Ako napísať strategický podnikateľský plán. Strategický plán rozvoja podniku a metodika jeho prípravy

„Stratégia bez taktiky je najlepšia pomalým spôsobom k víťazstvu. Taktika bez stratégie je len zhon pred porážkou." Sun Tzu, čínsky stratég a filozof

Krok 3. Posúďte existujúcu realitu

Pozrite sa na podnikanie z hľadiska silných a slabých stránok, slabín a konkurenčných výhod.

Keď sa pozriete na tím GoldCoach, tak nás baví proces učenia, premena klientov, ale nás nuda pracovať len s informáciami, taktika. Preto načrieme hlboko do myslenia podnikateľov, ich informovanosti.

Sme pripravení byť slabší v tom, ako odovzdávame informácie. Ale disciplína je pre nás veľmi dôležitá a vštepujeme ju našim klientom.

Komponenty stratégie

Časť 1. BHAG

Jim Collins, americký obchodný konzultant, autor bestsellerov Good to Great, predstavil koncept BHAG.

BHAG (veľký chlpatý odvážny cieľ, veľký chlpatý a drzý cieľ, BHAG) je neuveriteľný, ohromujúci a dokonca trochu bláznivý cieľ vášho podnikania na 20-25 rokov.

Toto je predstava o tom, čo môže vaša firma dosiahnuť, ak vy a celý váš tím budete tvrdo pracovať ďalších 20-25 rokov.

BHAG by mal byť jasný a zrozumiteľný, odrážať zmysel existencie organizácie. Dobrý BHAG je taký, v ktorý neveríte. Ak veríte BHAG 100%, potom ste urobili chybu s jeho formuláciou.

Najlepšie šance na dosiahnutie BHAG sú 50-70%.

Príklady BHAG:

• Ford: Urobte auto cenovo dostupné.
• Amazon: Akákoľvek kniha, ktorá bola kedy vydaná, v akomkoľvek jazyku, je dostupná za menej ako 60 sekúnd.
• Google: Usporiadajte informácie z celého sveta a urobte ich všeobecne dostupnými a užitočnými.
• Microsoft: Počítač pre každý stôl v každej domácnosti.

Obchodná stratégia je plán na dosiahnutie BHAG.

Časť 2. Koncept ježka

Jim Collins kreslí analógiu so svetom zvierat. Píše, že cieľavedomý ježko sa dostane do cieľa skôr ako hravá líška.

prečo? Pretože ježko sa pohybuje pomaly, ale isto a líška sa snaží byť všade včas a nemá čas.

Aj v biznise cieľavedomí „ježkovia“ budujú impéria a „líšky“ smažia kebab.

Hedgehog Concept vám pomáha filtrovať príležitosti – určiť, ktoré z nich použiť a ktoré zahodiť.

Ak chcete vytvoriť koncept ježka, musíte odpovedať na tri otázky:

• Čo je našou vášňou?Čo robí spoločnosť najradšej? Čo vám prináša najviac peňazí a radosti?
• Kde môžeme byť najlepší? Ktoré vaše kompetencie výrazne prevyšujú kompetencie vašich konkurentov? Dokonca to nie je vždy to, v čom sme práve teraz najlepší. Môže ísť aj o budúcnosť.
• Ako na tom zarobiť? Na čom bude založený váš ekonomický model?

Nakreslite 3 kruhy, v každom kruhu - odpoveď na 1 otázku. Tam, kde sa pretínajú, bude práve tá činnosť, ktorú treba rozvíjať.

Na strategickej rade vypracovať „ježkový koncept“, ktorý zahŕňa celý vrcholový manažment spoločnosti.

Napríklad pre spoločnosť GoldCoach vyzerá „koncept ježka“ takto:

• Našou vášňou je hľadať, študovať a odovzdávať ďalej pokročilé obchodné technológie a modely;
• Kde môžeme byť najlepší – v implementácii metodiky tvorby systémov v biznise; v disciplinovanom privádzaní k výsledku; v lepšej vnútornej organizácii;
• Náš ekonomický model je založený na celoživotnej hodnote zákazníka (LTV) vydelenej nákladmi na získanie zákazníka (Traffic Cost).

Vzorec pre dlhodobý úspech je LTV max/Traffic cost min (poskytnúť maximálny úžitok a minimalizovať náklady na získanie zákazníka).

Keď sa rozhodnete pre odpovede pre každú položku, uvidíte smer vývoja, ktorý pomôže dosiahnuť víziu. Jasne uvidíte potrebné veci - môžete ich uprednostniť pred ostatnými. Zvyšky držať sa konceptu všetkými prostriedkami.

Keď je jasný cieľ BHAG a „ježkový koncept“, tvoríme stratégiu rozvoja podnikania. Aby ste to dosiahli, rozdeľte 25 rokov na menšie intervaly. Každý interval by mal sledovať vlastný cieľ, ktorého dosiahnutie bude znamenať priblíženie sa vízii.

Stanovte si ciele pre nasledujúce časové obdobia:

• 3-5 rokov
• 1 rok
• 3 mesiace

Časť 3. 7 prvkov stratégie

Ak chcete určiť svoju marketingovú stratégiu, musíte odpovedať na nasledujúce otázky:

• kto je tvoj klient? Aké sú jeho bolesti a túžby? Aký konečný výsledok chce? (tu budete potrebovať nástroj Pred-Po popísaný v)
• Aké slová sa v mysli klienta spájajú s vašou spoločnosťou? Je lepšie opýtať sa zákazníkov priamo osobne alebo na sociálnych sieťach.
• Čo predávate klientovi? Aký je produktový rad, aká je „cesta“ zákazníka?
• Aký bude prísľub vašej značky?(Napríklad Domino’s Pizza mala sľub už dlho: „Doručenie do 30 minút alebo pizza zadarmo“).
• Aký je KPI vášho sľubu?(Pre Domino's Pizza je to „30 minút“)
• Aká je záruka, že svoj sľub dodržíte?(Opäť, pre Domino's Pizza je to pizza zadarmo.)

GoldCoach má v programe GPS prísľub: „Ak vám program nevráti 300 % vašej investície do koučingu, môžete žiadať peniaze späť.“

• Aká je vaša „stratégia jednej línie“? Mala by to byť fráza, ktorá ukazuje kľúčovú výhodu vášho obchodného modelu, vedie k vyšším ziskom a pomáha vám určiť, ktoré požiadavky zákazníkov možno ignorovať.

Napríklad pre IKEA je to myšlienka „plochého nábytku“, ktorý vyzerá krásne, je lacný, ale musíte ho zložiť sami.

• Aké aktivity vás odlišujú od vašich konkurentov?Čo sa im doma bude ťažko opakovať a realizovať?

Napríklad Southwest Airlines používa iba jeden typ lietadla a letiská nižšej triedy, aby boli lety lacnejšie a dostupnejšie, a rozvíja firemnú kultúru, aby si zachovala vysokú úroveň služieb.

• Aký je váš X faktor? X faktor je tajná výhoda, ktorá vám umožňuje ľahko poraziť svojich konkurentov 10 alebo dokonca 100-krát. Táto výhoda sa najčastejšie spája s veľkým problémom vo vašom odvetví.

P.S. Vypracovanie obchodnej stratégie je jednoduché, ale nie jednoduché. Toto je celý projekt. A ak to chcete urobiť, potom sa vám bude hodiť náš kontrolný zoznam „Ako vytvoriť plán projektu za 44 minút“.

Irina tiež nezávisle vytvorila dva predajné lieviky od 0 so ziskovosťou viac ako 100 % v spoločnosti a neustále pracuje na zlepšovaní ich výkonnosti.

Každá firma potrebuje strategický plán rozvoja, aj keď o tom jej vedenie zatiaľ neuvažuje. Povedzme si, čo je strategický plán rozvoja podniku, z čoho pozostáva, aké nástroje použiť na jeho vypracovanie.

O čom je tento článok:

Vždy existuje stratégia, aj keď o nej líder vôbec nepremýšľa. Aj malé podniky majú svoje strategické ciele, ako napríklad „pokúsiť sa zopakovať všetko, čo robia lídri v odvetví“ alebo „sledovať hlavné trendy a prispôsobiť sa ich.” Čím väčší podnik, tým vyššia cena manažérskych chýb, tým potrebnejšie je poznať svoje strategické ciele a cesty vedúce k ich dosiahnutiu.

Čo je strategický plán

Podľa všetkých kánonov manažmentu je plánovanie podstatnú funkciu cyklus riadenia. V tomto prípade je teória plne potvrdená praxou: ak v podniku neexistuje žiadne plánovanie, potom môžeme povedať, že neexistuje žiadne riadenie. Neexistuje žiadne priebežné plánovanie, čo znamená, že neexistuje žiadne prevádzkové riadenie. Zároveň, ak sú strategické ciele jasné, organizácia môže nejaký čas existovať. Neefektívne využívanie zdrojov, skutočné podmienky nikdy nebudú zodpovedať želaným, ale formulované dlhodobé ciele, pochopenie cieľových objemov predaja, sortimentná politika a potrebné zdroje nám umožní nejakým spôsobom napredovať, aj keď s veľkými stratami.

Iná situácia je v prítomnosti iba operačného plánovania. Zdá sa, že všetci pracujú, všetci sú zaneprázdnení, neustále sa riešia nejaké problémy. Nie je jasné, prečo sa im tieto problémy neustále sypú ako sneh na hlavu, podnik si kráti čas a akékoľvek zmeny vo vonkajšom prostredí sa zakaždým stanú prinajmenšom príčinou núdze, inak takmer ohrozujú budúcnosť organizácie.

Účel strategického plánu

Strategický plán systematizuje dlhodobé ciele, stanovuje vzťah trhových ukazovateľov, ktoré sa majú dosiahnuť, výrobných cieľov, ktoré je potrebné riešiť, a na to všetko potrebné finančné zdroje.

Marketingová stratégia je vypracovaná na základe prognózy vývoja odbytových trhov a aktuálnej situácie podniku. V tomto prípade je prognóza vývoja široký pojem, ktorá zahŕňa vývoj technológií, a procesy globalizácie ekonomiky a demografickú situáciu, v niektorých prípadoch aj strednodobú medzinárodnopolitickú situáciu – to všetko môže mať významný vplyv či už na priemysel ako celok, resp. o činnosti konkrétneho podniku.

Výrobná stratégia by mala zohľadňovať nielen vývoj výrobných technológií pre túto produktovú skupinu, ale aj dynamiku komoditných trhov, prognózy zmien cien pre energetické nosiče, dopravné služby a pod.

Strategický plán rozvoja by mal nielen uvádzať ciele, ale aj zdôvodňovať ich výber. Je žiaduce, aby stratégia činnosti bola metodicky odôvodnená. Na intuíciu lídra sa dá tiež spoľahnúť, no častejšie je dobrá obchodná intuícia kombináciou skúseností a vzdelania.

Stanovenie východiskového bodu pre strategické plánovanie

Strategický plán pozostáva zo špecifikácie cieľov a spôsobu ich dosiahnutia. Aby boli ciele primerané a dosiahnuteľné a metódy reálne realizovateľné, je potrebné správne určiť východisko.

Neexistuje lepší spôsob ako analyzovať súčasný stav podniku ako SWOT analýza. Názov metódy (skratka anglické slová: silné stránky - silné stránky, slabé stránky - slabé stránky, príležitosti - príležitosti, hrozby - hrozby) hovorí za všetko. Spočíva v identifikácii štyroch skupín faktorov: silné a slabé stránky organizácie, príležitosti a hrozby vonkajšie prostredie.

Príklad využitia SWOT analýzy pre strategické plánovanie

Aký silný je tento nástroj, sa dá ukázať na takomto príklade konzultácie s manažmentom jednej zo spoločností integrujúcich bezpečnostné systémy. Bolo to v roku 2012: veľmi „silný“ rubeľ, predaj áut vyrobených v zahraničí lámal nové rekordy, žiadna kríza nebola. Výslovná analýza podniku a odvetvia bola vykonaná výlučne na základe verejne dostupných údajov: webovej stránky spoločnosti a niekoľkých odborných publikácií na túto tému. Potom bola aplikovaná metóda SWOT analýzy, ktorá v tom čase odhalila kľúčové faktory:

Silné stránky:

• silné pozície na trhu s vysokou prekážkou vstupu pre nových účastníkov;
• relatívne nízka konkurencia v tomto segmente služieb;
• relatívne vysoký podiel nákladov na služby v porovnaní s nákladmi na zariadenia na celkovom objeme trhu.

Slabé stránky: nízky podiel podniku na rastúcom trhu.

Možnosti vonkajšieho prostredia:

• ročný rast trhu do roku 2015 minimálne o 10 %;
• preklad služieb na regionálne trhy (kde sa očakáva rozvoj) prostredníctvom zákazníkov s pobočkovou sieťou;
• vývoj špecializovaného softvéru a vybavenia ruskej výroby;
• posilnenie legislatívnych požiadaviek na bezpečnosť v rôznych oblastiach činnosti a odvetví;
• neustály rast významu zabezpečenia informačnej a environmentálnej bezpečnosti.

Hrozby vonkajšieho prostredia:

• možné zvýšenie cien zahraničného softvéru a vybavenia, ktoré je rozhodujúce pre množstvo služieb;
• hospodársky pokles v mnohých odvetviach, ktoré sú spotrebiteľmi bezpečnostných služieb;
• tendencia k rozširovaniu účastníkov trhu;
• problémy s financovaním veľkých dlhodobých projektov;
• nižšie marže v dôsledku zvýšených požiadaviek zákazníkov.

Na tomto základe bol sformulovaný strategický cieľ podniku do roku 2015: zvýšenie predaja služieb na úrovni 13–15 % ročne pri zachovaní súčasnej ziskovosti. Prečo by malo dôjsť k takémuto zvýšeniu? Pretože inak sa trhový podiel spoločnosti zníži a podľa terminológie matice BCG riskuje, že po určitom čase bude v segmente „otáznikov“ v segmente „porazených“. Na dosiahnutie tohto cieľa boli okrem hlavnej pracovnej línie v prémiovom segmente navrhnuté ďalšie možnosti rozvoja.

Zhoda so skutočným stavom vecí sa ukázala byť taká presná, že sa mi nikdy nepodarilo vyvrátiť názor vedenia o získaní dôverných informácií od jedného zo zamestnancov, hoci bezpečnostné opatrenia v podniku boli veľmi prísne. Čas ukázal, že väčšina hrozieb sa zrealizovala v priebehu nasledujúcich troch rokov, no v momente analýzy by sa zdalo, že nič nepredznamenáva taký dramatický vývoj udalostí.

Definícia trhovej stratégie

Odpoveď nie je vždy na povrchu, často si vypracovanie strategického plánu vyžaduje dodatočné úsilie. Na zodpovedanie otázok SWOT analýzy je potrebné samostatne určiť postavenie firmy na trhu, smer vývoja výrobného programu a stratégiu konkurencie.

Ak chcete nájsť odpovede na tieto otázky, môžete použiť akékoľvek metódy, dokonca aj intuitívne. Ale použitie dobre známych a rokmi overených metód túto prácu určite uľahčí. Jednou z nich je matica Boston Consulting Group, ktorá pomáha určiť aktuálnu fázu životného cyklu podniku alebo produktu. Metóda vychádza z koncepcie životného cyklu, ktorý je pre každý podnik a produkt rozdelený do štyroch hlavných etáp: počiatočná fáza, intenzívny rast, stabilita, pokles.

Z hľadiska marketingu tieto štádiá zodpovedajú kombinácii trhového podielu podniku a tempa rastu trhu:

1. Nízky trhový podiel spoločnosti s jej rýchlym rastom.
2. Rastúci podiel spoločnosti na rýchlo rastúcom trhu.
3. Veľký podiel na depresívnom trhu.
4. Nízky podiel produktov spoločnosti na depresívnom trhu.

Podľa toho možno finančné toky v každej fáze definovať ako:

1. Krátky prichádzajúci prúd s vysokou potrebou investícií.
2. Rastúce príjmy a vysoká potreba investícií.
3. Vysoká návratnosť bez investícií (odtiaľ názov „dojné kravy“).
4. Zníženie príjmu pri absencii investícií.

Napriek zjednodušeniu a konvenčnosti tejto techniky pomáha pomerne ľahko určiť strategickú líniu rozvoja.

Pre loď, ktorá nemá kurz

žiadny vietor nebude priaznivý.

staroveký rímsky filozof

A štátnik Seneca

Ako začať vytvárať strategický plán?

Aké časti musia byť súčasťou strategického plánu?

Aké metódy na kontrolu správnosti strategického plánu rozvoja?

Ako analyzovať vonkajší a vnútorný kontext organizácie?

Ako formulovať poslanie a rozvíjať stratégie rozvoja organizácie?

Ako vypracovať podnikateľský plán pre rozvoj organizácie?

Ako zabezpečiť realizáciu strategického plánu rozvoja?

Ako zabezpečiť vzťah medzi stratégiami, plánmi rozvoja podnikania a rozpočtami organizácie?

Firma, ktorá nemá strategické rozvojové ciele a konkrétne plány na ich dosiahnutie, je odsúdená sledovať aktuálne dianie s veľmi nejasnými vyhliadkami do budúcnosti. Vypracovanie správneho strategického plánu rozvoja si však vyžaduje od manažmentu vysoké kompetencie a zručnosti, keďže nezahŕňa ani tak výpočet ukazovateľov. ekonomická aktivita koľko je prognóza dynamiky podnikania, berúc do úvahy riziká a príležitosti spojené s vonkajším aj vnútorným kontextom organizácie.

Často sa môžete stretnúť s názorom, že strategické plánovanie je nevyhnutné pre veľké spoločnosti, ktoré sa už deklarovali ako lídri vo svojom segmente trhu a s dôverou hľadia do budúcnosti.

Po prvé, každá spoločnosť má konkrétny cieľ svojej činnosti a aspoň približný podnikateľský plán. A to sú už prvky strategického plánovania.

Po druhé, aj začínajúci podnikatelia hodnotia veľkosť trhu, na ktorom sa chystajú pracovať, konkurenčné prostredie a svoju schopnosť vstúpiť na tento trh. To znamená, že sa zaoberajú strategickou analýzou, ktorá je tiež jednou zo zložiek strategického plánovania.

Inými slovami, väčšina malých a stredných firiem v skutočnosti tiež využíva strategické plánovanie, no na rozdiel od veľkých hráčov na trhu to robí nesystémovo a nie naplno.

Áno a dovnútra veľké spoločnosti Stáva sa, že strategické rozvojové plány vypracované s množstvom času a úsilia zostanú len plánmi. Môže k tomu viesť mnoho vonkajších a vnútorných faktorov, najčastejšie z nich je nedostatočná integrita v metodike plánovania a narušenie vzťahu medzi stratégiami, plánmi rozvoja podnikania a rozpočtami spoločnosti.

Ponúkame metodiku vypracovania najefektívnejšieho strategického plánu rozvoja a odporúčaní, ktoré pomôžu vyhnúť sa možným rizikám chybných prognóz, porozprávame sa o postupnosti tvorby strategického plánu rozvoja, odhalíme vzťah medzi kontextom, cieľmi a zdrojmi spoločnosti, čo by sa malo premietnuť do strategického plánu rozvoja.

Samozrejme, strategické plány rozvoja veľkých, stredných a malých spoločností sa budú líšiť v dôsledku rozdielu v rozsahu ekonomickej činnosti, špecifikách podnikania, zložitosti Organizačná štruktúra a podnikových procesov.

V každom prípade sa však dobre vyvinutý strategický plán rozvoja vytvára na základe postupne realizovaných etáp:

Analýza vonkajšieho a vnútorného kontextu organizácie

Výkon každej spoločnosti je ovplyvnený mnohými rôznymi faktormi. Bez pochopenia miery ich vplyvu nie je možné vypracovať správny strategický smer rozvoja firmy.

Samotná spoločnosť ovplyvňuje aj externé prostredie (kontext) – trh predaja produktov, dodávateľov, nákupcov, partnerov, regulačné orgány a pod.

Poznámka!

Úspešnosť implementácie stratégie podniku závisí vo veľkej miere od jeho schopnosti usporiadať vnútorné prostredie (kontext), ktoré zahŕňa podnikové procesy, organizačné zdroje, personál, výrobnú štruktúru a technológie, ako aj podnikovú kultúru a princípy.

Súhrn faktorov vnútorného kontextu spoločnosti vo všeobecnosti určuje jej konkurencieschopnosť.

Pred vypracovaním poslania a stratégie je preto potrebné vykonať strategickú analýzu vonkajšieho a vnútorného kontextu spoločnosti, ktorej výsledkom by malo byť posúdenie rizík a príležitostí konkrétneho podniku v jeho okolitom trhovom prostredí.

3 najbežnejšie metódy strategickej analýzy:

SWOT analýza;

konštrukcia matíc "Pravdepodobnosť/vplyv";

vytvorenie registra rizík a príležitostí.

Účelom SWOT analýzy (Sila - sila, Slabá - slabosť, Príležitosť - príležitosti a Hrozba - hrozby) je určiť silné a slabé stránky podniku, zistiť ich vzťah k vonkajším príležitostiam a hrozbám.

Na základe výsledkov analýzy sú vypracované podnikové stratégie na využitie príležitostí a elimináciu hrozieb pre rozvoj.

Matice pravdepodobnosti/vplyvu sú zostavené samostatne pre umiestnenie príležitostí externého prostredia spoločnosti a pre umiestnenie hrozieb externého prostredia spoločnosti.

V každej z matíc sú príležitosti a hrozby rozdelené podľa pravdepodobnosti ich výskytu a sily dopadu na podnik.

Matice pomáhajú kontrolovať vonkajšie faktory a rozvíjať stratégie rozvoja podnikania.

Vytvorenie registra rizík a príležitostí vyžaduje podrobnejšiu analýzu v porovnaní s oboma predchádzajúcimi metódami. Najprv sa identifikujú riziká a príležitosti vonkajšieho aj vnútorného kontextu spoločnosti. Ďalej sú identifikované riziká a príležitosti hodnotené podľa miery pravdepodobnosti ich realizácie a miery dopadu na podnikanie spoločnosti. Potom sa vytvorí matica rizík a príležitostí, ktorá odráža kumulatívnu mieru vplyvu hodnotených rizík a príležitostí („Vysoká“, „Stredná“, „Nízka“). Záverečná fáza— zostavenie registra rizík a príležitostí. Zaznamenáva všetky riziká a príležitosti, ktoré sú pre podnik významné, spôsoby ich minimalizácie a implementácie (v skutočnosti ide o stratégie podniku), ako aj zodpovedných (vlastníkov) každého z rizík a príležitostí.

Záver

Pri výbere stratégie rozvoja by sa mal podnik zamerať na svoje silné stránky ( vysoká kvalita produkty, služby zákazníkom, dobrá obchodná povesť) využiť príležitosti na expanziu podnikania (zvýšenie tržieb, uvedenie nového typu produktu na trh, poskytovanie doplnkových služieb zákazníkom).

Zároveň je potrebné posilniť jeho slabé stránky (znehodnotenie finančných prostriedkov, nedostatočná kvalifikácia personálu, závislosť na úveroch), aby sa minimalizovalo riziko vonkajších hrozieb (rast cien surovín, zvýšená konkurencia na trhu, znížený spotrebiteľský dopyt). ).

Rozvoj poslania a rozvojových stratégií organizácie

Aby firma pochopila, akým smerom sa má uberať, rozvíjať, mala by sa v prvom rade rozhodnúť o svojom poslaní, teda o hlavnom cieli svojej existencie.

Poslanie organizácie nevyhnutne odráža oblasť činnosti a jej konečný cieľ. Na základe prijatého poslania sú vypracované stratégie rozvoja spoločnosti, ktoré zabezpečia plnenie poslania.

Rozvojové stratégie by po prvé mali pokrývať všetky aspekty poslania spoločnosti a po druhé by sa nemali odchyľovať od jeho zmyslu.

Splnenie prvej podmienky je nevyhnutné pre úspešnú realizáciu poslania spoločnosti, druhej - aby sa neodvádzali zdroje a úsilie spoločnosti na riešenie problémov, ktoré neslúžia poslaniu spoločnosti.

Pri tvorbe stratégií rozvoja spoločnosti je potrebné dôkladne preveriť ich vzťah k schválenému poslaniu.

Keďže stratégie rozvoja v rámci spoločnosti majú globálny charakter a ich implementácia si vyžaduje úsilie všetkých divízií spoločnosti, je potrebné ich pretaviť do stratégií jednotlivých divízií tak, aby manažéri a pracovníci každej divízie jasne poznali svoje ciele a cieľov pre realizáciu celkovej stratégie podniku.

Okrem toho rozdelenie stratégie spoločnosti do stratégií oddelení zabezpečuje, že sú stanovené správne výkonnostné ciele stratégie. Súhlaste, ak má spoločnosť jeden cieľový ukazovateľ pre všetkých, ktorý je vytvorený ako výsledok práce niekoľkých oddelení, v dôsledku toho nie je možné pochopiť, ktoré z nich nedokončilo svoju časť práce a kto je presne vinný za nedosiahnutie celkového cieľového ukazovateľa.

Príklad takéhoto vysielania pre spoločnosť Volga je nasledovný (obr. 2).

Formulujeme strategické ciele rozvoja spoločnosti

Tvorba strategického plánu rozvoja spoločnosti sa však neobmedzuje len na rozvoj poslania a stratégií. Okrem samotného smerovania činnosti (t. j. stratégie) je potrebné vypracovať aj kritériá úspechu (ukazovatele cieľov) a spôsoby ich dosiahnutia (plány rozvoja podnikania). Len v tomto prípade si môžete byť istí, že spoločnosť má jasný program na plnenie svojho poslania, podporený akčnými plánmi a kalkuláciou zdrojov potrebných na ich realizáciu.

Strategické ciele (resp. kľúčové ciele) by mali byť konkrétne a merateľné, aby na konci každého obdobia bolo jasné, do akej miery bola stratégia implementovaná a aká je dynamika jej implementácie.

Napríklad, ak strategický cieľ, akým je zvýšenie objemu predaja, možno vyjadriť ako percento rastu oproti objemom z predchádzajúceho obdobia alebo v špecifickej výške. A ak je cieľom implementácia aktivity, potom by sa mal odhadovaný dátum dokončenia tejto aktivity uviesť ako ukazovateľ jej dosiahnutia.

Strategické ciele sa stanovujú spravidla na rok a následne sa upravujú podľa skutočných výsledkov práce spoločnosti.

Na vizualizáciu ukazovateľov implementácie rozvojových stratégií použite mapu strategických cieľov, ktorá označuje:

všeobecné podnikové stratégie;

stratégie delenia;

kľúčové oblasti implementácie stratégií;

cieľový ukazovateľ pre každú zo stratégií;

vlastník cieľového ukazovateľa (jednotka zodpovedná za implementáciu stratégie).

Príklad mapy strategických cieľov je v tabuľke. 1.

Vypracujeme podnikateľský plán rozvoja organizácie

Jednou z najdôležitejších častí strategického rozvoja podniku je podnikateľský plán činnosti podniku na prognózované obdobie.

4 kľúčové vlastnosti podnikateľského plánu:

Transformuje strategické rozvojové ciele do ukazovateľov finančnej a ekonomickej činnosti spoločnosti na prognózované obdobie.

Slúži ako zdroj overenia realizovateľnosti vypracovaných stratégií (porovnaním prognózovaných ukazovateľov so zdrojovými schopnosťami spoločnosti).

Je základom pre vypracovanie rozpočtov pre spoločnosť ako celok a jej divízie na r.

Slúži ako návod na úpravu stratégií rozvoja spoločnosti na nasledujúce obdobia.

Zvyčajne sa podnikateľské plány robia na obdobie troch až piatich rokov, možnosti sú až na desať rokov.

Hlavnými kritériami pre výber strategického plánovacieho obdobia sú aktuálna situácia na trhu a pozícia spoločnosti. Ak je napríklad situácia na trhu dostatočne stabilná a firma na nej dlhodobo úspešne funguje, môže si na základe „stratégie úspechu“ dovoliť predpovedať výsledky dlhodobo.

Ak je trh v horúčke a firma sa cíti nedostatočne stabilná, je nútená pracovať podľa „stratégie prežitia“, v ktorej je dlhodobé prognózovanie nepraktické z dôvodu neistoty ďalšieho vývoja situácie. V tomto prípade sa podnikateľský plán zostavuje na obdobie jedného až troch rokov.

Podnikateľský plán spoločnosti Volga na trojročné obdobie je v tabuľke. 2.

Ako dokazujú údaje z podnikateľského plánu, stratégie spoločnosti a ich ciele sú reálne a celkom dosiahnuteľné. Volga prevádzkuje ziskové podnikanie, jej prevádzkový príjem je celkom vyrovnaný a umožňuje jej udržať si danú mieru návratnosti a zároveň zvyšovať objemy predaja.

Zvýšením čistého príjmu môže spoločnosť vyriešiť aj problém vysokej závislosti na externom financovaní investovaním zisku do doplňovania. pracovný kapitál na podnikanie.

Zabezpečenie vzťahu medzi stratégiami, plánmi rozvoja podnikania a rozpočtami organizácie

V ideálnom prípade musí spoločnosť pri príprave strategického plánu rozvoja zabezpečiť vzťah medzi stratégiami, plánmi rozvoja podnikania a rozpočtami spoločnosti a oddelení. Takýto vzťah zaručuje úspešnú realizáciu strategického plánu, pretože cieľové ukazovatele stratégií podniku budú naviazané na parametre plánu rozvoja podniku, na základe ktorého sa plánujú všetky rozpočty podniku. Realizácia rozpočtových úloh preto povedie aj k dosiahnutiu strategických cieľov podniku. Vizuálne je tento vzťah znázornený na obr. 3.

Na príklade strategického plánu rozvoja spoločnosti Volga, ktorý zvažujeme, sa pozrime, či existujú nejaké vzťahy medzi vyššie uvedenými plánmi.

V záverečnej časti strategického plánu rozvoja podniku zahrňte popis metód riadenia rizík, nakoľko pri dlhodobom plánovaní sa zvyšuje miera neistoty súčasne so zvyšovaním plánovacieho horizontu.

Zatiaľ čo pri tvorbe prognózy na rok je celkom možné dosiahnuť vysoký stupeň presnosť údajov a zabezpečenie prepojenia všetkých prvkov plánovania, pri vypracovaní strategického plánu na päť rokov musíte urobiť značné množstvo predpokladov a predpokladov o vývoji situácie. Preto nebude zbytočné, aby všetky zainteresované strany (vlastníci, manažment, manažment) pri odsúhlasovaní strategického plánu chápali, aké riziká môžu zasahovať do jeho realizácie a čo môže podnik urobiť, aby ich výskyt minimalizoval.

Záver

Kompletný strategický plán rozvoja podniku obsahuje tieto časti:

• Výsledky analýzy vonkajšieho a vnútorného kontextu organizácie v čase vypracovania plánu.
• Popis súčasných aktivít a dlhodobých cieľov rozvoja organizácie.
• Popis poslania spoločnosti a stratégií rozvoja.
• Funkčné stratégie divízií spoločnosti.
• Popis projektov rozvoja spoločnosti.
• Podnikateľské plány na realizáciu rozvojových projektov.
• Popis metód riadenia rizík pri implementácii strategického plánu.

Vypracovanie strategického plánu rozvoja je základom pre výber dlhodobých cieľov podniku a spôsobov ich dosiahnutia. Strategické plánovanie pomáha efektívne alokovať a využívať zdroje spoločnosti na dosiahnutie hlavných cieľov a cieľov zvoleného poslania.

Upozornenie: schválený plán je potrebné systematicky monitorovať, aby nestratil svoju aktuálnosť, a revidovať stratégie podniku, keďže situácia na trhu a vnútorné procesy podniku sa môžu výrazne zmeniť pod vplyvom faktorov, ktoré sa zmenili. sa v čase vypracovania strategického plánu neprejavili. Je lepšie včas identifikovať neefektívnosť zvolenej cesty, ako naďalej tvrdohlavo mrhať časom a podnikovými zdrojmi na dosiahnutie cieľa, ktorý stratil svoju aktuálnosť.

Strategické plánovanie je v podstate nepretržitý proces, v ktorom musí spoločnosť nájsť najkratšiu a najefektívnejšiu cestu k úspechu.

Definujte víziu vašej organizácie. Určite, čo si vaša organizácia predstavuje, čo chce dosiahnuť, aká je jej funkcia, s akou časťou populácie chce pracovať, ako chce byť vnímaná a aký typ rastu chce zažiť.

Napíšte vyhlásenie o poslaní.Účelom vášho poslania je zhrnúť hlavný cieľ alebo víziu vašej organizácie. Strategické plány idú do rozvoja misie, pretože je to misia, ktorá riadi ciele a slúži ako prostriedok na meranie úspechu organizácie. Príkladom poslania je: "Naším cieľom je byť popredným dodávateľom krmiva pre domáce zvieratá v krajine. Dosiahneme to skúmaním zdrojov a poskytovaním najlepších dostupných, rôznorodých a cenovo dostupných, vysoko kvalitných produktov, ktoré presahujú očakávania zákazníkov." za kvalitu služieb, vytváranie pevných vzťahov s našimi klientmi.“

• Určite svoje silné a slabé stránky. Budete musieť vypracovať strategický plán, ktorý využíva silné stránky na minimalizáciu slabých stránok.
• Identifikujte príležitosti pre rast. Môžete mať na stole niekoľko návrhov investorov alebo môžete očakávať mimoriadne úspešné úsilie o získanie finančných prostriedkov. Bez ohľadu na cieľ vašej organizácie by ste mali vedieť uviesť reálne príležitosti na dosiahnutie tohto cieľa, aby ste do svojho strategického plánu mohli zahrnúť nástroje, pomocou ktorých spracujete a implementujete väčšinu týchto príležitostí.
• Vymenujte hrozby pre úspech vašich strategických plánov. Hrozby môžu byť vo forme hospodárskeho poklesu, konkurencie v odvetví alebo zmien vo vládnej regulácii. Váš plán musí brať do úvahy tieto hrozby a reagovať na ne životaschopnou stratégiou.

Uveďte faktory potrebné na úspech. Strategické plány by mali obsahovať špecifické charakteristiky okolností, ktoré povedú k dosiahnutiu cieľov.

• Pri vytváraní svojich cieľov majte na pamäti 4 kľúčové oblasti: finančné ciele, vzťahy so zákazníkmi, prevádzkové metódy a členovia organizácie.
• Pokiaľ ide o príklad výživy domácich zvierat, kritické faktory úspechu by mohli zahŕňať napríklad vzťahy s distribútormi, kompetentný tím zákazníckych služieb, silné online zastúpenie, celoštátne poskytovanie služieb 24 hodín denne, 7 dní v týždni, aktuálne účtovníctvo. softvér a výskumný tím s cieľom nájsť najnovšie a najlepšie krmivo pre domáce zvieratá.

Vypracujte stratégiu na dosiahnutie každého faktora úspechu. Malo by ísť o plán krok za krokom a za povšimnutie stojí, čo presne treba urobiť, v akom časovom horizonte, s akými investíciami a akou zodpovednou osobou.

Uprednostnite svoju stratégiu podľa životaschopných a ambicióznych cieľov. Zvážte všetky kroky, ktoré sú potrebné na dosiahnutie každého cieľa, ako aj poradie dôležitosti pri dosahovaní týchto cieľov, uveďte svoj strategický plán v chronologickom poradí. Napríklad váš cieľ prevádzkovať vlastnú flotilu kamióny na účely prepravy možno považovať za dlhodobý cieľ, pretože je to veľmi drahé a už máte dočasný plán doručenia s doručením tretej strany. Preto môžete určiť priority umiestnením naliehavejších cieľov vyššie v zozname.

Pre úspešné fungovanie spoločnosti je potrebné vypracovať kompetentnú stratégiu jej rozvoja. Deje sa tak na základe cieľov organizácie a špecifík jej činností.

Čo je to stratégia rozvoja?

Pojem stratégia pochádza z vojenského lexikónu. Tento termín sa vzťahuje predovšetkým na plánovanie. To znamená, že vedenie spoločnosti plánuje ďalšie kroky s prihliadnutím na očakávané výsledky. Stratégia definuje nasledujúce nuansy fungovania organizácie:

• Smer činnosti.
• Nástroje na realizáciu cieľov a zámerov.
• Systém vonkajšieho a vnútorného polohovania.
• Poslanie spoločnosti.
• Poradie akcií v prípade vonkajšieho a vnútorného vplyvu na organizáciu.
• Sociálna úloha spoločnosti.

Stratégia definuje základné črty fungovania. Je potrebné rýchlo dosiahnuť svoje ciele.

Prečo je potrebná stratégia?

Existujú tri dôvody na vytvorenie stratégie rozvoja:

1. Pochopenie dlhodobých cieľov organizácie.
2. Formovanie cieľov činnosti.
3. Vzájomné pochopenie všetkých majiteľov spoločnosti ohľadom ďalšieho rozvoja.

Formovanie rozvojovej stratégie je dôležité najmä pre veľké podniky, ktoré očakávajú, že zostanú na trhu dlhý čas.

Odrody stratégií rozvoja

V manažmente 21. storočia sú Rôzne druhy stratégie:

1. Základné. Predstavuje plánovanie zovšeobecneného smerovania rozvoja organizácie. Platí pre všetky činnosti spoločnosti. Zahŕňa produktovú stratégiu, kombináciu riešení pre rôznymi smermi. Predpokladá sa, že ide o najťažšiu stratégiu. Vysvetľuje to jeho mierka.
2. Konkurencieschopný. Nevyhnutné pre vytváranie konkurenčných výhod. Zahŕňa vytváranie prístupov pre aktivity v každom smere. Používa sa ako doplnok k základnej metóde.
3. Funkčné. Vytvára sa pre každé z oddelení organizácie, ktoré sú zahrnuté v celkovej výrobnej schéme. Je potrebné vypracovať akčný plán pre každú funkčnú oblasť. Jeho hlavným cieľom je rozdelenie zdrojov oddelení, ich činnosti v súlade s celkovou stratégiou podniku. Funkčné plánovanie zahŕňa stratégiu výskumu a vývoja. Je potrebné zhrnúť informácie o nových produktoch.

PRE TVOJU INFORMÁCIU! Tieto typy stratégií nie sú vzájomne zameniteľné. Môžu byť použité vo vzájomnej kombinácii.

Stratégie rozvoja pre špecializované podniky

Pre stredné a malé spoločnosti je vhodné vybrať si konkrétnu niku. Je to nevyhnutné na získanie konkurenčnej výhody. Existuje niekoľko foriem stratégií špeciálne pre špecializované spoločnosti:

• ochranárskej stratégie. Vyžaduje sa, ak je potrebné zachovať súčasnú pozíciu organizácie. Nezahŕňa expanziu. Táto forma plánovania má značnú nevýhodu: nezaručuje zachovanie konkurenčnej výhody.
• Stratégia detekcie útočníkov. Relevantné v katastrofálnom stave spoločnosti. Ak organizácia už nemôže fungovať autonómne, hľadá spoločnosť, ktorá by ju absorbovala. V budúcnosti bude môcť organizácia fungovať tiež, ale už ako relatívne samostatná jednotka.
• Stratégia špecializovaného vedenia. Relevantné za prítomnosti niekoľkých okolností: organizácia sa dynamicky rozvíja a nárokuje si monopol vo výklenku, existujú dostatočné finančné zdroje na zabezpečenie zrýchleného rastu.
• Stratégia, ako ísť za hranice výklenku. Táto metóda je relevantná iba vtedy, ak spoločnosť pôsobí v úzkom výklenku. Rozšírenie medzery zahŕňa konfrontáciu s konkurentmi. Z tohto dôvodu musí mať podnik zdroje na zabezpečenie konkurenčnej výhody.

Každú z týchto stratégií možno nazvať efektívnou. Metódy však budú účinné iba vtedy, ak budú vybrané v súlade so špecifikami spoločnosti.

Čo obsahuje strategický plán?

Stratégia rozvoja kombinuje tieto body:

• Poslanie spoločnosti. Ide o súbor hodnôt, ktoré organizáciu usmerňujú pri realizácii jej činností.
• Organizačná štruktúra. Zahŕňa rozdelenie vyrábaných produktov. Zahŕňa aj členenie organizácie na divízie.
• Konkurenčné výhody. Predstavujú výhody spoločnosti, ktoré môžu byť oproti konkurencii.
• Produkty. Zahŕňa tie výrobky, ktorých predaj tvorí hlavný zisk podniku.
• zdrojový potenciál. Ide o komplex zdrojov zapojených do výroby produktov.
• nehmotný potenciál. Ide o schopnosť organizácie pritiahnuť investície a uspokojiť aktuálne potreby.

Stratégia spája aj možnosť zlúčenia s inou spoločnosťou, firemnú kultúru.

Kroky na vytvorenie stratégie rozvoja spoločnosti

Zvážte kroky krok za krokom na vytvorenie stratégie:

1. Vykonáva sa analýza súčasného stavu podniku. Má zmysel hodnotiť výkonnosť firmy za určité obdobie. Pri analýze musíte vziať do úvahy množstvo ukazovateľov: predaj tovaru, zisk, finančný potenciál.
2. Zosúladenie podnikových plánov s jeho zdrojmi. Na realizáciu stratégie sú potrebné určité zdroje. Aj keď sú ambície vedenia veľké, no chýbajú financie na ich naplnenie, plán zlyhá. Preto je potrebné nájsť optimálnu rovnováhu medzi túžbami a možnosťami. Na to potrebujete mať objektívne údaje o dostupných zdrojoch.
3. Príprava na zmeny. V rámci toho vznikajú nové pozície, mení sa personálne zloženie.
4. Vykonáva sa analýza rizika. V tejto fáze sa plánujú kompenzačné opatrenia.
5. Na základe údajov získaných v štádiu činnosti spoločnosti sa koriguje existujúca stratégia.

POZOR! Rozvinutá stratégia nie je navždy. Je potrebné ho pravidelne prehodnocovať s prihliadnutím na nové faktory. Môžu sa napríklad zmeniť požiadavky trhu, objaviť sa noví konkurenti.

Príklady úspešnej stratégie rozvoja spoločnosti

Zvážte názorné príklady stratégií.

1. Značka Coca-Cola sa rozvíja neustálym rozširovaním svojich kapacít. Výrobca pri zásahu ruský trhčelil silnému konkurentovi – značke Pepsi. V dôsledku toho začala Coca-Cola zvyšovať svoju výrobnú kapacitu. Boli prijaté najmä opatrenia na vytvorenie výrobnej základne. V 90. rokoch bola uvedená do prevádzky plniareň fliaš. Značka najskôr prenikla do veľkých regiónov a potom do malých. To všetko poskytlo potrebné konkurenčná výhoda.
2. Ďalším príkladom je hotelový komplex Hilton. Nemenným základom jeho stratégie je výstavba luxusných hotelov. V určitej fáze však došlo k presýteniu trhu. To znamená, že nové módne hotely sa stali jednoducho nevyžiadanými. Preto vedenie "Hilton" začalo s výstavbou hotelov s demokratickými cenami. Rozšírenie výklenku zahŕňalo stret s konkurentmi. Vedenie spoločnosti Hilton však poskytlo dôležitú konkurenčnú výhodu – vysokú kvalitu služieb.