نظریه علمی مدیریت. نظریه های کنترل کلاسیک

موضوع 2. مکاتب علمی اصلی تئوری مدیریت

2.1.نظریه مدیریت علمی

2.2. نظریه اداری A. Fayol

2.3. نظریه بوروکراتیک M. Weber

2.4. نظریه روابط انسانی

2.5 دانشکده علوم رفتاری

2.6 مدرسه سیستم های اجتماعی

2.7.مدرسه جدید (کمی).

2.8. پارادایم مدیریت مدرن

در حال حاضر، رویکردهای ممکن برای طبقه بندی مکاتب علمی مدیریت شناخته شده است. در اینجا بدون توسل به گونه‌شناسی، بر نظریه‌های اصلی مدیریت کلاسیک و مدرن تمرکز خواهیم کرد. به ویژه، نظریه های علمی زیر ارائه خواهد شد:

1. نظریه مدیریت علمی (F.W. Taylor (1856-1915)، F. Gilbrett (1868 - 1924)، L. Gilbrett (1878 - 1972)، G. Gantt (1861 - 1919)، G. Ford (1863 - 1947). ، G. Emerson (1853 - 1931) که پایه های سازمان علمی کار را پایه گذاری کرد.

2. نظریه اداری (A. Fayol (1841 - 1925)، L. Urvik) که هدف آن ایجاد اصول جهانی مدیریت بود.

3. نظریه بوروکراتیک (M. Weber (1864 - 1920)) که به مشکلات رهبری و ساختار قدرت در سازمان می پردازد.

4. نظریه روابط انسانی (M.-P. Follet (1868-1933)، E. Mayo (1880-1949) و دیگران) مقررات مربوط به اهمیت روابط در درون گروه های کاری و با رهبران را اثبات می کند.

5. دانشکده علوم رفتاری (D. McGregor (1906 - 1964)، R. Likert، W. Ouchi)، که نویسندگان آن استدلال کردند که استفاده صحیح از علوم رفتاری همیشه کارایی هر یک از کارکنان و سازمان را افزایش می دهد. کل

6. مکتب سیستم های اجتماعی (G. Simon، T. Peters، R. Waterman، R. Pascal، E. Athos) سازمان را از منظر رویکرد سیستمی مورد توجه قرار می دهد.

7. مکتب جدید (کمی) مبتنی بر کاربرد روش های ریاضی برای مطالعه عملیات در سازمان و فعالیت های رهبر است (R. Falk. Add.

بنیانگذار این نظریه، فردریک تیلور (مهندس آمریکایی) و همکارانش، از این فرض برداشت کردند که "یک بهترین راه" برای انجام کار وجود دارد و وظیفه استفاده از آن است. روش های علمی این راه را باز کن فرآیند یافتن «تک بهترین راه» به «روش علمی مدیریت» یا صرفاً مدیریت علمی معروف شده است.

2.1.1. F. Taylor - بنیانگذار مدیریت علمی

ماهیت F.U. تیلور قرار بود فرآیند کار را تجزیه و تحلیل کند، آن را به عملیات و روش های جداگانه تقسیم کند، بهترین روش (به معنای حداقل زمان) را برای انجام عملیات و کل فرآیند کار انتخاب کند. به ویژه، تیلور با دقت این عدد را اندازه گیری کرد سنگ آهنو زغال سنگ، که فرد می تواند آن را با بیل هایی با اندازه های مختلف (از 4 تا 30 پوند) بلند کند و دریافت که هنگام استفاده از بیل با بار 21 پوند، تعداد تنی که یک کارگر در روز جابجا می کند از 16 به 59 افزایش می یابد. مطالعه علمی کار در این مورد شامل تعریف است مقدار بهینهباری که یک کارگر «نخست» می‌تواند هر بار با بیل حرکت کند، بهترین اندازه بیل را برای جابجایی یک بار مشخص کند، و انواع مختلف بیل را برای مواد مختلف بسازد. کارگران باید بیل هایی با اندازه های مختلف داشته باشند و بدانند که برای چه باری از کدام یک استفاده کنند.

سیستم تیلور بر اساس مقررات سختگیرانه فرآیندهای کار ساخته شده است - هر حرکت و روش کار زمان بندی شده، عادی شده و به کارمندی اختصاص داده شده است که آموزش و دستورالعمل های لازم را طی می کند و در عین حال بر عملکرد اجباری عملیات عادی نظارت می کند. توجه اصلی تیلور به افزایش بهره وری نیروی کار معطوف بود که به نظر او باید هم کارفرمایان و هم کارگران را غنی کرد، در حالی که کل مزایا بیشتر خواهد بود و سهم هر یک از شرکت کنندگان در فرآیند کار می تواند بدون کاهش سهم دیگران افزایش یابد. .

تیلور اصول اساسی مدیریت را تدوین کرد که در قالب پایان نامه ها قابل ارائه است:

1. «علم به جای مهارت های سنتی». مدیریت توسعه یک پایه علمی را بر عهده می گیرد که جایگزین روش های سنتی و کاملاً عملی قدیمی برای هر نوع نیروی کار فردی که در شرکت استفاده می شود، یعنی. به جای تصمیم گیری های ارادی، باید هر یک از عناصر کار را به صورت علمی توجیه و برنامه ریزی کرد.

2. «هماهنگی به جای تضادها» یعنی. تضاد بین نیروی کار و سرمایه به دلیل افزایش بهره وری نیروی کار حذف می شود - افزایش سودآوری یک شرکت به این دلیل در حالی که به طور همزمان افزایش می یابد. دستمزد. بر اساس این تز، همه شرکت کنندگان در فرآیند کار - اعم از سرمایه دار و کارگر - به یک اندازه به سازماندهی عقلانی کار علاقه مند هستند.

3. "حداکثر عملکرد به جای محدود کردن عملکرد"، یعنی. از طریق آموزش هر کارگر، می توان به حداکثر استفاده از توانایی های فردی او (برای دستیابی به حداکثر بهره وری نیروی کار) دست یافت. این پایان نامه بیان می کند که مدیریت بر اساس ویژگی های علمی تثبیت شده، کارگران را با دقت انتخاب می کند و سپس توانایی های هر کارگر را آموزش می دهد و توسعه می دهد. این پایان نامه همچنین "حداکثر پاداش" را برای بهترین کار در نظر می گیرد.

4. «همکاری به جای کار فردی». مدیریت به منظور دستیابی به انطباق کار انجام شده با اصول علمی که تدوین کرده است با اطمینان با کارگران همکاری می کند.

5. «توزیع مساوی مسئولیت بین مدیریت و کارگران». مدیران تمام کارهایی را انجام می دهند که برای آنها آمادگی بیشتری نسبت به کارگران دارند. پیش از این، قبل از تیلور، تمام کار و بیشترین مسئولیت بر عهده کارگران بود.

6. «تفکیک کار اداری از تولید». مدیران عملکرد برنامه ریزی را انجام می دهند و کارگران عملکرد اجرایی را انجام می دهند. بدیهی است که یک نوع از افراد ابتدا باید یک برنامه کاری را تنظیم کنند و یک نوع کاملاً متفاوت باید آن را تکمیل کند.

این پایان نامه ها بیان می کنند ایده اصلیمدیریت علمی: برای هر نوع فعالیت کارگر، توجیه نظری تهیه می شود و سپس آموزش برای انجام کار طبق مقررات مصوب انجام می شود.

تیلور از این واقعیت نتیجه گرفت که سازماندهی کار شامل توسعه قوانین، الگوها و فرمول های متعددی است که جایگزین قضاوت های شخصی کارگر می شود. آزمایش‌های انجام‌شده داده‌های لازم را برای رسمی‌سازی فرآیند کار فراهم کرد. برای سازماندهی سفت و سخت تر آن، کارت - دستورالعمل، وظایف خاص - نسخه ها ("درس") برای هر کارمند. "درس" باید نه تنها در قالب نتیجه نهایی به کارگر داده شود، بلکه از نظر فنی نیز با جزئیات شرح داده شود، و نقشه آموزشی برای درس نباید حاوی هیچ سوالی از مجری باشد، واضح، قابل درک و قابل درک باشد. مجری

نظریه کلاسیک انگیزش که توسط تیلور تدوین شد به حذف خرابکاری کمک کرد. او معرفی کرد سیستم دستمزد افتراقی:کسانی که عقب مانده اند جریمه می شوند، رهبران پاداش می گیرند و دهقانان متوسط ​​سهمیه دریافت می کنند.

به منظور دستیابی به همکاری نزدیک بین اداره و کارگران، تیلور پیشنهاد انعقاد قراردادی بین آنها در مورد میزان تولید را داد. قرارداد یک سند حقوقی است که نتیجه چانه زنی کارگر بر سر قیمت کارش و کارفرما بر سر مزد و شرایط کار را مشخص می کند.

تیلور انواع کارها را با توجه به محتوا، پیچیدگی و ماهیت کار طبقه بندی کرد و برای هر گروه یک پاداش فورک تعیین کرد. قبل از استخدام و انجام یک کار دشوار، افراد باید به دقت مورد آزمایش قرار گیرند تا خصوصیات جسمی و روانی آنها مورد مطالعه قرار گیرد. بنابراین وجود داشت ایده انتخاب حرفه ای.

ایده انتخاب حرفه ای با مفهوم تکمیل شد آموزش حرفه ای. این شامل سیستمی از تکنیک های آموزشی بود: مهارت های آموزش، گسترش دانش، آموزش و مطالعه خود در مورد کار.

تیلور در اصول سازمانی خود منافع اجتماعی کارگران را نیز در نظر گرفت - امکان استراحت کوتاه مدت و وقفه های اجتناب ناپذیر در تولید را فراهم کرد، به طوری که مقدار زمان اختصاص داده شده به وظایف خاص واقع بینانه و منصفانه بود. علاوه بر این، برنامه "فناوری سوت"(12 دقیقه کار - یک سوت - 3 دقیقه استراحت - یک سوت) برای تغییر حالت کار و استراحت برای بارگیری چدن در سکوهای راه آهن امکان افزایش بارگیری روزانه از 12.5 به 47 تن را فراهم کرد. تیلور با معرفی سیستم خود برای «پرداخت بیشتر برای عملکرد بیشتر» و ایجاد استراحت برای کارگران، توانست به اولین هدف خود در مدیریت دست یابد: ترکیب دستمزدهای بالا با هزینه های پایین نیروی کار.

شایستگی اصلی تیلور این است که نشان داد تا چه اندازه از دست دادن زمان کار در اجرای رویکرد قدیمی مدیریت می تواند بسیار زیاد باشد، زمانی که مدیریت یک متفکر منفعل جریان فرآیند تولید باقی ماند و کارگران را به طور کامل مسئول اجرا گذاشت. طرح کلی آنها و روشهای کاربردی آنها و همچنین ابزارهایی که استفاده می کنند. همچنین تیلور برای اولین بار مشکل افزایش تولید محصولات را نه با گسترش خود تولید، بلکه با بهبود تحریک کار و افزایش شدت آن حل کرد. به گفته تیلور، دستمزدهای بالا و هزینه های عملیاتی پایین پایه و اساس مدیریت خوب است.

به طور خلاصه، می توانیم به اصول اولیه سیستم F. Taylor اشاره کنیم:

توانایی تجزیه و تحلیل کار، مطالعه دنباله اجرای آن؛

انتخاب کارکنان برای انجام این نوع کار؛

آموزش و پرورش کارگران؛

همکاری بین مدیریت و کارگران

پیاده سازی عملی این سیستم شامل:

تعریف و محاسبه دقیق ساعات کار و عادی سازی عملیات؛

انتخاب استادان عملکردی؛

استانداردسازی ابزارها، ابزارها، عملیات و حرکات کاری؛

معرفی نقشه های آموزشی - "درس"؛

دستمزدهای متفاوت (پیشرو).

مکتب کلاسیک مدیریت علمی در اواخر دهه 1890 ظهور کرد. و یکی از رویکردهای مدیریتی پیشرو تا اواسط قرن بیستم است. در مرحله عصبی توسعه (تا پایان دهه 1920)، نمایندگان مکتب کلاسیک سه حوزه کلیدی - مدیریت علمی، نظریه مدیریت و نظریه بوروکراسی را توسعه دادند، در مرحله دوم (1930-1950) این نظریه ها به هم نزدیک شدند. و در چارچوب نظریه های به اصطلاح ترکیبی، که تعدادی از اصول جهانی را برای تشکیل و عملکرد یک سازمان مؤثر اثبات می کند، متحد شدند.

پدر شناخته شده مدیریت علمیاف تیلور است. او متقاعد شده بود که مدیریت روابط صنعتی را به روابط سود متقابل و کمک متقابل تبدیل می کند و به لطف رشد بهره وری نیروی کار، رونق نه تنها شرکت، بلکه کل جامعه را تضمین می کند. اصول سازماندهی تولید که توسط تیلور پیشنهاد شده است را می توان به اصول کلی (یا منتج) و اختصاصی سازمان کار تقسیم کرد.

مهم ترین از اصول کلیعبارتند از:

• ترکیبی از مصلحت اقتصادی با برنامه "کارگر دستیابی" که به لطف آن فرآیند امکان پذیر است: حداکثر بهره وری کارگر - رفاه بالای او و رونق بنگاه اقتصادی - رونق اقتصاد ملی.
• هماهنگی سازمانی: همکاری بین مدیران و کارگران بر اساس توزیع یکنواخت و عادلانه وظایف و مسئولیت ها.
• تفکیک مدیریت (مدیریت عالی، روسای بخش ها، سرپرستان عملکردی، سرکارگر (سرکارگر)) و انجام کار (کار سخت و سبک).

پیروی از اصول کلی شامل اجرا می شود اصول خاص:

• تقسیم عملیات کار به جنبش های کارگری، زمان بندی، منطقی سازی و تنظیم آنها.
• برنامه ریزی نیروی کار: تعیین استانداردها و تعرفه های تولید، استانداردهای حمایت مادی برای مشاغل و هماهنگی کلیه کارها.
• اجرای یک سیستم کارت های آموزشی با وظایف کاری روزانه - دشوار، اما شدنی؛
• انگیزه کارگران مطابق با اصل خودگرایی معقول: مسئولیت فردی (تشویق ها و مجازات ها) برای اجرای استانداردهای تولید با سطح پایدار تضمین شده قیمت ها (تعرفه ها).
• با در نظر گرفتن توانایی های فردی: انتخاب مدیران و کارگران و آموزش آنها مطابق با بهترین ها دستاوردهای علمی;
• با در نظر گرفتن نظرات و پیشنهادات فردی کارگران برای بهبود سازماندهی فرآیند کار.

کمک بزرگی به تئوری و عمل مدیریت علمی توسط دستیار اصلی F. Taylor G. Gantt انجام شد که روش‌های دستمزد پاداش، نمودارها یا نمودارها (طرح‌های گانت) را برای برنامه‌ریزی تولید توسعه داد و پایه‌های نظریه را پایه‌گذاری کرد. رهبری تولید تئوری رهبری و همچنین تئوری تضادهای تولید نیز توسط M. Follet توسعه یافت. به طور کلی می توان ادعا کرد که در مرحله اول مدیریت علمی «در وسعت» و «عمق» توسعه می یابد. توسعه "در عمق" در این مورد به اثبات تجربی مبانی روانی فیزیولوژیکی سازمان کار و مبانی روانشناختی مدیریت (F. و L. Gilbreth)، توسعه "در وسعت" - ایجاد یک مدیریت اشاره دارد. فلسفه (S. Sheldon)، و همچنین توسعه یک دیدگاه مدیریتی از تاریخ بشر، شناسایی انواع تاریخی سازمان - "مخرب نظامی" و "اقتصادی خلاق" (کارکردی) (G. Emerson).

در روسیه شوروی، تحت تأثیر ایده های تیلور، روند سازماندهی علمی کار یا به طور خلاصه - نه (این مفهوم توسط نظریه پرداز مدیریت علمی O. Yermansky معرفی شد) به وجود آمد. برجسته ترین نماینده NOT مدیر مؤسسه مرکزی کار (CIT) A. Gastev بود. بر خلاف تیلور که تولیدش مبتنی بر منطقی کردن عملیات فردی بود، گاستف، مطابق با مفهوم "پایه باریک" خود، معتقد بود که اساس طراحی یک شرکت، سازماندهی محل کار به عنوان یک کل یا بهتر است بگوییم مشاغل از یک کارگر معمولی به یک کارگردان گاستف توجه زیادی به انگیزه کارکنان داشت که باید بر اساس درک آنها از فرآیند کار، مشوق های مادی و رشد شغلی، خود انضباط و شور و شوق "کار آزاد شده".

به طور کلی، یک سازمان تولیدی مطابق با اصول مدیریت علمی، سازمانی است که در نتیجه تجزیه و تحلیل علمی (فنی، فناوری و روانی فیزیولوژیکی) و حداکثر عقلانی کردن فرآیندهای کار ایجاد شده است. این عقلانی سازی، پیکربندی تمامی ساختارهای سازمانی (اداری و اجرایی) را «از پایین» تعیین می کند و همچنین جبر عینی و وابستگی متقابل همه روابط سازمانی را تضمین می کند.

نظریه مدیریتالف. فایول دانش مدیریتی را فراتر از شرکت صنعتی - به سازمان های دولتی و سایر سازمان های غیرانتفاعی توزیع می کند. در سیستم مدیریت بنگاه، اداره یکی از انواع عملیات (انواع فعالیت های مدیریتی) به همراه فنی (تولید)، بازرگانی (خرید، فروش)، مالی (تجمع وجوه و مدیریت آن)، بیمه (بیمه و حمایت از اموال) است. ) و عملیات حسابداری (حسابداری و آمار). اما هر چه سطح مدیریت بالاتر باشد، تقاضای علم اداری بیشتر می شود و نقش دانش ویژه کاهش می یابد.

رویکرد ساختاری-کارکردی به مدیریت، که توسط فایول اعمال شده است، به مدیر پاسخ می دهد که "چه باید کرد؟" و "چگونه انجام دهیم؟" پاسخ به سوال اول در تخصیص کارکردهای آینده نگری، سازماندهی، فرماندهی، هماهنگی و کنترل نهفته است که برای هر فرآیند مدیریتی تغییر ناپذیر است. پاسخ سوال دوم در شناسایی اصولی نهفته است که اجرای خاص آن در موقعیت های مختلف متغیر بوده و عنصری از هنر را در بر می گیرد. در اینجا 14 معروف هستند اصول مدیریت A. Fayol.

• 1. تقسیم کار (تخصص).
• 2. قدرت و مسئولیت ( دومی پیامد اولی است).
• 3. انضباط (احترام به توافقات و الگوی شخصی رهبر).
• 4. وحدت امر (وحدت نظر، عمل و فرمان).
• 5. وحدت جهت (دستیابی به هر هدف طبق یک برنامه واحد زیر نظر یک رهبر).
• 6. تبعیت از منافع خصوصی به عام.
• 7. حق الزحمه پرسنل (به لحاظ عینی و ذهنی عادلانه).
• 8. تمرکز (نسبت بهینه تمرکز و پراکندگی قدرت).
• 9. زنجیره اسکالر (سلسله مراتب).
• 10. دستور (به هر یک در جای خود و هر یک در جای خود).
• 11. انصاف (وفاداری و فداکاری کارکنان - نگرش محترمانه و منصفانه اداره به زیردستان).
• 12. ثبات محل کار برای کارکنان.
• 13. ابتکار (از زیردستان).
• 14. روحیه شرکتی ("در وحدت - قدرت").

به گفته فایول، یک مدیر قبل از هر چیز یک کارمند است. اما با وجود این، پیروی از اصول مدیریت شامل ترکیبی از قدرت رسمی و شخصی است. به طور کلی، مدیر نیاز به هوش و مهارت های سازمانی دارد، خوب آموزش عمومیو شایستگی خاص، تسلط بر هنر برخورد با مردم و همچنین استقلال، انرژی، پشتکار و احساس وظیفه.

A. Fayol، بر خلاف F. Taylor، پیشنهاد ساخت یک سازمان را نه "از پایین به بالا"، بلکه "از بالا به پایین" با بیان جزئیات هدف اصلی سازمان داد. از آنجایی که این تنها راه توجیه تعداد سطوح مدیریتی، ترکیب مدیریت و ساختارهای افقی و ایجاد یک سازمان به عنوان یک سیستم یکپارچه واحد است. در عین حال، فایول بارها تاکید کرد که هیچ تناقضی بین تیلوریسم و ​​نظریه او وجود ندارد، آنها صرفا سطوح مختلفسازمان تولید: در مورد اول - فروشگاه و در دوم - اداری بالاتر. بنابراین، علاوه بر گسترش "افق" مدیریت سازمانی، سهم بزرگ A. Fayol در علم و عمل، توسعه پایه های نظریه های سازمان سیستمی است.

در دهه 1920 هموطن ما N. Witke که به طور کلی از پیروان A. Fayol بود، در نظریه خود سعی کرد NOT و مدیریت را در مدیریت سازمان جدا کند. به گفته N. Vitka، NOT شامل موارد زیر است:

• الف) مدیریت اشیا - ارتباط فرد با ابزارها که با روش های روانی فیزیولوژیکی انجام می شود.
• ب) مدیریت افراد - هماهنگی فعالیت های کاری آنها با روش های اجتماعی و روانی.

مدیریت با اتخاذ تصمیمات مدیریتی همراه است و شامل: مدیریت کلی مبتنی بر شهود و آینده نگری است. مدیریت برنامه ریزی شده بر اساس توصیه های مبتنی بر شواهد؛ و مدیریت - حل مشکلات واقعی در حال ظهور، که نیازمند هنر مبتنی بر دانش روانشناسی است. علاوه بر این، N. Witke وظایف مدیریت را تدوین کرد که امروزه هنوز به عنوان وظایف اصلی مدیریت شناخته می شود - محاسبه (برنامه ریزی)، نصب (سازماندهی)، پردازش (هماهنگی) و کنترل.

مفاد اصلی نظریه مدیریت بعدها در بسیاری از رویکردهای مدیریتی و سازمانی مورد استفاده قرار گرفت. به عنوان مثال، در اواسط قرن گذشته، G. Simon، نویسنده نظریه عقلانیت محدود، با بررسی پدیده های یک کارمند اداری و رفتار اداری، بین محتوای اهداف سازمان و عقلانیت سازمان ارتباط برقرار کرد. تصمیمات اتخاذ شده در آن و اقدامات انجام شده.

ام وبر در او نظریه های قدرتسه نوع ایده آل سلطه مشروع (که توسط مردم به رسمیت شناخته می شود) را مشخص می کند. نوع کاریزماتیک تسلط مبتنی بر ویژگی های فردی استثنایی و موقعیتی لازم رهبر است که به او اجازه می دهد مردم را در کنار خود رهبری کند. نوع سنتی سلطه بر عرف استوار است که بر اساس آن حاکم «مسح خدا» ملبس به قدرت مقدس است. در نهایت، نوع قانونی سلطه مبتنی بر قانونی است که عقلایی است، یعنی. ایجاد شده برای حل مشکلات خاص، همه را به یک اندازه تحت تاثیر قرار می دهد، غیرشخصی است و توسط مقامات چند سطحی به صورت حرفه ای اجرا می شود.

در جامعه مدرن، خالص ترین شکل سازماندهی قدرت قانونی است بوروکراسی. ویژگی های اصلی بوروکراسی این است که مقاماتی که آن را تشکیل می دهند:

• شخصاً آزاد و تابع قدرت هستند و وظایف رسمی رسمی را انجام می دهند.
• سازماندهی شده در یک سلسله مراتب؛
• دارای یک حوزه صلاحیت رسمی ثابت است که با موقعیت سلسله مراتبی آنها تعیین می شود.
• آزادانه انتخاب شده است.
• منصوب بر اساس معیارهای صلاحیت؛
• فرصت ارتقاء داشته باشند؛
• حقوق ثابت داشته باشند
• به عنوان فعالیت اصلی خود درگیر مدیریت هستند.
• جدا از اموال مدیریت شده؛
• تحت انضباط و کنترل شدید

به گفته وبر، این ویژگی ها به بوروکراسی اجازه اعمال کنترل می دهد که مبانی رویه ای آن عبارتند از:

• حداکثر تقسیم فعالیت (کار) به عملیات ابتدایی؛
• انجام هر عملیات توسط گروه خاصی از متخصصان که مسئول آن هستند.
• وحدت فرماندهی (اصل "اسکالر")؛
• پاسخگویی هر کارمند به مقام بالاتر و مسئولیت در قبال او تصمیمات گرفته شدهو اقدامات زیردستان؛
• مدیریت با استفاده از قوانین انتزاعی که در همه موارد به طور یکسان اعمال می شود.
• رفتار رسمی غیر شخصی (غیر عاطفی)؛
• وفاداری به سازمان و روحیه شرکتی

بنابراین، نظریه سازمان بوروکراتیک، از بسیاری جهات منطبق با نظریات مدیریت علمی و مدیریت، از نظر دامنه مسائل در نظر گرفته شده وسیع ترین است، زیرا از نظر وبر، بوروکراسی شکل گرفته تاریخی مدرن و کامل ترین است. مکانیزم منطقی کردن هرگونه فعالیت جمعی سازمان بوروکراتیک مبتنی بر سیستمی از قوانین و تعهدات رسمی و نسبتاً سفت و سخت است که پیش بینی پذیری مشخص رفتار هر رهبر و مجری را تضمین می کند و همچنین سرعت، دقت و تداوم فعالیت های سازمانی را تضمین می کند.

متعاقباً، نظریه بوروکراسی در رویکردهای عملکردی و موقعیتی توسعه یافت (که ماهیت آن در زیر مورد بحث قرار خواهد گرفت). بنابراین، در اوایل دهه 1970. گروهی از دانشمندان دانشگاه آستانه در بیرمنگام (انگلیس) یک مدل موقعیتی ایجاد کردند که در آن سه نوع بوروکراسی متمایز شد.

از آنجایی که مدل عمدتاً با سازمان‌های بزرگ سروکار دارد، شکل‌گیری انواع مختلف بوروکراسی توسط سطوح متوسط ​​و بالای تمرکز و استانداردسازی فعالیت‌های سازمانی تعیین می‌شود (شکل 1.1).

برنج. 1.1.

مطابق با مدل استون، برای سازمان های بزرگ مستقل، در درجه اول صنعتی و تجاری (صنعتی-تجاری)، قابل قبول ترین بوروکراسی تولید، برای شرکت های تابعه، شعب و بخش های وابسته به دفتر مرکزی آنها - مطلق، برای سیاسی و سازمان های عمومی- شخصی

علاوه بر این، تئوری بوروکراسی با توصیفی از ناکارآمدی های سازمانی تکمیل شد. به عنوان مثال آر مرتون به این نکته توجه کرد که رعایت دقیق الزامات سازمانی منجر به روتین شدن فعالیت های سازمانی می شود که در نتیجه توسعه سازمانی دشوارتر شده و ارتباط بین سازمان و محیط ضعیف می شود. A. Gouldner به این نتیجه رسید که سیستم نسخه های رسمی تنش را در سازمان کاهش می دهد، اما در عین حال تلاش کارکنان را به حداقل سطح تعیین شده توسط این نسخه ها کاهش می دهد. مدیر دومی را منفی ارزیابی می کند و بنابراین مستلزم افزایش کنترل است. هنگامی که تعادل سازمانی به هم می خورد همین اتفاق می افتد: قوانین خاصی با هدف بازگرداندن تعادل در سازمان شروع به کار می کنند، اما در عین حال کنترل سازمانی به طور قابل توجهی افزایش می یابد. کنترل سفت و سخت منجر به افزایش تنش می شود که دوباره تعادل سیستم را به هم می زند.

در اوایل دهه 1920 تلاش هایی برای متحد کردن جهت های مختلف مکتب کلاسیک انجام شد. به عنوان مثال، G. Holf پیشنهاد کرد که این کار را در چارچوب "بهینه شناسی" انجام دهد - عنکبوت در مورد نسبت بهینه بین عوامل مختلف تجاری (اندازه آن، هزینه تولید، توانایی های انسانی و غیره). در اواسط قرن گذشته، تئوری های ترکیبی توسعه یافتند که در میان آنها باید برجسته کنیم نظریه سازمان رسمی J. Mooney و A. Reilly که در آنها مدیریت مطابق با اصل سه گانه - فرآیند - نتیجه و همچنین انجام می شود. نظریه کنترل مصنوعی L. Gyulik و L. Urvik که هفت کارکرد و بیست و نه (!) اصل مدیریت را تدوین کردند، که با این حال، تقریباً هیچ چیز اساساً جدیدی به دستاوردهای مکتب کلاسیک مدیریت اضافه نکرد.

به طور کلی در چارچوب مکتب کلاسیک، یک نسخه ابزاری-عقلانی از سازمان به عنوان یک سیستم بسته ایجاد شد و روش شناسی مکتب را می توان در منطق بزرگی، زمان و سلسله مراتب در نظر گرفت (D. Bell). اصول اصلی آن عبارتند از: تقسیم کار مدیریتی و اجرایی، استانداردسازی عملیاتی فرآیندهای کار، دپارتمان سازی (ساخت یک سازمان) از پایین به بالا یا از بالا به پایین، خردگرایی. وظایف رسمیعینی هستند و منعکس کننده ویژگی های فرآیند کار یا وظایفی هستند که باید حل شوند، فرمالیسم (افراد به عنوان کارکرد در نظر گرفته می شوند)، وحدت فرماندهی (اقتدارگرایی سلسله مراتبی غالب)، انجام فردگرایی (اصل مسئولیت شخصی)، همکاری بین مدیران و مجریان. . توجه به این نکته حائز اهمیت است که مکتب کلاسیک سلسله مراتب کلاسیک (ساختار خطی) را تکمیل می کند که در آن هر رئیس دارای زیردستان خاصی با مدیریت عملکردی است. در تیلور، توسط سرپرستانی اجرا می شود که هر یک از آنها مسئول کیفیت گروه خاصی از عملیات کارگری هستند. G. Emerson به طور خاص اصل کارکردی یا ستادی مدیریت یک سازمان را (به قیاس با فعالیت های ستاد یک واحد نظامی) اثبات کرد.

در فلسفه مکتب کلاسیک مدیریت، سازمان به عنوان یک سیستم مهمتر از یک شخص خاص است. علاوه بر این، در سازمان به عنوان ابزاری طراحی شده که برای یک هدف خاص ایجاد شده است، افراد یک منبع اجتماعی قابل برنامه ریزی هستند. تجویز خارجی و کنترل خارجی بر اجرای حقوق و تعهدات و مسئولیت فردی در قبال نتایج کار، سازمان را به سیستمی از وضعیت های شغلی مرتبط با حداقل درجه آزادی برای کارکنانی که آنها را اشغال می کنند تبدیل می کند. در عین حال، هرچه مفهوم گسترده تر (انتزاعی) باشد، فضای کمتری برای شخص در آن باقی می ماند. بله، cl). تیلور در مورد هماهنگی روابط بین مدیران و کارگران می نویسد، A. Gastev - در مورد پرورش فرهنگ کار کارگر و شور و شوق کار. G. Gantt به طور مستقیم بر نقش رهبری عامل انسانی در سازمان در ارتباط با مشکل رضایت کارکنان و همچنین نیاز به انسانی کردن فرآیندهای مدیریت از طریق توسعه دموکراسی صنعتی تأکید می کند. در مفهوم وبر از سازمان، که در آن قوانین و رویه‌ها همه انواع فعالیت‌های سازمانی و تصمیمات مدیریتی خاص را تعیین می‌کنند، عملاً یک شخص خاص غایب است. در واقع، در اصل، در یک سازمان رسمی منطقی، "عامل بدنام انسانی" باید تا حد امکان حذف شود، زیرا تنها آن می تواند علت اختلالات یک فعالیت سازمانی عمیقاً اندیشیده شده و با اثبات علمی باشد.

-نظریه مدیریت علمی F.U. تیلور (1856-1915)، که پایه های سازماندهی علمی کار را بنا نهاد.

A. Fayol (1841-1925) که هدفش ایجاد اصول جهانی مدیریت بود.

نقطه شروع توسعه مدیریت مدرن سال 1886 در نظر گرفته می شود، زمانی که تاجر G. Towne (1844-1924) گزارشی را با عنوان "مهندس به عنوان یک اقتصاددان" در جلسه انجمن مهندسین مکانیک آمریکا ارائه کرد و در آن سخنرانی کرد. در مورد لزوم مدیریت به عنوان یک تخصص حرفه ای و رشته علمی. او بود که برای اولین بار اعلام کرد که "مدیریت کارخانه کمتر از فناوری مهم نیست." در این جلسه مهندس مکانیک فردریک وینسلو تیلور، کارمند شرکت "Midveilsteel" در شهر فیلادلفیا ایالات متحده حضور داشت. این او بود که در اواخر دهه 80 قرن نوزدهم. توسعه علمی مشکلات مدیریت را آغاز کرد. نظریه تیلور در سال 1903 با انتشار گزارشی با عنوان «کنترل چرخه» شکل کمابیش روشنی به خود گرفت. در کتاب «اصول و روش‌های مدیریت علمی» که در سال 1911 منتشر شد، بیشتر توسعه یافت. این اثر پایه‌های نظریه کلاسیک سازمان را گذاشت.

ایده ها و مفاهیم تحت پوشش نظریه کلاسیک سازمان، حاصل کار بسیاری از افرادی است که بر اساس فعالیت های عملی خود، به عنوان مهندس و مدیر در شرکت های صنعتی، اصول خود را به صورت تجربی آزمایش کرده و به ایجاد یک نظریه نزدیک شده اند.

نظریه‌هایی که بیان می‌کنند «تنها بهترین راه» برای ایجاد یک سازمان وجود دارد، جهانی نامیده می‌شوند و نظریه‌هایی که براساس آن‌ها ساختار بهینه ممکن است از موقعیتی به موقعیت دیگر بسته به تفاوت شرایط محیطی متفاوت باشد. محیط خارجی) و فناوری ها موقعیتی نامیده می شوند.

ماهیت: - هر یک از عناصر کار باید بر اساس توجیه علمی باشد نه بر اساس تصمیم ارادی.

با کمک معیارهای معین، نیروی کار را انتخاب و سپس آموزش دهید، آموزش دهید و توسعه دهید.

همکاری نزدیک با کارکنان و حصول اطمینان از اینکه کار مطابق با اصول توسعه یافته علم انجام می شود.

از تقسیم کار و مسئولیت بین مدیران و کارکنان اطمینان حاصل کنید.

اصول مدیریت علمی تیلور:

اصل تفکیک، برنامه ریزی و اجرای کار؛

اصل رهبری عملکردی گروه؛

اصل تحقیق در محتوای اثر

اصل پاداش

اصل انتخاب و آموزش

نظریه بوروکراتیک

نظریه بوروکراتیک M. Weber (1864-1920) که به مشکلات رهبری و ساختار قدرت در سازمان می پردازد.

اصول اساسی:

تمام وظایف لازم برای رسیدن به هدف باید به انواع تخصصی کار تقسیم شود.

به منظور تضمین هماهنگی کار، هر کار باید با یک سیستم کاملاً تعریف شده و دائمی از قوانین انجام شود.

هر کارمند و بخش سازمان باید در قبال رهبر خود مسئول اقدامات خود باشد و مدیران در قبال اقدامات زیردستان.

هر یک از مقامات سازمان باید فاصله اجتماعی را بین خود و زیردستان حفظ کند.

استخدام باید بر اساس شایستگی و صلاحیت فنی کارمند باشد و از اخراج خودسرانه محافظت کند.

ارتقاء باید بر اساس ارشدیت و دستاوردهای شخصی کارمند باشد

نظریه گلاسیر

نظریه یخچال یک نظریه جهانی تشکیل سازمان است که در ادبیات علمی با نام مکان ایجاد آن - GlacierMetal، بریتانیای کبیر گنجانده شده است.

4 زیرسیستم که تا حدی با یکدیگر تلاقی و تعامل دارند:

اجرایی (ساختاری که در نتیجه کار و تشکیل زنجیره ای از دستورات شکل گرفته است)

درخواست تجدیدنظر (زیر سیستم پاسخگویی به شکایات کارکنان)

نماینده (ساختاری که با انتخاب نمایندگان شورای کار به همراه رهبران شکل می گیرد)

قانونگذاری (ساختاری که وظایف توسعه خط مشی سازمان را با مشارکت نمایندگان منتخب شورای کار حل می کند.)

مزایای بدون شک استفاده از نظریه یخچال طبیعی عبارتند از:

• بهبود عملکرد از طریق معرفی اصول پاسخگویی (درک واضح هر یک از کارکنان از اهداف، حوزه های مسئولیت پذیری، تابعیت و اختیارات خود)، تسریع در فرآیند تصمیم گیری؛
• بهبود کارایی عملکرد شرکت از طریق بهینه سازی ساختار سازمانی و تطبیق سطوح توانایی کارکنان و وظایفی که آنها حل می کنند.
• ایجاد فضای کاری راحت - افزایش سطح اعتماد بین کارکنان سازمان از طریق شفاف سازی و هماهنگ کردن روابط کاری و اختیارات.

نظریه یخچال توسط اتحاد جماهیر شوروی پذیرفته شد. به ویژه، ایده زیرسیستم نماینده در سازماندهی اتحادیه های کارگری مورد استفاده قرار گرفت.

تجزیه و تحلیل فرآیند کسب و کار

مبحث 1.سیر تحول اندیشه مدیریتی

مکاتب اصلی که معمولاً در تئوری مدیریت متمایز می شوند در جدول 1 ارائه شده است.

میز 1. مراحل توسعه علم مدیریت

سهم جهت	نمایندگان
مکتب تجربی (از سال 1885) مدیریت یک هنر است نه علم. راه های موثر را فقط می توان با تجربه عملی و شهود پیشنهاد کرد.	پی دراکر سیمونز آب کم عمق
آموزش های کنترلی "یک بعدی".
دانشکده مدیریت علمی (1885-1920) 1. ایجاد یک پایه علمی برای جایگزینی روش های صرفا عملی قدیمی. 2. تحقیق علمی در مورد هر نوع جداگانه فعالیت کارگری. 3. استفاده از تجزیه و تحلیل علمی برای تعیین بهترین راه ها برای انجام یک کار. 4. تامین منابع مورد نیاز کارگران برای انجام موثر وظایف. 5. تصویب مدیریت به عنوان یک شکل مستقل از فعالیت، علم. 6. مدیریت منطقی شرکت "از پایین". 7. استفاده سیستماتیک از مشوق های مالی. 8. انتخاب کارکنان و آموزش آنها. 9. جداسازی برنامه ریزی، هماهنگی و کنترل از خود کار.	اف. تیلور اف. گیلبرت جی. گانت وبر جی. امرسون جی. فورد جی. گرانت O.A. یرمانسکی
دانشکده مدیریت کلاسیک (اداری). (1920-1950) 1. توسعه اصول مدیریت. 2. توسعه توابع مدیریت. 3. رویکرد سیستماتیک برای مدیریت کل سازمان.	الف. فایول L. Urwick دی. مونی A. Sloan A.Ginsburg A.G استیو
دانشکده روابط انسانی و دانشکده علوم رفتاری (1930-1950) 1. استفاده از تکنیک ها برای مدیریت روابط بین فردی. 2. کاربرد علوم سلوک انسان.	ام. فولت ای. مایو مک گرگور لیکرت
رویکرد کمی 1. توسعه و کاربرد مدل های ریاضی در مدیریت. 2. توسعه روش های کمی در تصمیم گیری.	اس. فارستر ای. رایف اس. سیمون
آموزه های ترکیبی مدیریت
رویکرد فرآیندی (از 1920 تا کنون) در نظر گرفتن مدیریت به عنوان یک فرآیند، به عنوان مثال. مجموعه ای از اقدامات مرتبط پیوسته (توابع کنترل)	اف. تیلور آر. چرچمن W. Woodforth
رویکرد سیستم ها (از 1950 تا کنون) در نظر گرفتن سازمان ها به عنوان نوعی یکپارچگی، متشکل از بخش های مرتبط به هم که هر یک به توسعه کل کمک می کند. رویکرد سیستمی تاکید دارد که مدیران باید در نظر بگیرند سازمان به عنوان مجموعه ای از عناصر وابسته به هم مانند افراد، ساختار، اهداف، اهداف و فناوریکه بر دستیابی به اهداف مختلف در یک محیط متغیر متمرکز هستند.	A. Sloan پی دوپون آر اسکات
رویکرد موقعیتی (از 1960 تا کنون) پیوند دادن تکنیک ها و مفاهیم مدیریتی خاص به موقعیت های خاص خاص به منظور دستیابی به اهداف سازمان ها به مؤثرترین راه ها. این رویکرد بر این واقعیت تمرکز دارد که مناسب بودن روش های مختلف مدیریتی با توجه به موقعیت تعیین می شود.. از آنجایی که عوامل زیادی در خود سازمان و در محیط وجود دارد، هیچ "بهترین" راه واحدی برای مدیریت یک سازمان وجود ندارد. توسط بیشتر روش موثردر یک موقعیت خاص، روشی است که به بهترین وجه مناسب شرایط است.	پی دراکر دبلیو مارس آر. تامپسون
جهانی شدن فرآیند (از سال 1990 تا کنون) فرآیندهای نوآورانه و بین المللی - سنتز فعالیت های مردم و فناوری های بالا (توسعه فناوری های مخابراتی و اینترنتی؛ ظهور سازمان های شبکه و غیره)، آزادسازی مدیریت، مشارکت کارکنان در سود سرمایه؛ تقویت شخصیت بین المللی مدیریت

دانشکده مدیریت علمی (1885 - 1920)

علیرغم تاریخ باستانی ظهور و توسعه عملکرد مدیریت، نظریه مدیریت یک پدیده نسبتاً جوان است. پس از همه، قبل از شروع XX قرن‌ها حتي تجلي عمل‌گرايانه فوايد مديريت مؤثر، علاقه واقعي محققان را به مطالعه راه‌ها و ابزارهاي رهبري برانگيخت.

مثلاً در ابتدانوزدهم قرن، رابرت اوون کارخانه ای در اسکاتلند ایجاد کرد که از روش های انقلابی آن زمان برای ایجاد انگیزه در کارگران استفاده می کرد. مسکن، شرایط کاری خوب، سیستم انعطاف پذیر انگیزه های مادی). با این حال، با وجود این واقعیت که کارخانه فوق العاده سودآور بود، هیچ یک از تاجران دیگر از این کار پیروی نکردند.

در آغاز XX قرن فقط در ایالات متحده آمریکا می‌توانست با نشان دادن شایستگی شخصی، بر مشکلات مربوط به اصل خود غلبه کند. میلیون ها اروپایی که به دنبال بهبود وضعیت خود بودند، به آمریکا مهاجرت کردند. ایجاد بازار کار بزرگمتشکل از افراد سخت کوش تقریباً از همان ابتدای پیدایش ایالات متحده از ایده آموزش برای همه حمایت کرد، چی به رشد تعداد افرادی که از نظر فکری قادر به اداره یک تجارت هستند کمک کرد.

خطوط ریلی بین قاره ای ساخته شده در انتهای آننوزدهم قرن، آمریکا را به بزرگترین بازار واحد در جهان تبدیل کرد. عدم مداخله دولتی به کارآفرینان موفق اجازه داد تا انحصارات بزرگی با ساختار مدیریتی پیچیده ایجاد کنند.

اینها و عوامل دیگر، ظهور روشهای رسمی کنترل و اولین تحولات نظری عمده در این زمینه را ممکن ساخت.

در سال 1911 فردریک تیلور (1856-1915) خود را منتشر کرد کتاب اصول مدیریت علمی", به طور سنتی آغاز به رسمیت شناختن مدیریت علم و یک رشته تحصیلی مستقل در نظر گرفته می شود.

فردریک تیلور بنیانگذار اولین مدرسه مدیریت به نام "مدرسه مدیریت علمی" است. . او را به حق پدر مدیریت مدرن می دانند.

تیلور یک سیستم علمی دقیق از دانش در مورد قوانین سازماندهی منطقی کار پیشنهاد کرد.

ایده اصلی تحقیق او: کار مجریان باید با استفاده از روش های علمی مورد مطالعه قرار گیرد.

نوآوری های اصلی تیلور :

1. سیستم دستمزد متمایز (دستمزد تکه ای).

این به مدیریت این فرصت را داد تا سهمیه های تولیدی را که امکان پذیر است تعیین کند و به کسانی که از حداقل ها فراتر رفته اند، هزینه اضافی بپردازد. عنصر کلیدی در این رویکرد این بود که افرادی که بیشتر تولید می کردند، پاداش بیشتری دریافت می کردند.

2. روش مطالعه زمان و حرکات (زمان بندی)، توسعه استانداردهای تولید.

تیلور و پیروانش معتقد بودند که با استفاده از مشاهده، اندازه‌گیری، منطق و تجزیه و تحلیل، می‌توان بسیاری از عملیات دستی را بهبود بخشید و کارآمدتر انجام داد. مرحله اول روش شناسی مدیریت علمی، تحلیل محتوای کار و تعریف اجزای اصلی آن بود.

مثال 1. برای مثال، تیلور مقدار سنگ آهن و زغال سنگی را که فرد می‌تواند با بیل‌هایی با اندازه‌های مختلف بلند کند، به دقت اندازه‌گیری کرد. به عنوان مثال، تیلور دریافت که اگر کارگران از یک بیل با ظرفیت حداکثر 21 پوند (حدود 8.6 کیلوگرم) استفاده کنند، حداکثر مقدار سنگ آهن و زغال سنگ می تواند جابجا شود. در مقایسه با سیستم قبلی، این سود واقعاً خارق العاده ای به همراه داشت.

3. انتخاب حرفه ای افراد، آموزش آنها. نویسندگان آثار مدیریت علمی همچنین اهمیت انتخاب افرادی را که از نظر جسمی و فکری با کاری که انجام می‌دهند مناسب هستند، تشخیص دادند و همچنین بر اهمیت آموزش تأکید کردند.

4. روش های تحریک و استراحت . مدیریت علمی از عامل انسانی غافل نشد. سهم مهم این مدرسه استفاده سیستماتیک از مشوق ها برای علاقه مندی کارگران به افزایش بهره وری و بازده بود. امکان استراحت کوتاه مدت و وقفه های اجتناب ناپذیر در تولید نیز پیش بینی شده بود.

5. کارت های آموزشی (قوانین انجام کار) و خیلی چیزهای دیگر که بعداً بخشی از به اصطلاح مکانیزم مدیریت علمی شد.

6. روش تجزیه و منطقی کردن روشهای کار، بخش های وظایف مدیریتی سازماندهی و برنامه ریزی از اجرای واقعی کار. تیلور و معاصرانش در واقع دریافتند که کار مدیریت یک تخصص است و اگر هر گروه از کارگران بر آنچه که به بهترین وجه انجام می‌دهند تمرکز کنند، سازمان در کل سود خواهد برد. این رویکرد به شدت در تضاد با سیستم قدیمی بود که در آن کارگران کار خود را برنامه ریزی می کردند.

تیلور معتقد بود که کارکردهای سنتی مدیریت به برنامه ریزی و فعالیت های مدیریت خلاصه می شود.

سیستم تیلور برای مدیریت پایین موثر استو مناسب برای انتقال به تولید در مقیاس بزرگ و انبوه. آ در سطوح بالای قدرت، اصل ترکیب قدرت و مسئولیت توصیه می شود.

فرانک و لیلیان گیلبرت دستگاهی را اختراع کرد و نام آن را میکروکرنومتر گذاشت. آنها از آن به همراه دوربین فیلمبرداری استفاده کردند تا مشخص کنند که دقیقاً چه حرکاتی در برخی عملیات انجام می شود و هر کدام از آنها چقدر طول می کشد. با کمک فریم های فریز، گیلبرت ها توانستند 17 حرکت اساسی دست را شناسایی و توصیف کنند. این حرکات را تربلیگ نامیدند. این نام از نام خانوادگی گیلبرت می آید، اگر به عقب خوانده شود. آنها بر اساس اطلاعاتی که دریافت کردند، رویه های کاری را برای حذف حرکات غیرضروری و غیرمولد اصلاح کردند و با استفاده از روش ها و تجهیزات استاندارد، به دنبال بهبود کارایی کار بودند.. گیلبرتها روش جدیدی را بر اساس مطالعه ساده ترین عملیات پیشنهاد کردند که منجر به ایجاد استاندارد برای انواع خاصی از کار.

F. Gilbreth عوامل موثر بر بهره وری کارگران را به سه دسته دسته بندی کرد:

· عوامل متغیر کارگر (فیزیک، سلامت، سبک زندگی، صلاحیت، فرهنگ، تحصیلات و غیره)؛

· عوامل متغیر محیط، تجهیزات و ابزار (گرمایش، روشنایی، لباس، کیفیت مواد مصرفی، یکنواختی و سختی کار، درجه خستگی و غیره)؛

· عوامل متغیر حرکت (سرعت، میزان کار انجام شده، خودکار بودن، جهت حرکات و مصلحت آنها، هزینه کار و غیره).

فرانک با مطالعه جداگانه هر عامل و شناسایی تاثیر آن بر بهره وری نیروی کار، به این نتیجه رسید که مهمترین مقوله عوامل حرکتی.

استفاده از جیره بندی نیروی کار افزایش قابل توجهی در بهره وری نیروی کار داشته است و در حال حاضر به طور گسترده در بسیاری از کشورها استفاده می شود.

از لحاظ نظری، توسعه تیلور توسط یک جامعه شناس و مهندس اثبات شد ماکس وبر(1864-1920).

او اصول سازماندهی منطقی را مطرح و نظام مند کرد:

1. همه چیز عقلانی ساخته شده است.

2. همه توابع با دستورالعمل ها تعریف می شوند.

3. همه آثار استاندارد شده است.

4. تقسیم کار و تخصص پرسنل مدیریت؛

5. تنظیم وظایف و محدودیت تعداد مدیران؛

6. تعامل پرسنل تابع اهداف است و هرکس مسئول اعمال خود در برابر مقامات بالاتر است.

اصول تیلور با پیشرفت های عملی تکمیل شد هنری فورد، که:

1. استانداردسازی کلیه فرآیندهای تولید را انجام داد،

2. تقسیم عملیات به اجزای کوچک،

3. مکانیزاسیون

4. همگام سازی،

5. سازماندهی تولید درون خطی بر اساس یک نوار نقاله با درایت یا ریتم حرکت ثابت.

به همین دلیل، او هزینه های کمی در ارتباط با نیروی کار غیر ماهر مورد نیاز با درجه پایین دریافت کرد و در آموزش صرفه جویی کرد که به او اجازه داد دستمزد خوبی به هر کارگر بپردازد (حداقل 6 دلار در روز)، برنامه کاری را کاهش دهد (نه بیشتر). بیش از 48 ساعت در هفته)؛ حفظ بهترین وضعیت تجهیزات، نظافت و نظم در محل کار. همه اینها هزینه را 9 برابر کاهش داد.

Tab.2. ویژگی های مثبت و منفی علم

رویکرد مدیریت یک سازمان

دانشکده مدیریت علمی

ویژگی های مثبت: · انتخاب کارگران و مدیران بر اساس معیارهای علمی، گزینش حرفه ای و آموزش حرفه ای آنان. · تخصص کارکردها در تولید، عملکرد هر کارمند فقط آن دسته از کارکردهایی است که برای آنها مناسب تر است، آموزش او. · سیستم مشوق های مادی برای کارگران برای افزایش بهره وری (پول، نوآوری های اجتماعی و غیره). · حسابداری و کنترل بر کارهای انجام شده. · تفکیک کارهای اداری و اجرایی. معرفی نهاد استادکاران پیشرو. · همکاری بین اداره و کارگران در زمینه اجرای عملی نوآوری ها. · توزیع مساوی مسئولیت بین کارگران و مدیران.

صفات منفی: · کاهش لحظات محرک برای ارضای نیازهای سودگرایانه افراد. · رویکرد مکانیکی به مدیریت

دانشکده مدیریت کلاسیک (اداری) (1920 - 1950)

نویسندگانی که در مورد مدیریت علمی نوشته اند، عمدتاً تحقیقات خود را به آنچه مدیریت تولید می گویند اختصاص داده اند. آنها درگیر بهبود کارایی در سطحی پایین تر از سطح مدیریتی بودند.

با ظهور مدرسه اداری، متخصصان شروع به توسعه مداوم رویکردهایی برای بهبود مدیریت سازمان به طور کلی کردند.

هانری فایول, او که نامش با پیدایش این مکتب گره خورده است و گاهی او را پدر مدیریت می نامند، تقریباً تمام عمر بزرگسالی خود (58 سال) را در یک شرکت فرآوری زغال سنگ و سنگ آهن فرانسوی کار کرد. دینال اورویکمشاور مدیریت در انگلستان بود. جیمز دی. مونی، که با A. K. Reilly می نوشت، زیر نظر آلفرد پی اسلون در جنرال موتورز کار می کرد.

هدف اصلی این مدرسه کارایی به معنای وسیع کلمه - در رابطه با کار کل سازمان بود.

"کلاسیک ها" سعی کردند سازمان ها را از منظری وسیع تر ببینند. تلاش برای شناسایی ویژگی ها و الگوهای مشترک سازمان ها.

هدف مکتب کلاسیک بود ایجاد اصول مدیریت جهانی. وی در عین حال از این ایده اقتباس کرد که بدون شک رعایت این اصول سازمان را به موفقیت می رساند.

فایول سازمان را یک ارگانیسم واحد می دانست که با وجود 6 نوع فعالیت مشخص می شود:

1. فعالیت های فنی و فنی؛

2. تجاری (خرید، فروش، معاوضه)؛

3. مالی (جستجوی سرمایه و استفاده مؤثر از آن)؛

4. فعالیت های حسابداری (موجودی و حسابداری اموال، مواد اولیه، مواد)؛

5. عملکرد حفاظتی (حفاظت از اموال و شخص)؛

6. اداری (تأثیر بر پرسنل).

سهم اصلی فایول در تئوری مدیریت این بود که در کتاب خود "اداره عمومی و صنعتی" (1923) مدیریت را به عنوان یک فرآیند جهانی متشکل از چندین عملکرد مرتبط به هم در نظر می گیرد، مانند برنامه ریزی، سازماندهی، انگیزه، تنظیم و کنترل.

فایول 14 اصل مدیریت را شناسایی کرد:

1. تقسیم کار که باعث افزایش صلاحیت ها و سطح عملکرد کاری می شود. هدف از تقسیم کار انجام کار بیشتر و بهتر با همین تلاش است. این امر با کاهش تعداد اهدافی که توجه و تلاش باید به آنها معطوف شود به دست می آید.

2. اختیار و مسئولیت اختیار، حق دستور است و مسئولیت مخالف آن است. در جایی که اختیار داده می شود، مسئولیت نیز به وجود می آید.

3. نظم و انضباط. نظم و انضباط شامل اطاعت و احترام به توافقات حاصل شده بین شرکت و کارکنان آن است. انضباط همچنین مستلزم عادلانه بودن تحریم های اعمال شده است.

4. وحدت فرماندهی. یک کارمند باید فقط از یک مافوق فوری دستور دریافت کند.

5. وحدت جهت. هر گروه تحت یک هدف، باید با یک برنامه متحد شوند و یک رهبر داشته باشند.

6 تبعیت منافع شخصی از عموم. منافع یک کارمند یا گروهی از کارکنان نباید بر منافع شرکت یا سازمان برتری داشته باشد.

7. پاداش پرسنل. برای اطمینان از وفاداری و حمایت کارگران، آنها باید دستمزد عادلانه ای برای خدمت خود دریافت کنند.

8. تمرکز. درجه مناسب تمرکز بسته به شرایط خاص متفاوت خواهد بود. انتخاب تناسب صحیح بین تمرکز و عدم تمرکز ضروری است.

9. زنجیره اسکالر یا زنجیره تعامل شامل ساختار واضح زنجیره ای از دستورات زیر از مدیریت به زیردستان است.

10. نظم - همه باید جایگاه خود را در سازمان بدانند.

11. عدالت ترکیبی از مهربانی و عدالت است.

12. ثبات محل کار برای کارکنان و ثابت بودن ترکیب کارکنان (تعویض کارکنان - کیفیت پایین).

13. ابتکار، یعنی. تشویق کارکنان به هنگام توسعه ایده های جدید.

14. روح سازمانی شامل شکل گیری یک فرهنگ شرکتی با هنجارها، قوانین و فلسفه آن است.

دستاورد اصلی فایول - تلاش بررسی ساختار سازمانی و نتیجه گیری در مورد نیاز به ایجاد پیوندهای افقی، در غیر این صورت ساختار سلسله مراتبی هماهنگی و تصمیم گیری را به طور قابل توجهی پیچیده خواهد کرد.

«فایول وظیفه آموزش مدیران صنعتی را بر روی کارگرانی که در بنگاه اقتصادی به کار می‌گیرند را به مدیران صنعتی تعلیم داد که با تمرکز «اراده» آن‌ها در یک جهت کاملاً تعریف‌شده، که کارآفرین نشان می‌دهد، بیشترین بهره‌وری نیروی کار فردی و جمعی را تضمین می‌کند. مورد اخیر مستلزم ایجاد علم مدیریت انسانی مبتنی بر «مطالعه دقیق و آزمایش علمی» است.

فایول توسعه یافت فهرست ویژگی های شخصی مدیرلازم برای کار با پرسنل:

· سلامت جسمانی؛

· توانایی های فکری؛

· ویژگی های اخلاقی؛

· تحصیلات؛

· توانایی کار با مردم؛

· صلاحیت در فعالیت های شرکت.

فایول مجموعه ای از نکات و ترفندها را برای مدیران جدید آماده کرده است:

· دانش فنی خود را با توانایی مدیریت تکمیل کنید.

· کسب دانش اضافی در فرآیند ارتباط با مدیران؛

· در روند برقراری ارتباط با زیردستان، کلمات و اعمال خود را کنترل کنید، اظهارات ناعادلانه نکنید.

· از اعتماد رئیس سوء استفاده نکنید.

· سعی کنید تا حد امکان به طور عینی افراد اطراف خود را ارزیابی کنید، در صورت امکان از انتقاد در قضاوت های خود اجتناب کنید.

· به طور مداوم درگیر خودآموزی باشید، سعی کنید در جریان آخرین دستاوردهای علمی باشید.

جدول 3. صفات مثبت و منفی

مدرسه مدیریت کلاسیک

دانشکده مدیریت کلاسیک (اداری).
ویژگی های مثبت: Ø سوال در مورد نیاز به برجسته کردن فعالیت های مدیریتی خود به عنوان یک موضوع خاص مطالعه. Ø نیاز به شایستگی و دانش مدیر. Ø توسعه یک سیستم مدیریت یکپارچه برای سازمان. Ø ساختار مدیریت و سازماندهی شرکت توسط کارکنان بر اساس اصل وحدت فرماندهی. Ø ایجاد سیستمی از اصول مدیریت که سازمان را به سمت موفقیت سوق می دهد.	صفات منفی: ü بی توجهی به جنبه های اجتماعیمدیریت. ü بی توجهی به عامل انسانی در شرکت. ü تسلط بر انواع کارهای جدید بر اساس تجربه شخصی و عدم استفاده از روش های علمی.

ویژگی های مکتب مدیریت کلاسیک:

· مدیریت منطقی شرکت "از بالا"

· در نظر گرفتن مدیریت به عنوان یک فرآیند جهانی متشکل از چندین عملیات مرتبط: فنی، تجاری، مالی، بیمه، حسابداری، اداری.

· ارائه اصول اساسی مدیریت: تقسیم کار، قدرت و مسئولیت، انضباط، وحدت فرماندهی، وحدت رهبری، پاداش، تمرکز، زنجیره اسکالر، ابتکار، روحیه شرکتی، عدالت و غیره.

· تدوین تئوری سیستماتیک مدیریت کل سازمان که مدیریت را به عنوان یک نوع فعالیت خاص برجسته می کند

· توسعه مسائل مدیریت عمومی

· تدوین یک نظریه سیستماتیک مدیریت کل سازمان با تخصیص مدیریت به عنوان یک نوع فعالیت خاص

· تخصیص یک لحظه با اراده قوی در تدوین و استقرار تولید

مدرسه روابط انسانی (مکتب نئوکلاسیک) (1930-1950)

جنبش روابط انسانی در پاسخ به عدم درک کامل عنصر انسانی به عنوان عنصر اصلی اثربخشی سازمانی متولد شد. از آنجایی که به عنوان واکنشی به کاستی های رویکرد کلاسیک به وجود آمد, مدرسه روابط انسانیگاهی اوقات نامیده می شود مدرسه نئوکلاسیک

دو دانشمند - مری پارکر فولت(1868-1933) و التون مایو(1880-1949) را می توان بزرگترین مقامات نامید در توسعه مکتب روابط انسانیدر مدیریت

این خانم است فولتاولین کسی بود که تعریف کرد مدیریت به عنوان «انجام کار با کمک دیگران».او این را باور کرد برای مدیریت موفق، رهبر باید تعامل رسمی با زیردستان را کنار بگذارد (به عنوان مثال، اتکا به اختیارات رسمی را متوقف کند)، و تبدیل به یک رهبر شود که توسط کارکنان به رسمیت شناخته می شود.

مایو دریافت که همانطور که نمایندگان مکتب مدیریت علمی معتقد بودند، رویه های کاری خوب و دستمزد خوب همیشه منجر به افزایش بهره وری نمی شود. نیروهایی که در جریان تعامل بین مردم به وجود آمدند می توانستند و اغلب از تلاش رهبر فراتر می رفتند. گاهی اوقات کارمندان به فشار همسالان بسیار شدیدتر از خواسته های مدیریت و انگیزه های مالی واکنش نشان می دهند.

تعمیم داده های تجربی به او اجازه داد تا یک فلسفه اجتماعی مدیریت (نظامی از روابط انسانی) ایجاد کند.

آزمایشات در کارخانه هورتون شرکت وسترن الکتریک در یک دوره 13 ساله (1927-1939) نشان داد که می توان با سازماندهی یک گروه کوچک غیررسمی بر روانشناسی افراد تأثیر گذاشت و نگرش آنها را نسبت به کار تغییر داد.مایو خواستار فعال شدن محرک های معنوی مشخصه هر فرد شد، که قوی ترین آنها را می دانست تمایل انسان برای ارتباط مداوم با رفقای خودبرای کار.

"در ابتدای آزمایش، گروهی از مهندسان محقق وظیفه تعیین تأثیر بر بهره وری نیروی کار کارگران روشنایی، مدت زمان استراحت و تعدادی از عوامل دیگر را تعیین کردند که شرایط کار را شکل می دهند. یک گروه شش نفره از کارگران انتخاب شدند که برای مشاهده در یک اتاق مخصوص قرار گرفتند و آزمایش های مختلفی روی آن انجام شد. نتایج آزمایش ها از نظر قابل توجه و غیرقابل توضیح بود مدیریت علمی.معلوم شد که بهره‌وری نیروی کار بالاتر از حد متوسط ​​است و تقریباً به تغییرات در روشنایی و سایر عوامل مورد مطالعه بستگی ندارد. دانشمندانی که در این مطالعه به رهبری مایو شرکت کردند، به این نتیجه رسیدند که بهره وری بالا به دلیل روابط خاص بین افراد، کار مشترک آنها است. این مطالعه همچنین نشان داد که رفتار یک فرد در محل کار و نتایج کار او اساساً به شرایط اجتماعی که در آن کار می کند، نوع رابطه کارگران با یکدیگر و همچنین نوع رابطه بین کارگران و مدیران بستگی دارد. . این نتایج اساساً با مفاد مدیریت علمی متفاوت بود. زیرا تمرکز توجه از وظایف، عملیات یا کارکردهای انجام شده توسط کارگر، به سیستم روابط، به شخص منتقل می شد که دیگر به عنوان یک ماشین در نظر گرفته نمی شد، بلکه به عنوان یک موجود اجتماعی در نظر گرفته می شد. برخلاف تیلور، مایو باور نداشت که کارگر ذاتا تنبل است. برعکس، او استدلال کرد که اگر یک رابطه مناسب ایجاد شود، فرد با علاقه و اشتیاق کار می کند. مایو گفت که مدیران باید به کارگران اعتماد کنند و بر ایجاد روابط مطلوب در تیم تمرکز کنند.

آزمایش‌های هورتون پایه‌های زیر را گذاشت:

1. مطالعات متعدد در مورد روابط در سازمان،

2. حسابداری پدیده های روانی در گروه ها،

3. شناسایی انگیزه برای کار

4. مطالعه روابط بین فردی،

5. بر نقش فرد و گروه کوچک در سازمان تاکید کرد.

بر اساس این یافته‌ها، محققان مکتب روان‌شناسی معتقد بودند که اگر مدیریت بیشتر مراقب کارکنان خود باشد، باید سطح رضایت کارکنان افزایش یابد که منجر به افزایش بهره‌وری می‌شود. آنها استفاده از تکنیک های مدیریت روابط انسانی، از جمله اقدامات مؤثرتر توسط سرپرستان فوری، مشاوره با کارگران و دادن فرصت های بیشتر برای برقراری ارتباط در محل کار را توصیه کردند.

دانشکده علوم رفتاری

تقریبا از اواخر دهه 50، مکتب روابط انسانی به مدرسه علوم رفتاری تبدیل شدکه فرض اصلی آن نه روش های برقراری روابط بین فردی، بلکه افزایش کارایی یک فرد کارمند و در کل سازمان است. تحقیقات در این راستا به ظهور یک عملکرد مدیریتی ویژه در دهه 60 به نام "مدیریت پرسنل" کمک کرد. این تحول با توسعه علومی مانند روانشناسی، جامعه شناسی و بهبود روش های تحقیق پس از جنگ جهانی دوم همراه بود، مطالعه رفتار در محیط کار را به شدت علمی تر کرد.

از جمله بزرگترین چهره های دوره بعدی توسعه جهت رفتاری (رفتاری).را می توان ذکر کرد کریس آرگریس، رنسیس لیکرت، داگلاس مک گرگور و فردریک هرزبرگ. اینها و دیگران محققان مطالعه کردند:

· جنبه های مختلف تعامل اجتماعی، انگیزه، ماهیت قدرت و اختیار، ساختار سازمانی،

· ارتباطات در سازمان ها

رهبری،

· تغییر در محتوای کار و کیفیت زندگی کاری.

مکتب علوم رفتاری به طور قابل توجهی از مکتب روابط انسانی که عمدتاً بر روش های برقراری روابط بین فردی متمرکز بود، فاصله گرفته است. رویکرد جدید به دنبال کمک به کارگر در درک توانایی‌های خود از طریق کاربرد مفاهیم علوم رفتاری در ساخت و مدیریت سازمان‌ها بود.

در کلی ترین اصطلاح، هدف اصلی این مدرسه افزایش کارایی سازمان از طریق افزایش کارایی نیروی انسانی آن بود..

نماینده برجسته مکتب رفتاری است داگلاس مک گرگور(1906-1964)، که نظریه "X" و "Y" را توسعه داد، که بر اساس آن، دو نوع مدیریت وجود دارد که منعکس کننده دو نوع نگرش نسبت به کارکنان است.

پیش نیازهای زیر برای یک سازمان از نوع "X" معمول است:

· شخص نسبت به کار بیزاری ارثی دارد و سعی می کند از آن اجتناب کند.

· به دلیل عدم تمایل به کار، اکثر افراد فقط تحت تهدید مجازات می توانند اقدامات لازم را انجام دهند.

· یک فرد ترجیح می دهد تحت کنترل باشد و نمی خواهد مسئولیت را به عهده بگیرد.

بر اساس این مفروضات اولیه خودکامه معمولا:

· تا جایی که ممکن است قدرت ها را متمرکز می کند،

· کار زیردستان را ساختار می دهد و تقریباً به آنها در تصمیم گیری آزادی نمی دهد،

· به دنبال ساده سازی اهداف است، آنها را به اهداف کوچکتر تقسیم می کند، هر زیردستان وظیفه خاص خود را تعیین می کند، که کنترل اجرای آن را آسان می کند، یعنی. نظارت دقیق بر کلیه کارهای مربوط به صلاحیت خود دارد

· برای اطمینان از انجام کار ممکن است فشار روانی (تهدید) اعمال شود.

مقدمات نظریه Y به شرح زیر است:

· بیان تلاش فیزیکی و عاطفی در محل کار برای شخص کاملاً طبیعی است.

· مسئولیت سازمان به حقوق دریافتی کارمند بستگی دارد.

· فردی که به روشی خاص تربیت شده است، نه تنها آماده است که مسئولیت را بپذیرد، بلکه حتی برای آن تلاش کند.

سازمان های تحت سلطه سبک دموکراتیک دارای موارد زیر هستند مشخصات:

· درجه بالایی از تمرکززدایی قدرت ها؛

· زیردستان در تصمیم گیری مشارکت فعال دارند.

· رهبر از تحمیل اراده خود به زیردستان اجتناب می کند.

· به جای کنترل شدید بر زیردستان در جریان کارشان، مدیر مردمی معمولاً منتظر می ماند تا کار تا انتها تکمیل شود تا آن را ارزیابی کند.

· رهبر با توضیح اهداف سازمان به زیردستان اجازه می دهد تا اهداف خود را مطابق با آنچه که او تدوین کرده است تعیین کنند.

· مدیر به عنوان یک رابط عمل می کند و اطمینان حاصل می کند که اهداف گروه تولیدی با اهداف سازمان به عنوان یک کل هماهنگ است و اطمینان حاصل می کند که گروه منابع مورد نیاز خود را دریافت می کند.

· از آزادی گسترده ای در انجام وظایف برخوردار شوید.

مک گرگور به این نتیجه رسید که مدیریت نوع Y بسیار مؤثرتر است و وظیفه مدیران ایجاد شرایطی است که در آن کارگر با تلاش برای دستیابی به اهداف سازمان، در عین حال به اهداف شخصی خود به طور بهینه دست یابد.

سهم بزرگی در توسعه جهت گیری رفتاری در مدیریت توسط روانشناس انجام شد ابراهیم مزلو(1908-1970)که نظریه نیازها را که به «هرم نیازها» معروف است را توسعه داد.

مطابق با این آموزش، هر فرد دارای ساختار پیچیده ای از نیازها به صورت سلسله مراتبی است و مدیر باید با استفاده از روش های انگیزشی مناسب این نیازها را شناسایی کند.

مزلو این نیازها را به دو دسته اساسی (نیاز به غذا، ایمنی) و مشتقات تقسیم کرد. نیازهای اساسی ثابت هستند، در حالی که مشتقات تغییر می کنند.

ارزش نیازهای مشتق شده یکسان است، بنابراین سلسله مراتبی ندارند. و موارد اساسی، برعکس، بر اساس اصل سلسله مراتب از "پایین" (مادی) به "بالاتر" (معنوی) مرتب شده اند:

· فیزیولوژیکی؛

· وجودی - نیاز به امنیت، اعتماد به آینده؛

· اجتماعی - نیاز به تعلق به تیم؛

· معتبر - نیاز به احترام، احترام به خود؛

· معنوی - نیاز به بیان خود، خلاقیت.

نظریه نیازهای مزلو به عنوان مبنای بسیاری از مدل های مدرن انگیزش استفاده شده است.

رانسیس لیکرتو همکارانش در دانشگاه میشیگان سیستمی را با مقایسه گروه‌های با عملکرد بالا و کم عملکرد در سراسر سازمان‌ها توسعه دادند.

شکل 1. جهت گیری رهبری در سازمان.

رهبر کار محور ، همچنین به عنوان شناخته شده است رهبر وظیفه گرااول از همه، از طراحی کار و توسعه یک سیستم پاداش برای افزایش بهره وری نیروی کار مراقبت می کند.

لیکرت در ادامه تحقیقات خود پیشنهاد داد چهار سبک رهبری اساسی

Tab.4. سبک های رهبری لیکرت

سیستم 1	سیستم 2	سیستم 3	سیستم 4
		مشاوره ای دموکراتیک	بر اساس
رهبران ویژگی های یک خودکامه را دارند.	رهبران ممکن است روابط مستبدانه را با زیردستان حفظ کنند، اما به زیردستان اجازه می دهند، هرچند به میزان محدود، در تصمیم گیری شرکت کنند. انگیزه با پاداش و در برخی موارد تنبیه ایجاد می شود.	مدیران به زیردستان اعتماد قابل توجه، اما نه کامل نشان می دهند. ارتباط دو طرفه و درجاتی از اعتماد بین سرپرستان و زیردستان وجود دارد. تصمیمات مهم در بالا گرفته می شود، اما بسیاری از تصمیمات خاص توسط زیردستان گرفته می شود.	تصمیمات گروهی و مشارکت کارکنان در تصمیم گیری. به گفته لیکرت، او مؤثرترین است. این رهبران به زیردستان خود اعتماد کامل دارند. رابطه بین رهبر و زیردستان دوستانه و متقابل است. تصمیم گیری به شدت غیرمتمرکز است. ارتباط دو طرفه و غیر متعارف است. علاوه بر این، آنها مردم محور هستند، در مقابل مدیران سیستم 1 که کار محور هستند.

صنایعی مانند خدمات، آموزش، حسابداری و شرکت های مشابه، پزشکی، بازرگانی نیازمند مدیرانی هستند که بر اساس رویکرد دوم کار کنند. در تولید صنعتیتاکید بر فرآیند تولید صحیح تر و کارآمدتر است.

هنگام مدیریت بر اساس اصل اول (توجه به تولید)، میزان آسیب‌ها، بیماری‌ها، غیبت‌ها بسیار بالاتر از رویکرد متفاوت مدیریتی است، اما در تیم‌هایی که ساختار و انسجام مشخصی وجود ندارد، سبک مدیریت سخت‌گیرانه است. عامل مثبت

ویژگی ها:

· توسعه و بکارگیری روش هایی برای مدیریت روابط بین فردی برای بهبود بهره وری و رضایت شغلی.

· توسعه تئوری نیازها.

· استفاده از علوم رفتار انساني در مديريت و تشكيل يك سازمان به گونه اي كه كارگر با توجه به پتانسيل خود حداكثر استفاده را بكند.

· استفاده در مدیریت روش های متمرکز بر ویژگی های روابط بین فردی.

Tab.5. ویژگی های مثبت و منفی علم

دانشکده روابط انسانی و دانشکده علوم رفتاری.

دانشکده روابط انسانی و دانشکده علوم رفتاری

ویژگی های مثبت: Ø شناسایی نیاز به فعال سازی محرک های معنوی مشخصه هر فرد. Ø هزینه های هر نفر دارایی های شرکت هستند که باید به درستی استفاده شوند. Ø الزامات اساسی برای انتخاب افراد برای پست های رهبری را تدوین کنید. Ø رهبر بر کارمندان خود تمرکز می کند. Ø توسعه تئوری مدیریت اجتماعی. Ø تمایل به کمک به کارمند در درک توانایی های خود. Ø ایده هماهنگی بین کار و سرمایه، با انگیزه مناسب و با در نظر گرفتن منافع همه ذینفعان به دست آمده است.

صفات منفی: ü فقدان روش های دقیق ریاضی، محاسبه خاص. ü غیر قابل قبول بودن روش های دیگر در مدیریت غیر از کاربرد علم رفتاری.

رویکرد فرآیندی

این مفهوم که نشان دهنده یک چرخش عمده در اندیشه مدیریت است، امروزه به طور گسترده (در قالب مدیریت فرآیند کسب و کار) استفاده می شود.

رویکرد فرآیندی اولین بار توسط پیروان مکتب مدیریت اداری پیشنهاد شد که سعی در توصیف وظایف یک مدیر داشتند. .

مدیریت به عنوان یک فرآیند تلقی می شود، زیرا کار برای دستیابی به اهداف با کمک دیگران، اقدامی یکباره نیست، بلکه مجموعه ای از اقدامات پیوسته به هم پیوسته است. . این فعالیت ها که هر یک به خودی خود یک فرآیند هستند، برای موفقیت سازمان ضروری هستند. به آنها کارکردهای مدیریتی می گویند. هر کارکرد مدیریتی نیز یک فرآیند است، زیرا از یک سری اقدامات مرتبط به هم تشکیل شده است. فرآیند کنترل مجموع کل همه توابع است.

هانری فایولاو که به توسعه اولیه این مفهوم نسبت داده می شود، معتقد بود که وجود داشته است 5 ویژگی اصلی. به گفته وی، «مدیریت به معنای پیش بینی و برنامه ریزی، سازماندهی، ایجاد انگیزه، هماهنگی و کنترل».

منابع مرجع

(شخصی)

آنسوف ایگور (ایگور آنسوف)متولد 1918 در روسیه، آمریکایی، نویسنده اثر معروف "استراتژی شرکت" (1965). کتاب جدی، تحلیلی و پیچیده، تأثیر بسیار قوی بر دنیای تجارت داشت. این او بود که استراتژی را بسیار مهمتر از قبل کرد. به دنبال آن «مدیریت استراتژیک» (1979) و «معرفی مدیریت استراتژیک» (1984) انجام شد. آنسوف با آگاهی از موفقیت ناچیز برنامه ریزی استراتژیک، 11 سال را صرف آزمایش تجربی «پارادایم موفقیت» خود کرد. این پارادایم در بیش از 500 شرکت در ایالات متحده، ژاپن، اندونزی، الجزایر، استرالیا و اتیوپی آزمایش شده است. نتایج آماری به طور کامل کارایی پارادایم را تایید کرد.

وبر مکس (وبر مکس)(1864-1920) - جامعه شناس، مورخ، اقتصاددان، وکیل مشهور آلمانی. او استاد اقتصاد سیاسی در دانشگاه های فرایبورگ، هایدلبرگ و مونیخ بود. با توجه به شکل گیری سرمایه داری اروپای غربی، وبر نقش تعیین کننده ای در شکل گیری آن به پروتستانتیسم داد که در اثر اخلاق پروتستان و روح سرمایه داری (1904-1905) منعکس شد. وبر از طرفداران ایده عقلانیت در مدیریت است. ایده های او در مورد ماهیت عقلانی انسان و ساختارهای سازمانی به دلیل اهمیت آنها برای تصمیم گیری های مدیریتی، بیشترین علاقه را دارد. این ایده ها در کتاب «نظریه اجتماعی و سازمان اقتصادی"(1921). او اصول به اصطلاح روش های بوروکراتیک مدیریت پرسنل (مسئولیت های شغلی مشخص شده، تعریف سلسله مراتب تعاملات، رویه های رسمی یکنواخت در عملکرد مدیریت، رعایت مقررات واحد، انتخاب دقیق نامزدها، صدور گواهینامه دوره ای و غیره) را تدوین کرد. ) از امکانات بوروکراسی بسیار قدردانی کرد و توسعه بوروکراسی را چشم انداز مثبت روند تاریخی دانست. به عقیده وبر، نوع ایده آل سازمان بوروکراتیک در رابطه با مدیریت دولتی دارای تعدادی ویژگی است که عبارتند از: فعالیت های مدیریتی به طور مداوم انجام می شود. حوزه قدرت و صلاحیت هر سطح و فرد در دستگاه اداری ایجاد شده است. سلسله مراتب اصل اساسی کنترل بر مقامات را تشکیل می دهد. مقامات از مالکیت وسایل تولید جدا می شوند. فعالیت مدیریتی یک حرفه خاص محسوب می شود. توابع مدیریت مستند شده است. مدیریت تحت سلطه اصل غیرشخصی است.

گاستف الکسی کاپیتونوویچ(1882-1941) - دانشمند روسی، شخصیت عمومی، شاعر.

در سال 1919 او "مدرسه علوم مهندسی اجتماعی" را سازمان داد و در سال 1920 ریاست کرد. موسسه مرکزیکار (CIT)، که او تا سال 1938 رهبری کرد. مؤسسه روش هایی را برای تجزیه و تحلیل و آموزش فرآیندهای کار، روش هایی برای سازماندهی نیروی کار و بازسازی تولید ایجاد کرد.

از آثار A. K. Gastev در مورد سازماندهی کار، باید به موارد زیر اشاره کرد: "چگونه کار کنیم" (1923)، "تاسیسات کار" (1924)، "جیره بندی و سازماندهی کار" (1928)، "نصب تولید". با روش CIT» (1929) و غیره.

گاستف تأکید کرد که مولدترین نیروی کار که می تواند تسریع لازم در پیشرفت فنی را فراهم کند، کار خلاقانه کارگران، تمایل به بهبود فرآیندهای تولید است. او می‌نویسد: «کامل‌ترین ماشین کمکی نمی‌کند مگر اینکه نوع جدیدی از کارگر متولد شود که با تمام وجود وقف این ماشین باشد، که گرایش ماشین‌گرایی را به هر پیچ و مهره‌ای سرایت کند و برای ساختن آن تلاش کند. کامل از هر چیزی که ناقص ترین است.» و بیشتر: "ما در محل کار خرج می کنیم بهترین قسمتزندگی خود. آدم باید یاد بگیرد که طوری کار کند که کار آسان باشد و یک مدرسه ثابت زندگی باشد.

آثار A.K. Gastev از علاقه علمی و عملی قابل توجهی برخوردار است؛ پیشنهادات و توصیه های ارائه شده توسط او ارتباط خود را تا به امروز از دست نداده است.

گیلبرت لیلیان(1878-1972) - روانشناس آمریکایی، همسر فرانک گیلبرت. انجام تحقیقات تجربی و نظری در زمینه مدیریت، اختصاص داده شده به مسائل مدیریت پرسنل، انتخاب علمی آنها، قرار دادن، آموزش. در سال 1915، او اولین زن در تاریخ ایالات متحده بود که دکترای روانشناسی دریافت کرد. در تعدادی از شرکت های آمریکایی، با حمایت گیلبرت، مدارسی برای کار با پرسنل افتتاح شد، جایی که آموزش منظم مربیان در NOT انجام شد، انگیزه کاری بر اساس پاداش و احترام به فرد ارتقا یافت.

گیلبرت فرانک (گیلبرت فرانک)(1868-1924) - متخصص آمریکایی در مدیریت تولید، یکی از بنیانگذاران مدیریت علمی، معاصر F. Taylor، نویسنده کتاب های "مطالعه حرکت" (1912)، "مطالعه خستگی" (1921)، " مطالعه کاربردی جنبش» (1925). او برای اولین بار با استفاده از تجهیزات عکاسی، دوربین فیلمبرداری و میکروکرنومتر، بهترین روش ها را برای انجام کار با استفاده از حرکات ابتدایی بررسی کرد. خالق سهمیه بندی عناصر خرد ("رویکرد وحشتناک")، که برای توسعه بیشتر سهمیه بندی نیروی کار بسیار مهم بود. او به پیروی از تیلور بهترین روش انجام کار را توسعه داد و شرایط لازم برای این کار را تعیین کرد (ترتیب به مصلحت محل کار، روش های منطقی تامین مواد و غیره). آثار اصلی گیلبرت (برخی از آنها به طور مشترک با همسرش لیلیانا گیلبرت نوشته شده اند): "مطالعه حرکت" (1911)، "آغاز مدیریت علمی" (1912)، "عوامل خستگی" (1916)، "عملیات" کاربرد جنبش» (1917).

دراکر پیتر فردیناند(ص 1909) - اقتصاددان آمریکایی، جامعه شناس، متخصص در زمینه مشکلات مدیریت، "پدرخوانده" مدیریت مدرن.

دراکر خود را به عنوان نظریه پرداز برجسته مکتب به اصطلاح تجربی در جامعه شناسی صنعتی که ادعا می کرد ترکیبی از مکتب "کلاسیک" مدیریت (مدیریت) با دکترین "روابط انسانی" است، تثبیت کرد.

دراکر با «تقلیل گرایی مدیریتی» مشخص می شود: کاهش مشکلات توسعه مدرنبه مشکلات مدیریت جامعه که به طور مشابه برای یک شرکت بزرگ درک می شود. دراکر تأکید می‌کند که مدیریت، نوع خاصی از فعالیت است که یک جمعیت سازمان‌یافته را به یک گروه متمرکز مؤثر تبدیل می‌کند. جامعه مدرن، به گفته دراکر، «جامعه سازمان‌هایی» کثرت‌گرا است که تعداد فزاینده‌ای از اعضای آن به مدیران و «حرفه‌های دانش» تبدیل می‌شوند. از این رو نقش اصلی در زندگی مدرنمدیریتی که برخلاف تکنوکراسی با فعالیت‌های خود همه نهادهای اجتماعی را به هم پیوند می‌دهد، باید فراتر از سود آنی باشد و زندگی انسان را بارور کند و کیفیت جدیدی از زندگی را برای جامعه و اقتصاد، جامعه و فرد شکل دهد.

دراکر معتقد بود که تلاش اصلی مدیران و سازمان دهندگان تولید باید در جهت ایجاد یک سیستم علاقه مندی، شکل گیری و بهبود انگیزه کار موثر باشد. در سطح بنگاه ها، این امر در درجه اول در دستمزد و دستیابی به رضایت شغلی توسط هر کارمند آشکار می شود. دراکر خاطرنشان می کند که موقعیت های خاص، شرایط خاص که در آن مدیر عمل می کند، آنقدر متنوع است که نظریه های مدرنمدیریت از دیدگاه شاغلینی که به دنبال راهنمایی عملی در تئوری هستند، رضایت بخش نبوده است. در این راستا، او مبانی رویکرد موقعیتی به مدیریت را تدوین می کند: نیاز به تجزیه و تحلیل خاص موقعیت ها به منظور اتخاذ تصمیمات مدیریتی صحیح. دراکر نظریه موقعیتی را مفهومی وحدت بخش می داند و از تبدیل آن به یک اصل اساسی تفکر مدیریتی و همچنین آموزش و بازآموزی پرسنل مدیریتی حمایت می کند.

دراکر با این ایده مخالف است که فقط رایانه می‌خواهد نقش تعیین‌کننده‌ای در سازمان علمی مدیریت داشته باشد. او با توجه به حرفه ای شدن مدیریت موضع محتاطانه ای اتخاذ می کند و خاطرنشان می کند که «جوهر خلاقانه» فعالیت مدیر که همیشه تا حد زیادی یک هنر باقی می ماند، امکان یک راه حل صرفاً علمی برای وظایف خاص آن را منتفی می کند.

آثار اصلی دراکر: «عمل مدیریت»، «جامعه جدید»، «بازار: چگونه به یک رهبر تبدیل شویم». عمل و اصول»، «واقعیت های جدید در دولت و سیاست، اقتصاد و تجارت، جامعه و جهان بینی».

پیتر دراکر آمریکایی، تأثیرگذارترین متفکر قرن بیستم است. در زمینه مدیریت، نویسنده آثار متعدد. کار دراکر به ویژه به دلیل توانایی آن در شناسایی روندهای جدید در توسعه سازمان ها و جامعه قابل توجه است. ایده های او تقریباً همیشه توسط دیگران پذیرفته می شود. بنابراین، دراکر در اوایل دهه 1960 خواستار ساختارهای سلسله مراتبی کمتر و سازمان های "لاغرتر" بیشتر شد. و دوباره در دهه 80 به این مشکل بازگشت، اگرچه این ایده ها تنها در دهه 90 وارد دنیای مدیریت شد. معروف ترین آثار: "عمل مدیریت"، "مدیریت برای نتایج"، "مدیریت در زمان آشفته"، "مفهوم شرکت" و غیره.

کارنگی دیل(1888-1955) - متخصص مشهور آمریکایی در زمینه مدیریت، سخنوری و روابط انسانی. در سال 1906، در حالی که هنوز دانشجوی ماقبل آخر بود دانشکده آموزش و پرورش، کارنگی شروع به ارائه سخنرانی های عمومی در مورد خطابه و سیستم "روابط انسانی" برای دانشجویان کرد. او به زودی تمام افتخارات برتر کالج را برای سخنرانی های خود به دست آورد. پس از فارغ التحصیلی از کالج، سخنرانی عمومی خود را با طیف گسترده ای از مخاطبان ادامه داد.

در سال 1936، کارنگی کتاب «چگونه دوستان به دست آوریم و بر مردم تأثیر بگذاریم» را منتشر کرد. این بلافاصله بسیار محبوب شد، و نام نویسنده - تقریباً در هر خانه آمریکایی شناخته شده است. در کمتر از یک سال، بیش از یک میلیون نسخه از کتاب فروخته شد و در خارج از کشور به 14 زبان منتشر شد. کتاب پرفروش شد. سی سال بعد، در سال 1966، یک دوره سخنرانی در مورد کتاب کارنگی در 863 شهر در ایالات متحده و کانادا و در 51 شهر در کشورهای دیگر برگزار شد.

کارنگی تعدادی اصول (قوانین) برای برقراری ارتباط افراد با یکدیگر ایجاد کرد. آنها همچنین برای مدیر مهم هستند. بیایید نگاهی به برخی از آنها بیندازیم. در اینجا شش اصل او وجود دارد که رعایت آنها به شما امکان می دهد "مردم را راضی کنید": "صمیمانه به دیگران علاقه مند باشید. لبخند؛ به یاد داشته باشید که نام یک شخص برای او شیرین ترین و مهم ترین صدا در هر زبانی است. شنونده خوبی باشید، دیگران را تشویق کنید تا در مورد خودشان صحبت کنند. در مورد چیزهایی که به طرف مقابلتان علاقه دارد صحبت کنید. به مخاطب خود آگاهی از اهمیت او را القا کنید و این کار را صادقانه انجام دهید.

لیکرت رنسیس(1903-1981) - جامعه شناس آمریکایی. او ساختار ایده آل، به نظر او، سازمان مدیریت در شرکت را توسعه داد. از جمله ویژگی های اصلی آن: الف) سبک رهبری که در آن رهبر اعتماد و اطمینان خود را به زیردستان نشان می دهد. ب) انگیزه مبتنی بر تمایل مدیران برای تشویق زیردستان، مشارکت دادن آنها در کار فعال، با استفاده از اشکال گروهی فعالیت. ج) ارتباطات، که در آن جریان اطلاعات در تمام جهات هدایت شده و بین همه سطوح توزیع می شود. د) تصمیم گیری با این واقعیت مشخص می شود که آنها در تمام سطوح با مشارکت همه اعضای سازمان تصویب می شوند. ه) اهداف سازمان که از طریق بحث گروهی ایجاد شده و باید مخالفت نهفته با این اهداف را برطرف کند. و) کنترل، که وظایف آن در یک مرکز متمرکز نیست، بلکه بین بسیاری از شرکت کنندگان توزیع شده است.

لوین کرت(1890-1947) - روانشناس آلمانی، از سال 1932 در ایالات متحده آمریکا کار می کرد. در سال 1935 در دانشگاه هارواردمرکز دینامیک گروهی، در سال 1946 در دانشگاه آن آربر (میشیگان) - موسسه تحقیقات جامعه‌شناسی. او مفهوم شخصیت را توسعه داد که مبتنی بر مفهوم "میدان" وام گرفته شده از فیزیک (وحدت شخصیت و محیط آن) است. یکی از پایه گذاران مطالعه تجربی انگیزش و روانشناسی گروهی (دینامیک گروهی). سبک های رهبری موثر را مورد تحقیق قرار داد و سه مورد را شناسایی کرد سبک کلاسیکرهبری (اقتدارگرا، دموکراتیک، بی طرف). تحقیقات لوین زمینه را برای دانشمندان علوم رفتاری فراهم کرد تا به دنبال یک سبک رفتاری باشند که بتواند به بهره وری کاری بالا و رضایت شغلی بالا منجر شود. او سهم قابل توجهی در توسعه روانشناسی گروه های کوچک داشت.

مزلو آبراهام(1900-1970) - روانشناس آمریکایی، یکی از رهبران "روانشناسی انسانی"، نویسنده کتاب "انگیزه و شخصیت" (1954) که به مشکلات انگیزش و ارضای نیازهای انسان اختصاص دارد. او سلسله مراتبی از نیازهای انسان را ایجاد کرد که در آن جای زیادی به نیازهای خلاقیت، خودشکوفایی فرد، تحقق توانایی ها و استعدادهای انسانی داده شد. یکی از عناصر اساسی نظریه انگیزش مزلو این است که شخص هرگز نمی تواند اهداف خود را به طور کامل محقق کند، زیرا با ارضای یک نیاز، به دیگری روی می آورد.

ماتسوشیتا کونوسوکهژاپن امروزی بسیاری از دستاوردهای خود را در اقتصاد مدیون است.

کونوسوکه قبلاً در سن 9 سالگی مجبور شد مدرسه را ترک کند و در یک تعمیرگاه خودرو کار کند تا بتواند امرار معاش کند. همه چیز از آنجا شروع شد که ماتسوشیتا در حالی که روی پاهای خود ایستاده بود و اولین مهارت های تجاری عملی، پر از ایده های مهندسی اصیل را دریافت کرد، در سن 23 سالگی جرأت کرد تا کسب و کار خود را باز کند. آینده متعلق به برق است، یک تاجر تازه کار قاطعانه برای خودش تصمیم می گیرد. صاحب جوان با توجه به تازگی و ارزانی، به سرعت به دنبال گسترش تجارت است. رادیوها، فن ها، اتوها، بخاری ها با نام تجاری "نشنال" (از انگلیسی - "ملی"، یعنی سراسری) حتی در سال های قبل از جنگ در خانواده های ژاپنی های معمولی رایج شد.

اول از همه، شناخت خوب مردم، قوانین روابط انسانی به ماتسوشیتا اجازه داد تا خود را یک مدیر ماهر ثابت کند. در واقع او در ترویج و اجرای ایده "هماهنگی منافع" کار و سرمایه پیشرو است. سهم قابل توجهی در تئوری مدیریت، معرفی یک نوآوری انقلابی در آن زمان در داخل مجموعه بود - حسابداری کامل هزینه و استقلال تمام بخش های ساختار تولید.

از دهه 30. در قرن گذشته و تا به امروز، شیفت کاری 190000 کارمند امپراتوری ماتسوشیتا در جزایر ژاپن و ده ها کشور خارجی با خواندن سرود این شرکت توسط گروه کر و اعلام شفاهی هفت جهت ارزشی آغاز می شود. - وصیت نامه معنوی موسس. فرمان اول می گوید حیله گر نباش، صادق باش. ارباب جای خود باش سپس دنبال کنید: در دیروز زندگی نکنید، پیوسته دانش خود را بهبود بخشید. با دیگران با احترام و ملاحظه رفتار کنید؛ همیشه دنیای بیرون را به خاطر بسپارید، با قوانین توسعه آن سازگار شوید. برای آنچه دارید و دریافت می کنید سپاسگزار باشید - همه ما از جامعه وام می گیریم. هرگز از این سوال خسته نشوید: برای چه کسی کار می کنید؟ تنها یک پاسخ وجود دارد: جامعه.

این سنگ بنای رویکرد K. Matsushita به مدیریت کسب و کار است.

در وهله اول، ماتسوشیتا آموزش می دهد، باید یک ایده، یک رویا، یک دوره وجود داشته باشد... آن را هر چه دوست دارید بنامید، اما باید چیزی وجود داشته باشد که تیم را متحد کند، تلاش های همه را در یک آرزوی مشترک متحد کند. در غیر این صورت هیچ مفهوم مدیریتی را نمی توان معتبر دانست. به علاوه. مدیریت در درجه اول علم مدیریت افراد است. هر کارآفرینی با ارتباطات انسانی شروع می شود. بنابراین، بدون آگاهی از طبیعت انسان، نمی توان روی موفقیت واقعی پرونده حساب کرد. هر از گاهی باید خود را فراتر از محدودیت های محاسباتی محض و روابط پولی و کالایی قرار داد.

روابط بین مدیران و کارگران. آنها باید در "هماهنگی پویا (خواندن - دیالکتیکی) رشد کنند. سعی نکنید وانمود کنید که همه برابر هستند. از این گذشته، در ابتدا مشخص است که مواضع دو طرف متفاوت است (اگر نه مخالف). اما همیشه نقاط تماس وجود دارد. بهترین راه - نه حذف، بلکه مشارکت حداکثری کارگران در حل مشکلات شرکت. صدای خود را در اداره امور و حفظ گفتگوی سازنده دائمی با اتحادیه های کارگری.

در مجموع، نظریه ماتسوشیتا بیش از سایر مکاتب تجاری در ژاپن انسانی است.

مایو التون(1880-1949) - روانشناس آمریکایی، بنیانگذار مکتب روابط انسانی در مدیریت. جوهر مفهوم مایو: خود کار، فرآیند تولید برای تفکر کاری از جایگاه اجتماعی و روانی آن در تولید اهمیت کمتری دارد. به گفته مایو، وظیفه اصلی مدیریت قرار دادن در خدمت انگیزه های اجتماعی و روانی فعالیت، توانایی کارکنان برای خلاقیت گروهی است، انگیزه اصلی برای کار مؤثر، جو موجود در تیم، روابط خوب است. ایده های اصلی به شرح زیر است: الف) سلسله مراتب سفت و سخت تابع و سازمان بوروکراتیک با ماهیت انسان و آزادی او ناسازگار است. ب) رهبران صنعت باید بیشتر بر مردم تمرکز کنند تا محصولات - این به ثبات اجتماعی جامعه، رضایت فرد از کارشان کمک می کند. او اصل جایگزینی تأثیرات فردی با تأثیرات گروهی، اقتصادی - اجتماعی و روانی (جو اخلاقی مطلوب، رضایت شغلی، سبک رهبری دموکراتیک) را اعلام کرد. او پایه های مفهوم «انسانی سازی کار»، «آموزش کارکنان»، «تصمیم گیری های گروهی» را بنا نهاد. از سال 1927 تا 1932، او مجموعه‌ای از آزمایش‌ها را برای بررسی علل گردش مالی و بهره‌وری پایین پرسنل در تعدادی از شرکت‌های برق در شهر هاثورن ("آزمایش‌های هاثورن") انجام داد، که پایه و اساس این مطالعه را گذاشت. گروه های غیر رسمی. مایو و همکارانش اولین کسانی بودند که به شرکت تولیدی به عنوان یک سیستم اجتماعی نگاه کردند.

مینتزبرگ هنری (مینتسبرگ هنری)(ص 1939) - کانادایی. او بیشتر به خاطر کتاب ماهیت مدیریت شهرت دارد. او در تحقیقات خود مدیران را گروگان سیستمی نشان می دهد که مداخله مداوم، پریدن از مشکلی به مشکل دیگر و عدم توجه ویژه به مسائل فردی در آن امری عادی محسوب می شود. مدیران به‌جای اینکه «سرها» منزوی باشند و شرایط را تجزیه و تحلیل کنند و استراتژی‌های دقیق ایجاد کنند، به‌طور غیرمنتظره‌ای به عنوان انسان‌هایی نشان داده شدند که مانند دیگران، هر از گاهی اشتباه می‌کنند. در دهه 1990، مینتزبرگ توجه خود را بر برنامه ریزی استراتژیک متمرکز کرد. او به‌جای رویکرد به استراتژی به‌عنوان آپوتئوز عقل‌گرایی، اصطلاح اکنون معروف «استراتژی صنعت‌گر» را پیشنهاد کرد، که به این ایده اشاره می‌کند که به عمد و با دقتی ایجاد می‌شود که یک سفالگر دیگ خود را می‌سازد. به گفته مینتزبرگ، استراتژی از طریق انتشار سازمانی به جای اجرا شدن توسط گروهی از استراتژیست ها "خود را نشان می دهد".

پیترز تام (پیترز تام)(متولد 1942) - آمریکایی، مشاور مدیریت و نویسنده. کتاب او در جستجوی تعالی که با همکاری رابرت واترمن نوشته شده است، پرفروش ترین کتاب مدیریت است. محبوبیت آن تا حد زیادی به افزایش تقاضا برای کتاب های مدیریت در بازار کمک کرده است و تأثیر آن بر روی تمرین امروزه بسیار زیاد است. یک عنصر مهمکتاب مفهوم "هفت اس" (چارچوب هفت اس) بود. زیبایی این مدل در این است که اجزای آن بسیار ساده و به راحتی قابل یادآوری هستند. ایده اصلی مدل، راهی برای دستیابی سازمان به موفقیت است. مفاهیم ارائه شده در کتاب در جستجوی تعالی اکنون به طور گسترده در زبان و عملکرد مدیریت گنجانده شده است. از آثار بعدی باید به «مدیریت لیبرال» اشاره کرد. در آن، نویسنده دانش خوبی از شرکت های اصلی جهانی را نشان می دهد که با "پیشرفت" و "نوآوری" مشخص می شوند. ماهیت پیام نویسنده این است که انقلاب شرکتی به تغییر مکان ماشین کارگردان محدود نمی شود، بلکه واقعی است و به معنای واقعی کلمه به همه مربوط می شود.

اسلون آلفرد(1875-1966) - مدیر عامل و رئیس افتخاری جنرال موتورز از سال 1917 تا 1966. پیروزی اسلون این است که او توانست دوام یک ساختار غیرمتمرکز را ثابت کند. او معتقد بود که مدیران سطح بالا سه وظیفه را انجام می دهند: آنها در مورد استراتژی شرکت تصمیم می گیرند، ساختار آن را تعیین می کنند و سیستم های کنترل را انتخاب می کنند. جنرال موتورز جدید به یک مدل مدیریتی تبدیل شد که سایر ساختارهای تجاری شروع به تکرار آن کردند.

تیلور وینسلو فردریک(1856-1915) - بنیانگذار مدرسه مدیریت علمی، مهندس عملی و مدیر آمریکایی. در سال 1875، تیلور برای کار به کارگاهی در فیلادلفیا رفت و در آنجا وظایف مکانیک و مدل‌ساز را انجام داد. سه سال بعد، او به شرکت فولاد Midvale پیوست و در آنجا به سرعت از مکانیک ساده به مهندس ارشد رسید. در سال 1883، تیلور با تحصیل غیر حضوری، مدرک مهندسی مکانیک گرفت. او مخترع برجسته ای بود و بیش از 100 اختراع در طول زندگی خود دریافت کرد. ساخت فولاد پرسرعت توسط او و وایت معروف ترین است.

در حالی که هنوز در Midvale کار می کرد، تیلور شروع به معرفی اصولی به سازمان کار و مدیریت فرآیندهای تولید کرد که بعداً بخشی از سیستم مدیریت علمی شد. از سال 1890، تیلور به عنوان مدیر کل یک شرکت تولید کننده الیاف کاغذ، و از سال 1893، به عنوان مهندس مشاور برای مدیریت در چندین شرکت به طور همزمان کار کرد. در 1898-1901. تیلور به طور انحصاری در شرکت فولاد بیت لحم کار می کرد، جایی که او به طور فعال نوآوری های خود را معرفی کرد.

تیلور در سال 1912 پس از سخنرانی خود در جلسات استماع کمیته منتخب مجلس در مورد مطالعه سیستم های مدیریت فروشگاه، به طور گسترده ای شناخته شد.

قبل از تیلور، مدیریت به معنای غیرمنتظره ترین چیزها بود، دقیقاً تا فناوری ساخت یک محصول خاص. او اولین کسی بود که به این مفهوم تعریفی کیفی از «سازمان تولید» یا، اگر جنبه وسیع‌تری را در نظر بگیریم، «سازمان عقلانی به طور کلی» ارائه کرد.

تیلور در کار اصلی خود، سازمان علمی کار (1911) مجموعه ای از فرضیه ها را تدوین کرد که به عنوان «تیلوریسم» شناخته شدند. تیلور به جای اصول مبهم و نسبتاً متناقض مدیریت، یک سیستم علمی دقیق از دانش در مورد قوانین سازماندهی منطقی کار ارائه کرد که عناصر تشکیل دهنده آن روش ریاضی محاسبه قیمت تمام شده، سیستم دستمزد افتراقی، روش است. مطالعه زمان و حرکات (زمان سنجی)، روش تقسیم و منطقی کردن کار، کارت های آموزشی و غیره. تیلور با خلاصه کردن ماهیت سیستم خود نوشت: «علم به جای مهارت‌های سنتی. هماهنگی به جای تضاد؛ همکاری به جای کار فردی؛ حداکثر عملکرد به جای محدودیت عملکرد؛ توسعه هر یک از کارگران به حداکثر بهره وری ممکن و حداکثر رفاه.

تیلوریسم بر چهار اصل (قوانین مدیریت) استوار است: 1) ایجاد یک پایه علمی که جایگزین روشهای قدیمی و کاملاً عملی کار، مطالعه علمی هر نوع فعالیت فردی می شود. 2) انتخاب کارگران و مدیران بر اساس معیارهای علمی، انتخاب حرفه ای و آموزش حرفه ای آنها. 3) همکاری بین اداره و کارگران در اجرای عملی NOT. 4) توزیع یکنواخت و عادلانه وظایف (مسئولیت) بین کارگران و مدیران.

فردریک تیلور - بزرگترین نماینده اندیشه مدیریت آمریکا و جهان، یکی از بنیانگذاران سازمان علمی کار (NOT) و مدیریت تولید، که ابتدا در ایالات متحده و سپس در سراسر جهان صنعتی رواج یافت. تیلور در آثار خود مانند «مبانی علمی سازمان شرکت‌های صنعتی»، «سازمان علمی کار» و غیره، اصول جدید دستمزد و مدیریت شرکت را بر اساس تخصصی‌سازی عمیق و منطقی‌سازی عملیات کارگری تدوین کرد. او صاحب ایده مدیریت عملکردی است که برای جابجایی سیستم خطی طراحی شده است. یکی از عناصر مهم طرح مدیریت تیلور ایجاد چنین بخش هایی در ساختار شرکت به عنوان بخش برنامه ریزی و توزیع بود. برای اولین بار در رویه جهانی سازماندهی و مدیریت کارگری، او وظیفه مطالعه عناصر زمان و ایجاد هنجارها و وظایف را تدوین کرد، سیستم دستمزد خود را توسعه داد، تساوی را لغو کرد، نیاز به مطالعه مداوم جنبش های کارگری را اثبات کرد. مستندات تکنولوژیکی توسعه یافته توسط وی را معرفی کرد. مفهوم عقلانی تیلور از سازمان مدیریت پرسنل به یک مکتب کلاسیک مدیریت تبدیل شده است که مستلزم اصول مدیریت زیر است: مسئولیت فردی کارمند برای انجام وظایف و وظایف رسمی؛ تقسیم سفت و سخت حوزه های فعالیت؛ اولویت اشکال فردی سازمان و تحریک کار؛ استفاده از تکنیک ها و روش های منطقی کار با توجه به معیار حداقل زمان برای اجرای آنها. تنظیم کار؛ غلبه انگیزه های اقتصادی بر سایر انواع آن؛ سبک رهبری اقتدارگرا

فایول هنری فایول هنری(1841-1925) - محقق فرانسوی و بنیانگذار مکتب مدیریتی به اصطلاح " اداری کلاسیک " ، متخصص مشهور در زمینه مدیریت.

فایول پس از فارغ التحصیلی از لیسه و مدرسه معدن وارد خدمت یک شرکت بزرگ معدنی و متالورژی شد. در سال 1888، فایول شرکت را که در آستانه ورشکستگی قرار داشت، در اختیار گرفت و در عرض سی سال آن را به یکی از پررونق ترین شرکت های فرانسه تبدیل کرد.

پس از بازنشستگی در سال 1918، فایول ریاست مرکز مطالعات اداری را که خود ایجاد کرده بود، بر عهده گرفت (پس از آن با موافقت او با سازمان فرانسوی پیروان تیلور ادغام شد). او استدلال کرد که اصول مدیریت کشف شده توسط او نه تنها در اقتصاد، بلکه در خدمات دولتی، در ارتش و نیروی دریایی نیز قابل اجرا است، یعنی ماهیت جهانی دارند.

فایول را برجسته‌ترین اروپایی نیمه اول قرن بیستم می‌دانند که با کتاب مدیریت عمومی و صنعتی (1916) سهم ارزشمندی در تئوری مدیریت علمی داشت. تمام عملیات‌هایی که فقط در سازمان‌ها یافت می‌شوند، فایول به شش گروه تقسیم می‌کند: فنی (تولید، پانسمان و پردازش). تجاری (خرید، فروش و معاوضه)؛ مالی (جمع آوری وجوه و مدیریت آنها)؛ بیمه (بیمه و حمایت از اموال و اشخاص)؛ حسابداری (حسابداری، هزینه یابی، حسابداری، آمار و غیره) و اداری. شرکت هر چه که باشد: ساده یا پیچیده، کوچک یا بزرگ - این شش گروه عملیات، به گفته فایول، همیشه در آن یافت می شود. همه آنها ارتباط نزدیکی با یکدیگر دارند. از بین تمام عملیات ها، فایول عملیات اداری را مشخص می کند.

فایول یک توصیف رسمی از کار مدیران در سازمان‌ها را پیشنهاد کرد و انواع فعالیت‌ها یا عملکردهای مشخصه آنها را برجسته کرد: برنامه‌ریزی، سازماندهی، رهبری، هماهنگی و کنترل.

فایول یک "نظریه اداری" را ایجاد کرد که اساس آن با 14 قاعده تشکیل شده است که به نظر او در همه زمینه های فعالیت اداری بدون استثنا قابل اجرا است: تقسیم کار، قدرت، نظم و انضباط، وحدت فرماندهی، وحدت رهبری، تابعیت. منافع فردی به یک منافع مشترک، پاداش، تمرکز، زنجیره اسکالر (خط قدرت)، نظم، برابری، ثبات موقعیت های پرسنل، ابتکار عمل و روحیه شرکتی. فایول همچنین این قوانین را اصول مدیریت می نامد که پیشنهاد می کند هنگام حل مشکلات مدیریتی و انجام وظایف خود توسط یک مدیر، از آنها راهنمایی شود.

فایول در میان همه ابزارهای تأثیرگذاری بر زیردستان برای تقویت نظم و انضباط، نمونه شخصی یک مدیر را یکی از قدرتمندترین ها می داند. از جمله ویژگی های لازم برای یک مدیر، فایول همواره بر شایستگی و دانش تأکید می کرد.

بر خلاف تکنوکرات ها، فایول در نقش دانش فنی اغراق آمیز نبود. ما، فایول تأکید کرد، می توانیم با اطمینان بگوییم که آموزش فنی منحصراً پاسخگوی نیازهای عمومی شرکت ها نیست. مدیریت حتی در برنامه های آموزشی دانشکده های فنی مهندسی ظاهر نمی شود.

فایول تأکید کرد، اگر «تنظیم» اصلی کارگر «تنظیمات» فنی است، «تنظیم» اصلی مدیر «تنظیمات» اداری است. فایول می نویسد، همانطور که از سلسله مراتب بالاتر می رویم، اهمیت نسبی «مجموعه» اداری افزایش می یابد، در حالی که اهمیت نسبی «مجموعه» فنی کاهش می یابد.

هانری فایول - اقتصاددان فرانسوی، نماینده مدیریت علمی، کارآفرین، سازمان دهنده. تعدادی از مفاهیم مهم مدیریت علمی را توسعه و تعمیق بخشید. مهمترین ایده های فایول در مدیریت عمومی و صنعتی (1916) بیان شده است. او پایه های روش شناسی مدیریت مدرن و مدیریت پرسنل را پایه ریزی کرد، مبانی مدیریت عملکردی را توسعه داد. او کل مجموعه کارهای مربوط به مدیریت یک شرکت صنعتی را به شش گروه اصلی تقسیم کرد. فعالیتهای اداری دستگاه اداری: برنامه ریزی، سازماندهی، رهبری، هماهنگی. فعالیت تجاری: خرید، فروش، مبادله. فعالیت های فنی و تولیدی: تولید، تکمیل، آزمایش، کنترل؛ فعالیت مالی: اجرای کنترل مالی. فعالیت های ایمنی و بهداشت حرفه ای؛ فعالیت هایی برای ثبت وضعیت امور در تولید. فایول مفهوم فرآیند مدیریت را توسعه داد و شش عملکرد مدیریتی (پیش بینی، برنامه ریزی، سازماندهی، توزیع، هماهنگی، کنترل) را برجسته کرد. وی موضع نسبت بهینه توانایی ها و دانش سازمانی، فنی و اجتماعی را در بین افراد شاغل در شرکت های بزرگ مطرح و اثبات کرد. نیاز به تفکیک مدیریت به نوع خاصی از فعالیت را اثبات کرد. وی 14 اصل اساسی را تدوین کرد که رعایت آنها اثربخشی مدیریت را تضمین می کند. این تقسیم کار است. قدرت و مسئولیت؛ انضباط؛ وحدت فرماندهی و کنترل؛ تبعیت از منافع خصوصی به منافع مشترک؛ پاداش و تمرکز؛ زنجیره اسکالر و سلسله مراتب. نظم و عدالت؛ ترکیب پایدار کارکنان؛ ابتکار عمل و روحیه شرکتی فایول اولین کسی بود که مشکل آموزش مدیریت سازمان یافته را مطرح کرد. ایده های او در مورد ساختن کامل، قادر به توسعه خود سازمان اجتماعیبا ایده های مدرن در مدیریت طنین انداز شود.

فولت مری پارکر (فولت مری پی.)(1863-1933) - محقق آمریکایی جنبه های روانشناختی مدیریت. روابط اجتماعی-روانی را در گروه های کوچک مطالعه کرد. نویسنده کتاب "آزادی و هماهنگی" (1949) که در آن نظرات خود را در مورد قدرت، حل تعارض و وحدت عملکردی ساختارهای سازمانی بیان کرد. او مدیریت را به عنوان "تضمین انجام کار با کمک دیگران" تعریف کرد، ایده هماهنگی بین کار و سرمایه را مطرح کرد که می توان با انگیزه مناسب و در نظر گرفتن منافع همه طرف ها به آن دست یافت. سعی کردم سه مکتب مدیریتی (کلاسیک، اداری، روابط انسانی) را در یک کل واحد ترکیب کنم. او معتقد بود که مدیر باید روابط رسمی را رها کند و رهبری باشد که توسط کارکنان به رسمیت شناخته می شود. او به عنوان طرفدار نظریه رسمی، که بر اساس آن قدرت در سلسله مراتب از بالا به پایین هدایت می شود، در عین حال، هر قدرتی را بسته به موقعیت اشغال شده و کار انجام شده «کارکردی» (موقعیتی) می دانست. او به عنوان مشاور بسیاری از شرکت های بزرگ کار کرده است.

فورد هنری(1863-1947) - صنعتگر آمریکایی، "پادشاه" صنعت خودروسازی ایالات متحده، یکی از خالقان مدیریت.

در خانواده یک کشاورز میشیگان، یک مهاجر از ایرلند متولد شد. در سن 15 سالگی مدرسه را رها کرد و تصمیم گرفت در دیترویت کارآموز مکانیک شود. میل به مکانیک و نبوغ در او خیلی زود ظاهر شد.

در سال 1893 فورد مهندس ارشد شرکت ادیسون شد که در نورپردازی دیترویت تخصص داشت و در سال 1899 مهندس ارشد شرکت خودروسازی دیترویت شد که در سال 1902 از آن خارج شد. یک سال بعد او شرکت خودروسازی فورد را تأسیس کرد. در این زمان، فورد در حال حاضر به عنوان مخترع مدل‌های خودروی پرسرعت شهرت دارد که به لطف شرکت خودروهایش در مسابقات اتومبیلرانی برنده شده است. در سال 1906، فورد سهام کنترلی در شرکت خود به دست آورد.

پیروزی واقعی فورد، معرفی مدل "T" بود که به معنای تغییر در تمام نقاط عطف در مفهوم صنعت خودرو بود. تولید انبوه مستلزم استانداردسازی و یکسان سازی کلیه فرآیندهای تکنولوژیکی است. "ترور ماشین" - فورد سیستم کنترلی را که معرفی کرد اینگونه توصیف می کند. یک سیستم کنترل و برنامه ریزی واضح، تولید نوار نقاله، زنجیره های تکنولوژیکی مداوم - همه اینها به این واقعیت کمک می کند که امپراتوری فورد در حالت خودکار عمل کند.

در سال 1945، فورد مدیریت شرکت را به نوه و همنام خود هنری فورد دوم سپرد و بازنشسته شد. فورد دو سال بعد درگذشت.

فورد در کتاب های زندگی من، دستاوردهای من (ترجمه روسی، 1924) و امروز و فردا، نظریه ای به نام فوردیسم را مطرح کرد. فوردیسم یک سیستم سازمان تولید انبوه است. مبتنی بر معرفی مونتاژ نوار نقاله بود که در کنار سایر نوآوری های فنی (یکسان سازی قطعات، نوع بندی محصول و غیره) رشد بهره وری نیروی کار را به شدت افزایش داد و هزینه تولید را کاهش داد. فورد لازم دانست: برای کار هر کارگر به خوبی پرداخت شود و اطمینان حاصل شود که او تمام 48 ساعت در هفته کار می کند، اما نه بیشتر. برای اطمینان از بهترین شرایط همه ماشین‌ها، اصرار بر پاکیزگی مطلق، آموزش احترام به ابزار، محیط زیست و خود. بیانیه فورد مبنی بر اینکه این صنعت باید ژنرال های خاص خود را داشته باشد، از اهمیت اساسی برخوردار است. پس از تیلور، او حامی فعال استفاده گسترده از دانش علمی همه کاره در سازمان تولید و مدیریت است.

در سخنان فورد که می‌گوید آمریکا با نیروی کار زندگی می‌کند، افراد با استعدادی دارد، یک حیثیت خاص وجود دارد و بنابراین مهمترین وظیفه تاجران ایجاد شرایطی است که به واسطه آن توانایی‌های مردم آن کاملاً خود را نشان دهد. نه افراد فردی یا برخی از اقشار اجتماعی، بلکه بیشترین تعداد آنها. همانطور که فورد می نویسد، یکی از اهداف صنعت نه تنها تامین مصرف کنندگان، بلکه ایجاد آنهاست. این یک واقعیت شناخته شده است که فورد در سال 1914 بالاترین دستمزد را در کارخانه های خود معرفی کرد که باعث خشم بسیاری از کارآفرینان شد. توضیح وی در این مورد چنین بود: اگر کارگران درآمد خوبی کسب نکنند، نمی توانند مصرف کننده فعال کالاهای ما باشند و بنابراین در آمریکا طبقه متوسطی ظاهر نمی شود که ثبات اجتماعی آنها توسعه پویا باشد. اقتصاد کشور بستگی دارد.

فورد خاطرنشان کرد که سفته بازان، که قادر به ایجاد ارزش های اجتماعی مهم نیستند، کسانی که دوست دارند از لحظه استفاده کنند و قیمت ها را افزایش دهند، به فعالیت هایی جنایتکارانه می پردازند، زیرا سود بردن از جنگ ها جنایتکارانه است. به نظر او، چنین افرادی اغلب در تجارت نادان هستند، زیرا معتقدند که بالاترین خرد تجاری در کسب درآمد هر چه سریعتر و با هر وسیله ای است.

در تمام شرکت های فورد، این اصل حاکم است: کار سنگین - بر روی شانه های ماشین آلات. یک الزام جدی سازمان تولید، معرفی سریع بهترین نوآوری های علمی و فنی است. تمیزی، بهداشت، راحتی - پارامترهای اجباری محیط تولید؛ توجه دقیق به ویژگی های روانی-فیزیولوژیکی کارگران در توزیع آنها بر روی عملیات یکنواخت و خلاقانه.

فورد استدلال کرد که سازمان صنعت یک علم است و همه علوم دیگر در خدمت این امر هستند. و خود نویسنده نمونه ای از کاربرد گسترده طیف گسترده ای از دانش در فعالیت های کارآفرینی بود.

مکان تاریخی فورد را می توان با مقایسه دیدگاه های او با تیلور و فایول به بهترین نحو نشان داد. A. Gastev خاطرنشان کرد: "تیلور، مکانیک سازمانی خاصی را توسعه داد. فورد با انقلابی گری فنی غیرمعمول، مسئله تیلوریسم را به گونه ای حل کرد که به جای مردم، فناوری ناب را قرار داد. فورد کارگران-کارگران حمل و نقل را جایگزین کرد، همه نوع نیروی کار نابسامان با ماشین آلات. کارخانه فورد بالاترین نوع ماشین اداری است. بنابراین، فورد آخرین کلمه تیلوریسم است، فورد تیلور است که به معنای واقعی کلمه فولاد را جایگزین سازمان انسانی کرد.

تئوری مدیریت علمی شرکت «از پایین»، به گفته تیلور، همراه با نظریه مدیریت سازمانی «از بالا»، به گفته فایول، به کارگیری عملی این نظریه ها توسط فورد با اکتشافات وی، شالوده مدیریت را ایجاد کرد. در واقع، این سه "نهنگ" - تیلور، فایول و فورد - بنیانگذاران مدیریت مدرن هستند.

هنری فورد یک کارآفرین آمریکایی و بنیانگذار صنعت خودرو است. در خانواده ای از مهاجران ایرلندی متولد شد. از 15 سالگی به عنوان مکانیک کار کرد. در سال 1899 او مهندس ارشد شرکت خودروسازی دیترویت شد. در سال 1903 او شرکت خودروسازی فورد (از سال 1906 - صاحب سهام کنترلی) را تأسیس کرد. حامی استفاده گسترده از انواع دانش علمی در سازمان تولید و مدیریت. او تولید انبوه خودروها را بر اساس استفاده از خطوط نقاله، استانداردسازی و یکسان سازی فرآیندهای تکنولوژیکی، سیستم کنترل و برنامه ریزی مشخص و ایجاد زنجیره های تکنولوژیکی پیوسته سازماندهی کرد. شبکه خدمات فنی را توسعه داد. تا سال 1921، شرکت فورد 56 درصد از بازار خودرو را در اختیار داشت. او اولین کسی بود که حداقل دستمزد و یک روز کاری 8 ساعته را در کارخانه های خود تعیین کرد. فورد حامی روابط پدرانه بین رهبران و زیردستان بود. یکی از اولین مدارس حرفه ای در ایالات متحده در کارخانه های آن ایجاد شد. او اقداماتی را برای بهبود وضعیت اجتماعی کارگران انجام داد. برای اولین بار، یک سرویس جامعه شناسی با کارکنان 60 نفر برای مطالعه شرایط کار، زندگی، اوقات فراغت کارگران ایجاد شد. اقدامات اتحادیه های کارگری را نادیده گرفت که منجر به درگیری طولانی با آنها در سال های 1937-1941 شد. در اواخر دهه 1920، شرکت فورد موقعیت پیشرو خود را از دست داد. فورد نظریه ای به نام «فوردیسم» را مطرح کرد و در کتاب های «دستاوردهای من»، «زندگی من»، «امروز و فردا» بیان کرد. فورد درگیر فعالیت های سیاسی بود که عمدتاً رسوایی بود.

امرسون هرینگتون(1853-1931) پیچیدگی یک روشنفکر و هیجان یک کارآفرین را با هم ترکیب کرد. او در 2 آگوست 1853 در شهر ترنتون آمریکا به دنیا آمد آموزش عالیو در 23 سالگی رئیس گروه زبان شناسی دانشگاه نبراسکا شد.

امرسون پس از شش سال فعالیت علمی خود را رها کرد و به بانکداری و املاک و مستغلات رفت. سپس، از سال 1885 تا 1891، امرسون بررسی های اقتصادی و مهندسی برای راه آهن انجام داد. بعدها او منافع یک سندیکای بریتانیایی در ایالات متحده آمریکا، مکزیک و کانادا را نمایندگی کرد. او مدتی یک شرکت تولید شیشه را اداره می کرد.

استعداد تحلیلگر به امرسون کمک کرد تا خلاقانه از تجربه غنی که تمرین به او داده بود استفاده کند. او به تدریج به مفهوم کلیدی مفهوم خود - "کارایی" یا در نسخه روسی - "بهره وری" رسید. منظور او از این اصطلاح، نسبت بهینه بین هزینه‌های کل و نتایج اقتصادی بود. در سال 1900 کتاب "بهره وری به عنوان مبنایی برای مدیریت و دستمزد" و در سال 1912 - اثر اصلی زندگی او - "اصول دوازده گانه بهره وری" منتشر شد.

امرسون از سال 1901 کار خود را به عنوان مشاور مدیریت حرفه ای آغاز کرد. نکته قابل توجه نوآوری هایی است که او در سال های 1904-1907 ارائه کرد. در راه آهن سخنان او مبنی بر اینکه راه آهن آمریکا با پیمودن این مسیر می تواند روزانه بیش از یک میلیون دلار صرفه جویی کند، بلافاصله در سراسر کشور پخش شد. آنها به تیتر اخبار رسیدند و یک شبه ایده "مدیریت علمی" را که قبلاً به عنوان یک دکترین غیرقابل درک توسط گروهی از مهندسان مشتاق پرورش داده می شد، شناخته شدند.

او از سال 1907 تا 1923 ریاست شرکت مهندسین کارایی امرسون را بر عهده داشت (اصطلاحی که خودش ابداع کرده است). او عملاً اولین کسی بود که به مسئله اصول انتخاب علمی و آموزش کارکنان توجه کرد و حتی (در سال 1913) کتابی در این زمینه منتشر کرد.

امرسون معتقد بود: «سخت کار کردن به معنای انجام حداکثر تلاش برای این موضوع است. مولد کار کردن به معنای به کار بردن حداقل تلاش برای کار است. با پیروی از این اصل، او ظرفیت کمیاب برای کار و تحرک را تا سنین پیری حفظ کرد.

امرسون محقق و مدیر تولید آمریکایی است. توسعه جامع رویکرد سیستم هابه سازمان مدیریت او اصول بنیادین مدیریت علمی را که در کتاب «اصول دوازده گانه بهره وری» (1912) ارائه شده است، تدوین کرد: اهدافی که دقیقاً تعیین شده اند. حس مشترک؛ مشاوره صالح؛ انضباط؛ رفتار منصفانه با کارکنان؛ حسابداری سریع، قابل اعتماد، کامل، دقیق و دائمی؛ اعزام؛ هنجارها و برنامه؛ عادی سازی شرایط؛ عادی سازی عملیات؛ دستورالعمل های استاندارد نوشته شده؛ پاداش برای کار سازنده امرسون ابتدا به مسئله اصول رویکرد علمی و آموزش کارکنان توجه کرد.

یاکوکا لی (لاکوکا لی)(ص 1924) - تجسم موفقیت، کارایی، اعتماد به نفس. رئیس شرکت خودروسازی کرایسلر که آن را از سقوط نجات داد و دوباره احیا کرد. مرد افسانه ای که در سال 1989 در فهرست ده چهره محبوب در ایالات متحده قرار گرفت.

لی یاکوکا در آمریکا و در خانواده ای مهاجر ایتالیایی به دنیا آمد. "حرفه" تجاری او در ده سالگی آغاز شد: پس از مدرسه، او به عنوان دستفروش در یکی از اولین سوپر مارکت ها در ایالات متحده مشغول به کار شد. کمی بعد - کار دائمی در سبزی فروشی روزهای شنبه و یکشنبه، برای 16 ساعت کار - 2 دلار و یک کیسه سبزیجات و میوه.

بزرگترین شوک سال های رکود بزرگ بود، زمانی که خانواده به سختی روی پاهای خود ایستادند و ورشکست شدند. من در آن زمان هفت ساله بودم، اما نگرانی در مورد آینده هنوز در مغز من زنده است. لی یاکوکا به یاد می آورد که زمان های دشوار حذف نشدنی هستند، آنها برای همیشه باقی می مانند. - هر چقدر هم که وضعیت مالی ام باشد، سال های ناکامی از ذهنم پاک نشده است. من تا امروز دوست ندارم پول خرج کنم. وقتی کراوات‌های تنگ جای خود را به کراوات‌های پهن می‌دهند، هنوز آن‌ها را تا زمانی که مد برگردد نگه می‌دارم. هنوز هم وقتی غذا یا یک تکه گوشت نیمه خورده را دور می اندازند دیوانه می شوم.»

تیزهوشی تجاری لی یاکوکا زود ظاهر شد. موفقیت با ایده فروش اقساطی خودروها و به دنبال آن افزایش چشمگیر به ریاست شرکت فورد و سقوطی حتی سرگیجه‌آورتر تا حد اخراج از شغلش به دست آمد.

و دوباره به جلو و بالا بپرید. این بار به پل ریاست جمهوری کنسرت کرایسلر. در روزهای سخت، در آستانه ورشکستگی کامل، از دولت وام گرفت، شرکت را سازماندهی کرد، حدود دو هزار نفر را از دستگاه اداری اخراج کرد، همه کارمندان را به بستن کمربند دعوت کرد و خودش از حقوق یک میلیون دلاری در سال سرباز زد. .

عامل انسانی در تجارت منطقه مورد علاقه لی یاکوکا است، راز موفقیت او فعالیت کارآفرینی. مشخص است که هنری فورد اول چه نقشی در سازماندهی تولید انبوه بر اساس چهار اکتشاف پیشینیان خود ایفا کرد. این اکتشافات عبارتند از قابلیت تعویض قطعات محصول، نوار نقاله، تکه تکه شدن عملیات کاری، حذف حرکات غیر ضروری از کارگر. در نهایت، جوهر پیشرفت در راه فورد، تبدیل یک فرد به یک ماشین، به زائده آن است. برعکس، لی یاکوکا دوباره به انسان سازی روابط صنعتی، توسعه انگیزه ها، علاقه کارمند به موفقیت کل شرکت بازمی گردد. او بر بهبود سیستم مدیریت، سازماندهی تولید و اجرای ایده های جدید تمرکز دارد.

لی یاکوکا گفت: «در شخصیت هر مدیری هر چقدر هم که توانمند باشد، شخصیتی وجود دارد که من نمی توانم آن را تحمل کنم. اینجاست: "او با مردم خوب کنار نمی آید." من این شخصیت پردازی را ویرانگر می دانم. آیا او نمی داند چگونه با مردم رفتار کند؟ در نتیجه، او خود را در سخت ترین موقعیت یافت، زیرا ماهیت مدیریت در اینجا نهفته است. اگر او نتواند به درستی با هم نوعان خود ارتباط برقرار کند، پس شرکت از او چه سودی دارد؟ تنها هدف او به عنوان یک رهبر تشویق افراد دیگر به عمل است. اگر او نمی داند چگونه این کار را انجام دهد، پس در جای اشتباهی قرار گرفته است.

لی یاکوکا نماینده سرشناس دنیای تجارت ایالات متحده است. در خانواده ای از مهاجران ایتالیایی متولد شد. او از سال 1946 در شرکت خودروسازی فورد کار می کرد و از مهندس کارآموز به رئیس شرکت تبدیل شد (1968). در سال 1978، پس از درگیری با هنری فورد دوم، فورد موتور را ترک کرد. او در همان سال ریاست شرکت خودروسازی کرایسلر را بر عهده گرفت که در آستانه ورشکستگی قرار داشت. تا سال 1983، کرایسلر، تحت رهبری یاکوکا، با موفقیت بر مشکلات مالی غلبه کرد. زندگی نامه او "کارنامه یک مدیر" (1984) به طور گسترده ای شناخته شده بود، که داستان نجات شرکت کرایسلر را بیان می کند (یاکوکا بر ایجاد یک "تیم" از کارگران و مدیران تولیدی با تجربه و جوان تمرکز دارد، اصول ساخت یک مرکز مرکزی. دستگاه مدیریت، غلبه بر آن، بوروکراتیزاسیون بیش از حد، مشارکت کارگران در حل مشکلات تولید)، دیدگاه های یاکوکا در مورد مشکلات اقتصاد آمریکا و راه های غلبه بر آنها، در مورد شکل گیری سیاست صنعتی ارائه شده است.