Շուկայի և շուկայավարման ռազմավարություն. Ընկերության շուկայավարման ռազմավարությունը

Ժամանակակից տնտեսությունը բնութագրվում է աճող ռիսկով և որոշումների կայացման պայմաններում անորոշությամբ: Գործերի այս վիճակում շահույթի և շուկայի մասնաբաժնի ավելացումն անհնար է միայն բաշխման օպտիմալացման և արտադրական ռեսուրսների խնայողության միջոցով: Ինչպես նշել է Ի. Անսոֆը, բացի գործառնական (ռեսուրսների բաշխում) և կառավարչական խնդիրներից (ռեսուրսների ձեռքբերման և բաշխման կազմակերպում), ավելացվել է ռազմավարական (ապրանքների և շուկաների ընտրություն և դրանց վրա ռեսուրսների բաշխում):

Ներկայումս «ռազմավարություն» հասկացությունը կիրառվում է տարբեր ոլորտներում, այդ թվում՝ տնտեսական, մարքեթինգային, ֆինանսական, ինովացիոն և այլն։

Ֆ.Կոտլերը սահմանում է շուկայավարման ռազմավարություն որպես «ռացիոնալ, տրամաբանական կոնստրուկցիա, որով առաջնորդվում է կազմակերպչական միավորը ակնկալում է լուծել իր մարքեթինգային խնդիրները: Այն ներառում է հատուկ ռազմավարություններ թիրախային շուկաների, մարքեթինգային խառնուրդի և շուկայավարման ծախսերի մակարդակի համար»:

Մարքեթինգային ռազմավարության գլոբալ ուղղություններ են՝

• o միջազգայնացման ռազմավարություն - նոր արտաքին շուկաների զարգացում, ներառյալ ոչ միայն ապրանքների արտահանման, այլև կապիտալի արտահանման ընդլայնումը, երբ ձեռնարկություններ, գործարաններ և գործարաններ ստեղծվում են արտասահմանում, որոնք արտադրում են տեղական, նախկին ներմուծող երկրներում, շրջանցելով սահմանափակող առևտուրը: խոչընդոտներ և օգտագործել էժան աշխատուժի և տեղական հումքի հարստության առավելությունները.
• o դիվերսիֆիկացման ռազմավարություն - նոր ապրանքների արտադրության, ապրանքային շուկաների, ինչպես նաև ապրանքային ծառայությունների զարգացում, ներառյալ ոչ միայն ապրանքային խմբերի տարբերակումը, այլև ձեռնարկատիրական գործունեության տարածումը բոլորովին նոր ոլորտներ և ոլորտներ, որոնք կապված չեն հիմնական գործունեության հետ: ձեռնարկության;
• o սեգմենտավորման ռազմավարություն - սպառողների բոլոր խմբերի առաջարկվող ապրանքներով և ծառայություններով հագեցվածության աստիճանի խորացում, առավելագույն խորության ընտրություն շուկայի պահանջարկը, ներառյալ նրա ամենափոքր երանգները:

Եթե ​​մենք համատեղենք մարքեթինգային ռազմավարությունների հիմնական ուղղությունները, որոնք առաջարկվել են մարքեթոլոգ Ֆ. Կոտլերի և տնտեսագետ Մ. Փորթերի կողմից, ովքեր իրենց մոդելը կառուցում են մարքեթինգային գործունեության պլանավորման երկու հայեցակարգի հիման վրա՝ ընտրել թիրախային շուկա (իրենց արդյունաբերության կամ առանձին հատվածներում) և ռազմավարական: առավելություն (ապրանքի եզակիությունը կամ դրա գինը), - կարելի է առանձնացնել ձեռնարկության հետևյալ հիմնական ռազմավարությունները.

Չտարբերակված (զանգվածային կամ ստանդարտացված) շուկայավարման ռազմավարություն կապված ծախսերի առավելությունների հետ: Այս դեպքում վաճառողն անտեսում է սեգմենտների տարբերությունները և նույն ապրանքով միանգամից դիմում է ամբողջ շուկային, այսինքն. զբաղվում է զանգվածային արտադրությամբ և վաճառում է նույն ապրանքը միանգամից բոլոր գնորդներին։

Այս ռազմավարության զգալի առավելությունն այն ծախսերի ցածր մակարդակն է, որը պայմանավորված է զանգվածային արտադրության (միավոր միավորի նվազագույն ծախսեր և ցածր գներ) և մեկ շուկայավարման հայեցակարգ: Ընկերությունը ձգտում է ստեղծել ապրանք, որը նախատեսված է շուկայի ամենամեծ հատվածների համար:

Տարբերակված շուկայավարման ռազմավարություն - ձեռնարկությունն արտադրում է մեկ ապրանքի տարբեր տեսակներ՝ տարբերվող սպառողական հատկություններով, որակով, դիզայնով, փաթեթավորմամբ և այլն։ և նախատեսված է շուկայում սպառողների տարբեր խմբերի համար, այսինքն. մի քանի հատվածների համար: Ընկերությունը որոշում է աշխատել բազմաթիվ սեգմենտների վրա և դրանցից յուրաքանչյուրի համար մշակում է առանձին առաջարկ։

Այս ռազմավարությունը ներառում է զգալի ծախսեր և ուղղված է մեծ շուկայի՝ առաջարկելով բազմաթիվ անհատականացված, տարբեր տեսակի ապրանքներ, որոնք նախատեսված են շուկայի մի քանի սեգմենտներին բավարարելու համար:

Կենտրոնացված (նպատակային) շուկայավարման ռազմավարություն. Վաճառող ընկերությունն իր ջանքերը կենտրոնացնում է շուկայի մեկ կամ մի քանի հատվածների վրա, մշակում է շուկայավարման մոտեցումներ և արտադրում ապրանքներ՝ հիմնվելով գնորդների այս որոշակի խմբերի կարիքների բավարարման վրա:

Այս ռազմավարության համաձայն՝ ապրանքը պետք է հնարավորինս բավարարի գնորդների համապատասխան խմբի կարիքները։ Շուկայի յուրաքանչյուր հատվածի համար ընկերությունը կառուցում է առանձին մարքեթինգային ծրագիր, թեև դա կապված է երկարաժամկետ ռազմավարական նպատակների կառուցման և ծախսերի ավելացման հետ:

Կենտրոնացված շուկայավարման ռազմավարությունը բավականին գրավիչ է սահմանափակ ռեսուրսներ ունեցող ձեռնարկությունների, փոքր ձեռնարկությունների համար, երբ խոշոր շուկայի փոքր մասնաբաժնի վրա կենտրոնանալու փոխարեն ձեռնարկությունը գերադասում է ուշադրություն դարձնել շուկայի մեկ կամ մի քանի հատվածների մեծ մասնաբաժնի վրա:

Այնուամենայնիվ, նման ռազմավարությունը խոցելի է և ռիսկային, քանի որ այն կենտրոնացած է փոքր թվով սեգմենտների կամ մեկ հատվածի վրա, որոնք չեն կարող արդարացնել ձեռնարկության հույսերն ու հաշվարկները կամ լինել մրցակից ընկերության նմանատիպ քաղաքականության առարկա:

Ձեռնարկության ռազմավարական զարգացման մեջ առանձնահատուկ տեղ է զբաղեցնում Ֆ.Կոտլերի կողմից առաջարկված աճի ռազմավարության իրականացումը։ Այն կարող է մշակվել երեք մակարդակներում իրականացված վերլուծության հիման վրա.

Վրա առաջին մակարդակ բացահայտել հնարավորությունները, որոնցից ընկերությունը կարող է օգտվել գործունեության առկա մասշտաբով` ինտենսիվ աճի հնարավորությունը: Ինտենսիվ աճն արդարացված է, երբ ձեռնարկությունը լիովին չի օգտագործել իր առկա ապրանքներին և շուկաներին բնորոշ հնարավորությունները: Դրանք բացահայտելու համար Ի. Անսոֆն առաջարկեց օգտագործել «արտադրանքի և շուկայի զարգացման ցանց»՝ նշելով ինտենսիվ աճի երեք հիմնական տիպի հնարավորություններ.

• o խորը շուկայական ներթափանցում - ավելի ագրեսիվ շուկայավարման միջոցով իրենց առկա ապրանքների վաճառքի ավելացում առկա շուկաներում.
• o Շուկայի սահմանների ընդլայնում. վաճառքի ավելացում՝ առկա ապրանքների նոր շուկաներ (տարածաշրջանային, ազգային կամ միջազգային) կամ նոր հատվածներ ներմուծելու միջոցով.
• o արտադրանքի բարելավում - վաճառքի ավելացում՝ գոյություն ունեցող շուկաների համար նոր կամ բարելավված ապրանքներ ստեղծելու միջոցով:

Վրա երկրորդ մակարդակ բացահայտվում են ոլորտի մարքեթինգային համակարգի այլ տարրերի հետ ինտեգրվելու հնարավորությունները՝ ինտեգրացիոն աճի հնարավորությունները։ Ինտեգրման աճն արդարացված է, երբ ձեռնարկությունը կարող է լրացուցիչ օգուտներ ստանալ՝ շարժվելով արդյունաբերության մեջ: Ինտեգրման աճի երեք տեսակ կա.

• o ռեգրեսիվ ինտեգրումը ներառում է սեփականություն ձեռք բերելու կամ իրենց մատակարարների ավելի խիստ վերահսկողության տակ դնելու կարողություն.
• o առաջադեմ ինտեգրումը ձեռնարկության սեփականություն ձեռք բերելու կամ բաշխման համակարգի ավելի խիստ վերահսկողության տակ դնելու կարողությունն է.
• o հորիզոնական ինտեգրումը ձեռնարկության կարողությունն է՝ սեփականություն ձեռք բերելու կամ մի շարք մրցակից ձեռնարկությունների նկատմամբ ավելի խիստ վերահսկողության տակ դնելու:

Պա երրորդ մակարդակ արդյունաբերությունից դուրս ձեռնարկության համար բացահայտվում են դիվերսիֆիկացման աճի հնարավորություններ: Դիվերսիֆիկացված աճն արդարացված է, երբ արդյունաբերությունը ձեռնարկությանը չի տալիս հետագա աճի հնարավորություններ, կամ երբ աճի հնարավորությունները արդյունաբերությունից դուրս շատ ավելի գրավիչ են:

Համակենտրոն դիվերսիֆիկացման ռազմավարություն. Կատարվում է նոր ապրանքատեսակների որոնում, որոնք տեխնոլոգիական և շուկայական առումով «համահունչ» կլինեն ձեռնարկության արդեն արտադրված ապրանքներին և կգրավեն նոր գնորդներ։

Հորիզոնական դիվերսիֆիկացման ռազմավարություն - նոր արտադրանքը արդեն արտադրված արտադրանքի «շարունակությունն» է, որը նախատեսված է գնորդների ձևավորված շրջանակի համար, դրա արտադրությունն իրականացվում է առանց ձեռնարկությունում ընդունված տեխնոլոգիայի խոշոր փոփոխությունների:

Կոնգլոմերատի դիվերսիֆիկացման ռազմավարություն. թողարկվում է նոր արտադրանք, որը առնչություն չունի մինչ այժմ արտադրված ձեռնարկություններին, հետևաբար, պահանջվում է նոր տեխնոլոգիաների զարգացում և նոր շուկաների զարգացում։ Սա ամենաշատ ժամանակատար ռազմավարությունն է, որը պահանջում է ռեսուրսների զգալի ծախսեր:

Ապրանքային շուկաներում մրցակցային ռազմավարությունների բազմաթիվ դասակարգումներ կան: Այսպես կոչված դասական դասակարգումները, որոնք հիմնված են Մ. Փորթերի կողմից մշակված մոտեցման վրա, առանձնացնում են մրցակցային ռազմավարությունների հինգ հիմնական տեսակներ.

• o ծախսերի ղեկավարման ռազմավարություն;
• o լայն տարբերակման ռազմավարություն;
• o օպտիմալ ծախսերի ռազմավարություն;
• o կենտրոնացված ռազմավարություն, որը հիմնված է ցածր ծախսերի վրա (շուկայական խորքային ռազմավարություն);
• o Կենտրոնացված ռազմավարություն՝ հիմնված արտադրանքի տարբերակման վրա:

Ծախսերի առաջնորդության ռազմավարություն կրճատման հիման վրա լրիվ արժեքըապրանքների կամ ծառայությունների արտադրություն և դրա հիման վրա՝ ցածր գների օգտագործում։

Լայն տարբերակման ռազմավարություն նպատակաուղղված է ապրանքներին տալ հատուկ առանձնահատկություններ, որոնք տարբերում են դրանք մրցակիցների արտադրանքից, ինչը նպաստում է մեծ թվով գնորդների ներգրավմանը:

Լավագույն ծախսերի ռազմավարություն թույլ է տալիս հաճախորդներին ավելի շատ արժեք ստանալ իրենց փողի համար ցածր ծախսերի և արտադրանքի լայն տարբերակման համակցության միջոցով: Խնդիրն է ապահովել օպտիմալ (ամենացածր) ծախսեր և գներ՝ համեմատած նմանատիպ հատկանիշներով և որակով ապրանքներ արտադրողների հետ:

Կենտրոնացված ռազմավարություն կամ շուկայի խորքային ռազմավարություն, ցածր ծախսերի վրա հիմնված՝ կենտրոնացած գնորդների նեղ հատվածի վրա, որտեղ ընկերությունն առաջ է անցնում իր մրցակիցներից՝ արտադրության ավելի ցածր ծախսերի պատճառով:

Կենտրոնացված ռազմավարություն հիմնված արտադրանքի տարբերակման վրա, նպատակ ունի ընտրված հատվածի սպառողներին տրամադրել ապրանքներ կամ ծառայություններ, որոնք լավագույնս համապատասխանում են նրանց կարիքներին:

Տնտեսական գրականության մեջ առանձնանում են նաև մրցակցային պայքարի հարձակողական և պաշտպանական ռազմավարություններ։ Այս դեպքում մրցակցային առավելությունների ստեղծումը ձեռք է բերվում հաջող հարձակողական ռազմավարական գործողություններով։ ժամը հարձակողական ռազմավարություն Մրցակցային առավելություն ստեղծելու ժամանակը կախված է ոլորտում մրցակցության բնույթից:

Տնտեսական գրականության մեջ կան հարձակողական ռազմավարության վեց հիմնական տեսակ.

• o ընկերության գործողություններն ուղղված են մրցակցի ուժեղ կողմերին դիմակայելուն.
• o գործողություններ, որոնք ուղղված են մրցակիցների թույլ կողմերի օգտագործմանը.
• o միաժամանակյա հարձակում մի քանի ուղղություններով.
• o շուկայի չզբաղեցված հատվածների գրավում.
• o պարտիզանական պատերազմ;
• o կանխարգելիչ հարվածների համակարգ.

Առաջին տեսակը ռազմավարությունը ներառում է հետևյալ գործողությունները. Շուկայի մասնաբաժինը գրավվում է ավելի թույլ հակառակորդներից և վերացվում է ուժեղ հակառակորդի մրցակցային առավելությունը: Գործողությունների հաջողությունը որոշվում է նրանով, թե որքանով է կրճատվել նպաստների բացը: Հաջողակ լինելու համար ձեռնարկությանը անհրաժեշտ են բավարար ռեսուրսներ՝ իր մրցակիցներից շուկայի գոնե մի մասը խլելու համար: Հարձակումը մրցակցի ուժեղ կողմերի վրա կարող է իրականացվել ցանկացած ուղղությամբ՝ գնի իջեցում; նմանատիպ գովազդային արշավի իրականացում; ապրանքին տալով նոր բնութագրեր, որոնք կարող են գրավել մրցակիցների գնորդներին և այլն: Դասական դեպքը մրցակիցների հարձակումն է ձեռնարկության կողմից, որն առաջարկում է նմանատիպ ապրանք ավելի ցածր գնով: Սա կարող է ապահովել շուկայի մասնաբաժինը, եթե թիրախային հակառակորդը հիմնավոր պատճառներ ունի չնվազեցնելու գները, և եթե մրցակիցը կարող է համոզել սպառողներին, որ իր արտադրանքը նույնն է, ինչ մրցակցին:

Գների մարտահրավերն ուժեղացնելու մեկ այլ միջոց է ձեռք բերել ծախսերի առավելություն, այնուհետև օգտագործել ցածր գները: Ցածր ծախսերի վրա հիմնված գների իջեցումը ամենաուժեղ հիմքն է տապալման հարձակման համար:

Երկրորդ տեսակ հարձակողական ռազմավարությունն իրականացվում է մի քանի տարբերակներով.

• o կենտրոնացում աշխարհագրական տարածքների վրա, որտեղ մրցակիցը վերահսկում է շուկայի փոքր մասնաբաժինը և լուրջ ջանքեր չի գործադրում մրցակցության համար.
• o Հատուկ ուշադրություն է դարձվում հաճախորդների այն հատվածներին, որոնց մրցակիցը անտեսում է կամ չի կարող սպասարկել.
• o աշխատել մրցակիցների հաճախորդների հետ, որոնց արտադրանքը տարբերվում է ցածր մակարդակորակ;
• o գրավել մրցակիցների այն հատվածները, որոնք քիչ են գովազդում իրենց արտադրանքը և չունեն հայտնի ապրանքանիշեր.
• o ապրանքների նոր մոդելների կամ մոդիֆիկացիաների մշակում, այդպիսով բացերը բացելով հիմնական մրցակիցների արտադրանքի պարամետրային շարքում:

Մի քանի ուղղություններով միաժամանակյա վիրավորանք է գների իջեցումը, գովազդի ավելացումը, նոր ապրանքներ շուկա բերելը, զեղչերի կիրառումը և այլն։ Լայնածավալ հարձակումը հաջողության հնարավորություն ունի, երբ հարձակվողը, առաջարկելով գրավիչ ապրանք կամ ծառայություն, ունի բավարար ֆինանսական ռեսուրսներ շուկան նվաճելու հարցում մրցակիցներին առաջ անցնելու համար:

Շուկայի չզբաղեցված հատվածների գրավումն իրականացվում է բաց մրցակցությունից խուսափելու համար, այսինքն. ագրեսիվ գների կրճատումներ, գովազդի ավելացում կամ տարբերվող մրցակցությունից դուրս գալու ծախսատար փորձեր: Փոխարենը առաջարկվում է մանևրել մրցակիցների շուրջ և աշխատել չզբաղեցրած շուկայի մեջ:

Ռազմավարությունը ներառում է հետևյալ գործողությունները. տեղափոխում աշխարհագրական տարածքներ, որտեղ մոտակա մրցակիցները չեն գործում. փորձում է ստեղծել նոր սեգմենտներ՝ առաջարկելով արտադրողական հատկանիշներով ապրանքներ, որոնք ավելի լավ են բավարարում սպառողների խմբերի կարիքները. վերակողմնորոշում դեպի հաջորդ սերունդների տեխնոլոգիան.

պարտիզանական պատերազմ հարմար է փոքր բիզնեսի համար, որոնք չունեն ռեսուրսներ լայնածավալ հարձակում գործադրելու ոլորտի առաջատարների վրա:

Գոյություն ունեն պարտիզանական պատերազմի հետևյալ մեթոդները.

• o զբաղեցնել գնորդների մի հատված, որը առանձնապես հետաքրքրություն չի ներկայացնում հիմնական մրցակիցների համար.
• o մրցակցի արտադրանքի նկատմամբ թույլ հավատարմությամբ գնորդների ներգրավում.
• o շուկայական հատվածների զարգացում, որոնք չափազանց լայն են մրցակցի համար և, հետևաբար, ունեն նրա ռեսուրսների ամենացածր կենտրոնացումը.
• o Փոքր, մեկուսացված, ժամանակավոր հարձակումների իրականացում մրցակիցների դիրքերի վրա՝ օգտագործելով գների նվազեցման միանվագ մարտավարությունը (մեծ պատվեր շահելու կամ հեռանկարներ որսելու համար);
• o Փորձում է գերակշռել հիմնական մրցակիցներին արտադրանքից դեպի շուկա գործունեության մեկ, բայց ինտենսիվ պոռթկումով, որպեսզի գրավի գնորդներ, որոնք հակառակ դեպքում կարող են դառնալ մրցակիցների հաճախորդներ:

Կանխարգելիչ հարվածների ռազմավարություն շուկայում բարենպաստ մրցակցային դիրք պահպանելու միջոց է՝ մրցակիցներին հուսահատեցնելով կրկնօրինակել ընկերության ռազմավարությունը: Հայտնի են այս ռազմավարության հետևյալ մեթոդները.

• o Հումքի լավագույն մատակարարների հետ հարաբերությունների հաստատում, նրանց հետ երկարաժամկետ պայմանագրերի կնքում, ուղղահայաց ինտեգրացիա;
• o պահպանել լավագույն աշխարհագրական դիրքը.
• o ապահովել ձեզ հեղինակավոր և մշտական ​​հաճախորդներով.
• o սպառողի մոտ ստեղծել ձեռնարկության ուժեղ հոգեբանական պատկեր, որը դժվար է կրկնօրինակել, ինչը ուժեղ էմոցիոնալ ազդեցություն ունի.
• o պահպանելով տարածաշրջանի լավագույն դիստրիբյուտորների հետ աշխատելու բացառիկ կամ նախապատվության իրավունքը:

Օգտագործելով պաշտպանական ռազմավարություններ Շուկայական տնտեսությունում մրցակցային առավելությունները պաշտպանելու համար բոլոր ձեռնարկությունները կարող են ենթարկվել մրցակիցների հարձակմանը, ինչպես շուկա մուտք գործելու ցանկություն ունեցող նորեկներին, այնպես էլ շուկայում իրենց դիրքերն ամրապնդելուն ուղղված կայացած ձեռնարկություններին: Պաշտպանական ռազմավարության խնդիրն է նվազեցնել մրցակիցների հարձակման ռիսկը: Իր հերթին, ձեռնարկությունները պետք է մշտական ​​ճնշում գործադրեն մարտահրավեր նետող մրցակիցների վրա, որպեսզի նրանք վերակողմնորոշվեն այլ մրցակիցների դեմ: Պաշտպանական ռազմավարությունը չի ուժեղացնում մրցակցային առավելությունը, բայց թույլ է տալիս պահպանել առկա մրցակցային դիրքերը:

Ձեր մրցակցային դիրքը պաշտպանելու մի քանի եղանակ կա: Դրանցից մի քանիսի միջոցով դուք կարող եք փորձել կանխել մրցակիցներին հարձակողական գործողություններ սկսելը և կատարել հետևյալ գործողությունները.

• o ընդլայնել արտադրված ապրանքների տեսականին՝ պոտենցիալ մրցակիցների ազատ շուկայական գրառումները լրացնելու նպատակով.
• o մշակել ապրանքների մոդելներ և դասակարգեր՝ բնութագրերով, որոնք արդեն ունեն կամ կարող են ունենալ մրցակիցները.
• o առաջարկել մոդելներ, որոնք իրենց բնութագրերով առավել մոտ են մրցակիցների արտադրանքին, բայց ավելի ցածր գներով.
• o երաշխավորել շոշափելի զեղչեր դիլերներին և դիստրիբյուտորներին.
• o առաջարկել անվճար կրթությունօգտվողներ;
• o ավելացնել ապրանքների ապառիկ վաճառքը դիլերների կամ գնորդների համար.
• o արտոնագրային այլընտրանքային տեխնոլոգիաներ;
• o պաշտպանել սեփական գիտելիքները ապրանքների, տեխնոլոգիաների և այլնի մշակման գործում.
• o գնել հումք ավելի մեծ քանակությամբ, քան անհրաժեշտ է, որպեսզի մրցակիցները չգնեն դրանք.
• o հրաժարվել մրցակիցների հետ աշխատող մատակարարներից.
• o անընդհատ վերահսկել մրցակիցների ապրանքներն ու գործողությունները:

Պաշտպանական ռազմավարությունը ներառում է արդյունաբերության փոփոխվող իրավիճակին արագ հարմարվելու ունակություն և, հնարավորության դեպքում, կանխարգելիչ կերպով արգելափակելու կամ կանխելու մրցակիցների հարձակողական գործողությունները:

Պաշտպանական ռազմավարության առաջին մոտեցումը մրցակիցներին տեղեկացնելն է, որ նրանց գործողությունները անպատասխան չեն մնա, և ձեռնարկությունը պատրաստ է հարձակման՝ հիմնված շուկայի առկա մասնաբաժինը պահպանելու ղեկավարության պարտավորության մասին հրապարակային հայտարարությունների վրա. նոր ապրանքների, տեխնոլոգիական առաջընթացի, նոր մոդելների և արտադրանքի տեսակների պլանավորված մշակման մասին տեղեկատվության վաղ տարածում. «մարտական» գործողություններ իրականացնելու համար կանխիկ պահուստի և բարձր իրացվելի ակտիվների ստեղծում, ինչպես նաև ոչ շատ ուժեղ մրցակիցների վրա սուր հակահարձակումներ իրականացնել՝ լավ պաշտպանված ձեռնարկության իմիջ ստեղծելու համար։

Մեկ այլ մոտեցում է հակազդել մրցակիցների վիրավորական գործողություններին՝ նրանց շահույթը նվազեցնելու համար: Այս դեպքում ձեռնարկության ռազմավարական մոտեցումները կարող են լինել հետևյալը.

• o ապրանքների շարունակական զարգացում, թարմացում;
• o շուկայավարման ծառայության կազմակերպչական կառուցվածքը.
• o բյուջետավորում և ընդհանրապես մարքեթինգային պլան;
• o շուկայավարման վերահսկողություն.

Մարքեթինգը նույնը չէ, ինչ վաճառքի կառավարումը: Դրա էությունը կայանում է նրանում, որ այն իրականացվում է հիմնականում որպես շուկայական ուղղվածություն ունեցող կառավարում և ունի համակարգային և ինտեգրացիոն որակներ։ Օգտագործելով մարքեթինգը, դուք կարող եք նվազեցնել փոխանակման էնտրոպիան, իսկ մարքեթինգային ազդեցությունների միջոցով կարող եք ազդել շուկայի և սպառողի վրա: Այն թույլ է տալիս հետադարձ կապ հաստատել շուկայի հետ՝ վերահսկող օբյեկտին ազդանշան տալով իրավիճակի, ձեռնարկության և մրցակիցների գործունեության մասին: Կարգավորողների օգնությամբ կառավարման ապարատը կայացնում է արդյունավետ մարքեթինգային որոշումներ, իսկ ձեռնարկությունը մեծացնում է արտաքին միջավայրի փոփոխություններին հարմարվելու արագությունը և արագացնում կապիտալի շրջանառությունը:

Կախված ընկերության կոնկրետ գործառնական պայմաններից՝ մարքեթոլոգները առաջարկում են տարբեր ուղղություններձեռնարկատիրական, արտադրական և շուկայավարման, գիտատեխնիկական գործունեության ռազմավարություններ: Անդրադառնանք հիմնականներին.

Ընկերությունների շուկայական գործունեության ընդլայնման ռազմավարությունները ներառում են շուկայական գործողությունների չորրորդ հարթությունը՝ այդ գործընթացների ռիթմը (դրանք, արագությունը): Բնականաբար, ավելի արագ թեման, այլ հավասար լինելը, տալիս է մեծ արդյունքներ և բերում է զգալի հաջողություն:

Ձեռնարկության գործարար գործունեության ընդլայնման այսպես կոչված վեկտորները տարբերվում են (նկ. 4.2):

Բրինձ. 4.2.

Օգտագործելով շուկայի խորը ներթափանցման ռազմավարություններ («հին շուկա – հին ապրանք») ենթադրում է ձեռնարկատիրական գործունեության հարաբերական նվազագույն ընդլայնում, երբ հայտնի, յուրացված ապրանքը շարունակում է վաճառվել գոյություն ունեցող անփոփոխ շուկայում։ Այս դեպքում նախատեսվում է մեծացնել շուկայի մասնաբաժինը արտադրության և բաշխման ծախսերի կրճատման, գովազդային արշավների ակտիվացման, գնային քաղաքականության փոփոխության և այլնի միջոցով, ինչպես նաև ընդլայնելով արտադրված արտադրանքի օգտագործման ոլորտները՝ ավելացնելով դրա հաճախականությունը և ծավալը։ սպառումը, դրա օգտագործման նոր ուղիների բացահայտումը, ապրանքների և ծառայությունների առնչվող վաճառքի շրջանակի ընդլայնումը:

Նոր արտադրանքի զարգացման ռազմավարություն («հին շուկա-նոր ապրանք») ենթադրում է ձեռնարկատիրական գործունեության ընդլայնում հիմնականում արտադրանքի քաղաքականության շնորհիվ նախկին, հայտնի վաճառքի շուկայի շրջանակներում, այսինքն. կատարելագործելով, արդիականացնելով արտադրված արտադրանքը, բարելավելով նրա սպառողական հատկությունները, ընդլայնելով արտադրվող ապրանքների տեսականին, ստեղծելով նոր մոդելներ և ապրանքատեսակներ, մշակելով, մշակելով և որակապես նոր ապրանքներ այս շուկայի համար թողարկելով:

Շուկայի ընդլայնման ռազմավարություն («նոր շուկա-հին ապրանքներ») նախատեսում է ձեռնարկատիրական գործունեության ակտիվացում հիմնականում վաճառքի նոր շուկաների զարգացման շնորհիվ, նոր շուկաների ընդգրկումը ընկերության աշխատանքի շրջանակում ինչպես տանը, այնպես էլ արտերկրում, թեև վաճառված ապրանքները մնում են որպես նույնը. Մշտական ​​որոնում կա ոչ միայն աշխարհագրական իմաստով նոր շուկաների, այլ նաև շուկայի նոր հատվածների, այսինքն. իրականացվում է այս ապրանքատեսակի սպառողների խմբերի խորացում, ինչը թույլ է տալիս նաև մեծ չափով ապահովել ընկերության վաճառքի աճ։

Ակտիվ ընդլայնման ռազմավարություն կամ դիվերսիֆիկացման ռազմավարություն («նոր շուկա - նոր արտադրանք») - ամենադինամիկն ու բարդը, քանի որ այն պահանջում է զգալի ջանքեր ընկերության ղեկավարության և անձնակազմի կողմից, ինչպես նաև զգալի ֆինանսական ռեսուրսների իրականացման համար:

Այն թույլ է տալիս փնտրել շուկաներ նոր տարածաշրջաններում, որոնք պահանջում են նոր ապրանքներ, դրանց տեսակներն ու մոդելները, նոր ապրանքատեսականին, որոնել նոր հատվածներ հին շուկաներում, որոնք նաև պահանջում են նոր ապրանքներ, մոդելներ և նոր ապրանքատեսականի: Այս ռազմավարությունը մեծապես կապված է սպառողների նորարար խմբերի, բարդ և ռիսկային նորարարությունների հետ։

Մ. Փորթերի մոդելի համաձայն, շուկայական մասնաբաժնի և շահութաբերության միջև կապը «և-ձևավորված» է (նկ. 4.3):

Շուկայական փոքր մասնաբաժին ունեցող ընկերությունը կարող է հաջողության հասնել հստակ կենտրոնացված ռազմավարությամբ և իր ջանքերը կենտրոնացնելով մեկ կոնկրետ «նիշի» վրա, նույնիսկ եթե նրա ընդհանուր շուկայական մասնաբաժինը աննշան է (սա տարբերում է Porter մոդելը Բոստոնի խորհրդատվական խմբի (BCG) եզրակացություններից: մատրիցա):

Շուկայական մեծ մասնաբաժին ունեցող ընկերությունը կարող է հաջողակ լինել բիզնեսում՝ ընդհանուր ծախսերի առավելության կամ տարբերակված ռազմավարության արդյունքում:

Հայտնի են շուկայավարման ռազմավարության երեք տեսակ՝ կախված շուկայական մասնաբաժնից.

1) հարձակողական, ստեղծագործական ռազմավարություն, կամ հարձակողական ռազմավարություն, ներառում է ընկերության ակտիվ, ագրեսիվ դիրքը շուկայում և նպատակ ունի նվաճել և ընդլայնել շուկայի մասնաբաժինը: Կարծիք կա, որ յուրաքանչյուր ապրանքի կամ ծառայության շուկայում կա այսպես կոչված

Բրինձ. 4.3.

շուկայի օպտիմալ մասնաբաժինը, որն ապահովում է ընկերության արդյունավետ գործունեության և գոյության համար անհրաժեշտ շահույթի տոկոսադրույքը և զանգվածը: Օրինակ, օպտիմալ սեգմենտը համարվում է այն հատվածը, որտեղ ներկա է այս շուկայի գնորդների 20%-ը՝ գնելով այս ընկերության կողմից առաջարկվող ապրանքների մոտավորապես 80%-ը:

Սակայն, եթե բաժնետոմսը իջնի օպտիմալ մակարդակից, ընկերությունը կանգնած է երկընտրանքի առաջ՝ կամ միջոցներ ձեռնարկել այն ընդլայնելու համար, կամ դուրս գալ շուկայից։

Ընկերությունը կարող է ընտրել հարձակման ռազմավարություն մի քանի դեպքերում. եթե շուկայի մասնաբաժինը ցածր է պահանջվող նվազագույնից կամ կտրուկ նվազել է մրցակիցների գործողությունների արդյունքում և չի ապահովում շահույթի բավարար մակարդակ. եթե այն շուկա է հանում նոր ապրանք. եթե այն իրականացնի արտադրության ընդլայնում, որը կվճարի միայն վաճառքի զգալի աճով. եթե մրցակից ընկերությունները կորցնեն իրենց դիրքերը, և շուկայի մասնաբաժինը ընդլայնելու իրական հնարավորություն ստեղծվի համեմատաբար ցածր գնով:

Պրակտիկան ցույց է տալիս, որ շուկայական մասնաբաժնի ընդլայնումը և ագրեսիվ մարքեթինգային ռազմավարության իրականացումը մոնոպոլիզացիայի բարձր աստիճան ունեցող և այն շուկաներում, որոնց արտադրանքը դժվար է տարբերակել, շատ դժվար է.

2) պաշտպանական կամ պահելու ռազմավարություն ենթադրում է ընկերության առկա շուկայական մասնաբաժնի պահպանում և շուկայում իր դիրքի պահպանում: Նման ռազմավարություն ընտրվում է, եթե ընկերության դիրքերը շուկայում բավարար է, կամ այն ​​չունի բավարար միջոցներ ակտիվ ագրեսիվ քաղաքականություն վարելու համար, կամ ընկերությունը վախենում է այն իրականացնել ուժեղ մրցակիցների կամ պետության պատժիչ միջոցների պատճառով: Այս քաղաքականությունը հաճախ վարում են իրենց հայտնի շուկաներում խոշոր ընկերությունները:

Ռազմավարության այս տեսակը բավականին վտանգավոր է և պահանջում է այն իրականացնող ընկերության կողմից առավել ուշադիր ուշադրություն դարձնել գիտական ​​և տեխնոլոգիական առաջընթացի զարգացմանը և մրցակից ընկերությունների գործողություններին և այլն: Ընկերությունը կարող է հայտնվել փլուզման եզրին և ստիպված կլինի լքել շուկան, քանի որ մրցակիցների գիտատեխնիկական գյուտը, ժամանակին աննկատ, կհանգեցնի նրանց արտադրության ծախսերի նվազմանը և խարխլելու պաշտպանող ընկերության դիրքերը.

• 3) նահանջի ռազմավարություն, սովորաբար պարտադրված, ոչ ընտրված: Մի շարք դեպքերում, որոշ ապրանքների համար, օրինակ, տեխնոլոգիապես և կառուցվածքային առումով հնացած, ընկերությունը միտումնավոր գնում է շուկայի իր մասնաբաժինը նվազեցնելու։ Այս ռազմավարությունը ներառում է.
  • o գործողությունների աստիճանական դադարեցում: Այս դեպքում կարևոր է բիզնեսում չխզել կապերն ու գործնական շփումները, չհարվածել նախկին գործընկերներին, ապահովել ընկերության աշխատակիցների զբաղվածությունը.
  • o բիզնեսի լուծարում. Նման իրավիճակում դուք պետք է փորձեք կանխել բիզնեսի առաջիկա դադարեցման մասին տեղեկատվության արտահոսքը:

Նահանջի ռազմավարությունը, որպես կանոն, ներառում է շուկայական մասնաբաժնի կրճատում հնարավորինս կարճ ժամկետում, որպեսզի կտրուկ մեծանա շահույթը (դրանց նորմերը և զանգվածները): Ընկերությունը կարող է հայտնվել այնպիսի վիճակում, երբ նրան շտապ անհրաժեշտ է զգալի կանխիկ գումար (պարտքը ծածկելու, շահաբաժիններ վճարելու համար), և նա վաճառում է իր շուկայի մասնաբաժնի մի մասը մրցակիցներին: Բորդոյի բիզնեսի դպրոցի ֆրանսիացի մարքեթոլոգների կարծիքով, հարձակողական և պաշտպանական ռազմավարությունները ներառում են ինը տեսակի ռազմավարական տարբերակներ կենտրոնացված և ցրված շուկա մուտք գործելու դեպքում (Աղյուսակ 4.1):

Շուկա մտնելիս ընկերությունները նախընտրում են անցնել պարզից բարդի, կիրառելով ներթափանցման և ներդրման մեթոդներ ավելի մատչելի կամ զարգացած շուկայում,

Աղյուսակ 4.1.

իսկ հետո գնալ դեպի բարդ ու դժվար հասանելի: Մասնավորապես, սկզբում խորհուրդ է տրվում աշխատել ներքին շուկայում, այնուհետև դուրս գալ չեզոք բնույթի արտաքին շուկաներ, որտեղ չկա բարձր մրցակցություն այս ապրանքի տեղական արտադրողների կողմից, և միայն այնուհետև դուրս գալ բարձր մրցակցության շուկաներ: ազգային ընկերություններ. Այս կանոնը պահպանվում է ինչպես կենտրոնացված, այնպես էլ ցրված շուկա մուտք գործելու դեպքում:

Մարքեթոլոգների շրջանում ձեռնարկատիրական գործունեության ընդլայնման նման ռազմավարական գիծ կոչվում է «Լազերային ճառագայթների ռազմավարություն».

Օպտիմալ շուկայական սեգմենտի կամ շուկայի տեղը որոնելիս խորհուրդ է տրվում օգտագործել երկու մեթոդ՝ կենտրոնացված կամ «մրջյուն» մեթոդ (նկ. 4.4), երբ շուկայավարների հետևողական որոնողական աշխատանքն իրականացվում է մի հատվածից մյուսը:

Այս մեթոդը այնքան էլ արագ չէ, բայց զգալի ծախսեր չի պահանջում։ յուրացվում է շուկայի մի հատվածը, հետո հաջորդը և այլն: ցրված կամ «ճպուռի մեթոդ» (նկ. 4.5), «սլաքներ նետելու մեթոդ», որը փորձության և սխալի մեթոդ է:

Բրինձ. 4.4. Կենտրոնացված օպտիմալ շուկայի որոնման մեթոդ («մրջյունների մեթոդ»)

Բրինձ. 4.5. Օպտիմալ շուկայի որոնման ցրված մեթոդ («ճպուռի մեթոդ»)

Օպտիմալ շուկա գտնելու ցրված մեթոդը ենթադրում է ձեռնարկություն միանգամից մուտքագրել շուկայի հնարավոր առավելագույն թվով սեգմենտներ, որպեսզի հետագայում աստիճանաբար ընտրվեն շուկայի առավել շահավետ, «բեղմնավոր» հատվածները:

Կենտրոնացված հարձակողական ռազմավարություններ իրականացնելիս ընկերությունները կարող են օգտագործել երեք տեսակի ռազմավարություններ հետևյալ հաջորդականությամբ.

• o «ռազմական տեխնիկայի կուտակում». արտաքին շուկաների վրա հարձակման նախապատրաստում, սպասողական վերաբերմունք և զարգացած ներքին շուկայում «առևտրային տեխնոլոգիայի» զարգացում՝ դրա վրա կենտրոնացնելով ձեռնարկատիրական բոլոր ջանքերը.
• o «հիմք ձեռք բերելը» հետագա շուկայական գործողությունների համար. ընկերությունն աստիճանաբար յուրացնում է այն երկրների արտաքին չեզոք շուկան, որտեղ մրցակցություն չկա տեղական, ազգային ֆիրմաների կողմից (օրինակ՝ մեքենաներով արևմտաեվրոպական շուկա ներթափանցելու համար նախընտրելի է առևտրային հարձակում սկսել Հյուսիսային Եվրոպայի չեզոք շուկաների վրա, որտեղ չկա ակտիվ ազգային ավտոմեքենաների արտադրություն);
• o «հարձակում», «հարձակում» - ազգային ֆիրմաների ակտիվ մրցակցությամբ դժվար հասանելի շուկաների սահմանների խախտում, շուկայական պայքարի կոշտ մեթոդների կիրառում. մեծ ներդրումներ, պայմանով, որ ներթափանցման շուկան չի հետևում կոշտ պաշտպանական ռազմավարությանը (նման ռազմավարության օրինակ է ամերիկյան «Gilets» և ֆրանսիական «Big» ընկերության միջև առևտրային պատերազմը կամ ԱՄՆ-ում ճապոնական ավտոարտադրողների գործողությունները. շուկա):

Ընկերությունների շուկայական գործունեության մեջ կենտրոնացված պաշտպանական ռազմավարության դեպքում հնարավոր է երկու ռազմավարական ուղղություն.

• o «Բերդի պաշտպանություն» ենթադրելով ներքին արտադրության միջազգայնացման փոքր մակարդակ և պրոտեկցիոնիզմի միջոցների ակտիվ կիրառում, որպես տեղական շուկայի պաշտպանություն օտարերկրյա ընկերությունների ներթափանցումից ինչպես ապրանքներով, այնպես էլ կապիտալով, ինչը սովորաբար բնորոշ է զարգացող երկրներին.
• o «Պաշտպանական պարագիծը պահելը» - ընկերության միջազգային տնտեսական հարաբերությունների որոշակի մակարդակ այլ երկրների հետ և պաշտպանական գործողությունների ընդլայնում սեփական երկրի շուկայից դուրս մինչև այսպես կոչված չեզոքի սահմանները հիմնական մրցակիցների շուկաների հետ, որտեղ այս ընկերությունն արդեն համախմբել է իր. պաշտոնը և ակտիվորեն աշխատում է, այսինքն. չեզոք շուկան վերածվում է մի տեսակ կորդոնի սանիտարի (օրինակ, Ֆրանսիայի համար դրանք աֆրիկյան երկրների շուկաներն են, նրա նախկին գաղութները, որտեղ դժվար է ներթափանցել ոչ ֆրանսիական ընկերությունները)։

Շուկայում ցրված տեսակի ներթափանցման դեպքում հարձակողական ռազմավարությունը նախատեսում է հետևյալ տեսակները.

• o «փոխարին» - ձեռնարկությունը միաժամանակ ձեռնարկում է հարձակողական գործողություններ մեծ քանակությամբշուկաներ հիմնական մրցակիցների շուկաներ տանող ճանապարհին (բայց չմտնելով դրանք): Նման ռազմավարությունը ներառում է բարձր մակարդակիր գործունեության միջազգայնացում;
• o "փոցխ" - ձեռնարկության ակտիվ հարձակողական և ագրեսիվ գործողությունները իր հիմնական մրցակիցների շուկաներում: Այս ռազմավարությունը կարելի է անվանել նաև գլոբալ առաջնորդության ռազմավարություն՝ ամենատարածվածը ձեռնարկությունների մեծ մասում:

Պաշտպանական ռազմավարության շուկայական գործողությունների ցրված տեսակով կարելի է առանձնացնել հետևյալ ենթատեսակները.

• o «կռիվ թիկունքում», դրանք. անմիջական թիկունքը, երբ առևտրային պաշտպանական պատերազմը մտնում է ամենամոտ, չեզոք տեսակները.
• o «պարտիզանական պատերազմ» ներառում է առևտրային «թռիչքների» իրականացում և մրցակիցների պլանավորված «անհանգստություն» սեփական շուկաներում, այսինքն. իրենց թիկունքում, դրանով իսկ նրանց տալով, այսպես ասած, մի տեսակ նախազգուշացում իրենց տնտեսական հզորության մասին, որպեսզի մրցակիցները ցանկություն չունենան հարձակվել չեզոք և ներքին շուկաների վրա՝ խրախուսելով նրանց կնքել պայմանավորվածություններ (փոխզիջումներ, առևտրային գործողությունների համակարգում, վաճառքի շուկաների բաժանում):

Ռազմավարության ընտրությունը կախված է նաև շուկայի պահանջարկի վիճակից։

Փոխակերպման շուկայավարման ռազմավարություն տրամադրվում է շուկայում ապրանքների նկատմամբ բացասական, բացասական պահանջարկի դեպքում. Շուկայավարները պետք է բացասական պահանջարկը վերածեն դրական պահանջարկի՝ մշակելով և կիրառելով միջոցներ, որոնք ուղղված են այս ապրանքի նկատմամբ սպառողի բացասական վերաբերմունքը փոխելուն։

Ստեղծագործական (զարգացնող) մարքեթինգային ռազմավարություն Եվ խթանող շուկայավարման ռազմավարություն կիրառվում է, երբ շուկայի պահանջարկը ցածր է և կարիք ունի վերակենդանացման:

Remarketing ռազմավարություն օգտագործվում է պահանջարկի նվազման ժամանակ, և պետք է միջոցներ ձեռնարկել այն վերականգնելու և վերականգնելու համար:

սինխրո շուկայավարման ռազմավարություն, կամ կայունացնող մարքեթինգը տեղին է, եթե շուկայում պահանջարկը ենթարկվում է կտրուկ տատանումների, և անհրաժեշտ է միջոցներ ձեռնարկել կայունացման համար։

Աջակցող շուկայավարման ռազմավարություն ներառում է շուկայում ձեռնարկության պահանջարկի օպտիմալ մակարդակի պահպանում:

Դեմարքեթինգի ռազմավարություն կիրառվում է, երբ շուկայում պահանջարկը չափազանց մեծ է՝ հիմնականում համընկնում է առաջարկի վրա: Մարքեթոլոգի խնդիրն է հասնել դրա նվազեցմանը, ինչի համար, մասնավորապես, օգտագործում են գների բարձրացման, սպասարկման մակարդակի իջեցման և այլնի քաղաքականությունը։

Հակամարտության շուկայավարման ռազմավարություն ենթադրում է հանրային, առողջապահական, իրավական կամ այլ տեսակետից իռացիոնալ պահանջարկի վերացում:

Այսպիսով, շուկայավարման ռազմավարությունը պահանջարկ ստեղծող գործողությունների համադրություն է մրցակից ընկերություններին ճնշելու գործողությունների հետ:

Ընտրելով առաջնահերթ նպատակներ որոշակի ժամանակահատվածի համար՝ ընկերությունը ձևակերպում է ռազմավարություն՝ կախված շուկայում ապրանքի դիրքից, շուկայավարման ծախսերի մակարդակից, ներառյալ դրանց բաշխումը թիրախային շուկաներում, ինչպես նաև իրականացնելու մարքեթինգային գործողությունների մի շարք: ռազմավարությունը։

Ընկերությունը փոխում է իր ռազմավարությունը, եթե.

• o մի քանի տարի է՝ չի ապահովում վաճառքի ծավալի և շահույթի բավարար ցուցանիշներ.
• o Մրցակից ընկերությունները կտրուկ փոխել են իրենց ռազմավարությունը.
• o փոխվել են ընկերության գործունեության այլ արտաքին գործոններ.
• o բացվել են միջոցներ ձեռնարկելու հեռանկարներ, որոնք կարող են զգալիորեն մեծացնել շահույթը.
• o փոխվել կամ ի հայտ են եկել սպառողների նոր նախասիրությունները, կամ այս ոլորտում հնարավոր փոփոխությունների միտումներ կան.
• o ռազմավարությամբ առաջադրված խնդիրներն արդեն լուծված և կատարված են։

Ռազմավարությունը կարող է փոխվել շուկայի վերակողմնորոշման, նոր ապրանքների ստեղծման, մրցակցության նոր մեթոդների կիրառման և այլնի պատճառով։ Ընկերությունը կարող է միաժամանակ հավատարիմ մնալ տարբեր տեսակներշուկայավարման ռազմավարություններ՝ կախված ապրանքների տեսակներից, շուկայի իրավիճակից, մրցակիցների վարքագծից կամ շուկաների տեսակներից և դրանց հատվածներից:

Շուկայավարման ռազմավարություն - ձեռնարկության ռազմավարության տարր, որն ուղղված է զարգացմանը, արտադրությանը և գնորդին հասցնելու այն ապրանքների և ծառայությունների, որոնք լավագույնս բավարարում են նրա կարիքները:

Շուկայավարման ռազմավարությունԸնկերության հիմնական նպատակին հասնելու ծրագիր է՝ շուկայական գործունեությունից շահույթի ապահովում։ Նպատակը հայտարարություն է այն մասին, թե ինչ է ընկերությունը ցանկանում ստանալ (կայունորեն ստանալ) տեսանելի ապագայում:

Շուկայավարման ռազմավարությունը սկզբունքների մի շարք է, որոնց միջոցով ձեռնարկությունը ձևավորում է շուկայավարման նպատակները և կազմակերպում այդ նպատակների իրականացումը շուկայում:

Շուկայավարման ռազմավարությունը որոշում է նպատակին հասնելու տեմպը.

• շուկայական գործունեությունից շահույթի արագ աճ,
• աճի կայունություն,
• կամ շահույթի նվազում՝ հանուն այլ ոչ շուկայական ցուցանիշների (կապիտալացում, գլոբալացում, ներկայություն և այլն) աճի։

Ընկերության շուկայական ակտիվության կարևորագույն ցուցանիշը վաճառքի ծավալն է՝ վաճառքի ծավալի և շահութաբերության հարաբերակցությունը։ Կախված նրանից, թե ինչպես է փոխվում այս հարաբերակցությունը, շուկայավարման ռազմավարությունը կարող է ներառել.

• շուկայավարման ցուցանիշների արագ աճ,
• կայուն ներկայություն շուկայում
• շուկայում ներկայության կրճատում

Ընկերության համար ռազմավարական նշանակություն ունեցող վաճառքի ծավալի և շահութաբերության հասնելու համար անհրաժեշտ է սահմանել մի շարք մարքեթինգային ենթանպատակներ և սահմանել մարքեթինգային ռազմավարություն՝ կապված.

• շուկայական մասնաբաժնի ավելացում կամ նվազում
• շուկայի որոշակի հատվածում ներկայության անհրաժեշտությունը
• գնորդների թիվը, նրանց տիպաբանությունը, այս կամ այն ​​անձնավորված վերաբերմունքը գնորդների տեսակների նկատմամբ.
• ճանաչում, հիշարժանություն և հավատարմություն ապրանքանիշի, ապրանքի և արտադրանքի առաջարկին
• այլ շուկայավարման չափումներ.

Շուկայավարման ռազմավարություն մշակելու համար անհրաժեշտ է վերլուծել և հաշվի առնել մի շարք ոչ շուկայական գործոնների ազդեցությունը.

1. Մակրոտնտեսական գործոններ;
2. քաղաքական գործոններ;
3. Տեխնոլոգիաների զարգացում;
4. սոցիալական գործոններ.

Շուկայավարման ռազմավարության մշակման գործընթացԽորհուրդ է տրվում հաջորդաբար իրականացնել հետևյալ քայլերը.

• Առաջնորդ;
• «Հասնում» («մարտահրավեր»)
• Հետեւել առաջնորդին;
• Խնամք խորշում («մասնագետ»)

Բացահայտել և վերլուծել օրինաչափությունները: Դուք պետք է հստակ հասկանաք.

• սոցիալական միտումներ;
• շուկայի զարգացման տեմպերը և ուղղությունները.
• գնահատել առաջարկի, պահանջարկի, սպառման մեթոդների ձևավորման վրա ազդող հեռանկարային գործոնները և այլն.

Նայեք ընկերության հետագա զարգացմանը և հիմնավորեք նրա վիճակը իդեալական պայմաններում.

Գնահատել հեռանկարային ռիսկերը և փոխկապակցել դրանք ընկերության հնարավորությունների հետ, ինչպես նաև հաշվի առնել հակառիսկային փոխհատուցման միջոցները հետագա մարքեթինգային ռազմավարության մշակման ժամանակ.

Սահմանել առաջնային նպատակ շահույթի և վաճառքի առումով, որը կարելի է հասնել մարքեթինգային մեթոդների միջոցով.

Իրականացնել շուկայի սեգմենտավորում. Շուկայավարման ռազմավարությունը պետք է ճշգրիտ նշի շուկայի այն հատվածները, որոնց վրա ընկերությունը կկենտրոնացնի իր հիմնական ջանքերը: Ընտրված թիրախային հատվածներից յուրաքանչյուրի համար անհրաժեշտ է մշակել առանձին մարքեթինգային ռազմավարություն։ Սեգմենտացիան կարող է հանգեցնել.

• մեկ հատվածի (հաճախորդների խումբ, հաճախորդ) կենտրոնացման մարքեթինգային ռազմավարություն՝ այն դիտարկելով որպես թիրախ.
• կամ շուկայի ծածկույթ՝ առաջարկելով յուրաքանչյուր սեգմենտի համար առանձին մարքեթինգային ծրագրի ստեղծում:

Անհրաժեշտ է կառուցել ռազմավարության ծառ՝ շուկայավարման խառնուրդին համապատասխան՝ շուկայի յուրաքանչյուր հատվածի հետ կապված (տես պարբերություն 5).

• Ապրանքի հետ կապված (ապրանքի ստեղծում, ուղղում, որը կարող է հասնել ընկերության հիմնական նպատակին շուկայի այս հատվածում):

• արտադրանքի ընդհանուր հայեցակարգ;
• ապրանքների բաղադրիչներ (ներկայացման ձև);
• արտադրանքի գործառույթները և բնութագրերը;
• զգայական միասնություն (համ, շոշափելի ընկալում, հոտ, ձայն, տեսք);
• փաթեթավորում, որը կազմում է դրա ֆիզիկական կեղևը.
• առաջարկի ընդհանուր որակը;
• ուղեկցող ծառայություններ;
• ապրանքանիշ, որը կրում է որոշակի արժեքներ և ունի խորհրդանշական նշանակություն:

• Ինչ վերաբերում է գնին-շահույթի մաքսիմալացմանը վաճառքի հնարավորություններով և ապրանքների պահանջարկով (կայուն դիրքավորում կամ գների դիրքավորման ուղղում ապագայում).

• Գնահատել պահանջարկը (չափը, առաձգականությունը):
• Վերլուծեք ձեր սեփական հնարավորությունները (ծախսերի կառուցվածքը):
• Ուսումնասիրել մրցակիցների հնարավորությունները (որոշել գնային քաղաքականությունը):
• Ընտրեք գնագոյացման մեթոդներ (հաշվի առնելով առավելագույն շահույթ ստանալը):
• Իրականացնել գների վրա ազդող ոչ շուկայական գործոնների վերլուծություն և հաշվառում (գնաճ, կարգավորող մարմինների գործողություններ և այլն):
• Վերջապես ընդունեք գները:

• Ապրանքների առաջմղման հետ կապված (հաղորդակցության նպատակների ձեռքբերում). Շուկայավարման ռազմավարությունը հիմք է.

• Գովազդային ռազմավարություն;
• վաճառքի խթանում;
• Ուղղակի շուկայավարում (ուղղակի շուկայավարում);

• Ինչ վերաբերում է բաշխման համակարգի կառուցմանը, ապա նպատակներն ու խնդիրները կապված են.

• բաշխման և շարժման համակարգի ստեղծում,
• Ապրանքի ներկայությունը
• Վաճառք;

Անհրաժեշտ է նշել այն ժամանակը, որի համար ենթադրվում է իրականացնել նախատեսվածը.

Անհրաժեշտ է կազմել հիմնական մարքեթինգային գործունեության պլան;

Որոշեք ֆինանսավորման աղբյուրները, պլանավորեք ֆինանսական ծախսերը:

__________

Ձեռնարկությունների մեծ մասը, զարգացման վիթխարի բարձունքների հասնելու համար, անպայմանորեն ռազմավարություններ են ստեղծում։ Ոչ ոք հայտնի ընկերությունչէր կարող գոյություն ունենալ շուկայի ժամանակակից տարածքներում, եթե չհավատար դրանց:

Ի՞նչ է մարքեթինգային ռազմավարությունը:

Շուկայավարման ռազմավարությունը բիզնես պլանների տարրերից մեկն է: Այն ուղղված է մշակելուն, արտադրելուն և սպառողներին մատուցելու ապրանքներ և տարբեր ծառայություններ, որոնք կբավարարեն նրանց կարիքները:

Նաև մարքեթինգային ռազմավարությունը կարելի է բնութագրել որպես ընկերության հիմնական նպատակներին հասնելու լայնածավալ ծրագիր: Դրա զարգացումը հիմնված է թիրախային շուկայի հատվածի ուսումնասիրության, մարքեթինգային խառնուրդի ստեղծման վրա։ Համոզվեք, որ որոշեք հիմնական իրադարձությունների ժամանակային շրջանակը և լուծեք ֆինանսական խնդիրները: Այն համարվում է ցանկացած գովազդային ռազմավարության հիմքը։ Ոչ մի մարքեթինգային ընկերություն չի շրջանցում շուկայում ձևավորվող իրավիճակի ուսումնասիրությունը։

Մարքեթինգի առաջնային խնդիրն է ցանկացած միջոցով մշակել և իրականացնել մարքեթինգային ռազմավարություն: Հիմնական ռազմավարությունները հետևյալն են.

• Գնորդների ներգրավում.
• Ապրանքի խթանման պլան.

Առանց այս երկու հիմնական բաղադրիչների, մարքեթինգը գոյություն չի ունենա:

Նաև մարքեթինգային ռազմավարությունը բնութագրվում է որպես տարբեր սկզբունքների համալիր: Դրանց շնորհիվ ընկերությունը ձևավորում է մարքեթինգային նպատակներ և կարողանում է կազմակերպել դրանց իրականացումը շուկայում։

Ցանկացած մարքեթինգային ռազմավարություն պետք է ճշգրիտ ուրվագծի շուկայի այն հատվածները, որտեղ ընկերությունը կկենտրոնացնի իր ջանքերը: Նրանք կտարբերվեն նախապատվություններով և շահութաբերությամբ: Սեգմենտներից յուրաքանչյուրի համար դուք պետք է մշակեք ձեր սեփական մարքեթինգային ռազմավարությունը: Սա հաշվի է առնում հետևյալը` ապրանքներ, գներ, ապրանքների խթանում, ինչպես նաև վաճառք: Ցանկացած ընկերության մարքեթինգային ռազմավարությունը միշտ ամրագրված է անհատապես կազմված «Մարկետինգային քաղաքականություն» փաստաթղթում:

Տեսակներ և վերլուծություն

Ցանկացած ընկերության աշխատանք հիմնված է որոշակի սկզբունքների վրա։ Պահանջվում է մարքեթինգային ռազմավարության վերլուծություն: Նրա հիմնական խնդիրներն են.

• Ապրանքների արդյունավետ պահանջարկը ուսումնասիրելու համար անպայման ուշադրություն դարձրեք վաճառքի շուկաներին:
• Այն նաև հիմնավորում է համապատասխան ծավալի և տեսականու ապրանքների արտադրության և վաճառքի ծրագիրը։
• Ապրանքների պահանջարկի առաձգականությունը ձևավորող գործոնները վերլուծելու համար գնահատվում է նաև ապրանքների նկատմամբ պահանջարկ չունենալու ռիսկի աստիճանը։
• Գնահատեք ապրանքի կարողությունը մրցակցելու այլ ապրանքների հետ և գտնել պաշարներ մրցունակությունը բարձրացնելու համար:
• Մշակել պլան, մարտավարություն, մեթոդներ և միջոցներ, որոնք առաջացնում են պահանջարկ և խթանում ապրանքների վաճառքը:
• Գնահատեք ապրանքների արտադրության և վաճառքի կայունությունն ու արդյունավետությունը:

Որպեսզի ընկերությունը հասնի բարձունքներին, այն պետք է ոչ միայն զարգացնի իր սեփականը, այլև ուշադիր ուսումնասիրի լավագույն տենդենցային մարքեթինգային ռազմավարությունը: Օրինակ՝ Schulco, Coca-Cola և այլն:

Արդյունավետ ռազմավարություն ստեղծելու համար նախ պետք է ուսումնասիրել դրա տեսակները։ Այսպիսով, հետևյալ դասակարգումը տարածված է.

• Շուկայի մի մասը նվաճելու կամ այս մասնաբաժինը օպտիմալ կատարման ընդլայնման ռազմավարությունը: Այն ենթադրում է մուտք դեպի անհրաժեշտ տվյալներ, նորմայի ցուցանիշներ և շահույթի զանգված: Միևնույն ժամանակ, շատ ավելի հեշտ է դառնում ավելի մեծ եկամտաբերության և արտադրության արդյունավետության հասնելը։ Ընտրված հատվածի նվաճումն իրականացվում է նոր ապրանքի շուկա ի հայտ գալու և ներմուծման շնորհիվ:
• Նորարարության ռազմավարություն. Դա ենթադրում է նմանը չունեցող ապրանքների արտադրություն։
• Նորարարական իմիտացիայի ռազմավարություն. Այն հիմնված է մրցակիցների բոլոր նորույթների համադրության վրա։
• Արտադրանքի տարբերակման ռազմավարություն. Հիմնվելով ծանոթ ապրանքների բարելավման և փոփոխության վրա:
• Ծախսերի նվազեցման ռազմավարություն.
• Սպասման ռազմավարություն.
• Սպառողների անհատականացման ռազմավարություն. Այս պահին ամենատարածվածը սարքավորումների արտադրողների շրջանում, որոնք ունեն արտադրական նպատակ:
• Դիվերսիֆիկացման ռազմավարություն.
• Միջազգայնացման ռազմավարություն.
• Համագործակցության ռազմավարություն. Այն հիմնված է որոշակի թվով ձեռնարկությունների շահավետ համագործակցության վրա։

Ինչպե՞ս են մշակվում շուկայավարման ռազմավարությունները: Հետազոտում

Մարքեթինգային ռազմավարության մշակումը տեղի է ունենում մի քանի փուլով.

- Առաջին- շուկայի ուսումնասիրություն. Այս փուլում անհրաժեշտ է որոշել շուկայի սահմանները, ձեռնարկության մասնաբաժինը այս հատվածում։ Պետք է նաև գնահատել շուկայի ծավալն ու միտումները: Մրցակցային մակարդակի նախնական գնահատումը հրամայական է։

Այս փուլում անհրաժեշտաբար վերլուծվում է արտաքին մակրոտնտեսական միջավայրը։ Ուսումնասիրվում է հետևյալը.

1. մակրոտնտեսական գործոններ.
2. քաղաքական գործոններ.
3. տեխնոլոգիական գործոններ.
4. սոցիալական գործոններ.
5. միջազգային գործոններ.

- Երկրորդ փուլ- ընկերության ներկա վիճակի գնահատում. Այն ներառում է պարտադիր վերլուծություն.

1. Տնտեսական ցուցանիշներ.
2. Արտադրական հզորությունը.
3. Մարքեթինգ.
4. Պորտֆոլիոներ.
5. SWOT վերլուծություն.

Մյուս կարևոր կետը կանխատեսումն է։

- Երրորդ փուլ- վերլուծվում են մրցակիցները, գնահատվում է ձեռնարկության՝ նրանց գերազանցելու կարողությունը։ Այս փուլը ներառում է հիմնական քայլերը.

1. Մրցակիցներ գտնելը.
2. Հակառակորդների ռազմավարության հաշվարկ.
3. Նրանց հիմնական նպատակների սահմանումը:
4. Ուժեղ և թույլ կողմերի սահմանում:
5. Մրցակցի ընտրություն, որի վրա դուք կհարձակվեք կամ անտեսեք:
6. Հնարավոր ռեակցիաների գնահատում.

-Չորրորդ փուլ- շուկայավարման ռազմավարության նպատակների սահմանում. Առաջին հերթին անհրաժեշտ է գնահատել առկա խնդիրները, որոշվել դրանց լուծման անհրաժեշտությունը, ավելի մանրամասն դիտարկվել առաջադրված խնդիրները։ Միայն դրանից հետո նպատակները դասավորեք հիերարխիայի հերթականությամբ:

- Հինգերորդ փուլ– շուկան բաժանել հատվածների և ընտրել ճիշտը: Բացի այդ, մանրամասն ուսումնասիրվում են սպառողները և նրանց կարիքները: Սահմանված են նաև սեգմենտների մուտքագրման մեթոդներն ու ժամկետները:

- Վեցերորդ փուլ- դիրքավորումը մշակվում է: Փորձագետները առաջարկություններ են տալիս մարքեթինգում հաղորդակցությունների կառավարման և շարժման վերաբերյալ:

- յոթերորդ փուլ- իրականացվում է ռազմավարության տնտեսական գնահատում, վերլուծվում են նաև վերահսկողության գործիքները։

Ցանկացած պլան և զարգացում պետք է հիմնված լինի իրական փաստերի վրա, դրա համար անհրաժեշտ է կազմակերպել մարքեթինգային հետազոտություն, որը ձեզ հստակ կասի, թե ինչի վրա պետք է կենտրոնանալ: Այս ուսումնասիրությունները պետք է պարբերաբար կատարվեն, քանի որ շուկան փոխվում է, ինչպես նաև սպառողների նախասիրությունները:

Մարքեթինգային հետազոտության նպատակը տեղեկատվական և վերլուծական բազայի ստեղծումն է, որի օգնությամբ այնուհետև կայացվում են կառավարման որոշումներ։ Բայց առանձին բաղադրիչներ ուսումնասիրելու համար ստեղծվում են անհատական ​​սխեմաներ։ Մարքեթինգային ռազմավարությունը կախված է նաև մարքեթինգի բաղադրիչներից: Օրինակ՝ ապրանքների, գների ուսումնասիրություն։ Հետևյալը ընդհանուր ուրվագիծ է. Այն մշակվել և հաջողությամբ կիրառվել է բազմաթիվ ընկերությունների կողմից: Ներկայումս այն նաև շատ հաճախ է կիրառվում գործնականում։

Շուկայավարման հետազոտությունն իրականացվում է մի քանի փուլով.

1. Որոշվում են հետազոտության խնդիրներն ու նպատակները:
2. Պլան է մշակվում։
3. Իրականացվել է.
4. Ստացված արդյունքները մշակվում և ներկայացվում են իշխանություններին։

Մասնագետների առաջարկ

Մարքեթինգային ծառայությունները մատուցում են այս ոլորտի մասնագետները: Սա գործունեություն է, որը կապված է շուկայի վիճակի և դրա վրա տիրող իրավիճակի ուսումնասիրության հետ, որոշվում են նաև տարբեր տեսակի փոփոխությունների միտումներ, ինչը թույլ է տալիս կառավարչին ճիշտ կառուցել իր բիզնեսը: Կարող են լինել նաև շուկան ուսումնասիրելու այլ պատճառներ։ Մարքեթինգային ծառայությունները ներառում են հետազոտություններ, առանց որոնց ձեռնարկատերը չի կարողանա սկսել իր արտադրությունը և սկսել նոր ապրանքի արտադրություն։

Շուկայավարումը որպես կառավարման շուկայական կողմնորոշման հայեցակարգ պայմանավորված է փոփոխվող իրավիճակին ձեռնարկության արագ արձագանքման անհրաժեշտությամբ: Միևնույն ժամանակ, ինչպես նշել է հին հույն փիլիսոփա Էպիկտետոսը, «միշտ պետք է հիշել, որ մենք չենք կարող վերահսկել իրադարձությունները, այլ պետք է հարմարվել դրանց»։ Այս մոտեցումը պետք է օգտագործվի մարքեթինգային ռազմավարությունների և պլանների մշակման ժամանակ, որոնք ձեռնարկության մարքեթինգային գործունեության հիմնական փուլերից են:

Մարքեթինգային ռազմավարություններ– մարքեթինգային նպատակներին հասնելու գործողությունների մեթոդներ.

Մարքեթինգային ռազմավարությունների մշակման հաջորդականությունը ներկայացված է նկ. 7.1.

Բրինձ. 7.1. Մարքեթինգային ռազմավարությունների մշակման հաջորդականությունը

Իրականացվում է իրավիճակային վերլուծություն՝ պարզելու ձեռնարկության դիրքը այս պահինեւ սահմանած նպատակներին հասնելու հնարավորության որոշում՝ հաշվի առնելով շրջակա միջավայրի գործոնների հետ կապը։

Աղյուսակ 7.1

Ձեռնարկության ուժեղ և թույլ կողմերի վերլուծություն

Արտաքին իրավիճակային վերլուծություն– ընդհանուր առմամբ տնտեսության վիճակի և ձեռնարկության տնտեսական վիճակի մասին տեղեկատվության դիտարկումը.Այն ներառում է այնպիսի գործոնների ուսումնասիրություն, ինչպիսիք են երկրի տնտեսությունը և քաղաքականությունը, տեխնոլոգիաները, օրենսդրությունը, մրցակիցները, բաշխման ուղիները, գնորդները, գիտությունը, մշակույթը, մատակարարները, ենթակառուցվածքները:

Ներքին իրավիճակային վերլուծություն– ձեռնարկության ռեսուրսների գնահատում արտաքին միջավայրի և հիմնական մրցակիցների ռեսուրսների հետ կապված:Այն ներառում է այնպիսի գործոնների ուսումնասիրություն, ինչպիսիք են ապրանքներն ու ծառայությունները, ձեռնարկության տեղը շուկայում, անձնակազմը, գնային քաղաքականությունը, շուկա առաջխաղացման ուղիները:

SWOT վերլուծությունկարճ փաստաթուղթ է, որը.

v արտացոլում է ձեռնարկության ուժեղ և թույլ կողմերը՝ բնութագրելով նրա ներքին միջավայրը: Ձեռնարկության ուժեղ և թույլ կողմերի վերլուծության հնարավոր ձևի օրինակը ներկայացված է Աղյուսակում: 7.1;

Վերլուծվում են իրական հնարավորությունները;

Բացահայտվում են աշխատանքի արդյունավետության (անշահութաբերության) պատճառները.

Վերլուծվում է ձեռնարկության և մրցակիցների առավելությունների և թերությունների հարաբերակցությունը.

Որոշվում է շրջակա միջավայրի գործոնների նկատմամբ զգայունության աստիճանը:

SWOT վերլուծության տվյալների հիման վրա կազմվում է SWOT մատրիցա (Աղյուսակ 7.2): Ձախ կողմում երկու հատված կա՝ ուժեղ և թույլ կողմերը, բացահայտված աղյուսակի կազմման արդյունքներով։ 7.1. Մատրիցայի վերևում կա երկու բաժին՝ հնարավորություններ և սպառնալիքներ:

Աղյուսակ 7.2

SWOT մատրիցա

Բաժինների խաչմերուկում ձևավորվում են չորս դաշտեր, որոնց համար պետք է դիտարկել բոլոր հնարավոր զույգերի համակցությունները և պետք է բացահայտվեն նրանք, որոնք պետք է հաշվի առնվեն ձեռնարկության ռազմավարություն մշակելիս.

-> «SIV» - ուժ և հնարավորություն: Նման զույգերի համար պետք է մշակվի ռազմավարություն՝ օգտագործելու ձեռնարկության ուժեղ կողմերը՝ արտաքին միջավայրում հայտնաբերված հնարավորություններից արդյունք ստանալու համար.

-> «ՀՔԾ»՝ ուժ և սպառնալիքներ. Ռազմավարությունը պետք է ներառի ձեռնարկության ուժեղ կողմերի օգտագործումը սպառնալիքները վերացնելու համար.

-> «SLV» - թուլություն և հնարավորություն: Ռազմավարությունը պետք է կառուցվի այնպես, որ ձեռնարկությունը կարողանա օգտագործել առաջացող հնարավորությունները՝ հաղթահարելու առկա թույլ կողմերը.

-> «SLU» - թուլություն և սպառնալիքներ: Ռազմավարությունը պետք է կառուցվի այնպես, որ ընկերությունը ազատվի թույլ կողմերից և հաղթահարի առկա սպառնալիքը։

Հնարավորությունները գնահատելու համար օգտագործվում է հնարավորությունների մատրիցով յուրաքանչյուր կոնկրետ հնարավորություն տեղադրելու մեթոդը (Աղյուսակ 7.3): Առաջարկություններ այս մատրիցային տվյալների համար.

Աղյուսակ 7.3

Հնարավորությունների մատրիցա

–> հնարավորություններ, որոնք ընկնում են «BC», «VU», «SS» դաշտերի վրա մեծ նշանակությունձեռնարկության համար, և դրանք պետք է օգտագործվեն.

–> «SM», «NU», «NM» դաշտերի վրա ընկնող հնարավորությունները գործնականում ուշադրության արժանի չեն.

–> մնացած հնարավորությունների համար ղեկավարությունը պետք է դրական որոշում կայացնի դրանք օգտագործելու համար, եթե առկա են բավարար ռեսուրսներ:

Նմանատիպ մատրիցա է կազմվում վտանգի գնահատման համար (Աղյուսակ 7.4): Համաձայն այս մատրիցայի՝ կարելի է առաջարկել հետևյալը.

– » սպառնալիքները, որոնք ընկնում են «VR», «VK», «SR» դաշտերի վրա լուրջ վտանգ են ներկայացնում ձեռնարկության համար և պահանջում են պարտադիր վերացում.

–> սպառնալիքները, որոնք ընկել են «BT», «SK», «HP» դաշտերը պետք է լինեն ձեռնարկության ղեկավարության տեսադաշտում և վերացվեն առաջնահերթության կարգով.

–> «ԼՂ», «ՍՏ», «ՎԼ» դաշտերի վրա ընկած սպառնալիքները պահանջում են զգույշ և պատասխանատու մոտեցում դրանց վերացման համար։

Աղյուսակ 7.4

Սպառնալիքների մատրիցա

Մարքեթինգային ռազմավարություններթույլ է տալիս որոշել մարքեթինգի հիմնական ուղղությունները և կոնկրետ մարքեթինգային ծրագրերը:

Շուկայավարման ռազմավարությունները ձևավորվում են շուկայավարման համալիրի շրջանակներում իրականացվող գործունեության համակցությունների հիման վրա՝ ապրանք, վաճառքի վայր, գին, բաշխում, անձնակազմ: Ստեղծված շուկայավարման ռազմավարությունների օրինակները ներկայացված են Աղյուսակում: 7.5.

Աղյուսակ 7.5

Ձեռնարկությունների շուկայավարման ռազմավարություններ

Կան որոշակի պահանջներ մարքեթինգային ռազմավարությունների համար: Նրանք պետք է լինեն.

Հստակ ձևակերպված, կոնկրետ, հետևողական;

Նախագծված է շուկայի պահանջներին համապատասխանելու համար;

Բաժանված է երկարաժամկետ և կարճաժամկետ;

Նախագծված՝ հաշվի առնելով սահմանափակ ռեսուրսները:

7.2. Մարքեթինգային ռազմավարությունների ընդհանուր բնութագրերը

Ձեռնարկությունների կառավարման տարբեր մակարդակները ներկայացված են աղյուսակում: 7.6.

Աղյուսակ 7.6

Ձեռնարկությունների կառավարման մակարդակները

Կառավարման տարբեր մակարդակների մարքեթինգային ռազմավարությունների համակարգը ներկայացված է Աղյուսակում: 7.7.

Աղյուսակ 7.7

Ձեռնարկությունների շուկայավարման ռազմավարության համակարգ

7.3. Պորտֆոլիոյի ռազմավարություններ

Թղթապանակ- անկախ բիզնես միավորների, մեկ ընկերության ռազմավարական ստորաբաժանումների մի շարք:

Պորտֆոլիոյի ռազմավարություններ- ձեռնարկության բիզնես ստորաբաժանումների միջև սահմանափակ ռեսուրսների բաշխման եղանակներ՝ օգտագործելով շուկայական հատվածների գրավչության և յուրաքանչյուր բիզնես միավորի ներուժի չափանիշները:

Ձեռնարկությունների ռեսուրսների կառավարումը` հիմնված շուկայական գործունեության տնտեսական ուղղությունների վրա, իրականացվում է Boston Consulting Group (BCG) և G-I-Mackenzie-ի մատրիցների միջոցով:

1. Boston Advisory Group (BCG) Matrixզարգացել է 1960-ականների վերջին։

Նկ. 7.2-ը ցույց է տալիս ցուցանիշները.

– շուկայի գրավչությունը- օգտագործվում է ընկերության արտադրանքի պահանջարկի փոփոխության տեմպի ցուցանիշը. Աճի տեմպերը հաշվարկվում են շուկայական հատվածում ապրանքի վաճառքի տվյալների հիման վրա (կարող է լինել միջին կշռված);

– մրցունակություն և շահութաբերություն- օգտագործվում է որպես շուկայում ձեռնարկության հարաբերական մասնաբաժնի ցուցանիշ: Շուկայական մասնաբաժինը (Dpr) որոշվում է ամենավտանգավոր մրցակիցների կամ շուկայի առաջատարի (Dkonk) նկատմամբ:

Բրինձ. 7.2. 2D աճ/բաժնետոմսերի մատրիցա

Մատրիցը նկարագրում է իրավիճակ, որը պահանջում է առանձին մոտեցում կապիտալ ներդրումների և մարքեթինգային ռազմավարության մշակման առումով:

Հնարավոր ռազմավարություններ.

–> «աստղեր» - ղեկավարության պահպանում;

–> «կանխիկ կովեր» – ստանալ առավելագույն շահույթ;

–> «դժվար երեխաներ» – ներդրումներ, ընտրովի զարգացում;

–> «շներ» – շուկայից դուրս գալը:

Ընկերության ղեկավարության խնդիրն է ապահովել պորտֆելի ռազմավարական հավասարակշռությունը՝ զարգացնելով տնտեսական գոտիներ, անվճար կանխիկ դրամ տրամադրելու ունակ և ձեռնարկության երկարաժամկետ ռազմավարական շահերն ապահովող գոտիներ։

BCG մատրիցայի առավելությունները.

Մատրիցը թույլ է տալիս որոշել ձեռնարկության դիրքը որպես մեկ պորտֆելի մաս և ընդգծել զարգացման ամենահեռանկարային ռազմավարությունները (արագ աճող տարածքները կապիտալ ներդրումների կարիք ունեն, դանդաղ աճող տարածքները ունեն միջոցների ավելցուկ);

Օգտագործվում են քանակական ցուցանիշներ;

Տեղեկատվությունը պարզ է և արտահայտիչ։

BCG մատրիցայի թերությունները.

Անհնար է հաշվի առնել փոփոխվող իրավիճակը, փոփոխվող շուկայավարման ծախսերը, արտադրանքի որակը.

Եզրակացությունները օբյեկտիվ են միայն շուկայական կայուն պայմանների առնչությամբ։

2. G-I-Mackenzie Matrix(Market Attractiveness/Strategic Enterprise Position) առաջադեմ BCG մատրիցա է, որը մշակվել է McKinsey-ի կողմից General Electric-ի համար: Մատրիցը թույլ է տալիս ավելի տարբերակված ռազմավարական մարքեթինգային որոշումներ կայացնել ձեռնարկության ներուժի արդյունավետ օգտագործման վերաբերյալ՝ կախված շուկայի գրավչության մակարդակից (նկ. 7.3.):

Բրինձ. 7.3. Երկչափ G-I-Mackenzie մատրիցա

Աղյուսակ 7.8

Mc-I-Mackenzie Matrix-ի տարրերը

Մատրիցայի տարրերը քննարկված են Աղյուսակում: 7.8.

Շուկայական գրավչության արժեքը (PRR) կարող է հաշվարկվել բանաձևով.

PRR \u003d PR x Pr x PS,

որտեղ PR-ը աճի հեռանկար է: Այն գնահատվում է՝ օգտագործելով տնտեսական, սոցիալական, տեխնիկական, քաղաքական շուկայի պայմանների կանխատեսումը։ Օգտագործվում են տարբեր մեթոդներկանխատեսում. Կանխատեսման օբյեկտը պահանջարկն է. Pr - շահութաբերության աճի հեռանկար: Գնահատված է փորձագետների կողմից (վերլուծվում են պահանջարկի փոփոխությունները, մրցակիցների ագրեսիվությունը և այլն); PS - ձեռնարկության կայունության հեռանկարը:

Քանակականորեն ռազմավարական դիրքի արժեքը (SPP) կարող է որոշվել բանաձևով.

SPP \u003d IP x RP x SP,

որտեղ IP-ն ձեռնարկության ներդրումային դիրքն է: Սահմանվում է որպես իրական և օպտիմալ արժեքներդրումներ ձեռնարկության աճն ապահովելու համար (ներդրումներ արտադրության մեջ, R&D, վաճառք); RP - շուկայական դիրք: Այն սահմանվում է որպես իրական շուկայական ռազմավարության և օպտիմալ ռազմավարության հարաբերակցություն. SP - ձեռնարկության ներուժի վիճակը: Այն սահմանվում է որպես ձեռնարկության իրական վիճակի հարաբերակցությունը օպտիմալին` ֆինանսների, շուկայավարման, անձնակազմի և արտադրության արդյունավետ կառավարման տեսանկյունից:

Եթե ​​երեք տարրերից որևէ մեկը (PI, RP, SP) հավասար է 1-ի, ընկերությունն ունի բարձր ռազմավարական դիրք շուկայում:

Եթե ​​նույնիսկ մեկ տարրը 0 է, ապա ձեռնարկությունը հաջողության հասնելու քիչ հնարավորություն ունի:

G-I-Mackenzie մատրիցը օգտագործելիս անհրաժեշտ է հաշվի առնել դրա թերությունները.

Շատ տեղեկություններ;

Գնահատման տարբեր մոտեցումներ.

Կարելի է տարբերել միջին մակարդակշուկայի գրավչությունը և ձեռնարկության ռազմավարական դիրքը և այս դեպքում օգտագործել G-I-Mackenzie բազմաչափ մատրիցը (նկ. 7.4):

Բրինձ. 7.4. Բազմաչափ G-I-Mackenzie Matrix

Օգտագործելով Նկ. 7.4-ում կարելի է առանձնացնել երեք ռազմավարական ուղղություններ (Աղյուսակ 7.9):

Այսպիսով, ռազմավարական զարգացման պորտֆելի մոտեցումը շուկայավարման լուծումներհիմնված:

Գործունեության հստակ կառուցվածքն ըստ շուկաների, ապրանքների, ստորաբաժանումների.

Տարածքների ռազմավարական արժեքը համեմատելու հատուկ ցուցանիշների մշակում;

Ռազմավարական պլանավորման արդյունքների մատրիցային ներկայացում:

Աղյուսակ 7.9

Ձեռնարկության զարգացման հիմնական ռազմավարական ուղղությունները, որոնք բացահայտվել են G-I-Mackenzie մատրիցայի հիման վրա.

7.4. Աճի ռազմավարություններ

Ձեռնարկությունների աճ- ձեռնարկության ձեռնարկատիրական գործունեության տեսակների դրսևորում, որը հիմնված է հետևյալ հնարավորությունների վրա.

Սահմանափակ աճ - ինտենսիվ զարգացում սեփական ռեսուրսների հաշվին;

Այլ ձեռնարկությունների ձեռքբերում կամ ինտեգրված զարգացում, ներառյալ ուղղահայաց և հորիզոնական ինտեգրումը.

Դիվերսիֆիկացում - գործունեության այլ ոլորտների կազմակերպում:

Աճի ռազմավարություններ- ձեռնարկության կառավարման մոդել՝ ընտրելով իր բիզնես գործունեության տեսակները՝ հաշվի առնելով ներքին և արտաքին հնարավորությունները։

Աճի ռազմավարությունները որոշվում են Ansoff մատրիցով, արտաքին ձեռքբերման մատրիցով և նոր BCG մատրիցով:

1. Անսոֆի մատրիցաթույլ է տալիս դասակարգել ապրանքներն ու շուկաները՝ կախված ապրանքների վաճառքի հեռանկարների վերաբերյալ անորոշության աստիճանից կամ տվյալ ապրանքի որոշակի շուկա ներթափանցելու հնարավորությունից (նկ. 7.5):

Նկ.7.5. Անսոֆի մատրիցա

Ներթափանցման ռազմավարության հաջողության հավանականությունը. յուրաքանչյուր երկրորդ փորձը կարող է հաջող լինել:

«Դիվերսիֆիկացիա» ռազմավարության հաջողության հավանականությունը. յուրաքանչյուր քսաներորդ փորձը կարող է հաջող լինել:

Աճի ռազմավարության շուկայավարման գրավչությունը գնահատվում է հետևյալով.

Վաճառքի արժեքը ( Վ potpr). Հաշվարկվում է որպես շուկայի տվյալ հատվածի հզորություն.

Հավանական ռիսկի մեծությունը (R).Այն սահմանվում է փորձագետի կողմից և չափվում է որպես տոկոս:

Վաճառքի ծավալի կանխատեսման արժեքը (Pprogn) կարող է որոշվել բանաձևով.

Ցուցանիշների ստացված արժեքները փոխկապակցված են ռազմավարության իրականացման համար ակնկալվող ծախսերի հետ:

Աղյուսակ 7.10

Ansoff մատրիցը օգտագործելիս ձեռնարկության շուկայավարման գործունեության ուղղությունները

2. Արտաքին ձեռքբերումների մատրիցա(գործունեության ոլորտը / ռազմավարության տեսակը) թույլ է տալիս իրականացնել.

Ձեռնարկությունների աճի ինտեգրված կամ դիվերսիֆիկացված ձևի ընտրություն.

Ձեռնարկության տեղի գնահատումը արտադրական շղթայում՝ կախված նրանից, թե շուկայի տարբեր ոլորտները որքանով են համապատասխանում նրա ներուժին (նկ. 7.6):

Բրինձ. 7.6. Արտաքին ձեռքբերման մատրիցա

Դիվերսիֆիկացումարդարացված է, եթե ձեռնարկությունն ունի արտադրության առումով աճի քիչ հնարավորություններ: Այն թույլ է տալիս լուծել Նկարում նշված խնդիրները: 7.7.

Բրինձ. 7.7. «Դիվերսիֆիկացիա» ռազմավարությամբ լուծվող խնդիրներ

Նկար 7.8. Ձեռքբերումների տեսակները դիվերսիֆիկացման համար

Ինտեգրումարդարացված է, եթե ձեռնարկությունը մտադիր է մեծացնել շահույթը՝ մեծացնելով արտադրության մեջ ռազմավարական կարևոր տարրերի նկատմամբ վերահսկողությունը՝ թույլ տալով լուծել Նկարում նշված խնդիրները։ 7.9.

Բրինձ. 7.9. «Ինտեգրման» ռազմավարությամբ լուծվող խնդիրներ

Ինտեգրման աճի դեպքում՝ երկու հնարավոր տարբերակները(նկ. 7.10):

Բրինձ. 7.10. Ձեռնարկությունների ինտեգրված աճի տեսակները

3. Նոր BCG մատրիցա(նկ. 7.11) թույլ է տալիս դիտարկել ձեռնարկության աճի հնարավորությունները՝ հիմնվելով ռազմավարական որոշումների վրա՝ հաշվի առնելով երկու ցուցանիշ.

Բրինձ. 7.11. Նոր BCG մատրիցա

Ծախս/ծավալ էֆեկտը հիմնված է «փորձի կորի» հաշվի վրա (արտադրության արագության կրկնապատկումը ծախսերը նվազեցնում է 20%-ով);

Արտադրանքի տարբերակման էֆեկտը հիմնված է «ապրանքի կյանքի ցիկլը» հաշվի առնելու վրա, երբ արտադրանքը պետք է ենթարկվի մշտական ​​փոփոխությունների և բարելավումների:

Մասնագիտացված գործունեության ռազմավարությունհիմնված է երկու էֆեկտների ուժեղ դրսևորման վրա. Հնարավոր է շահույթ ստանալ՝ ավելացնելով ստանդարտացված արտադրանքի արտադրանքը և միևնույն ժամանակ տարբերակելով դիզայնը։ Նման ռազմավարությունը բնորոշ է ավտոմոբիլային արդյունաբերությանը, որը բնութագրվում է հիմնական մեխանիզմների առավելագույն ստանդարտացմամբ և արտաքին դիզայնի տարբերակմամբ։

Կենտրոնացված գործունեության ռազմավարությունհաշվի է առնում բարձր գնի/ծավալի էֆեկտը՝ արտադրանքի տարբերակման էֆեկտի ցածր մակարդակով: Այս դեպքում հնարավոր է երկու ռազմավարական լուծում.

Արտադրական հզորությունների ավելացում և մրցակիցների կլանում;

Անցում մասնագիտացման՝ կայուն տարբերակման հասնելու համար:

Մասնատման ռազմավարությունհաշվի է առնում ուժեղ տարբերակման էֆեկտի հնարավորությունը. Օգտագործվում է երկու դեպքում.

Պոտենցիալ խոստումնալից արտադրանքի արտադրության սկզբում հիմնված, օրինակ, կենսատեխնոլոգիայի, գերհաղորդականության և այլնի վրա.

Պատվերներ կատարելիս կենտրոնացած է բարձր տարբերակված ապրանքների զարգացման վրա:

Նման ռազմավարությունը բնորոշ է անհատական ​​խորհրդատվության, ինժեներական, ծրագրային ապահովման, առևտրի ժամանակակից ձևերի կազմակերպման համար։

Անհեռանկար գործունեության ռազմավարությունհիմնված է երկու էֆեկտների թույլ դրսևորման վրա. Իրավիճակի բարելավումը հնարավոր է ձեռնարկության բնույթի փոփոխությամբ, նրա աշխատանքում նոր ուղղությունների մշակմամբ:

7.5. Մրցակցային ռազմավարություններ

Մրցակցային ռազմավարությունների խնդիրն է հաստատել ձեռնարկության կամ նրա արտադրանքի մրցակցային առավելությունը և որոշել գերազանցությունը պահպանելու ուղիները:

Մրցակցային առավելություն- ձեռնարկության շուկայական գործունեության այն բնութագրերը, որոնք որոշակի առավելություն են ստեղծում մրցակիցների նկատմամբ, ինչը ձեռք է բերվում մրցակցային ռազմավարությունների օգնությամբ, որոնք օգնում են ձեռնարկությանը պահպանել որոշակի շուկայական մասնաբաժին:

Այս խնդիրը լուծելու համար օգտագործվում են հետևյալ ռազմավարությունները.

1. Ըստ Մ. Փորթերի ընդհանուր մրցակցային մատրիցան,ձեռնարկության մրցակցային առավելությունը շուկայում կարելի է ապահովել երեք եղանակով (նկ. 7.12).

Բրինձ. 7.12. Ընդհանուր մրցակցային մատրիցա

Ապրանքի առաջնորդությունարտադրանքի տարբերակման հիման վրա: Առանձնահատուկ ուշադրություն է դարձվում ֆիրմային ապրանքների վաճառքին, դիզայնին, սպասարկմանը և երաշխիքային սպասարկմանը։ Ընդ որում, գնի բարձրացումը պետք է ընդունելի լինի գնորդի համար և գերազանցի ծախսերի աճը։ Այսպես է ձևավորվում ապրանքի «շուկայական հզորությունը»։ Այս ռազմավարությունն օգտագործելիս մարքեթինգը մեծ դեր է խաղում:

Գների առաջնորդություննախատեսված է ձեռնարկության կողմից արտադրության ինքնարժեքը նվազեցնելու իրական հնարավորության դեպքում։ Առանձնահատուկ ուշադրություն է դարձվում ներդրումների կայունությանը, ստանդարտացմանը, ծախսերի խիստ կառավարմանը։ Ծախսերի կրճատումը հիմնված է «փորձի կորի» կիրառման վրա (արտադրանքի միավորի արտադրության արժեքը նվազում է 20%-ով ամեն անգամ, երբ արտադրության մակարդակը կրկնապատկվում է): Այս ռազմավարությունն օգտագործելիս արտադրությունը մեծ դեր է խաղում:

Նիշերի ղեկավարությունկապված է շուկայի նեղ հատվածի վրա ապրանքի կամ գնային առավելությունների կենտրոնացման հետ: Այս սեգմենտը չպետք է գրավի ավելի ուժեղ մրցակիցների ուշադրությունը, նման առաջնորդությունն առավել հաճախ օգտագործվում է փոքր բիզնեսի կողմից:

2. Մրցակցային առավելություն կարելի է ձեռք բերել՝ օգտագործելով մրցակցային ուժերի վերլուծությունը մրցակցային ուժերի մոդելը,առաջարկված Մ. Փորթերի կողմից (նկ. 7.13):

Բրինձ. 7.13. Մրցակցային ուժերի մոդել

Մրցակցություն գոյություն ունեցող ընկերությունների միջևուղղված է շուկայում առավել բարենպաստ դիրք գրավելուն՝ հաշվի առնելով տեսականին, փաթեթավորումը, գինը, գովազդը և այլն։

Կանխարգելման ռազմավարական գործողություններ սպառնալիքներ նոր մրցակիցների կողմիցներառում է նրանց համար տարբեր խոչընդոտների ստեղծում՝ արտադրության ծավալների աճի հետ ծախսերի կրճատում, արտադրանքի տարբերակում, միջնորդների խթանում, արտոնագրերի օգտագործում։

Մրցակցող ապրանքների առաջացման սպառնալիքըկարելի է հակադրել «շուկայական նորույթ» ապրանքների գաղափարների մշտական ​​որոնումն ու իրականացումը, նոր տեխնոլոգիաների կիրառումը, R&D-ի ընդլայնումը, սպասարկումը և այլն։

Սպառողի սպառնալիքդրսևորվում է մրցակցության մակարդակի վրա ազդելու ունակությամբ՝ ապրանքների, գների, առևտրային ծառայությունների պահանջների փոփոխության միջոցով։

Մատակարարի հնարավորություններըմրցակցության մակարդակի վրա ազդելն արտահայտվում են դրանց գների բարձրացմամբ կամ մատակարարվող նյութերի որակի նվազմամբ։

3. Շուկայում ձեռնարկության մրցակցային առավելությունների ձեռքբերման և պահպանման հնարավոր ռազմավարությունները ներկայացված են. մրցակցային առավելությունների մատրիցա(Աղյուսակ 7.11):

Աղյուսակ 7.11

Մրցակցային առավելությունների մատրիցա

Ընտրված ռազմավարության տեսակը կախված է շուկայում ձեռնարկության դիրքից և նրա գործողությունների բնույթից:

Շուկայի առաջատարզբաղեցնում է գերիշխող դիրք՝ զգալի ռազմավարական հնարավորություններով։

Շուկայի առաջատար հետապնդողներներկայումս գերիշխող դիրք չեն զբաղեցնում, այլ ցանկանում են, քանի որ մրցակցային առավելությունները կուտակվում են, զբաղեցնել առաջատարին մոտ տեղ և, հնարավորության դեպքում, առաջ անցնել նրանից։

Խուսափելով ուղղակի մրցակցությունիցձեռնարկությունները համաձայն են շուկայում իրենց դիրքի հետ և խաղաղ գոյություն ունեն առաջատարի հետ:

Ձեռնարկությունները, զբաղեցնելով որոշակի դիրք շուկայում, կարող են ընտրել ակտիվ կամ պասիվ ռազմավարություն՝ ապահովելու իրենց մրցակցային առավելությունները (Աղյուսակ 7.12):

Աղյուսակ 7.12

Նախաձեռնող և պասիվ ռազմավարությունների բնութագրում

4. Մրցակիցների արձագանքը ձեռնարկության գործողություններին կարելի է գնահատել՝ օգտագործելով մրցակցի արձագանքման մոդելառաջարկված Մ.Փորթերի կողմից և հաշվի առնելով նկ. 7.14.

Բրինձ. 7.14. Մրցակցի արձագանքման մոդել

7.6. Շուկայի սեգմենտավորման ռազմավարություն

Շուկայի սեգմենտավորման ֆունկցիոնալ ռազմավարության մեջ կան երեք ոլորտներ.

ռազմավարական հատվածավորում;

Ապրանքի սեգմենտավորում;

մրցակցային հատվածավորում:

հիմք ռազմավարական հատվածավորումռազմավարական բիզնես գոտիների (SHZ) տեղաբաշխումն է կորպորատիվ մակարդակով, որի արդյունքում որոշվում են հիմնական շուկաները, որոնցում ձեռնարկությունը մտադիր է աշխատել։

Ռազմավարական հատվածավորումը թույլ է տալիս ապահովել ձեռնարկության տնտեսական, տեխնոլոգիական և ռազմավարական աճը:

SHZ-ի տնտեսական աճը որոշվում է հետևյալով.

- SHZ-ի գրավչությունը (վաճառքի աճի և շահույթի ավելացման հնարավորությունը);

- շուկայավարման համակարգի մուտքային և ելքային պարամետրեր (ծախսեր, ձեռնարկության կայունություն շուկայում):

Տեխնոլոգիական աճը կապված է օգտագործման հետ ժամանակակից տեխնոլոգիաներ SHZ-ի կարիքները բավարարելու համար: Գոյություն ունեն երեք տեսակի տեխնոլոգիա.

–> կայուն – արտադրվում է նույն տեսակի ապրանքը, որը երկար ժամանակ բավարարում է շուկայի կարիքները (օրինակ՝ մակարոնեղենի արտադրությունը՝ «քամելու» հիման վրա);

–> պտղաբեր - երկար ժամանակահատվածում ապրանքների նոր սերունդները հետևողականորեն փոխարինում են միմյանց (օրինակ՝ արտադրությունը ժամանակակից միջոցներհամակարգչային տեխնոլոգիա);

–> փոփոխական – կա որոշների փոխարինում տեխնոլոգիական գործընթացներմյուսները, ինչը հանգեցնում է սկզբունքորեն նոր արտադրանքի առաջացմանը (օրինակ՝ կենսատեխնոլոգիայի, լազերային տեխնոլոգիայի ստեղծում, Էլև այլն):

Ռազմավարական աճը որոշվում է ձեռնարկության պոտենցիալ հնարավորությունների օգտագործման մակարդակով և կախված է.

Կապիտալ ներդրումներ SHZ-ում;

SHZ մրցակցային ռազմավարություն;

Ձեռնարկության մոբիլիզացման հնարավորությունները.

հիմք արտադրանքի սեգմենտավորում 3.4 պարագրաֆում նշված սպառողական, արտադրանքի և մրցակցային հատկանիշների հիման վրա շուկայի հատվածների բաշխումն է:

հիմք մրցակցային հատվածավորումշուկայական տեղ գտնելն է, որը զբաղեցված չէ մրցակիցների կողմից՝ նորարարություններ օգտագործելիս առավելություններ ձեռք բերելու համար:

Այլ ֆունկցիոնալ և գործիքային ռազմավարությունների բնութագրերը տրված են ձեռնարկի համապատասխան գլուխներում:

Իրավիճակներ վերլուծության համար

1. Որոշեք, թե ինչի վրա է հիմնված ձեռնարկության ձեռնարկատիրական գործունեությունը հետևյալ իրավիճակներում.

- «Կոմուս» ընկերությունը կենտրոնանում է զարգացման վրա՝ առանց արտաքին պարտատերերի ներգրավման.

– Նովայա Զարյա գործարանը կազմակերպել է դիլերային ցանցերի ձեռքբերում.

- «Լուկօյլը» այլ գործունեություն է կազմակերպել։

2. Որոշեք, թե ինտեգրման որ տեսակներն են տեղի ունենում հետևյալ օրինակներում.

– Ռուսական գարեջրի արտադրողները դիտարկում են շշերի և պիտակների արտադրողների հետ ուղղահայաց դաշինքներ ստեղծելու հնարավորությունը՝ ի պատասխան հարկային բեռի ճնշմանը.

Ռուսական գարեջուր արտադրողները դիտարկում են «մոտ գարեջրի» արտադրողների հետ հորիզոնական դաշինքներ ստեղծելու հնարավորությունը՝ բարերի և ռեստորանների սեփականատերեր, աղի խորտիկներ արտադրողներ և այլն։

3. Ժամանակին ներկեր արտադրող «Bytkhim» արտադրական ասոցիացիան կենտրոնացած էր միայն պրոֆեսիոնալ շուկայի վրա՝ ներկ վաճառելով 5 լիտրանոց տարաներով։ Հետագայում ռազմավարական որոշում է կայացվել նաև արտադրել ապրանքներ սպառողական շուկայի համար՝ ներկը վաճառելով լիտր տարաներով և այլ ֆիրմային անվանումով՝ ձեռնարկության հետագա աճ ապահովելու նպատակով։

Որոշեք, օգտագործելով Ansoff մատրիցը, ձեռնարկության նախորդ և նոր ռազմավարությունները: Ձեռնարկության նոր ուղղության վերաբերյալ ֆունկցիոնալ և գործիքային բնույթի ռազմավարական որոշումների մշակում:

4. Մրցակցային սպառնալիքների վերլուծությունը բացահայտեց շուկա մուտք գործող նոր ընկերության կողմից պոտենցիալ սպառնալիք: ապրանքային շուկա. Որո՞նք են շուկա մուտք գործելու դրդապատճառները։

5. Մշակել ռազմավարական մարքեթինգային պլան որոշ ձեռնարկությունների համար՝ օգտագործելով մատրիցային ռազմավարության մոտեցումը:

շուկայավարման ռազմավարություն ռեստորանային շուկա

Մարքեթինգային ռազմավարության էությունը, նպատակները և խնդիրները

Իր ստեղծման և գործունեության ընթացքում ձեռնարկությունները չեն կարող անել առանց շուկայավարման հիմնական սկզբունքների կիրառման: Մարքեթինգ տերմինը վերաբերում է շուկայական գործունեությանը: Ավելի լայն իմաստով դա համապարփակ, բազմակողմանի և նպատակային աշխատանք է արտադրության և շուկայում, որը գործում է որպես ձեռնարկության հնարավորությունների և առկա պահանջարկի համակարգման համակարգ՝ ապահովելով ինչպես սպառողների, այնպես էլ սպառողների կարիքների բավարարումը։ արտադրող.

Մարքեթինգային խառնուրդի զարգացումը, ներառյալ արտադրանքի մշակումը, դրա դիրքավորումը` օգտագործելով վաճառքի խթանման տարբեր միջոցներ, սերտորեն կապված է ռազմավարական կառավարման հետ: Նախքան շուկա մտնելը կոնկրետ մարքեթինգային ռազմավարությամբ, ընկերությունը պետք է հստակ հասկանա մրցակիցների դիրքը, իր հնարավորությունները և գծի մի գիծ, ​​որով կպայքարի իր մրցակիցների հետ:

Մարքեթինգային ռազմավարությունը երկարաժամկետ որոշումների ամբողջություն է այն մասին, թե ինչպես կարելի է բավարարել ընկերության առկա և պոտենցիալ հաճախորդների կարիքները՝ օգտագործելով իր ներքին ռեսուրսները և արտաքին հնարավորությունները: Ռազմավարության մշակման նպատակն է որոշել ընկերության զարգացման հիմնական առաջնահերթ ոլորտները և համամասնությունները՝ հաշվի առնելով դրա ապահովման նյութական աղբյուրները և շուկայի պահանջարկը: Ռազմավարությունը պետք է ուղղված լինի ընկերության հնարավորությունների օպտիմալ օգտագործմանը և սխալ գործողությունների կանխմանը, որոնք կարող են հանգեցնել ընկերության արդյունավետության նվազմանը: Ռազմավարական մարքեթինգը ուղղված է ընկերությանը տնտեսական հնարավորությունների վրա, որոնք հարմարեցված են նրա ռեսուրսներին և ապահովում են աճի և շահութաբերության ներուժ: Ռազմավարական մարքեթինգի խնդիրն է հստակեցնել ընկերության առաքելությունը, նպատակների մշակումը, զարգացման ռազմավարության ձևավորումը և ընկերության արտադրանքի պորտֆելի հավասարակշռված կառուցվածքի ապահովումը։

Իմ կարծիքով, մարքեթինգային ռազմավարության մշակումն անհրաժեշտ է ընթացիկ մարքեթինգային գործունեության արդյունավետությունն ապահովելու համար։ Սպառողական շուկաներում շուկայավարման ռազմավարության մշակումն ու իրականացումը պահանջում է, որ ցանկացած ընկերություն լինի ճկուն, կարողանա հասկանալ, հարմարվել և, որոշ դեպքերում, ազդել շուկայական մեխանիզմների գործունեության վրա՝ օգտագործելով հատուկ մարքեթինգային մեթոդներ:

Ռազմավարական որոշումների մեծ մասը, որ կայացնում է ցանկացած ընկերություն, վերաբերում են մարքեթինգի ոլորտին: Նոր բիզնեսի ստեղծում, միաձուլումներ և ձեռքբերումներ, շուկայի նոր տեղամասի զարգացում, դիլերային քաղաքականություն, արտադրանքի գծի նեղացում կամ ընդլայնում, մատակարարների և գործընկերների ընտրություն. այս և շատ այլ որոշումներ ընդունվում են որպես մարքեթինգային ռազմավարության մաս: Բիզնեսի հաջողությունը կախված է ընկերության մարքեթինգային ռազմավարության համարժեքությունից:

Որպես մարքեթինգային ռազմավարությունների մշակման մաս՝ ենթադրվում է.

Ընդհանուր առմամբ ձեռնարկության շուկայավարման քաղաքականության մշակում.

շուկայավարման պլանի մշակում;

Մրցակցային առավելությունների բացահայտում;

Ապրանքների և ծառայությունների շուկա խթանելու ռազմավարության մշակում;

Վաճառքի խթանման ոլորտում քաղաքականության ձևավորում;

Սպառողների մոտիվացիայի համակարգի մշակում;

Շահութաբեր հաճախորդների ներգրավման և պահպանման լուծումներ:

Ձեռնարկության, ընկերության կամ ընկերության մարքեթինգային ռազմավարությունը մշակվում է մասնագետների կողմից՝ հաշվի առնելով մի շարք գործոններ, ինչպիսիք են շուկայում իրավիճակը, արտաքին միջավայրի ազդեցությունը, ընկերության զարգացման առաջնահերթությունները, ընկերության ներքին ռեսուրսները, և այլն: Ընկերության արտաքին և ներքին միջավայրի վերաբերյալ անհրաժեշտ տվյալների հավաքագրումից և վերլուծությունից հետո առաջարկվում են մի քանի հնարավոր սցենարներ: ռազմավարական զարգացումբիզնես. Յուրաքանչյուր սցենար կարող է ներառել՝ հաճախորդների սեգմենտավորում, SWOT վերլուծություն, ընկերության պահանջվող հիմնական իրավասությունները, սցենարի գնահատում ռիսկի և եկամտաբերության առումով: Ամենահեռանկարային սցենարի համար մշակվում է մարքեթինգային ռազմավարություն և ընտրված ռազմավարությանը անցնելու ռազմավարական պլան:

Շուկայավարման ռազմավարությունը պարունակում է.

Ընկերության երկարաժամկետ պլանները սպառողական շուկաներում

Դիտարկվող շուկաների կառուցվածքի վերլուծություն;

շուկայի զարգացման միտումների կանխատեսում;

Գնային սկզբունքներ և մրցակցային առավելություններ;

Ընկերության շուկայում արդյունավետ դիրքավորման ընտրություն և հիմնավորում:

Կարծում եմ, որ մարքեթինգային ռազմավարության մշակման փուլերը կլինեն հետևյալ քայլերը.

1) շուկայի ներկա վիճակի գնահատում.

Այս փուլում անհրաժեշտ է տալ ստույգ կամ առնվազն փորձագիտական ​​գնահատական(հետազոտության բացակայության դեպքում) շուկայական մասնաբաժինը, վերլուծել եռամսյակային վաճառքի ծավալները և որոշել, թե ինչից է դա կախված. էական փոփոխություններ, գնահատել ծառայությունների ոլորտի հետագա զարգացման հետ կապված փոփոխությունները։ (Ինչի համար դա կառաջացնի պահանջարկի համապատասխան աճ և ինչպես օգտագործել այս շուկայի ընդլայնումը), վերլուծել գների փոփոխությունները, վերլուծել մատակարարների շուկան:

2) շուկայի սեգմենտավորում և սպառողների շահերի սահմանում.

Թիրախային սեգմենտի ընտրությունը որոշում է, թե ընկերությունն ինչ կարիքներ ունի բավարարելու, ինչ ապրանքներ կամ ծառայություններ կներկայացնի հաճախորդներին:

Այսինքն՝ ընկերությունը իրականում պետք է պատասխանի հարցին՝ ովքե՞ր են մեր հաճախորդները։

Որպեսզի ընկերությունը շուկայում առավել հաջողակ լինի, այն պետք է կենտրոնանա շուկայի չզբաղեցված նիշերի վրա, ինչպես նաև սպառողների այն կարիքների վրա, որոնք դեռևս բավարարված չեն: Այսպես, օրինակ, 1850թ.-ին ստեղծվեց Levi's-ը, որը արտադրեց ջինսեր, որոնք հետագայում դարձան ամերիկյան ապրելակերպի անբաժանելի հատկանիշը, և ընկերությունը դարձավ շուկայի այս հատվածի առաջատարը և մինչ օրս մնում է ամուր և ամուր: շահութաբեր ընկերությունորը հեշտությամբ հարմարվում է փոփոխվող շուկայական հնարավորություններին:

3) մրցակիցների գործունեության վերլուծություն և, ընդհանրապես, ձեր ձեռնարկության մրցունակության որոշումը.

Այսինքն՝ այս փուլում անհրաժեշտ է որոշել, թե ինչով է ձեր ընկերությունը տարբերվում բոլոր մյուսներից, այսինքն՝ բացահայտել այն ուժեղ և թույլ կողմերը, որոնք ամենամեծ ազդեցությունն ունեն կազմակերպության հաջողության վրա։ Դրանք սահմանվում են մրցակիցների հետ կապված: Ուժեղ և թույլ կողմերը հարաբերական սահմանումներ են, ոչ թե բացարձակ: Ինչ-որ բանում ուժեղ լինելը լավ է, բայց եթե քո մրցակիցներն ավելի ուժեղ լինեն դրանում, դա կդառնա քո թուլությունը:

Այսպես, օրինակ, Mercedes-ը ուժեղ էր հուսալի, շքեղ, դիմացկուն մեքենաների արտադրության մեջ, այնուամենայնիվ, Honda-ն սկսեց Acura մեքենաների արտադրությունը, իսկ Toyota - Lexus-ը, որը գերազանցեց Mercedes-ին ամերիկյան շուկայում, ընկերությունը կորցրեց իր առավելությունները:

4) շուկայավարման զարգացման նպատակների ձևավորում.

Հստակ նպատակների սահմանումն օգնում է մշակել արդյունավետ ռազմավարություն և թույլ է տալիս վերափոխել ընկերության առաքելությունը կոնկրետ գործողությունների:

Որոշե՞լ, թե ինչի է ուզում հասնել ընկերությունը իր զարգացման արդյունքում: Սա կարող է լինել վաճառքի աճ, շահույթ, հասարակական կարծիքի բավարարվածություն (մատակարարների, գնորդների, կառավարության, բաժնետերերի և այլնի լավ վերաբերմունք), իմիջի ձևավորում։

5) ռազմավարության առումով հնարավոր այլընտրանքների ուսումնասիրություն.

6) շուկայում ընկերության որոշակի իմիջի ստեղծում.

7) ռազմավարության գնահատումը ֆինանսական կենսունակության տեսանկյունից.

Այս փուլում կատարվում է հետևյալը.

Ընկերության ապագա արտադրանքի որակի և ռեսուրսների ինտենսիվության վերլուծություն և կանխատեսում;

Ընկերության առկա և ապագա արտադրանքի մրցունակության կանխատեսում;

Ընկերության առկա և ապագա արտադրանքի գների և վաճառքի մակարդակի կանխատեսում.

Եկամտի և շահույթի ծավալի կանխատեսում;

Հսկիչ ցուցիչների սահմանում և հսկողության միջանկյալ փուլեր (տերմիններ և հսկողության արժեքներ):

Կան իրավիճակներ, երբ մշակված ռազմավարությունը պետք է ճշգրտվի կամ նույնիսկ փոխվի: Դա տեղի է ունենում շուկայական իրավիճակի կտրուկ փոփոխության դեպքում, օրինակ՝ շուկայում շատ ավելի մրցունակ արտադրանքի հայտնվելու դեպքում, քան ձեռնարկության կողմից արտադրվածը, կամ երբ փոխվում են ձեռնարկության սեփական հնարավորությունները՝ ընդլայնելով հնարավորությունները՝ լրացուցիչ աղբյուրների առաջացման արդյունքում։ ֆինանսավորման։

Այսպիսով, մարքեթինգային ռազմավարության մշակումը թույլ կտա ընկերությանը.

Ընտրեք արդյունավետ գնային և արտադրանքի քաղաքականություն;

Մարկետինգային ռազմավարություն է անհրաժեշտ, երբ ընկերությունում գործերն արդեն լավ են ընթանում, քանի որ շուկայի իրավիճակը կայուն չէ, մրցակիցների ժամանակին գործողությունները կարող են կտրուկ փոխել ընկերության դիրքն ու նշանակությունը շուկայում: Ուստի ժամանակին գործողություններ և ուժեղ մարքեթինգ են անհրաժեշտ: Մարքեթինգային ռազմավարությունը ոչ միայն այն է, ինչ անհրաժեշտ կլինի վաղը, երբ այն էլ ավելի ուժեղանա, այլ նաև այն է, ինչ անհրաժեշտ է այսօր: Մարքեթինգային ռազմավարությունը անհրաժեշտ քայլ է ցանկացած բիզնես պլանի պատրաստման և իրականացման գործում: Մարքեթինգային ռազմավարությունը թույլ է տալիս պատասխանել այս կենսական հարցերին և ստանալ ընկերության ղեկավարությանը արդյունավետ զարգացման ծրագիր:

Մարքեթինգային ռազմավարության հիմնական նպատակներն են սովորաբար՝ վաճառքի ավելացում; սպառողների կարիքների նույնականացում և բավարարում; շահույթի ավելացում; շուկայական մասնաբաժնի ավելացում; հաճախորդների հոսքի ավելացում; պատվերների քանակի ավելացում. Պլանավորված գործունեության նպատակներն ու խնդիրները կարող են սահմանվել վերացական ձևով, առանց հաշվի առնելու ներկա հանգամանքները, դրանք սովորաբար այն նպատակներն են, որոնք ղեկավարությունը դնում է կատարողի համար: Ինչ վերաբերում է առաջադրանքին, ապա դա կոնկրետ պայմաններում տրված նպատակն է, այն է՝

Թիրախային լսարանի դիմանկարը՝ ներգրավելու համար, թե որ տեղեկատվական և գովազդային միջոցառումներ են անցկացվելու: Դիմանկար կազմելիս կարող են լինել բազմաթիվ բնութագրեր, իհարկե, պետք է պահպանել չափը, երբեմն զսպելով հոգեբանների, սոցիոլոգների և այլնի չափից ավելի եռանդը.

Ինտերնետում թիրախային լսարանի առկայության վերլուծություն: Այստեղ որոշվում է հանդիսատեսի սպառողական կատեգորիան (մեքենաների, հագուստի, կահույքի գնորդներ և այլն)։ Դրանից հետո մենք հաստատում ենք ինտերնետում ներկայության փաստը և լսարանի ներկայության ծավալը։ Այս բաժինը պատրաստելու համար կարող են օգտագործվել բաց վիճակագրություն և առևտրային հետազոտություններ.

Գովազդի տեսակների և ձևաչափերի նկարագրությունը. Տեղեկատվության ներկայացման ընտրված եղանակները պետք է նկարագրվեն այստեղ: թիրախային լսարաններ. Դրանք կարող են լինել PR միջոցառումներ, որոնման գովազդ, գրաֆիկական բլոկներ (բաններ), թեմատիկ ինտերնետային կայքերում գովազդ, ինչպես նաև օֆլայն գովազդ;

Տեղեկատվության և գովազդային գործունեության գնահատված ազդեցությունը: Ամենաճիշտ գնահատականը վաճառքի աճն է (առաջնային, երկրորդական և այլն), թեև միշտ չէ, որ հնարավոր է հետևել այս ցուցանիշին: Ավելի հեշտ է գնահատել հեռախոսազանգերի, կայք այցելությունների քանակը, սակայն խորհուրդ չի տրվում կենտրոնանալ միայն այս ցուցանիշների վրա։

Հիմնական խնդիրները, որոնք պետք է լուծվեն ձեռնարկության մարքեթինգային ռազմավարության հիմնավորման և մշակման գործընթացում, ներկայացված են նկ. 1.

Ռազմավարական մարքեթինգի խնդիրն է հստակեցնել ընկերության առաքելությունը, որոշել նպատակները, մշակել զարգացման ռազմավարություն և ապահովել արտադրանքի պորտֆելի հավասարակշռված կառուցվածքը: Դրան համապատասխան, ձեռնարկության մարքեթինգային ռազմավարության հիմնավորման և մշակման գործընթացում լուծվում են երեք փոխկապակցված խնդիրներ.

1) շուկայավարման գործունեության համալիրի մշակում (նոր տեսակի ապրանքների մշակում, դաշինքների ստեղծում, շուկայական քաղաքականության տարբերակում, արտադրության դիվերսիֆիկացում, շուկա մուտք գործելու խոչընդոտների հաղթահարում և այլն).

2) ձեռնարկության գործունեության հարմարեցում արտաքին միջավայրի փոփոխություններին (հաշվի առնելով մշակութային առանձնահատկությունները հասարակության հետ շփումներում, երկրի սոցիալական վիճակը, տնտեսական իրավիճակը և այլն).

3) ձեռնարկության շուկայավարման քաղաքականության համապատասխանության ապահովումը հաճախորդների փոփոխվող կարիքներին (արտադրված ապրանքների և ծառայությունների տեսականու փոփոխություն, հաճախորդների կարիքների իմացություն, շուկայի մանրամասն սեգմենտավորում և այլն):

Իմ կարծիքով, մարքեթինգային ռազմավարության մշակումը թույլ կտա ընկերությանը.

Զգալիորեն ընդլայնել հաճախորդների բազան և ավելացնել վաճառքը.

Բարձրացնել ապրանքների/ծառայությունների մրցունակությունը.

Ստեղծել կանոնավոր մեխանիզմ գոյություն ունեցող և նոր ապրանքների մշակման համար.

Հաճախորդների զանգվածային ձեռքբերման գործիք ստեղծել;

Մշակել արդյունավետ գնային և արտադրանքի քաղաքականություն;

Մարկետինգային գործունեության մոնիտորինգի մեխանիզմի ստեղծում;

Բարելավել հաճախորդների սպասարկման որակը:

Մարքեթինգային ռազմավարության կարևորությունը պայմանավորված է նրանով, որ մարքեթինգը ապահովում է ձեռնարկության տեղեկատվության, ռազմավարական և գործառնական հաղորդակցությունը արտաքին միջավայր. Արդյունքում, շուկայավարման անմիջական գործունեությունը սերտորեն կապված է ձեռնարկության կառավարման այլ ենթահամակարգերի հետ: Ձեռնարկության մարքեթինգային գործունեությունը հնարավորություն է տալիս ավելի լավ կողմնորոշվել որոշակի շուկայական միջավայրում: