Küresel entegrasyon. Kavramlar, terimler ve kategorilerde küresel entegrasyon

Modern kurumsal yönetim, küresel olarak bütünleşen şirketlerin faaliyet gösterdiği daha geniş ekonomik bağlamın bir parçasıdır ve makro ve mikro düzeydeki faktörleri içerir. Yani, yirminci yüzyılın uluslararası ekonomik ilişkilerinin geleneksel konularıyla birlikte. - devletler ve çeşitli devletlerarası kuruluşlar, modern yönetim, yeni ekonomik ve politik kurumsallaşma biçimleriyle - ulusötesi ekonomik ve politik nüfuz merkezleriyle etkileşime girmeye zorlanır. Bunlar bölgesel dernekler, hükümetlerarası siyasi, mali ve ekonomik kuruluşlar, uluslararası sivil toplum kuruluşlarıdır. Modern küresel sistemin konuları aynı zamanda G7, G8, G20 liderlerinin düzenli gayrı resmi toplantıları ve Üçlü Komisyon veya Davos Forumu gibi yeni küresel elitlerin oluşturduğu diğer forumlar gibi yeni dünya nüfuz ve güç merkezlerini de içermelidir. en büyük sanayi, bankacılık ve medya şirketleri.

Örneğin, St. Petersburg Uluslararası Ekonomik Forumu'nda (16-18 Haziran 2016) G20 (Yirmi Maliye Bakanları ve Merkez Bankası Başkanları Grubu) düzeyinde yeni kapalı ticaret ve mali blokların oluşumuna özel önem verildi. Trans-Pasifik Ortaklığı ve gelecekte Transatlantik Ticaret ve Yatırım Ortaklığı gibi belirli bir bileşime sahip katılımcılarla. Bu arka plana karşı, göreli yeniden küreselleşmeden ve daha önce evrensel görünen kurallardan ayrılmaktan bahsetmek oldukça uygun hale geldi.

Bu girişimler, değişikliklerin ulusal kurumsal yönetim kurallarını etkilemesine izin vermelidir.

Başka bir forum: Finansal İstikrar Kurulu, Mayıs 2016'daki zirvede G20 ülkeleri tarafından oluşturulan uluslararası bir kuruluştur. Bu, G20 zirvelerinin kararlarını yürüten, ulusal mali otoritelerin ve uluslararası kuruluşların çalışmalarını uluslararası düzeyde koordine eden organdır. kural koyucu organlar aynı zamanda dünya çapında kurumsal yönetimi de etkilemektedir.

Kurumsal yönetim alanında standartlar geliştiren uluslararası kuruluşların başında OECD gelmektedir. Dünya Bankası, BM, Uluslararası para Kurulu(IMF) ve bir dizi Avrupa kuruluşunun yanı sıra Uluslararası Menkul Kıymetler Örgütü ve Uluslararası Muhasebe Standartları Kurulu.

Etkileşimi genişletme ve derinleştirme Uluslararası organizasyonlar Ulusal düzenleyiciler ve küresel olarak entegre olan şirketlerle birlikte, kurumsal ilişkilerdeki tüm katılımcılar için stratejik yönetim de dahil olmak üzere özellikler için birleşik gereksinimler oluşturur.

Bu bağlamda, uygunluk sorununu gündeme getirmek yerinde olacaktır. çeşitli metodlar Küresel olarak entegre olan şirketlerin işlerinin, faaliyetlerinin değişen küresel sosyo-ekonomik ve politik ortamına uyum ilkesine göre düzenlenmesi. İş dünyasında küreselleşme uygulamaları, manzarayı yansıtacak şekilde sürekli değişmelidir. Ek olarak, bu ilke, küresel manzaranın unsurlarının bir sistem olarak karşılıklı yazışmasını (yani bir "karşılıklı yazışma alanının" varlığını) varsayar.

Kavramsal ve ampirik analize dayanarak, küresel sosyo-ekonomik ve politik manzaradaki faktörlerin stratejik yönetimin gelişimi üzerindeki etkisine ilişkin sistematik bir teorik ve metodolojik çalışma gerçekleştirildi ve Tablo'da kısaca sunuldu. 1.

tablo 1 Küresel sosyo-ekonomik ve politik manzara faktörlerinin küresel olarak bütünleşen şirketlerin stratejik yönetiminin gelişimi üzerindeki etkisi

Dış çevrenin evrimi, küreselleşen şirketler üzerindeki etki yelpazesini sürekli değiştirmektedir ve sürekli değişime uğrayan stratejik yönetim, her zaman bu güncellenen koşullara yeterince uygun olmalıdır.

Yukarıdaki analizin sonuçları, küresel olarak bütünleşen şirketlerin yönetiminin ana görevlerini, Tablo'da sunulan gelişiminin mevcut aşamasında belirlemeyi mümkün kılmaktadır. 2.

Tablo 2 Küresel olarak bütünleşen şirketlerin yönetiminin ana görevleri

Küresel olarak bütünleşen şirketlerin etkili stratejik yönetiminin görevleri birbiriyle ilişkili üç düzeyde oluşturulur:

1. iç organizasyon yapılarında;
2. yerel, ulusötesi/küresel pazarların dış ortamında bu şirketlerin üretim ve diğer yapılarının varlığı;
3. ve bir bütün olarak küresel ekonomik sistemin dış ortamı düzeyinde.

Yukarıdakilere dayanarak şu sonuca varılmalıdır:

Küresel şirket stratejisi

Küresel bir organizasyonun belirleyici özelliği onun uygulanmasıdır. küresel Strateji. Ürün/hizmetlerini birçok ülkede satan veya üreten bir kuruluşun birleşik bir yaklaşıma bağlı kaldığını varsayar.

Uluslararası stratejiler. Pazar kapsamı ve ölçeği açısından uluslararası stratejiler çok uluslu ve küresel olabilir. Aralarındaki seçim, kuruluşların faaliyet gösterdiği pazardaki rekabetin niteliğine bağlıdır. Fiyatların ve rekabet koşullarının bağlantılı olduğu ve kuruluşun her bir pazardaki rekabetçi konumunun diğer pazarlardaki konumlarını etkilediği pazarlarda faaliyet gösteren şirketler, birçok kıtada ve birçok ülkede faaliyet göstermenin yollarını arar ve küresel bir strateji seçerler. Bu tür kuruluşlar, faaliyetlerinin önemli ölçeğinin birim Ar-Ge maliyetlerini düşürmesi nedeniyle yüksek teknolojili endüstrilerde faaliyet gösterme fırsatına sahiptir. Küresel ağlar kurarak üretimi karlı olan yerlere yerleştirebilirler.

Çok uluslu bir stratejiye duyulan ihtiyaç, farklı ülkelerdeki rekabet koşullarında büyük farklılıklar olduğunda ortaya çıkar. Çokuluslu ve küresel rekabet türleri hem genel yaklaşım hem de kendi çerçevesinde geliştirilen özel stratejiler açısından önemli farklılıklar göstermektedir.

Tablo 3 Ayırt edici özellikleriçok uluslu ve küresel stratejiler

Bir kuruluş çok uluslu bir stratejiden, çokuluslu bir stratejiye geçebilir. küresel yol Temel yeterliliğin veya dinamik yeteneğin geliştirilmesi, bunun ardından uluslararasılaşması ve küreselleşmesi.

Küresel strateji, şirketin hedeflerini küresel pazarın fırsatlarına uyarlamak ve daha sonra aşırı kar elde etmek için kullanılan özel kaynakların uzun vadeli, niteliksel olarak tanımlanmış etkileşimini temsil eden entegre bir eylem modelidir.

Küresel strateji tüm ülkeler için aynı olmakla birlikte, her pazarın kendine özgü koşullarına uyum sağlama ihtiyacından dolayı stratejilerde ufak farklılıklar olsa da temel rekabet yaklaşımı (örneğin düşük maliyet, farklılaştırma veya odaklanma) halen geçerli olmaya devam etmektedir. kuruluşun faaliyet gösterdiği tüm ülkeler için aynı; Küresel bir strateji, rekabetin daha fazla olduğu sektörlerde veya küreselleşme süreçlerinin başladığı sektörlerde istenilen sonucu verir.

Tablo 4 Küresel Strateji

Bir kuruluşun stratejik potansiyeli, kuruluşun yeteneklerinin/rutinlerinin/yeterliliklerinin ve diğer kaynaklarının küreselleşmesi, rekabetçi konumunun güçlendirilmesi için uygunluğu ve yeterliliğidir.

Küresel entegrasyon için bir strateji geliştirirken, bir şirket iki sorunu çözmelidir: bireysel ülkelerin yeteneklerini dikkate alarak üretimi rasyonel bir şekilde konumlandırmak ve organizasyonun tüm bölümlerinin (üretim, tedarik, satış, servis, pazarlama) faaliyetlerinin koordinasyonunu organize etmek. , vb.) nihai sonuca ulaşmak için - satış hacmini artırmak. Yani şirketin küresel stratejisinin oluşumunu etkileyen küresel eğilimleri hesaba katmalıdır, tabloya bakınız. 5.

Tablo 5 Bir şirketin küresel entegrasyon stratejisinin oluşumunu etkileyen küresel eğilimler

Başlangıçtaki konuma dayalı avantajlar, küresel bir ağın oluşturulmasıyla genişletilir ve tamamlanır. Diğer lokasyonların avantajları dağıtım yoluyla da ortaya çıkabilir bireysel türler aktiviteler.

Yoğunlaşan veya dağıtılan spesifik faaliyetlere, farklı faaliyetlerin konumlanma derecesine ve birbirleriyle olan koordinasyonlarına bağlı olarak küresel rekabet bir değil, birkaç farklı biçime bürünmektedir. Ulusötesi endüstrilerde endüstri yapısı, her ülkenin etkin bir şekilde tüm değer zincirine ev sahipliği yaptığı, yüksek oranda dağıtılmış bir konfigürasyonu desteklemektedir. Bu tür endüstrilerde, tüm faydalar, her ülkede faaliyet gösteren birimlerin neredeyse tam stratejik özerkliğe sahip olmasına izin verilerek elde edilir. Ancak küresel bir ağın rekabet avantajları, o ülkenin pazarını hedeflemeyi seçen ulusal rakiplerin ve dış rakiplerin yerel odaklanma ve bilgi birikiminin yararlarından daha ağır bastığında, bir sektördeki rekabet gerçekten küresel hale gelir.

Bu nedenle, küresel bir strateji birçok biçim alabilir. Örneğin McDonald's'ın spesifik küresel stratejisi, Intel Corporation veya Boeing'in stratejisinden oldukça farklıdır. Aktif koordinasyon yalnızca imaj, tasarım ve hizmet standartlarıyla ilgilidir, yani bu açıdan yerel özerklik sınırlı olacaktır.

Şu anda kuruluşlar, modern iş alanının küreselliği gibi önemli bir özelliğini daha iyi dikkate alan alternatifler geliştiriyor. Küresel statüye ulaşmayı hızlandıracak organizasyonel değişiklikler tasarlamak birçok alternatif üretmeyi içerir: farklı ülke ve bölgelerin seçilmesi; seçilen bölgeler için en uygun ürün/hizmet türlerinin seçimi; bu bölgelere en iyi şekilde nasıl girileceğinin ve seçilen pazarlara nüfuz etmek ve diğer birçok husus için hangi iç ve dış stratejilerin en uygun olduğunun belirlenmesi. Bütün bunlar küresel stratejilerin organizasyonel olarak planlanmasını ve uygulanmasını son derece zorlaştırıyor.

Ancak Kenichi Ohmae'nin de belirttiği gibi, bir şirketin kazanmak için hammaddeden hizmete kadar her fonksiyonda lider olmasına gerek yok. Eğer bir temel fonksiyonda kesin bir üstünlük yaratabilirse, halihazırda düşük performans gösteren diğer fonksiyonlarda rakiplerini geride bırakabilir. Tüm fonksiyonların aynı anda iyileştirilmesine yatırım yapan bir yönetici, istenen operasyonel iyileştirmeyi başarabilir, ancak şirketi yine de önemli bir fonksiyonda rakiplerinden daha kötü performans göstereceği için kaybedecektir. Yani kuruluş, bir anahtar işlevde (yeterlilik veya dinamik yetenek) - küreselleşmenin stratejik süreçlerinin yönetiminin algoritmalaştırılmasında - ona diğer işlevlerdeki rakiplerini aşma fırsatı verecek - belirleyici bir üstünlük yaratabilecektir.

Küresel olarak bütünleşen bir şirketin yönetiminin morfolojik özelliklerinin analizi

Bu bölümde küresel strateji yönetiminin morfolojik özelliklerinin analizi, modern koşullarda dönüşümünü etkileyen dış ve iç faktörlerin tanımlanmasına ve sistemleştirilmesine dayanarak şirketin faaliyetlerinin mekansal ve zamansal özelliklerine odaklanmaktadır.

Bu durumda belirtilen amaç, bir şirketin küresel entegrasyon stratejisinin yönetimindeki en son eğilimlerin, dönüşümünün dış ve iç faktörlerinin incelenmesine dayalı olarak incelenmesine yönelik morfolojik bir yaklaşımın seçimini açıklamaktadır.

Bu çalışmada, bir faktör (Latince faktörden gelen Almanca faktor - yapmak, üretmek), ekonomik sürecin karakterini veya bireysel özelliklerini belirleyen itici güç olarak anlaşılmaktadır. Bizim durumumuzda bunlar, geliştirilmesi ve uygulanması kuruluşun küresel entegrasyonunu gerektiren yönetim eylemleridir.

Faktörlerin gruplandırılması, yönetimle ilişkili küreselleşmedeki değişim düzeyi üzerindeki etki derecesine göre bunların gruplar halinde birleştirilmesidir.

Bu çalışmada, dönüşüm (Geç Latince'den transformatio - dönüşüm), "reform"un aksine, bir organizasyonun planlı ve amaçlı olarak uygulanan dönüşümleri olarak anlaşılmakta olup, ekonomik büyümenin/aşırı büyümenin amaçlanan olumlu sonuçlarına ulaşılmasını ima etmektedir, bkz.: s. 2.5. Şirketin büyümesi ve aşırı büyümesi.

Ekonomik büyüme, rekabet gücünü artırmanın temel koşuludur ve aynı zamanda kendisi de büyük ölçüde buna bağlıdır. Bu nedenle, şirketin küresel entegrasyon stratejisinin görevi, belirlenen göstergelere ulaşırken yönetim sisteminin sürekli niteliksel gelişimini amaçlayan işleyiş sürecini anlayacağımız dönüşümle birlikte ele alınmaktadır.

Yazar, bir şirketin küresel entegrasyon stratejisinin yönetilmesiyle, kuruluşun faaliyetlerinin küresel pazarın fırsatlarına uyum sağlaması ve tamamlayıcılığını sağlamak ve ardından aşırı kar elde etmek için kullanılan özel kaynakların uzun vadeli, niteliksel olarak tanımlanmış etkileşiminden oluşan karmaşık bir süreci anlıyor. . Bu süreç, dünya ekonomisinin manzarasındaki değişikliklerdeki küresel eğilimlerin belirlenmesini, hedeflerin belirlenmesini, sorunların ve bunları çözme fırsatlarının anlaşılmasını, şirketin stratejik potansiyelinin ve dış çevrenin analiz edilmesini içerir. Küresel varlığın (üretim veya hizmet temelli) geliştirilmesine yönelik yönlerin belirlenmesinin yanı sıra, alternatiflerin geliştirilmesi ve seçilmesi, faaliyetler için programlar ve bütçeler hazırlanması, bunların küresel ölçekte uygulanması için önlemler alınması, sorunlara zamanında yanıt verilmesi dikkate alınarak Dış ortamda ortaya çıkan olaylar.

Bir şirketin küresel stratejisinin yönetiminin modern önemi, yönetim konusunun, birleşik bir küresel finans ve bilgi ortamının oluşma süreçleri bağlamında toplam büyümesinin değerindeki değişiklikler üzerindeki etkisi ile belirlenir. Bugün sadece en büyük değil, aynı zamanda stratejik yenilikçi gelişmelerle uğraşan küçük ve orta ölçekli şirketler de küreselleşebilmektedir.

Tablo 6 Uzun vadeli büyüme/aşırı büyüme ve küresel entegrasyonla karakterize edilen şirket örnekleri

Dinamik yetenek seviyesinin değerlendirilmesi ve geliştirilmesine dayalı küresel bir entegrasyon stratejisinin oluşturulması bağlamında şirketin büyümesi ve aşırı büyümesi

21. yüzyılın ikinci on yılında rekabet avantajı arayışı içinde olan kuruluşlar, yenilikçi faaliyeti, dış çevreye etkin adaptasyonu, pazarda aktif davranışı, büyüme/aşırı büyümeyi, artan bilişsel verimliliği, yaratıcılığı, çevreye etkin adaptasyonu tanımlamaya zorlanmaktadır. etrafında etkili bir iş alanı oluşturabileceğiniz dış ortam ve diğer özellikler.

Yazarın anlayışına göre yenilikçi faaliyet karmaşık bir özelliktir yenilik faaliyeti Eylemlerin yoğunluk derecesi ve zamanlılığı da dahil olmak üzere belirli bir organizasyonun, gerekli miktar ve kalite potansiyelini harekete geçirme yeteneği, yöntemlerin geçerliliğini sağlama yeteneği, kompozisyon açısından yenilik sürecinin teknoloji seviyesi ve operasyon sırası.

Bu kuruluşların pazardaki aktif davranışı, hedeflerine ulaşmak için en iyi koşulları sağlayarak zaman kısıtlamalarını değiştirme veya genişletme arzusunu ima eder. Aktif davranış biçimleri şunları içerir: şirketler arası etkileşim ağının geliştirilmesi, ittifaklar, gizli anlaşmalar, satın alma, birleşme, araştırma ve geliştirme, proje uygulaması, pazarlama faaliyetleri, ürün çeşitlendirmesi. Onlar. Büyüme/aşırı büyüme kısıtlamalarını hafifletmek veya ortadan kaldırmak için kullanılabilecek eylemler.

Bu bakımdan A. Slivotsky'nin büyüme girişimine ilişkin görüşü ilginçtir. Çoğunluk büyük şirketler Bu yaklaşımı deneyenler yarım düzine çalışanı projeye görevlendiriyor. Bunlar genellikle güçlü oyunculardır ancak şirketteki en iyi yetenekler değildir. Üst yönetimin minimum düzeyde doğrudan katkısıyla zamanlarının yarısını inisiyatife ayırma eğilimindedirler. Kurumsal yatırımlar sıfır ile birkaç milyon dolar arasında değişmektedir. Başarı şansı: sıfıra yakın.

Büyüme konusunda ciddi olmak istiyorsanız bu girişimleri beslemek için anlamlı, görünür adımlar atın. Bunlar hakkında konuşun, ilerleme belirtileri veya sorunlar arayın ve sözlerinizi zaman, enerji ve parayla destekleyin. Ve mantık dışı görünen şeylerde bile ısrarcı olun.

Yukarıda giriş bölümünde verilen tanıma ek olarak, aşırı büyüme, bir kuruluşun faaliyetlerinin boyutunda, kapsamında, türlerinde ve karmaşıklığında pazarı ve sektörü çok geride bırakan (yılda %27-30'un üzerinde büyüme) olağanüstü, hızlı bir artış olarak anlaşılmaktadır. 3-4 yıl veya daha uzun süre uygulandı.

Yazarın görüşüne göre bu bağlamda “kalkınma”, “büyüme” ve “aşırı büyüme” kavramlarının birbirinden ayrılması tavsiye edilmektedir. Büyüme gelişmeyle birlikte veya gelişme olmadan gerçekleşebilir. Büyümeyi sınırlamak gelişmeyi sınırlamaz. Büyüme ve gelişme arasındaki temel fark, büyümenin ana sınırlarının dışsal olması ve organizasyonun dışında yer alması ve gelişimin ana sınırlarının içsel, kendi içinde içsel olmasıdır.

Organizasyonel büyüme, faaliyetlerin boyutunda, kapsamında, türünde ve karmaşıklığında (satış hacmi, pazar payı, çalışan sayısı, net kar vb.) artıştır. Rekabet gücünün artırılmasının temel koşulu ekonomik büyümedir. Bu nedenle, bir kuruluşun küresel bir statüye ulaşması görevi, gelişimiyle birlikte ele alınır; bu sayede, belirlenen niceliksel göstergelere ulaşırken sistemin sürekli niteliksel gelişimini amaçlayan işleyiş sürecini anlayacağız.

Amaçlı aşırı büyüme, rekabetçi varlıkların mümkün olan en hızlı şekilde oluşturulmasında bir organizasyonun aktif davranışı, mevcut ve edinilmiş bilgiyi sentezlemek ve uygulamak için "birleştirici yetenekler", yeni kombinasyonlar ve uyum oluşturmak için iç ve dış yeterliliklerin "orkestre edilmesi" olarak anlaşılmaktadır. Dinamik yeteneklerin değerlendirilmesi ve geliştirilmesine dayalı olarak varlıkların sonraki rotasyonları ile.

Tablo 7 Organizasyonun gelişimi, büyümesi ve aşırı büyümesi

Başarılı ileri büyüme olarak kuruluşun hiper büyüme stratejisini takip etmek hız konusunu gündeme getirir; Bir kuruluşun bir büyüme sarmalında ilerlemeye başlaması ve orada kalması, hız ve büyümenin geçici dinamiklerinin bir birleşimidir. Daha hızlı ve daha iyi hedeflere ulaşmayı birleştirme yönündeki aşırı eğilimden kaçınılmalıdır. Aşırı büyüme ortamlarında proaktif davranışlar, kuruluş için üretken ve uzun süreli bir büyümeyle sonuçlanmalıdır. Her kuruluşun, uzun vadede iş değeri oluşturmasına olanak tanıyan, kendisi için en uygun büyüme oranı vardır. Bu hız her hiper-büyüyen kuruluş için benzersizdir. Bir kuruluş için en iyi büyüme oranının belirlenmesi, optimal olmayan aşırı büyümenin (yani çok hızlı veya çok yavaş büyümenin) semptomlarının teşhis edilmesini ve kuruluşun hedeflenen aşırı büyümesinin hızını ve oranını modellemeyi gerektirir.

Yazar, küresel statüye ulaşmak için hedeflenen aşırı büyümeyi uygulayan kuruluşların temel özelliklerini ele alıyor:

Organizasyonların bu özelliklerinin sonucu:

1. onları yenilikçi çözümler kullanarak yeni üretim kapasiteleri yaratmaya zorlayan daha hızlı büyüme;
2. hiper büyüme, yakın gelecekte dış pazarlara erişim ve kuruluşun uluslararasılaşmasını sağlayacak olan büyük yatırım projelerini hayata geçirmenize, birleşme/satın almalar gerçekleştirmenize ve Ar-Ge'yi finanse etmenize olanak tanır;
3. ürünlerine yönelik yoğun talep, mevcut pazarların yeniden dağıtımına değil, büyük ölçüde yeni pazarların oluşumuna dayanmaktadır;
4. bu kuruluşların aşırı büyümesinin kümülatif bir etkisi vardır, yani hem ülke içinde hem de dış pazarlarda zincir boyunca sipariş verenleri teşvik eder;
5. Bu şirketlerin gelişimi, sanayi, ticaret ve finans birliklerini içeren grupları organize eden uluslararası küresel kuruluşların çeşitli formatlarına ulaşmaktadır.

Vurgulanması gereken bir diğer önemli özellik dış ortama uyum sağlamaktır.

IBM'in (NYSE: IBM) büyük ölçekli yeni anketi IBM 2010 Küresel CEO Araştırması'na göre, en iyi performans gösteren kuruluşların %95'i müşteri yakınlığını en önemli konu olarak tanımladı stratejik girişim Gelecekte uygulanması gereken, Web'in, etkileşimli hizmetlerin ve sosyal medya kanallarının tüketicilerin ilgisini çekme ve ilgisini çekme ilkelerini yeniden düşünmek.

Küresel olarak bütünleşen şirketler, tüm paydaşları için değer yaratmanın başarının ayrılmaz bir bileşeni olduğu ve toplumun ve çevrenin çok önemli paydaşlar olduğu ilkesiyle yönlendirilmektedir. Dolayısıyla bu paydaşlar için de değer yaratmak, bilinçli şirketlerin iş felsefesinin ve çalışma modelinin ayrılmaz bir parçasıdır.

Tam tersine, öncelikle gelir arzusuyla hareket eden şirketler bazen yapay olarak sosyal ve çevre programları Geliri en üst düzeye çıkarmaya yönelik geleneksel iş modeline, genellikle şirketin itibarını artırmak veya eleştirilere karşı bir savunma olarak. Bu eylemlerin çoğu, haklı olarak kınanan ve genellikle "yeşil yıkama" olarak adlandırılan yalnızca PR'dir. İş felsefesi ve stratejisinin temel unsuru olarak tüm paydaşlara karşı sorumlu davranışı birleştiren bütünsel bir yaklaşım gereklidir. İş dünyasının sorumluluğunu devretmek değil, tamamen sivil topluma yönelmek, bu yaklaşımı işin özüne entegre etmek gerekiyor.

Bir şirketin küresel entegrasyonu için bir strateji oluştururken bir organizasyonun ana hedefi, ürünleri/hizmetleri için pazarın küreselleşmesi yoluyla kârı en üst düzeye çıkarmak değil, daha ziyade ürün/hizmetlerle uygun maliyetli tamamlayıcılık (adaptasyon) sağlamaktır. dış ortam faaliyetlerinden.

Küresel bir stratejinin oluşturulmasının sonucu, entegre bir uluslararası ticaret ve sanayi sisteminin yaratılmasıdır.

Strateji oluşturmada, kuruluşun içsel kaynaklarının özelliklerinin belirlenmesine ve bunların sürdürülebilir rekabet avantajları yaratmasına olanak sağlanmasına özel önem verilmektedir: kaynak ekonomik değer yaratmalı ve nadir olmalı, kopyalanması zor olmalı, değiştirilemez ve piyasada serbestçe bulunamaz olmalıdır. üretim faktörleri; maliyetleri en aza indirmek yerine değer yaratmanın önceliği ve iş dünyasında liderliğin anahtarı olarak pazar rekabetinde rakibi ne pahasına olursa olsun bastırmak yerine, diğer kuruluşlar tarafından kopyalanması zor olan kendi yetkinliklerini yaratmaya yönelik çabaların vurgulanması .

Günümüzde ekonomik büyümenin yoğun faktörleri, bir kuruluşun pazar değerini korumak ve yaratmak için etkili araçlar haline geliyor. Yoğun büyüme alanlarını belirlerken yönetim, 1) ağırlıklı olarak öncü yenilikleri kullanan gelecek vaat eden ve büyüyen segmentlere, 2) çeşitli mikro pazarlarda lider konumlara sahip olmaya, 3) hayati öneme sahip belirli parçaların üretiminde bilgi edinmeye güvenmelidir. Şirketin faaliyet gösterdiği çeşitli nişler için.

Bir kuruluşun etkinliğini karakterize eden ekonomik büyümesinin tanımlayıcı göstergeleri, satışların karşılaştırmalı dinamikleri ve işin adil piyasa (temel) değeri, piyasa katma değerindeki büyüme oranının (MVA - Katma Pazar Değeri) büyüme oranına oranıdır. işletmede kullanılan sermayenin büyüme oranı (EC - Kullanılan Sermaye). Etkin yönetim hedefine aşağıdaki oranlarda ulaşılır:

(MVA(t+1) /MVAt: EC(t+1) /EC t) > 1,

burada: t ve (t+1) karşılaştırılan dönemlerdir.

Bir kuruluşun aşırı büyümesinin sürdürülebilirliği ve verimliliği şu şekilde sağlanır:

1. gelişimi ve iyileştirilmesi;
2. Büyüme/aşırı büyüme kurumsal liderler tarafından yaratılan ve çalışanlar tarafından somutlaştırılan bir zihniyet olduğundan, hiyerarşinin farklı seviyelerinde kurumsal bir zihniyetin oluşması;
3. Sürdürülebilir kılan dengeli büyümenin/aşırı büyümenin sağlanması;
4. radikal büyüme, yani verimlilik ve üretkenlik artışı arasındaki dengeye dayalı büyüme/aşırı büyüme hedeflerini oluştururken bir uzlaşmaya varılması;
5. kuruluşun faaliyet gösterdiği geleneksel satış pazarlarının kapasitesinin genişletilmesi;
6. yatırımların iyileştirilmesi ve pazar payının korunması yoluyla ürün rekabetçiliğinin sürdürülmesi;
7. yeni ürün/hizmetlerin yaratılması ve piyasaya sürülmesi ve gelecek vaat eden müşteri segmentlerinin geliştirilmesinin yanı sıra süreç ve sistem yeniliklerinin kullanılması;
8. ekonomik küreselleşme ve zorlu rekabet bağlamında satış dinamiklerini ve marjlarını korumak için son derece önemli olan kuruluşun ürünlerinin kimliğini arttırmak;
9. Süreç ve ürün yeniliği unsurlarını ayrı bir çerçevede birleştirmek yapısal birimler ve ardından başarılı sonuçları kuruluş çapında ölçeklendiriyorlar.

Ekonomik aşırı büyümenin yönetimi, modern yönetim modellerinin kullanımına dayanmaktadır: değere dayalı yönetim (Değer Tabanlı Yönetim, VBM), dengeli puan kartları ve stratejik haritalar (Dengeli Puan Kartı, BSC ve Strateji Haritası), değer zinciri yönetimi, şirket içi ekonomik muhasebe (BUM-İş Birimi Yönetimi), vb.

Dinamik yeteneklerin oluşturulması, değerlendirilmesi ve geliştirilmesine dayalı küresel bir entegrasyon stratejisinin oluşturulması bağlamında şirketin hedeflenen aşırı büyüme modeli Tablo 8'de sunulmaktadır. Kuruluşun hedeflenen aşırı büyümesinin ufku, aşamaları ve aşamaları bağlamında Küresel entegrasyon stratejisinin oluşturulması Tablo 9'da sunulmaktadır.

Tablo 8 Dinamik yetenek seviyesinin oluşturulması, değerlendirilmesi ve geliştirilmesine dayalı küresel bir entegrasyon stratejisinin oluşturulması bağlamında bir şirketin hedeflenen aşırı büyüme modeli

Tablo 9 Dinamik yeteneklere dayalı küresel bir entegrasyon stratejisinin oluşturulması bağlamında bir kuruluşun hedeflenen hiper büyümesinin ufukları, aşamaları ve aşamaları

Büyütmek için resme tıklayın

Günümüzde başarılı organizasyonlar hızlı bir şekilde yeni ürünler sunmakta, pazarlara girip çıkmakta ve bazen de iflas etmektedirler. Bu gibi durumlarda küresel entegrasyon stratejisinin özü, kuruluşun ürün ve pazarlarının yapısında değil, oluşum dinamiklerinde ve zamanında yatmaktadır. Amaç, organizasyonu pazardaki rakiplerden farklılaştıran dinamik yeteneklerin oluşturulması, değerlendirilmesi ve geliştirilmesine dayalı olarak operasyonel rutinleri ve kopyalanması zor temel yetkinlikleri oluşturmak ve değiştirmektir. Bu, dinamik yeteneklerin kullanımını, bir kuruluşun ulusal, uluslararası ve küresel pazarlardaki gelişiminin bir parçası olarak küresel entegrasyon stratejisini geliştirmenin ana aracı haline getirir.

Küresel olarak bütünleşen bir şirketin yönetiminin faaliyet alanı

Küresel olarak bütünleşen şirketlerin yönetiminin faaliyet alanı, küresel ekonomi ve yönetim konuları arasında belirli bağlantı ve ilişkilerin oluştuğu yapılandırılmış bir işlevsel alandır. Yapının ve değişim mekanizmasının belirsizliği dönüşüm sorununu doğurmaktadır. Küresel olarak bütünleşmiş bir organizasyonun mekansal yönetim alanı, bütünün parçalara bölünmesiyle doğrulanan, birbiriyle örtüşmeyen bir faktörler (süreçler) kümesidir. Bu set şu şekilde karakterize edilir: bireysel bileşenlerinin ve bütünün sınırlarını belirlemek; bireysel unsurların (süreçlerin) ve bütünün işlevselliği, yani özelliklerinin tezahürü; etkileşim hiyerarşisi vb.

Küresel olarak bütünleşen şirketlerin yönetiminin etki nesnesi, benzersiz "glokal" ayrılma özelliğine sahip yönetim faaliyetleri süreçleridir. Küresel olarak bütünleşen şirketlerdeki bu işbölümü, her seviyedeki bireylerin resmi/gayri resmi olarak tabi kılınması olan yönetim seviyeleri hiyerarşisiyle sonuçlanır. Benzersiz bir hiyerarşi tüm organizasyona nüfuz eder. İşbölümü, küresel kümenin öğelerine ve bunlar arasındaki farklı düzeylerdeki ilişkilere yol açar.

Yönetim faaliyetlerinin tüm çeşitliliğiyle birlikte, küresel olarak bütünleşen şirketlerin faaliyetlerini yönetmek için önemli olan bazı işlevsel ortak noktalara ve yinelenen özelliklere sahiptirler.

IBM, 2000'li yıllar boyunca, her iki yılda bir, iş liderleriyle modern iş dünyasının en acil sorunlarına ilişkin kişisel görüşmeler yoluyla dünyanın önde gelen şirketleri hakkında araştırma yaptı (IBM Küresel CEO Araştırması).

Çalışma aşağıdaki ilgili faktörleri belirledi modern yönetim dünyanın önde gelen şirketleri:

1. Değerlere dayalı olarak çalışanlara güvenin.
2. Müşterilere bireysel yaklaşım.
3. Yenilikleri ortaklıklar yoluyla genişletin.
4. İş dünyası liderleri, nitelikli yeteneklere yönelik devam eden savaşta yeni bir strateji kullanıyor.
5. Son derece yetkin çalışanların ilgisini çekmek.
6. Müşterilere bireysel yaklaşım. İş dünyası liderleri müşteriler hakkında daha fazla bilgi edinme konusunda isteklidir. Müşteri beklentilerine cevap vermek için değişiklikler gerekiyor
7. Şirket liderleri, pazarların ve bireysel tüketicilerin ihtiyaçlarına daha hızlı ve etkili bir şekilde yanıt vermek için mevcut iş süreçlerinde temel değişiklikler yapıyor: Ankete katılanların %72'si, bireysel müşterilerin ihtiyaçlarının daha net anlaşıldığını belirtti. Katılımcıların %72'si, pazar ihtiyaçlarına yanıt verme süresinde de bir azalma olduğunu belirtti.
8. Yeniliklerin ortaklıklar yoluyla genişletilmesi katılımcıların %70'i tarafından not edildi.

Ortaklıkların genişletilmesi radikal yaklaşımların tanıtımını kolaylaştırır yenilikçi teknolojiler. İnovasyona duyulan ihtiyaç azalmıyor, dolayısıyla kuruluşlar güçlerini birleştiriyor. Aynı zamanda daha karmaşık ve patlayıcı inovasyon görevlerini üstleniyorlar. Yerine kolay yaratım yeni ürünler veya daha verimli operasyonlar, diğer sektörlere geçme ve hatta tamamen yenilerini yaratma olasılıklarını çok daha artırıyor.

IBM anketi ve diğer anketler şunu belirtiyor: Uluslararası kuruluşlar ile ulusal/küresel düzenleyiciler ve küresel olarak bütünleşen şirketler arasındaki etkileşimin genişlemesi ve derinleşmesi, kurumsal ilişkilerdeki tüm katılımcılar arasında yönetim özelliklerine yönelik birleşik gereksinimler yaratıyor.

Bu bağlamda, küresel olarak bütünleşen şirketlerin işlerini düzenlemeye yönelik çeşitli yöntemlerin, faaliyetlerinin değişen küresel ekonomik ve politik ortamına koordinasyon uyumu ilkesiyle uyumu sorununu gündeme getirmek yerinde olacaktır. İş dünyasında küreselleşme uygulamaları, manzarayı yansıtacak şekilde sürekli değişmelidir. Ek olarak, bu ilke, dünya ekonomisinin manzarasının unsurlarının bir sistem olarak karşılıklı yazışmasını (yani, bir "karşılıklı yazışma alanının" varlığını) varsayar.

Yazar, kavramsal ve ampirik analize dayanarak şunları tespit etti: Birincisi, dünya ekonomisinin ekonomik ve politik manzarasının, küresel olarak bütünleşen şirketlerin yönetimini etkileyen modern faktörleri.

Tablo 10 Küresel olarak bütünleşen şirketlerin yönetimini etkileyen faktörler

Tablo 11 Modern ekonominin küresel faktörlerinin küresel olarak bütünleşen şirketlerin iç yönetim fonksiyonlarının içeriği üzerindeki etkisi

Dış çevrenin evrimi, küresel olarak bütünleşen şirketler üzerindeki etki yelpazesini sürekli olarak günceller ve yönetimin, dönüşüm geçirmekte olan bu değişen koşullara yeterli düzeyde yanıt vermesi gerekir (bkz. Tablo 26).

Dünya ekonomisinin ekonomik ve politik ortamına ilişkin faktörlerin, küresel olarak bütünleşen şirketlerin yönetiminin gelişimi üzerindeki etkisinin analizi, bir şirketin yeni etkileşimi bağlamında ekonomik ortam ile yönetim arasındaki ilişkinin daha fazla incelenmesinin önemini göstermektedir. bir dizi faktörle birlikte. Aynı zamanda bu faktörlerin ihtiyaçlarının içeriğinin çok değişkenliği, modern yönetimin morfolojik yapısının özelliklerini de belirlemektedir.

Yazara göre, küresel olarak bütünleşen şirketlerin yönetiminin temel görevi, küreselleşme stratejisine dayalı olarak organizasyonun aşırı büyümesi için uzun vadeli bir itici güç yaratmaktır. Böyle bir dürtü, yalnızca dinamik bir organizasyon başarılı olabileceğinden, organizasyonun gelişimine ve aşırı büyümesine dinamizm vermelidir. Bu uzun vadeli olgunun varlığı, dünyanın en büyük kuruluşlarının ciro büyümesi, karları ve hissedar değerlerine ilişkin verilerin 20 yıl içindeki ampirik analizi sırasında doğrulandı:

Böylece, bir şirketin küresel entegrasyonu, bilişsel bir yaklaşım ve yaratıcılık kullanan güçlü, küresel odaklı bir yönetimin (karmaşık, dinamik sistemlerin yönetimi) oluşmasıyla başlar. Kuruluşun gerekli yetenek ve yeterlilikleri oluşturmasına ve geliştirmesine olanak tanır. Fonksiyonel yöneticiler arasındaki bağlantılar, kuruluşun uzmanlaşmış bilgi ve becerileri biriktirmesine ve bunları uluslararası/küresel operasyonlarının gerektirdiği yerlerde uygulamasına olanak sağlamalıdır. Küresel olarak bütünleşen bir şirketin yönetimi, kuruluşun bilgi tabanının toplayıcısı ve bunların organizasyon içindeki birlikteliğinin ve hareketinin ana uyarıcısı olarak hareket eder. Örneğin, bağlı kuruluşların araştırma ve teknik fonksiyonları arasında güçlü bağlantılar kurma arzusu, ITT'nin dijital uzun mesafe değişim sistemlerinin geliştirilmesini ve dağıtımını koordine etmesini engelledi. Bu nedenle üretkenliğin, yanıt verebilirliğin ve öğrenme yeteneklerinin eş zamanlı olarak sağlanması, çeşitli grupların yöneticilerinin etkinliğinin korunduğu ve aynı zamanda her birinin diğerlerinin tahakkümünden korunduğu çok boyutlu bir organizasyonun geliştirilmesini gerektirir. Kendiliğinden gelişen stratejilerin gereksinimlerini karşılamaya çalışan yöneticiler için en zor görev, tek boyutlu yeteneklerin etkinliğini korurken, çok boyutlu bir organizasyonun yeni unsurlarının geliştirilmesidir.

Yönetim, öncelikle hem ulusal hem de uluslararası pazarlarda benzersiz avantajlara sahip olduğu ve rekabette en yüksek başarı şansına sahip olduğu iş alanlarındaki faaliyetlerini küreselleştirmelidir. Örneğin Nakal şirketi, yenilikçi açıdan aktif bir tesis ile yeni teknoloji geliştiricisinin birleşiminin dünya pazarında teknolojik liderliğe yol açabileceğini gösterdi. Nakal, pazara ciddi bir yenilik getirmek için otomobil sektöründen bir yenilikçiyle anlaştı. Kuruluş, çığır açan gelişimine dayanarak, çeliklerin ve alaşımların nitrürlenmesi için yeni nesil endüstriyel fırınlar yarattı - katalitik gaz nitrürlemeye (KGA) sahip bir fırın. Ve sonuç olarak teknolojik bir lider haline geldi: Ekipmanı, diğer küresel üreticilerin şimdiye kadar pazara sunduklarıyla karşılaştırıldığında temelde yeni yeteneklere sahip. Nakal, KGA'lı ilk ihracat fırınını 2007 yılında İspanya'ya teslim etti. Nakal, AB ülkelerinde kendi bayi ağını oluşturmayı hedefliyor.

Kuruluş, bilinçli olarak işin aşırı büyümesini sağlamalıdır. Mütevazı başlangıç ​​​​pozisyonlarına rağmen, uzun vadeli yüksek oranları korumak (yani büyümenin yüzde cinsinden sabitliği, üstellerin matematiksel bir özelliğidir) er ya da geç böyle bir şirketin iş hacimlerinin çok büyük olmasına yol açar. Bunun klasik bir örneği, Başkan ve CEO Jorma Jaakko Ollila liderliğindeki yönetimi, hiper büyüme yoluyla şirketin küresel entegrasyonuna güvenen Nokia Corporation'dır. 1995 yılında Nokia ciddi bir satış krizi yaşadı. Ve 1996'dan beri olağanüstü bir büyüme başladı. 1999'a gelindiğinde satışlar üç kat, karlar ise neredeyse beş kat arttı. Hisse senedi fiyatı 25 kat arttı. Yatırımcılar bahislerini yüksek teknolojiye yatırdılar. Bu, büyümenin finansmanı sorununun çözülmesine yardımcı oldu. 1994 yılında Nokia hisseleri ve tahvilleri New York Menkul Kıymetler Borsası'nda listelendi. Nokia etkinliğini kanıtlamayı başardıkça dünyanın her yerinden sermaye küçük Finlandiya'ya aktı.

Küresel olarak bütünleşen bir şirketin yönetiminin ana görevleri

IBM Global Business Services kıdemli başkan yardımcısı Ginni Rometty, "Geleceğin kuruluşu" diyor ve değişimi kuruluşun "kalıcı durumu" olarak benimsiyor. En kritik değişiklikleri etkin bir şekilde yönetme becerisini sergileyen liderler, ürün ve hizmetleriyle yeni müşterilere ulaşarak ve iş modellerini tavizsiz bir şekilde küresel entegrasyon ilkelerine dönüştürerek rekabet avantajı elde edebileceklerini anlıyorlar.

Yukarıdaki görüşe ve küresel olarak bütünleşen şirketlerin yönetim faaliyet alanının özelliklerine ilişkin sonuçlara dayanarak, gelişiminin mevcut aşamasında stratejik yönetimin ana görevlerini belirlemek mümkündür, tabloya bakınız. 12.

Tablo 12Şirketin küresel entegrasyon stratejisini yönetmenin ana görevleri

Bir şirketin dinamik yeteneklere dayalı küresel entegrasyon stratejisinin oluşturulması

Bir şirketin küresel entegrasyon stratejisinin oluşturulması için modern koşullar

Öncelikle şunu belirtmek gerekir: Geçişli bir ekonomi koşullarında, yalnızca sermayenin yoğunlaşma ve merkezileşme biçimleri, rekabet yöntemleri, sosyal ve çalışma ilişkilerini düzenleme yöntemleri değil, aynı zamanda ticari faaliyetin nedenleri de değişir. Birçok bakımdan bu süreç doğal ve nesneldir. Bununla birlikte, Rusya dahil çoğu gelişmiş ülkenin deneyimi, küresel entegrasyon süreçlerinin düzenlenmemesi ve girişimci faaliyet biçimlerinin ve yöntemlerinin geliştirilmesinin etkilenmemesi durumunda, bunun bir dizi olumsuz eğilime yol açabileceğini doğrulamaktadır. Böylece, Amerikan dergisi Fortune'un derlediği yıllık gelir açısından dünyanın en büyük şirketleri Fortune Global 500 sıralamasında 2015 yılında 5 Rus şirketi yer aldı ve bu sayı 2014 yılına göre üç daha az. Sıralama Rusya'yı memnun etmiyor çünkü bu 2008 küresel mali krizinin minimum sonucu.

Fortune listesinde yıl içinde 17. sıradan 26. sıraya gerileyen Gazprom (MCX:GAZP), 43. sırayı koruyan LUKOIL (MCX:LKOH) ve 46. sıradan 51. sıraya yükselen Rosneft (MCX:ROSN) yer alıyor. Aynı zamanda, derecelendirmeye dahil edilen her iki Rus bankası da 2015 yılında performanslarını artırdı: Sberbank (MCX:SBER) 186. sıradan 177. sıraya, VTB (MCX:VTBR) ise 443. sıradan 404. sıraya yükseldi.

İkinci sırada ise Asya'nın en büyük petrol rafineri şirketi olan ve bir yıl önce üçüncü sırada yer alan Çin Sinopec yer alıyor. Geliri 446 milyar dolardan fazla.

Yıllık 431 milyar dolarlık cirosu ile İngiliz-Hollandalı Royal Dutch Shell 2. sıradan 3. sıraya geriledi.

Toplamda ilk 10'da iki Amerikan şirketi (Wal-Mart ve ExxonMobil), üç Çinli şirket (Sinopec, China National Petroleum ve State Grid), Alman Volkswagen, Japon Toyota ve üç İngiliz şirketi - Shell, BP ve Glencore ( LONDRA : GLEN) (BBC'nin belirttiğine göre ikisinde İngiliz vatandaşları sermayenin yalnızca bir kısmını kontrol ediyor).

İlk 10'daki yedi şirket enerji sektörünü temsil ediyor, ikisi otomotiv endüstrisinden ve biri perakende ticaretten, bkz: tablo. 13.

Dünyanın en değerli şirketi Apple, gelir açısından ezeli rakibi Samsung Electronics'e bir kez daha yenilerek Fortune Global 500'de 15. sırada yer alırken (Samsung 13. sırada), ancak aynı zamanda kârda da 2. sırada yer alıyor. . Yıllık kâr açısından dünya lideri, gelir açısından yalnızca 18'inci sırada yer alan Industrial & Commercial Bank of China (44,7 milyar dolar) oldu.

Saniye. Geçiş ekonomisi, girişimcilik faaliyetlerinin küresel ölçekte uygulanması için, bir kuruluşun küresel entegrasyon stratejisinin oluşumunda belirleyici olan temelde farklı koşullar (faktörler) yaratır, bkz. tablo. 14.

Tablo 14 Bir kuruluşun küresel entegrasyon stratejisinin oluşumundaki temel faktörler.

Üçüncü. Modern koşullarda, stratejik yenilikçi gelişmelerle (yeni yakıt türlerinin geliştirilmesi, enerji, su arıtma vb.) uğraşan sadece en büyük değil, aynı zamanda küçük şirketlerin (Globals fenomeni) de küresel olabileceği unutulmamalıdır.

Yukarıdan modern koşullarŞirketin küresel entegrasyon stratejisinin oluşturulması, bu stratejinin konseptini sunmaya geçelim.

Şirketin küresel entegrasyon stratejisi kavramı

Kuruluşun küresel bir entegrasyon stratejisi oluştururken ana hedefi, dış faaliyet ortamının uyarlanmasına dayalı olarak ürün/hizmet pazarının küreselleşmesi yoluyla karı en üst düzeye çıkarmaktır.

Küresel entegrasyon stratejisinin oluşturulmasının sonucu, entegre bir uluslararası ticaret ve sanayi sisteminin yaratılmasıdır.

Kuruluşun küreselleşmesinin verilen faktörleri şu anda şirketin küresel entegrasyon stratejisinin, amacının ve ilkelerinin oluşturulmasına yönelik kavramsal hükümlerin sunulmasına temel oluşturmaktadır, bkz. tablo. 15.

Tablo 15Şirketin küresel entegrasyonuna yönelik kurumsal bir stratejinin oluşturulmasına yönelik kavramsal hükümler

Yazar, bir kuruluşun küresel entegrasyonu için bir strateji oluştururken, bir stratejinin ve bunların içeriğinin oluşturulması için gerekli olan ana dinamik yeteneklerin aşağıdaki listesini tanımlar. Belirli bir işlevsel alanda bunları sıfır seviyesinde tutmak için gerekli olan bir dizi daha dar günlük rutine/yeterliliğe/yeteneğe ayrıştırılır.

Tablo 16 Bir organizasyonun stratejik yönetim süreci aşamalarında uygulanan yetenekler

Kuruluş, küresel bir entegrasyon stratejisi oluştururken dinamik yeteneklere dayalı olarak aşağıdaki yetkinlikleri oluşturur ve değiştirir.

Tablo 17 Dinamik yetenekler tarafından oluşturulan ve değiştirilen organizasyonel yeterlilikler

Yenilikçi faaliyet, dinamik yeteneklerin ortaya çıkmasının en önemli sonucudur. Bu durumda hem teknolojik (ürün/süreç) hem de organizasyonel yeniliklerin dikkate alınması gerekir. Organizasyonel inovasyon, alandaki yenilikçi çözümleri ifade eder. örgütsel yapı ve şirket içindeki çeşitli süreçlerin seyri.

Pirinç. 1. Bir şirketin küresel entegrasyon stratejisinin oluşumunda dinamik yeteneklerin kaynakları ve sonuçları arasındaki ilişkiler

En önemli unsur Dinamik yetenekler dikkate alındığında genel olan, değişime yönelik organizasyonel kapasitedir. Bir kuruluş hızlı bir şekilde değişebiliyorsa, bu ona rakiplerine göre ek bir avantaj sağlar.

Yukarıdakilere dayanarak kuruluş, kendisini oluşturan iş birimlerinin bir toplamı olarak değil, temel yetkinliklerin ve dinamik yeteneklerin bir birleşimi olarak algılanmalıdır. İkincisi aracılığıyla, yönetim etkinliğini artırmak amacıyla operasyonel rutinlerini ve temel yetkinliklerini sistematik olarak oluşturur ve değiştirir. Yazara göre, temel yetkinliklerin ve dinamik yeteneklerin bu birleşimi, bir organizasyonun karmaşık ve dinamik olarak değişen bir iş ortamında küresel entegrasyonu için bir strateji oluşturmanın gerekliliklerini en iyi şekilde yansıtıyor.

Bir organizasyonun küresel entegrasyon stratejisini oluşturma sürecinde yetkinliklerin ve dinamik yeteneklerin yeri Şekil 2'de sunulmaktadır.

Pirinç. 2. Bir şirketin küresel entegrasyon stratejisini oluşturma sürecinde yetkinlikler ve yetenekler arasındaki ilişki

Çevresel değişiklikler karşısında ürünlerine yönelik sürdürülebilir talebi sağlamak için bir kuruluşun yeni iş fırsatlarını ve rekabetçi "zorlukları" tanıma becerisine sahip olması gerekir. Daha sonra, uyarlanabilir yönetim kararları alarak ve yazarın kaynak tabanının yeni yeteneklerini, temel yetkinlikleri ve diğer içsel faktörleri temel alarak tasarlama uygulamasını anladığı organizasyonel gelişime dayalı organizasyonel değişiklikler (yeterlilik dönüşümü) gerçekleştirerek onlardan ekonomik faydalar elde etmek. Dinamik şirket yeteneklerinin oluşturulması, değerlendirilmesi ve geliştirilmesi üzerine.

Dinamik yeteneklere dayalı organizasyonel gelişime teorik yaklaşımlar

Örgütsel gelişim konusuyla ilgili yayınların önemi ve önemli hacmine rağmen, bazı önemli yönleri tartışıyorlar, ancak örgütsel gelişime ilişkin genel bir teorik model yok. Günümüzde “değişim yönetimi” anlamsal alanında çeşitli kavramlar bir arada bulunmaktadır. Genellikle “organizasyonel dönüşüm”, “dönüşüm yönetimi”, “inovasyon yönetimi” vb. eşanlamlı olarak kullanılır.

İlk organizasyonel gelişim programları yirminci yüzyılın 60'lı yıllarında ortaya çıktı ve öncelikle kademeli organizasyonel değişiklikleri desteklemeye odaklandı (K. Lewin, W. Bennis). Sonuç olarak stratejik değişim sorunlarının gelişmesiyle birlikte çok sayıda model ortaya çıkmaktadır. 1974'te P. Woclavik iki tür değişiklik önerdi: birinci (birinci dereceden) ve ikinci dereceden (ikinci dereceden). Onun yaklaşımı, sistemdeki niteliksel değişiklikler ile sistem içindeki bireysel bileşenlerin yeniden yapılandırılması arasında ayrım yapıyordu.

Evrimsel ve devrimci değişiklikler arasındaki ilişki, M. Tushman ve E. Romanelli tarafından geliştirilen periyodik olarak bozulan denge modeli (nokta dengesi - “noktalı denge modeli”) kullanılarak açıklanabilir. Uzun bir denge periyodunun, kısa bir hızlı gelişme periyodu tarafından periyodik olarak bozulduğu bir evrim türü vardır. Nispeten uzun süreli kademeli değişimler, adaptasyonlar ve kesintiye uğrayan önemli dönüşümlerle karakterize edilir.

Yeni kavramların hızla ortaya çıkması kavramların çeşitliliğine yol açmış; teoride ve pratikte bu kavramlar sıklıkla farklı şekillerde kullanılmaktadır. Dizilerinde “net bir yapı” yok. Farklı kavramların farklı ölçekleri ve yoğunlukları vardır, bazıları yalnızca organizasyonun iç süreçlerini etkiler, bazıları ise bunun ötesine geçer. Bunlardan bir kısmı, bugün kalkınma paradigmasında en umut verici olan, değişiklikleri destekleyen bir altyapı oluşturmayı amaçlıyor.

Dinamik yetenekler ve bilgi yönetimi kavramına dayanan organizasyonel gelişim önceliklerinin modern mantığı, rekabet avantajlarının kaynağının, yalnızca organizasyonun mevcut iç ve dış yeterliliklerinin tekrarlanması zor rutin "orkestrasyonu" süreçleri olabileceği yönündedir. yeni kombinasyonlar ve varlıkların hizalanması.

Değişim yönetiminin amacı, bir şirketin küresel entegrasyon stratejisinin oluşturulmasında, hedeflenen hiper büyümenin önce ulusal, uluslararası ve ardından küresel ufku (seviyesi) olmak üzere karmaşık organizasyonel süreçlerin başarıyla uygulanmasını sağlamaktır.

Dinamik yeteneklere dayalı organizasyonel gelişimin özü, ilk aşama (Giriş Aşaması) sona ermeden önce organizasyonu küreselleştirme yeteneğinin farkına vararak yeni bir gelişim aşamasına - hiper büyüme aşamasına (Genişleme ve Aşırı Büyüme Aşaması) zamanında geçiştir ( Şekil 11).

Şek. 3. Bir kuruluşun küresel entegrasyon stratejisinin oluşumunda dinamik yeteneklere dayalı organizasyonel gelişim modeli

Giriş Aşaması stratejisinin temel amacı, ihtiyaç duyduğu ancak sahip olmadığı kaynak ve yeteneklere erişimi sağlamak için değişiklikleri uygulamaktır. Bu strateji, yeni organizasyon modelleri, yapının kalıcı olarak iyileştirilmesi, dış çevre ile tamamlayıcılığın sağlanması, hizmetlerin değiştirilmesi, ürünlerin modernleştirilmesi, ağların oluşturulması vb. üzerine oluşturulmuştur.

Bir organizasyonun gelişimi ve aşırı büyümesi, fatura döneminde belirli bir verimlilik aralığında tutulmasına olanak sağlarken, ilk aşamanın (Giriş Aşaması) stratejisi, temelleri gelecek dönemde atılması gereken geleceğe yönelik olmalıdır. kuruluşun ulusal pazardaki varlığının çerçevesi. Başlangıç ​​aşamasından (Giriş Aşaması) aşırı büyüme aşamasına (Genişleme ve Aşırı Büyüme Aşaması) geçiş alanı, dinamik yeteneklerin değerlendirilmesi ve geliştirilmesine dayalı olarak iyileştirmelerin ve yeniliklerin geliştirilmesini içeren iki yönlü bir süreçtir. Kuruluşun bir krizi önlemesi ve dış ve iç çevredeki değişikliklere uyum sağlaması.

Büyütmek için resme tıklayın

Pirinç. 4. Kuruluşun hedeflenen aşırı büyümesinin hızı ve oranlarına ilişkin performans göstergeleri

Metodolojik yaklaşımlar, günlük yönetim faaliyetlerinin yürütülmesi ve organizasyonel stratejinin geliştirilmesi için bir kılavuz olup, aynı zamanda organizasyonel çevredeki ve yönetim kararlarının alınması ve uygulanması sistemindeki işlevsizliklerin ve bozuklukların tahmin edilmesini ve değerlendirilmesini mümkün kılar.

Yaklaşımların özü, organizasyonel gelişimi şu (dinamik) yetenek temelinde gerçekleştirmektir: 1) gelişim için yeni fırsatları belirlemek, 2) gelişim için yeni fırsatları yönetimin bilincine dahil etmek; 3) organizasyonel konfigürasyona, entelektüel sermayeye, temel yetkinliklere ve organizasyonun aşırı büyümesine neden olan diğer faktörlere dayalı değişikliklerin pratik olarak uygulanması.

Literatürde ve uygulamada yerleşmiş kavramlara göre “örgütsel gelişim” kavramı, dinamik olarak gelişen bir örgütün gereksinimlerini karşılamak için örgütün tüm bileşenlerinin değişmesi anlamına gelir. çevre, mevcut sorunları çözmek için iç yeteneklerini genişletme görevleri. Organizasyonel gelişimle ilişkili değişimin uygulanması, insanlar, gruplar ve organizasyonlar hakkındaki temel varsayımlara dayanır.

Organizasyonel gelişimin amacı, şirketin küresel entegrasyon stratejisinin hedefleri, dış çevre ve bunun organizasyon tarafından uygulanması sürecinde mevcut ve gelecekteki fırsatlar arasındaki boşluk sorununu çözmektir. Bu, dinamik yeteneklerin, yetkinliklerin ve organizasyonel sistemin bileşenlerinin organizasyonel konfigürasyonu yoluyla, organizasyonel sistemin iç unsurlarının ve organizasyonun yeteneklerinin çevrenin değişkenliğiyle uyumlu hale getirilmesini içerir. Somut olmayan, yumuşak organizasyonel bileşenler konuyla ilgilidir. Çözüm, gelişim ve istikrar arasında bir denge bulmak ve ortaya çıkan işlev bozukluğundan kaçınmaktır. Sürekli gelişim ve istikrarın durgunluğa dönüşmemesini sağlarken.

Organizasyonel gelişimin zorluğu. Örgütsel (dinamik) yeteneğe dayanarak, dış ve iç ortamda meydana gelen süreçlerin özünü doğru bir şekilde değerlendirmek, dış ve iç etkilerin çeşitliliğini ve tek bir davranış çizgisini ortadan kaldıracak yenilikleri seçmek ve uygulamak, sürdürmek veya uygulamak Şirketin küresel entegrasyonu için küresel stratejinin oluşturulması sırasında organizasyonun verimliliğini artırmak.

Tablo 18 Bir şirketin küresel entegrasyon stratejisini oluştururken organizasyonel değişim yeteneği

Tablo halinde sunulmuştur. Değişim için örgütsel kapasite, gelişimin periyodik değil, kuruluşların hedeflerine ulaşmak için kendilerini öngörülemeyen ve hızla değişen bir çevreye kalıcı olarak ayarladıkları sürekli bir süreç olduğunu varsayar. Bu modelde değişim, iş süreçlerinde ve ilişkilerde doğal organizasyonel istikrarsızlık ve bunun dış ve iç koşullara tepkisinden kaynaklanan sonsuz değişiklikler zinciri olarak temsil edilir.

Bir organizasyonun hedeflenen aşırı büyümesi sırasında hedeflere ulaşmak ve performansı artırmak inovasyonla sağlanır. Esneklik ve yenilik, sürdürülebilir rekabet avantajı elde etmek için gereken gelişme yönünü belirtmek için kullanılır.

Planlanan organizasyonun yönü, yüksek performanslı bir ekibin varlığı, yüksek özerklik, normların ve değerlerin kurallara göre önceliği, teknoloji, ekip çevikliği, sistem düzeyinde planlama, stratejik becerilerin ve temel becerilerin geliştirilmesi ile belirlenir. yetkinlikler, ağ yapısı, çoklu hedeflere dengeli vurgu ve insan faktörünün önceliği.

Organizasyonel gelişim, belli bir dereceye kadar belirli bir organizasyonda geçerli olan bir dizi kuraldan oluşan yeni bir kurum kültürü yaratır.

Organizasyon kültürünü planlamanın temeli, hedefleri, yönetim hedeflerini ve beklenen nihai sonuçları yansıtan bir göstergeler sistemidir. Organizasyonun rutinleri geliştirme ve değiştirme konusundaki tarihsel deneyiminden etkilenen ve kurumsal hafıza ve öğrenmeyle desteklenen uyarlanabilir değişim süreçleri.

Organizasyonel öğrenme, organizasyonların da insanlar gibi hafızaya sahip olduğunu ve öğrenebileceğini varsayar. Öncelik, kuruluşun yaratıcılık, yenilikçilik, kurumsal bilgi yaratma ve dinamik yeteneklerin uygulanmasına yönelik zihniyet faktörlerini optimize etmektir.

Organizasyonel gelişim programı şunları içerir:

1. bir kalkınma projesi uygulama grubunun oluşturulması;
2. ilk teşhis - bilgi toplama, dinamik yeteneklerin ve bir organizasyonel gelişim girişiminin fizibilitesinin değerlendirilmesi;
3. dönüşümsel iletişimin tasarımı;
4. alınan verilerin geri bildirimi ve analizi;
5. faaliyetlerin planlanması ve değişime direnç sorununun çözülmesi uygulamanın temel sorunudur. Direnci aşmanın yolları;
6. müdahaleler (bireysel çalışanlara, ekiplere, bölümler arasındaki ilişkilere ve bir bütün olarak kuruluşa yönelik);
7. organizasyonel gelişim için eğitim ve düzenleyici destek;
8. organizasyonel gelişim sürecinde kontrol mekanizmasının kullanılması;
9. değerlendirme ve ek araştırma.

Organizasyonel gelişim uygulamasının altında yatan varsayımlar büyük ölçüde onun doğasını belirler.

Organizasyonel gelişimin pratik uygulaması, küresel stratejisinin oluşumundaki temel gelişim aşamalarının modeline dayanarak, kuruluşun pazardaki aktif davranışının bir dizi ardışık adımını içerir.

Yeni organizasyon sistemi, organizasyonun dinamik yeteneklerinin oluşturulması, değerlendirilmesi ve geliştirilmesine dayalı olarak her türlü üretim ve organizasyonel ve yönetim süreçlerinin sürekli iyileştirilmesi ile karakterize edilmelidir.

Pirinç. 5. Bir şirketin dinamik yeteneklere dayalı küresel entegrasyon stratejisinin oluşumunda organizasyonel gelişim

Bir şirketin dinamik yeteneklere dayalı küresel entegrasyon stratejisinin oluşumunda organizasyonel gelişime yönelik metodolojik yaklaşımlar, çeşitli bilimsel stratejik yönetim okullarının teorik ve ampirik kavramlarının sistematikleştirilmesinin yanı sıra bir organizasyonu yönetme yaklaşımlarının evrimi üzerine yapılan bir çalışmanın sonucudur. entelektüel sermayeyi dikkate alır. Metodolojik yaklaşımlar, organizasyonel gelişimin ana amacını, kurumsal küresel stratejinin oluşumundaki stratejik değişikliklerin paradigmasını ve ilkelerini, organizasyonel karar alanlarını, geliştirme yönetim sisteminin etkinliğini değerlendirme kriterlerini ve küresel olarak bütünleşen bir şirketin diğer unsurlarını belirler.

Şirketin küresel entegrasyon stratejisinde aşırı büyüme kavramı

Ekonomik aşırı büyüme, bir şirketin rekabet gücünü artırmanın temel koşuludur ve aynı zamanda kendisi de büyük ölçüde buna bağlıdır. Bu nedenle, bir kuruluşun küresel bir statüye ulaşma görevi, onun gelişimiyle birlikte ele alınır; bu sayede, kuruluşun küreselleşmesinin belirlenmiş niceliksel göstergelerine ulaşırken sistemin sürekli niteliksel gelişimini amaçlayan işleyiş sürecini anlayacağız. Uygulamada, bu kadar iddialı bir stratejik yaklaşımın uygulanması her zaman girişimcilerin zihnini meşgul etmiştir ve bu nedenle teorik ve metodolojik kavramların kendi kapsamlı tarih yazımına ve şirketin ulusötesileşmesi/küreselleşmesine karşılık gelen modellere sahiptir, tabloya bakınız. 19.

Tablo 19 Teorik ve metodolojik kavramların gelişimi ve bir şirketin ulusötesileşmesi ve küresel entegrasyonuna karşılık gelen modeller

Hem Rusya'da hem de yurtdışındaki modern inovasyon-aktif kuruluşlar, yenilikçi faaliyetleri, pazarda aktif davranışları ve aşırı büyümeyi yaygın olarak uygulamaktadır.

Bir kuruluş tarafından küresel statünün hızla kazanılması, başlangıçta kuruluşun gelişimini ekonomik olarak ulaşılabilir ve niteliksel olarak yeni bir küresel faaliyet düzeyine doğru yönlendirir.

Büyütmek için resme tıklayın

Şekil 6. Kuruluşun küresel aşırı büyüme stratejisinin oluşumunun her ufkunda yinelenen aşamalar

Dinamik yeteneklerin ve örgütsel gelişime dayalı temel yetkinliklerin karşılıklı olarak tamamlanması, yöneticilerin bireysel deneyimlerini ve endüstri ortamına ilişkin modellerini, küresel bir entegrasyon stratejisinin oluşumunun değişen ufukları, aşamaları ve aşamalarında kuruluşun gelişiminin başarısı ile birleştirir.

Büyütmek için resme tıklayın

Pirinç. 7. Bir şirketin küresel entegrasyon stratejisinin oluşumunda organizasyonel gelişim

Yazar, bir organizasyon için küresel bir entegrasyon stratejisinin oluşumuna yönelik ufuklar kavramını kavramsallaştırırken, M. Heidegger tarafından yorumlandığı şekliyle F. Nietzsche'nin tanımına rehberlik etmiştir.

Ufuk, insanı çevreleyen sabitin alanı, onu çevreleyen bir duvar değildir: Ufuk bu haliyle şeffaftır, kendi sınırlarının ötesinde sağlamlaştırılmamışa (Nicht-festgemachte), oluşa, varoluşa işaret eder. olabilecek, mümkün olan. Canlının özüne ait olan ufuk sadece şeffaf değildir; bir şekilde sürekli ölçülür ve daha geniş anlamda “görmek ve algılamak” anlamında baştan sona “görünür”dür. Yaşamın bir başarısı olarak pratik, böyle bir bakış açısıyla gerçekleştirilir: “perspektifte”. Ufuk her zaman perspektif dahilindedir; mümkün olana, oluştan ve yalnızca ondan, dolayısıyla kaostan ortaya çıkabilecek olana bakarken (Durchblick). Perspektif, her durumda üzerinde bir ufkun oluştuğu, bu tür bir bakışın önceden belirlenmiş bir yörüngesidir. İleriye bakma (Vorblick) ve içeriye bakma olanağı, ufkun oluşumuyla birlikte bir bakıma yaşamın özüne aittir.

Nietzsche sıklıkla ufku ve perspektifi eşitler ve bu nedenle bunların farklılıklarını ve karşılıklı ilişkilerini asla yeterince açık hale getirmez. Bu belirsizlik yalnızca Nietzscheci düşünme tarzından değil, aynı zamanda konunun özünden de kaynaklanmaktadır, çünkü ufuk ve perspektif zorunlu olarak birbirine tabidir ve sanki çoğu zaman birinin yerini alabilmesi için üst üste bindirilmiştir. diğeri.

Küresel entegrasyon stratejisi oluşturulurken şirketin dinamik yeteneklerine ait unsurların ve içeriklerinin belirlenmesi

D. Thies'in son yorumunda, bir organizasyonun dinamik yetenekleri aşağıdaki unsurları (organizasyon becerileri) içerir:

Bir kuruluşun küresel entegrasyonu için bir strateji oluştururken, yazar aşağıdaki minimum gerekli dinamik yetenekler kümesini tanımlar, bkz: tablo. 44. Belirli bir işlevsel alanda, daha dar günlük rutinlere/yeterliklere/yeteneklere bölünmüştür.

Bir kuruluşun dinamik yeteneklerle ilişkili küresel entegrasyon stratejisini geliştirmenin önemli adımlarından biri, ayırt edici ve kopyalanması zor avantajların yaratılabileceği, sürdürülebileceği ve geliştirilebileceği temelleri belirlemektir. Masada 46, bir kuruluşun dinamik yeteneklerinin (organizasyon becerileri) asgari gerekli unsurlarını aşağıdakiler açısından sunar: 1) kriterler (“bunu ve şunu” sağlamalıdırlar), 2) süreçler (“şunu ve bunu” uygulamalıdırlar) , 3) parametreler ("bunu ve bunu" kaydetmeliler), 4) bunların analizi/değerlendirilmesi ve 5) ölçümü.

Tablo 20Şirketin küresel entegrasyon stratejisini şekillendirecek dinamik yetenekler

Tablo 21 Bir organizasyonun küreselleşmesi için gereken minimum dinamik yetenek seti

Tablo 22 Bir şirketin küresel entegrasyon stratejisini oluştururken küreselleşme için gerekli minimum dinamik yetenekler seti (organizasyon becerileri)

6. Bir şirketin küresel entegrasyon stratejisinde hedeflenen aşırı büyümenin faydaları

Küresel bir entegrasyon stratejisi oluştururken, bir kuruluşun sürdürülebilir rekabet avantajı yaratmasına olanak tanıyan hedeflenen aşırı büyümenin faydalarının belirlenmesine özel önem verilmektedir. .

Tablo 23 Bir şirketin küresel entegrasyon stratejisinde hedeflenen aşırı büyümenin faydaları

Http://www.vestnik.mgimo.ru/index.php?option=com_content&view=article&id=215, s.260, 263–264; Dementieva A.G. Küreselleşme bağlamında kurumsal yönetimin gelişimi. Tezin özeti. ... Dr. Econ. Bilim. M., 2012.; Çevre ve küresel pazarcılık // ÇEVRE MÜDÜRLÜĞÜ ÇEVRE POLİTİKA KOMİTESİ Kat: ENV / EPOC / VSP (2007) 2/FİNAL. URL: (21 Mart 2015'te erişildi).

Ford J.D., Ford L.W., McNamara R.T. Direnç ve değişimin arka plan konuşmaları // Örgütsel Değişim Yönetimi Dergisi. 2002. – Cilt. 15. - Sayı 2, – S.106.

Diş A.T. Stratejik yönetim: Ders kitabı. – M.: TK Welby, Ed. Bulvar. – 2007. S. 60-63.

Johnson G., Scholes K. Kurumsal stratejiyi keşfetmek. Cambridge. 1989.

Chapman J.A. Organizasyonlarda dönüşümsel değişim için bir çerçeve // ​​Liderlik ve organizasyon geliştirme dergisi. 23/1, 2002. – S. 16 – 25.

Örneğin bakınız: Hill F.M., Collins L.K. Organizasyonel dönüşümün tanımlayıcı ve analitik bir modeli // Uluslararası kalite ve güvenilirlik yönetimi dergisi, 2000. – Cilt. 17. - Sayı 9. – S. 966 – 983.

Hammer M. Şirketin Yeniden Yapılanması: İşletmede Devrim Manifestosu / M .: Yayınevi. "Mann, Ivanov ve Ferber", 2010. S.48.

Beugelsdijk S., Slangen A., von Herpen M. Organizasyonel değişimin şekilleri: Heineken Inc. örneği. // Organizasyonel Değişim Yönetimi Dergisi. 2002. – Cilt. 15. - Sayı 3 – S.312.

Koch A. Systematisches Controlling von Change Management Kommunikation // Change Kommunikation, Marburg: Tectum Verlag, 2004. – S.106.

Danışmanlık şirketi Bain & Co. tarafından yapılan izleme sonuçlarına dayanan listede benzer kavramların ayrıntılı bir seti mevcuttur. Yönetim araçları dünya çapındaki şirketler tarafından kullanılmaktadır. bilgisayar web sitesindeki veriler Bain & Co: URL: http://www.bain.com (erişim tarihi: 22.04.2016).

Teece D.J. Teknolojik inovasyondan kazanç sağlamak: Entegrasyon, işbirliği, lisanslama ve kamu politikası açısından çıkarımlar. Araştırma Politikası. 1986. Sayı 15 (6), s. 285-305; Winter S. Stratejik varlıklar olarak bilgi ve yeterlilik. İçinde: Teece D.J. (ed). Rekabetçi Zorluk – Endüstriyel Yenilik ve Yenileme Stratejileri Ballinger: Cambridge, MA, 1997; Thies D.J. Varlık olarak bilgiden ekonomik fayda elde etmek: “yeni” ekonomi, teknik bilgi piyasaları ve maddi olmayan varlıklar // Russian Journal of Management, 2004, No. 2 (1). s. 95-120; Teece D.J., Pisano G., Shuen E. Firmanın dinamik yetenekleri ve stratejik yönetim. St. Petersburg Üniversitesi Bülteni, seri: Yönetim, 2003, No. 4. s. 133-183; Teece D.J. Dinamik yetenekler. İçinde: Lazonick W. (ed). Uluslararası İşletme ve Yönetim Ansiklopedisi Thomas Learning Yayıncılar: Londra; 2002, s.1497-1512; Teece D.J. Dinamik yeteneklerin açıklanması: Yenilik Süreçleri, Yatırım Kararı Verme ve Varlık uzmanlığı / (Ekonomik) (Stratejik) Yönetim Teorisinde Düzenleme. Kaliforniya Üniversitesi, Berkeley, 2005.

Teece D.J. Dinamik yetenekler. İçinde: Lazonick W. (ed). Uluslararası İşletme ve Yönetim Ansiklopedisi Thomas Learning Yayıncılar: Londra; 2002, s.1497-1512.

“Örgütsel gelişim” kavramının aksine “örgütsel değişim” kavramı modern literatürde açıkça tanımlanmamıştır. Çoğu yayında, "değişim yönetimi" bir "kapsayıcı kavram" görevi görür ve bu, "değişim" kelimesiyle ilişkili her şeyi herhangi bir anlamında ifade eder: Koch A. Systematisches Controlling von Change Management Kommunikation // Change Kommunikation , Marburg: Tectum Verlag , 2004. – S.95.

Waddell D. Direnç: Değişim yönetimi için yapıcı bir araç // Yönetim Kararı. 1998. – Cilt. 36. - Sayı 8. – S.545.

Haber akışlarında veya haber programlarında, genellikle bazı ekonomik veya politik olay veya durum bağlamında "entegrasyon" kelimesini sıklıkla duyabilirsiniz. Sözlüğümüze oldukça sıkı bir şekilde girmiştir ancak anlamı herkes için net değildir. Bu makale entegrasyonun ne olduğu sorusunun yanıtlanmasına yardımcı olacaktır. Ayrıca bilgi boşluklarını doldurabilecek ve Olympus'ta politik ve ekonomik olarak neler olup bittiğini daha iyi anlayabileceksiniz.

Entegrasyon nedir?

Latince "entegrasyon" kelimesi birleşme süreci anlamına gelir farklı parçalar tek bir bütün halinde. Ayrıca, bu terimin uygulanma bağlamına bağlı olarak tanım açıklığa kavuşturulmuş ve eklenmiştir. Ekonomik bağlamda entegrasyon, ulusal ekonomik sistemlerin aktif olarak yakınlaşması, birleşmesi ve karşılıklı uyarlanması sürecidir. Devletler arasında mutabakata varılan siyasi ve ekonomik anlaşmalar temelinde kendi kendini düzenleme ve kendini geliştirme eğilimindedirler.

Uluslararası seviye

Uluslararası ekonomik entegrasyon, sonuçta özünü belirleyen bir dizi kriterden oluşur:

• Muhtemelen sadece sosyal ve ideolojik yapı olarak birbirine yakın, sistemlerin siyasi uyumluluğuna ve ekonomik gelişmişlik düzeyinde karşılaştırılabilirliğe sahip ülkeler arasında olabilir.
• Uluslararası ekonomik entegrasyon etkilidir ve daha da önemlisi, yalnızca üretici güçlerin eşit derecede yüksek düzeyde gelişmesi durumunda, yani gelişmiş ülkeler arasında mümkündür.
• Entegrasyonun çeşitli bileşenlerinin yakın bir ilişkisi ve karşılıklı bağımlılığı olduğundan, kendi iç mantıksal faaliyet dizisine sahiptir.
• En üst düzeyde (eyaletler arası ve hükümetler arası) yönetilir ve yönlendirilir.

Avrupa versiyonu

Avrupa entegrasyonunun oldukça uzun bir geçmişi vardır; burada, birkaç on yıldır birleşik bir Avrupa'nın gelişimi ve oluşumu için en uygun yol arayışı yürütülmektedir. Birleşmeye çalışan ülkeler çok heterojen süreçlere sahip olduğundan ve bu da entegrasyonu zorlaştırdığından şu ana kadar henüz bulunamadı. Gelin Avrupa entegrasyonunun ne olduğuna bakalım.

Geniş kapsamlı ve küresel süreçlerle en uzun entegrasyon 2010'da başladı. Batı Avrupa 1958'de. Avrupa Ekonomik Topluluğu'nun (AET) oluşumu, amacı tek bir ekonomik ve finansal pazarın oluşması olan Avrupa Birliği'nin (AB) oluşumunun başlangıcı oldu. Ve 2002'de Avrupa entegrasyonu tek bir birlik para biriminin yaratılmasıyla devam etti ve bu da entegrasyonun daha karmaşık bir aşamasına (siyasi) yol açtı.

Entegrasyon belirtileri

Ülkede meydana gelen değişikliklerin entegrasyonun önkoşulları veya bu sürecin hemen başlangıcı olarak sınıflandırılabileceği bir dizi işaret vardır:

1. Karşılıklı iç içe geçme ve üretim süreçlerinin diğer alanlarına nüfuz etme.
2. Entegrasyona katılan ülkelerde ekonomik yapıda köklü değişiklikler.
3. Birleşme süreçlerinin gerekli ve hedefe yönelik yönetimi.
4. Bu faktörle bağlantılı olarak devletlerarası düzeyde çeşitli yapıların ortaya çıkması.

Entegrasyon biçimleri

Entegrasyon biçimleri (veya aşamaları) çeşitli düzeylere sahiptir. Her şeyden önce, kural olarak, çeşitli malların karşılıklı ticareti açısından katılımcı ülkeler arasındaki gümrük vergilerinin ve ödemelerin kademeli olarak azaltılmasını ve daha da ortadan kaldırılmasını amaçlayan bir serbest ticaret piyasası oluşturulur. İkinci aşama, karşılıklı gümrüksüz ticaret ilişkilerini ve entegrasyon yoluyla birleşmemiş ülkelerle ilişkilerde tek bir dış ticaret tarifesini içeren bir gümrük birliğinin oluşturulmasıdır.

Üçüncü aşama tek pazarın oluşturulmasıdır. Bu, entegrasyon ülkeleri içinde serbest ticaret ve üretim süreçlerinin yanı sıra merkezi bir yönetim organının oluşturulması anlamına gelir. Amaç, malların, hizmetlerin, emeğin ve sermayenin serbest ve engelsiz dolaşımının olduğu, tek devlet olarak tek bir pazardır. Dördüncü aşamada ekonomik birlik, ardından parasal birlik oluşturulur. Ekonomi, finans, entegrasyon katılımcılarının para birimi ve vatandaşlık konularında birleşik bir politika izleniyor.

Entegrasyon koşulları

Entegrasyonun yalnızca mümkün değil aynı zamanda başarılı olabileceği bir takım koşullar vardır:

• Birleşen ülkelerin ekonomileri yaklaşık olarak aynı seviyede olmalıdır.
• Derneğin tüm ülkeleri büyüme aşamasında olmalıdır: ekonomik, politik, kültürel vb.
• Siyasi kararların katılımcı ülkelerin hükümetleri düzeyinde alınması gerekiyor.
• Güçlerin ve ortak sınırların yakın bölgesel konumu arzu edilir.
• Dernekte lider duruma karar vermek gerekiyor.

Gelişim

Entegrasyon süreçlerinin gelişimini ve hızlanmasını etkileyen birçok faktör bulunmaktadır. Bunlar şunları içerir:

• entegrasyon arayan ülkelerin ulusal ekonomilerinin açıklığı ve şeffaflığı;
• uluslararası düzeyde işbölümü;
• küresel altyapı ve pazarın dinamik gelişimi;
• üretimin kendi ülkesinin sınırlarının ötesine genişletilmesi ve küresel düzeyde optimizasyonu;
• mali akışların güçlendirilmesi ve yeniden dağıtılması;
• emeğin göç akışları;
• bilimsel ve teknolojik sektörün uluslararası gelişimi;
• yaratma ve geliştirme uluslararası sistemler Ulaştırma, İletişim ve Bilgi Bakanlığı.

Yukarıdaki faktörlerin tümü birleşme aşamalarını teşvik eder ve derneğin temelde yeni bir kalite düzeyine geçişine katkıda bulunur. Entegrasyon ve kalkınma birlikte rekabeti artırır, ölçeğin artmasına, uzmanlaşmanın ve üretimde işbirliğinin ilerlemesine yol açar ve bu da ekonomik büyümeye katkıda bulunur.

Avantajlar ve dezavantajlar

Entegrasyon süreçlerinin uygulanması, birleşen katılımcı ülkelerin ulusal ekonomileri açısından pek çok olumlu faktör taşımasına rağmen, olumsuz yönleri de bulunmaktadır. En yaygın entegrasyon sorunları şunlardır:

1. Katılımcı ülkelerin ekonomilerinin eksik ve zayıf tamamlayıcılığı nedeniyle yakınlaşma ve birleşme süreçleri sekteye uğramaktadır.
2. Altyapı dengesiz bir şekilde gelişiyor.
3. Ekonomik düzeylerde ve buna bağlı olarak daha fazla gelişme potansiyeli arasında bir fark vardır.
4. Olası istikrarsızlık politik sistem en az bir katılımcı ülkede.

Entegrasyon yolunda bu tür engellerle karşı karşıya kalan ülkeler, birleşme sürecini uzun yıllar geciktirmekte, bu da ekonomileri üzerinde olumlu bir etki sağlayamamakta ve olumsuz sonuçlara yol açmaktadır. Ekonomik sektörleri daha az gelişmiş ülkeler için entegrasyon nedir? Bu, çeşitli kaynakların dışarı akışına ve bunların daha istikrarlı koalisyon üyelerine doğru yeniden dağıtılmasına yol açmaktadır. Ayrıca bir entegrasyon birliği çerçevesinde üretimin arttırılması, tam da ölçek artışından kaynaklanan gecikmeli kayıp etkisini de beraberinde getirir. Katılımcı ülkeler arasında mal piyasasının belirli bir bölümünde gizli anlaşma riski var ve bu da şüphesiz onlar için fiyatların artmasına yol açacak.

Entegrasyon süreçlerinin avantajları arasında serbest ticaret pazarının boyutunun artması ve bunun da ülkeler arasında rekabete yol açması yer alıyor. Bu sağlamak için ivme verir daha iyi koşullar ticaret için altyapının iyileştirilmesi ve en son dünya teknolojilerinin de aktif olarak yaygınlaştırılmasının bir sonucu olarak.

Entegrasyon örnekleri

Dünyada bunlardan oldukça fazla var. En büyük, en ünlü ve başarılı derneklerden bir örnek verelim:

Kültürel, etnik ve dini çeşitlilik karşısında insanlığın birliğini sağlamanın ana yolu ve aracı, halkların, devletlerin, dünya dinlerinin ve dini mezheplerin entegrasyonudur.

Entegrasyon ihtiyacı, bireysel devletlerin tüm insanlığın doğasında olan sorunları çözemeyeceği gerçeğinden kaynaklanmaktadır; gezegendeki hiçbir devlet, küresel tehditleri tek başına etkisiz hale getirmek için yeterli güce ve araçlara sahip değildir.

Demokratik devletlerin entegrasyon yapıları, kozmopolitlik karşıtı güçlerin iç ve dış tehditleriyle karşı karşıya kalabilir.

Entegrasyon, küresel zorluklar ve tehditlerle dolu, bölünmüş bir dünya toplumunda gerçekleşecektir. Bu nedenle entegrasyonun her aşamasında insanlığın hayatta kalmasının, halkların, devletlerin, dinlerin ve bir bütün olarak insanlığın kapsamlı güvenliğinin sağlanması gerekmektedir.

İnsanlığın birliğini sağlamak kozmopolitizmin en önemli ilkelerinden biridir. İnsanlığın birliği, tüm ulusların, halkların, dinlerin genetik bağlantısıdır, sadece "bugünün" insanlarının değil, aynı zamanda atalarıyla, torunlarıyla bağlantısıdır, herkesin herkesle bağlantısıdır. Bu, insan kaderlerinin birliği, Dünyanın doğasıyla birlik, ekonomik bağların birliği, politikaların birbirine bağlanması, birliktir. kamu bilinci. İnsanlığın birliği, dünya topluluğunun anavatanı, anavatanların organik bütünlüğü - devlettir.

Birliğin evrensel kökleri vardır; dünya vatandaşları insanlıkla, doğayla birliklerinin farkına varmalıdır.

Gezegenin tüm halkları birliğe katkıda bulunuyor. Her halkın birliğe katkısı ne kadar büyük olursa, bütün - Yüce Varlık - o kadar güçlü olur.

İnsanlığın birliğini sağlamak, tüm devletlerin bir politikasının, dünya toplumunun sonraki nesiller ve torunlarla ilgili küresel bir politikasının varlığını gerektirir. Her neslin, 20-25 yıl sonra, hayatın her alanında kendinden sonraki nesillere bıraktıklarını kendi soyuna bildirmesi, 30-40 yıl sonra ise tüm dünya toplumunun raporlama yapması tavsiye edilir. Raporların ahlaki ve hukuki nitelik taşıması arzu edilir.

Entegrasyon, kuralların, prosedürlerin, karar alma prosedürlerinin, değerlerin ve normların yaratılması, yayılması, zaman ve mekandaki bir süreçtir. Entegrasyon süreçleri şu şekilde gerçekleşir: Huzurlu zaman, savaşlar, devrimler, doğal afetler sırasında. Entegrasyon aralığı geniştir: ortak bir dahili ve dış politika Farklı konfigürasyonlara sahip devletlerin işbirliğine.

Entegrasyon siyasi, sosyal, ekonomik, ulusal, kültürel, dini ve askeri alanları kapsayacaktır.

Entegrasyon nesneleri: siyasi alanda - bu bir devlet modeli, rejim türü, ideoloji, uluslarüstü yapılardır; sosyal alanda – toplumların yakınlaşması ve birleşmesi, etnik yapı, din, dil; ekonomik alanda - bu piyasaların, ticaretin, yatırımın, finansın birleşmesi; kültürde birleşmedir farklı kültürler. Bir kişi farklı kültürlere ait olabilir.

Yatırım süreçleri demokratik devletlerin modernleşmesinden önce gerçekleşecek; modernizasyonları sırasında; modernleşmeden sonra zaten kozmopolit demokrasi koşullarında.

Devletler içinde, devletler arasında, dinler arasında, dinler arasında, laik ve dini yapılar arasında entegrasyon gerçekleşecek.

Entegrasyon süreçleri yakın, iş birliği, sabır ve zor durumlarda çıkış yolu aramayı gerektirir. Entegrasyon sırasında, nötrleştirilmesi uzlaşma gerektirecek çelişkiler mümkündür. Devletler arasındaki işbirliği entegrasyonun ana yönüdür.

Bir grup devletin entegrasyon süreci izole edilmemelidir. Öncelikle dünya toplumunun çıkarlarına, insanlığın kültürel, etnik ve dinsel çeşitliliğiyle birleşmesine, birliğine karşılık gelmeli; ikincisi, sürecin üye devletleri, devletler birliği, eğer oluşturulmuşsa, siyasi yönelimleri ne olursa olsun diğer entegrasyon süreçlerine (AB, ŞİÖ, NATO, CSTO vb.) ilişkin açık ve net bir politikaya sahip olmalıdır; üçüncüsü, diğer devletlere yönelik bir entegrasyon politikasına sahip olmak; dördüncüsü, devlet birlikleri etrafında diğer halklar ve devletlerle etkileşim için platformlar yaratmak gerekiyor. Diğer devletlerle yakın temaslar sonucunda entegrasyon sürecine katılabilirler.

Halklar, devletler, dinler, etnik gruplar arasında ortak sınırlar olmasa dahi entegrasyon meydana gelecektir.

Entegrasyon süreçleri dağlar, nehirler, okyanuslar ve çöller üzerinden gerçekleştirilecek. Kanallar ada devletlerini birbirine bağlayacak. Amerika ile Rusya'yı bir kanal aracılığıyla birbirine bağlamak, tarihsel entegrasyon açısından önem taşıyor.

Bazı devletlerin demokratik devletlerin entegrasyon birliğinden ayrılarak otoriter rejime dönmesi mümkündür. Demokratik entegrasyon yapılarının çöküşü göz ardı edilemez.

Demokratik ve otoriter devletler arasında etnik gruplar, dinler, kültür ve askeri güvenlik temelinde entegrasyon mümkündür. Elbette gelecekte Kore halkının birleşmesi olacak.

Diğer entegrasyon süreçleriyle temaslar sonucunda çeşitli seçenekler ortaya çıkabilir: Tek bir insanlığın oluşumuna odaklanan entegrasyon süreçlerinin birleştirilmesi; savaşların olmadığı, barışı seven bir alanın genişlemesine katkıda bulunan entegrasyon süreçleri arasında işbirliğinin kurulması; son olarak uygarlık süreçleri arasında belirli ilişkilerin ortaya çıkması mümkündür.

Entegrasyon sırasında "alakart" yöntemi kullanılabilir. Bu yöntemle devletlerin ortak bir hedefi yoktur; devletler ulusal çıkarlarını kullanarak entegrasyona katılırlar. Sadece entegrasyon sürecinin bireysel projelerine katılırlar.

Entegrasyon sırasında “ölçülebilir geometri” yöntemi de kullanılır. Bu yöntemle, entegrasyon sürecine üye olan ülkeler grubunun mutlaka ortak hedefleri olması gerekmez. Böylece aktif olarak ileriye doğru teşvik eder ve kendi bireysel alanlarında entegrasyona katılır.

Başkan V.V. Putin, Avrasya'nın Rusya Federasyonu, Ukrayna, Belarus, Kazakistan, Kırgızistan ve Tacikistan'dan oluşan yeni bir entegrasyon projesi fikrini ortaya attı.

Böyle bir kompozisyonla, üyelerinin siyasi yapısıyla Avrasya Birliği'nin tek bir insanlığın oluşmasına katkısı olmayacaktır. Birincisi, önümüzdeki yıllarda demokratik olamayacak olan otoriter devletlerin birliğidir. Sendika otoriter devletlerin pahasına büyüyebilir. İkinci olarak, birlik doğası gereği esas olarak kozmopolitlik karşıtı olacaktır. Üçüncüsü, ülkeler arasındaki ilişkiler demokratik ve eşit olamaz. Birlik, ülkelerin güvenliğini sağlayacak olan Rusya Federasyonu'nun hakimiyetinde olacak. Birlik temel alınacak doğal Kaynaklar Rusya. Dördüncüsü, Rusya Federasyonu'nun AB ile Avrasya Birliği arasında uyumlu, barışçıl ilişkiler kurması pek mümkün görünmüyor.

Birliğin Sovyet rejimine büyük ölçüde yeterli olması mümkündür.

Aynı zamanda Avrasya Birliği, üye ülkelerin demokratik bir kalkınma yolunu izlemesi ve devletler arasında eşit ilişkiler kurulması halinde etkili bir küresel entegrasyon kaynağına dönüşebilir.

Rusya, Avrupa'da, Asya'da ve bir bütün olarak dünyada önemli bir jeopolitik, kültürel, etnik ve dini konuma sahip çok uluslu ve çok dinli bir devlettir. Rusya demokratik, barışsever bir devlet olursa; onun harika, kozmopolit bir geleceği var.

İlk olarak, multimilyon dolarlık, çok uluslu, çok dinli devasa bir devlet olan demografik Rusya, gelecekte kültürel, etnik ve dini çeşitliliğe sahip birleşik bir insanlığın geleceğinin önemli bir yapısal unsuru olabilir.

İkincisi Rusya, Avrupa Birliği ile birlikte tek bir insanlığın parçası olarak büyük bir entegrasyon yapısı oluşturabilir.

Üçüncüsü, Rusya Asya'da çokuluslu bir entegrasyon birliği yaratabilir. Asya Birliği, Hıristiyan, Çin, Hint ve İslam medeniyetlerinin devletlerini içerebilir. Birlik, geleceğin birleşik insanlığının kültürel, etnik ve dini çeşitliliğini zenginleştirecektir.

Dördüncüsü, Rusya, birleşik bir insanlığın geleceği için önemli bir yapı olarak tek bir Avrasya birliğinin oluşmasına katkıda bulunabilir.

Demografik Rusya dünya-tarihsel yolunu izleyebilir, insanlığın kaderi için savaşabilir ve insanlığın, biyosferin ve noosferin birliğine katkıda bulunabilir.

Gezegenimizin entegrasyonu yerel medeniyetlerin geliştirilmesi yoluyla gerçekleştirilecek; demokratik devletler birliklerinin (AB) oluşumu yoluyla; çok uluslu ve çok dinli devletlerin (ABD, RF, Hindistan, Çin) korunması ve geliştirilmesi yoluyla; Otoriter devletlerin demokrasilere evrimi ve dönüşümü yoluyla.

Çok kutuplu bir dünya, insanları birleştirmede önemli bir eğilimdir. Çok kutuplu dünyanın her bir konusu devasa alanları, devasa insan birlikteliklerini içine alıyor.

Gelecekte devletlerin göçmenlerle entegrasyon modellerinin mümkün olduğu varsayılabilir: asimilasyon modeli (göçmenler çoğunluğun kültürünü tam olarak kabul etmelidir), çokkültürlülük modeli (göçmenlere kendi kültürlerini koruma hakkı verilir, ancak onlara saygı gösterilir) yasalar). Göçmenlerin ülkeyi terk edeceği bir model göz ardı edilemez.

Yerel medeniyetler entegrasyonda önemli rol oynayacak. Yerel medeniyet, toplumun bir yaşam biçimi, bütünleyici ve kendini geliştiren bir sistemdir. /Her yerel uygarlık büyük bir bütünleşme topluluğudur, dünya topluluğu içinde büyük ölçekli bir yapıdır, geniş bir uzay-zaman konfigürasyonudur.

Yerel medeniyet, din, kültür, felsefe, bilim, ahlak, hukuk, düşünce biçimleri, yaşam biçimi, doğayla ilişkiler sistemi, siyasi, ekonomik ve sosyal alt sistemleri içeren bütünsel bir sistemdir. Yerel medeniyet, bileşenlerinin birbiriyle yakından bağlantılı olduğu ayrılmaz bir bütündür. Modern dünya topluluğu Çin, Hint, Japon, Batı Avrupa (Avrupa-Atlantik), İslam, Ortodoks (Doğu Avrupa), Latin Amerika ve Afrika medeniyetlerini içermektedir.

Kabilelerin, ulusların, halkların, devletlerin ahlaki, manevi ve bölgesel bağları, zaman ve mekanla sınırlı sistemler olan yerel medeniyetlerin oluşmasına yol açtı.

Din, yerel medeniyetlerin gelişiminde belirleyici, sistem oluşturucu bir faktördür. Din bir entegrasyon faktörü olarak hareket eder, manevi alanı genişletir, tüm inananların birliğini onaylar, toplumu birleştirir ve inananların ortak bir dünya görüşünü oluşturur.

Dolayısıyla yerel medeniyet dünya toplumunun büyük bir bölümünü oluşturur; yerel medeniyetler birlikte dünya toplumunu oluşturur. Yerel medeniyetler öncelikle insanlığın birliğini oluşturmanın aracıdır; ikincisi, kültürel, etnik ve dini çeşitlilik yaratmanın bir aracı olarak.

Entegrasyon süreçlerinin temeli, sistemi oluşturan unsur devlet olacaktır. Topluluğun entegrasyonun motoru haline gelebilecek devletlere ihtiyacı var. Entegrasyonda durumlar farklı hızlarda hareket eder (çok hızlı entegrasyon). Aynı zamanda diğer devletlerin başarı ve başarısızlıklarına da odaklanıyorlar. Devletlerin ortak bir hedefi olması durumunda çok hızlı entegrasyon gerçekleştirilir.

Demokratik entegrasyonun yararına, her devletin zamansal ve mekansal bir görüşü, kendi entegrasyonu için bir konsepti olmalıdır. kiminle entegre olacak? hangi zaman diliminde? kendinize uyum sağlamak mı yoksa kendiniz aracılığıyla bütünleşmek mi?

Küresel entegrasyonun çıkarları açısından tek ve geniş alanların (Çin, Rusya, ABD, Hindistan, Brezilya, Arjantin, Endonezya vb.) korunması gerekmektedir. Dünya topluluğunun birliğine zaman ve mekan açısından daha yakındırlar. Süper etnik sentezler de dahil olmak üzere devasa varlıkları yok edemezsiniz.

Günümüzde küreselleşmenin, yeni zorlukların ve tehditlerin etkisiyle birçok devletin ulusal egemenliği dönüşüme uğramaktadır. Devletin mutlak egemenliği yerini sınırlı egemenliğe bırakıyor. Egemenliğin sınırlanması dünya toplumunda sürdürülebilir bir olgu haline geliyor.

Egemenliğin sınırlanması iki şekilde gerçekleşir: Egemenlik yetkilerinin gönüllü olarak devredilmesi (Avrupa Birliği, BM örneği) ve uluslararası yükümlülüklere uymak, insan haklarını güvence altına almak ve insani felaketleri önlemek için dış zorlama. Egemenliği sınırlandırırken ambargo, abluka, yasaklama vb. gibi çeşitli yaptırımlardan yararlanılabilir. Devletlerin egemenliklerine yönelik gönüllü ve zorla kısıtlamalar, küresel dünya siyasetini insanileştirecek hukuki desteği gerektirir.

Ulus devletler yeni işlevler kazanıyor. Bazı işlevler “yukarıya” uluslarüstü yapılara, bazıları ise “aşağıya” yerel yönetimlere devredilir. Geleneksel işlevlere yenileri eklendi: Ekonomiyi canlandırmak, bilimi geliştirmek, sosyal altyapıyı oluşturmak.

Devletlerin egemenliklerinin sınırlandırılması, bazı işlevlerinin başka devletlere, uluslarüstü yapılara ve Birleşmiş Milletlere devredilmesi, terörle daha başarılı bir şekilde mücadele edilmesini mümkün kılmaktadır. uluslararası terörizm Kitle imha silahlarının yaygınlaşmasıyla birlikte uluslararası ilişkilerin kolektif düzenlemesini yürütüyoruz. Bencillikten ve ulusal çıkarlarını mutlaklaştırmaktan kurtulan ulusal devletler, entegrasyon süreçlerine aktif olarak katılmaktadır.

Küreselleşme kozmopolitanizm ile milliyetçilik arasındaki ilişkiyi şiddetlendiriyor. Milliyetçilik kozmopolitizmi ve kozmopolitleşmeyi reddeder. Milliyetçiliğin destekçileri, uluslarının büyüklüğünü, entegrasyon karşısında izolasyonu korumayı savunuyorlar. Milliyetçiler, vatanseverliği kimliğin tek adil biçimi olarak görürler ve kimliği, kişinin doğuştan gelen bir özelliğine (din, milliyet) ("doğuştan gelen" kimlik) indirgerler. Milliyetçiler eski rollerine dönme hayali kuruyor ulus devletler. Devletlerdeki ulusal homojenlik ebedi kabul edilir.

Milliyetçilik insanlığa çeşitli sorunların çözümünün temel aracı olan kanlı savaşları getirmiştir. Ulus devletlerin yetkilerini savunuyorlar. Milliyetçiler aktif ve bilinçli olarak kozmopolitizmle mücadele ediyor.

Kozmopolitanizm, milliyetçilik ilkelerinin acımasız bir eleştirisini gerektirir ve onun yapıcı hatalarını açığa çıkarır. Aynı zamanda kozmopolitanizm, devletlik ve egemenlik fikirlerinin yararlılığını kaybetmediğine, bunların kozmopolit bir doğrultuda geliştirilmesi gerektiğine inanmaktadır. Milliyetçilik, kozmopolitizmin değerlerini ve potansiyelini kullandığı takdirde ulusal sorunları çözebilir.

Kozmopolitanizm, milliyetçiliğin aksine, bireylerin birden fazla kimliğe sahip olduğunu varsayar.

Entegrasyon koşullarında uluslararası hukukun rolü artar. Ulusal hukuk kuralları uluslararası hukuk kurallarının oluşumunu etkiler. Uluslararası hukuk ulusal mevzuatı etkiler.

Uluslararası hukukun temel ilkeleri şunlardır: egemen eşitlik devletler; güç tehdidinden veya güç kullanımından kaçınmak; uluslararası anlaşmazlıkların barışçıl yollarla çözülmesi; devletlerin iç işlerine karışmama; Devletlerin dış alanda işbirliği yapma görevi; halkların eşitliği ve kendi kaderini tayin etmesi; devlet sınırlarının dokunulmazlığı; insan haklarına ve temel özgürlüklere saygı; bilinçli performans uluslararası yükümlülükler.

Bu ilkelerle 21. yüzyıla girdik. Aynı zamanda uluslararası hukuk da gelişebilir. Yeni ilkeler de oluşturulabilir.

Demokratik devletlerin entegrasyon süreçleri ve entegrasyon yapıları, kozmopolitlik karşıtı güçlerin iç ve dış tehditleriyle karşı karşıya kalabilmektedir. Bu nedenle entegrasyon demokratik yapılarının oluşumunun her aşamasında askeri güvenliğin sağlanması gerekmektedir.

Genel entegrasyonun önemli ve önde gelen bileşenlerinden biri Avrupa Demokratik Devletler Birliği'dir.

Avrupa Birliği deneysel bir demokratik laboratuvar, tüm dünya toplumunun entegrasyon süreci için bir platform görevi görüyor. Entegrasyon derinleşiyor, katılımcı sayısı artıyor, birliğin yapısı karmaşıklaşıyor, sürekli bir süreç haline geliyor.

AB, entegrasyon ve kozmopolitleşme alanında küresel bir liderdir. AB tarihi bir başarıya imza atarak dünya siyasetinde önemli bir aktör haline geldi. Avrupa Birliği, kültürel, etnik ve dini çeşitliliğe rağmen insanlığın birliğini sağlamak için tarihsel olarak doğru yolu seçmiştir.

AB, dünya demokrasilerinin sistemik krizinin aşılmasına yardımcı olabilir ve dünya demokrasilerinin modernleşmesine büyük katkı sağlayabilir.

Avrupa Birliği, barışın ve devletler arasındaki insani ve adil ilişkilerin korunmasında etkinliğini kanıtlayacak olan kozmopolit bölgesel entegrasyonun başlangıcını işaret ediyordu. AB'nin bölgesel entegrasyonu, birleşik bir insanlığın oluşmasına yönelik sürdürülebilir ve kapsayıcı, kozmopolit ve jeopolitik bir eğilim haline gelebilir. Bölgesel entegrasyonu hafife alan ve mevcut bölgesel yapılara katılmayan devletler, onlarca yıl boyunca dünya-tarihsel hareketin kenarlarında kalabilirler.

Avrupa Birliği, birçok ulusun varlığının tek bir büyük ulusla değiştirilemeyeceği, birliğin birçok ulusal tarihin tanınması ve uzlaştırılmasıyla sağlanabileceği, bunun ulusların çözülmesi, farklı ulusların çözülmesi anlamına gelmediği gerçeğinden hareket etmektedir. dinler.

Entegrasyon, ulusal, kültürel ve dini hoşgörü ilkelerinin pekiştirilmesine ve korunmasına, kültürel, etnik, dini ve siyasi kimliklerin bir arada yaşamasına; Avrupa'da ulusal homojenlik projesini reddediyor. AB'de ulusal ve Avrupa çıkarları yavaş yavaş birleşiyor, ulusal çıkarlar yavaş yavaş Avrupalılaşıyor.

AB'de kararların yarısından fazlası eyaletler içinde değil, Birlik içinde alınıyor. Devletlerin ulusal egemenlikten kısmen vazgeçmesi onları daha güvenli hale getirdi. Devletlerin ulusal çıkarlarda bencillikten uzaklaşması giderek artacaktır. AB'nin dış politika ve güvenlik konularında ortak çıkarları vardır.

Aynı zamanda Birlik'te ulusal egemenlik nostaljisi var, ulusal egoizm aşılamamış, pan-Avrupa sorunlarına derin bir ilgi yok ve milliyetçilik yükselişte. AB'nin gelişimi aynı zamanda sistemik bir kriz nedeniyle de sekteye uğramaktadır. Bütün bunlar entegrasyonu ve kozmopolitleşmeyi engelliyor.

Avrupa Birliği'nin yanı sıra kendine has özellikleri olan başka entegrasyon modelleri de var. Kuzey Amerika, Asya ve Latin Amerika'da gelecekte kozmopolit bir karaktere bürünecek başka entegrasyon merkezleri kuruluyor.

Entegrasyon, genel kalıpları olan küresel bir süreçtir.

Entegrasyonun bir şekli diasporalardır. Kozmopolitizm, diasporaların kozmopolitleşmenin nesneleri olması gerektiğini varsayar. Diasporanın tüm sorunlarını çözerken dünya toplumunun çıkarlarından hareket etmek gerekiyor. Diasporaların insanlığın zararına genişlememesi veya daralmaması mümkün değildir. Diaspora sorunları; eyaletler, bölgeler ve dünya topluluğu düzeyinde daha kapsamlı ve derinlemesine hukuki destek gerektirmektedir. Diasporaların uzun süreli varlığı ile asimilasyon süreçleri mümkündür.

Bölgesel ve küresel entegrasyon

İki düzeyde gelişmek - küresel Ve bölgesel, Entegrasyon süreci, bir yandan ekonomik yaşamın artan uluslararasılaşması, diğer yandan ülkelerin bölgesel bazda ekonomik yakınlaşması ile karakterize edilmektedir. Üretimin ve sermayenin uluslararasılaşması temelinde büyüyen bölgesel entegrasyon, aynı zamanda dünya pazar sisteminde belirli bir farklılığı da ifade etmektedir; Daha küresel bir eğilimin yanında gelişen paralel bir eğilim. Bu, dünya pazarının küresel doğasının inkarını olmasa da, bir dereceye kadar onu bir grup gelişmiş lider devlet çerçevesinde kapatma girişimini temsil ediyor. Hem farklı ülkelerin ekonomik yakınlaşmalarının artan ekonomik ihtiyaçları, hem de dünya kapitalist sistemi çerçevesinde derinleşen çelişkilerin her şeyi kapsayan doğası nedeniyle ortaya çıkan niteliksel bir değişimden bahsediyoruz. Modern ülkeler, bu çelişkilerden bir çıkış yolu bulmaya ve ulusal ekonomik komplekslerin uluslararasılaşmasının hızlanmasının gerektirdiği sorunları, bölgesel ekonomik entegrasyonun azami ölçüde derinleştirilmesi yoluyla çözmeye çalışıyorlar.

Bölgesel kompleks çerçevesinde, yalnızca dolaşım alanı uluslararasılaştırılıp bütünleşmekle kalmıyor, aynı zamanda sermaye dolaşımının merkezi aşaması da yani; üretimin kendisi, bir ürün yaratmanın teknolojik süreci. Sonuç olarak, toplam ulusal sermayelerin bir bütün olarak dolaşımı iç içe geçer. Entegrasyonu, ekonomik yaşamın uluslararasılaşmasının entegrasyon öncesi biçimlerinden ayıran ana çizgi burada yatmaktadır. Ayrıca, ekonomik bir olgu olarak entegrasyonun hala oldukça genel bir yapıya sahip olduğunu da not ediyoruz, çünkü dünyanın hiçbir yerinde, derneğe katılanların birleşmesi ve bağımsızlıklarını kaybetmesiyle sonuçlanan tam bir entegrasyon süreci gerçekleşmedi. Bu nedenle entegrasyon bu bir birleşme sürecidir ancak henüz bireysel parçaların tek bir bütün halinde birleştirilmesi değil. Ancak tüm bunlar, entegrasyonun en gelişmiş biçimi olan Avrupa Birliği ile doğrudan ilgilidir.

Böylece, uluslararası ekonomik entegrasyon (IEI) - Bu, entegrasyonun ilanından ekonomi, finans alanında en yakın işbirliğine, işgücünün çekilmesine, uluslarüstü ekonomik ve uluslararası kuruluşların oluşturulmasına kadar, birleşme yolunda bir dizi devleti birbirine yakınlaştırmaya yönelik sürekli devam eden bir süreçtir. Politik güç Birleşen devletlerin iç ve dış ekonomik politikalarının ortak temelini oluşturan.

Entegrasyon grubunun kapsamlı ortak faaliyetleri ve oluşturulan güç mekanizmaları, çeşitli ekonomik, hukuki, kültürel, siyasi, askeri ve diğer faaliyetlerin entegrasyon yönündeki faaliyetleri için tek tip kuralların geliştirilmesine yol açmaktadır. Bu faaliyet, ülkelerin entegrasyon gelişiminin farklı aşamalarında resmi olarak anlaşmalar ve anlaşmalarla belirlenen görevlere uygun olarak ekonomik, sosyal ve bazı durumlarda siyasi konuların işbirliğini ve düzenlenmesini güçlendirir.

Entegrasyonun ilkeleri, türleri ve biçimleri

20. yüzyılın birçok entegrasyon derneğinin deneyimi. esas olarak iki temel prensip üzerine oluşturulduklarını göstermektedir. İlkelerden biri devletin güçlü proaktif rolüdür (klasik bir örnek, Avrupa Birliği'nin kurulması ve gelişmesidir); diğer bir prensip, devleti tam anlamıyla bir veya başka bir ülke grubuyla entegrasyon yakınlaşması yolunu izlemeye zorlayan büyük özel teşebbüsün baskın rolüdür (örnekler: Amerika Birleşik Devletleri, Kanada ve Meksika arasındaki Antlaşma, NAFTA).

İlk durumda gelişir kurumsal entegrasyon türü , saniyede - özel-kurumsal. Küresel ekonomik entegrasyon süreci muhtemelen ekşi krema karakteri Bir yanda gelişmiş ülkeler ve onların hükümetleri, diğer yanda güçlü TNC'ler ve TNB'ler, üçüncü yanda ise büyük ve etkili uluslararası mali, ekonomik ve ekonomik kuruluşlar tarafından zorlanmaktadır. finansal Kurumlar ve kurumların (DTÖ, Dünya Bankası, IMF) yanı sıra BM yapıları.

CMEA aynı zamanda kurumsal bir entegrasyon türü olarak da sınıflandırılmalıdır, çünkü öncelikle Doğu Avrupa ülkelerinin ekonomik sorunlarını çözmek amacıyla da olsa, yalnızca eyaletler arası düzeyde organize edilmiştir.

Gelişmekte olan ülkelerin bölgelerinde çeşitli bölgesel entegrasyon gruplarının oluşumunda devlet faktörünün rolü de önemlidir; bunun nedeni, gelişmekte olan ülkelerdeki büyük işletmelerin hala kurulu olması ve lider olmak için yeterli etkiye sahip olmamasıdır. Entegrasyon derneklerini ve buna karşılık gelen eyaletlerarası anlaşmaları “zorlamak” için kuvvet.

Entegrasyon dernekleri ölçeğe göre şu şekilde ayrılır:

• 1) iki taraflı - uygulamada en az yaygın olan (örneğin, bir anlaşma temelinde faaliyet gösteren Avustralya ve Yeni Zelanda entegrasyon derneği);
• 2) çok taraflı - bölgesel entegrasyonda en yaygın olanı;
• 3) kıtasal - Latin Amerika Ekonomik Entegrasyonu (LEI), Afrika Birliği Örgütü (OLE).

Şu anda her iki entegrasyon türü de hem küresel hem de bölgesel biçimleriyle dinamik olarak gelişiyor. Entegrasyon süreçleri Avrupa kapsıyor, Kuzey Amerika, Hint-Pasifik havzasının geniş alanları, Latin Amerika, Afrika, Arap ülkeleri bölgesi. Her bölgesel entegrasyon grubunun kendine has özellikleri ve oluşum ve işleyiş mekanizmaları vardır. Bazıları canlılıklarını gösteriyor ve katılımcı ülkeler halklarından yararlanıyor; diğerleri yalnızca resmi olarak var olurlar, ancak bazen bu ülkelerin hükümetleri önemli anlaşmalar ve anlaşmalar imzalarlar.

Uluslararası bölgesel kuruluşlar Avrupa'da faaliyet gösteren:

• o AB;
• oEACT.

Avrupa'da faaliyet gösteren bölgesel kuruluşlar:

• o İskandinav Konseyi (İskandinav ülkeleri);
• o Baltık Denizi Devletleri Konseyi.

Merkezi eyaletlerin bölgesel birlikleri ve Doğu Avrupa ve Asya:

• o BDT;
• o Avrupa-Asya Serbest Ticaret Anlaşması; 2005 yılında EurAsEC'e dönüştürüldü;
• o Karadeniz Ekonomik İşbirliği (KEİ);
• o Orta Asya Ülkeleri Örgütü;
• o Baltık Serbest Ticaret Bölgesi;
• o Rusya-Belarus Ekonomik Birliği (1997'de Belarus ve Rusya Birliği'ne dönüştürüldü);
• o Kazak-Kırgız-Özbek serbest ticaret anlaşması;
• o Gürcistan, Ukrayna, Azerbaycan ve Moldova Arasında İşbirliği Örgütü (GUAM);
• o BDT'nin Ortak Ekonomik Alanına İlişkin Anlaşma (2004);
• o Şanghay İşbirliği Örgütü (IIIOC, 2005);
• o Rusya, Kazakistan ve Beyaz Rusya Gümrük Birliği (2009).

Tek başına hayatta kalmak zor modern dünya Bunu tüm dünya ülkeleri anladı. Sürdürülebilir büyüme, geniş bir ortak pazara erişimi ve uluslararası işbölümüne katılımı gerektirir. Devletler aynı zamanda ekonomilerini korumaya çalışırlar. Kendi pazarlarını korumak ve diğer pazarlara erişim sağlamak arasında bir denge sağlamak için çeşitli bölgesel entegrasyon biçimleri kullanılmaktadır. Bunlar nesnel süreçlerdir; ülkeler, ekonomik birimlerine maksimum fayda sağlamak için çeşitli entegrasyon projelerine katılırlar.

Konsept

Bölgesel entegrasyon, çeşitli alanlarda (askeri, ekonomik, siyasi, kültürel) etkileşimin güçlendirilmesidir. Ülkeler, derneğin üyeleri için en çok ayrıcalıklı ulus muamelesi yaratır. Entegrasyon, daha büyük boyut, "ölçek ekonomileri" yoluyla avantaj elde etmeye çalışan yeni bir topluluğun yaratılmasını içerir. Birleştirilmiş kaynaklar, tek tek ülkelerin yeteneklerinin ötesindeki sorunların çözülmesini mümkün kılar. Entegrasyon sürecinde ülke ekonomileri etkileşime girer, birlikte çalışmaya uyum sağlar ve birlikte büyür.

İşaretler

Bölgesel entegrasyonun tanımına dayanarak aşağıdaki ana özellikler ayırt edilir:

• derneğe dahil olan tüm ülkeler için faydalıdır, herkes bireysel olarak elde edilmesi imkansız olan faydalardan yararlanır;
• entegrasyon gönüllü bir meseledir ve ortaklıklara dayalıdır, dolayısıyla savaşlar sonucunda zorla birleşme farklı bir durumdur;
• entegrasyonun bir sonucu olarak, bir grup ülkenin küresel dünyadan belirli bir izolasyonu meydana gelir, birlik içindeki katılımcılar için uygun koşullar yaratılır ve diğer devletler için engeller dikilir;
• ülkeler koordineli iç ve dış dış politika En derin entegrasyonun bir örneği, tek bir ekonomik alanın ve ana dış politika pozisyonlarında koordineli bir pozisyonun bulunduğu Avrupa Birliği'dir;
• ortak bir düzenleyici çerçeve ve uluslarüstü organlar vardır; örneğin, Avrasya Ekonomik Birliği'nin birleşik bir Gümrük Kanunu ve ortak bir yönetim organı vardır - derneğin işleyişiyle ilgilenen Avrasya Komisyonu;
• Genellikle ortak bir tarihe dayanan, ortak bir gelecek ve kadere dair ortak bir vizyon.

Elbette birleşmenin uyum derecesi ve derinliği, bölgesel entegrasyon sürecinin türüne, biçimine ve hangi gelişme aşamasında olduğuna bağlıdır.

Entegrasyon derecesi

Birleşme düzeyine bağlı olarak aşağıdaki bölgesel entegrasyon biçimleri ayırt edilir:

• Serbest ticaret bölgeleri. Bunlar ticaretin önündeki engellerin kaldırılması anlamına gelir; genellikle çoğu vergi ve kota kaldırılır. Bunlar hem ülkeler arasında hem de entegrasyon dernekleri ve ülkeler arasında, örneğin Avrasya Ekonomik Birliği ile Vietnam arasında oluşturulabilir.
• Gümrük birlikleri entegrasyonun bir sonraki aşamasıdır. Ülkeler, kendi aralarındaki ticaretin önündeki engelleri kaldırmanın yanı sıra, ortak gümrük kuralları, tarifeler benimsiyor ve üçüncü ülkelere (Rusya, Belarus ve Kazakistan Gümrük Birliği) karşı ortak bir ticaret politikası izliyor.
• Ülkeler Sermayenin, emeğin, mal ve hizmetlerin serbest dolaşımı sağlanmakta, ortak bir vergi ve ticaret politikası izlenmektedir. Bir örnek, Arjantin, Brezilya, Paraguay ve Uruguay'ı içeren Latin Amerika MERCOSUR'dur.
• Ekonomik birlikler. Bölgesel ekonomik entegrasyonun en gelişmiş biçimi, ortak bir ticaret, vergi ve bütçe politikasının uygulanmasını, ortak bir para biriminin getirilmesini ve üçüncü taraflara yönelik politikaların sıklıkla kararlaştırılmasını içerir.

Bazen başka bir entegrasyon biçimi ortaya çıkar - siyasi bir birlik, ancak zaten ekonomik birlik aşamasındadır, siyasi birlik olmadan etkili çalışma imkansızdır.

Görevler

Bölgesel birliklerin karşı karşıya olduğu temel görevler, küresel pazardaki konumlarını güçlendirmek, bölgede istikrar ve barışı güçlendirmek ve ekonomik büyümeyi sağlamaktır. Bölgesel ekonomik entegrasyonun gelişmesi sürecinde ülke birlikleri sadece ekonomik değil aynı zamanda siyasi konularla da ilgilenmeye başlar. Örneğin ASEAN sadece ülkeler arasındaki ticaretle değil, aynı zamanda diğer ülkelerle ekonomik ilişkilerle, bölgedeki barış ve istikrar konularıyla da ilgileniyor. Örgütün hedeflerinden biri de bölgede nükleer silahlardan arınmış bir bölge oluşturmak.

Hedefler

Ülkeler, bölgesel birlikler oluşturarak, ülkelerinin kalkınması için uygun koşulları sağlamaya çalışmakta, bölgesel ekonomik entegrasyondan tercih alarak ulusal ekonominin verimliliğini artırmayı ummaktadırlar. Derneğin amaçları arasında ölçek ekonomilerinden yararlanmak, dış ticaret maliyetlerini azaltmak, bölgesel pazarlara erişim sağlamak, siyasi istikrarı sağlamak ve ekonominin yapısını iyileştirmek yer alıyor ancak bunlarla sınırlı değil. Tüm hedeflere her zaman ulaşılamıyor; örneğin Kırgızistan, ekonomik büyüme ve yatırım çekme teşvikleri almak için Avrasya Ekonomik Birliği'ne katıldı. Ancak dış faktörlerin etkisiyle etki hala oldukça zayıf.

Faktörler

Ülkelerin birleşme nedenleri çok farklıdır; bölgesel bütünleşme süreçleri kendiliğinden oluşmaz. Bu, ekonomik ve siyasi bağları geliştirme yolunda uzun bir yolculuktan geçen ülkelerin bilinçli bir tercihidir. Bölgesel entegrasyonun organizasyonuna katkıda bulunan temel faktörler:

• uluslararası işbölümünün artması;
• dünya ekonomisinin artan küreselleşmesi;
• ulusal ekonomilerin açıklığının arttırılması;
• Ülkelerin uzmanlaşma derecesinin arttırılması.

Genel olarak ekonomik yaşamın karmaşıklığını tüm faktörler karakterize eder. Bazı ülkelerin artık üretimi inovasyon hızına uygun şekilde yeniden inşa etmek için her zaman vakti yok. Ekonominin küreselleşmesi bizi daha iyi mallarla rekabet etmeye zorluyor.

Önkoşullar

Çoğu durumda, bölgesel entegrasyonun geliştirilmesine yönelik temel teşvik bölgesel yakınlıktır. Çoğu durumda bunlar ortak bir tarihe sahip ülkelerdir; örneğin Avrasya bölgesi, Sovyet sonrası alandaki ülkelerin birleşmesi olarak ortaya çıktı. Önemli değer Başarılı bölgesel ekonomik entegrasyon için seviyelerin benzerliği önemlidir ekonomik gelişme. Gelişmekte olan ülkelerdeki pek çok entegrasyon projesi, ekonomilerin düzeyindeki çok büyük farklılıklar nedeniyle etkili bir şekilde çalışmıyor. Avrupa Birliği ise Avrupa'nın en gelişmiş ülkelerinin projesi olarak başladı. Kömür ve Çelik Birliği, ortak ekonomik ve siyasi sorunları olan ülkeleri bir araya getirdi: Ticareti artırmak ve Almanya ile Fransa arasındaki savaş olasılığını ortadan kaldırmak. Uluslararası bölgesel entegrasyonun başarılı örnekleri, diğer ülkeleri bu tür birliklere katılmaya teşvik ediyor.

Prensipler

Dünyada faaliyet gösteren otuza yakın entegrasyon derneği var. Onlara katılan ülkeler farklı yollardan geçtiler. 2016 yılında kurulan ve hiçbir zaman çalışmaya başlamayan Pasifik Ortaklığından, en ileri entegrasyon projesi olan Avrupa Birliği'ne kadar. Bu nedenle bölgesel varlıklar uluslararası ekonomik entegrasyon projesine başlarken tüm sorunlarını bir anda çözemeyeceklerini anlıyorlar. Aşamalılık, birleşme sürecinin ilkelerinden biridir. İkinci prensip, çıkarlar birliğidir; entegrasyon, karmaşık ekonomik ilişkilerden oluşan bir sistem inşa etmenin gerekli olduğu ortak bir projedir. Ortak bir hedefe ulaşılmasına katkıda bulunmak amacıyla bazı alanlarda ülke açısından pek de uygun olmayan koşullar üzerinde anlaşmamız mümkündür. Sürdürülebilir bölgesel kalkınma ve entegrasyonun gerçekleşebilmesi için yeterli bir karar alma modeline ihtiyaç vardır. Tipik olarak, tüm önemli kararlar oybirliğiyle alınır.

Ölçek ekonomileri ve artan rekabet

Bölgesel entegrasyon projesine başlayan ülkeler, ortak ekonomik alanda çalışmaktan maksimum faydayı sağlamaya çalışıyor. Daha büyük bir pazar, üretim hacimlerinin arttırılmasına, rekabetin arttırılmasına, üretim verimliliğinin arttırılmasına ve tekellerin etkisinin azaltılmasına olanak sağlar. Derneğe dahil olan firmalar, entegrasyon projesine dahil olan ülkelerin pazarlarına erişebilecekleri için üretim ve satış hacimlerini artırabilecekler. Artan üretim hacimleri nedeniyle maliyet tasarrufu, gümrük engellerinin ve vergilerin kaldırılması nedeniyle de ticarette tasarruf sağlanıyor. Ayrıca ortak bir serbest piyasada çalışmak, daha ucuz işgücüne ve ileri teknolojilere erişim sayesinde maliyetleri azaltmanıza olanak tanır. Ölçek ekonomileri, büyük yerel şirketlerin yerel pazarı hızla tekeline aldığı küçük ülkelerde özellikle önemlidir. Ülke dışa açıldıkça rekabetin yoğunluğu artıyor. Rekabet eden işletmeler büyük miktar Ekonomik varlıklar maliyetleri düşürmek ve fiyatlar üzerinden rekabet etmek zorunda kalıyor. Bunun olumsuz sonuçları, rekabete dayanamayan küçük ülkelerdeki endüstrilerin tamamının erozyona uğraması olabilir. Örneğin Avrupa Birliği'ne katıldıktan sonra Baltık ülkeleri çoğu sanayiden yoksun kaldı.

Ticaretin genişletilmesi ve yeniden yönlendirilmesi

Ticari kısıtlamaların ve tarifelerin kaldırılması ticaretin coğrafi yapısının değişmesine yardımcı olabilir. Ortak serbest piyasa, tarife engellerinin azaltılması da dahil olmak üzere, birliğe üye ülkelerden gelen malların yerel pazarlarda rekabetçi olmasını sağlar. Bunun sonucunda yerli ve ithal malların ikamesi söz konusudur. Üreticiler, bölgesel pazarlara erişim sağladıktan sonra çabalarını, tarifelerin ve kotaların kaldırılması gibi, karşılaştırmalı üstünlüğe sahip oldukları ürünleri üretmeye ve satmaya odaklıyorlar. Ticaret genişliyor. Daha verimli üreticiler, bölgesel entegrasyonun avantajlarından yararlanabildikleri için ürünlerini diğer ülkelerden uzaklaştırırlar.

Ülkeler uzmanlıklarını entegrasyon derneği bünyesinde alırlar. Piyasaların konsolidasyonu ticaretin coğrafi olarak yeniden yönlendirilmesine yol açar. Birlik bünyesinde ticarette imtiyaz alınması, üçüncü ülkelerle olan ticaret cirosunu azaltarak iç ticaretin artmasını teşvik etmektedir. Özellikle de entegrasyon birliği içindeki kısıtlamaların kaldırılmasına diğer ülkeler için ticaret hadlerinin sıkılaştırılması eşlik ediyorsa. Genişleme ve yeniden yönelim, üretim faaliyetlerinin yer aldığı ülkede değişime yol açmaktadır. Üstelik bu genellikle dengesizdir; bazı ülkeler avantaj elde ederken diğerlerinde tüm endüstriler yok olur.

Büyük projeler

Ekonomik küreselleşme, ülkeleri şu veya bu birliğe katılmaya zorluyor.Dünyanın tüm büyük bölgelerinin kendi ekonomik dernekler. En başarılı entegrasyon birlikleri: Kuzey Amerika Serbest Ticaret Anlaşması (NAFTA), Güneydoğu Asya Ülkeleri Birliği, Latin Amerika Ortak Pazarı En büyük ve en gelişmiş entegrasyon projesi olan AB, 27 ülkeyi birleştiriyor. Karşılaştırılabilir ekonomik güç, ABD, Kanada ve Meksika'yı içeren ve tek bir ülkenin baskın rol oynadığı NAFTA'dır. Ancak bu birliğin en zayıf ekonomisi de bundan faydalanıyor.

Örneğin Meksika, ABD pazarına hizmet veren önemli sayıda otomotiv şirketine ev sahipliği yapıyor. ASEAN'ın en büyük Asya projesi, küresel ekonomi için bir üretim üssü olarak geliştirildi. EAEU'daki en büyük dernek 2014'ten beri varlığını sürdürüyor.

Avrupa Birliği

AB'nin tarihi, serbest ticaret bölgesinden tam teşekküllü bir ekonomik ve siyasi birliğe kadar tüm aşamalardan geçmiş bir entegrasyon projesinin başarılı gelişiminin bir örneğini teşkil etmektedir. Ortak bir tarih ve toprakla birleşen ülkeler, savaş sonrası Avrupa'nın ortak sorunlarını çözmek için entegrasyon sürecini başlattı. AB'nin önemli bir avantajı, benzer kültüre ve ekonomik kalkınma düzeyine sahip birçok gelişmiş ülkenin entegrasyona katılmış olmasıdır. Birliğin ülkeleri egemenliklerinin önemli bir bölümünü pan-Avrupa organlarına devretmişlerdir.