефективно використовувати ресурси, фактичні терміни ніколи не відповідатимуть бажаним, але сформульовані довгострокові завдання, розуміння цільових обсягів продажу, асортиментної політики та необхідних ресурсівдозволить хоч якось рухатися вперед, хай і з великими втратами.

Інша ситуація за наявності лише оперативного планування. Усі, начебто працюють, усі зайняті, постійно вирішуються якісь проблеми. Тільки не зрозуміло, чому ці проблеми весь час сиплються як сніг на голову, підприємство тупцює на місці, а будь-які зміни зовнішньої обстановки щоразу стають, як мінімум, причиною авралів, а то чи не ставлять майбутнє організації під загрозу.

Мета стратегічного плану

Стратегічний план систематизує довгострокові цільові параметри, встановлюючи взаємозв'язок ринкових показників, яких треба досягти, виробничих завдань, які треба вирішити, та необхідних для цього фінансових ресурсів.

Маркетингова стратегія розробляється з урахуванням прогнозу розвитку ринків збуту та поточного становища підприємства. В даному випадку прогноз розвитку, це широке поняття, що включає і розвиток технологій, і процеси глобалізації економіки, і демографічну ситуацію, а деяких випадках і середньострокову міжнародну політичну обстановку – усе це може значно впливати на галузі загалом, або діяльність конкретного підприємства.

Виробнича стратегія має враховувати як розвиток технологій виробництва цієї товарної групи, а й динаміку сировинних ринків, прогнози зміни ціни енергоносії, транспортні послуги тощо.

Стратегічний план розвитку має як констатувати мети, а й обгрунтовувати їх вибір. Бажано, щоб стратегію дій було методологічно обґрунтовано. На інтуїцію керівника теж можна покладатися, але найчастіше гарна ділова інтуїція є сплавом досвіду та освіти.

Визначення вихідної точки стратегічного планування

Стратегічний план складається із зазначення цілей та способу їх досягнення. Щоб цілі були адекватні і досяжні, а способи реально здійсненними, необхідно правильно визначити вихідну точку.

Кращого способу аналізу поточного стану підприємства, ніж SWOT-анализ, ще придумано. Назва методу (абревіатура англійських слів: strengths – сильні сторони, weaknesses – слабкі сторони, opportunities – можливості, threats – погрози) говорить саме за себе. Він полягає у визначенні чотирьох груп факторів: сильних та слабких сторін організації, можливостей та загроз зовнішнього середовища.

Приклад використання SWOT-аналізу для стратегічного планування

Наскільки це сильний інструмент, можна показати на такому прикладі консультації керівництва однієї з компаній-інтеграторів систем безпеки. Справа була в 2012 році: дуже «сильний» рубль, продажі автомобілів іноземного виробництва били чергові рекорди, жодної кризи не було й близько. Було проведено експрес-аналіз підприємства та галузі виключно за даними, що знаходяться у відкритому доступі: інтернет-сайт самої компанії та кілька спеціалізованих видань на цю тематику. Після чого застосовано метод SWOT-аналізу, який на той момент виявив ключові фактори:

Сильні сторони:

• тверді позиції на ринку при високому вхідному бар'єрі для нових учасників;
• відносно низька конкуренція у даному сегменті послуг;
• відносно висока частка вартості послуг порівняно з вартістю обладнання у загальному обсязі ринку.

Слабкі сторони: низька частка підприємства при зростаючому ринку.

Можливості довкілля:

• щорічне зростання ринку до 2015 року не менше ніж на 10%;
• трансляція послуг на регіональні ринки (де очікується розвиток) через клієнтів із філіальною мережею;
• розвиток спеціалізованого ПЗ та обладнання російського виробництва;
• посилення законодавчих вимог до безпеки в різних сферах діяльності та галузях промисловості;
• постійне зростання актуальності забезпечення інформаційної та екологічної безпеки.

Загрози довкілля:

• можливе зростання цін на закордонне ПЗ та обладнання, що для низки послуг є критичним;
• економічний спад низки галузей – споживачів послуг безпеки;
• тенденція на укрупнення учасників ринку;
• проблеми із фінансуванням великих довгострокових проектів;
• зниження маржинальності через підвищені вимоги клієнтів.

На цій основі було сформульовано стратегічну мету підприємства до 2015 року: приріст обсягів продажу послуг на рівні 13–15% щорічно при збереженні поточної рентабельності. Чому саме такий приріст має бути? Тому що інакше частка підприємства на ринку зменшуватиметься, і воно ризикує із сегменту «знаків питання» через деякий час опинитися в сегменті «невдах» за термінологією матриці BCG. Для досягнення цієї мети було запропоновано додаткові варіанти розвитку, крім основного напряму роботи у преміум-сегменті.

Збіг з реальним станом справ виявився настільки точним, що мені так і не вдалося спростувати думку керівництва про отримання інсайдерської інформації від когось із співробітників, хоча заходи безпеки на підприємстві були дуже суворими. Час показав, що більшість загроз реалізувалася саме протягом наступних трьох років, адже в момент аналізу, здавалося б, ніщо не віщувало такого драматичного розвитку подій.

Визначення ринкової стратегії

Не завжди відповідь лежить на поверхні, часто розробка стратегічного плану потребує додаткових зусиль. Для відповідей на питання SWOT-аналізу потрібно окремо визначити становище компанії на ринку, напрямок розвитку виробничої програми та стратегію конкуренції.

Для знаходження відповіді ці питання можна використовувати будь-які методи, навіть інтуїтивні. Але використання відомих та випробуваних роками методик напевно полегшить цю роботу. Одна з них – матриця Бостонської консалтингової групи, яка допомагає визначити поточний етап життєвого циклу підприємства чи товару. Метод виходить із поняття життєвого циклу, який для будь-якого підприємства та товару ділиться на чотири головні етапи: початкова фаза, інтенсивне зростання, стабільність, спад.

З позицій маркетингу цим етапам відповідає поєднання ринкової частки підприємства та швидкості зростання ринку:

1. Низька частка підприємства на ринку за його швидкого зростання.
2. Зростаюча частка компанії на ринку, що швидко зростає.
3. Велика частка депресивному ринку.
4. Низька частка продукції підприємства на депресивному ринку.

Відповідно, фінансові потоки на кожному етапі можна визначити як:

1. Низький вхідний потікпри високій потребі в інвестиціях.
2. Зростання доходів і висока потреба в інвестиціях.
3. Високі доходи за відсутності інвестицій (звідси назва «дійні корови»).
4. Зниження доходів за відсутності інвестицій.

Незважаючи на спрощення та умовність даної методики, вона допомагає досить легко визначитися зі стратегічною лінією розвитку.

Для корабля, який не має курсу,

жоден вітер не буде попутним.

Давньоримський філософ

і державний діячСенека

З чого розпочати розробку стратегічного плану?

Які розділи обов'язково мають бути присутніми у стратегічному плані?

Якими методами перевірити коректність стратегічного плану розвитку?

Як проаналізувати зовнішній та внутрішній контекст організації?

Як сформулювати місію та розробити стратегії розвитку організації?

Як розробити бізнес-план розвитку організації?

Як забезпечити виконання стратегічного плану розвитку?

Як забезпечити взаємозв'язок між стратегіями, бізнес-планами розвитку та бюджетами організації?

Компанія, що не має стратегічних цілей розвитку та конкретних планів щодо їх досягнення, приречена слідувати за поточними подіями з досить туманними перспективами на майбутнє. Але розробка коректного стратегічного плану розвитку вимагає від менеджменту високих компетенцій та навичок, оскільки він передбачає не так розрахунок показників господарської діяльності, Як прогноз динаміки бізнесу з урахуванням ризиків і можливостей, пов'язаних як із зовнішнім, так і з внутрішнім контекстом організації.

Нерідко можна зустріти думку, що стратегічне планування потрібне великим компаніям, які вже заявили про себе як лідери свого сегменту ринку та з упевненістю дивляться у майбутнє.

Але, по-перше, будь-яка компанія має конкретну мету своєї діяльності та хоча б приблизний бізнес-план. А це вже є елементи стратегічного планування.

По-друге, навіть підприємці-початківці оцінюють ємність ринку, на якому вони збираються працювати, конкурентне середовище і свої можливості щодо входу на цей ринок. Тобто вони займаються стратегічним аналізом, який також є одним із складових стратегічного планування.

Іншими словами, більшість невеликих та середніх компаній за фактом також використовують стратегічне планування, але, на відміну від великих гравців на ринку, це роблять несистемно і не в повному обсязі.

Та й у великих компаніяхтрапляється, що розроблені з великими витратами часу та сил стратегічні плани розвитку так і залишаються лише планами. До цього може призвести безліч зовнішніх та внутрішніх чинників, найпоширеніші з них — відсутність цілісності у методиці планування та порушення взаємозв'язків між стратегіями, планами розвитку бізнесу та бюджетами компанії.

Пропонуємо методику розробки найбільш ефективного стратегічного плану розвитку та рекомендації, які допоможуть уникнути можливих ризиків помилкових прогнозів, розповімо про послідовність формування стратегічного плану розвитку, розкриємо взаємозв'язок контексту, цілей та ресурсів компанії, що має знайти відображення у стратегічному плані розвитку.

Звичайно, стратегічні плани розвитку великих, середніх та невеликих компаній відрізнятимуться через різницю масштабів господарської діяльності, специфіки бізнесу, складності. організаційної структурита бізнес-процесів.

Але в будь-якому випадку якісно розроблений стратегічний план розвитку формується на основі етапів, що послідовно реалізуються:

Аналіз зовнішнього та внутрішнього контексту організації

На результати діяльності будь-якої компанії впливає безліч різних чинників. Без розуміння ступеня їхнього впливу неможливо виробити правильний стратегічний напрямок розвитку компанії.

Сама компанія також впливає зовнішнє оточення (контекст) — ринку збуту продукції, постачальників, покупців, партнерів, контролюючі органи тощо.

Зверніть увагу!

Наскільки успішно буде реалізована стратегія компанії, багато в чому залежить від її можливостей організувати внутрішнє оточення (контекст), що включає бізнес-процеси, ресурси організації, персонал, структуру та технології виробництва, а також корпоративну культуру та принципи.

Сукупність факторів внутрішнього контексту компанії за великим рахунком визначає її конкурентоспроможність.

Тому перш ніж розробляти місію та стратегію, необхідно провести стратегічний аналіз зовнішнього та внутрішнього контексту компанії, результатом якого має бути оцінка ризиків та можливостей конкретного підприємства у навколишньому ринковому середовищі.

3 найпоширеніші методи стратегічного аналізу:

SWOT-аналіз;

побудова матриць «Вірогідність/Вплив»;

формування реєстру ризиків та можливостей.

Мета SWOT-аналізу (Strength – сила, Weak – слабкість, Opportunity – можливості та Threat – загрози) – визначити сильні та слабкі сторони компанії, встановити їх зв'язки із зовнішніми можливостями та загрозами.

За підсумками аналізу виробляються стратегії компанії, спрямовані на використання можливостей та усунення загроз для розвитку.

Матриці «Вірогідність/Вплив» будуються окремо для позиціонування можливостей довкілля компанії та позиціонування загроз довкілля компанії.

У кожній з матриць можливості та загрози розподіляються за ймовірністю їх наступу та силою впливу на компанію.

Матриці допомагають контролювати зовнішні чинники та розробляти стратегії розвитку бізнесу.

Формування реєстру ризиків та можливостей передбачає більш детальний аналіз порівняно з двома попередніми методами. Спочатку виявляються ризики та можливості як зовнішнього, так і внутрішнього контекстів компанії. Далі виявлені ризики та можливості оцінюються за ступенем ймовірності їх реалізації та ступенем впливу на бізнес компанії. Потім формується матриця ризиків та можливостей, в якій відображається сукупний ступінь впливу оцінених ризиків та можливостей («Високий», «Середній», «Низький»). Заключний етап- Складання реєстру ризиків та можливостей. У ньому фіксуються всі значимі для компанії ризики та можливості, шляхи їх мінімізації та реалізації (по суті це стратегії компанії), а також відповідальні (власники) кожного з ризиків та можливостей.

Висновок

При виборі стратегії розвитку компанії слід наголосити на своїх сильних сторонах ( висока якістьпродукції, сервісне обслуговування покупців, позитивна ділова репутація) використання можливостей розширення бізнесу (збільшення продажів, випуск нового виду продукції, надання додаткових послуг покупцям).

Водночас необхідно зміцнити свої слабкі сторони (знос фондів, недостатня кваліфікація персоналу, залежність від кредитів), щоб мінімізувати ризик реалізації зовнішніх загроз (зростання цін на сировину, посилення конкурентної боротьби на ринку, зниження купівельного попиту).

Розробка місії та стратегій розвитку організації

Щоб розуміти, в якому напрямку рухатися, розвиватися, компанії слід передусім визначитися зі своєю місією, тобто головною метою свого існування.

У місії організації обов'язково відбивається сфера діяльності та її кінцева мета. За підсумками прийнятої місії розробляються стратегії розвитку компанії, які забезпечать виконання місії.

Стратегії розвитку, по-перше, повинні охоплювати всі аспекти місії компанії, а по-друге, не повинні відхилятися від її змісту.

Дотримання першої умови необхідне для успішної реалізації місії компанії, другої — для того, щоб не відволікати ресурси та зусилля компанії на вирішення завдань, які не виконують місію компанії.

При розробці стратегій розвитку компанії треба ретельно перевіряти їхній взаємозв'язок із затвердженою місією.

Оскільки стратегії розвитку в рамках компанії мають глобальний характер і для їх реалізації необхідні зусилля всіх підрозділів компанії, необхідно транслювати їх на стратегії окремих підрозділів, щоб керівники та персонал кожного підрозділу чітко знали свої цілі та завдання щодо виконання загальної стратегії компанії.

Крім того, розподіл стратегії компанії на стратегії підрозділів гарантує, що будуть встановлені коректні цільові показники виконання стратегії. Погодьтеся, якщо в компанії один на всіх цільовий показник, який складається в результаті роботи кількох підрозділів, за підсумком неможливо зрозуміти, яке з них не виконало свою частину роботи і хто винен у тому, що не досягнутий загальний цільовий показник.

Приклад такої трансляції для компанії «Волга» виглядає так (рис. 2).

Формулюємо стратегічні цілі розвитку компанії

Проте формування стратегічного плану розвитку компанії не обмежується розробкою місії та стратегій. Крім самого напряму дій (тобто стратегії) необхідно також розробити критерії успіху (цільові показники) та шляхи їх досягнення (бізнес-плани розвитку). Тільки в цьому випадку можна бути впевненим, що компанія має чітку програму виконання своєї місії, підкріплену планами заходів та розрахунком ресурсів, необхідних для їх реалізації.

Стратегічні цілі (або ключові цільові показники) мають бути конкретними та вимірними, щоб за підсумками будь-якого періоду було зрозуміло, наскільки виконана стратегія та яка динаміка її реалізації.

Наприклад, якщо такий цільовий показник стратегії, як збільшення обсягів продажів, може виражатися у відсотках приросту до обсягів попереднього періоду або у конкретному сумовому вираженні. А якщо мета — реалізація будь-якого заходу, то як показник її досягнення має бути зазначена передбачувана дата завершення цього заходу.

Стратегічні цілі встановлюються, зазвичай, роком і надалі коригуються за фактичними результатами роботи підприємства.

Використовуйте для візуалізації показників реалізації стратегій розвитку карту стратегічних цілей, в якій зазначено:

загальні стратегії компанії;

стратегії підрозділів;

ключові галузі реалізації стратегій;

цільовий показник для кожної зі стратегій;

власник цільового показника (підрозділ, відповідальний за реалізацію стратегії).

Приклад карти стратегічних цілей – у табл. 1.

Розробляємо бізнес-план розвитку організації

Один із найважливіших розділів стратегічного розвитку підприємства – бізнес-план діяльності компанії на прогнозований період.

4 ключові функції бізнес-плану:

Трансформує стратегічні цілі розвитку на показники фінансово-економічної діяльності компанії на прогнозований період.

Служить джерелом перевірки реалістичності розроблених стратегій (шляхом зіставлення прогнозних показників ресурсним можливостям підприємства).

Є основою для розробки бюджетів компанії загалом та її підрозділів на рік.

Виступає як орієнтир для коригування стратегій розвитку компанії на наступні періоди.

Зазвичай бізнес-плани становлять терміном від трьох до п'яти років, зустрічаються варіанти і терміном до десяти років.

Головні критерії вибору періоду стратегічного планування - поточна ситуація на ринку та становище компанії. Наприклад, якщо ринкова ситуація досить стійка і компанія успішно працює на ньому вже тривалий час, вона може дозволити собі прогнозувати результати на тривалий термін, виходячи зі «стратегії успіху».

Якщо ж ринок лихоманить і компанія почувається недостатньо стійко, вона змушена працювати за «стратегією виживання», за якої довгострокове прогнозування недоцільне через невизначеність подальшого розвитку ситуації. У цьому випадку бізнес-план складають на період від року до трьох років.

Бізнес-план компанії "Волга" на трирічний період - в табл. 2.

Як свідчать дані бізнес-плану, стратегії компанії та їх цільові показники реалістичні та цілком досяжні. Компанія «Волга» веде прибутковий бізнес, її операційні доходи досить збалансовані та дозволяють підтримувати задану норму рентабельності зі збільшенням обсягів продажу.

За рахунок зростання чистого прибутку компанія також може вирішити проблему з високою залежністю від зовнішнього фінансування шляхом інвестування одержуваного прибутку на поповнення оборотних коштівдля ведення бізнесу.

Забезпечення взаємозв'язку між стратегіями, бізнес-планами розвитку та бюджетами організації

В ідеальному вигляді компанія при розробці стратегічного плану розвитку зобов'язана забезпечити взаємозв'язок між стратегіями, бізнес-планами розвитку та бюджетами компанії та підрозділів. Такий взаємозв'язок гарантує успішну реалізацію стратегічного плану, тому що цільові показники стратегій компанії будуть прив'язані до параметрів бізнес-плану розвитку, на основі яких плануються усі бюджети компанії. Отже, виконання бюджетних завдань призведе до досягнення стратегічних цілей компанії. Візуально такий взаємозв'язок представлений на рис. 3.

На прикладі стратегічного плану розвитку компанії «Волга», що розглядається нами, простежимо, чи є взаємозв'язки між вищевказаними планами.

У заключну частину стратегічного плану розвитку підприємства увімкніть опис методів управління ризиками, оскільки у довгостроковому плануванні рівень невизначеності зростає одночасно із збільшенням горизонту планування.

У той час як при складанні прогнозу на рік цілком можна досягти високого рівняточності даних та забезпечити взаємозв'язок усіх елементів планування, при розробці стратегічного плану на п'ять років доводиться робити значну кількість припущень та припущень розвитку ситуації. Тому всім зацікавленим сторонам (власники, керівництво, менеджмент) зовсім не зайвим розуміти при узгодженні стратегічного плану, які ризики можуть перешкодити його реалізації і що компанія може зробити для мінімізації їх наступу.

Висновок

Повноцінний стратегічний план розвитку підприємства включає такі розділи:

• Результати аналізу зовнішнього та внутрішнього контексту організації на момент розробки плану.
• Опис поточної діяльності та довгострокових завдань розвитку організації.
• Опис місії компанії та стратегій розвитку.
• Функціональні стратегії підрозділів підприємства.
• Опис проектів розвитку компанії.
• Бізнес плани реалізації проектів розвитку.
• Опис методів управління ризиками реалізації стратегічного плану.

Розробка стратегічного плану розвитку - основа для вибору довгострокових цілей підприємства та шляхів їх досягнення. Стратегічне планування допомагає ефективно розподіляти та використовувати ресурси компанії для досягнення основних цілей та завдань щодо виконання обраної місії.

Зверніть увагу: необхідно систематично моніторити затверджений план, щоб він не втратив своєї актуальності, та проводити ревізію стратегій підприємства, оскільки ринкова ситуація та внутрішні процеси компанії можуть значно змінюватись під впливом факторів, які не виявляли себе на момент розробки стратегічного плану. Краще вчасно виявити неефективність обраного шляху, ніж наполегливо продовжувати витрачати час і ресурси компанії на досягнення мети, що втратила актуальність.

По суті, стратегічне планування — безперервний процес, у ході якого компанія має знайти найкоротший і найефективніший шлях до успіху.

Визначте бачення вашої організації.Визначте, за що виступає ваша організація, чого вона сподівається досягти, які її функції, з якою частиною населення вона хоче працювати, як хоче сприйматися і який тип зростання вона хоче випробувати.

Напишіть заяву про місію.Ціль вашого формулювання місії - резюмувати основну мету вашої організації або бачення. Стратегічні плани йдуть у розвиток місії, оскільки саме місія спрямовує цілі і служить засобом виміру успіху організації. Прикладом місії є: “Наша мета – бути провідним постачальником харчування для домашніх тварин у країні. з нашими клієнтами.

• Визначте ваші сильні та слабкі сторони. Вам потрібно буде розробити стратегічний план, який використовує сильні сторони, щоб мінімізувати слабкість.
• Визначте можливості зростання. Ви можете мати кілька пропозицій інвесторів на столі або передбачити особливо успішні зусилля зі збору коштів. Незалежно від мети вашої організації, ви повинні мати можливість перерахувати реальні можливості для досягнення цієї мети, так щоб ви змогли включити у свій стратегічний план інструменти, якими ви оброблятимете і реалізовуватимете більшу частину цих можливостей.
• Вкажіть загрозу успіху ваших стратегічних планів. Загрози може бути як економічного спаду, галузевого конкурента чи змін державного регулювання. Ваш план має враховувати ці загрози та реагувати на них своєю життєздатною стратегією.

Перерахуйте фактори, необхідні успіху.Стратегічні плани повинні включати специфічні характеристики обставин, що призведуть до виконання завдань.

• Майте на увазі 4 ключові напрямки, коли розробляєте свої цілі: фінансові цілі, відносини з клієнтами, оперативні методи та члени організації.
• Посилаючись на приклад харчування домашніх тварин, критичні чинники успіху можуть містити, наприклад, відносини з дистриб'юторами, компетентну команду обслуговування клієнтів, сильну присутність в Інтернеті, забезпечення цілодобового обслуговування на національному рівні, актуальне бухгалтерське програмне забезпеченнята дослідницьку групу для пошуку останніх, найкращих кормів для тварин.

Розробте стратегію задля досягнення кожного чинника успіху.Це має бути покроковий план, і слід зазначити, що саме має бути зроблено, у які терміни, за допомогою яких інвестицій та якою відповідальною особою.

Розставте пріоритети своєї стратегії відповідно до життєздатних та амбітних цілей.Враховуючи всі кроки, які необхідні для досягнення кожної мети, а також порядок важливості досягнення цих цілей, перерахуйте свій стратегічний план у хронологічному порядку. Наприклад, вашу мету експлуатації власного парку вантажних автомобілівдля цілей доставки можна вважати довгостроковою метою, оскільки це дуже дорого, і у вас вже є тимчасовий план доставки за допомогою відправки через третіх осіб. Тому ви можете розставити пріоритети, помістивши більш термінові цілі вище у списку.

Для успішної діяльності компанії потрібно скласти грамотну стратегію розвитку. Робиться це на підставі цілей організації та специфіки її діяльності.

Що таке стратегія розвитку?

Поняття стратегії взялося з військового лексикону. Цей термін означає насамперед планування. Тобто, керівництво компанії планує подальші дії з урахуванням очікуваних результатів. Стратегія визначає такі аспекти функціонування організації:

• Напрям діяльності.
• Інструменти для виконання поставлених цілей та завдань.
• Систему зовнішнього та внутрішнього позиціонування.
• Місію компанії.
• Порядок дій при зовнішньому та внутрішньому впливі на організацію.
• Соціальну роль підприємства.

Стратегія визначає основні особливості функціонування. Вона необхідна швидкого досягнення поставлених цілей.

Навіщо потрібна стратегія?

Існує три причини формування стратегії розвитку:

1. Розуміння довгострокових цілей організації.
2. Формування цілей діяльності.
3. Порозуміння всіх власників компанії щодо подальшого розвитку.

Формувати стратегію розвитку є особливо важливим для великих підприємств, які розраховують довго залишатися на ринку.

Різновиди стратегій розвитку

У менеджменті 21 століття розрізняють різні типистратегій:

1. Базова.Являє собою планування узагальненого напряму розвитку організації. Стосується всіх видів діяльності підприємства. Включає продуктову стратегію, комбінацію рішень по різним напрямкам. Вважається, що це найскладніша стратегія. Пояснюється це її масштабністю.
2. Конкурентна.Необхідна на формування конкурентних переваг. Передбачає створення підходів для діяльності в кожному напрямку. Використовується на додаток до базового методу.
3. Функціональна.Формується кожного з підрозділів організації, які входять у загальну виробничу схему. Потрібно розробити план дій щодо кожного функціонального напрямку. Головна її мета – розподіл ресурсів підрозділів, їхня діяльність відповідно до загальної стратегії компанії. Функціональне планування включає стратегію НДДКР. Вона необхідна узагальнення відомостей про нову продукцію.

ДО ВІДОМА! Ці види стратегії є взаємозамінними. Їх можна використовувати у комплексі один з одним.

Стратегії розвитку для підприємств із нішевою спеціалізацією

Середнім та малим компаніям бажано вибрати певну нішу. Потрібно це для отримання конкурентної переваги. Існує ряд форм стратегій спеціально для нішевих компаній:

• Стратегія збереження.Вона потрібна у тому випадку, якщо потрібно зберегти нинішнє становище організації. Не передбачає розширення роботи. Ця форма планування має істотний мінус: вона гарантує збереження конкурентного переваги.
• Стратегія виявлення «загарбника».Актуальна при тяжкому стані компанії. Якщо організація більше не може працювати автономно, вона шукає компанію, яка її поглине. Надалі організація зможе також функціонувати, але вже як щодо незалежного підрозділу.
• Стратегія нішевого лідерства.Актуально за наявності кількох обставин: організація динамічно розвивається і претендує на монополію в ніші, є фінансові кошти, достатні для забезпечення прискореного зростання.
• Стратегія виходу межі ніші.Цей метод актуальний лише тому випадку, якщо компанія функціонує у межах вузької ніші. Розширення ніші передбачає зіткнення із конкурентами. З цієї причини підприємство має мати ресурси для гарантованого забезпечення конкурентної переваги.

Ефективною можна назвати кожну із цих стратегій. Однак дієвими методами будуть лише в тому випадку, якщо вони підібрані відповідно до специфіки компанії.

Що включає план стратегії?

Стратегія розвитку поєднує у собі такі пункти:

• Місію компанії. Це комплекс цінностей, якими керується організація під час здійснення своєї діяльності.
• Організаційну структуру. Передбачає поділ виробів. Включає також поділ організації на підрозділи.
• Конкурентні переваги. Є переваги компанії, які можна протиставити конкурентам.
• продукцію. Включає ті вироби, продаж яких формує основний прибуток підприємства.
• Ресурсний потенціал. Являє собою комплекс ресурсів, задіяних під час виготовлення продукції.
• Нематеріальний потенціал Це можливості організації із залучення інвестицій та задоволення поточних потреб.

Стратегія поєднує в собі можливості злиття з іншою компанією, корпоративну культуру.

Кроки щодо формування стратегії розвитку компанії

Розглянемо поетапні кроки щодо створення стратегії:

1. Проводиться аналіз поточного стану підприємства. Має сенс оцінити діяльність компанії протягом якогось періоду. При аналізі слід враховувати низку показників: продаж товару, отримання прибутку, фінансовий потенціал.
2. Поєднання планів підприємства з його ресурсами. Для виконання стратегії потрібні певні ресурси. Навіть якщо амбіції керівництва великі, але немає коштів на їхнє виконання, план провалиться. Тому потрібно знайти оптимальне співвідношення між бажаннями та можливостями. Для цього необхідно мати об'єктивні дані про наявні ресурси.
3. Підготовка запровадження змін. У межах цього формуються нові посади, змінюється кадровий склад.
4. Проводиться аналіз ризиків. На цьому етапі плануються компенсуючі заходи.
5. З даних, отриманих етапі діяльності підприємства, проводиться корекція наявної стратегії.

УВАГА! Розроблена стратегія – це назавжди. Її слід періодично переглядати з урахуванням нових факторів. Наприклад, вимоги ринку можуть змінюватися, з'являються нові конкуренти.

Приклади успішної стратегії розвитку компанії

Розглянемо наочні прикладистратегії.

1. Бренд "Кока-кола" розвивається шляхом стабільного розширення своїх потужностей. Виробник при попаданні на російський ринокзіткнувся із сильним конкурентом – брендом «Пепсі». Внаслідок цього "Кока-кола" почала нарощувати свої виробничі потужності. Зокрема, було вжито заходів щодо формування виробничої основи. У 90-х було введено в експлуатацію завод з розливу напою. Бренд спочатку проникнув у великі регіони, а потім і в невеликі. Все це забезпечило необхідне конкурентна перевага.
2. Ще один приклад – готельний комплекс «Хілтон». Незмінна основа його стратегії - будівництво фешенебельних готелів. Однак на якомусь етапі відбулося перенасичення ринку. Тобто нові фешенебельні готелі стали просто незатребуваними. Тому керівництво «Хілтон» розпочало будівництво готелів із демократичними розцінками. Розширення ніші передбачало зіткнення із конкурентами. Проте керівництво «Хілтон» передбачило важливу конкурентну перевагу – високу якість обслуговування.