Push and pull tootmislogistika süsteemid. Tõmbe- ja push-tootmislogistikasüsteemide võrdlev analüüs
Hankemeetodid.
Peamiste hankemeetodite eelised ja puudused
| Meetodi eelised | Meetodi puudused |
| Hulgiostude jaoks | |
| 1. Lihtne paberimajandus 2. Garanteeritud kogu partii kohaletoimetamine 3. Suuremad allahindlused | 1. Suur nõudlus laopindade järele 2. Aeglane kapitalikäive 3. Suurenenud laokulud |
| Regulaarsete ostudega väikestes partiides | |
| 1. Kapitali kiirendatud käive 2. Laopinna kokkuhoid tellida kogu tarne | 1. Kauba ülemäärase koguse tellimise võimalus 2. Kogu tellimuses oleva kaubakoguse eest tasumise vajadus |
| Kauba kättesaamisel vastavalt vajadusele | |
| Selle meetodi omadused: kauba kogus määratakse ligikaudselt, tasutakse ainult tarnitud kaubakoguse eest, enne iga tellimuse täitmist võtavad tarnijad ostjaga ühendust. 1. Kindlate kohustuste puudumine teatud koguse kauba ostmiseks 2. Minimaalne paberimajandus | |
| Ostmisel kohese kohaletoomisega | |
| Selle meetodiga ostetakse harva kasutatavaid kaupu - kaup tellitakse siis, kui seda vajatakse ja viiakse tarnijate ladudest välja | 1. Kulude suurenemine, mis on seotud iga tellimuse üksikasjaliku dokumentatsiooni vajadusega 2. väikesed suurused tellimused 3. Paljud tarnijad |
| Igapäevaste ostudega pakkumislehtede järgi | |
| Selle hankeviisi kasutamisel ostetakse odavaid ja kiiresti tarbitavaid kaupu. Hinnapakkumiste lehti koostatakse iga päev (igakuiselt) ja need sisaldavad teavet selle kohta täielik nimekiri kaubad, vajalik ja saadaolev kaubakogus | |
| Tsitaat – teatud suhet iseloomustav | |
| 1. Kapitali käibe kiirendamine 2. Lao- ja ladustamiskulude vähendamine 3. Tarnete õigeaegsus |
Tootmislogistika- materjali- ja infovoogude juhtimine tootmise tehnoloogilises tsüklis, tagades toodete õigeaegse vabastamise ja teenuste osutamise minimaalsete kuludega.
Sihtmärk: Materjaliressursside ja pooleliolevate tööde voogude optimeerimine tootmis- ja tehnoloogilises tsüklis, mis hõlmab liikumist tarnelaost valmistoodangu müügilattu läbi omaduste kvalitatiivse muutuse.
Ülesanded:
1. Säilitage kõigi materiaalsete ressursside, lõpetamata toodangu ja valmistoodangu varude tase
2. Tootmissisese transpordi- ja laokompleksi teostamise toetus
3. Tootmistsükli aja määramine ja optimeerimine
4. Operatiivlogistika kulude määramine valmistoodete valmistamisel
5. Ettevõttesisese info- ja sisevoogude kontrollisüsteemi valik
6. Jäätmete taaskasutamine ja teiseste materiaalsete ressursside tõhus kasutamine, vähendades tootmisdefektidest tulenevaid kadusid
7. Tootmislogistikasüsteemide paindlikkuse tagamine
Kvaliteetne Paindlikkus Tootmisvõimsus Kvantitatiivne paindlikkus
Universaalteeninduspersonal Seadmete reserv
Paindlik masinaautomaatika Tööjõureserv
14. Tõuketootmise logistikasüsteemid: MRP I MRP II.
tõukesüsteem
MRP(materjalivajaduse planeerimine) – automatiseeritud süsteem tootmise vajaduste planeerimine vajalikes materiaalsetes ressurssides.
Eesmärgid:
1. Rahuldada materjalide, komponentide ja toodete vajadus tootmise planeerimiseks ja tarbijateni tarnimiseks
2. Säilitage varude tase madalal
3. Tootmisoperatsioonide planeerimine
Põhitoimingud:
1. Brutonõudlus (materjalide järele, võttes arvesse spetsifikatsiooni ja tootmisprogrammi)
2. Netovajadus (materjalid, sealhulgas jooksev laoseisu ja avatud tellimused) = koguvajadus - laovaru saadaval - tellitud laoseisu
3. Tellimuse esitamise aeg
4. Täiendavad faktid: allahindlused, minimaalne laoseis, tarneaja kõikumised
Eelised:
¾ MRP toimib tuleviku, mitte mineviku vajaduste alusel
¾ Varude mahu vähendamine ehk kokkuhoid rahanduses, ruumis, personalis jne.
¾ Suurendage varude käibekiirust
¾ Materjalide puudumisest tingitud viivitusi ei esine
¾ Kiireloomuliste tellimuste arvu vähendamine
¾ MRP andmete kasutamine muude toimingute planeerimiseks
Puudused:
¾ Suur hulk teavet ja vajalikud arvutused
¾ Madal paindlikkus ei võimalda kiiresti reageerida välistele muutustele
¾ Komplekssete juhtimissüsteemide olemasolu
¾ Tellimuse suurus ei pruugi olla tõhus
MRP II(MRP modifikatsioon) on tootmisressursside planeerimise süsteem, mis võimaldab planeerida nõudeid mitte ainult materjalidele, vaid ka teistele ressurssidele: töötajatele, seadmetele, ruumidele, finantsidele jne.
15. Tõmba tootmise logistikasüsteemid: "Just-in-time" ja KANBAN.
Tõmbesüsteem
Täpselt õigeks ajaks- Selle kontseptsiooni põhiidee on järgmine: kui tootmisgraafik on ette määratud, siis on võimalik korraldada materjalivoogude liikumist nii, et kõik materjalid, komponendid ja pooltooted jõuaksid vajalikus koguses. kogus, õiges kohas ja täpselt määratud ajal valmistoodete valmistamiseks, komplekteerimiseks või müügiks. Samas pole vaja turvavarusid, mis külmutavad ettevõtte sularaha.
Just-in-time kontseptsioon sisaldab järgmist Komponendid :
1. Tootmise tasandamine.
2. Kord töökohal.
3. Tootmine väikeste partiidena.
4. Lühendatud üleminekuaeg.
5. End-to-end ennetav hooldus.
6. End-to-end kvaliteedikontroll.
7. Ostke just-in-time süsteemi alusel.
8. Tasakaalustatud tootmisliinid.
9. Paindlik tootmine.
10. Väikeste rühmade tegevused.
11. Personali koolitus just-in-time süsteemi raames toimub lühikeste sessioonidena (paar tundi nädalas), et vältida info üleküllust.
Vajalikud tingimused J I T kontseptsiooni rakendamine:
1. usaldusväärsete tarnijate olemasolu majandussüsteemis;
2. süsteemide kasutamine vajalike MP-de kohta teabe vahetamiseks, näiteks kanban JIT jaoks;
3. MR-i füüsilise kohaletoimetamise suur kiirus, sh vaheladustamise ja veose töötlemise ootamise aja lühendamisega;
4. täpne info tootmise hetkeseisu kohta, täpsed prognoosid lähitulevikuks. Selleks tuleks tootmisprotsesside korraldamisel ja juhtimisel kasutada töökindlaid telekommunikatsioonisüsteeme ning info- ja arvutituge.
Just-in-time tehnoloogiate peamised eelised, Nende laialdast kasutamist logistikapraktikas selgitavad järgmised:
1. Madal tase materiaalsete ressursside ja valmistoodete varud.
2. Tootmispindade vähendamine.
3. Toodete kvaliteedi parandamine, defektide vähendamine ja ümbertöötamine.
4. Tootmisaja vähendamine.
5. Suurenenud paindlikkus tootevaliku muutmisel.
6. Sujuv tootmisvool harvaesinevate kvaliteediprobleemidest põhjustatud riketega; rohkem lühike aeg tootmisprotsessi ettevalmistamine; mitmekülgsed töötajad, kes saavad üksteist aidata või asendada.
7. Kõrge jõudlus ja seadmete tõhusus.
8. Tööliste osalemine tootmisprobleemide lahendamisel.
9. Head suhted tarnijatega.
10. Vähem tootmisväliseid töid, nt ladu ja materjalide teisaldamine.
KANBAN– voolujuhtimissüsteem pull-tüüpi tootmises. Välja töötatud 1972. aastal Toyota Motorsi tehases. " Kanban"(jaapani keel) - kaart, silt.
Põhimõte Kanban süsteemid:
Kõiki tootmisosakondi varustatakse materiaalsete ressurssidega ainult tarbijaosakonna poolt tellimuse täitmiseks vajalikus koguses ja ajaks.
Kanbani kaartide tüübid:
1. Valge (kolimiskaart) - adresseeritud transpordi juhile
2. Must (tootmiskaart) - adresseeritud töötajale ja sisaldab tootmistellimust.
Töötsükkel Kanbani süsteemid:
Olgu siis 2 töötuba. Pood 1 kasutab osi A ja toodab osi B. Pood 2 kasutab osi B ja toodab osi C.
Töötuba 1 B töötuba 2 C
Poe 1 ja kaupluse 2 sissepääsude juures on konteinerid toodetega A ja B, millele on kinnitatud valged Kanbani kaardid. Väljapääsude juures konteinerid toodetega B ja C, millele on lisatud mustad Kanbani kaardid.
1. Pood 2 saab tühja taara musta kaardiga C. See tähendab, et on saabunud tootmistellimus osade C valmistamiseks.
2. Pood 2 kasutab tellimuse täitmiseks kogu B osade konteinerit ja vabastab valge kaardi.
3. Tõstukis olev töötaja korjab tühja konteineri, millel on valge kaart B.
4. Tühja konteineri ja valge kaardiga tõstukitöötaja saabub kauplusesse 1, kus ta eemaldab osadega B täidetud konteinerist musta kaardi ja kinnitab selle külge tühja konteineri valge kaardi.
5. Tasuta konteiner musta kaardiga B on tootmistellimus 1. kauplusele.
Kanbani eelised:
¾ Varude vähendamine tootmistsükli kõikides etappides
¾ Suur paindlikkus
¾ Paberitöö vähendamine
¾ Tootmistsükli lühendamine
¾ Töötajate vastutuse suurendamine
¾ Kvaliteedi parandamine
Puudused:
¾ Ettenägematute asjaoludega toimetulematus
¾ Tarnija sõltuvus
¾ Personali arendamise kulud
¾ Materjalivoolu ühe etapi rike põhjustab selle süsteemi rikke
Võrdlev analüüs tõmba ja lükka tootmise logistikasüsteemid.
Tõmbesüsteem- selline materjalivoogude liikumise korraldus, mille korral varustatakse materiaalsed vahendid järgmisele tehnoloogilisele operatsioonile eelnevast vastavalt vajadusele ja seetõttu puudub materjalivoo liikumise jäik ajakava.
tõukesüsteem- selline materjalivoogude liikumise korraldus, mille puhul materiaalsed vahendid tarnitakse eelmisest operatsioonist järgmisesse keskjuhtimissüsteemi käsul vastavalt eelnevalt kindlaksmääratud jäigale ajakavale.
Tõuke- ja tõmbesüsteemide võrdlus
| Omadused | Tõmmates | surudes |
| 1. Ostustrateegia (pakkumine) | Keskendudes väikesele hulgale tarnijatele, on tarned sagedased, väikeste partiidena, rangelt graafiku alusel | Orientatsioon märkimisväärsele hulgale tarnijatele, tarned on enamasti ebaregulaarsed, suurtes kogustes |
| 2. Tootmisstrateegia | Tootmise orienteerumine nõudluse muutustele, tellimustele | Keskenduge tootmisvõimsuste maksimaalsele ärakasutamisele. Pideva tootmise kontseptsiooni rakendamine |
| 3. Tootmise planeerimine | Algab kokkupanekust või levitamisest | Tootmisvõimsuste planeerimine |
| 4. Operatiivne tootmise juhtimine | Detsentraliseeritud. Tootmisgraafikud koostatakse ainult monteerimisetapi jaoks. Teiste etappide graafikute täitmist jälgib kaupluste juhtkond | Tsentraliseeritud. Kõigi töötubade kohta koostatakse ajakavad. Kontrolli teostavad eriosakonnad (planeerimis-, dispetšerbürood) |
17. Kombineeritud tootmise logistikasüsteemid: Lean Production.
Lean tootmine- säästliku tootmise süsteem, mis hõlmab mõnede toimingute dubleerimise tagasilükkamist.
Lean tootmine on filosoofia, mis põhineb ideel pidevast täiustamisest, et kõrvaldada need tegevused, mis ei loo lisaväärtust – esmalt ettevõtte enda tootmisettevõtetes ja lõpuks ka peamiste tarnijate ettevõtetes. Eelkõige hõlmab säästlik tootmine aja paremat kontrolli kõigil funktsionaalsetel tasanditel, kõrvaldades takistused ressursside ja teabe normaalselt liikumiselt. Nendest takistustest on levinumad nn "seitse saatuslikku kaotust", mida jaapanlased nimetavad Muda:
- Ületootmine;
- tarbetu transport;
- seisakuid;
- üleliigne laovaru;
- Abielu;
- Lisatöötlusetapid, inimeste liigne liikumine töö käigus.
Lean tootmise eesmärgid on:
- tööjõukulude vähendamine,
- uute toodete väljatöötamise tähtaegade vähendamine,
- tootmisaja vähendamine,
- tootmis- ja laopinna vähendamine,
- toodete kliendile kohaletoimetamise garantii,
- maksimaalne kvaliteet minimaalsete kuludega.
LEAN-lähenemine võimaldab teil paremini rahuldada klientide vajadusi, kasutades vähem ressursse, vähem ruumi, vähema seadmetega, väiksema inimjõuga ja lühema ajaga.
Sarnane teave.
Logistikas on kahte tüüpi materjalivoo edendamise süsteeme: lükkamine ja tõmbamine.
tõukesüsteem 1 , on süsteem materjalide, osade või koostude tarnimiseks tootmisprotsessi või eelmisest tehnoloogilisest toimingust järgmisesse, sõltumata sellest, kas neid on teatud ajahetkel ja koguses vaja järgneval tehnoloogilisel toimingul. Tõukesüsteem on omane traditsioonilisele tootmiskorraldusele; see on vähem võimeline paindlikuks ümberstruktureerimiseks ega nõudluse kõikumisele reageerima. Push-tüüpi süsteemis on igal tehnilisel üksusel, igal tehnoloogilisel piiril teabe- ja juhtimissidemed keskjuhtimisorganiga (joonis 1).
Joon.1 .. Materjalivoolu juhtimise skeem push-tüüpi süsteemis
Esimene süsteem, mis jäi oma olemuselt pealetõukavaks, kuid juba logistika põhimõtteid kasutavaks, oli MRP-süsteem (materiaalvajaduse planeerimine) (MRP - materiaalvajaduse planeerimine - materjalivajaduse planeerimine). Tõukesüsteem koostab nimekirja vajalikke materjale teatud koguse valmistoodete tootmiseks vastavalt turutingimuste prognoosile, siis vormistatakse tarnijatele tellimusi. MCI-l on lai valik arvutiprogramme, mis tagavad tarne-, tootmis- ja turundusfunktsioonide koordineerimise ja operatiivse reguleerimise ettevõtte mastaabis reaalajas.
MCI koosneb loogiliselt omavahel seotud protseduuride, otsustusreeglite ja kirjete kogumist, mille eesmärk on muuta põhiline tootmisplaan (MPP) "netovajaduseks", mis on jagatud ajafaasidega, ning nende vajaduste kavandatud "katmine" iga materjalivaru jaoks. mis tuleb hankida kooskõlas keskkonnahoidliku riigihankega. MCI süsteem arvutab ümber tegelikud nõuded materjalidele, mis tekivad kas põhitootmisplaani ja saadaolevate varude muutumise või lõpptootes sisalduvate komponentide koostise muutumise tulemusena. MCI-süsteem täidab oma eesmärgi, arvutades välja iga materjaliüksuse tegeliku vajaduse, esitades need nõuded aja jooksul ja otsustades, kuidas neid õigesti täita.
Planeerimisprotsess MCI süsteemis algab sellega, et tehakse kindlaks, kui suur osa lõpptootest tuleb teatud kuupäeval kätte saada. MCI jagab aja ja nõuded komponentideks, lähtudes lõpptoote kavandatud vajadusest.
Kliendi tellimuste prognoosi nõudlus
Nimekiri vajalik programm Salvestatud aruanne
materjalid MRP materjalid
Riis. 2. MCI süsteem
MCI süsteemi kasutatakse sujuva tootmisprotsessi tagamiseks. See on loodud selleks, et tagada tootmisressursside tõhus planeerimine, et ei tekiks materjalide toppimist ja samal ajal säiliks vajalik materjalivaru, tagades tootmisprotsessi säilimise teatud aja.
MCI süsteemi kasutamine on eriti mugav tellimuste planeerimiseks ja kontrollimiseks ning erinevate komponentide ja tehnoloogiliste materjalide suurte partiide vastuvõtmiseks, mis tootmisprotsessi käigus omavahel suhtlevad. Arvutistamine on MCI kasutamise vajalik tingimus.
Praegust MRP-2 süsteemi peetakse MRP-süsteemi teiseks põlvkonnaks. Süsteemide erinevus seisneb juhtimise paindlikkuses ja täidetavate funktsioonide laiuses. MRP-2 sisaldab MRP-süsteemi funktsioone nii materjalivajaduse määramisel kui ka tehnoloogiliste protsesside juhtimise funktsioone (vt joonis 3).
Riis. 3. MRP-2 süsteemi funktsionaalne skeem
Materjalivajaduse väljaselgitamiseks on vaja lahendada mitmeid ülesandeid, sh prognoosimine, laovarude juhtimine, ostmine jne. Lahendus prognoosimisülesanded hõlmab tooraine ja materjalide vajaduse prognoosi koostamist prioriteetsete ja mitteprioriteetsete tellimuste jaoks eraldi, tellimuste võimalike teostusaegade ja ohutusvarude taseme analüüsi, võttes arvesse nende hoolduskulusid ja kliendi kvaliteeti. teenus, ärisituatsioonide retrospektiivne analüüs, et valida igat tüüpi tooraine ja materjali jaoks prognoosistrateegia.
Otsustades varude haldamise ülesanded toodetud:
kogu teabe töötlemine ja uuendamine tooraine, materjalide, komponentide saabumise, liikumise ja tarbimise kohta;
varude arvestus nende hoiukohas;
individuaalsete strateegiate valimine varude täiendamiseks ja kontrollimiseks tooraine ja materjalide nomenklatuuri iga artikli jaoks;
varude käibe kontroll;
reservide analüüs ABC meetodil;
teadete väljastamine varude lähenemise kohta kriitilisele punktile (order point), üleliigsetest varude kohta jne.
Lahenduste jaoks hangete haldamise ülesanded kasutatakse tellimuste faili, kuhu kantakse info tellimuste ja nende täitmise kohta. Teabe väljastamist saab teha erinevate ajavahemike järel. Seda saab väljastada tarnija, kliendi, tooraine ja materjalide tüübi kontekstis, näidates ära lisaandmed.
Logistika põhimõtted on kõige täielikumalt kehastatud pull-tüüpi tootmissüsteemides, mis põhinevad erinevalt tõukesüsteemidest eesmärgi loogikal.
Tõmbesüsteem 2 esitamine osad ja komponendid eelmisest tehnoloogilisest operatsioonist järgmisesse viiakse läbi vastavalt vajadusele. Tõmbesüsteemi kallal töötades luuakse igas tootmiskohas rangelt määratletud valmisosade ja sõlmede laoseisu. Järgmine sektsioon tellib ja tõmbab eelmisest jaotisest tooteid rangelt vastavalt toodangu tarbimise normile ja ajale. Tõmbesüsteem võimaldab vältida nõudluse või tootmismahu kõikumiste levikut järgnevast tootmisprotsessist eelnevasse, minimeerida varude kõikumisi tootmispiirkondades ning detsentraliseerida varude juhtimist.
Tõmbe-tüüpi süsteemis rakendatakse keskorgani juhtimistoiminguid ainult logistikasüsteemi viimasele üksusele valmistoote väljundis ning alamsüsteemide olekut signaalivad infolingid saadetakse väljundist sisendisse. tehnoloogiline ahel. Logistikasüsteemi eelmiste plokkide aktiivsus avaldub alles siis, kui järgmises etapis jõuab materjalide laoseisu miinimumväärtus. Need ühendused tagavad logistikasüsteemi toimimise tõmbeprintsiibi rakendamise. Materjalivoo juhtimine sellises süsteemis on näidatud joonisel 4.
Riis. 4. Materjalivoo juhtimise skeem sisse
tõmbesüsteem
Tõmbe-tüüpi süsteemidest on tuntuim Kanban süsteem (jaapani keelest tõlkes kaart), mis võimaldab rakendada just-in-time (JIT) tarneahela põhimõtet. Selle süsteemi töötas välja ja juurutas Toyota (Jaapan).
Kanbani süsteem ei nõua tootmise täielikku arvutistamist, kuid eeldab kõrget tarnedistsipliini, aga ka personali suurt vastutust, kuna tootmissisese logistika protsessi tsentraliseeritud reguleerimine on piiratud. Kanban süsteem võimaldab laoseisu oluliselt vähendada.
See põhineb materjalivoogude juhtimisel sõltuvalt tootmise allsüsteemide tegelikust koormusest. Juba väljend "just in time" viitab sellele, et materjalid peaksid olema saadaval ainult siis, kui ettevõte neid vajab – mitte varem ega hiljem. JIT-süsteemi lahutamatuks elemendiks on:
varude puudumine;
kiire kohaletoomine;
väike, sageli täiendatav kogus materjali;
kõrge kvaliteet ja defekte pole.
Paljude juhtivate välisfirmade (nagu IBM, General Motors, Toyota jt) kogemused ei anna tunnistust mitte ainult JIT-süsteemi praktikas rakendamisega saavutatud efektist, vaid ka mitte ainult tootmise ümberkorraldamise nõutavast ümberkorraldamisest. , aga ka müüki.
Muud protsesside juhtimissüsteemid logistikas:
OPT süsteem(optimiseeritud tootmistehnoloogia) on USA-s ja teistes riikides laialdaselt kasutatud alates 1980. aastatest. OPT põhiprintsiibiks on tuvastada "pudelikaelad" ehk süsteemi loojate terminoloogias kriitilised ressursid, milleks võivad olla tooraine- ja materjalivarud, masinad ja seadmed, tehnoloogilised protsessid ning ettevõtte personal.
Tootmissüsteemi arengutempo sõltub kriitiliste ressursside kasutamise efektiivsusest, samal ajal kui muude ressursside kasutamise efektiivsuse tõus, mida nimetatakse mittekriitiliseks, ei avalda süsteemi arengule praktiliselt mingit mõju.
OPT-süsteemis lahendatakse automatiseeritud režiimis mitmeid operatiivse ja lühiajalise tootmise juhtimise ülesandeid, sealhulgas tootmisgraafiku moodustamine päevaks, nädalaks jne. Optimaalsele lähedase tootmisgraafiku kujundamisel lähtutakse tooraine ja materjalidega tellimuste tagamise kriteeriumidest, efektiivsest ressursi kasutamisest, minimaalsest käibekapitali aktsiates, paindlikkus.
Toodete levitamise haldus- ja planeerimissüsteem (DDP) võimaldab mitte ainult konjunktuuriga arvestada, vaid ka seda aktiivselt mõjutada. See süsteem tagab jätkusuutliku tarneahela, tootmise ja turustamise, kasutades MCI elemente. Esialgu teostab ÜVK koondplaneerimist, kasutades prognoose ja andmeid tegelikult laekunud tellimuste kohta. Järgmisena koostatakse tootmisplaan, tootmisplaan jaotatakse, koostatakse täpsustatud plaan, kus on märgitud konkreetsed kuupäevad, komponentide arv ja valmistoodang. Ja lõpuks, MCI süsteemi abil arvutatakse vastavalt tootmisgraafikule materjaliressursside vajadus ja tootmisvõimsused.
PDC süsteem võimaldab teatud usaldusväärsusega ennustada turutingimusi, optimeerida logistikakulusid, vähendades transpordikulusid ja kaupade jaotamise kulusid. PDC abil saate planeerida tarneid ja varusid turustusahela erinevatel tasanditel, teostada infotuge erinevad tasemed turutingimustel.
PSC-süsteemi ülim funktsioon on transpordi planeerimine. Transporditeenuste taotlusi menetletakse süsteemis, veograafikuid koostatakse ja korrigeeritakse reaalajas. Pikaajalised laotööplaanid on aluseks sõidukite vajaduse arvutamisel; vajaduse kohandamine toimub operatiivset olukorda arvestades. PDC süsteemi andmebaasi aluseks on tootjalt saadud teave transporditavate ja ladustatud toodete kohta ning teave ladudest.
Kodumaiste logistikasüsteemide hulgas tuleb märkida optimaalsete transporditeenuste integreeritud süsteem (CSOTO) . Selle loomise vajalik tingimus oli jätkusuutlike transpordiühenduste olemasolu, piisavaks aga transporditeenuste juhtimisstruktuuri organisatsiooniline ühtsus. KSOTO matemaatilise toe käigus lahendati järgmised ülesanded:
Optimaalse püsiliinide süsteemi loomine ja tehasesisese transpordi matemaatilise mudeli koostamine;
Sõidukite arvu optimeerimine, tehnoloogilise transpordi teenindamiseks vajalike sõidukite arvu optimeerimise probleemile matemaatilise mudeli koostamine;
Töökodadevahelise transpordi tehnoloogilise protsessi modelleerimine;
Ettevõttes olemasolevate kaubavoogude dünaamika uurimine, mis võimaldab luua poodidevahelise transpordi matemaatilise mudeli ja välja töötada algoritmi valmistoodete transpordi modelleerimiseks etteantud koguses, võttes arvesse transpordikulude minimeerimist;
Ettevõtte sõidukipargi struktuuri optimeerimine; kaubaveo marsruudiskeemide, mahtude ja tehnoloogiliste protsesside alusel luuakse matemaatiline mudel ning lahendatakse transpordipargi optimeerimise probleem; KSOTO võimaldab valida ka ratsionaalse transpordiliigi kohaliku süsteemi või eraldi marsruudi teenindamiseks;
Püsivatel marsruutidel põhineva optimaalse veosüsteemi loomine, optimeerides samas veopartii mahtu ühtses konteineris veetavatele kaupadele;
Laadimis- ja mahalaadimis-, transpordi- ja ladustamistoimingute ühikukulude määramise metoodika väljatöötamine kauplustevahelises transpordis; samal ajal töötatakse välja nende tööde üldised ja spetsiifilised kulud nii üksikutele töökodadele kui ka ettevõttele tervikuna.
1. Iga tarneahela lüli tellimuste töötlemise järjekord määratakse prioriteedireegliga.
Prioriteedi reegel - on mõni väljend, mis võimaldab iga rakendus(tellimus), et sobitada kogus nimega prioriteet. Kasutatakse järgmisi ülimuslikkuse reegleid.
elementaarne(lihtne) - rakendusele prioriteedi määramiseks kasutage ühte selle iseloomulik:
FIFO (first in first out): "esimene sisse, esimene välja", st rakendusi teenindatakse nende süsteemi sisenemise järjekorras;
LIFO (viimane sisse esimene välja): "viimane sisse esimene välja", teenindatakse esimest päringut, mis sisenes süsteemi viimasena. Seda reeglit kasutatakse sageli salvestussüsteemides. Selle põhjuseks on asjaolu, et mõnikord saab materjale ainult ülalt, st viimasena lattu saabunud materjalid on saadaval;
DDATE: planeeritud kuupäeva reegel, valitakse esimene rakendus, millel on kõige lühem planeeritud tootmisaeg, st mis peaks olema valmis enne kõiki teisi;
SPT: lühim tööreegel, esimene on nõue, mille kehtivusaeg on minimaalne, kättetoimetamine;
MST: minimaalne lõtk, miinimumreservi ajaga päring esitatakse esimesena. Reservaeg on erinevus vahel tähtaeg tellida ja jooksuaeg see tellimus, välja arvatud teenuse ooteaeg;
JUHUSLIK: teenuse järjekord võib olla juhuslik, juhuslik suurus valitakse ühtse seaduse järgi, s.t rakendused valitakse võrdse tõenäosusega;
kombineeritud(kompleks) - rakenduse prioriteedi määramiseks kasutatakse mitmeid selle omadusi mõne koefitsiendiga:
lisand - prioriteedi arvutamise valemi moodustamisel kasutatakse liitmistehteid;
korduv - prioriteedi arvutamise valemi moodustamisel kasutatakse korrutamistehet või võib-olla. astendamine;
alternatiivne.
2. "Tõmbav" materjalivoo juhtimissüsteem - see on nii tootmisorganisatsioon, millega üksikasjad ja pooltooted suunatakse järgmisesse tehnoloogilisesse operatsiooni eelmisest nagu vajatud, ja seetõttu puudub jäik ajakava. Materiaalsete ressursside või valmistoodete varude täiendamise tellimuste esitamine toimub siis, kui nende arv jõuab kriitilise piirini (joonis 1).
materjalivoog
Info liikumine
Riis. 1. "Tõmbamise" süsteem
Näide tõmbava materjalivoolu juhtimissüsteemi toimimise mehhanismist. Ettevõte sai tarbijalt tellimuse n ühiku valmistamiseks. tooted. Juhtsüsteem edastab selle tellimuse montaažitöökojale. Tellimuse täitmiseks nõuab montaažitsehh kauplusest nr 1 n detaili. Olles oma laost üle kandnud n detaili, tellib kauplus nr 1 laoseisu täiendamiseks n toorikut kauplusest nr 2. Töökoda nr 2 omakorda tellib n toorikut üle andnud materjalid tooraine laos sama arvu detailide valmistamiseks, ka laoseisu taastamiseks. Seega "venitatakse" materjalivoogu iga järgneva lüliga.
Süsteem hõlmab erinevuse vähendamist materjalide vastuvõtmise aja vahel tootmise järgmises etapis, vältides vaheladustamise etappe, ja nende tarbimise aja vahel. "Pull" süsteemi eesmärgid :
nõudluse suurenevate kõikumiste levikut või tootmismaht järgmisest protsessist eelmisesse;
osade laoseisude kõikumiste minimeerimine toimingute vahel varude haldamise lihtsustamiseks;
kaupluse juhtimise taseme tõstmine kontrolli detsentraliseerides.
Tõmbesüsteem näeb ette teatud varude taseme hoidmise igas tootmisetapis. Süsteemi praktiliseks rakendamiseks on vaja paika panna tellimuse uuendamise hetk ja tellitavate osade standardpartii suurus. Tõmbesüsteem hõlmab:
tootmise orienteeritus nõudluse muutustele, need. "paindlik" tootmine;
universaalsete seadmete kasutamine, mis on asetatud lineaarsele või ringprintsiibile;
kõrgelt kvalifitseeritud mitme masinaga töötajate kasutamine;
detsentraliseeritud töökorras kontroll tootmine;
alustada planeerimist monteerimisetapist;
minimaalne tegevusreserv;
Praktiliselt puudub valmistoodete laoseisu.
Tõmbesüsteemil on tõukesüsteemi ees mõned eelised, kuna üksikud kaupluse töötajad suudavad arvestada palju spetsiifilisemaid tegureid, mis määravad tellimuse suuruse, kui seda suudaks keskjuhtimissüsteem.
3. "Lükkav" materjalivoo juhtimissüsteem - See on tootmiskorraldussüsteem, milles tööobjekte tarnitakse eelmisest tehnoloogilisest operatsioonist järgmisesse vastavalt etteantud jäigale tootmisgraafikule.
Materiaalsed ressursid "tõugatakse" tootmise logistikasüsteemi ühelt lülilt teisele tsentraalsest tootmisjuhtimissüsteemist tuleva käsuga (joonis 2).
"Tõuke" süsteemid on iseloomulikud traditsioonilistele tootmise korraldamise meetoditele.
 |
materjalivoog
Info liikumine
Riis. 2. "Push" süsteem
Samal ajal, kui nõudlus muutub või tootmisprotsessis esineb häireid, on peaaegu võimatu tootmist iga selle etapi jaoks ümber ajastada. See toob kaasa üleliigsete tootmissiseste varude tekke erinevate tehnoloogiliste etappide vahel, mida nimetatakse puhvervarudeks, mis suurendavad juhtimispaindlikkust nendes tootmisvaldkondades, kus on võimalikud tarnehäired või väikeste partiidena töötamine on ebaökonoomne.
Standardne tootmise planeerimine– see on peamine organisatsiooni ülesehituse hetk, milles teave toodete nõudluse dünaamika kohta "liitub" toodangu pakkumisteenuse otsuse tootmisgraafikutega. Tootmise paindlikkust suurendab sel juhul asjaolu, et tootmise planeerimisel kombineeritakse müügiprognoosid etteantud perioodiks ja iga etapi tootmisgraafik. Puhvervarude tekkimine toob aga kaasa materjali külmumise ja Raha, üleliigsete tootmisseadmete paigaldamine ja lisatööjõu kaasamine tellimuse mahu suurenedes. See takistab "tõuke" süsteemi tõhusust.
"Tõukamine " süsteemi iseloomustab:
keskenduda suurele hulgale tarnijatele, ebaregulaarsed tarned, enamasti suurtes kogustes;
tootmise orienteerimine maksimaalsele koormusele tootmisvõimsused ja "pideva" tootmise kontseptsiooni rakendamine;
planeerimine, mis algab hanketootmisega;
tootmise tsentraliseeritud operatiivjuhtimine; tootmisgraafikute koostamine kõigi tootmisetappide jaoks;
reservid liigsete materiaalsete ressursside näol; puhvervarude puudumine, mis võib põhjustada tootmistõrke; mitte alati kohustuslik tegevusreserv; valmistoodete varude olemasolu;
kasutades spetsiaalseid seadmeid paigutatud saitidele ja universaalne - vastavalt lineaarsele põhimõttele;
kõrgelt spetsialiseerunud mitme masinaga töötajate kasutamine;
pidev(valikuline) kontroll kõikidel tootmisetappidel, mis pikendab selle kestust.
Tõukesüsteemi puudused:
nõudluse ebapiisav jälgimine;
Nõudluse muutumisest tulenevaid tootmishäireid ennetavate kindlustusvarude kohustuslik moodustamine;
Käibekapitali käibe aeglustumine varude hoidmise tulemusena;
Valmistoodete maksumuse tõus.
"Tõuke" süsteemi eelised: stabiilsus süsteemid nõudluse järskude kõikumiste ja tarnijate madala usaldusväärsuse korral.
7.5.1. Tõmba ja lükka logistikasüsteemid
tõukesüsteem- see on selline parlamendisaadikute liikumise korraldus, kus parlamendiliikmed viiakse eelmisest operatsioonist järgmisele vastavalt etteantud jäigale ajakavale. MR-id "tõrjutakse" ühest LS-lingist teise (joonis 7.9).
Riis. 7.9. Tõukesüsteemi skemaatiline diagramm
Tõukesüsteemi kasutatakse traditsiooniliselt tootmisprotsessides. Üldine ajakava määrab iga toimingu jaoks aja, milleks see tuleb sooritada. Saadud toode läbi surutud» edasi ja sellest saab järgmise toimingu sisendis pooleliolev toodang. Need. selline MT liikumise korraldamise viis ignoreerib seda, mida järgmine toiming praegu teeb: see on hõivatud täiesti erineva ülesande täitmisega või ootab toote töötlemist. Selle tulemusena tekivad tööde viivitused ja pooleliolevate tööde varude suurenemine.
Tõmbesüsteem - see on selline MP liikumise korraldus, kus MP tarnitakse (“tõmmatakse”) eelmisest järgmisele tehnoloogilisele operatsioonile vastavalt vajadusele ja seetõttu pole MP liikumisel jäik ajakava. MR või GP laovarude täiendamise tellimuste esitamine toimub siis, kui nende arv jõuab kriitilise piirini (joonis 7.10).
Riis. 7.10. Tõmbesüsteemi skemaatiline diagramm
Tõmbesüsteem põhineb " välja tõmbamas» eelmise toimingu järeltoimingu korrutis ajal, mil järgnev toiming on selle töö jaoks valmis. See tähendab, et kui ühe toimingu käigus tootmisüksuse töötlemine lõpeb, saadetakse eelmisele toimingule päringu signaal. Ja eelmine toiming saadab töödeldud üksuse edasi alles siis, kui saab selle kohta päringu.
7.5.2. Materjalinõuete planeerimine (MRP)
MP juhtimise korraldamise meetodi valimisel tuleb välja selgitada, mis tüüpi nõudlusega organisatsioon tegeleb: sõltuv või sõltumatu. Kui kujuneb üldine nõudlus suur summaüksikud ostjad, kellest igaüks teistest sõltumatult mingit toodet vajab, siis on sõltumatu nõudlus. Sel juhul tehakse ennustus ja ressursivajaduse planeerimine(vt p 7.2). Kui näiteks tootja kasutab toote valmistamiseks mitmeid komponente, siis on nõudlus nende iga komponendi järele omavahel seotud ja sõltub lõpptoote valmistamise tootmisplaanist. Sel juhul on olemas sõltuv nõudlus. Sõltuva nõudluse korral muutub see võimalikuks materjalinõuete planeerimine(materjalivajaduse planeerimine) või MRP. Selle lähenemise olemus seisneb põhigraafikust iga toote tootmiseks vajalike igat tüüpi materjalide, toorainete, komponentide, osade vajaduste arvutamises vajalikus mahus ja vastavate ostutellimuste esitamises. Toimingute üldine jada on järgmine:
1) põhigraafik "jagatakse" eraldi toodeteks, määratakse nende väljalaske maht;
2) vastavalt materjalide spetsifikatsioonilehtedele määratakse iga toote valmistamiseks vajalikud igat liiki materjalid, toorained, komponendid, osad, määratakse nende põhigraafiku (brutonõudluse) täitmiseks vajalik kogus;
3) kontrollitakse saadavust Sel hetkel kõik ettevõtte ladudes olevad komponendid (materjalid, osad jne) ja määratakse netovajadus, s.o. võttes arvesse olemasolevaid varusid;
4) tellimuse esitamise aja määramisel lähtutakse tarnete kestusest ja kohale jõudmise ajast ning muudest teguritest (minimaalsed laoseisud, minimaalsed tellimuste suurused, tarnijate usaldusväärsus jne).
Seega ei ole varud sõltumatu nõudluse korral või MRP-meetodi puudumisel tootmisplaanidega otseselt seotud ja seetõttu peavad need olema piisavalt suured, et võimaldada võimaliku nõudluse rahuldamist. MRP-ga on varude tase madal ja suureneb alles vahetult enne tellimuse täitmist.
MRP näide
Üks maailma vanimaid lennufirmasid, British Airways lendab 150 sihtkohta ja tal on üle 1200 marsruudi. Selle reisijad söövad aastas 50 miljonit einet. Lennufirma valmistab osa toidust ise ning hoolitseb selliste asjade eest nagu nõud, joogid, kuivtoidud, söögiriistad jms. Tavalisel lennul on Boeing 747 pardal umbes 45 000 eset. 1997. aastal alustas ettevõte MRP-süsteemi juurutamist mitme miljoni kauba jaoks 300 tarnijalt. Põhigraafikuks võeti reisijate piletite tellimine. Pakkumise vastavusse viimine teadaoleva nõudlusega kaotas palju jäätmeid, vähenesid laoseisud, laoruumid, varude tarneajad ja puudusi hakkasid esinema harvemini. British Airways säästab tänu uuele MT haldamise viisile umbes 4 miljonit naela. Art. aastal.
MRP eelised
· MRP opereerib andmetega mitte varasema tarbimise, vaid tulevaste vajaduste kohta.
· Varude mahu vähendamine ehk kokkuhoid rahanduses, ruumis, personalis jne.
· Varude käibekiiruse tõstmine.
· Materjalide puudumisest tingitud viivitusi ei esine.
· Kiireloomuliste tellimuste arvu vähendamine.
Võimalus kasutada MRP andmeid muu logistika planeerimisel tegevused nii ettevõtte sees kui ka tarneahelas.
MRP probleemid
· Nõuab suurt hulka üksikasjalikku ja täpset teavet ning vajalikke arvutusi.
· Madal paindlikkus ei võimalda kiiresti reageerida välistele muutustele.
· Väga keeruliste suurte mõõtmete ja töömahuga juhtimissüsteemide olemasolu, mis võib kaasa tuua märkimisväärse hulga tõrkeid süsteemis.
· MRP soovitatud tellimuse suurused ei pruugi olla tõhusad.
· MRP ei pruugi võimsuspiiranguid ja muid parameetreid arvesse võtta.
· Kallis ja pikaajaline rakendamine.
7.5.3. Tootmisressursside planeerimine (MRP II) ja ettevõtte nõuete planeerimine (ERP)
MRP-d saab parandada erinevatel viisidel, näiteks võttes arvesse tellimuste esitamisel võimalust kombineerida mitu suurt tellimust suuremaks; kombineerides nõudluse samade materjalide järele, mida nõutakse erinevad tüübid tooted; MRP sidumine tarnija võimsuse planeerimisega jne.
Üks MRP suuremaid laiendusi on tootmisressursside planeerimine(tootmisressursside planeerimine) või MRP II. Materjalid on vaid üks ressurss ja organisatsioon peab planeerima muud tootmisressursid: töötajad, seadmed, rajatised, rahandus, transport jne, mida MRPII teebki. Laske organisatsioonil kasutada MRP-d materjalide ostmise ja mitme materjali tootmise ajastamiseks organisatsiooni sees. Kui tead, millal peaksid sisemiselt toodetud materjalid valmis olema, siis tead ka, millal need tootmist alustama peaksid. Seega saab MRPII määrata komponentide tootmise ajakavasid. Samamoodi saab organisatsioon kasutada komponentide tootmise ajakavasid, et koostada seadmete, selle seadmega töötavate inimeste, liiklusvoogude, tootekvaliteedi kontrolli jms ajakavasid. Selle lähenemisviisi korral koostatakse kõigi toimingute ajakavad. Tulevikus saab seda lähenemist rakendada finants-, turundus-, müügi- jne. Lõppkokkuvõttes on võimalik saavutada täielikult integreeritud süsteem, kus põhigraafik on aluseks organisatsiooni kõigi ressursside ajastamisele. Need. MRPII loob integreeritud sünkroonimissüsteemi kõigi organisatsioonis täidetavate funktsioonide jaoks.
Kõigi MRPII eelistega, sarnaselt MRP-ga, on peamisteks puudusteks teatud olukordades nõutav paindlikkuse puudumine ja integreeritud juhtimissüsteemi rakendamise keerukus.
Nimetatakse MRPII lähenemisviisi laiendamist LC ettevõtetele vastavalt välise integratsiooni suundumusele Ettevõte vajab planeerimist(ettevõtte nõuete planeerimine) või ERP. Laske tootja MRP-süsteemil määrata mõne materjali vajalik tarne. Elektrooniline andmevahetus võib siduda MRP-süsteemi tarnija süsteemiga. Seejärel saab tarnija, teades, millal ja kui palju materjale tarnida, hakata oma tegevusi tähtaega järgima. Kui Tier 2 tarnijad on ühendatud Tier 1 tarnija MRP-süsteemiga, saavad nad samuti alustada ettevalmistusi. Seega liigub algne sõnum läbi tarneahela tagasi, võimaldades integreeritud planeerimist kogu LC-s.
ERP süsteemi aitavad tehniliselt juurutada elektrooniline andmevahetus, elektrooniline maksesüsteem, Internet jm Probleemid on organisatsioonidevahelise täieliku usalduse saavutamine, järjepidevate süsteemide kättesaadavuse tagamine erinevates ettevõtetes jne. ERP-tarkvara on olnud saadaval alates 1990. aastatest. Praegu areneb selle turg väga kiiresti, sellel on sellised ettevõtted nagu SAPAG, BAAN, JD Edwards, SSA, PeopleSoft, Frontstep Inc. Mõned ettevõtted, nagu Frontstep Inc., tegutsevad Venemaal ja SRÜ-s ning tarkvara kohandatud Venemaa seadusandlus ja töötingimused Venemaa turgudel.
Võtame kokku põhiteabe mõiste "nõuete / ressursside planeerimine" kohta, mis on MRP, MRPII, ERP süsteemide aluseks.
kontseptsiooni idee "vajadused/ressursside planeerimine" - esiteks tehakse kindlaks, kui palju ja mis tähtaegadel on vaja GP-d toota, seejärel määratakse aeg ja vajalikud MR kogused tootmisgraafiku täitmiseks. "Nõuded/ressursside planeerimise" mõisted rakendatakse surudes süsteemid.
esmane eesmärk mõisted – planeeritud MR-i koguste ja tootevarude liikumise tagamine planeerimishorisondil.
Vajalikud tingimused
"vajaduste/ressursside planeerimise" kontseptsiooni rakendamine:
· efektiivsete matemaatiliste meetodite kasutamine tootmisprotsesside prognoosimisel, planeerimisel, korraldamisel;
Arvutitehnika olemasolu, mis võimaldab automatiseerida
optimeerimisprobleemide lahendamine, planeerimine ja tootmise juhtimine, operatiivjuhtimine tehnoloogilised protsessid;
· pikaajalise koostöö poole püüdlevate organisatsioonide olemasolu LC-s (ERP jaoks).
7.5.4. Just-in-time (JIT) kontseptsioon
Mitmed ettevõtted, Toyota esimeste seas, töötasid 1970. aastatel kontseptsiooni väljatöötamisel aastaid "õigel ajal"(just õigel ajal) või JIT, teine nimi "just õigel ajal". Need meetodid on osutunud nii tõhusaks, et kõik suured organisatsioonid kasutavad nüüd teatud määral selle lähenemisviisi elemente. Traditsiooniline lähenemine töökorraldusele eeldab, et varud on kogu süsteemi oluline element, mis tagab, et toimingud ei ebaõnnestuks. MRP vähendab laoseisu põhigraafiku abil viisil, mis tagab materjali pakkumise ja nõudluse parema vastavuse, säilitades samal ajal siiski teatud varuvaru ettenägematute probleemide korral. Ilmselgelt, mida suurem on pakkumise ja nõudluse vastavus, seda vähem laovaru vajame. Kui meil õnnestub pakkumise ja nõudluse ebakõla täielikult kõrvaldada, pole meil varusid üldse vaja. See on just-in-time töö alus.
Huvitav näide, mis illustreerib "õigel ajal" töö olemust, seisneb gaasipliidi töös pudelgaasil ja torujuhtme kaudu tarnitava gaasiga. Esimesel juhul tekib mõnikord lahknevus kütuse olemasolu silindris ja selle vajaduse vahel. Katkestuste kõrvaldamiseks on vaja eelnevalt soetada gaasiballoonid, s.o. luua varu. Teisel juhul vastab gaasi pakkumine täpselt nõudlusele ja tarbijal puudub kütusevaru.
See kontseptsioon põhineb veendumusel, et varud tekivad halvast majandamisest, töö halvast koordineerimisest ja seetõttu on probleemid varude peidus. Siit järeldub järeldus, et on vaja leida põhjused, mis põhjustavad pakkumise ja nõudluse erinevust, parandada toimingute tulemuslikkust, misjärel varud kaovad. Laiemas plaanis käsitleb JIT ettevõtet kui probleemide kogumit, mis takistab tulemuslikkust operatsioonid nagu pikad tarneajad, ebajärjekindel tellimuste kohaletoimetamine, tasakaalustamata toimingud, piiratud võimsus, seadmete rikked, defektsed materjalid, töökatkestused, ebausaldusväärsed tarnijad, halb perearsti kvaliteet, liiga palju paberimajandust ja palju muud. Juhid püüavad neid probleeme lahendada reservide moodustamise, lisavõimsuse hankimise, varuseadmete paigaldamise, "tuletõrje" spetsialistide palkamise jne abil. Kuid tegelikkuses peidavad need tegevused vaid probleemide põhjuseid. Konstruktiivne lähenemine on tegelike probleemide tuvastamine ja nende lahendamine. Ühise uurimisrühma kontseptsioon toob kaasa vaadete muutumise järgmistes valdkondades:
· Aktsiad. Organisatsioonid peaksid tuvastama ja lahendama varude probleemid, püüdes saavutada minimaalse (null) WIP-i, WIP-i ja WIP-i laoseisu.
· Kvaliteet. On vaja pingutada mitte vastuvõetav tase abielu ja selle täielik puudumine integreeritud kvaliteedijuhtimise alusel.
· Tarnijad. Kliendid peavad täielikult lootma oma tarnijatele, seega peavad nad looma pikaajalised partnerlussuhted väikese arvu usaldusväärsete tarnijate ja vedajatega.
· Partii suurus. Tuleb otsida võimalusi tootmispartiide mahu vähendamiseks, lühikeste tootmistsüklite saavutamiseks, et üleliigne tootmine ei koguneks riigiettevõtete varudesse.
· Ettevalmistusaeg. Tarneaegu on vaja lühendada, et vähendada ebakindlust, mis võib pika tarneaja jooksul olukorda muuta.
· Töökindlus. Kõik toimingud peavad jooksma katkematult, s.t. ei tohiks olla seadmete rikkeid, abielu, töölt puudumisi jne.
· Töötajad. Vaja on koostöövaimu nii töötajate vahel kui ka juhtide ja töötajate vahel. üldisest tööedukusest sõltub kõigi heaolu, kõiki töötajaid tuleb kohelda võrdselt ja õiglaselt. Iga töötaja poolt väljendatud loominguline algatus töö võimaliku parandamise kohta on julgustatud.
· Teabe tugi peaks võimaldama kiiret teabevahetust ja kõigi MR tarnimise, tootmise ja montaaži ning GP tarnimise protsesside sünkroniseerimist.
Seega ei ole JIT mitte ainult varude minimeerimise viis, vaid ka igasuguste ressursside jäätmete kõrvaldamiseks, koordineerimise parandamiseks ja tõhususe suurendamiseks.
JIT näide
Tuntud Ameerika mootorrattafirma Harley-Davidson seisis 1970. aastatel silmitsi suurenenud konkurentsiga Jaapani ettevõtete poolt: Honda, Yamaha, Suzuki ja Kawasaki. Enamik selle valdkonna seni stabiilseid ettevõtteid on pankrotti läinud. Neli Jaapani ettevõtet said tarnida oma mootorrattaid peaaegu kõikjal maailmas kõrgema kvaliteediga ja madalamate hindadega kui konkurentidel. 1978. aastal püüdis Harley-Davidson kohtus tõestada, et Jaapani firmad müüvad mootorrattaid dumpinguhindadega, s.t. alla nende maksumuse. Kuid kohtuistungite käigus selgus, et Jaapani ettevõtete tegevuskulud on 30% madalamad kui Harley-Davidsonil. Sellise olukorra üheks peamiseks põhjuseks oli JIT-i töörežiimi kasutamine. Nii hakkas Harley-Davidson 1982. aastal välja töötama ja juurutama JIT-i sarnast programmi "vajaduse järgi materjalid". Algselt oli ettevõttel raskusi, kuid viie aasta jooksul vähendas see üleminekuaegu 75%, garantii- ja jäätmekulusid 60% ning pooleliolevaid töid 22 miljoni dollari võrra. Samal perioodil kasvas ettevõtte tootlikkus 30% ja ettevõttel läheb praegu turul hästi.
JIT-i eelised
Mõne JITi rakendanud organisatsioonide varud on vähenenud 90% võrra; alad, kus tööd tehakse - kuni 40%; tarnekulud - kuni 15% jne. JIT-i eelised hõlmavad järgmist:
Materjalide ja pooleliolevate tööde varude vähendamine;
Varude tarneaja lühendamine;
Tootmisaja vähendamine;
· tootlikkuse kasv;
suurema koormusega seadmete kasutamine;
Materjalide kvaliteedi parandamine ja perearst;
Jäätmemahu vähendamine;
töötajate vastutustundlikum suhtumine töösse;
Suhete parandamine tarnijatega;
Harjumuse tekkimine töö käigus tekkivaid probleeme konstruktiivselt lahendada.
JITi rakendamise probleemid
· Kõrge alginvesteering ja kulud JIT rakendamiseks (kvaliteetsete kallite kaasaegsete seadmete ost, spetsialistide koolituse maksumus ja kõrged palgad, suurenenud tootmiskulud seoses väikeste toodangupartiidega jne).
· Suutmatus toime tulla ettenägematute asjaoludega (rikked, tarnetöötajate streigid jne);
· Sõltuvus tarnitavate materjalide kõrgest kvaliteedist.
· Vajadus töötada stabiilses tootmises, kuigi nõudlus on sageli kõikuv.
· Vähenenud paindlikkus klientide muutuvate vajaduste rahuldamisel.
· Raskused üleminekuaegade ja sellega seotud kulude vähendamisel.
· Üksikute tarnijate võimetus töötada JIT-režiimis.
· Probleemid JIT-i sidumisel teiste partnerite infosüsteemidega.
· Vajadus muuta hoonete üldist planeeringut.
Töötajate töö suurenenud stressiga keskkonnas.
· Töötajatevahelise koostöö ja usalduse puudumine.
· Üksikute töötajate suutmatus võtta endale suuremat vastutust.
7.5.5. Tõhusa kliendi reageerimise (ECR) kontseptsioon
JIT sunnib tarnijaid muutma oma tööviisi, et tarnida kiiremini, kõrgema kvaliteediga, väiksemate partiide ja absoluutse töökindlusega. Ilmselge viis nende nõuete täitmiseks on see, et müüjad ise võtavad JIT-tehnikad kasutusele. See tagab, et kogu LC töötab kooskõlastatult samadel eesmärkidel ja põhimõtetel. Kontseptsioon tarbijate nõudmistele tõhusalt reageerida(tarbija tõhus reageerimine) või ECR hõlmab JIT-tsooni laiendamist kogu tarneahelale. Teised kasutatavad nimetused on kiirreageerimine (quick response, QR), pidev täiendamise planeerimine (CPR). ECR tingimustes edastatakse vajalikud materjalid tarneahela kaudu tagasi, mistõttu MP-d liiguvad edasi, s.t. ECR "venitab" MR-i LC-s sisalduvate organisatsioonide kaudu.
MRP kasutusjuhtumid
1985. aastal loodi USA-s üks maailma esimesi ECR-i partnerlussuhteid, kuhu kaasati jaemüüja J.C. Penney, kangatootja Burlington ja rõivatootja Lanier Clothing. Selle tulemusena suurendasid nad müüki 22% ja vähendasid laoseisu 50%.
Suur huvi ECR-i vastu tekkis 1990. aastate teisel poolel toidutööstuses. Praegu sellist lähenemist kasutavates supermarketites, kui kliendile müüakse pakk küpsiseid, saadab kassa tarnijale automaatselt teate, et see pakk välja vahetaks, misjärel saadab tarnija süsteem oma tarnijale sarnase signaali, s.t. see signaal läheb kogu aeg tagasi. Just ECR-i raames tekkis tehnoloogia müüja hallatav laovaru(vt p 1.3.5).
Vajalikud tingimused kontseptsiooni "õigel ajal" rakendamiseks
· Usaldusväärsete tarnijate olemasolu majandussüsteemis. Näiteks Ameerika ja Euroopa tootjad suutsid vähese tarnekindluse tõttu selle kontseptsiooni ellu viia 10-15 aastat hiljem kui jaapanlased.
· Partnerlussuhted organisatsioonide vahel tarneahelas.
· Süsteemide kasutamine vajalike MP-de kohta teabe vahetamiseks, näiteks kanban JIT jaoks ja elektrooniline andmevahetus ECR jaoks.
· MR-i füüsilise kohaletoimetamise suur kiirus, sh lühendades vaheladustamise ja veose käitlemise ootamise aega.
· Täpne info tootmise hetkeseisu kohta, täpsed prognoosid lähitulevikuks. Selleks tuleks tootmisprotsesside korraldamisel ja juhtimisel kasutada töökindlaid telekommunikatsioonisüsteeme ning info- ja arvutituge.
ECR-i rakendamise väljakutsed
· Mõne sisendi, näiteks põllukultuuride, tootmise hooajalisus.
· Mõnede LC organisatsioonide lahkarvamus (ei taha või ei saa) töötada ECR-režiimis - see katkestab voolu.
· Kui LC ületab piiri, kus MP aeglustub, või esineb muid jõudlust halvendavaid probleeme, siis ECR ei tööta.
Võtame kokku põhiteabe JIT- ja ECR-süsteemide aluseks oleva "õigel ajal" kontseptsiooni kohta.
kontseptsiooni idee "õigel ajal" – MR ja GP tarneprotsesside sünkroniseerimine vajalikes kogustes täpselt hetkeni, mil logistikaahela lülidel on neid vaja tarbijaüksuse poolt määratud tellimuse täitmiseks. Rakendatakse just-in-time kontseptsioone tõmmates süsteemid.
Sihtmärk mõisted "õigel ajal" - varude loomisega seotud kulude minimeerimine.
| Eelmine |
See on tootmiskorraldussüsteem, milles materjalid, osad, pooltooted või komponendid tarnitakse vastavalt vajadusele eelmisest (eelmisest) järgmise tehnoloogilise operatsioonini (töökeskusesse või tootmisüksusesse) (vt joonis).
Veomaterjalide haldussüsteemide eelised on järgmised:
- süsteem hõlmab kõigi töökohtade käibekapitali väärtuse arvutamist ja loomist;
- süsteem leiab jaotuse masstootmises moodulite kombinatsiooni alusel;
- reageerimine turu nõudmistele on kiire.
Nende süsteemide puudused on järgmised:
- tõmbesüsteemi rakendanud ettevõttel on piiratud plaanide kooskõlastamise ja kohandamise võimalused, samuti kõigi tootmisüksuste tegevused tulevasteks perioodideks;
- kuni tellimuse saamise hetkeni eelnevalt tehnoloogiliselt lülilt valitseb tootmisüksuste tegevuse planeerimisel ebakindlus.
Tõmbava materjalivoo juhtimissüsteemi rakendati praktikas "kanban" süsteemi kujul, mille töötas välja Jaapani korporatsioon Toyota Motor 1972. aastal ja mis võeti kasutusele Takahama tehases, mis asub Nagoyas.
Toyotas on süsteem " kanban” töötati välja kuu jooksul tootmise operatiivse juhtimise vahendina ja oli ajalooliselt „just in time” süsteemi arengu tagajärg. " Kanban» on tootmissisene süsteem, mis võimaldab minimeerida tootmistsükli kestust, elimineerida logistikasüsteemi tootmisüksustest tooraine, materjalide, komponentide, valmistoodete laod ning minimeerida võimalikke interoperatiivsete laovarude mahtusid.
Süsteemi tööpõhimõte kanban» – tagada, et tooteid toodetakse objektidel ainult vajalikus koguses ja õigel ajal. Selle süsteemi põhimõtte järgi kanban Tootmisse siseneb ainult see, mis on "väljundis" "vajalik". Teisisõnu toodetakse kaupu ilma tarbetute tootmiskadudeta nõudluse hetkel: tootmine on otseselt seotud reaalse tarbimisega, minnes mööda "paberitöö" formaalsetest etappidest.
« Kanban” on iga toodetava detaili silt või saatekaart, kus on selle kohta info ja soovitused selle kasutamiseks tootmisprotsessis - „Kes? Kuhu? Millal?". See tähendab, et saatekaartidel on märgitud toodete tüüp ja kogus, mis peaksid eelmisest saidist tulema ning kus ja kes peaks neid kasutama. Tegelikult, " kanban» korraldab tööd operatsioonisüsteem(tootmine) ühe konveierina: kui tootmisprotsessi ühes etapis tekib seisak (ajaviivitus), konveier seiskub. Põhjuseks võib olla järgnevate toimingute tegemiseks vajalike ressursside (materjalid, pooltooted, tooted jne) või kaartide (varasemate toimingute tegemiseks) puudus. See on kanban-süsteemi peamine eelis – probleemi (enamasti organisatsioonilise) kiire nägemine ja kohene lahendamine. Süsteemi kasutamise keerukus kanban"Seoses sellega, et normaalseks tööks peab tootmine olema kohandatud peakonveierile sisenevate toodete mahu ja valiku kiirete ja samal ajal sujuvate muutustega, see tähendab, et kogu liin peab olema täielikult varustatud vajalike osadega. Lisaks on kanban-süsteemi tõhusaks toimimiseks vaja tootmist tehnilistes ja organisatsioonilistes aspektides ühtlustada. Just tänu joondamisele on võimalik minimeerida koostöös mahajäämust ja suurendada tootmise rütmi. See on ka üks tööriistu, kuidas suurendada tootmissisese logistikasüsteemi tundlikkust ja paindlikkust turukeskkonna muutustele. Nivelleerimine sisaldab tootmissisese logistikasüsteemi enda võimsusreservi, mis on selle stabiilsuse ja vastupidavuse reserv.
Pärast süsteemi kasutuselevõttu Toyota autoettevõttes hakati komponente koostekohta tarnima mitte varem kui kaks tundi - kui seda tehakse varem, pole neid (osi) lihtsalt kuhugi panna: jaapanlased. majapidamisruume pole, kõik läheb koheselt äri. See säästab 64 dollarit Toyota kohta. Ja vastavalt sellele on plaani ületäitmine mõeldamatu. Kõik, mida vajate, on täpselt nii palju, kui vajate. Nii saab veel kord kirjeldada süsteemi juurutamise eeliseid.
Laadimine...
