Organizarea ca obiect al managementului. Întreprinderea și organizația ca obiect al managementului Structura organizatorică a managementului

Unul dintre elementele principale ale unei economii de piață este o întreprindere (organizație). Devenind obiect al relațiilor marfă-bani, având independență economică și fiind pe deplin responsabil pentru rezultatele sale activitate economică, intreprinderea trebuie sa formeze un sistem de management care sa asigure performante ridicate, competitivitate, stabilitate financiara.

Termenul întreprindere după adoptarea Codului civil al Federației Ruse (partea 1) a suferit modificări semnificative. Este rezervat doar unui grup de întreprinderi care sunt proprietate de stat și municipală. Toate persoanele juridice primesc numele organizațiilor care sunt împărțite în două grupuri: comerciale și necomerciale.

O întreprindere este înțeleasă ca o unitate de producție și economică specializată separată, creată pe baza unui colectiv de muncă organizat după un principiu sau altul, care, pe baza mijloacelor materiale și financiare de producție disponibile, produce produse sau prestează servicii necesare pentru societate.

O întreprindere ca obiect de drept este recunoscută ca un complex de proprietate folosit pentru activități antreprenoriale.

Întreprinderea în ansamblu, ca complex imobiliar, este recunoscută drept imobil.

Întreprinderea ca întreg sau o parte a acesteia poate face obiectul vânzării, gajării, închirierii și altor tranzacții legate de stabilirea, modificarea și încetarea drepturilor materiale.

O întreprindere mare modernă este un sistem socio-economic complex de producție, care are toate caracteristicile sistemului: intrare, ieșire, proces, scop, feedback etc. Întreprinderea achiziționează resurse (combustibil, energie, echipamente, materiale, componente) de la furnizori, activitatea muncii proces colectiv de producție, primește produsul finit și îl livrează consumatorilor.

Pe lângă furnizori și consumatori, mediul extern în raport cu întreprinderea este o organizație superioară (diverse organisme, ministere), o bancă prin care se desfășoară toate tranzacțiile financiare cu furnizorii și consumatorii.

O întreprindere, ca orice sistem complex, constă dintr-un complex de mai multe sisteme simpleîndeplinind anumite funcții.

În ceea ce privește producția și tehnologia, întreprinderea este un complex tehnic și tehnologic, un sistem de mașini și mecanisme de lucru, selectate proporțional ca cantitate și capacitate în funcție de tipurile de produse (lucrări, servicii efectuate), tehnologia de fabricație a acestuia și volumele de ieșire.

Din punct de vedere organizațional, o întreprindere este o verigă primară, o unitate de producție cu o anumită structură internă, mediu extern, modele de funcționare și dezvoltare. Sistemul organizatoric al unei întreprinderi include structura sa de producție și management organizațional, precum și legăturile dintre producție și management, între întreprindere și organizațiile externe.

În termeni sociali, întreprinderea acționează ca un subsistem social al societății, pe aceasta se realizează interacțiunea intereselor publice, colective și personale.

Din punct de vedere economic, întreprinderea este o verigă separată cu o anumită operațională și economică

independența și desfășurarea activităților sale pe baza contabilității integrale a costurilor. Sistemul economic al unei întreprinderi include relațiile economice ale unei întreprinderi cu statul, o organizație superioară, furnizorii și consumatorii și organizațiile financiare.

Din punct de vedere informativ, o întreprindere este un sistem dinamic complex caracterizat printr-un volum mare, intensitate și multidirecționalitate a legăturilor informative între subsisteme și elemente, schimbând constant diverse tipuri de informații cu mediul extern. Sistemul informatic al întreprinderii include raportare și documentație tehnologică normativă, precum și diverse informații care caracterizează starea și mișcarea componentelor întreprinderii.

Din punct de vedere al mediului, compania este sistem de producere interacționând cu mediul extern prin schimb de materiale și energie.

Din punct de vedere administrativ și juridic, întreprinderea acționează ca persoană juridică cu drepturi și obligații stabilite de stat prin ordinul legislativ.

Întreprinderea este condusă pe baza statutului aprobat, a legislației în vigoare și a documentelor de reglementare.

Întreprinderea este un complex economic complex, care include o serie de divizii.

Diviziunile întreprinderii se disting în două direcții: tehnologic și structural-organizațional.

Din punct de vedere tehnologic, întreprinderea este împărțită în producție. Producția este o etapă finalizată tehnic a unui proces de producție complex, care are limite clare datorită caracteristicilor tehnologiei.

Unitatea organizatorică și structurală principală a întreprinderii este atelierul (excepția este o întreprindere cu o structură de conducere non-shop).

Un atelier este o legătură separată din punct de vedere administrativ care realizează o parte a procesului de producție.

Magazinul este format din secțiuni. Site-ul este subdiviziunea principală a atelierului.

Locul de muncă este veriga primară, de bază, în structura de producție a întreprinderii. Reprezintă o parte a spațiului tridimensional al unității de producție, care conține tot ceea ce este necesar pentru activitatea de muncă a unuia sau mai multor executanți care efectuează o muncă sau o operațiune.

Nesterov A.K. Organizarea ca obiect al managementului // Enciclopedia Nesterovilor

ÎN conditii moderne fiecare organizație are nevoie de un sistem de management eficient, în știința managementului acesta este considerat unul dintre cele mai semnificative domenii.

Conceptul de „organizare” în știința managementului

Luați în considerare conceptul de „organizație”. În diverse sfere ale activității umane, termenul de organizare poate fi folosit în moduri diferite. Poate fi o întreprindere, o asociație, un sindicat, o autoritate etc. În acest caz, înseamnă un anumit instituție sociala care are propriul statut. Dacă există un impact direct, intenționat asupra unui anumit obiect și sursa acestui impact este o persoană sau un grup de oameni, acesta este procesul de organizare.

De asemenea, termenul „organizație” poate fi folosit ca proprietate a unui obiect. Un exemplu de astfel de proprietate este sistemul de organizare a muncii la întreprindere.

Există mai multe concepte ale organizației, dintre care cel mai rezonabil este conceptul de organizație ca sistem care are un scop clar al activităților sale și are ca scop atingerea scopului.

O organizație este un obiect de management cu mai multe fațete, care este un sistem complex care acoperă toate procesele interne.

Ce este „organizație”

	Conceptul conceptului de „organizație”	Un comentariu
	Organizarea este o activitate comună, conștientă a oamenilor, care vizează rezolvarea anumitor probleme și sarcini.	Susținătorii acestui concept îl consideră primordial activități comune al oamenilor.
	O organizație este un ansamblu de relații interne caracterizate prin coeziune, coordonare și ordine.	Acest concept dezvăluie avantajul organizației față de încercările individuale de a-și atinge scopul. Sarcina principală a unei astfel de organizații este dezvoltarea corectă a deciziilor de management și a modalităților de implementare a acestora.
	Organizarea este grup structurat oameni, care funcționează pentru a atinge anumite obiective.	Formalitatea relațiilor în cadrul organizației stă la baza funcționării acesteia. Fiecare membru al organizației știe cui raportează și cine raportează lui.
Există o altă caracteristică importantă a organizației - este participarea conștientă la treburile organizației a tuturor membrilor săi. Fiecare membru al organizației intră în ea în mod conștient și la fel de conștient realizează acțiunile necesare pentru atingerea scopurilor și obiectivelor organizației.

În opinia mea, formularea cea mai exactă a definiției organizației este următoarea:

O organizație este un grup de oameni ale căror activități sunt coordonate în mod conștient pentru a atinge un scop sau scopuri comune.

Acest concept reflectă simultan toate aspectele organizației ca entitate independentă.

Trebuie întotdeauna presupus că conducerea unei organizații trebuie să țină cont de faptul că aceasta există pentru a satisface anumite nevoi ale consumatorilor, ale populației, ale societății în ansamblu, ale statului sau ale sistemului economic național. Toate procesele sale de producție, întreținerea serviciului etc. au ca scop satisfacerea acestor nevoi.

O condiție necesară pentru managementul eficient al organizației este un mediu intern favorabil. Pentru a funcționa eficient pe piață, este necesară o abordare specială în dezvoltarea și promovarea serviciilor, promovarea vânzărilor, poziționarea, crearea și întreținerea produselor. A sosit momentul când sunt necesare soluții creative pentru a obține efectul. Dezvoltarea ideilor creative în echipă depinde direct de lider. El este cel care trebuie să creeze o astfel de cultură în cadrul companiei care să stimuleze creativitatea în fiecare angajat. Orice afacere se bazează pe idei, iar ideile se nasc nu după eforturi uriașe de gândire, ci în mod arbitrar, spontan și neașteptat, abia atunci sunt șlefuite și șlefuite, concretizate în soluții reale. Acest lucru este posibil doar dacă există o tendință în companie de a dezvolta și menține inițiative creative în echipă.

Structura internă a organizației are mai multe servicii care gravitează spre diferite tipuri de modele organizaționale: autoritare, de susținere sau de dezvoltare. Cei mai obișnuiți hibrizi binari sunt modelele care susțin autoritar și se dezvoltă autoritar. În condițiile reale ale activității companiilor, este imposibil să se folosească doar un model autoritar, deoarece va ruina toate acțiunile creative din naștere, susținerea modelului folosit singur va duce la faptul că toată lumea se va baza pe colegul său și nu va inventa nimic. Utilizarea unui model pur de dezvoltare este, de asemenea, nedorită, deoarece are o mare parte de independență și lipsă de control. Cei mai eficienți în ceea ce privește gestionarea unei organizații sunt hibrizii autoritar-dezvoltați, aceștia dezvoltă la angajați nu doar dorința de a munci, ci și creativitatea. Este necesar să se construiască un model hibrid care să combine elemente ale modelelor tradiționale.

concluzii

De fapt, dezvoltarea unei organizații ca obiect de management, creșterea eficienței muncii sale și îmbunătățirea performanței acesteia este o chestiune de obiective și ambiții ale proprietarilor și administrației sale.

Dacă proprietarul este mulțumit de situația actuală a organizației, nu ar trebui să cheltuiască bani pentru dezvoltare și îmbunătățirea eficienței. Este mai bine să cheltuiți aceleași fonduri pentru extinderea extinsă a activităților. Dacă este interesat de creșterea intensivă a companiei, nu se poate lipsi de pregătirea personalului, de îmbunătățirea bazei materiale și tehnice și de tehnologiile de service. Pentru a realiza acest lucru, este necesar să îmbunătățim constant managementul organizației.

Activitățile din domeniul îmbunătățirii eficienței întreprinderii au ca scop definirea obiectivelor de planificare a activităților întreprinderii. Programul de dezvoltare stă la baza formării unei strategii de comportament al întreprinderii.

Activitățile de îmbunătățire a eficienței managementului organizației au ca scop justificarea modului de organizare a activităților pentru a obține cel mai bun profit pentru fiecare rublă investită. Rezultatele muncii în acest domeniu formează baza pentru planificarea măsurilor de îmbunătățire a eficienței activităților economice ale întreprinderii și a creșterii întregii organizații în ansamblu.

Ca urmare a studierii temei, elevii ar trebui:

stiu

• clasificarea organizațiilor;
• etapele ciclului de viață al organizației;
• factorii mediului intern al organizației;
• factori ai macro- și micromediului mediului extern al organizației;

a fi capabil să

• să analizeze starea organizației în diferite etape ale ciclului său de viață;
• analiza factorilor mediului intern al organizației;
• evaluează influența factorilor mediului extern al organizației;

proprii

Metode de analiză a stării și factorilor de dezvoltare a organizației.

Conceptul și clasificarea organizațiilor

Termenul „organizație” provine de la fr. organizare și înseamnă un dispozitiv, o combinație de părți într-un singur întreg. Organizarea presupune ordonarea internă a părților întregului ca mijloc de obținere a rezultatului dorit.

Organizare este un grup de oameni ale căror activități sunt coordonate în mod conștient pentru a atinge obiective comune. Fiecare organizație are propriul scop - o misiune în numele căreia oamenii se unesc și își desfășoară activitățile. În îndeplinirea misiunii (scopului), organizația își atinge anumite obiective - supraviețuire, creștere, profitabilitate. Produce anumite produse sau furnizează servicii, utilizează diverse tehnologii și este responsabilă față de parteneri, consumatori și societate în ansamblu.

Prin urmare, o organizație trebuie înțeleasă ca o întreprindere, firmă, instituție, departament și alte formațiuni de muncă. Pentru a fi considerată o organizație, o formație de muncă trebuie să îndeplinească trei criterii obligatorii:

• 1) prezența a cel puțin două persoane care se consideră membri ai acestui grup;
• 2) prezența a cel puțin unui scop util din punct de vedere social (adică rezultatul final pe care organizația se străduiește);
• 3) membrii grupului lucrează în mod deliberat împreună pentru a atinge obiectivele propuse.

Organizare este un sistem care este un fel de integritate, format din părți interconectate și interdependente, fiecare dintre acestea contribuind la caracteristicile întregului.

Toate organizațiile de afaceri sunt sisteme deschise. Ele nu pot exista autonom, în regim închis. Pentru a-și desfășura activitățile, este necesar să interacționeze cu mediul extern și să obțină resurse de la acestea sub formă de muncă, capital, echipamente, materii prime, energie, informații etc. Resursele cu ajutorul tehnologiilor adecvate sunt procesate, transformate în produse și servicii transferate în mediul extern (Fig. 3.1).

Orez. 3.1.

Astfel, în orice organizație sunt implementate trei procese cheie: obținerea de resurse din mediul extern, producerea unui produs și transferul resurselor în mediul extern.

Sarcina oricărei organizații este de a realiza posibilitățile mediului extern și intern. Oportunitățile apar, dispar, duc la apariția de noi oportunități. Acest proces este permanent. Prin urmare, organizațiile trebuie să răspundă constant la apariția de noi oportunități, să fie adaptative, flexibile și mobile pentru a le putea realiza.

Toate organizațiile diferă unele de altele (scale, forme organizaționale și juridice, metode de management, tehnologii etc.).

Din punct de vedere al mecanismului de funcționare al organizației, sunt formale și informale.

organizare formală - o organizație care este creată în mod deliberat de voința conducerii și are obiective clar definite, reguli, structură și conexiuni formalizate. Acest grup include toate organizațiile de afaceri, instituțiile guvernamentale și internaționale.

În structura formală, există întotdeauna organizare informală. Acesta este un grup format spontan de oameni care intră în interacțiune regulată pentru a atinge un obiectiv specific. În același timp, ei nu sunt legați prin ierarhie oficială și sunt uniți pe baza simpatiilor amicale și a intereselor comune. De regulă, angajații care se alătură unor astfel de organizații simt nevoia de comunicare, apartenență, securitate și asistență reciprocă. Organizarea informală influențează puternic moralul, motivația, satisfacția în muncă și performanța personalului.

Cu toate acestea, este important pentru organizație ca grupurile informale să nu domine. Faptul este că un grup informal poate lucra pentru a avansa sau a încetini dezvoltarea organizației. Sarcina managerului este de a minimiza influența acestor grupuri și de a le direcționa puterea în direcția corectă.

Influența relațiilor informale poate fi controlată, dar pentru a realiza acest lucru, managerul trebuie să aibă o înțelegere clară a modului și de ce funcționează organizația informală. Dacă managerul cunoaşte motivaţia de bază pentru funcţionare grup informal, el poate dezvolta o strategie comportamentală adecvată.

Organizaţiile economice formale sunt entitati legale. Conform Codului civil Federația Rusă entitate legală recunoscută ca organizație care:

• – înregistrat în modul prescris;
• - are cont bancar;
• - detine, administreaza sau administreaza proprietati separate;
• - este răspunzător pentru obligațiile sale cu această proprietate;
• – poate dobândi și exercita în nume propriu, proprietate și drepturi personale non-proprietate;
• - îndeplinește sarcinile atribuite, are bilanţ sau deviz independent;
• - poate fi reclamant sau pârât în ​​instanță.

În ceea ce privește profitul, organizațiile sunt împărțite în comerciale și necomerciale.

Comercial organizațiile sunt create de persoane fizice (rezidenți ai țării) pe riscul și riscul lor pentru producția de produse pentru a obține profit maxim în interesul fondatorilor.

Necomercial organizațiile își stabilesc ca scop principal satisfacerea nevoilor sociale, în timp ce toate profiturile merg nu către fondatori, ci către dezvoltarea organizației.

Formele organizatorice și juridice ale întreprinderilor (persoane juridice) sunt prezentate în fig. 3.2.

Toate afacerile sunt diferite domeniu de activitate şi sunt împărţite în întreprinderi care activează în domeniul producţiei materiale şi nemateriale. Sfera producției materiale include întreprinderile angajate în producția de bunuri materiale (diverse bunuri și produse) și servicii materiale (comunicații, transport, comerț). Întreprinderile de producție nematerială creează orice beneficii nemateriale (valori spirituale) și oferă servicii nemateriale (științifice, casnice, asigurări, asistență medicală etc.)

De afilierea industriei entitățile comerciale sunt împărțite în întreprinderi industriale (metalurgice, chimice, textile etc.), agricultură (zootehnie, legume etc.), transport (rutier, feroviar, aviație, flotă fluvială și marină, conducte), comerț (depozite cu ridicata, comerț cu amănuntul). magazine), alimentație publică (restaurante, cafenele, cantine), etc. Toate organizațiile au propriile caracteristici specifice ale industriei de funcționare.

Orez. 3.2.

De tipul și natura activității există întreprinderi producătoare (petrol, gaze, exploatare a cărbunelui etc.), prelucrare (carne, lactate, conserve, textile, piele etc.), prelucrare (inginerie, construcție de mașini-unelte etc.), etc.

De forme de proprietate există întreprinderi private, de stat, municipale, cooperative și alte întreprinderi.

Conform statisticilor oficiale, întreprinderile rusești sunt distribuite după forma de proprietate după cum urmează (la sfârșitul anului 2012):

Din datele de mai sus, se poate observa că majoritatea întreprinderilor din Rusia (după număr) sunt deținute private.

Una dintre cele mai importante caracteristici ale clasificării întreprinderilor este dimensiunea acesteia, determinată în primul rând de numărul de angajați, uneori de cifra de afaceri anuală a capitalului.

Legea federală nr. 209-FZ din 24 iunie 2007 „Cu privire la dezvoltarea întreprinderilor mici și mijlocii în Federația Rusă” stabilește noi condiții pentru clasificarea întreprinderilor mici și mijlocii. Astfel, numărul mediu de salariați pentru anul calendaristic precedent nu trebuie să depășească următoarele valori limită:

• a) pentru întreprinderile mijlocii - de la 101 la 250 de persoane;
• b) pentru întreprinderile mici - până la 100 de persoane inclusiv. În același timp, printre întreprinderile mici se remarcă așa-numitele microîntreprinderi cu un număr mediu de angajați de până la 15 persoane.

Micile întreprinderi sunt, de asemenea, înțelese ca persoane fizice angajate în activități antreprenoriale fără a forma o entitate juridică.

Valorile limită ale încasărilor din vânzarea de bunuri (execuția lucrărilor, prestarea de servicii) pentru anul precedent, fără TVA, pentru fiecare categorie de întreprinderi mici și mijlocii:

• microîntreprinderi - 60 de milioane de ruble;
• întreprinderi mici - 400 de milioane de ruble;
• întreprinderi mijlocii - 1000 de milioane de ruble.

Categoria unei întreprinderi mici sau mijlocii se determină în conformitate cu cea mai importantă condiție - numărul de angajați sau suma încasărilor din vânzarea bunurilor produse sau a serviciilor prestate.

Trebuie remarcat faptul că întreprinderile mici nu sunt un sector secundar al economiei. Micile afaceri sunt incluse organic în structura economică, în mediul concurențial și în diviziunea socială a muncii, iar rolul său în viața dinamică modernă este în continuă creștere. După cum arată experiența țărilor dezvoltate, dacă în trecut întreprinderile mici au fost create ca urmare a dorinței multora de a-și deschide propria afacere, atunci în prezent crearea de întreprinderi mici este adesea inițiată de marile companii care îi instruiesc să conducă anumite tipuri de producţie sau să stabilească legături strânse cu piaţa. Unele întreprinderi mici și mijlocii sunt incluse printr-un sistem de contract și subcontractare, printr-un sistem de franciză, în mari complexe de producție, iar marile companii sunt clienți ai firmelor mici, iar acestea din urmă sunt furnizori ai celor mari.

Avantajele afacerilor mici sunt flexibilitatea, capacitatea de adaptare ridicată la schimbările condițiilor pieței. Întreprinderile mici reflectă mai rapid schimbările în cererea consumatorilor, facilitează în mod semnificativ debordarea teritorială și sectorială a forței de muncă și a capitalului. Numărul mare de firme mici creează oportunități pentru o concurență pe scară largă. Acele întreprinderi mici care funcționează eficient funcționează stabil.

Concret, rolul micului business se manifestă prin faptul că dezvoltarea sa contribuie la:

• – crearea de noi locuri de muncă;
• – introducerea de noi bunuri și servicii, extinderea gamei acestora;
• – satisfacerea nevoilor marilor întreprinderi;
• - furnizarea de bunuri si servicii specializate.

Există și organizații bugetare și non-bugetare.

Buget organizațiile își planifică amploarea activităților pe baza fondurilor alocate de stat.

Nebugetare organizatiile cauta ele insele surse de finantare, incheind acorduri cu alte companii, inclusiv bugetare, pentru fabricarea produselor sau prestarea de servicii.

Definirea conceptului și clasificarea organizațiilor

Lumea modernă adesea văzută ca o lume a diferitelor organizații, care sunt „un ansamblu de oameni, grupuri, unite pentru a atinge un scop, rezolva o problemă bazată pe principiile diviziunii muncii, diviziunii sarcinilor și structurii ierarhice; asociaţie obştească, institutie publica":
Organizațiile sunt create pentru a satisface nevoile diverse ale oamenilor și, prin urmare, au o varietate de scopuri, dimensiuni, structură și alte caracteristici.
Acest lucru joacă un rol important atunci când considerăm organizațiile ca obiecte de management. Varietatea scopurilor și obiectivelor organizațiilor duce la faptul că managementul funcționării și dezvoltării lor necesită cunoștințe și artă speciale, metode și tehnici care să asigure activități comune eficiente ale angajaților.
Orice organizație, indiferent de scopul său specific, poate fi descrisă folosind o serie de parametri, printre care principalii sunt: ​​scopul, cadrul legal și de reglementare, resursele, procesele și structura, diviziunea muncii și distribuția rolurilor, Mediul externși un sistem de legături și relații interne, atât sociale, cât și economice, care reflectă cultura organizațională. În conformitate cu aceasta, întreaga varietate de organizații este împărțită în clase și tipuri, fiecare dintre acestea unind întreprinderi care sunt omogene în funcție de unul sau altul.
Pe baza criteriului de formalizare se disting următoarele:
organizații formale cu scopuri clar definite, reguli formalizate, structură și conexiuni; acest grup include toate organizațiile de afaceri, instituțiile și organismele de stat și internaționale;
organizații informale care funcționează fără scopuri, reguli și structuri clar definite; aceasta include toate instituțiile familiei, prietenia, relațiile informale dintre oameni.
Obiectul studiului nostru îl constituie organizațiile economice formale, care, în conformitate cu art. 48 (p. 1) din Codul civil al rusului
Federațiile sunt persoane juridice, au proprietăți separate în proprietate, posesie economică sau management operațional și sunt răspunzătoare pentru obligațiile care le revin cu această proprietate.
După formele de proprietate, acestea pot fi private, de stat, municipale și altele.
În ceea ce privește profitul, organizațiile sunt împărțite în comerciale și necomerciale. Primii urmăresc profitul ca scop principal al activităților lor, cei din urmă nu urmăresc să extragă sau să distribuie profitul primit între participanți, ci pot desfășura activitate antreprenorială, când servește la realizarea scopurilor pentru care au fost create, și corespunzătoare acestor scopuri.
Codul civil al Rusiei prevede forme organizatorice și juridice în care se pot desfășura activitățile organizațiilor comerciale și necomerciale. În conformitate cu acesta, forma organizatorică și juridică
„întreprinderea” este reținută numai pentru întreprinderile de stat și municipale, iar întreprinderea ca obiect de drepturi recunoaște complexul de proprietate folosit pentru activități antreprenoriale
(articolul 132 din Codul civil). Ținând cont de tradițiile care s-au dezvoltat în țara noastră, conceptele de „organizare” și „întreprindere” sunt utilizate pe scară largă (inclusiv în acest manual) ca interschimbabile.
Organizațiile sunt grupate în mari, medii și mici după dimensiune. Ca caracteristici de clasificare ale unei astfel de divizii, sunt utilizate cel mai des criterii de analiză ușor accesibile precum numărul de angajați, volumul vânzărilor.
(cifra de afaceri) și valoarea contabilă a activelor. Dar datorită faptului că niciuna dintre ele nu oferă suficiente motive pentru clasificarea unei organizații într-un grup sau altul, în practică se folosește o combinație de criterii.

În funcție de participarea la diferite sectoare de producție, organizațiile sunt împărțite în patru tipuri, fiecare dintre ele include mai multe industrii care sunt omogene în locul lor în ciclul tehnologic:
— industriile ciclului primar angajate în extracția de materii prime, includ organizații și întreprinderi din agricultură, silvicultură și pescuitul, industria cărbunelui etc.;
- ramuri ale ciclului secundar, care includ organizații și întreprinderi ale industriei prelucrătoare, de exemplu, inginerie mecanică, prelucrarea metalelor, automobile etc.;
- industrii ale ciclului terțiar, întreprinderi și organizații din care denumesc serviciile necesare vieții normale a industriilor din primele două sectoare. Acestea sunt bănci, companii de asigurări, institutii de invatamant, agentii de turism, retail etc.;
- al patrulea sector include toate organizațiile și instituțiile care sunt angajate într-o sferă de activitate umană atât de progresivă și de rapidă dezvoltare precum tehnologia de informație. Acest sector s-a format relativ recent, dar importanța și potențialul său cresc cu o asemenea viteză, cu care rolul informației în managementul sistemelor mari și complexe crește în întreaga lume.

II. Sistem modern de opinii asupra managementului.

In strainatate

Sistemul modern de vederi asupra managementului s-a format sub influența schimbărilor obiective în dezvoltarea socială mondială. Prima jumătate a XX. pentru multe țări ale lumii a fost o perioadă de dezvoltare industrială a producției sociale, care a fost inițiată de revoluția industrială din secolul precedent. În a doua jumătate a secolului curent, țările lider (țări care se situează pe primul loc în ceea ce privește productivitatea muncii) au remarcat începutul tranziției către epoca dezvoltării postindustriale, care se caracterizează prin caracteristici și modele fundamental noi. Principalii factori ai acestor schimbări au fost progresul științific și tehnologic și concentrarea colosală a potențialului științific și industrial, în special la popoarele celui de-al Doilea Război Mondial. În perioada postbelică, economia mondială a fost restructurată, în care industriile care răspund direct nevoilor oamenilor, precum și industriile bazate pe tehnologii avansate, au început să joace un rol semnificativ. Producția a fost din ce în ce mai concentrată nu pe satisfacerea nevoilor de masă, ci pe nevoile specializate ale consumatorilor, adică pe piețele de capacitate mică. Acest lucru a condus la o creștere fără precedent a structurilor antreprenoriale, la formarea unui număr mare de întreprinderi mici și mijlocii, la complicarea întregului sistem de relații între organizații, la importanța ridicată a unor astfel de criterii de viabilitate a afacerilor precum flexibilitatea, dinamism si adaptabilitate la cerintele mediului extern. Un nou sistem de opinii asupra managementului într-un mediu economic în schimbare radicală a fost formulat în anii 70-80. Tabelul 1 prezintă principalele prevederi care caracterizează diferențele de opinii asupra managementului în perioada dezvoltării industriale (vechea paradigmă) și cele formate în legătură cu trecerea la o economie de orientare antreprenorială bazată pe piață (noua paradigmă).

Principalele prevederi ale vechii și noii paradigme de management

Vechi (F. Taylor, A. Fayol, E. Mayo, A. Maslow etc.)
Nou (R. Waterman, T. Peters, I. Ansoff, P. Drucker etc.)

1. O întreprindere este un sistem închis, ale cărui scopuri, obiective și condiții sunt destul de stabile
1. O întreprindere este un sistem deschis, considerat în unitatea factorilor mediului intern și extern

2. Creșterea scarii producției de produse și servicii ca factor principal succes si competitivitate
2. Orientarea nu asupra volumelor de producție, ci asupra calității produselor și serviciilor, asupra satisfacției consumatorului

3. Organizarea rațională a producției, utilizarea eficientă a tuturor tipurilor de resurse și creșterea productivității muncii ca sarcină principală a managementului
3. Abordarea situațională a managementului, recunoașterea importanței vitezei și adecvare-reacție, asigurarea adaptării la condițiile de existență a întreprinderii, în care raționalizarea producției devine o sarcină secundară.

4. Sursa principala plusvaloarea - muncitorul de producție și productivitatea muncii sale
4. Principala sursă de plusvaloare sunt oamenii cu cunoștințe
(cognitariat). „condiții pentru realizarea potențialului lor

5. Sistem de management construit pe controlul tuturor tipurilor de activități, a diviziunii funcționale a muncii, a normelor, standardelor și regulilor de executare a muncii
5. Sistem de management axat pe sporirea rolului culturii și inovației organizaționale, motivației angajaților și stilului de conducere
Noua paradigmă a necesitat o revizuire a principiilor managementului, întrucât cele vechi încetează să „funcționeze” în condițiile structurilor antreprenoriale. În anii 90, atenția principală în principii se atrage asupra aspectului uman sau social al managementului: managementul vizează persoana, spre a face oamenii capabili de acțiune în comun, făcându-și eforturile mai eficiente; managementul este inseparabil de cultură, bazat pe onestitate și încredere în oameni; managementul formează comunicații între oameni și determină contribuția individuală a fiecărui angajat la rezultatul general; Etica în afaceri este declarată regula de aur a managementului.
Noul sistem de vederi asupra managementului este cunoscut în literatură ca „revoluția managerială liniștită”; și asta nu este o coincidență. La urma urmei, prevederile sale principale pot fi aplicate fără a duce la defalcarea și distrugerea imediată a structurilor, sistemelor și metodelor de management existente, dar, parcă, completându-le, adaptându-se treptat la noile condiții. Astfel, sistemele de management bazate pe previziunea schimbărilor și pe baza unor soluții flexibile, de urgență sunt folosite din ce în ce mai mult. Sunt caracterizați ca antreprenori, deoarece țin cont de neobișnuința și neașteptarea dezvoltării viitoare.
Organizațiile apelează din ce în ce mai mult la metode de planificare și management strategic, considerând schimbările bruște și drastice ale mediului extern, tehnologiei, concurenței și piețelor ca o realitate a vieții economice moderne, necesitând noi tehnici de management. În mod corespunzător, se schimbă structurile de management, în care se preferă descentralizarea; mecanismele organizaționale sunt mai adaptabile la identificarea de noi probleme și dezvoltarea de noi soluții decât la controlul celor deja luate. Manevra în alocarea resurselor este apreciată mai mult decât punctualitatea în cheltuirea acestora.

În Federația Rusă

Întoarcerea globală și bruscă a istoriei dezvoltării țării noastre de la o economie socialistă la o economie de piață de tip antreprenorial a necesitat și dezvoltarea unei noi paradigme de management.
Reformele economice în curs de desfășurare în țară fac posibilă integrarea economiei naționale a Federației Ruse în economie mondialăși să ocupe un loc demn în ea, sub rezerva a două condiții principale: în primul rând, principiile și mecanismele care predomină în comunitatea economică mondială ar trebui să stea la baza reformelor; în al doilea rând, la realizarea reformelor, particularitățile dezvoltării anterioare și de ultimă oră economia țării, cultura națională și caracteristicile comportamentale ale populației, durata perioadei de transformare și alți factori și condiții care modelează dezvoltarea țării.
Sistemul de vederi, care timp de 70 de ani a determinat dezvoltarea teoriei și practicii managementului, s-a format sub influența paradigmei marxiste a dezvoltării economice. În ea, criteriul de orientare socială a economiei a fost dezvoltarea integrală a individului. Rolul fundamentului economic al distribuției echitabile pe baza rezultatelor muncii a fost îndeplinit de proprietatea publică a mijloacelor de producție, iar planul a acționat ca un regulator al producției. Interpretarea acestei paradigme în procesul de construire a unei societăți socialiste a condus la crearea unui tip special de teorie economică. Pe lângă politizarea sa extremă, ea a fundamentat necesitatea implementării unor prevederi fundamentale precum concentrarea producției, monopolizarea acesteia la întreprinderile de stat, orientarea specializării producției către eficiența economică și apropierea complexului economic național unic al țării.

În conformitate cu aceasta, știința managementului a dezvoltat prevederi fundamentale care justificau necesitatea centralizării managementului, a unui sistem economic monocentric, a conducerii directe a întreprinderilor de către stat, a restricțiilor privind independența economică a întreprinderilor, a unui sistem rigid de distribuție și relații între întreprinderi.
Acest sistem de vederi s-a reflectat în evoluțiile teoretice și în practica gestionării producției socialiste. Management economic
URSS a fost construită ca o singură mare fabrică cu subdiviziuni și ramuri pe întregul teritoriu al țării. De aici birocratizarea colosală și caracterul de comandă-administrativ al sistemului de management cu care am abordat începutul reformelor economice.
Federația Rusă, ca stat independent, a urmat un curs spre realizarea reformelor pieței care ar trebui să asigure bunăstarea și libertatea cetățenilor ruși, revigorarea economică a țării și creșterea și prosperitatea economiei interne.
Prevederile noii paradigme de management ar trebui să exprime nevoile obiective ale economiei reformate și ale societății în ansamblu; ele ar trebui să conțină principalele, puncte cheie, a căror utilizare în construirea unui nou sistem de management va ajuta țara noastră să accelereze tranziția la o economie de piață și să o realizeze cu cele mai mici pierderi pentru societate.

Descentralizarea sistemului de management realizată în procesul de reformă nu implică o respingere completă a reglementării statului socio-economice procese care au loc la nivelul organizaţiilor şi întreprinderilor.
Necesitatea unei astfel de abordări este cauzată de faptul că mișcarea către piață este proces dificil, în care statul ar trebui să fie un participant indispensabil și activ. Se știe că piața nu este capabilă să rezolve multe probleme legate de nevoile întregii societăți, de unitatea socială a țării, de implementarea principiilor fundamentale. cercetare științifică, programele pe termen lung etc. Actualitatea reglementării pieței prin urmărirea unei anumite politici de stat în domenii precum socio-economic, monetar și financiar, structural și de investiții, științific și tehnic a fost aproape universal recunoscută după criza globală devastatoare a sfarsitul anilor 1920. Rolul statului este că trebuie să stabilească și să protejeze reguli generale funcționarea pieței”, folosind forme de intervenție precum legislația (inclusiv antitrust), ordinele guvernamentale, acordarea de licențe pentru exporturi și importuri, stabilirea ratelor de creditare, diferite formeîncurajarea şi controlul utilizării raţionale resurse naturale etc. Statului i se încredințează, de asemenea, sarcina de a umple zonele economice non-piață, care includ: (Siguranța mediului, drepturile socio-economice ale omului (inclusiv protecția consumatorilor), redistribuirea veniturilor, progresul științific și tehnologic, eliminarea dezechilibrelor structurale și regionale. , dezvoltarea unor relaţii economice internaţionale eficiente.
Îndeplinesc aceste funcții, statul reglementează cererea și oferta la nivel macro, fără a interfera sau limita funcționarea mecanismului de autoreglare la nivelul organizațiilor între care se desfășoară schimbul mărfuri-bani. Acționariatul organelor de stat se va modifica pe parcursul perioadei de tranziție de la un nivel semnificativ la început la un nivel minim la sfârșit. Ar trebui să fie și formele de influență ale statului, care, pe măsură ce ne îndreptăm pe calea către piață, se vor transforma din ce în ce mai mult în instrumente de reglementare „soft” (impozit, credit, depreciere, politică tarifară etc.).
Tranziția către un sistem economic policentric ar trebui să asigure o creștere semnificativă a rolului autoguvernării la toate nivelurile. In conditii
În Federația Rusă, centrele de afaceri se deplasează din ce în ce mai mult la nivelul regiunilor, a căror independență economică ar trebui să crească în perioada de tranziție. Pe de o parte, aceasta duce la creșterea numărului și a complexității sarcinilor rezolvate în regiuni, pe de altă parte, simplifică semnificativ sistemul de gestionare a economiei naționale în ansamblu, reduce entropia (un element de șansă) și contribuie la creșterea controlabilității economiei ruse.
O prevedere importantă a noii paradigme este instalarea pe o combinație de metode de piață și administrative de gestionare a întreprinderilor din sectorul public. În perioada de tranziție, sectorul de stat al economiei va fi redus din cauza extinderii antreprenoriatului de piață și a privatizării. Cu toate acestea, chiar și la sfârșitul perioadei, va reprezenta o parte semnificativă a produsului intern brut al țării, iar importanța întreprinderilor mari și super-mari pentru economie este puțin probabil să scadă. Dar managementul acestor întreprinderi trebuie să se bazeze pe o combinație de metode de piață și administrative. Predominanța unuia sau altuia de metode depinde de statutul întreprinderilor în sistemul economic al țării.
Conceptul de gestionare a organizațiilor din sectorul non-statal ca sisteme deschise, orientate social înseamnă o întoarcere către piață și consumator. Fiecare organizație care operează într-un mediu de piață trebuie să rezolve în mod independent problemele nu numai ale organizării interne, ci și ale întregului set de relații cu mediul extern. Cercetarea de marketing, extinderea relațiilor economice externe, atragerea capitalului străin, stabilirea de comunicații sunt departe de a fi lista completa acele sarcini care înainte erau în afara competenței organizațiilor, iar acum sunt printre cele mai importante. Orientarea socială a organizației înseamnă că, alături de funcția economică, îndeplinește și un rol social. Acesta din urmă poate fi considerat sub două aspecte: din punctul de vedere al focalizării asupra consumatorului și nevoilor acestuia, adică satisfacerea nevoilor societății în bunuri și servicii produse de întreprindere; din punctul de vedere al rezolvării celor mai importante probleme sociale colectivele de muncă și mediul organizației.

III. Noi forme organizatorice în structura economiei

Structura economiei, adică raportul cantitativ și calitativ al întreprinderilor și organizațiilor de diferite tipuri și scopuri, a mare importanță pentru funcționarea sa eficientă și; dezvoltare. În legătură cu construirea relațiilor de piață în țara noastră, au loc schimbări radicale.
Privatizarea întreprinderilor, care a început la începutul anilor 1990 cu industrii precum comerțul, alimentația publică și serviciile pentru consumatori, în anul trecut a acoperit organizații ale industriilor mai mari, intensive în capital, în cunoștințe, care extrag resurse și, mai ales, combustibil și energie, complexe de construcții de mașini, transport și comunicații, care stau la baza potențialului de producție al țării.

Până la începutul anului 1996, au fost privatizate 125,4 mii întreprinderi. Ca urmare, distribuția întreprinderilor și organizațiilor după forma de proprietate s-a schimbat dramatic. Dacă în 1992 ponderea întreprinderilor de stat și municipale în numărul total era de 87,3%, atunci la 1 ianuarie
1996 - doar 23,1%. În consecință, ponderea întreprinderilor în proprietate privată a crescut de la 11,3 la 63,4%. Numărul întreprinderilor mici este în creștere, atingând, conform datelor la începutul anului 1996, 877 mii, care reprezentau 84% din numărul total al organizațiilor; având 14% din numărul total de salariați și având la dispoziție 3,4% din valoarea mijloacelor fixe ale economiei țării, produc 12% din PIB și asigură o treime din toate profiturile din economia națională.

Rolul și importanța pentru economia națională a întreprinderilor de diferite dimensiuni sunt ilustrate clar de datele din tabel. 1.2. Este de remarcat faptul că, în ciuda reducerii numărului total de întreprinderi care angajează 501 de persoane și mai mult (în 1991, ponderea acestora era de 17,6%, adică în 4 ani a scăzut cu
de 2,75 ori), acest grup domină atât în ​​ceea ce privește rolul său în producția de produse, cât și în ceea ce privește numărul de angajați. În plus, există o tendință de creștere a numărului mediu de angajați pe o întreprindere mare.
Structura economiei este dominată de întreprinderile comerciale, a căror pondere în 1996 era de 82%. În componenţa acestora, ponderea cea mai mare revine societăţilor pe acţiuni şi parteneriatelor (39,8% din numărul total de întreprinderi şi organizaţii din ţară), ponderea întreprinderilor de stat şi municipale a scăzut la 14,6%.

Tabelul 1.2

Gruparea intreprinderilor dupa numarul personalului industrial si de productie in anul 1994 (in %)
| Întreprinderi cu | Număr | Volum | Ani medii |
| medie anuală | întreprindere | producție | numărul-lea |
| numărul | allea | ii | angajat |
| PPP, om | | | | |
| până la 200 |
|87,1 9,4 |
|14,5 |
|201-500 6,5 |
|10,6 77,9 |
| 501 și mai mult 6,4 |
|80,0 72,8 |
|Total |
|100,0 100,0 |
|100,0 |

Societăţile pe acţiuni închise şi societăţile cu răspundere limitată (29,4% din numărul total de organizaţii) au devenit forma predominantă. Activitățile societăților pe acțiuni sunt reglementate nu numai
Codul civil, dar și Legea „Cu privire la societățile pe acțiuni” din 26 decembrie 1995, adoptată în conformitate cu acesta, care definește în detaliu condițiile de constituire a acestora, formare a capitalului autorizat, administrare, reorganizare și lichidare.
Sub influența schimbărilor care au loc în economia globală și internă, apar noi forme de integrare a organizațiilor care cresc competitivitatea Rusiei și contribuie la ieșirea acesteia din criză. În primul rând, acestea sunt grupuri financiar-industriale și uniuni de afaceri.
Grupurile financiare și industriale (FIG) combină întreprinderi industriale, organizații de cercetare, firme comerciale, bănci, fonduri de investiții și companii de asigurări. Principalele obiective ale integrării lor sunt:
— concentrarea resurselor investiționale în domenii prioritare de dezvoltare economică;
— accelerarea progresului științific și tehnologic
— creșterea potențialului de export și a competitivității produselor întreprinderilor autohtone;
- implementarea unor schimbări structurale progresive în industria țării;
– formarea de legături raționale tehnologice și de cooperare în condiții economie de piata, dezvoltarea unui mediu economic competitiv.

La crearea FIG-urilor, trebuie implementate principiile formării treptate și evolutive; diversificarea și integrarea intersectorială a producției; combinații de întreprinderi și organizații mari, mijlocii și mici; demonopolizarea producţiei şi trecerea la competiţia oligopolistică.

Experiența arată că grupurile financiar-industriale care operează deja în Federația Rusă implementează proiecte mari de investiții, contracarând scăderea producției și contribuie la stabilizarea monetară. În plus, grupurile financiare și industriale compensează mecanismele de redistribuire intersectorială a resurselor care lipseau în perioada perestroika și creează condiții reale pentru aprovizionare și vânzări fiabile, care să îndeplinească cerințele de calitate. Fuziunea întreprinderilor și organizațiilor într-un grup întărește și poziția economică externă pe piețele mondiale, unde multe corporații transnaționale sunt cel mai adesea organizate ca complexe financiare, industriale și comerciale cu potențial puternic.

Sindicatele antreprenoriale se formează pe baza acordurilor de cooperare voluntară care unesc companii de diferite dimensiuni și forme de proprietate. Aceasta este o structură destul de flexibilă, care permite organizațiilor membre să-și coordoneze acțiunile, să atragă noi parteneri și chiar să concureze între ele. Un exemplu este unirea a două fabrici de automobile - KamAZ și VAZ, care au decis în mod voluntar să concentreze producția mașinii mici Oka la site-ul KamAZ. Un alt exemplu este crearea unei uniuni antreprenoriale, formată dintr-o fabrică de asamblare, un birou de proiectare și fabrici pentru producția de componente utilizate în producția de aeronave cu fusă largă Il-86.

Beneficii deosebit de mari sunt oferite de uniunile antreprenoriale ale companiilor unite în clustere (tradus din engleză - acesta este „un grup, acumulare, concentrare, tufiș”) în anumite teritorii, care le oferă anumite avantaje competitive(de exemplu, infrastructura necesară, mijloacele de comunicații și telecomunicații, zone de producție dotate etc.) Pentru aceasta pot fi mari zone industriale situate în orașe sau în alte unități administrativ-teritoriale și având capacități libere datorită restructurării economiei interne. folosit. Aici este benefică crearea unor clustere de companii, în care de la bun început să se concentreze o masă critică de profesionalism, artă, suport de infrastructură și interconexiuni informaționale între companii dintr-un anumit domeniu (domeniu) de activitate. Ca atare zone care unesc firmele in sindicate pot exista: productia de bunuri pentru locuinta; diverse industrii legate de sănătate, produse de uz casnic etc.
După cum arată Experiență străină Când se formează un cluster, toate industriile din acesta încep să se sprijine reciproc, schimbul liber de informații crește și diseminarea de idei și produse noi se accelerează prin canalele furnizorilor și consumatorilor care au contacte cu numeroși competitori.

Una dintre cele mai noi forme organizatorice este o corporație virtuală, care este o rețea de companii independente (furnizori, clienți și chiar foști concurenți) create temporar, unite prin sisteme informatice moderne pentru a utiliza reciproc resursele, a reduce costurile și a extinde piața. oportunități. Fundamentul tehnologic al unei corporații virtuale este format din rețele de informații care ajută la unirea și implementarea parteneriatelor flexibile pe contacte „electronice”.

Potrivit multor experți de top în domeniul managementului, dezvoltarea rețelelor între organizațiile care fac parte dintr-o corporație virtuală poate avea drept consecință o revizuire a limitelor tradiționale ale întreprinderilor, deoarece cu un grad ridicat de cooperare este dificil de determinat. unde se termină o companie și începe alta.

IV. Funcții de control.

Scopurile și obiectivele managementului și ale managerilor reprezintă punctul de plecare pentru determinarea sferei și tipurilor de activitate de management care asigură realizarea acestora. vorbim de funcții care fac parte integrantă din orice proces de management, indiferent de caracteristicile (mărimea, scopul, forma de proprietate etc.) ale unei organizații. Prin urmare, ele sunt numite generale și includ planificare, organizare, coordonare, control și motivare. Relația dintre ele poate fi reprezentată printr-o diagramă circulară care arată conținutul oricărui proces de management (Fig. 1). Săgețile din diagramă arată că trecerea de la etapa de planificare la control este posibilă doar prin efectuarea muncii legate de organizarea procesului și motivarea angajaților. În centrul diagramei se află funcția de coordonare, care asigură că toți ceilalți coordonează și interacționează.

Orez. 1 . Relația funcțiilor de control

Luați în considerare conținutul fiecărei funcții de control.
Planificarea este un tip de activitate de management asociată cu pregătirea planurilor pentru organizație și componentele acesteia. Planurile conțin o listă a ceea ce trebuie făcut, determină succesiunea, resursele și timpul necesar pentru atingerea obiectivelor. În consecință, planificarea include:
- stabilirea scopurilor si obiectivelor;
— dezvoltarea de strategii, programe și planuri pentru atingerea obiectivelor;
- determinarea resurselor necesare si repartizarea acestora in functie de scopuri si obiective;
— prezentarea planurilor tuturor celor care trebuie să le îndeplinească și care sunt responsabile de implementarea lor.
În sistemul de comandă-administrativ, planificarea la întreprindere a servit ca instrument de stabilire a sarcinilor pentru departamente și de distribuire a resurselor între ele pentru a atinge obiectivele strict stabilite de sus. A fost și un mijloc de monitorizare și evaluare a rezultatelor și a creat baza pentru stimularea muncii muncitorilor: întreprinderile. Caracteristica sa principală
- Directivitatea reflectă conceptul de planificare economică națională ca sistem unificat planuri, fiecare dintre ele trebuie să îndeplinească cu acuratețe sarcinile care îi sunt atribuite și să asigure astfel funcționarea neîntreruptă a întregului mecanism economic național.
În noile condiții economice, planurile nu sunt date întreprinderilor de sus, întreprinderea „produce” resurse pe cont propriu, poartă întreaga responsabilitate pentru sortiment, calitate și rezultate. Planul devine baza activităților organizațiilor de toate formele de proprietate și dimensiuni, deoarece fără el este imposibil să se asigure coerența activității departamentelor, să controleze procesele, să se determine nevoia de resurse și să se stimuleze activitatea de muncă a angajaților la intreprinderea. Procesul de planificare în sine face posibilă formularea mai clară a obiectivelor organizației și utilizarea sistemului de indicatori de performanță necesari monitorizării ulterioare a rezultatelor. În plus, planificarea întărește interacțiunea șefilor diferitelor departamente ale organizației. Planificarea în condiții noi este un proces continuu de utilizare a unor noi modalități și mijloace pentru a îmbunătăți activitățile organizației datorită oportunităților, condițiilor și factorilor identificați. Prin urmare, planurile nu pot fi directive, ci trebuie modificate în funcție de situația specifică.
În același timp, întocmirea previziunilor pe termen lung și mediu, care să arate posibile direcții pentru dezvoltarea viitoare a organizației, luate în considerare în strânsă interacțiune cu mediul acesteia, devine parte integrantă a planificării oportunităților. mediu inconjurator. La randul lui, planuri strategice stau la baza planurilor curente cu ajutorul cărora se organizează activitatea întreprinderii.

Organizarea este a doua funcție a managementului, a cărei sarcină este de a forma structura organizației, precum și de a asigura tot ceea ce este necesar pentru funcționarea normală a acesteia - personal, materiale, echipamente, clădiri, în numerar A organiza înseamnă a împărți în părți și a delega implementarea unei sarcini comune de management prin distribuirea responsabilității și autorității, precum și stabilirea de relații între diferitele tipuri de muncă.

În orice plan întocmit într-o organizație, există întotdeauna o etapă de organizare, adică de creare conditii reale pentru a atinge obiectivele planificate. Adesea, aceasta necesită restructurarea structurii de producție și management pentru a le crește flexibilitatea și adaptabilitatea la cerințele unei economii de piață. Pentru multe organizații
(în primul rând, cele de stat), această sarcină este nouă, întrucât în ​​condițiile economice anterioare se foloseau structuri standard de conducere, dezvoltate centralizat pentru diverse industrii. Datorită faptului că erau strict legate de tabloul de personal, întreprinderile nu au căutat să le schimbe, ceea ce ar putea duce la o reducere a personalului. Organizațiile își modelează acum structura de guvernare în funcție de propriile nevoi. Analiza schimbărilor arată că multe organizații se îndepărtează de principiul funcțional al construirii structurilor, reducând așa-numita verticală (ierarhie) a managementului și delegând puteri de sus în jos. În structură sunt introduse noi legături, inclusiv cele legate de necesitatea studierii pieței și a dezvoltării unei strategii de dezvoltare a organizației.

A doua, nu mai puțin importantă sarcină a funcției de organizare este de a crea condiții pentru formarea unei astfel de culturi în cadrul organizației, care se caracterizează prin sensibilitate ridicată la schimbări, progres științific și tehnologic și valori comune pentru întreaga organizație. Principalul lucru aici este lucrul cu personalul, dezvoltarea gândirii strategice și economice în mintea managerilor, sprijinul pentru angajații unui depozit antreprenorial care sunt predispuși la creativitate, inovație și nu se tem să-și asume riscuri și să își asume responsabilitatea pentru rezolvarea problemelor intreprinderea.
Motivația este o activitate care vizează activarea oamenilor care lucrează într-o organizație și încurajarea acestora să lucreze eficient pentru a atinge obiectivele stabilite în planuri.
Procesul de motivare include:

Stabilirea sau evaluarea (înțelegerea) nevoilor nesatisfăcute;

Formularea obiectivelor care vizează satisfacerea nevoilor;

Determinați acțiunile necesare pentru a răspunde nevoilor.
Acțiunile de motivare includ stimularea economică și morală, îmbogățirea însuși conținutului muncii și crearea condițiilor pentru manifestare. creativitate angajaților și autodezvoltarea acestora. În îndeplinirea acestei funcții, managerii trebuie să influențeze în mod constant factorii de muncă eficientă a membrilor colectivului de muncă. În primul rând, acestea includ: o varietate de muncă în ceea ce privește conținutul, creșterea și extinderea calificărilor profesionale ale angajaților, satisfacția cu rezultatele obținute, responsabilitate crescută, posibilitatea de a lua inițiative și de a exercita autocontrol etc.
Controlul este o activitate de management, a cărei sarcină este evaluarea și contabilizarea cantitativă și calitativă a rezultatului muncii organizației. Are două domenii principale:

Controlul asupra implementării lucrărilor planificate prin plan;

Măsuri pentru corectarea tuturor abaterilor semnificative de la plan. Principalele instrumente pentru îndeplinirea acestei funcții sunt observațiile, verificarea tuturor aspectelor activității, contabilitatea și analiza. În general, procesul de management al controlului acționează ca un element de feedback, întrucât, conform datelor sale, sunt ajustate planurile adoptate anterior și chiar normele și standardele. Controlul furnizat eficient trebuie să aibă în mod necesar un accent strategic, să fie orientat către rezultate, să fie oportun și destul de simplu. Ultima cerință este deosebit de importantă în condițiile moderne, când organizațiile caută să-și construiască activitatea pe principiul încrederii în oameni, iar acest lucru duce la necesitatea și posibilitatea unei reduceri semnificative a funcțiilor de control efectuate direct de manageri. În aceste condiții, controlul devine mai puțin rigid și mai economic.
Coordonarea este o funcție a procesului de management care asigură continuitatea și continuitatea acestuia. Sarcina principală a coordonării este de a obține coerență în activitatea tuturor părților organizației prin stabilirea de conexiuni raționale (comunicații) între ele. Natura acestor conexiuni poate fi foarte diferită, în funcție de procesele coordonate. Prin urmare, pentru îndeplinirea acestei funcții pot fi folosite atât diverse surse documentare (rapoarte, rapoarte, materiale analitice), cât și rezultatele discuțiilor problemelor apărute la întâlniri, întâlniri, interviuri etc.. Mijloace tehnice de comunicare care ajută la răspunsul rapid la abateri in cursul normal al activitatii in organizatie.

Cu ajutorul acestor și altor forme de comunicare se stabilește interacțiunea între subsistemele organizației, se manevrează resursele, se asigură unitatea și coordonarea tuturor etapelor procesului de management.
(planificarea, organizarea, motivarea și controlul), precum și acțiunile managerilor.
În contextul creșterii independenței și responsabilității managerilor la toate nivelurile și performanților, se constată o creștere a așa-numitelor legături informale care asigură coordonarea orizontală a muncii desfășurate la același nivel de turnee de management. În același timp, nevoia de coordonare verticală este redusă atunci când structurile de management devin „plate”.

V. Obiectivele organizației și clasificarea acestora.

Misiunea formează fundamentul pentru stabilirea obiectivelor organizației în ansamblu, a diviziunilor sale și a subsistemelor funcționale (marketing, inovare, producție, personal, finanțe, management), fiecare dintre acestea stabilește și implementează propriile obiective, decurgând logic din ansamblul scopul întreprinderii.
Obiectivele sunt precizarea misiunii organizației într-o formă accesibilă pentru a gestiona procesul de implementare a acestora. Ele se caracterizează prin următoarele caracteristici și proprietăți:

O concentrare clară pe un interval de timp specific,

specificitatea și măsurabilitatea,

Consecvență și consecvență cu alte obiective și resurse,
țintire și controlabilitate.
De regulă, organizațiile stabilesc și implementează nu unul, ci mai multe obiective care sunt importante pentru funcționarea și dezvoltarea lor. Alături de scopurile și obiectivele strategice, acestea trebuie să rezolve un număr mare de cele actuale și operaționale. Pe lângă cele economice, ei se confruntă cu sarcini sociale, organizaționale, științifice și tehnice. Alături de cele care se repetă în mod regulat probleme tradiționale trebuie să ia decizii asupra situaţiilor neprevăzute etc.

Numărul și varietatea scopurilor și obiectivelor managementului sunt atât de mari încât nicio organizație nu se poate face fără o abordare cuprinzătoare, sistematică a stabilirii componenței acestora, indiferent de mărimea, specializarea, tipul, forma de proprietate. Ca instrument convenabil și dovedit în practică, puteți utiliza construcția unui model țintă sub forma unui grafic arbore - un arbore de obiective (Fig. 2). Prin intermediul unui arbore de obiective este descrisă ierarhia lor ordonată, pentru care scopul principal este descompus secvenţial în subobiective după următoarele reguli: scopul general, situat în partea de sus a graficului, trebuie să conţină o descriere a rezultatului final; la desfășurarea unui scop comun într-o structură ierarhică a scopurilor, se presupune că implementarea subscopurilor fiecărui nivel ulterior este o condiție necesară și suficientă pentru atingerea scopului nivelului anterior; la formularea obiectivelor la diferite niveluri, este necesar să se descrie rezultatele dorite, dar nu și modalitățile de obținere a acestora; obiectivele secundare ale fiecărui nivel ar trebui să fie independente unele de altele și să nu fie derivate unele de altele; temelia arborelui scop ar trebui să fie sarcinile, care sunt formularea de lucru care poate fi efectuată într-un anumit mod și într-un interval de timp prestabilit.
Numărul de niveluri de descompunere depinde de amploarea și complexitatea obiectivelor stabilite, de structura adoptată în organizație, de ierarhia construirii managementului acesteia.
Un punct important în stabilirea obiectivelor este modelarea nu numai a ierarhiei obiectivelor, ci și a dinamicii acestora în ceea ce privește dezvoltarea într-o anumită perioadă de timp.
Modelul dinamic este util în special în dezvoltarea planurilor pe termen lung pentru o întreprindere care își implementează strategia.

Obiective cheie pe subsisteme organizaționale

Nivelul 1 de descompunere

al 2-lea nivel

Nivelul 3

Orez. 2. Arborele obiectivelor organizației

Literatură:

Manual „Managementul organizațiilor” editat de doctor în economie, prof. A.G.
Porshneva, doctor în economie, prof. Z.P. Rumyantseva, doctor în economie, prof. PE. Salomatina.
Ediția a doua, mărită și revizuită. Moscova 1999

INTRODUCERE

1.2 Temeiul juridic al activității și reorganizării unei întreprinderi ca subiect de drept economic

2. CLASIFICAREA ORGANIZAȚILOR

2.1 Parametrii organizației ca obiect de management

2.2 Criterii de clasificare a unei organizații

3. TENDINȚE MODERNE ÎN DEZVOLTAREA ÎNTREPRINDERILOR MARI ȘI MICI

3.1 Integrarea organizațiilor

3.2 Forme de integrare a întreprinderii

CONCLUZIE

LISTA SURSELOR ȘI LITERATURA

INTRODUCERE

O organizație poate fi privită ca o unitate de producție care, folosindu-și resursele în mod eficient, îndeplinește funcția economică de a produce produse și a furniza servicii. În același timp, se asigură locuri de muncă pentru populație și venituri pentru antreprenori. Din acest punct de vedere, rolul unei afaceri este de a-și folosi energia și resursele pentru a obține profit. Cu toate acestea, organizația este în același timp parte a unui mediu format din furnizori, consumatori, mass-media, sindicate și asociații de oameni, muncitori, proprietari de acțiuni, de aceea este direct dependentă de acest mediu și trebuie, pe lângă asigurarea intereselor sale, satisface interesele sale. Astfel, organizațiile sunt responsabile în fața societății pentru starea acesteia, bunăstarea, ceea ce le impune să-și orienteze o parte din resursele și eforturile prin canalele sociale. Domeniile de responsabilitate ale organizației sunt protecția mediului, sănătatea și siguranța, protecția consumatorilor etc. Afacerile în acest caz acționează ca un factor de responsabilitate pentru dezvoltarea societății.

Întreprinderea este un membru al societății, deci trebuie să fie caracterizată de standarde morale, precum și de membri individuali ai societății. Deoarece legile nu pot acoperi toate ocaziile, afacerile trebuie să plece de la premisa menținerii legii și ordinii.

Rusia trece acum printr-o perioadă dificilă și contradictorie de tranziție la un nou sistem de relații economice. Condițiile obiective pentru schimbarea și dezvoltarea tuturor formelor de proprietate, apariția forței de muncă angajate, extinderea și complicarea relațiilor economice externe au cerut alte metode de activitate managerială decât înainte. Practica arată că noul cu greu își face drum prin obiceiurile, tradițiile, obiceiurile și obstacolele înrădăcinate ale vechiului sistem de comandă administrativă. Dar un număr tot mai mare de oameni realizează nevoia de a depăși vechile metode directive de conducere și de a trece la utilizarea pe scară largă a întreprinderii, a inițiativei și a unei combinații rezonabile de interese private și de stat. Cu siguranță există oportunități în acest sens în noul sistem de relații de piață. Experiența practică a managementului, cu toată inconsecvența ei, oferă astăzi multe exemple de muncă fructuoasă în organizații și firme de diferite forme de proprietate, dimensiune, tipuri. Principalele tendințe ale economiei globale în prezent sunt fuziunea capitalului și consolidarea afacerilor. Din moment ce Rusia a încetat să fie izolată economic, aceste procese nu pot decât să o afecteze. Tendințele de dezvoltare nu lasă nicio îndoială că, în viitorul foarte apropiat, condițiile economice vor forța întreprinderile să se unească nu numai pentru a reuși, ci și pentru a supraviețui într-o concurență dură.

Dându-și seama de toate acestea, în acest lucru de curs scopul este sistematizarea baza teoretica practicile de management, iau în considerare conceptul de organizație ca entitate economică și clasificarea organizațiilor economice. Prima parte a lucrării tratează esența, structura, schema creării unei organizații. În al doilea - numeroși parametri de clasificare, procese de integrare. Al treilea analizează procesul de îmbunătățire a mediului extern al întreprinderilor prin intermediul agențiilor guvernamentale. Baza metodologică structura lucrării și legătura logică a problemelor studiate în ea au servit ca dezvoltare a oamenilor de știință autohtoni și străini în domeniul teoriei organizațiilor, teoriei economice, sociologiei și dreptului. Când scriu asta termen de hârtie a fost folosită literatura de specialitate a economiștilor teoreticieni autohtoni și străini, reguli, materiale didactice și manuale, monografii și articole de științăîn periodice. Lucrarea contine material teoretic si cercetare practică, expuse în 3 capitole, ilustrate cu tabele; lista bibliografică cuprinde 26 de surse literare.

1. CONCEPTUL ŞI FUNDAMENTELE TEORETICE ALE ORGANIZĂRII

1.1 Semne ale organizației. Variabile interne și mediul extern

Lumea modernă este adesea văzută ca o lume a organizațiilor care sunt o colecție de oameni și grupuri unite pentru a atinge un anumit scop, a rezolva o problemă bazată pe anumite reguli și proceduri, diviziunea muncii și responsabilități. Faptul că acesta este un mecanism destul de eficient pentru rezolvarea problemelor sociale este evidențiat de faptul că răspândirea și pătrunderea lor pe scară largă în toate sferele și de-a lungul vieții fiecărei persoane. Ele sunt create pentru a satisface diversele sale nevoi, iar acest lucru duce la mari diferențe de scop, rol, dimensiune, structură, relații cu organele statului și alte caracteristici care fac posibilă diferențierea lor de multe altele. Organizațiile în care munca comună a oamenilor este folosită pentru a atinge obiective comune sunt instituții socio-economice cu următoarele caracteristici comune:

Obiective care reflectă scopul lor și tipurile de produse și servicii pe care le produc pentru a satisface nevoile societății;

Personalul sau angajații care au calificările, cunoștințele și abilitățile necesare atingerii obiectivelor;

Diviziunea muncii, realizată în conformitate cu caracteristicile profesionale și de calificare ale fiecărui angajat și oferind o structurare rațională a muncii și sarcinilor;

Comunicații, adică diverse tipuri de conexiuni necesare în procesul de realizare a muncii în comun;

Reguli formale de conduită, proceduri și controale stabilite pentru a se asigura că organizațiile funcționează ca entități întregi;

Niveluri de autoritate și responsabilitate, care stabilesc domeniul de aplicare al autorității pentru diferite poziții din organizație.

O organizație este o asociație separată de oameni pentru interacțiunea în atingerea anumitor scopuri și obiective. Este un sistem deschis format din multe părți interconectate combinate într-un singur întreg. Locul central și principal în organizație este ocupat de o persoană care deține, folosește și dispune de echipamentele, tehnologia și finanțele aparținând acestei organizații. În plus, organizația se caracterizează printr-o anumită cultură organizațională și capacitatea, în limitele necesare, de a desfășura autoreglarea activităților sale, consider că este necesar să notez variabilele interne ale organizației și relația acesteia cu mediul extern. .

Variabile interne ale organizației. Starea organizației nu este ceva fix și fix. Modificările în conținutul său intern apar sub influența timpului și ca urmare a acțiunilor manageriale ale oamenilor. În orice moment, factorul intern al organizației este ceva „dat” pe care managerii trebuie să-l schimbe în cursul atingerii obiectivelor lor. Principalele variabile interne includ scopurile și obiectivele în sine, structura, personalul, echipamentele și tehnologia și alte componente ale organizației.

Scopurile și obiectivele organizației sunt diverse și depind de circumstanțe diferite. Organizatii comercialeîși stabilesc ca scop vânzarea de mărfuri și încasarea de profituri comerciale; organizații industriale - producția de bunuri necesare, rezolvând în același timp problema creșterii productivității muncii, obținerea rentabilității; stat unități de învățământ- formarea de specialiști pentru economia națională și nu vizează deloc obținerea de profit, dar sarcinile lor includ: optimizarea costului pregătirii, ridicarea nivelului științific al acesteia și dobândirea de competențe practice de către studenți etc. Structura sa depinde de obiectivele Organizatia.

Structura organizației este o variabilă internă care arată interacțiunea dintre nivelurile de management și zonele funcționale ale organizației (divizii angajate în marketing, producție, finanțe, R&D etc.). În funcție de condițiile și situația specifică, resursele materiale, financiare și umane, conducerea organizației o restructurează pentru a atinge mai eficient obiectivele și a rezolva probleme specifice. Acest lucru se datorează revizuirii sistemului deja stabilit de diviziune specializată a muncii.

Diviziunea muncii pe linii specializate este folosită de toate organizațiile, cu excepția celor mai mici, unde unul sau doi angajați combină munca în toate domeniile funcționale. În organizațiile mari, această problemă este primordială în activitățile de management ale managementului. Există două niveluri de diviziune specializată a muncii: orizontală și verticală. Primul corespunde diviziunii muncii în organizație între unități funcționale interconectate care nu sunt subordonate între ele, dar participă la fabricarea produsului final în diferitele sale etape și etape; al doilea - ierarhia managerială, i.e. Subordonarea formala a angajatilor de sus in jos, de la cap la executor. Aici aveți nevoie de un raport optim al ambelor. Conform teoriei capacității administrative, un lider poate gestiona eficient activitățile unui număr limitat de subordonați care se află în subordonarea sa directă și imediată. Cu toate acestea, peste tot există o problemă acută de economisire a cheltuielilor administrative.

Diviziunea muncii pe linii de specialitate este asociată cu managementul personalului, selecția și plasarea specialiștilor pentru nivelurile superioare, medii și inferioare de management. Acești lideri sunt cei care coordonează activitatea atât a organizației în ansamblu, cât și a tuturor nivelurilor de management și a zonelor funcționale. Ei gestionează oamenii și facilitățile întreprinderii și tehnologia. Fără oameni, nu există organizație. Mașinile-unelte, mașinile, echipamentele etc., devin mijloace de producție numai atunci când sunt îmbrățișate de muncă vie.