Teoria științifică a managementului. Teorii clasice de control

TEMA 2. PRINCIPALE ŞCOALĂ ŞTIINŢIFICE DE TEORIA MANAGEMENTULUI

2.1.Teoria managementului științific

2.2. Teoria administrativă a lui A. Fayol

2.3. Teoria birocratică a lui M. Weber

2.4. Teoria relațiilor umane

2.5 Școala de Științe Comportamentale

2.6 Scoala sistemele sociale

2.7.Școală nouă (cantitativă).

2.8.Paradigma de management modern

În prezent, se cunosc posibile abordări ale clasificării școlilor științifice de management. Aici ne vom concentra asupra principalelor teorii de management clasice și moderne, fără a recurge la vreo tipologie. În special, vor fi prezentate următoarele teorii științifice:

1. Teoria managementului științific (F.W. Taylor (1856-1915), F. Gilbrett (1868 - 1924), L. Gilbrett (1878 - 1972), G. Gantt (1861 - 1919), G. Ford (1863 - 1947). ), G. Emerson (1853 - 1931), care a pus bazele organizării științifice a muncii.

2. Teoria administrativă (A. Fayol (1841 - 1925), L. Urvik), al cărei scop a fost crearea unor principii universale de management.

3. Teoria birocratică (M. Weber (1864 - 1920)), care tratează problemele conducerii și structurii puterii în organizație.

4. Teoria relaţiilor umane (M.-P. Follet (1868-1933), E. Mayo (1880-1949) ş.a.) fundamentează prevederile privind importanţa relaţiilor în cadrul grupurilor de lucru şi cu liderii.

5. Școala de Științe Comportamentale (D. McGregor (1906 - 1964), R. Likert, W. Ouchi), ai cărei autori au susținut că aplicarea corectă a științei comportamentului va crește întotdeauna eficiența atât a angajatului individual, cât și a organizației ca întreg.

6. Școala sistemelor sociale (G. Simon, T. Peters, R. Waterman, R. Pascal, E. Athos) consideră organizarea din punctul de vedere al unei abordări sistemice.

7. Noua școală (cantitativă) se bazează pe aplicarea metodelor matematice la studiul operațiilor din organizarea și activitățile conducătorului (R. Falk. add.

Fondatorul teoriei, Frederick Taylor (inginer american) și asociații săi, au pornit de la postulatul că există un „cel mai bun” mod de a lucra și sarcina este de a folosi metode științifice deschide această cale. Procesul de găsire a „cei mai bune modalități” a ajuns să fie cunoscut drept „metoda științifică de management” sau pur și simplu management științific.

2.1.1. F. Taylor - fondatorul managementului științific

Esența F.U. Taylor urma să analizeze procesul de muncă, împărțindu-l în operații și metode separate, alegând cea mai bună (în sensul de timp minim) metodă pentru efectuarea operației și întregul proces de muncă. În special, Taylor a măsurat cu meticulozitate numărul minereu de fierși cărbune, pe care o persoană îl poate ridica cu lopeți de diferite dimensiuni (de la 4 la 30 de lire sterline) și a constatat că atunci când se folosește o lopată cu o sarcină de 21 de lire sterline, numărul de tone manipulate de un muncitor pe zi crește de la 16 la 59. Un studiu științific al lucrării în acest caz a inclus definiția valoare optimă sarcina pe care un muncitor „prim” o poate deplasa cu o lopată la un moment dat, determinând cea mai bună dimensiune a lopatei pentru deplasarea unei anumite sarcini, dezvoltând diferite tipuri de lopată pentru diferite materiale. Muncitorii ar trebui să aibă lopeți de diferite dimensiuni și să știe pe care să o folosească pentru ce sarcină.

Sistemul Taylor a fost construit pe o reglementare strictă a proceselor de muncă - fiecare mișcare și metodă de muncă a fost cronometrată, normalizată și atribuită unui angajat care a urmat pregătirea și instruirea necesare, monitorizând în același timp performanța obligatorie a operațiunilor normalizate. Atenția principală a lui Taylor a fost îndreptată către creșterea productivității muncii, care, în opinia sa, ar trebui să îmbogățească atât angajatorii, cât și muncitorii, în timp ce valoarea totală a beneficiilor va fi mai mare, iar ponderea fiecărui participant la procesul de muncă poate crește fără a reduce ponderea celorlalți. .

Taylor a formulat principiile fundamentale ale managementului, care pot fi prezentate sub forma unor teze:

1. „Știință în loc de abilități tradiționale”. Administrația își asumă dezvoltarea unei fundații științifice care înlocuiește vechile metode tradiționale și pur practice pentru fiecare tip individual de muncă folosit în întreprindere, adică. în loc de decizii volitive, este necesară fundamentarea științifică și planificarea fiecărui element al lucrării.

2. „Armonie în loc de contradicții”, i.e. contradicțiile dintre forța de muncă angajată și capital sunt înlăturate datorită creșterii productivității muncii - o creștere a profitabilității unei întreprinderi datorită acesteia, în timp ce crește simultan salariile. Conform acestei teze, toți participanții la procesul muncii - atât capitalistul, cât și muncitorul - sunt interesați în mod egal de organizarea rațională a muncii.

3. „Performanță maximă în loc de performanță limitată”, adică. prin pregătirea fiecărui muncitor în parte, este posibil să se realizeze utilizarea la maximum a capacităţilor sale individuale (pentru a atinge productivitatea maximă a muncii). Această teză prevede că conducerea, pe baza caracteristicilor stabilite științific, selectează cu atenție lucrătorii, iar apoi antrenează și dezvoltă abilitățile fiecărui muncitor în parte. Teza prevede, de asemenea, „recompensă maximă” pentru cea mai bună muncă.

4. „Colaborare în loc de muncă individuală”. Conducerea cooperează cu încredere cu lucrătorii pentru a realiza conformitatea muncii prestate cu principiile științifice pe care le-a dezvoltat.

5. „Repartizarea egală a responsabilității între conducere și lucrători”. Managerii fac toată munca pentru care sunt mai bine pregătiți decât muncitorii. Anterior, înainte de Taylor, toată munca și cea mai mare parte a responsabilității erau puse pe muncitori.

6. „Separarea muncii administrative de producție”. Managerii îndeplinesc funcția de planificare, iar muncitorii desfășoară funcția de execuție. „Evident, un tip de persoană trebuie să facă mai întâi un plan de lucru, iar un tip complet diferit de persoană trebuie să-l finalizeze.”

Aceste teze exprimă Ideea principală management științific: pentru fiecare tip de activitate a unui lucrător se elaborează o justificare teoretică, iar apoi se efectuează pregătire pentru efectuarea muncii în conformitate cu reglementările aprobate.

Taylor a pornit de la faptul că organizarea muncii presupune dezvoltarea a numeroase reguli, modele, formule care înlocuiesc judecățile personale ale muncitorului. Experimentele efectuate au oferit datele necesare pentru formalizarea procesului de muncă. Pentru organizarea sa mai rigidă, carduri - instrucțiuni, sarcini specifice - prescripții („lecții”) pentru fiecare angajat. „Lecția” ar trebui să fie oferită lucrătorului nu numai sub forma rezultatului final, ci și descrisă în detaliu din punct de vedere tehnologic, iar harta instructivă pentru lecție nu trebuie să conțină întrebări din partea executantului, să fie clară, înțeleasă și înțeleasă pentru interpretul.

Teoria clasică a motivației formulată de Taylor a contribuit la eliminarea sabotajului. El a introdus sistem salarial diferential: cei care rămân în urmă sunt penalizați, conducătorii sunt răsplătiți, iar țăranii mijlocii primesc o cotă.

Pentru a realiza o strânsă cooperare între administrație și muncitori, Taylor a propus încheierea unui contract între aceștia privind rata de producție. Un contract este un document juridic care stabilește rezultatul unui târg între un muncitor asupra prețului muncii sale și un angajator cu privire la salariu și condițiile de muncă.

Taylor a clasificat toate tipurile de lucrări în funcție de conținutul, complexitatea și natura lucrării, stabilind un bonus furk pentru fiecare grup. Înainte de a fi angajați și de a li se acorda o sarcină dificilă, oamenii trebuie să fie atent testați, pentru a le studia caracteristicile fizice și psihologice. Deci a fost ideea selecției profesionale.

Ideea selecției profesionale a fost completată de concept formare profesională. Ea a constat dintr-un sistem de tehnici pedagogice: abilități de predare, extinderea cunoștințelor, formare și auto-studiu a muncii cuiva.

În principiile sale organizatorice, Taylor a ținut cont și de interesele sociale ale lucrătorilor - prevăzând posibilitatea unei scurte pauze și a întreruperilor inevitabile în producție, astfel încât timpul alocat anumitor sarcini să fie realist și corect stabilit. Mai mult, aplicația "tehnologia fluierului"(12 minute de lucru - un fluier - 3 minute de odihnă - un fluier) pentru schimbarea modului de lucru și odihnă pentru încărcarea fontei pe platforme de cale ferată, a permis creșterea ratei zilnice de încărcare de la 12,5 la 47 de tone. Prin introducerea sistemului său de „plată mai mare pentru mai multă performanță” și oferind pauze de odihnă pentru muncitori, Taylor a reușit să-și atingă primul obiectiv în management: să combine salariile mari cu costurile scăzute ale forței de muncă.

Principalul merit al lui Taylor este că a demonstrat cât de enormă poate fi pierderea timpului de lucru în implementarea vechii abordări a managementului, când managementul a rămas un contemplator pasiv al fluxului procesului de producție, punând muncitorii în totalitate responsabili atât pentru implementare. a planului lor general și pentru aplicarea metodelor lor de lucru și, în plus, și pentru instrumentele pe care le folosesc. De asemenea, Taylor a rezolvat pentru prima dată problema înmulțirii producției de produse nu prin extinderea producției în sine, ci prin îmbunătățirea stimulării muncii și creșterea intensității acesteia. Potrivit lui Taylor, salariile mari și costurile scăzute de operare sunt fundamentul unui bun management.

Rezumând, putem observa elementele de bază ale sistemului F. Taylor:

Abilitatea de a analiza munca, de a studia succesiunea implementării acesteia;

selectarea angajaților care să efectueze acest tip de muncă;

educația și formarea lucrătorilor;

cooperarea dintre conducere și lucrători.

Implementarea practică a sistemului a inclus:

definirea si contabilizarea corecta a timpului de lucru si normalizarea operatiunilor;

selecția maeștrilor funcționali;

standardizarea sculelor, sculelor, operațiunilor de lucru și mișcărilor;

introducerea de hărți instructive – „lecții”;

salarii diferențiate (progresive).

Școala clasică de management științific a apărut la sfârșitul anilor 1890. și este una dintre principalele abordări ale managementului până la mijlocul secolului al XX-lea. În stadiul nervos al dezvoltării (până la sfârșitul anilor 1920), reprezentanții școlii clasice au dezvoltat trei domenii cheie - managementul științific, teoria administrației și teoria birocrației, la a doua etapă (1930-1950) aceste teorii au convergit. și unite în cadrul așa-numitelor teorii sintetice, care fundamentează o serie de principii universale pentru formarea și funcționarea unei organizații eficiente.

tată recunoscut management științific este F. Taylor. Era convins că managementul va transforma relațiile industriale în relații de beneficiu reciproc și de asistență reciprocă și, datorită creșterii productivității muncii, va asigura prosperitatea nu numai a întreprinderii, ci a întregii societăți. Principiile de organizare a producției propuse de Taylor pot fi împărțite în principii generale (sau rezultate) și specifice de organizare a muncii.

Cel mai important dintre principii generale sunt următoarele:

• o combinație de oportunitate economică cu programul „lucrător de realizare”, datorită căruia procesul este posibil: productivitatea maximă a muncitorului - bunăstarea sa ridicată și prosperitatea întreprinderii - prosperitatea economiei naționale;
• armonie organizațională: cooperare între manageri și lucrători bazată pe o repartizare uniformă și echitabilă a îndatoririlor și responsabilităților;
• separarea managementului (conducere de vârf, șefi de departamente, supraveghetori funcționali, maiștri (maiștri)) și munca prestatoare (muncă grea și ușoară).

Urmarea principiilor generale presupune implementarea principii specifice:

• divizarea operațiunilor de muncă în mișcări de muncă, calendarul, raționalizarea și reglementarea acestora;
• planificarea muncii: stabilirea standardelor de producție și a tarifelor, standarde de suport material pentru locuri de muncă și coordonarea tuturor lucrărilor;
• implementarea unui sistem de fișe instructive cu sarcini zilnice de lucru - dificil, dar realizabil;
• motivarea lucrătorilor în conformitate cu principiul egoismului rezonabil: responsabilitatea individuală (încurajări și sancțiuni) pentru implementarea standardelor de producție cu un nivel stabil garantat al prețurilor (tarifelor);
• luând în considerare abilitățile individuale: selecția managerilor și lucrătorilor și pregătirea acestora în conformitate cu cei mai buni realizările științifice;
• luând în considerare opiniile și propunerile individuale ale lucrătorilor pentru îmbunătățirea organizării procesului de muncă.

O mare contribuție la teoria și practica managementului științific a avut-o principalul asociat al lui F. Taylor G. Gantt, care a dezvoltat metode de bonusare a salariilor, diagrame sau diagrame (scheme-gantt) pentru planificarea producției, au pus bazele teoriei. a conducerii producţiei. Teoria conducerii, ca și teoria conflictelor de producție, a fost dezvoltată și de M. Follet. În general, se poate susține că în prima etapă, managementul științific se dezvoltă „în lățime” și „în profunzime”. Dezvoltarea „în profunzime” în acest caz se referă la fundamentarea experimentală a fundamentelor psihofiziologice ale organizării muncii și a fundamentelor psihologice ale managementului (F. și L. Gilbreth), dezvoltarea „în lățime” - crearea unui management. filozofie (S. Sheldon), precum și dezvoltarea unei viziuni manageriale asupra istoriei umane, identificarea tipurilor istorice de organizare - „distructivă militară” și „creativă economic” (funcțională) (G. Emerson).

În Rusia sovietică, sub influența ideilor lui Taylor, a apărut o tendință de organizare științifică a muncii, sau pe scurt - NU (conceptul a fost introdus de teoreticianul managementului științific O. Yermansky). Cel mai proeminent reprezentant al NOT a fost directorul Institutului Central al Muncii (CIT) A. Gastev. Spre deosebire de Taylor, a cărui producție s-a bazat pe raționalizarea operațiunilor individuale, Gastev, în conformitate cu conceptul său de „bază îngustă”, credea că baza pentru proiectarea unei întreprinderi este organizarea locului de muncă în ansamblu, sau mai degrabă, locurile de muncă din un muncitor obișnuit la un director. Gastev a acordat multă atenție motivației angajaților, care ar trebui să se bazeze pe înțelegerea lor asupra procesului de muncă, stimulente materiale și creșterea carierei, autodisciplina si entuziasmul „muncii eliberate”.

În general, o organizație de producție în conformitate cu principiile managementului științific este o organizație creată ca urmare a analizei științifice (tehnice, tehnologice și psihofiziologice) și a raționalizării maxime a proceselor de muncă. Această raționalizare determină „de jos” configurația tuturor structurilor organizaționale (administrative și executive), și asigură, de asemenea, determinismul obiectiv și interdependența tuturor relațiilor organizaționale.

Teoria Administrației A. Fayol distribuie cunoștințe manageriale dincolo de întreprinderea industrială - către stat și alte organizații non-profit. În sistemul de management al întreprinderii, administrația este unul dintre tipurile de operațiuni (tipuri de activități de management) alături de cele tehnice (producție), comerciale (cumpărare, vânzare), financiare (strângerea și gestionarea fondurilor), asigurări (asigurarea și protecția proprietății). ) și operațiuni contabile (contabilitate și statistică). Dar cu cât nivelul managementului este mai ridicat, cu atât știința administrativă devine mai solicitată, iar rolul cunoștințelor speciale scade.

Abordarea structural-funcțională a administrației, aplicată de Fayol, oferă managerului răspunsuri la întrebările „Ce să facă?” și „Cum să faci?”. Răspunsul la prima întrebare constă în alocarea funcțiilor de previziune, organizare, comandă, coordonare și control, care sunt invariante oricărui proces de management. Răspunsul la a doua întrebare constă în identificarea unor principii, a căror implementare specifică este variabilă în diferite situații și include un element al art. Iată 14 celebre principiile de management ale lui A. Fayol.

• 1. Diviziunea muncii (specializarea).
• 2. Putere și responsabilitate (cea din urmă este o consecință a primei).
• 3. Disciplina (respectul acordurilor si exemplul personal al liderului).
• 4. Unitatea de comandă (unitatea de punct de vedere, acțiune și comandă).
• 5. Unitatea de direcție (realizarea fiecărui scop după un singur plan sub supravegherea unui singur lider).
• 6. Subordonarea intereselor private față de general.
• 7. Remunerarea personalului (echitabila obiectiv si subiectiv).
• 8. Centralizarea (raportul optim de concentrare și dispersie a puterii).
• 9. Lanț scalar (ierarhie).
• 10. Ordine (fiecare la locul lui si fiecare la locul lui).
• 11. Corectitudine (loialitatea și dedicarea personalului - atitudine respectuoasă și corectă a administrației față de subordonați).
• 12. Stabilitatea locului de muncă pentru personal.
• 13. Inițiativa (a subordonaților).
• 14. Spirit corporativ („în unitate – putere”).

Potrivit lui Fayol, un administrator este în primul rând un funcționar. Dar, în ciuda acestui fapt, respectarea principiilor de management implică o combinație de putere oficială și personală. În general, administratorul are nevoie de inteligență și abilități organizatorice, bine educatie generalași competență deosebită, stăpânirea artei de a trata oamenii, precum și independență, energie, perseverență și simțul datoriei.

A. Fayol, spre deosebire de F. Taylor, a propus să se construiască o organizație nu „de jos în sus”, ci „de sus în jos” prin detalierea scopului principal al organizației. Deoarece aceasta este singura modalitate de a justifica numărul de niveluri de management, compoziția managementului și a structurilor orizontale și de a crea o organizație ca un singur sistem integral. În același timp, Fayol a subliniat în mod repetat că nu există contradicții între taylorism și teoria sa, ei pur și simplu consideră diverse niveluri organizarea producției: în primul caz - magazin, iar în al doilea - administrativ superior. Astfel, pe lângă extinderea „orizontului” management organizatoric, Marea contribuție a lui A. Fayol la știință și practică este dezvoltarea fundamentelor teoriilor organizării sistemice.

În anii 1920 compatriotul nostru N. Witke, fiind în general un adept al lui A. Fayol, în teoria sa a încercat să separe NOT și administrație în conducerea organizației. Potrivit lui N. Vitka, NU include:

• a) managementul lucrurilor - conectarea unei persoane cu instrumente, realizată prin metode psihofiziologice;
• b) managementul oamenilor - coordonarea activităţilor lor de muncă prin metode socio-psihologice.

Administrația este asociată cu adoptarea deciziilor manageriale și include: managementul general bazat pe intuiție și previziune; management planificat bazat pe recomandări bazate pe dovezi; și management - soluția problemelor actuale emergente, care necesită artă bazată pe cunoștințe de psihologie. În plus, N. Witke a formulat funcțiile administrației, care sunt recunoscute și astăzi ca principalele funcții ale managementului - calcul (planificare), instalare (organizare), prelucrare (coordonare) și control.

Principalele prevederi ale teoriei administrației au fost ulterior utilizate în multe abordări manageriale și organizaționale. De exemplu, la mijlocul secolului trecut, G. Simon, autorul teoriei raționalității mărginite, explorând fenomenele unui lucrător administrativ și comportamentul administrativ, a stabilit o legătură între conținutul scopurilor organizației și raționalitatea deciziile luate în acesta și acțiunile întreprinse.

M. Weber în a lui teorii ale puterii identifică trei tipuri ideale de dominație legitimă (recunoscută de oameni). Tipul carismatic de dominare se bazează pe calitățile personale excepționale și necesare situațional ale liderului, care îi permit să conducă oamenii alături de el. Tipul tradițional de dominație se bazează pe obiceiul, conform căruia domnitorul este „unsul lui Dumnezeu”, îmbrăcat cu putere sacră. În cele din urmă, tipul juridic de dominație se bazează pe o lege care este rațională, adică. creat pentru a rezolva probleme specifice, afectează pe toată lumea în mod egal, este impersonal și este implementat de autorități pe mai multe niveluri pe o bază profesională.

În societatea modernă, cea mai pură formă de organizare a puterii juridice este birocraţie. Principalele caracteristici ale birocrației sunt că oficialii care o compun:

• personal liber și sunt supuși puterii, îndeplinesc îndatoriri oficiale oficiale;
• organizate în ierarhie;
• au o arie de competență stabilită oficial, determinată de poziția lor ierarhică;
• liber alese;
• numiți conform criteriilor de calificare;
• au posibilitatea de promovare;
• au un salariu fix
• sunt angajați în management ca activitate principală;
• separat de proprietatea administrată;
• supuse disciplinei și controlului strict.

Potrivit lui Weber, aceste caracteristici permit birocrației să exercite controlul, ale cărui baze procedurale sunt:

• divizarea maximă a activității (muncii) în operațiuni elementare;
• efectuarea fiecărei operații de către un anumit grup de specialiști care sunt responsabili pentru aceasta;
• unitatea de comandă (principiul „scalar”);
• responsabilitatea fiecărui angajat față de un funcționar superior și responsabilitate față de acesta pentru deciziile luateși acțiunile subordonaților;
• management folosind reguli abstracte care se aplică în toate cazurile în mod egal;
• comportament formal impersonal (neemoțional);
• loialitate față de organizație și spirit corporativ.

Astfel, teoria organizării birocratice, în multe privințe în concordanță cu teoriile managementului și administrației științifice, este cea mai amplă în ceea ce privește sfera problemelor luate în considerare, întrucât, în înțelegerea lui Weber, birocrația formată istoric este una modernă și cea mai perfectă. mecanism de raționalizare a oricărei activități colective. Organizarea birocratică se bazează pe un sistem de reguli și obligații formale și destul de rigide, care garantează predictibilitatea specificată a comportamentului fiecărui lider și executant și asigură, de asemenea, rapiditatea, acuratețea și continuitatea necesare activităților organizaționale.

Ulterior, teoria birocrației a fost dezvoltată în abordări funcționale și situaționale (a căror esență va fi discutată mai jos). Deci, la începutul anilor 1970. un grup de oameni de știință de la Universitatea Astana din Birmingham (Anglia) a creat un model situațional în care se distingeau trei tipuri de birocrație.

Întrucât modelul se ocupă în primul rând de organizațiile mari, formarea diferitelor tipuri de birocrație este determinată de niveluri medii și ridicate de centralizare și standardizare a activităților organizaționale (Fig. 1.1).

Orez. 1.1.

În conformitate cu modelul Aston, pentru marile organizații independente, în primul rând industriale și comerciale (industrial-comercial), cea mai acceptabilă birocrație de producție, pentru filiale, sucursale și departamente dependente de sediul lor - absolută, pentru politică și organizatii publice- personale.

În plus, teoria birocrației a fost completată de o descriere a disfuncționalităților organizaționale. De exemplu, R. Merton a atras atenția asupra faptului că respectarea strictă la cerințele organizaționale duce la rutinizarea activităților organizaționale, drept urmare dezvoltarea organizațională devine mai dificilă și legătura dintre organizație și mediu este slăbită. A. Gouldner a ajuns la concluzia că sistemul de prescripții formale reduce tensiunea din organizație, dar în același timp reduce eforturile personalului la nivelul minim stabilit de aceste prescripții. Managerul îl evaluează negativ pe acesta din urmă și, prin urmare, implică un control sporit. Același lucru se întâmplă și atunci când echilibrul organizațional este perturbat: în organizație încep să funcționeze reguli speciale care vizează restabilirea echilibrului, dar, în același timp, controlul organizațional crește semnificativ. Controlul rigid duce la o creștere a tensiunii, care perturbă din nou echilibrul sistemului.

Încercările de unire a diferitelor direcții ale școlii clasice au fost făcute încă din anii 1920. De exemplu, G. Holf a propus să facă acest lucru în cadrul „optimologiei” - păianjeni despre raportul optim între diverși factori de afaceri (dimensiunea sa, costul de producție, abilitățile umane etc.). La mijlocul secolului trecut s-au dezvoltat teorii de sinteză, dintre care ar trebui să evidențiem teoria organizarii formale J. Mooney și A. Reilly, în care managementul se realizează în conformitate cu principiul triadei - proces - rezultat, precum și teoria controlului sintetic L. Gyulik și L. Urvik, care au formulat șapte funcții și douăzeci și nouă (!) principii de management, care, totuși, nu au adăugat aproape nimic fundamental nou la realizările școlii clasice de management.

În general, în cadrul școlii clasice s-a dezvoltat o versiune instrumental-raționalistă a organizației ca sistem închis, iar metodologia școlii poate fi considerată în logica mărimilor, timpului și ierarhiei (D. Bell). Principiile sale principale sunt: ​​diviziunea muncii manageriale și executive, standardizarea operațională a proceselor de muncă, departamentalizarea (construirea unei organizații) de jos în sus sau de sus în jos, raționalism ( atributii oficiale sunt obiective și reflectă trăsăturile procesului de muncă sau sarcinile de rezolvat), formalismul (oamenii sunt considerați funcții), unitatea de comandă (autoritarismul ierarhic predominant), individualismul de performanță (principiul responsabilității personale), cooperarea între manageri și executanți. . Este important de menționat că școala clasică completează ierarhia clasică (structură liniară), în care fiecare șef are subordonați specifici, cu administrație funcțională. La Taylor, este implementat de supraveghetori, fiecare dintre ei fiind responsabil pentru calitatea unui anumit grup de operațiuni de muncă. G. Emerson a fundamentat în mod specific principiul funcțional sau al cartierului general al conducerii unei organizații (prin analogie cu activitățile cartierului general al unei unități militare).

În filosofia școlii clasice de management, organizația ca sistem este mai importantă decât o anumită persoană. Mai mult, în organizație, ca instrument proiectat creat pentru un anumit scop, oamenii sunt o resursă socială programabilă. Prescripția externă și controlul extern asupra implementării drepturilor și obligațiilor și răspunderea individuală pentru rezultatele muncii fac din organizație un sistem de stări de muncă interconectate cu un număr minim de grade de libertate pentru angajații care le ocupă. În același timp, cu cât conceptul este mai larg (abstract), cu atât mai puțin spațiu rămâne pentru o persoană în el. Da, cl). Taylor scrie despre armonizarea relațiilor dintre manageri și muncitori, A. Gastev - despre creșterea culturii muncii a muncitorului și entuziasmul muncii. G. Gantt subliniază direct rolul conducător al factorului uman în organizație în legătură cu problema satisfacției angajaților, precum și necesitatea umanizării proceselor de management prin dezvoltarea democrației industriale. În conceptul de organizație al lui Weber, în care regulile și procedurile determină toate tipurile de activități organizaționale și decizii specifice de management, o anumită persoană este practic absentă. Într-adevăr, în esență, într-o organizare formal rațională, „factorul uman notoriu” ar trebui eliminat pe cât posibil, întrucât numai el poate fi cauza disfuncționalităților unei activități organizaționale profund gândite și fundamentate științific.

-Teoria managementului stiintific F.U. Taylor (1856–1915), care a pus bazele organizării științifice a muncii.

A. Fayol (1841–1925), al cărui scop a fost să creeze principii universale de management.

Punctul de plecare pentru dezvoltarea managementului modern este considerat a fi anul 1886, când omul de afaceri G. Towne (1844–1924) a prezentat un raport „The Engineer as an Economist” la o reuniune a Societății Americane a Inginerilor Mecanici, în care a vorbit. despre necesitatea managementului ca specializare profesională și disciplină științifică. El a fost primul care a proclamat că „conducerea fabricii nu este mai puțin importantă decât tehnologia”. La întâlnire a participat inginerul mecanic Frederick Winslow Taylor, angajat al companiei „Midveilsteel” din orașul american Philadelphia. El a fost cel care la sfârșitul anilor 80 ai secolului al XIX-lea. a început dezvoltarea științifică a problemelor de management. Teoria lui Taylor a căpătat o formă mai mult sau mai puțin clară în 1903, când a publicat un raport intitulat „Controlul ciclului”. A fost dezvoltat în continuare în cartea „Principii și metode de management științific”, care a fost publicată în 1911. Această lucrare a pus bazele teoriei clasice a organizării.

Ideile și conceptele acoperite de teoria organizației clasice sunt rezultatul muncii multor oameni care, pe baza activităților lor practice, lucrând ca ingineri și administratori în întreprinderi industriale, și-au testat empiric principiile și au abordat crearea unei teorii.

Teoriile care afirmă că există „singura modalitate bună” de a construi o organizație sunt numite universale, iar teoriile conform cărora structura optimă poate diferi de la o situație la alta în funcție de diferențele de condiții de mediu ( Mediul extern) și tehnologiile se numesc situaționale.

Esența: - fiecare element al lucrării trebuie să se bazeze pe justificare științifică și nu pe o decizie volitivă;

Cu ajutorul anumitor criterii, selectați, apoi instruiți, educați forța de muncă și dezvoltați;

Colaborează strâns cu personalul, asigurându-se în același timp că munca se desfășoară în conformitate cu principiile dezvoltate ale științei;

Asigurarea diviziunii muncii si a responsabilitatii intre manageri si angajati.

Principiile Taylor ale managementului științific:

Principiul separarii, planificarii si executiei lucrarilor;

Principiul conducerii funcționale a grupului;

Principiul cercetării conținutului lucrării

Principiul bonusului

Principiul selecției și instruirii

teoria birocratică

Teoria birocratică M. Weber (1864-1920), care tratează problemele conducerii și structurii puterii în organizație.

Principii de baza:

Toate sarcinile necesare pentru atingerea obiectivului ar trebui împărțite în tipuri de muncă specializate.

Pentru a garanta coordonarea muncii, fiecare sarcină trebuie îndeplinită cu un sistem de reguli bine definit, permanent.

Fiecare angajat și departament al organizației trebuie să fie responsabil pentru acțiunile lor față de liderul său, managerii pentru acțiunile subordonaților

Fiecare oficial al organizației trebuie să mențină distanța socială între el și subalternii săi.

Angajarea ar trebui să se bazeze pe meritul și calificările tehnice ale angajatului și să ofere protecție împotriva concedierii arbitrare

Promovarea ar trebui să se bazeze pe vechime și pe realizările personale ale angajatului

Teoria sticlei

Teoria ghețarului este o teorie universală a formării organizării, inclusă în literatura științifică sub denumirea de locul creării sale - GlacierMetal, Marea Britanie.

4 subsisteme, parțial care se intersectează și interacționează între ele:

Executiv (structură formată ca urmare a muncii și formând un lanț de comenzi)

Recurs (subsistem de răspuns la reclamațiile personalului)

Reprezentant (structură formată prin alegerea reprezentanților în consiliul de muncă împreună cu liderii)

Legislativ (o structură care rezolvă sarcinile de dezvoltare a politicii organizației cu participarea reprezentanților aleși ai consiliului de muncă.)

Avantajele neîndoielnice ale aplicării teoriei ghețarului sunt:

• îmbunătățirea performanței prin introducerea principiilor de responsabilitate (o înțelegere clară de către fiecare angajat a obiectivelor sale, domeniilor de responsabilitate, subordonare și autoritate), accelerarea procesului decizional;
• îmbunătățirea eficienței funcționării companiei prin optimizarea structurii organizaționale și potrivirea nivelurilor de abilități ale angajaților și sarcinilor pe care le rezolvă;
• crearea unei atmosfere confortabile de lucru – creșterea nivelului de încredere între angajații organizației prin clarificarea și armonizarea relațiilor de lucru și autorităților.

Teoria ghețarului a fost adoptată de Uniunea Sovietică. În special, ideea unui subsistem reprezentativ a fost folosită în organizarea sindicatelor.

Analiza proceselor de afaceri

Subiectul 1.Evoluția gândirii manageriale

Principalele școli care se disting de obicei în teoria managementului sunt prezentate în Tabelul 1.

Tabelul 1. Etapele dezvoltării științei managementului

Contribuția Direcției	Reprezentanți
scoala empirica (din 1885) Managementul este o artă, nu o știință. Modalități eficiente pot fi sugerate doar de experiența practică și intuiție.	P. Drucker Simons Vad
Învățăturile de control „unidimensionale”.
Scoala de Management Stiintific (1885-1920) 1. Crearea unei fundații științifice care să înlocuiască vechile metode de lucru pur practice. 2. Cercetarea științifică a fiecărui tip separat de activitate de muncă. 3. Utilizarea analizei științifice pentru a determina cele mai bune modalități de a îndeplini o sarcină. 4. Oferirea lucrătorilor cu resursele de care au nevoie pentru a îndeplini sarcinile în mod eficient. 5. Aprobarea managementului ca formă independentă de activitate, știință. 6. Managementul rațional al întreprinderii „de jos”. 7. Utilizarea sistematică a stimulentelor financiare. 8. Selectarea angajaților și pregătirea acestora. 9. Separarea planificarii, coordonarii si controlului de munca in sine.	F. Taylor F. Gilbert G. Gantt Weber G. Emerson G. Ford G. Grant O.A. Yermansky
Școala clasică (administrativă) de management (1920-1950) 1. Dezvoltarea principiilor de management. 2. Dezvoltarea funcţiilor manageriale. 3. O abordare sistematică a managementului întregii organizații.	A. Fayol L. Urwick D. Mooney A. Sloan A. Ginsburg A.G a stev
Școala de Relații Umane și Școala de Științe Comportamentale (1930-1950) 1. Utilizarea tehnicilor de gestionare a relaţiilor interumane. 2. Aplicarea științelor comportamentului uman.	M. Follett E. Mayo Mac Gregor Likert
Abordare cantitativa 1. Dezvoltarea și aplicarea modelelor matematice în management. 2. Dezvoltarea metodelor cantitative în luarea deciziilor.	S. Forrester E. Rife S. Simon
Doctrine sintetice ale managementului
Abordarea procesuala (din 1920 până în prezent) Considerarea managementului ca proces, de ex. o serie de acțiuni continue interconectate (funcții de control)	F. Taylor R. Churchman W. Woodforth
Abordarea sistemelor (din 1950 până în prezent) Considerarea organizațiilor ca un fel de integritate, constând din părți interconectate, fiecare dintre acestea contribuind la dezvoltarea întregului. Abordarea sistemelor subliniază faptul că managerii ar trebui să ia în considerare organizație ca un set de elemente interdependente, cum ar fi oamenii, structura, scopurile, obiectivele și tehnologia care sunt concentrate pe atingerea diferitelor obiective într-un mediu în schimbare.	A. Sloan P. dupont R. Scott
abordare situațională (din 1960 până în prezent) Legarea tehnicilor și conceptelor specifice de management de anumite situații specifice pentru a atinge obiectivele organizațiilor în cele mai eficiente moduri. Această abordare se concentrează pe faptul că adecvarea diferitelor metode de management este determinată de situație.. Deoarece există atât de mulți factori în organizație în sine și în mediu, nu există o singură „cea mai bună” modalitate de a gestiona o organizație. cu cel mai mult metoda eficientaîntr-o anumită situație este metoda care se potrivește cel mai bine situației.	P. Drucker V. martie R. Thompson
Globalizarea proceselor (din 1990 până în prezent) Procese inovatoare și internaționale - sinteza activităților oamenilor și tehnologiilor înalte (dezvoltarea tehnologiilor de telecomunicații și Internet; apariția organizațiilor de rețea etc.), liberalizarea managementului, participarea angajaților la câștiguri de capital; întărirea caracterului internaţional al managementului.

Scoala de Management Stiintific (1885 -1920)

În ciuda istoriei străvechi a apariției și dezvoltării practicii manageriale, teoria managementului este un fenomen relativ tânăr. La urma urmei, înainte de începere XX secole, chiar și manifestarea pragmatică a beneficiilor managementului eficient nu a trezit adevăratul interes al cercetătorilor pentru studierea căilor și mijloacelor de conducere.

De exemplu, la început XIX secolul, Robert Owen a creat o fabrică în Scoția, care folosea metode revoluționare pentru acea vreme pentru a motiva muncitorii ( locuințe, condiții bune de muncă, sistem flexibil de stimulente materiale). Cu toate acestea, în ciuda faptului că fabrica era excepțional de profitabilă, niciunul dintre ceilalți oameni de afaceri nu a urmat exemplul.

La începutul anului XX secol numai în SUA o persoană putea depăși dificultățile asociate originii sale demonstrând competență personală. Milioane de europeni, căutând să-și îmbunătățească situația, au emigrat în America, crearea unei piețe uriașe a muncii format din oameni harnici. Aproape de la începutul existenței sale Statele Unite au susținut ideea educației pentru toți, Ce a contribuit la creșterea numărului de oameni care sunt capabili intelectual să conducă o afacere.

Liniile ferate transcontinentale construite la capăt XIX secolul, a transformat America în cea mai mare piață unică din lume. Neintervenția statului a permis antreprenorilor de succes să creeze monopoluri mari cu o structură de management complexă.

Acești și alți factori au făcut posibilă apariția unor metode formalizate de control și primele dezvoltări teoretice majore în acest domeniu.

În 1911 Frederick Taylor (1856-1915) și-a publicat cartea „Principii ale managementului științific", considerat în mod tradițional începutul recunoașterii managementului științei și un domeniu de studiu independent.

Frederick Taylor este fondatorul primei școli de management, numită „Școala de Management Științific” . El este considerat pe drept părintele managementului modern.

Taylor a propus un sistem științific riguros de cunoaștere despre legile organizării raționale a muncii.

Ideea principală a cercetării sale: munca artiștilor interpreți ar trebui studiată folosind metode științifice.

Inovațiile majore ale lui Taylor :

1. Sistem de salarizare diferențiat (salarii la bucată).

Acest lucru a oferit conducerii posibilitatea de a stabili cote de producție fezabile și de a plăti în plus celor care au depășit minimul. Elementul cheie în această abordare a fost că oamenii care au produs mai mult au fost recompensați mai mult.

2. Metodă de studiere a timpului și a mișcărilor (timing), dezvoltarea standardelor de producție.

Taylor și adepții săi credeau că prin utilizarea observației, măsurării, logicii și analizei, multe operațiuni de muncă manuală ar putea fi îmbunătățite și efectuate mai eficient. Prima fază a metodologiei managementului științific a fost analiza conținutului lucrării și definirea componentelor sale principale.

Exemplul 1. Taylor, de exemplu, a măsurat cu meticulozitate cantitatea de minereu de fier și cărbune pe care o persoană o putea ridica cu lopeți de diferite dimensiuni. Taylor, de exemplu, a descoperit că cantitatea maximă de minereu de fier și cărbune ar putea fi mutată dacă lucrătorii foloseau o lopată cu o capacitate de până la 21 de lire sterline (aproximativ 8,6 kg). În comparație cu sistemul anterior, acesta a oferit un câștig cu adevărat fenomenal.

3. Selecția profesională a oamenilor, pregătirea lor. Autorii lucrărilor de management științific au recunoscut, de asemenea, importanța selectării unor persoane care erau potrivite fizic și intelectual pentru munca pe care o desfășurau, au subliniat și importanța pregătirii.

4. Metode de stimulare și odihnă . Managementul științific nu a neglijat factorul uman. O contribuție importantă a acestei școli a fost utilizarea sistematică a stimulentelor pentru a-i interesa pe lucrători în creșterea productivității și a producției. De asemenea, a fost avută în vedere posibilitatea unei scurte pauze și a unor întreruperi inevitabile în producție.

5. carduri de instrucțiuni (reguli pentru efectuarea muncii) și multe altele, care au devenit ulterior parte a așa-numitului mecanism de management științific.

6. Metoda dezmembrării și raționalizării metodelor de muncă, departamente de funcţii manageriale organizarea şi planificarea de la executarea efectivă a lucrării. Taylor și contemporanii săi au recunoscut de fapt că munca de management este o specialitate și că organizația în ansamblu ar beneficia dacă fiecare grup de lucrători s-ar concentra pe ceea ce au făcut cel mai bine. Această abordare a contrastat puternic cu vechiul sistem în care lucrătorii își planificau propria muncă.

Taylor credea că funcțiile tradiționale ale managementului sunt reduse la activități de planificare și management.

Sistemul Taylor eficient pentru managementul inferiorȘi potrivite pentru trecerea la producția pe scară largă și în masă. A la nivelurile superioare ale puterii se recomanda principiul combinarii puterii si responsabilitatii.

Frank și Lillian Gilbreth a inventat un dispozitiv și l-a numit microcronometru. L-au folosit împreună cu o cameră de film pentru a determina exact ce mișcări sunt efectuate în anumite operații și cât durează fiecare dintre ele. Cu ajutorul cadrelor înghețate, Gilbreths au reușit să identifice și să descrie 17 mișcări de bază ale mâinii. Ei au numit aceste mișcări terbligs. Acest nume provine de la numele de familie Gilbreth, dacă este citit invers. Pe baza informațiilor pe care le-au primit, au modificat procedurile de lucru pentru a elimina mișcările inutile, neproductive și, folosind proceduri și echipamente standard, au căutat să îmbunătățească eficiența muncii.. Soții Gilbreth au propus o nouă metodă bazată pe studiul celor mai simple operații, care a dus la crearea standarde pentru anumite tipuri de muncă.

F. Gilbreth a grupat factorii care influențează productivitatea lucrătorilor în trei categorii:

· factori variabili ai lucrătorului (fizică, sănătate, stil de viață, calificări, cultură, educație etc.);

· factori variabili ai mediului, echipamentelor și instrumentelor (încălzire, iluminat, îmbrăcăminte, calitatea materialelor folosite, monotonia și dificultatea muncii, gradul de oboseală etc.);

· factori variabili ai mișcării (viteza, volumul de lucru efectuat, automatitatea, direcția mișcărilor și oportunitatea acestora, costul muncii etc.).

Studiind fiecare factor separat și identificând impactul acestuia asupra productivității muncii, Frank a ajuns la concluzia că cea mai importantă categorie este factori de mișcare.

Aplicarea raționalizării forței de muncă a dat o creștere semnificativă a productivității muncii și este acum utilizată pe scară largă în multe țări.

Teoretic, dezvoltarea lui Taylor a fost susținută de un sociolog și inginer Max Weber(1864-1920).

El a prezentat și sistematizat principiile construcției organizației raționale:

1. Totul este construit rațional;

2. Toate funcțiile sunt definite prin instrucțiuni;

3. Toate lucrările sunt standardizate;

4. Diviziunea muncii și specializarea personalului de conducere;

5. Reglementarea funcțiilor și limitarea numărului de manageri;

6. Interacțiunea personalului este supusă unor obiective, iar toată lumea este responsabilă pentru acțiunile lor față de autoritățile superioare.

Principiile lui Taylor au fost completate de dezvoltări practice Henry Ford, care:

1. a realizat standardizarea tuturor proceselor de producție,

2. împărțirea operațiunilor în componente mici,

3. mecanizare,

4. sincronizare,

5. organizarea producției în linie pe baza unui transportor cu un tact sau ritm de mișcare stabilit.

Datorită acestui fapt, a primit costuri scăzute asociate cu forța de muncă necalificată necesară și a economisit pe pregătire, ceea ce i-a permis să plătească salarii bune fiecărui muncitor (cel puțin 6 USD pe zi), să reducă programul de lucru (nu mai mult). peste 48 de ore pe săptămână); menține cea mai bună stare a echipamentului, curățenia și ordinea la locul de muncă. Toate acestea au redus costul de 9 ori.

Tab.2. Trăsături pozitive și negative ale științificului

abordare a conducerii unei organizații.

Scoala de Management Stiintific

Caracteristici pozitive: · Selectarea lucrătorilor și a managerilor pe criterii științifice, selecția lor profesională și formarea profesională. · Specializarea funcțiilor în producție, performanța fiecărui angajat doar acele funcții pentru care este cel mai potrivit, pregătirea lui. · Sistemul de stimulente materiale pentru ca lucrătorii să-și crească productivitatea (bani, inovații sociale etc.). · Contabilitate si control asupra lucrarilor efectuate. · Separarea muncii administrative de cele executive. Introducerea instituției maeștrilor care conduc muncitorii. · Cooperarea dintre administrație și lucrători în materie de implementare practică a inovațiilor. · Distribuirea egală a responsabilității între lucrători și manageri.

Trăsături negative: · Reducerea momentelor de stimulare la satisfacerea nevoilor utilitare ale oamenilor. · Abordare mecanică a managementului.

Școala clasică (administrativă) de management (1920 -1950)

Autorii care au scris despre managementul științific și-au dedicat în principal cercetările a ceea ce se numește managementul producției. Aceștia au fost implicați în îmbunătățirea eficienței la un nivel sub nivelul managerial.

Odată cu apariția școlii administrative, specialiștii au început să dezvolte constant abordări pentru îmbunătățirea managementului organizației în ansamblu.

Henri Fayol, al cărui nume este asociat cu apariția acestei școli și care uneori este numit părintele managementului, a lucrat aproape toată viața de adult (58 de ani) într-o companie franceză de prelucrare a cărbunelui și a minereului de fier. Dindall Urwick a fost consultant de management în Anglia. James D. Mooney, care a scris cu A. K. Reilly, a lucrat sub Alfred P. Sloan la General Motors.

Scopul principal al acestei școli a fost eficiența în sensul mai larg al cuvântului - în raport cu munca întregii organizații.

„Clasicii” au încercat să privească organizațiile dintr-o perspectivă mai largă, încercând să identifice caracteristicile și modelele comune ale organizațiilor.

Scopul școlii clasice a fost Creare principii universale de management. Totodată, ea a pornit de la ideea că respectarea acestor principii va conduce, fără îndoială, organizația la succes.

Fayol a considerat organizația ca un singur organism, care se caracterizează prin prezența a 6 tipuri de activități:

1. Activitate tehnologica/tehnica;

2. Comercial (cumpărare, vânzare, schimb);

3. financiar (căutarea capitalului și utilizarea eficientă a acestuia);

4. Activitati de contabilitate (inventariere si contabilitate bunuri, materii prime, materiale);

5. Funcția de protecție (protecția proprietății și a persoanei);

6. Administrativ (impact asupra personalului).

Principala contribuție a lui Fayol la teoria managementului a fost aceea că în cartea sa „Administrația generală și industrială” (1923) considerat managementul ca un proces universal format din mai multe funcţii interdependente, ca planificare, organizare, motivare, reglementare și control.

Fayol a identificat 14 principii de management:

1. Diviziunea muncii, care mărește calificările și nivelul de performanță în muncă. Scopul diviziunii muncii este de a lucra mai mult și mai bine cu același efort. Acest lucru se realizează prin reducerea numărului de obiective către care trebuie îndreptată atenția și efortul.

2. Autoritate și responsabilitate Autoritatea este dreptul de a da un ordin, iar responsabilitatea este opusul ei. Acolo unde se acordă autoritate, acolo apare responsabilitatea.

3. Disciplina. Disciplina presupune ascultare și respect față de acordurile la care au ajuns între firmă și angajații săi. Disciplina presupune și corectitudinea sancțiunilor aplicate.

4. Unitatea de comandă. Un angajat ar trebui să primească ordine de la un singur superior imediat.

5. Unitatea de direcție. Fiecare grup care operează sub un singur scop, trebuie să fie uniți printr-un singur plan și să aibă un singur lider.

6 Subordonarea intereselor personale față de general. Interesele unui angajat sau ale unui grup de angajați nu ar trebui să prevaleze asupra intereselor companiei sau organizației.

7. Remunerarea personalului. Pentru a asigura loialitatea și sprijinul lucrătorilor, aceștia trebuie să primească un salariu echitabil pentru serviciul lor.

8. Centralizarea. Gradul adecvat de centralizare va varia în funcție de condițiile specifice. Este necesar să alegeți proporțiile potrivite între centralizare și descentralizare.

9. Lanțul scalar sau lanțul de interacțiune constă într-o construcție clară a lanțurilor de urmărire a comenzilor de la conducere la subordonați.

10. Ordine – fiecare ar trebui să-și cunoască locul în organizație.

11. Dreptatea este o combinație de bunătate și dreptate.

12. Stabilitatea locului de muncă pentru personal și constanța componenței personalului (ruta de personal – calitate slabă).

13. Inițiativa, i.e. încurajarea angajaților atunci când dezvoltă idei noi.

14. Spiritul corporativ constă în formarea unei culturi corporative cu normele, regulile, filozofia ei.

Principala realizare a lui Fayol - atentat, încercare explorați structura organizatorică și concluziile despre necesitatea stabilirii de legături orizontale, altfel structura ierarhică va complica semnificativ coordonarea și luarea deciziilor.

„Fayol a stabilit sarcina de a preda administratorilor industriali un astfel de management al lucrătorilor angajați la întreprindere, care să asigure cea mai mare productivitate individuală și colectivă a muncii prin concentrarea „voinței” acestora într-o direcție, strict definită, indicată de întreprinzător. Aceasta din urmă necesită crearea unei științe a managementului uman bazată pe „studiu atent și experimentare științifică”.

Fayol s-a dezvoltat lista calităților personale ale managerului necesare pentru lucrul cu personalul:

· sănătate fizică;

· abilități intelectuale;

· calități morale;

· educație;

· capacitatea de a lucra cu oamenii;

· competenţă în activităţile întreprinderii.

Fayol a pregătit o serie de sfaturi și trucuri pentru noii manageri:

· completați cunoștințele tehnice cu capacitatea de a gestiona;

· dobândește cunoștințe suplimentare în procesul de comunicare cu managerii;

· controlați-vă cuvintele și acțiunile în procesul de comunicare cu subalternii, nu faceți observații nedrepte;

· nu abuzați de încrederea șefului;

· incearca, cat mai obiectiv posibil, sa evaluezi oamenii din jurul tau, daca se poate evita criticile in judecatile tale;

· angajați-vă în mod constant în auto-educare, încercați să fiți la curent cu cele mai recente realizări științifice.

Tabelul 3. Trăsături pozitive și negative

scoala clasica de management.

Școala clasică (administrativă) de management

Caracteristici pozitive: Ø Problema necesității de a evidenția propriile activități de management ca obiect special de studiu. Ø Nevoia de competență și cunoștințe a managerului. Ø Dezvoltarea unui sistem de management integral pentru organizație. Ø Structura conducerii și organizării întreprinderii de către angajați bazată pe principiul unității de comandă. Ø Crearea unui sistem de principii de management care să conducă organizația spre succes.

Trăsături negative: ü Neatenție la aspecte sociale management. ü Neatenție la factorul uman în întreprindere. ü Stăpânirea unor noi tipuri de muncă bazate pe experiența personală și nu folosind metode științifice.

Caracteristicile școlii clasice de management:

· Managementul rațional al întreprinderii „de sus”

· Considerarea managementului ca un proces universal constând din mai multe operațiuni interdependente: tehnice, comerciale, financiare, de asigurări, contabile, administrative

· Prezentarea principiilor de bază ale managementului: diviziunea muncii, puterea și responsabilitatea, disciplina, unitatea de comandă, unitatea de conducere, remunerarea, centralizarea, lanțul scalar, inițiativa, spiritul corporativ, justiția etc.

· Formularea unei teorii sistematizate a managementului întregii organizații, evidențiind managementul ca tip special de activitate

· Dezvoltarea problemelor generale de management

· Formularea unei teorii sistematizate a managementului întregii organizații cu alocarea managementului ca tip special de activitate

· Alocarea unui moment de voință puternică în formularea și desfășurarea producției

Scoala de Relatii Umane (scoala neoclasica) (1930-1950)

Mișcarea relațiilor umane a luat naștere ca răspuns la eșecul de a înțelege pe deplin elementul uman ca element de bază al eficienței organizaționale. Deoarece a apărut ca o reacție la neajunsurile abordării clasice, scoala de relatii umane numit uneori scoala neoclasica.

Doi oameni de știință - Mary Parker Follett(1868-1933) și Elton Mayo(1880-1949) pot fi numite cele mai mari autorități în dezvoltarea şcolii relaţiilor umaneîn management.

Este domnișoara Follett a fost primul care a definit managementul ca „a lucra cu ajutorul altora”. Ea credea asta pentru un management de succes, liderul trebuie să renunțe la interacțiunea formală cu subalternii (adică să nu se mai bazeze pe autoritatea oficială) și să devină un lider recunoscut de angajați.

Mayo a constatat că procedurile de lucru bine concepute și salariile bune nu duc întotdeauna la creșterea productivității, așa cum credeau reprezentanții școlii de management științific. Forțele care au apărut în cursul interacțiunii dintre oameni au putut și adesea au depășit eforturile liderului. Uneori, angajații au reacționat mult mai puternic la presiunea colegilor decât la dorințele managementului și stimulentele materiale.

Generalizarea datelor empirice i-a permis să creeze o filozofie socială a managementului (un sistem de relații umane).

Experimentele la uzina Horton a Western Electric Company pe o perioadă de 13 ani (1927-1939) au arătat că este posibil să influenţezi psihologia oamenilor şi să le schimbi atitudinea faţă de muncă prin organizarea unui grup informal mic. Mayo a cerut activarea stimulilor spirituali caracteristici fiecărei persoane, cel mai puternic dintre care l-a considerat dorința umană de comunicare constantă cu camarazii săi pentru munca.

„La începutul experimentului, un grup de ingineri de cercetare a stabilit sarcina de a determina impactul asupra productivității muncii a lucrătorilor de iluminare, durata pauzelor și o serie de alți factori care modelează condițiile de muncă. A fost selectat un grup de șase muncitori, care au fost plasați pentru observație într-o cameră specială și pe care s-au efectuat diverse experimente. Rezultatele experimentelor au fost izbitoare și inexplicabile în ceea ce privește management științific. S-a dovedit că productivitatea muncii a rămas peste medie și aproape că nu depindea de schimbările de iluminare și de alți factori studiați. Oamenii de știință care au participat la studiu, condus de Mayo, au ajuns la concluzia că productivitatea ridicată se datorează relațiilor speciale dintre oameni, muncii lor comune. Acest studiu a mai arătat că comportamentul unei persoane la locul de muncă și rezultatele muncii sale depind fundamental de condițiile sociale în care se află la locul de muncă, de ce fel de relații au lucrătorii între ei și, de asemenea, de ce fel de relație există între lucrători și manageri. . Aceste concluzii erau fundamental diferite de prevederile managementului științific, pentru că centrul atenţiei a fost transferat de la sarcinile, operaţiile sau funcţiile îndeplinite de muncitor, la sistemul de relaţii, la persoană, considerată nu mai ca o maşinărie, ci ca o fiinţă socială. Spre deosebire de Taylor, Mayo nu credea că muncitorul era în mod inerent leneș. Dimpotrivă, el a susținut că, dacă se creează o relație adecvată, o persoană va lucra cu interes și entuziasm. Mayo a spus că managerii ar trebui să aibă încredere în lucrători și să se concentreze pe crearea de relații favorabile în echipă.

Experimentele Horton au pus bazele pentru:

1. numeroase studii asupra relațiilor din organizație,

2. contabilizarea fenomenelor psihologice în grupuri,

3. identificarea motivației de a lucra

4. studiul relațiilor interpersonale,

5. a subliniat rolul individului și al grupului mic în organizație.

Pe baza acestor constatări, cercetătorii școlii de psihologie au considerat că dacă managementul are mai multă grijă de angajații săi, atunci nivelul de satisfacție a angajaților ar trebui să crească, ceea ce va duce la o creștere a productivității. Ei au recomandat utilizarea tehnicilor de management al relațiilor umane, inclusiv acțiuni mai eficiente din partea supraveghetorilor imediati, consultarea lucrătorilor și oferindu-le mai multe oportunități de a comunica la locul de muncă.

Școala de Științe Comportamentale

Aproximativ de la sfârşitul anilor '50, şcoala relaţiilor umane s-a transformat în şcoala ştiinţelor comportamentale, al cărui postulat principal nu sunt metodele de stabilire a relațiilor interpersonale, ci creșterea eficienței unui angajat individual și a organizației în ansamblu. Cercetările în această direcție au contribuit la apariția în anii 60 a unei funcții manageriale speciale, numită „managementul personalului”. Transformarea a fost asociată cu dezvoltarea unor științe precum psihologia, sociologia și îmbunătățirea metodelor de cercetare după cel de-al doilea război mondial a făcut ca studiul comportamentului la locul de muncă să fie mai strict științific.

Printre cele mai mari figuri ale unei perioade ulterioare de dezvoltare direcție comportamentală (comportamentală). poate fi menționat Chris Argyris, Rensis Likert, Douglas McGregor și Frederick Herzberg. Acestea și altele cercetătorii au studiat:

· diverse aspecte ale interacțiunii sociale, motivația, natura puterii și autorității, structura organizațională,

· comunicatii in organizatii

conducere,

· modificarea conținutului muncii și a calității vieții profesionale.

Școala de științe comportamentale s-a îndepărtat semnificativ de Școala de relații umane, care sa concentrat în primul rând pe metode de stabilire a relațiilor interpersonale. Noua abordare a urmărit să ajute lucrătorul într-o măsură mai mare în înțelegerea propriilor capacități prin aplicarea conceptelor științelor comportamentale la construcția și managementul organizațiilor.

În termenii cei mai generali, scopul principal al acestei școli a fost creșterea eficienței organizației prin creșterea eficienței resurselor sale umane.

Un reprezentant proeminent al școlii comportamentale este Douglas McGregor(1906-1964), care a dezvoltat teoria lui „X” și „Y”, conform cărora, există două tipuri de management, reflectând două tipuri de atitudine față de angajați.

Următoarele cerințe preliminare sunt tipice pentru o organizație de tip „X”:

· o persoană are o antipatie moștenită pentru muncă și încearcă să o evite;

· din cauza nedorinței de a munci, majoritatea oamenilor pot efectua acțiunile necesare numai sub amenințarea pedepsei;

· o persoană preferă să fie controlată, nedorind să-și asume responsabilitatea.

Pe baza acestor ipoteze inițiale autocrat de obicei:

· centralizează puterile pe cât posibil,

· structurează munca subordonaților și aproape că nu le oferă libertate în luarea deciziilor,

· urmărește să simplifice obiectivele, să le descompună în altele mai mici, să stabilească fiecărui subordonat propria sarcină specifică, ceea ce facilitează controlul implementării acestora, de exemplu. supraveghează îndeaproape toate lucrările din competența sa

· pentru a asigura efectuarea muncii poate exercita presiuni psihologice (amenintari).

Premisele teoriei Y sunt următoarele:

· exprimarea efortului fizic și emoțional la locul de muncă este destul de firească pentru o persoană;

· răspunderea față de organizație depinde de remunerația primită de angajat;

· o persoană crescută într-un anumit fel este gata nu numai să-și asume responsabilitatea, ci chiar să lupte pentru aceasta.

Organizațiile dominate de un stil democratic au următoarele caracteristici:

· un grad ridicat de descentralizare a puterilor;

· subordonații participă activ la luarea deciziilor;

· liderul evită să-și impună voința subordonaților;

· în loc de un control strict asupra subordonaților în cursul activității lor, managerul de bază așteaptă de obicei până la finalizarea lucrării până la sfârșit pentru a o evalua;

· conducătorul, după ce a explicat scopurile organizației, permite subordonaților să-și determine propriile obiective în conformitate cu cele pe care le-a formulat;

· Managerul acționează ca o legătură, asigurându-se că obiectivele grupului de producție sunt aliniate cu obiectivele organizației în ansamblu și asigurându-se că grupul primește resursele de care are nevoie;

· beneficiază de o largă libertate în îndeplinirea sarcinilor.

McGregor a ajuns la concluzia că managementul de tip Y este mult mai eficient și că sarcina managerilor este de a crea condiții în care muncitorul, depunând efort pentru a atinge obiectivele organizației, în același timp, își atinge în mod optim obiectivele personale.

O mare contribuție la dezvoltarea direcției comportamentale în management a avut-o psihologul Avraam Maslow(1908-1970), care a dezvoltat teoria nevoilor, cunoscută sub numele de „piramida nevoilor”.

În conformitate cu această învățătură, fiecare persoană are o structură complexă de nevoi situată ierarhic, iar managerul trebuie să identifice aceste nevoi folosind metode adecvate de motivare.

Maslow a împărțit aceste nevoi în de bază (nevoie de hrană, siguranță) și derivate. Nevoile de bază sunt constante, în timp ce derivatele se modifică.

Valoarea nevoilor derivate este aceeași, deci nu au o ierarhie. Iar cele de bază, dimpotrivă, sunt aranjate după principiul ierarhiei de la „inferior” (material) la „superior” (spiritual):

· fiziologic;

· existențial - nevoia de securitate, încredere în viitor;

· social - nevoia de a apartine echipei;

· prestigios - nevoia de respect, respect de sine;

· spiritual - nevoia de autoexprimare, creativitate.

Teoria nevoilor lui Maslow a fost folosită ca bază pentru multe modele moderne de motivație.

Rancis Likertși colegii de la Universitatea din Michigan au dezvoltat un sistem prin compararea grupurilor cu performanțe înalte și cele slabe din organizații.

Figura 1. Orientarea conducerii în organizație.

Lider concentrat pe muncă , de asemenea cunoscut ca si lider orientat spre sarciniîn primul rând, se ocupă de proiectarea sarcinii și de dezvoltarea unui sistem de recompense pentru creșterea productivității muncii.

Ca o continuare a cercetării sale, Likert a propus patru stiluri de conducere de bază.

Tab.4. Stiluri de conducere Likert.

Sistemul 1	Sistemul 2	Sistemul 3	Sistemul 4
		Consultativ democratic	Bazat pe
Liderii au caracteristicile unui autocrat.	liderii pot menține relații autoritare cu subalternii, dar le permit subordonaților, deși într-o măsură limitată, să participe la luarea deciziilor. Motivația este creată de recompensă și, în unele cazuri, de pedeapsă.	Managerii arată o încredere considerabilă, dar nu completă, în subordonați. Există o comunicare bidirecțională și un anumit grad de încredere între supraveghetori și subordonați. Deciziile importante sunt luate la vârf, dar multe decizii specifice sunt luate de subordonați.	Deciziile de grup și participarea angajaților la luarea deciziilor. Potrivit lui Likert, ea este cea mai eficientă. Acești lideri au încredere deplină în subalternii lor. Relația dintre lider și subordonați este prietenoasă și de încredere reciprocă. Luarea deciziilor este extrem de descentralizată. Comunicarea este bidirecțională și neconvențională. În plus, ei sunt orientați spre oameni, spre deosebire de managerii din sistemul 1 care sunt orientați spre muncă.

Industrii precum servicii, educație, contabilitate și firme similare, medicină, comerț necesită manageri care lucrează pe baza celei de-a doua abordări. În producția industrială accentul pus pe procesul de producție este mai corect și mai eficient.

Atunci când se gestionează după primul principiu (atenție la producție), nivelul accidentărilor, bolilor, absenteismului este mult mai ridicat decât în ​​cazul unei abordări diferite a managementului, dar în echipele în care nu există o structură și coeziune clară, un stil de management dur este un factor pozitiv

Particularitati:

· Dezvoltarea și aplicarea metodelor de gestionare a relațiilor interpersonale pentru îmbunătățirea productivității și a satisfacției în muncă.

· Dezvoltarea teoriei nevoilor.

· Utilizarea științelor comportamentului uman în conducerea și formarea unei organizații astfel încât muncitorul să poată fi folosit la maximum în funcție de potențialul său.

· Utilizarea în management a metodelor axate pe caracteristicile relațiilor interpersonale.

Tab.5. Trăsături pozitive și negative ale științificului

Școala de Relații Umane și Școala de Științe Comportamentale.

Școala de Relații Umane și Școala de Științe Comportamentale

Caracteristici pozitive: Ø Identificarea necesității de a activa stimuli spirituali caracteristici fiecărei persoane. Ø Costurile per persoană sunt active ale companiei care trebuie utilizate în mod corespunzător. Ø Formulați cerințele de bază pentru selectarea persoanelor pentru funcții de conducere. Ø Liderul se concentrează asupra angajaților săi. Ø Dezvoltarea teoriei managementului social. Ø Dorința de a ajuta angajatul în înțelegerea propriilor capacități. Ø Ideea de armonie între muncă și capital, realizată cu motivația potrivită și ținând cont de interesele tuturor părților interesate.

Trăsături negative: ü Lipsa metodelor matematice riguroase, calcul specific. ü Inacceptabilitatea altor metode în management, altele decât aplicarea științei comportamentale.

Abordarea procesuala

Acest concept, care semnifică o întorsătură majoră în gândirea managementului, este utilizat pe scară largă astăzi (sub formă de management al proceselor de afaceri).

Abordarea procesuală a fost propusă mai întâi de aderenții școlii de management administrativ, care au încercat să descrie funcțiile unui manager. .

Managementul este văzut ca un proces, deoarece munca pentru atingerea obiectivelor cu ajutorul altora nu este o acțiune unică, ci o serie de acțiuni continue interconectate. . Aceste activități, fiecare fiind un proces în sine, sunt esențiale pentru succesul organizației. Ele sunt numite funcții manageriale. Fiecare funcție managerială este și un proces, deoarece constă și într-o serie de acțiuni interdependente. Procesul de control este suma totală a tuturor funcțiilor.

Henri Fayol, căruia i se atribuie dezvoltarea inițială a acestui concept, credea că există 5 caracteristici originale. Potrivit acestuia, „a gestiona înseamnă a prezice și planifica, organizează, motivează, coordonează și controlează».

MATERIALE DE REFERINTA

(PERSONAL)

Ansoff Igor (Igor Ansoff) născut în Rusia în 1918, american, autor al celebrei lucrări „Corporate Strategy” (1965). Seriosă, analitică și complexă, cartea a avut un impact foarte puternic asupra lumii afacerilor. Ea a fost cea care a făcut strategia mult mai importantă decât înainte. Au urmat „Managementul strategic” (1979) și „Introducerea managementului strategic” (1984). Conștient de succesul neregulat al planificării strategice, Ansoff și-a petrecut 11 ani testând empiric „paradigma succesului”. Această paradigmă a fost testată în peste 500 de companii din SUA, Japonia, Indonezia, Algeria, Australia și Etiopia. Rezultatele statistice au confirmat pe deplin eficiența paradigmei.

Weber Max (Weber Max)(1864-1920) - celebru sociolog, istoric, economist, avocat german. A fost profesor de economie politică la universitățile din Freiburg, Heidelberg și München. Având în vedere formarea capitalismului vest-european, Weber a atribuit protestantismului un rol decisiv în formarea acestuia, ceea ce s-a reflectat în lucrarea Etica protestantă și spiritul capitalismului (1904-1905). Weber este un susținător al ideii de raționalitate în management. De cel mai mare interes sunt ideile sale despre natura rațională a omului și structurile organizaționale din cauza importanței lor pentru luarea deciziilor manageriale. Aceste idei sunt prezentate în cartea „Theory of Social and organizare economică„(1921). El a formulat principiile așa-numitelor metode birocratice de management al personalului (responsabilitățile postului clar definite, definirea unei ierarhii a interacțiunilor, proceduri uniforme formale în practica managerială, respectarea unui singur regulament, selecția strictă a candidaților, certificarea periodică etc. ); a apreciat foarte mult posibilitățile birocrației și a considerat dezvoltarea birocrației o perspectivă pozitivă a procesului istoric. Potrivit lui Weber, tipul ideal de organizare birocratică în raport cu administrația publică are o serie de proprietăți și anume: activitățile de management se desfășoară constant; a fost stabilită sfera de putere și competență a fiecărui nivel și individ din aparatul administrativ; ierarhia formează principiul de bază al controlului asupra funcționarilor; funcționarii sunt separați de proprietatea asupra mijloacelor de producție; activitatea managerială este considerată o profesie specială; funcțiile de management sunt documentate; managementul este dominat de principiul impersonalității.

Gastev Alexey Kapitonovici(1882-1941) - om de știință rus, persoană publică, poet.

În 1919 a organizat „Școala de Științe Inginerie Socială”, în 1920 a condus Institutul Central Munca (CIT), pe care l-a condus până în 1938. Institutul a dezvoltat metode de analiză și predare a proceselor de muncă, metode de organizare a muncii și de reconstrucție a producției.

Dintre lucrările lui A. K. Gastev privind organizarea muncii, trebuie menționate următoarele: „Cum se lucrează” (1923), „Instalații de muncă” (1924), „Raționalizarea și organizarea muncii” (1928), „Instalarea producției”. prin metoda CIT” (1929) etc.

Gastev a subliniat că cea mai productivă muncă capabilă să asigure accelerarea necesară a progresului tehnic este munca creativă a muncitorilor, dorința de a îmbunătăți procesele de producție. El a scris că „cea mai perfectă mașină nu ajută decât dacă se naște un nou tip de muncitor care va fi devotat acestei mașini din toată inima, care va răspândi tendința mașinismului la fiecare șurub, la fiecare cală și se va strădui să facă. perfect din tot ceea ce este mai imperfect.” Și mai mult: „Cheltuim la serviciu cea mai bună parte propria viata. Trebuie să înveți cum să lucrezi în așa fel încât munca să fie ușoară și să fie o școală de viață constantă.

Lucrările lui A. K. Gastev prezintă un interes științific și practic considerabil; propunerile și recomandările elaborate de acesta nu și-au pierdut actualitatea până în prezent.

Gilbreth Lilian(1878-1972) - psiholog american, soția lui Frank Gilbreth. A efectuat cercetări experimentale și teoretice în domeniul managementului, dedicate problemelor managementului personalului, selecției științifice, plasamentului, pregătirii acestora. În 1915, a devenit prima femeie din istoria SUA care a primit un doctorat în psihologie. La o serie de întreprinderi americane, cu sprijinul lui Gilbreth, s-au deschis școli de lucru cu personal, unde s-a efectuat pregătirea sistematică a instructorilor în NOT, s-a promovat motivația muncii pe bază de remunerare și respect față de individ.

Gilbreth Frank (Gilbreth Frank)(1868-1924) - specialist american în managementul producției, unul dintre fondatorii managementului științific, contemporan cu F. Taylor, autor al cărților „Studiul mișcării” (1912), „Studiul oboselii” (1921), „ Studiu aplicat al mișcării” (1925). El a explorat cele mai bune modalități de a efectua munca folosind mișcări elementare, pentru prima dată folosind echipamente fotografice, o cameră de filmat și un microcronometru în aceste scopuri. Creatorul raționalizării cu microelemente („abordarea terbling”), care a fost crucială pentru dezvoltarea ulterioară a raționalizării forței de muncă. În urma lui Taylor, a dezvoltat cea mai bună metodă de efectuare a muncii și a determinat condițiile necesare pentru aceasta (amenajarea oportună a locurilor de muncă, modalități raționale de aprovizionare cu materiale etc.). Principalele lucrări ale lui Gilbreth (unele dintre ele au fost scrise împreună cu soția sa, Liliana Gilbreth): „The Study of Movement” (1911), „The Beginnings of Scientific Management” (1912), „Fatigue Factors” (1916), „The Practical”. Aplicarea mișcării” (1917).

Drucker Peter Ferdinand(p. 1909) - Economist american, sociolog, specialist în domeniul problemelor de management, „nașul” managementului modern.

Drucker s-a impus ca teoreticianul principal al așa-zisei școli empirice în sociologie industrială, care se pretindea a fi o sinteză a școlii „clasice” de management (management) cu doctrina „relațiilor umane”.

Drucker se caracterizează prin „reductionism managerial”: reducerea problemelor dezvoltare modernă la problemele managementului societății, înțelese asemănător unei mari corporații. Managementul, subliniază Drucker, este un tip special de activitate care transformă o mulțime neorganizată într-un grup focalizat eficient. Societatea modernă, potrivit lui Drucker, este o „societate de organizații” pluralistă, un număr tot mai mare de membri ai cărora devin manageri și „profesioniști ai cunoașterii”. De aici rolul principal în viața modernă managementul, care - spre deosebire de tehnocrație - leagă toate instituțiile sociale între ele prin activitățile sale, trebuie să depășească beneficiul imediat, făcând viața omului rodnică și formând o nouă calitate a vieții pentru societate și economie, comunitate și individ.

Drucker credea că principalele eforturi ale managerilor și organizatorilor de producție ar trebui să vizeze crearea unui sistem de interese, formarea și îmbunătățirea motivației efective a muncii. La nivelul intreprinderilor, aceasta se manifesta in primul rand in salarii si realizarea satisfactiei in munca de catre fiecare angajat. Situațiile specifice, condițiile specifice în care își desfășoară activitatea managerul, notează Drucker, sunt atât de diverse încât teorii moderne managementul s-a dovedit nesatisfăcător din punctul de vedere al practicienilor care caută îndrumări practice în teorie. În acest sens, el formulează bazele unei abordări situaționale a managementului: necesitatea unei analize specifice a situațiilor pentru a lua deciziile de management corecte. Drucker consideră teoria situațională ca un concept unificator, susținând transformarea sa într-un principiu fundamental al gândirii manageriale, precum și pregătirea și recalificarea personalului managerial.

Drucker se opune ideii că doar computerul este chemat să joace un rol decisiv în organizarea științifică a managementului. El adoptă o poziţie precaută în ceea ce priveşte profesionalizarea managementului, subliniind că „esenţa creatoare” a activităţii managerului, care rămâne întotdeauna în mare măsură o artă, exclude posibilitatea unei soluţii pur ştiinţifice a sarcinilor sale specifice.

Principalele lucrări ale lui Drucker: „Practica managementului”, „Noua societate”, „Piața: Cum să devii lider. Practică și principii”, „Noi realități în guvernare și politică, economie și afaceri, societate și viziune asupra lumii”.

Peter Drucker este un american, cel mai influent gânditor al secolului XX. în domeniul managementului, autor a numeroase lucrări. Munca lui Drucker este deosebit de remarcabilă pentru capacitatea sa de a identifica noi tendințe în dezvoltarea organizațiilor și a societății. Ideile lui sunt aproape întotdeauna preluate de alții. Astfel, Drucker a cerut structuri mai puțin ierarhice și organizații mai „slabite” încă din anii 1960. și a revenit din nou la această problemă în anii 80, deși aceste idei au intrat în lumea managementului abia în anii 90. Cele mai cunoscute lucrări: „Management Practice”, „Management for Results”, „Management in Turbulent Times”, „Corporation Concept” etc.

Carnegie Dale(1888-1955) - un cunoscut specialist american în domeniul managementului, oratoriei și relațiilor umane. În 1906, pe când era încă penultimul student Colegiul de Educație, Carnegie a început să țină prelegeri publice despre oratorie și sistemul „relațiilor umane” studenților. Curând a câștigat toate distincțiile de top ale colegiului pentru prelegerile sale. După ce a absolvit facultatea, și-a continuat să vorbească în public la o mare varietate de public.

În 1936, Carnegie a publicat Cum să câștigi prieteni și să influențezi oamenii. A devenit imediat extrem de popular, iar numele autorului - binecunoscut în aproape fiecare casă americană. În mai puțin de un an, s-au vândut peste un milion de exemplare ale cărții și a fost publicată în străinătate în 14 limbi. Cartea a devenit un bestseller. Treizeci de ani mai târziu, în 1966, un curs de prelegeri despre cartea lui Carnegie a fost susținut în 863 de orașe din Statele Unite și Canada și în 51 de orașe din alte țări.

Carnegie a dezvoltat o serie de principii (reguli) pentru ca oamenii să comunice între ei. Ele sunt importante și pentru manager. Să aruncăm o privire la unele dintre ele. Iată șase dintre principiile sale, a căror respectare vă permite să „mulțumiți oamenilor”: „Fii interesat sincer de alți oameni; zâmbet; amintiți-vă că numele unei persoane este cel mai dulce și mai important sunet pentru el în orice limbă; fii un bun ascultător, încurajează-i pe ceilalți să vorbească despre ei înșiși; vorbește despre ceea ce interesează interlocutorul tău; inspiră-ți interlocutorul cu conștiința semnificației sale și fă-o cu sinceritate.

Likert Rensis(1903-1981) - sociolog american. El a dezvoltat structura ideală, în opinia sa, organizarea managementului la întreprindere. Printre principalele sale caracteristici: a) un stil de conducere în care liderul își demonstrează încrederea și încrederea în subordonați; b) motivare bazată pe dorința managerilor de a încuraja subordonații, implicându-i în munca activă, folosind forme de activitate de grup; c) comunicații, unde fluxurile de informații sunt direcționate în toate direcțiile și distribuite între toate nivelurile; d) luarea deciziilor se caracterizează prin faptul că sunt aprobate la toate nivelurile cu participarea tuturor membrilor organizației; e) scopurile organizației, stabilite prin discuții de grup, care să înlăture opoziția latentă față de aceste scopuri; f) control, ale cărui funcții nu sunt concentrate într-un singur centru, ci distribuite între mai mulți participanți.

Levin Kurt(1890-1947) - Psiholog german, din 1932 a lucrat în SUA. În 1935 fondată în Universitatea Harvard Center for Group Dynamics, în 1946 la Ann Arbor University (Michigan) - Institute for Sociological Research. El a dezvoltat conceptul de personalitate, care se bazează pe conceptul de „câmp” împrumutat din fizică (unitatea personalității și a mediului ei). Unul dintre fondatorii studiului experimental al motivației și al psihologiei de grup (dinamica grupului). A cercetat stiluri eficiente de conducere și a identificat trei stil clasic conducere (autoritară, democratică, neutră). Cercetările lui Lewin au pus bazele oamenilor de știință comportamental pentru a căuta un stil de comportament care ar putea duce la o productivitate ridicată a muncii și o satisfacție ridicată în muncă. A avut o contribuție semnificativă la dezvoltarea psihologiei grupurilor mici.

Maslow Abraham(1900-1970) - Psiholog american, unul dintre liderii „Psihologiei umaniste”, autor al cărții „Motivație și personalitate” (1954), dedicată problemelor motivației și satisfacerii nevoilor umane. El a dezvoltat o ierarhie a nevoilor umane, în care un loc larg a fost acordat nevoilor de creativitate, de autoactualizare a individului, de realizare a abilităților și talentelor umane. Un element esențial al teoriei motivației lui Maslow este afirmația că o persoană nu va putea niciodată să-și realizeze pe deplin scopurile, deoarece, după ce a satisfăcut o nevoie, se îndreaptă către alta.

Matsushita Konosuke, care la un moment dat a pus în funcțiune producția de echipamente electrice de uz casnic ieftine, Japonia de astăzi își datorează multe dintre realizările sale în economie.

Deja la vârsta de 9 ani, Konosuke a fost forțat să părăsească școala și să obțină un loc de muncă într-un atelier de reparații auto pentru a-și câștiga existența. Totul a început când, după ce s-a pus pe picioare și a primit primele abilități practice de afaceri, pline de idei originale de inginerie, Matsushita s-a aventurat la vârsta de 23 de ani să-și deschidă propria afacere. Viitorul aparține energiei electrice, decide ferm un om de afaceri novice. După ce a mizat pe nou și ieftin, tânărul proprietar caută rapid să extindă afacerea. Radiourile, ventilatoarele, fiarele de călcat, încălzitoarele cu numele de marcă „Național” (din engleză - „național”, adică la nivel național) chiar și în anii de dinainte de război au devenit larg răspândite în familiile japonezilor obișnuiți.

În primul rând, o bună cunoaștere a oamenilor, a legile relațiilor umane i-au permis lui Matsushita să se dovedească un manager priceput. De fapt, el este lider în promovarea și implementarea ideii de „armonie a intereselor” muncii și capitalului. O contribuție semnificativă la teoria managementului a fost introducerea în conglomerat a unei inovații care era revoluționară la acea vreme - contabilitatea completă a costurilor și independența tuturor părților structurii de producție.

Din anii 30. al secolului trecut și până în prezent, schimbul de muncă pentru 190.000 de angajați ai imperiului Matsushita chiar pe insulele japoneze și în zeci de țări străine începe cu intonarea imnului companiei de către cor și proclamarea orală a celor șapte orientări valorice - testamentul spiritual al ctitorului. Nu fi viclean, spune prima poruncă, fii cinstit; fii stăpânul locului tău. Apoi urmează: nu trăi în ieri, îmbunătățește-ți constant cunoștințele; tratați-i pe ceilalți cu respect și considerație; amintiți-vă întotdeauna de lumea exterioară, adaptați-vă la legile dezvoltării acesteia; fii recunoscător pentru ceea ce ai și primești – cu toții ne împrumutăm de la societate; nu te sătura să întrebi: pentru cine lucrezi? Există un singur răspuns: societatea.

Aceasta este piatra de temelie a abordării lui K. Matsushita în managementul afacerilor.

În primul rând, învață Matsushita, ar trebui să existe o idee, un vis, un curs... Numiți-o cum doriți, dar ar trebui să existe ceva care să unească echipa, să unească eforturile tuturor într-o singură aspirație comună. În caz contrar, niciun concept de management nu poate fi considerat valabil. Mai departe. Managementul este în primul rând știința de a gestiona oamenii. Orice antreprenoriat începe cu contacte umane; prin urmare, fără a fi un cunoscător al naturii umane, nu se poate conta pe adevăratul succes al cazului. Din când în când este necesar să te pui deasupra limitelor înguste ale calculului pur și ale relațiilor monetare și de mărfuri.

Relațiile dintre manageri și lucrători. Ele trebuie să se dezvolte în „armonie dinamică (citit – dialectică)”. Nu mai încerca să te prefaci că toți sunt egali. La urma urmei, inițial este clar că pozițiile celor două părți sunt diferite (dacă nu opuse). Dar există întotdeauna puncte de contact. Cel mai bun mod - nu îndepărtarea, ci implicarea maximă a lucrătorilor în rezolvarea problemelor companiei. Oferiți voce în gestionarea afacerilor și mențineți un dialog constant constructiv cu sindicatele.

Luată împreună, teoria lui Matsushita este mai umană decât oricare dintre celelalte școli de afaceri din Japonia.

Mayo Elton(1880-1949) - Psiholog american, fondator al școlii de relații umane în management. Esența conceptului lui Mayo: munca în sine, procesul de producție sunt de mai puțină importanță pentru gândirea de lucru decât poziția sa socială și psihologică în producție. Potrivit lui Mayo, sarcina principală a managementului este de a pune în slujba motivelor sociale și psihologice ale activității, capacitatea angajaților de a grupa creativitatea, motivul principal pentru o muncă eficientă este atmosfera în echipă, relațiile bune. Ideile principale sunt următoarele: a) o ierarhie rigidă a subordonării și organizarea birocratică sunt incompatibile cu natura omului și cu libertatea sa; b) liderii industriei ar trebui să se concentreze mai mult pe oameni decât pe produse - acest lucru contribuie la stabilitatea socială a societății, la satisfacția individului cu munca lor. El a proclamat principiul înlocuirii impacturilor individuale cu cele de grup, economico-socio-psihologice (climat moral favorabil, satisfacție în muncă, stil de conducere democratic). El a pus bazele conceptului de „umanizare a muncii”, „educarea angajaților”, „decizii de grup”. Din 1927 până în 1932, a efectuat o serie largă de experimente pentru a studia cauzele cifrei de afaceri și a productivității scăzute a personalului la o serie de întreprinderi electrice din orașul Hawthorne („experimentele Hawthorne”), care au pus bazele studiului. grupuri informale. Mayo și colaboratorii săi au fost primii care au văzut întreprinderea de producție ca pe un sistem social.

Mintzberg Henry (Mintzberg Henry)(p. 1939) - canadian. El este cel mai bine cunoscut pentru cartea sa The Nature of Management. În cercetările sale, el îi arată pe manageri ca ostatici ai unui sistem în care interferența constantă, săritul de la o problemă la alta și lipsa unei atenții speciale la problemele individuale sunt considerate norma. În loc să fie „capete” izolați care analizează circumstanțele și generează strategii elaborate, managerii au fost arătați în mod neașteptat ca ființe umane care, ca toți ceilalți, greșesc din când în când. În anii 1990, Mintzberg și-a concentrat atenția asupra planificării strategice. În loc să abordeze strategia ca pe apoteoza raționalismului, el a propus termenul de acum celebru „strategie artizanală”, care se referă la ideea că este creată la fel de deliberat și atent precum își face oala un olar. Strategia, potrivit lui Mintzberg, „se manifestă” prin difuzie organizațională, mai degrabă decât să fie implementată de un grup de strategi.

Peters Tom (Peters Tom)(n. 1942) - American, consultant în management și scriitor. Cartea sa În căutarea excelenței, scrisă împreună cu Robert Waterman, este cea mai bine vândută carte despre management. Popularitatea sa a contribuit în mare măsură la creșterea cererii de cărți de management pe piață, iar impactul său asupra practicii rămâne enorm astăzi. Un element important cartea a fost conceptul de „șapte S” (cadru șapte S). Frumusețea acestui model este că componentele sale sunt foarte simple și ușor de reținut. Ideea principală a modelului este o modalitate prin care organizația poate obține succesul. Conceptele prezentate în cartea În căutarea excelenței sunt acum încorporate pe scară largă în limbajul și practica managementului. Dintre lucrările ulterioare, trebuie menționat „Managementul liberal”. În ea, autorul demonstrează o bună cunoaștere a principalelor corporații mondiale, care se caracterizează prin „avansare” și „inovare”. Esența mesajului autorului este că revoluția corporativă nu se limitează la schimbarea locației mașinii regizorului, ci este reală și îi privește pe toți.

Sloan Alfred(1875-1966) - CEO și președinte de onoare al General Motors din 1917 până în 1966. Triumful lui Sloan este că a reușit să demonstreze viabilitatea unei structuri descentralizate. El credea că managerii de nivel superior îndeplinesc trei funcții: decid asupra strategiei companiei, determină structura acesteia și selectează sistemele de control. Noul General Motors a devenit un model de management pe care alte structuri de afaceri au început să-l dubleze.

Taylor Winslow Frederick(1856-1915) - fondator al școlii de management științific, inginer practic și manager american. În 1875, Taylor a plecat să lucreze într-un atelier din Philadelphia, unde a îndeplinit sarcinile de mecanic și modelator. Trei ani mai târziu, s-a alăturat companiei Midvale Steel, unde a trecut rapid de la simplu mecanic la inginer șef. În 1883, studiind în absență, Taylor a primit o diplomă în inginerie mecanică. A fost un inventator remarcabil și a primit peste 100 de brevete în timpul vieții sale. Crearea oțelului de mare viteză de către el și White este cea mai faimoasă.

În timp ce lucra încă la Midvale, Taylor a început să introducă în organizarea muncii și managementul proceselor de producție principiile care au devenit mai târziu parte a sistemului de management științific. Din 1890, Taylor a lucrat ca director general al unei companii care producea fibre de hârtie, iar din 1893, ca inginer consultant pentru management la mai multe întreprinderi simultan. În 1898-1901. Taylor a lucrat exclusiv la Bethlehem Steel Company, unde și-a prezentat activ inovațiile.

Taylor a devenit cunoscut pe scară largă în 1912, după discursul său la audierile Comitetului Selectat al Camerei pentru Studiul Sistemelor de Management al Magazinelor.

Înainte de Taylor, managementul însemna cele mai neașteptate lucruri, până la tehnologia de fabricație a unui anumit produs. El a fost primul care a dat acestui concept o definiție calitativă a „organizației producției” sau, dacă luăm un aspect mai larg, „organizației raționale în general”.

În lucrarea sa majoră, Organizația științifică a muncii (1911), Taylor a formulat o serie de postulate care au ajuns să fie cunoscute sub numele de „Taylorism”. În locul unor principii vagi și destul de contradictorii ale managementului, Taylor a propus un sistem științific strict de cunoaștere a legilor organizării raționale a muncii, ale cărui elemente constitutive sunt metoda matematică de calcul a prețului de cost, sistemul de salarizare diferențială, metoda de studiere a timpului și a mișcărilor (cronometrare), metoda de împărțire și raționalizare a metodelor de muncă, fișe de instrucție și multe altele. Rezumând esența sistemului său, Taylor a scris: „Știință în loc de abilitățile tradiționale; armonie în loc de contradicții; cooperare în loc de muncă individuală; performanță maximă în loc de limitarea performanței; dezvoltarea fiecărui muncitor individual la productivitatea maximă posibilă și bunăstarea maximă”.

Taylorismul se bazează pe patru principii (reguli de management): 1) crearea unei fundații științifice care să înlocuiască vechile metode de lucru, pur practice, studiul științific al fiecărui tip individual de activitate de muncă; 2) selecția lucrătorilor și a managerilor pe criterii științifice, selecția profesională și pregătirea profesională a acestora; 3) cooperarea dintre administrație și lucrători în implementarea practică a NOT; 4) repartizarea uniformă și echitabilă a sarcinilor (responsabilității) între lucrători și manageri.

Frederick Taylor - cel mai mare reprezentant al gândirii managementului american și mondial, unul dintre fondatorii organizației științifice a muncii (NOT) și managementul producției, care s-a răspândit mai întâi în Statele Unite și apoi în întreaga lume industrială. În lucrările sale, precum „Fundațiile științifice ale organizației întreprinderilor industriale”, „Organizația științifică a muncii”, etc., Taylor a formulat noi principii de gestionare a salariilor și a întreprinderilor bazate pe specializarea profundă și raționalizarea operațiunilor de muncă. El deține ideea managementului funcțional, conceput pentru a înlocui sistemul liniar. Un element important al schemei de management a lui Taylor a fost crearea unor astfel de divizii în structura întreprinderii ca departamente de planificare și distribuție. Pentru prima dată în practica mondială a organizării și conducerii muncii, el a formulat sarcina de a studia elementele timpului și de a stabili norme și sarcini, și-a dezvoltat propriul sistem de salarizare, abolind egalizarea, a fundamentat necesitatea studiului constant al mișcărilor muncitorești și a introdus documentația tehnologică elaborată de acesta. Conceptul raționalist al lui Taylor despre organizarea managementului personalului a crescut într-o școală clasică de management, care implică următoarele principii de management: responsabilitatea individuală a angajatului pentru îndeplinirea atribuțiilor și sarcinilor oficiale; divizarea rigidă a sferelor de activitate; prioritatea formelor individuale de organizare și stimulare a muncii; utilizarea tehnicilor și metodelor raționale de muncă după criteriul unui minim de timp pentru implementarea lor; reglementarea muncii; predominarea stimulentelor economice asupra tuturor celorlalte tipuri; stil de conducere autoritar.

Fayol Henry Fayol Henry(1841-1925) - cercetător francez și fondator al așa-numitei școli „administrative clasice” de management, un cunoscut specialist în domeniul managementului.

După ce a absolvit liceul și școala de minerit, Fayol a intrat în serviciul unei mari companii miniere și metalurgice. În 1888, Fayol a preluat compania, care era în pragul falimentului, iar în treizeci de ani a făcut-o una dintre cele mai prospere întreprinderi din Franța.

După ce s-a pensionat în 1918, Fayol a condus Centrul de Studii Administrative, pe care îl crease (ulterior, fuzionat cu organizația franceză a adepților lui Taylor cu acordul acestuia). El a susținut că principiile de management descoperite de el sunt aplicabile nu numai în economie, ci și în serviciile guvernamentale, în armată și marina, adică sunt de natură universală.

Fayol este considerat cel mai remarcabil european al primei jumătăți a secolului al XX-lea, care a adus o contribuție neprețuită la teoria managementului științific cu cartea sa General and Industrial Management (1916). Toate operațiunile care se găsesc doar în organizații, Fayol se împarte în șase grupe: tehnice (producție, îmbrăcăminte și prelucrare); comercial (cumpărare, vânzare și schimb); financiar (strângerea de fonduri și gestionarea acestora); asigurare (asigurare și protecția proprietăților și persoanelor); contabilitate (contabilitate, costing, contabilitate, statistica etc.) si administrativa. Indiferent de întreprindere: simplă sau complexă, mică sau mare - aceste șase grupuri de operațiuni, notează Fayol, se găsesc întotdeauna în ea. Toate sunt strâns legate între ele. Dintre toate operațiunile, Fayol le evidențiază pe cele administrative.

Fayol a propus o descriere oficială a muncii managerilor în organizații, evidențiind tipurile de activități sau funcții caracteristice acestora: planificare, organizare, conducere, coordonare și control.

Fayol a dezvoltat o „teorie administrativă”, a cărei bază este formată din 14 reguli aplicabile, în opinia sa, tuturor domeniilor activității administrative fără excepție: diviziunea muncii, puterea, disciplină, unitatea de comandă, unitatea de conducere, subordonarea interese individuale la un interes comun, remunerare, centralizare, lanț scalar (linie de putere), ordine, egalitate, stabilitatea posturilor de personal, inițiativă și spirit corporativ. Fayol numește aceste reguli și principiile managementului, după care își propune să se ghideze atunci când rezolvă problemele manageriale și își îndeplinește funcțiile de către un manager.

Dintre toate mijloacele de influențare a subordonaților pentru a întări disciplina, Fayol consideră că exemplul personal al unui manager este unul dintre cele mai puternice. Printre calitățile necesare unui manager, Fayol a subliniat invariabil competența și cunoștințele.

Spre deosebire de tehnocrați, Fayol nu a exagerat rolul cunoștințelor tehnice. Noi, a subliniat Fayol, putem spune cu încredere că învățământul exclusiv tehnic nu răspunde nevoilor generale ale întreprinderilor. Managementul nici măcar nu apare în programele didactice ale școlilor superioare de inginerie.

Dacă „setarea” principală a lucrătorului, a subliniat Fayol, este „setarea” tehnică, atunci „cadratura” principală a managerului este „setarea” administrativă. Pe măsură ce urcăm în ierarhie, scrie Fayol, importanța relativă a „setului” administrativ crește, în timp ce importanța relativă a „setului” tehnic scade.

Henri Fayol - economist francez, reprezentant al managementului științific, antreprenor, organizator. A dezvoltat și aprofundat o serie de concepte importante de management științific. Cele mai importante idei ale lui Fayol sunt expuse în Managementul general și industrial (1916). El a pus bazele metodologiei managementului modern și a managementului personalului, a dezvoltat bazele managementului funcțional. El a împărțit întregul complex de lucrări privind conducerea unei companii industriale în șase grupe principale. Activitati administrative ale aparatului administrativ: planificare, organizare, conducere, coordonare; activitate comercială: cumpărare, vânzare, schimb; activitati tehnice si de productie: productie, finisare, testare, control; activitate financiară: implementarea controlului financiar; activități de sănătate și securitate în muncă; activități de înregistrare a stării de fapt în producție. Fayol a dezvoltat conceptul de proces al managementului, evidențiind șase funcții de management (predicție, planificare, organizare, distribuție, coordonare, control). El a prezentat și fundamentat poziția privind raportul optim între abilitățile și cunoștințele organizatorice, tehnice și sociale în rândul persoanelor care lucrează în întreprinderile mari. A fundamentat necesitatea separarii managementului intr-un tip special de activitate. El a formulat 14 principii de bază, a căror respectare asigură eficacitatea managementului. Aceasta este diviziunea muncii; putere și responsabilitate; disciplina; unitatea de comandă și control; subordonarea intereselor private față de cele comune; remunerare și centralizare; lanț scalar și ierarhie; ordine și dreptate; componența stabilă a personalului; initiativa si spiritul corporativ. Fayol a fost primul care a pus problema formării organizate în management. Ideile sale despre construirea unui perfect, capabil de auto-dezvoltare organizatie sociala rezonează cu ideile moderne în management.

Follet Mary Parker (Folett Mary P.)(1863-1933) - cercetător american al aspectelor psihologice ale managementului. A studiat relațiile socio-psihologice în grupuri mici. Autoare a cărții „Libertate și coordonare” (1949), în care și-a prezentat punctele de vedere despre putere, soluționarea conflictelor și unitatea funcțională a structurilor organizaționale. Ea a definit managementul drept „asigurarea performanței muncii cu ajutorul altora”, a prezentat ideea de armonie între muncă și capital, care poate fi realizată cu motivația potrivită și ținând cont de interesele tuturor părților. Am încercat să combin trei școli de management (clasică, administrativă, relații umane) într-un singur întreg. Ea credea că managerul ar trebui să renunțe la relațiile formale și să fie un lider recunoscut de angajați. Fiind o susținătoare a teoriei formale, potrivit căreia puterea în ierarhie este direcționată de sus în jos, ea a considerat în același timp orice putere ca fiind „funcțională” (situațională) în funcție de postul ocupat și de munca prestată. Ea a lucrat ca consultant pentru multe corporații mari.

Ford Henry(1863-1947) - industriaș american, „rege” industriei auto din SUA, unul dintre creatorii managementului.

Născut în familia unui fermier din Michigan, imigrant din Irlanda. La vârsta de 15 ani, a părăsit școala și a decis să devină ucenic mecanic în Detroit. Pofta de mecanică și ingeniozitate s-a manifestat în el foarte devreme.

În 1893 Ford a devenit inginer șef al Companiei Edison, care s-a specializat în iluminatul Detroit, iar în 1899 - inginer șef al Companiei de automobile Detroit, din care a plecat în 1902. Un an mai târziu, a fondat Ford Motor Company. În acest moment, Ford are deja o reputație de inventator al modelelor de mașini de mare viteză, câștigată datorită participării mașinilor sale la cursele de mașini. În 1906, Ford a dobândit o participație de control în compania sa.

Adevăratul triumf al Ford a fost introducerea modelului „T”, care a însemnat o schimbare în toate reperele în conceptul industriei auto. Producția în masă a necesitat standardizarea și unificarea tuturor proceselor tehnologice. „Teroarea mașinii” - așa a caracterizat Ford sistemul de control pe care l-a introdus. Un sistem clar de control și planificare, producția de benzi transportoare, lanțuri tehnologice continue - toate acestea au contribuit la faptul că imperiul Ford a funcționat în mod automat.

În 1945, Ford a predat conducerea companiei nepotului său și omonim Henry Ford II și s-a pensionat. Ford a murit doi ani mai târziu.

În cărțile sale My Life, My Achievements (traducere rusă, 1924) și Today and Tomorrow, Ford a dezvoltat o teorie numită Fordism. Fordismul este un sistem de organizare a producției de masă. S-a bazat pe introducerea ansamblului de transportoare, care, împreună cu alte inovații tehnice (unificarea pieselor, tipificarea produselor etc.), a crescut brusc creșterea productivității muncii și a redus costul de producție. Ford a considerat necesar: să plătească bine pentru munca fiecărui muncitor și să se asigure că lucrează toate cele 48 de ore pe săptămână, dar nu mai mult; să asigure cea mai bună stare a tuturor mașinilor, să insiste asupra curățeniei absolute, să învețe oamenii să respecte uneltele, mediul și pe ei înșiși. De o importanță fundamentală este afirmația lui Ford că industria trebuie să aibă proprii ei generali și, în plus, generali înalt calificați. În urma lui Taylor, el este un susținător activ al utilizării pe scară largă a cunoștințelor științifice versatile în organizarea producției și managementului.

Un patos special este inerent în cuvintele lui Ford că America trăiește din muncă, că are oameni talentați și, prin urmare, cea mai importantă sarcină a oamenilor de afaceri este să creeze condiții prin care capacitățile oamenilor săi să se poată manifesta pe deplin. Nu oameni individuali sau niște pături sociale, ci cel mai mare număr dintre ei. După cum scrie Ford, unul dintre scopurile industriei nu este doar aprovizionarea consumatorilor, ci și crearea acestora. Este un fapt binecunoscut că în 1914 Ford a introdus cele mai mari salarii la fabricile sale, ceea ce a provocat indignarea multor antreprenori. Explicația lui în această chestiune a fost următoarea: dacă muncitorii nu câștigă bani buni, nu vor putea fi consumatori activi ai bunurilor noastre și, prin urmare, în America nu va apărea însăși clasa de mijloc pe a cărei stabilitate socială se va dezvolta dinamica. de economia ţării depinde.

Speculatorii, a remarcat Ford, incapabili să creeze valori semnificative din punct de vedere social, cei cărora le place să profite de momentul și să ridice prețurile sunt angajați în activități la fel de criminale, deoarece profitul din războaie este criminal. Astfel de oameni, în opinia sa, sunt cel mai adesea ignoranți în afaceri, deoarece cred că cea mai înaltă înțelepciune în afaceri constă în a face bani cât mai repede și prin orice mijloace.

La toate întreprinderile Ford predomină principiul: muncă grea - pe umerii mașinilor; o cerință strictă a organizării producției este introducerea promptă a celor mai bune inovații științifice și tehnice; curatenie, igiena, confort - parametri obligatorii ai mediului de productie; luarea în considerare strictă a caracteristicilor psihofiziologice ale lucrătorilor în repartizarea lor asupra operaţiilor monotone şi creative.

Organizarea industriei, a susținut Ford, este o știință și toate celelalte științe servesc acestei cauze. Iar autorul însuși a fost un exemplu de aplicare largă a unei largi varietăți de cunoștințe în activitatea antreprenorială.

Situl istoric al lui Ford poate fi arătat cel mai bine comparând opiniile lui cu cele ale lui Taylor și Fayol. „Taylor”, a remarcat A. Gastev, „a dezvoltat o anumită mecanică organizațională. Ford, cu un revoluționism tehnic neobișnuit, a rezolvat problema taylorismului în așa fel încât a pus tehnologia pură în locul oamenilor. Ford a înlocuit muncitorii-lucrători de transport, tot felul de forță de muncă inferioară nerezolvată cu mașini. Uzina Ford este cel mai înalt tip de mașină administrativă. Prin urmare, Ford este ultimul cuvânt al taylorismului, Ford este Taylor, care a înlocuit organizația umană cu literalmente oțel.

Teoria managementului științific al întreprinderii „de jos”, conform lui Taylor, combinată cu teoria managementului întreprinderii „de sus”, potrivit lui Fayol, aplicarea practică a acestor teorii de către Ford cu descoperirile sale a creat fundamentul managementului. De fapt, aceste trei „balene” - Taylor, Fayol și Ford - sunt fondatorii managementului modern.

Henry Ford este un antreprenor american și fondator al industriei auto. Născut într-o familie de imigranți irlandezi. De la 15 ani a lucrat ca mecanic. În 1899 a devenit inginer șef al Companiei de automobile Detroit. În 1903 a fondat Ford Motor Company (din 1906 - proprietarul unei pachete de control). Un susținător al utilizării pe scară largă a unei varietăți de cunoștințe științifice în organizarea producției și managementului. El a organizat producția de masă de mașini bazată pe utilizarea liniilor de transport, standardizarea și unificarea proceselor tehnologice, un sistem clar de control și planificare și crearea de lanțuri tehnologice continue. Dezvoltarea unei rețele de service tehnic. Până în 1921, compania Ford controla 56% din piața auto. El a fost primul care a stabilit un salariu minim și o zi de lucru de 8 ore în fabricile sale. Ford a fost un susținător al relațiilor paternaliste dintre lideri și subordonați. Una dintre primele școli profesionale din Statele Unite a fost creată în fabricile sale. A luat măsuri pentru îmbunătățirea situației sociale a lucrătorilor. Pentru prima dată s-a creat un serviciu sociologic cu un personal de 60 de persoane pentru a studia condițiile de muncă, viața, timpul liber al muncitorilor. A ignorat acțiunile sindicatelor, ceea ce a dus la un conflict prelungit cu acestea în 1937-1941. La sfârșitul anilor 1920, compania Ford și-a pierdut poziția de lider. Ford a dezvoltat o teorie numită „Fordism” și a expus în cărțile sale „Realizările mele”, „Viața mea”, „Azi și mâine”. Ford s-a angajat în activități politice care au fost în mare parte scandaloase.

Emerson Harrington(1853-1931) a combinat rafinamentul unui intelectual cu entuziasmul unui antreprenor. S-a născut la 2 august 1853 în orașul american Trenton, primit educație excelentă iar la vârsta de 23 de ani a devenit șef al Departamentului de Lingvistică la Universitatea din Nebraska.

După șase ani, Emerson și-a părăsit cariera științifică și a intrat în domeniul bancar și imobiliar. Apoi, din 1885 până în 1891, Emerson a efectuat studii economice și de inginerie pentru calea ferată. Mai târziu a reprezentat interesele unui sindicat britanic în SUA, Mexic și Canada. O vreme a condus o companie de producție de sticlă.

Talentul analistului l-a ajutat pe Emerson să folosească în mod creativ experiența bogată pe care i-a oferit-o practica. Treptat, a ajuns la conceptul cheie al conceptului său - „eficiență”, sau în versiunea rusă - „productivitate”. Prin acest termen, el a înțeles raportul optim între costurile totale și rezultatele economice. În 1900, a fost publicată cartea sa „Productivitate ca bază pentru management și salarii”, iar în 1912 – principala lucrare a vieții sale – „Cele douăsprezece principii ale productivității”.

Din 1901, Emerson și-a început activitatea ca consultant profesionist de management. De remarcate sunt inovațiile pe care le-a introdus în 1904-1907. pe calea ferată. Cuvintele lui că căile ferate americane ar putea economisi mai mult de un milion de dolari pe zi urmând această cale s-au răspândit imediat în toată țara. Au intrat în titluri și peste noapte au făcut cunoscută ideea de „management științific”, percepută anterior ca o doctrină de neînțeles cultivată de un grup de ingineri entuziaști.

Din 1907 până în 1923 a condus Compania Emerson de Ingineri de Eficiență (termen inventat de el însuși). A fost practic primul care a acordat atenție problemei principiilor selecției științifice și pregătirii angajaților și chiar a publicat (în 1913) o carte pe această temă.

„A munci din greu”, credea Emerson, „înseamnă a depune eforturi maxime în această problemă; a munci productiv înseamnă a aplica efortul minim muncii. Urmând acest principiu, și-a păstrat până la bătrânețe o capacitate rară de muncă și de mobilitate.

Emerson este un cercetător american în management și director de producție. A dezvoltat un cuprinzător abordarea sistemelor către organizația de management. El a formulat principiile fundamentale ale managementului științific, care sunt prezentate în cartea „The Twelve Principles of Productivity” (1912): obiective stabilite cu precizie; bun simț; sfaturi competente; disciplina; tratamentul echitabil al personalului; contabilitate promptă, de încredere, completă, exactă și permanentă; expediere; norme și program; normalizarea condițiilor; normalizarea operațiunilor; instrucțiuni standard scrise; recompensa pentru munca productiva. Emerson a atras mai întâi atenția asupra problemei principiilor abordării științifice și a formării angajaților.

Iacocca Lee (lacocca Lee)(p. 1924) - întruchiparea succesului, eficienței, încrederii în sine. Președinte al companiei de automobile Chrysler, care a salvat-o de la prăbușire și a reînviat-o. Omul-legendă, inclus în 1989 în topul celor mai populare zece figuri din Statele Unite.

Lee Iacocca s-a născut în America, într-o familie de imigranți italieni. „Cariera” lui în afaceri a început la vârsta de zece ani: după școală, a lucrat ca vânzător ambulant într-unul dintre primele supermarketuri din Statele Unite. Puțin mai târziu - un loc de muncă permanent la licăr sâmbăta și duminica, pentru 16 ore de muncă - 2 dolari și o pungă de legume și fructe.

Cel mai mare șoc au fost anii Marii Depresiuni, când familia, abia ridicându-se pe picioare, a dat faliment. „Aveam șapte ani atunci, dar anxietatea cu privire la viitor este încă vie în creierul meu. Vremurile grele sunt de neșters, rămân pentru totdeauna, - își amintește Lee Iacocca. - Oricat de situatia mea financiara este, anii de esec nu mi-au disparut din minte. Până în ziua de azi, nu-mi place să cheltuiesc bani. Când legăturile strânse lasă loc unora largi, încă le țin până se întoarce moda. Încă înnebunesc când aruncă mâncarea sau o bucată de carne pe jumătate mâncată.”

Perspicacitatea afacerilor lui Lee Iacocca a apărut devreme. Succesul a venit cu ideea de a vinde mașini în rate, urmată de o ascensiune fulgerătoare la președinția Companiei Ford și o cădere și mai amețitoare până în punctul de a fi concediat de la serviciu.

Și din nou sări înainte și în sus. De data aceasta la podul prezidențial al concernului Chrysler. În vremuri grele, în ajunul falimentului complet, s-a împrumutat de la stat, a reorganizat compania, a concediat aproximativ două mii de oameni din aparatul administrativ, a invitat toți angajații să-și strângă cureaua și el însuși a refuzat un salariu de un milion de dolari pe an. .

Factorul uman în afaceri este zona de interes a lui Lee Iacocca, secretul succesului său activitate antreprenorială. Se știe ce rol a jucat Henry Ford I în organizarea producției de masă pe baza celor patru descoperiri ale predecesorilor săi. Aceste descoperiri sunt interschimbabilitatea părților produsului, a transportorului, fragmentarea operațiunilor de lucru, eliminarea mișcărilor inutile ale lucrătorului. În cele din urmă, esența progresului în felul lui Ford este transformarea unei persoane într-o mașină, în anexă. Lee Iacocca, dimpotrivă, revine din nou la umanizarea relațiilor industriale, la dezvoltarea stimulentelor, interesul angajatului pentru succesul întregii întreprinderi. El se concentrează pe îmbunătățirea sistemului de management, organizarea producției și implementarea de idei noi.

„Există în caracterizarea oricărui manager”, a spus Lee Iacocca, „oricât de capabil ar fi el, o caracterizare pe care nu o pot suporta. Iată: „Nu se înțelege bine cu oamenii”. Consider că această caracterizare este devastatoare. Nu știe să se comporte cu oamenii? În consecință, s-a trezit într-o poziție foarte dificilă, pentru că aici se află însăși esența managementului. Dacă nu este capabil să construiască în mod corespunzător relații cu propriul soi, atunci la ce folosește compania de la el? Singurul său scop ca lider este să-i încurajeze pe ceilalți să acționeze. Dacă nu știe cum să facă asta, atunci este în locul greșit.

Lee Iacocca este un cunoscut reprezentant al lumii afacerilor din SUA. Născut într-o familie de imigranți italieni. Din 1946, a lucrat la Ford Motor Company, trecând de la inginer stagiar la președinte al companiei (1968). În 1978, după un conflict cu Henry Ford II, a părăsit Ford Motor. În același an, a condus compania de automobile Chrysler, care era în pragul falimentului. Până în 1983, Chrysler, sub conducerea lui Iacocca, a depășit cu succes dificultățile financiare. Autobiografia sa „Cariera unui manager” (1984) a fost cunoscută pe scară largă, care spune povestea salvării companiei Chrysler (Iacocca se concentrează pe crearea unei „echipe” de lucrători și manageri de producție cu experiență și tineri, principiile construirii unei centrale centrale). aparatul de management, depășirea ei suprabirocratizării, implicarea muncitorilor în rezolvarea problemelor de producție), sunt prezentate opiniile lui Iacocca asupra problemelor economiei americane și modalități de depășire a acestora, asupra formării politicii industriale.