Grupių valdymas profesinėje organizacijoje. Grupės valdymas organizacijoje

Šiuolaikinė vadyba sunkiai įsivaizduojama be tokio reiškinio kaip grupė. Tai, kad valdyti kiekvieną žmogų asmeniškai yra itin neefektyvus užsiėmimas, paaiškėjo jau seniai. Vienas iš svarbiausių uždavinių, su kuriuo susiduria įmonės vadovybė, yra efektyvių žmonių asociacijų, tai yra grupių, veiklos mechanizmų sukūrimas. Akivaizdu, kad gerai koordinuotai specialistų grupei daug didesnė tikimybė, kad pasiseks, priešingai nei tuo atveju, jei kiekvienas dirbtų vienas.

Požiūrių į problemą įvairovė, kolektyvinis dėmesys detalėms, sumažėjusi galimybė priimti klaidingą sprendimą – tai tik grupės veiklos privalumų sąrašo pradžia. Situacijos vertinimų spektro įvairovė šiuo atveju yra nepalyginamai didesnė nei kiekvieno žmogaus „juodai balta paletė“ atskirai. Kiekvienas žmogus yra unikalus ir ši aplinkybė sukelia ne tik pranašumus, bet ir nemalonius reiškinius, vadinamus konfliktais, kurie dėl savo neigiamo pobūdžio mažina visos grupės produktyvumą. Taigi, remdamiesi tuo, kas išdėstyta pirmiau, galime padaryti tokias išvadas. Bet kurios grupės sėkmės raktas yra sumaniai panaudoti subalansuotą teigiamų ir neigiamų momentų derinį grupės darbe, dėl kurio grupė judėtų kūrimo keliu, o ne atvirkščiai. Iš tikrųjų toks ir yra šio darbo tikslas.

1. GRUPĖ KAIP KONTROLĖS OBJEKTAS

1.1. Grupė: koncepcija, pagrindiniai bruožai ir ženklai

Žmogui reikia bendrauti su savaisiais ir, matyt, iš tokio bendravimo jis gauna džiaugsmo. Daugelis iš mūsų aktyviai siekia bendrauti su kitais žmonėmis. Daugeliu atvejų mūsų kontaktai su kitais žmonėmis yra trumpi ir nereikšmingi. Tačiau jei du ar daugiau žmonių pakankamai laiko praleidžia arti vienas kito, jie pamažu psichologiškai suvokia vienas kito egzistavimą. Laikas, reikalingas tokiam suvokimui, ir sąmoningumo laipsnis labai priklauso nuo situacijos ir nuo žmonių santykių pobūdžio. Tačiau tokio sąmoningumo rezultatas beveik visada toks pat. Suvokimas, kad kiti apie juos galvoja ir kažko iš jų tikisi, verčia žmones kažkaip pakeisti savo elgesį, taip patvirtinant socialinių santykių egzistavimą. Kai toks procesas įvyksta, atsitiktinis žmonių susibūrimas tampa grupe.

Kiekvienas iš mūsų vienu metu priklauso daugybei grupių. Esame kelių šeimų grupių nariai: artimiausi šeima, senelių, pusbrolių, žmonos ar vyro giminės ir kt. Dauguma žmonių taip pat priklauso kelioms draugų grupėms, žmonių ratui, kurie gana reguliariai mato vienas kitą. Kai kurios grupės yra trumpalaikės, o jų misija yra paprasta. Kai misija baigta arba kai grupės nariai praranda susidomėjimą ja, grupė išyra.

Pasak Marvino Shaw, „grupė yra du ar daugiau asmenų, kurie sąveikauja vienas su kitu taip, kad kiekvienas asmuo daro įtaką kitiems ir tuo pat metu yra veikiamas kitų asmenų“.

Šiandien žmonės linkę dirbti kaip dalis grupės, susivienijusios pagal kažkokį principą, pavyzdžiui, bendrą teritoriją, profesiją, socialines sąlygas, atsitiktines aplinkybes, kuriose atsiduria. Svarbiausia čia yra įsitraukimas į tam tikrą tarpasmeninių santykių sistemą. Grupių viduje gali formuotis koalicijos – pogrupiai, siekiantys paveikti grupės elgesį. Grupė gali veikti kaip valdymo, valdoma arba savivaldos struktūra, turinti skirtingą jos narių sanglaudos laipsnį. grupė turi atitikti kelis kriterijus, iš kurių pagrindiniu gali būti laikomas bendro tikslo buvimas visiems jos nariams. Pastarieji gali susiformuoti dėl jų individualių tikslų abipusės įtakos arba būti nustatomi iš išorės pagal organizacijos misiją, tačiau ji visada bus visiems vienoda, o ne tik vienoda.

Kitas grupės požymis – jos narių psichologinis vienas kito atpažinimas ir susitapatinimas su ja, kuris grindžiamas bendrais interesais, idealais, principais, charakterių panašumu ar tarpusavio papildomumu, temperamentais ir pan., nors šių dalykų nereikėtų pervertinti. .

Grupė keičia žmogų, nes jis turi išmokti gyventi ir dirbti kitų žmonių aplinkoje, prie jų pritaikyti savo norus, siekius, interesus. Savo ruožtu žmogus taip pat bando tai paveikti, padaryti sau „patogesnį“.

Tokio poveikio rezultatas priklauso nuo abiejų pusių stiprybės. Stipri asmenybė gali pajungti grupę, taip pat ir dėl konflikto su ja; silpnasis, priešingai, jam paklūsta ir ištirpsta grupės viduje.

Ideali situacija slypi kažkur per vidurį ir pasižymi pasitikėjimu grįsta partneryste tarp grupės ir jos narių, neužleidžiant savo pozicijų, o gerbiant bendrus tikslus ir poreikius.

1.2. Grupių tipai

Pagal grupės sudėtį yra vienarūšės (homogeninės) ir nevienalytės (įvairios). Šie skirtumai gali būti susiję su lytimi, amžiumi, profesija, statusu, išsilavinimo lygiu ir pan.

Heterogeninės grupės yra veiksmingesnės sprendžiant sudėtingas problemas, taip pat atliekant intensyvų kūrybinį darbą. Tuo pačiu metu vienarūšės geriau išsprendžia paprastas problemas. Apskritai veiksmingą komandą vis tiek turėtų sudaryti nepanašios asmenybės.

Bet kuri grupė turi tam tikrą struktūrą. Jis gali būti funkcinis (remiantis darbo pasidalijimu ir kiekvieno užduočių apibrėžimu); politinis (pagal priklausymą vienai ar kitai grupei); socialiniai-demografiniai (pagal lytį, amžių, išsilavinimą, kvalifikaciją ir kt.); socialinis-psichologinis (pagal simpatijas ir antipatijas); elgsenos, nulemtos veiklos ir pan.; motyvacinis (priklauso nuo varomųjų elgesio veiksnių).

Pagal statusą grupę galima suskirstyti į oficialią ir neoficialią. Pirmieji yra įforminti teisiškai ir veikia teisinės erdvės rėmuose. Antrasis grindžiamas žmonių noru bendradarbiauti tarpusavyje.

Pagal vidinių ryšių pobūdį išskiriamos formalios ir neformalios grupės. Oficialūs santykiai yra numatyti iš anksto, neformalūs – spontaniškai.

Pagal egzistavimo sąlygas komandos skirstomos į laikinas, skirtas vienkartinei užduočiai išspręsti, ir nuolatines.

Svarbus bruožas, pagal kurį galima klasifikuoti grupes, yra jų nariams suteikiamos laisvės laipsnis. Kartu tai vertinama dviem aspektais: pirma, kaip laisvė patekti į grupę. Antra, kaip laisvė aktyviai dalyvauti veikloje. Tai leidžia žmonėms vienu metu būti kelių grupių nariais ir būti aktyviems pirmiausia ten, kur to labiausiai reikia.

Pagal dydį grupės skirstomos į mažas ir dideles, remiantis ne dalyvių skaičiumi, o galimybe ar negalėjimu tiesiogiai palaikyti nuolatinius narių ryšius.

Pirminėmis vadinamos nedidelės grupės, kurių nariai palaiko ne tik tiesioginius, bet ir emociškai nuspalvintus draugiškus kontaktus. IN pirminė grupėžmonių negalima pakeisti jo nesunaikinus.

Didėjantis grupės dydis turi įtakos jos narių elgesiui. Didesnės grupės yra produktyvesnės, tačiau jos turi mažiau susitarimų tarp dalyvių ir mažiau atitikti. Tokiose grupėse dažniau pastebima nelygybė, sunkumai užmezgant ryšius. Tokių grupių nariams būdinga žema moralė, abejingumas reikalui, susilpnėję ryšiai, nenoras bendradarbiauti tarpusavyje. Todėl jiems valdyti reikalingi specialūs vadovai.

Lengviau nedidelę grupę paversti gerai sąveikaujančia visuma, įvesti savivaldą.

Antrinėse grupėse, kurios formuojamos funkciniu-taikinio principu, kontaktai yra subjektyvūs, tarpininkaujami, sąlygojami iškeltų uždavinių sprendimo. Todėl čia pagrindinė reikšmė teikiama ne asmeninėms savybėms, o gebėjimui atlikti tam tikras funkcijas. Jei vaidmenys yra aiškiai apibrėžti, antrinės grupės žmones galima neskausmingai pakeisti.

Ypatinga kolektyvo rūšis, pasižyminti padidėjusiu vieningumu, ypač glaudžiu bendradarbiavimu ir koordinavimu bei dažnu bendru darbu, yra komanda. Jis sukurtas sprendžiant konkrečias problemas ar atlikti individualias funkcijas, Projektuoja ir suburia įvairių žinių ir įgūdžių turinčius žmones, Suteikia jiems galimybę mokytis vieniems iš kitų, teikia abipusę pagalbą. Komanda dažniausiai yra nepriklausoma nuo pagrindinės komandos, o kartais ir visiškai savarankiška. Atlieka spaudimą dalyviams ir dažnai konfliktuoja.

Komandoms būdingi aiškūs įkvepiantys tikslai, efektyvi struktūra, ypač aukšta darbuotojų kompetencija, bendradarbiavimo klimatas, gero darbo noras, kuris tampa norma, išorinė parama, visuotinis vadovybės pripažinimas ir globa.

Žmonės dirbs efektyviai kaip komandos dalis, jei galės atlikti jiems pageidaujamus vaidmenis. Šių vaidmenų žinojimas leidžia vadovams suformuoti reikiamų žmonių komandą.

Kiekviena grupė kuria socialinės kontrolės sistemą – aibę būdų paveikti savo narius per įtikinėjimą, nurodymus, draudimus, nuopelnų pripažinimą ir pan. komandos narių elgesys suderinamas su nusistovėjusiomis vertybėmis ir veiklos standartais. Socialinės kontrolės sistema yra pagrįsta, pirma, įpročiais, antra, papročiais, trečia, sankcijomis ir, ketvirta, formaliais ir neformaliais žmonių elgesio ir veiksmų stebėjimo metodais.

Grupinio gyvenimo procese labai svarbus psichologinis jos veiklos aspektas.

Grupės tarpusavyje skiriasi psichologiškai, o šie skirtumai pasireiškia vidinio klimato pobūdžiu, narių būkle ir santarvės laipsniu. Panagrinėkime šiuos dalykus išsamiau.

Vidinis psichologinis klimatas yra tikroji žmonių, kaip bendros veiklos dalyvių, sąveikos būsena. Jai būdingas darbuotojų pasitenkinimas organizacija, darbo sąlygomis, santykiais tarpusavyje ir su vadovybe, nuotaika, tarpusavio supratimas, dalyvavimo valdyme ir savivaldoje laipsnis, disciplina, grupe ir vieta joje, gaunamos informacijos kokybe. . Daugeliu atžvilgių tai taip pat priklauso nuo žmonių suderinamumo laipsnio.

Apie palankaus psichologinio klimato svarbą galima spręsti, pavyzdžiui, pagal tai, kad bloga nuotaika grupės darbo efektyvumą sumažina maždaug pusantro karto. Kadangi aplinkybės gali būti tikslingai įtakojamos, psichologinis klimatas gali būti tam tikru mastu formuojamas ir koreguojamas.

Grupės psichologinei būklei būdingas jos narių pasitenkinimo savo padėtimi laipsnis. Tam įtakos turi darbo pobūdis ir turinys, žmonių požiūris į jį, prestižas, atlyginimas, augimo perspektyvos, papildomų galimybių buvimas (išspręsti kai kurias savo problemas, pamatyti pasaulį, susipažinti su įdomiais ar naudingais žmonėmis, išgarsėti), įgyvendinimo vieta, psichologinis klimatas . Daugeliu atžvilgių psichologinė būsena priklauso ir nuo grupės narių gebėjimo sąmoningai gyventi pagal jos dėsnius, paklusti nustatytiems reikalavimams ir procedūroms.

Sanglauda – tai psichologinė žmonių vienybė svarbiausiais grupės gyvenimo klausimais, pasireiškianti narių trauka į ją, noru ją saugoti ir išsaugoti. Sanglauda atsiranda dėl savitarpio pagalbos ar paramos vienas kitam siekiant tam tikrų tikslų, abipusių emocinių pirmenybių, kolektyvinio principo vaidmens, suteikiant tam tikras garantijas, supratimo. Sanglaudos laipsnis priklauso nuo grupės dydžio, jos narių socialinio homogeniškumo (esant nevienalytiškumui, atsiranda grupavimas), pasiektų laimėjimų ir išorinio pavojaus buvimo.

Glaudesnėse grupėse bendravimas glaudesnis, individo savivertė aukštesnė, tačiau jaučiamas priešiškas požiūris į svetimus, arogancija, kritiškumo ir realybės jausmo praradimas, bendraminčiai, nepažeidžiamumo jausmas, savigarba. pasitikėjimas, informacijos filtravimas.

Nesutarimai glaudžioje komandoje dažniausiai kyla ne dėl tikslų, o dėl priemonių jiems pasiekti; nesusijusiam – visais klausimais, o tai neigiamai veikia santykius ir anksčiau ar vėliau priveda prie jų iširimo.

Glaudus kolektyvas pasižymi organizuotumu – gebėjimu ir pasirengimu savarankiškai įveikti iškylančius sunkumus, koordinuotus veiksmus; vienybė ekstremaliose situacijose.

Nuo jų psichologinio bei socialinio-psichologinio suderinamumo priklauso ir kolektyvo sanglauda, ​​žmonių pasitenkinimas buvimu joje. Tokio suderinamumo pagrindas yra komandos narių temperamentų, profesinių ir moralinių savybių atitikimas.

Sąlygos, užtikrinančios socialinį ir psichologinį suderinamumą, yra šios:

kiekvieno asmeninių galimybių atitikimas jo veiklos struktūrai ir turiniui, užtikrinantis įprastą jos eigą, pavydo nebuvimą kitų sėkmės atžvilgiu;

moralinių pozicijų artumas ar sutapimas, sukuriantis pagrindą tarpusavio pasitikėjimui tarp žmonių atsirasti;

pagrindinių komandos narių veiklos motyvų ir individualių siekių homogeniškumas, prisidedantis prie geresnio tarpusavio supratimo;

realaus tarpusavio papildymo galimybė ir organinis junginys kiekvieno sugebėjimai viename darbo ir kūrybiniame procese;

racionalus funkcijų paskirstymas tarp komandos narių, kai nė vienas iš jų negali pasisekti kito sąskaita.

Komandos darnos rezultatas – pagerėjęs individualus prisitaikymas prie kitų ir aktyvesnis žmonių įtraukimas į jos veiklą.

1.3. Oficialios grupės

Remiantis Shaw apibrėžimu, bet kokio dydžio organizacija gali būti laikoma susidedančia iš kelių grupių. Vadovybė kuria grupes savo nuožiūra, kai skirsto darbą horizontaliai (padalijimai) ir vertikaliai (vadybos lygiai). Kiekviename iš daugelio didelės organizacijos padalinių gali būti keliolika valdymo lygių. Pavyzdžiui, gamybą gamykloje galima suskirstyti į mažesnius padalinius – apdirbimo, dažymo, surinkimo. Savo ruožtu šiuos kūrinius galima skirstyti toliau. Pavyzdžiui, gamybinį personalą, dalyvaujantį mechaniniame apdirbime, galima suskirstyti į 3 skirtingas komandas po 10-16 žmonių, įskaitant meistrus. Taigi didelę organizaciją tiesiogine prasme gali sudaryti šimtai ar net tūkstančiai mažų grupių.

Šios grupės, sukurtos vadovybės nurodymu gamybos procesui organizuoti, vadinamos formaliomis grupėmis. Kad ir kokios mažos jos būtų, tai formalios organizacijos, kurių pagrindinė funkcija visos organizacijos atžvilgiu yra atlikti konkrečias užduotis ir siekti tam tikrų, konkrečių tikslų.

Organizacijoje yra trys pagrindiniai formalių grupių tipai: lyderystės grupės; gamybos grupės; komitetai.

Vadovo komandinę (pavaldinę) grupę sudaro vadovas ir jo tiesioginiai pavaldiniai, kurie savo ruožtu gali būti ir vadovais. Įmonės prezidentas ir vyresnieji viceprezidentai yra tipiška komandos grupė. Kitas vadovybės pavaldinių grupių pavyzdys – lėktuvo kapitonas, antrasis pilotas ir skrydžio inžinierius.

Antrasis formalios grupės tipas yra darbo (tikslinė) grupė. Paprastai jį sudaro asmenys, kartu dirbantys tą pačią užduotį. Nors jos turi bendrą vadovą, šios grupės skiriasi nuo komandų grupės tuo, kad turi daug daugiau savarankiškumo planuodamos ir atlikdamos savo darbą. Darbo (tikslinės) grupės yra įtrauktos į tokias garsios kompanijos kaip Hewlett-Packard, Motorola, Texas Instruments ir General Motors. Daugiau nei du trečdaliai visos Texas Instruments darbuotojų (89 000+) yra tikslinių grupių nariai. Už bendro įmonės efektyvumo gerinimą jie gali gauti 15 procentų priedą prie savo biudžeto. Šioje įmonėje vadovybė mano, kad tikslinės grupės griauna nepasitikėjimo barjerus tarp vadovų ir darbuotojų. Be to, suteikdami darbuotojams galimybę mąstyti ir spręsti savo gamybos problemas, jie gali patenkinti aukštesnio lygio darbuotojų poreikius.

Trečias formalios grupės tipas yra komitetas.

Visos komandos ir darbo grupės, taip pat komitetai turi dirbti efektyviai – kaip viena gerai koordinuota komanda. Nebereikia ginčytis, kad efektyvus kiekvienos organizacijos formalios grupės valdymas yra labai svarbus. Šios tarpusavyje susijusios grupės yra pagrindiniai elementai, sudarantys organizaciją kaip sistemą. Visa organizacija galės efektyviai vykdyti savo pasaulinės užduotys tik su sąlyga, kad kiekvieno jo struktūrinio padalinio uždaviniai būtų apibrėžti taip, kad užtikrintų vienas kito veiklą. Be to, visa grupė daro įtaką individo elgesiui. Taigi, kuo geriau vadovas supras, kas yra grupė ir kokie jos efektyvumo veiksniai, ir kuo geriau išmano efektyvaus grupės valdymo meną, tuo didesnė tikimybė, kad jis galės padidinti šio padalinio ir visos organizacijos produktyvumą. .

1.4. neformalios grupės

Nepaisant to, kad neformalios organizacijos kuriamos ne vadovybės valia, jos yra galinga jėga, kuri tam tikromis sąlygomis iš tikrųjų gali tapti dominuojančia organizacijoje ir panaikinti vadovybės pastangas. Be to, neformalios organizacijos yra linkusios įsiskverbti. Kai kurie vadovai dažnai nežino, kad jie patys yra susiję su viena ar keliomis iš šių neoficialių organizacijų.

Neformalių grupių tyrimas prasidėjo nuo garsiosios Eltono Mayo eksperimentų serijos. Nors šie eksperimentai nėra nepriekaištingi, jie turėjo įtakos vadovų supratimui apie elgesio veiksnius.

Neformali organizacija – tai spontaniškai susiformavusi žmonių grupė, kuri reguliariai bendrauja siekdama konkretaus tikslo. Kaip ir formalių organizacijų atveju, šie tikslai yra tokios neformalios organizacijos egzistavimo priežastis. Svarbu suprasti, kad didelėje organizacijoje yra ne viena neformali organizacija. Dauguma jų yra laisvai sujungti tam tikru tinklu. Todėl kai kurie autoriai mano, kad neformali organizacija iš esmės yra neformalių organizacijų tinklas. Darbo aplinka yra ypač palanki tokioms grupėms formuotis. Dėl formalios organizacijos struktūros ir jos tikslų tie patys žmonės dažniausiai susirenka kasdien, kartais net daugelį metų. Žmonės, kurie kitu atveju vargu ar net susitiktų, dažnai yra priversti daugiau laiko praleisti kolegų kompanijoje nei savo šeimoje. Be to, dėl jų atliekamų užduočių pobūdžio jie dažnai bendrauja ir bendrauja tarpusavyje. Tos pačios organizacijos nariai daugeliu atžvilgių priklauso vienas nuo kito. Natūralus šio intensyvaus rezultatas socialinė sąveika yra spontaniškas neformalių organizacijų atsiradimas.

2. Efektyvios grupės formavimo procesas

Darbinga glaudi grupė neatsiranda iš karto, prieš tai vyksta ilgas jos formavimosi ir vystymosi procesas, kurio sėkmę lemia daugybė aplinkybių, kurios mažai priklauso nuo to, ar ji susiformuoja spontaniškai, ar formuojama sąmoningai ir tikslingai. .

Visų pirma kalbame apie aiškius ir suprantamus būsimos veiklos tikslus, atitinkančius vidinius žmonių siekius, kurių siekdami jie yra pasirengę visiškai ar iš dalies atsisakyti sprendimų ir veiksmų laisvės bei pasiduoti grupės valdžiai. .

Kita svarbi sąlyga Sėkmingas grupės formavimas yra tam tikrų, net nedidelių, pasiekimų buvimas bendros veiklos procese, aiškiai parodantis jos pranašumus prieš individą.

Kita oficialios grupės sėkmės sąlyga – stiprus lyderis ir neoficialus lyderis, kuriam žmonės yra pasirengę paklusti ir eiti tikslo link.

Galiausiai kiekviena grupė turi rasti savo vietą, savo „nišą“ formalioje ar neformalioje organizacijos struktūroje, kurioje galėtų visapusiškai realizuoti savo tikslus ir galimybes ir netrukdyti to daryti kitiems.

Oficialios grupės formavimosi pradžia – sprendimas sukurti atitinkamą padalinį, tinkamai įformintas teisiškai. Tada nustatoma jo funkcinė struktūra, įgaliojimai, kiekvieno darbuotojo teisės ir pareigos, sukuriama patikima informacinė sistema. Įsitraukę darbuotojai yra oficialiai informuojami apie padalinio ir kolektyvo tikslus ir uždavinius, jiems paskiria asmenines užduotis, atsižvelgiant į jų gebėjimus ir augimo bei tobulėjimo galimybes, kryptingai formuoja ir palaiko palankų moralinį ir psichologinį klimatą.

Neformaliai grupei „gimtadienis“ dažniausiai tampa kažkokiu neeiliniu įvykiu arba tam tikros situacijos raidos ribos pasiekimu. Tai sukelia emocijų antplūdį, verčia žmones vienytis vieni su kitais. Dažniausiai kalbame apie baimės jausmą, protestą, norą apsaugoti save, savo poziciją, statusą organizacijoje.

Vadybos teoretikai daug laiko skyrė idealaus grupės dydžio nustatymui. Administracinės vadybos mokyklos autoriai manė, kad formalioji grupė turi būti palyginti nedidelė. Anot Ralpho K. Daviso, idealią grupę turėtų sudaryti 3-9 žmonės. Keithas Davisas, šiuolaikinis teoretikas, daug metų paskyręs grupių tyrinėjimui, linkęs pasidalinti savo nuomone. Jis mano, kad pageidaujamas grupės narių skaičius – 5 žmonės. Tyrimai rodo, kad iš tikrųjų į susitikimus grupėje ateina 5–8 žmonės.

Kai kurie tyrimai rodo, kad grupės, kuriose yra 5–11 narių, linkusios priimti geresnius sprendimus nei tos, kurių dydis didesnis. Tyrimai taip pat parodė, kad 5 žmonių grupėse nariai yra labiau patenkinti nei didesnėse ar mažesnėse grupėse. Atrodo, kad tai paaiškinama tuo, kad grupėse po 2 ar 3 nariai gali būti susirūpinę, kad jų asmeninė atsakomybė už sprendimus yra pernelyg akivaizdi. Kita vertus, grupėse, kuriose yra daugiau nei 5 žmonės, jos nariai gali patirti sunkumų, nedrąsiai reikšdami savo nuomonę prieš kitus.

Bet kokie santykiai tarp žmonių pradeda formuotis dėl techninių kontaktų ir stebėjimų, kurių metu žmonės kaupia vienas apie kitą informaciją, kuri yra abipusio susidomėjimo, simpatijos ar, priešingai, antipatijos pagrindas. Simpatija yra nesąmoningas, neracionalus požiūris į kitą žmogų. Vienas kitam simpatizuojantys žmonės dirba nuosekliau ir efektyviau.

Simpatijos ir antipatijos atsiradimą lemia suvokimo modeliai, pagrindinių gyvybinių interesų, tikslų ir vertybių sutapimo ar neatitikimo laipsnis (žmonės natūraliai užjaučia tuos, kurie dalijasi savo pažiūromis ir pozicijomis, yra šalia, kartu dalyvauti sprendžiant sudėtingas problemas, bet vargu ar kas turės gerų jausmų konkurentams), bendras elgesys. Simpatijos pagrindu dažnai atsiranda tam tikri gana pastovūs santykiai. Jei grupės bus formuojamos „iš viršaus“ ir prievarta yra santykių pagrindas, jos pasirodys neveiksmingos, nes jas galima „sumaišyti“ su antipatija.

Todėl šiuo metu Vakarų įmonėse dažnai praktikuojamas darbo kolektyvų kūrimo metodas, pagrįstas savanorišku partnerių pasirinkimu iš asmenų, su kuriais asmuo bendravo iš anksto nustatytą laiką, dėl ko kyla nuolatinė simpatija kai kurie iš jų, antipatija kitiems ir -abejingumas.

Susidariusios simpatijos ir antipatijos paverčiamos pirmenybėmis, atspindinčiomis kitų norą ar nenorą bendradarbiauti su šiuo asmeniu. Jie leidžia išskirti vadinamąsias referencines grupes (individus), kurių elgesio normos, pažiūros ir interesai laikomi elgesio etalonu, prie kurių traukiama, vadovaujasi ir, svarbiausia, bendradarbiauja dauguma žmonių. Paprastai asmeninių simpatijų pagrindu suformuota grupė veikia efektyviau nei savavališkai suformuota.

Atsiradus grupei, vyksta ilgas jos organizavimo ar saviorganizavimosi procesas (jei kalbame apie neformalią grupę), susidedantis iš kelių etapų. Pirmajame etape žmonių elgesyje vyrauja individualizmas. Jie susipažįsta, stebi kitus ir demonstruoja jiems savo galimybes. Tuo pačiu metu daugelis laikosi laukiančios pozicijos, vengia priešiškumo, stebi, analizuoja.

Antrajame etape vyksta žmonių suartėjimas, reikiamų kontaktų tarp jų užmezgimas ir bendrų elgesio normų, stiprinančių grupę, formavimas, taip pat bandymai nustatyti prioritetus ir užgrobti valdžią.

Trečiajame etape grupė stabilizuojasi, formuojasi bendri tikslai ir normos, užsimezga patikimas bendradarbiavimas, leidžiantis pasiekti garantuotų rezultatų.

Ateityje, augant grupės brandai, ant pečių stoja vis sudėtingesnės užduotys, o tarp žmonių egzistuojantis pasitikėjimas leidžia jai veikti savivaldos principais. Atliekant užduotį arba paliekant kelias pagrindinės figūros grupė persitvarko arba išyra.

Tuo pačiu metu bet kuriai grupei gresia du rimti pavojai, vienas iš kurių – „skilimo“ grupių atsiradimas, remiantis bendrais tikslais, poreikiais, interesais, siekiančiais siaurai savanaudiškų tikslų ir siekiančių užgrobti valdžią. Tai pasireiškia vadinamuoju grupavimu, kuriam būdinga tai, kad grupės yra izoliuotos, nekreipia dėmesio į kitų poreikius ir poreikius, yra nekritiškai susijusios su savimi ir savo vaidmeniu organizacijoje, laiko save neklystančiomis, nepažeidžiamomis, neįveikiamomis. . Tokiam kolektyvui būdingas narių vieningumas ir konformiškumas. Kitas pavojus – jo biurokratizacija, pagrįsta jo ramaus gyvenimo troškimu.

3. Neformalių grupių valdymas

Neformalios organizacijos turi daug bendro su formaliomis organizacijomis, į kurias jos įtrauktos. Jos tam tikra prasme organizuojamos taip pat, kaip ir formalios organizacijos – jos turi hierarchiją, lyderius ir užduotis. Spontaniškos (besikuriančios) organizacijos taip pat turi nerašytas taisykles, vadinamas normomis, kurios yra organizacijos narių elgesio standartai. Šias normas palaiko atlygių ir sankcijų sistema. Specifiškumas yra tas, kad formali organizacija buvo sukurta pagal iš anksto apgalvotą planą. Neformali organizacija veikiau yra spontaniškas atsakas į nepatenkintus individualius poreikius. 1 paveiksle parodytas formalių ir neformalių organizacijų formavimosi mechanizmų skirtumas.

Formalios organizacijos struktūrą ir tipą sąmoningai nustato valdymas per dizainą, o neformalios organizacijos struktūra ir tipas atsiranda iš socialinės sąveikos.

Kodėl žmonės jungiasi į organizacijas? Žmonės paprastai žino, kodėl jie prisijungia prie oficialių organizacijų. Paprastai jie arba nori įgyvendinti organizacijos tikslus, arba jiems reikia atlyginti pajamų forma, arba vadovaujasi prestižo sumetimais, susijusiais su priklausymu šiai organizacijai. Žmonės taip pat turi priežasčių jungtis į grupes ir neformalias organizacijas, tačiau dažnai apie tai nežino. Kaip parodė Hawthorne eksperimentas, priklausymas neformalioms grupėms gali suteikti žmonėms ne mažiau svarbios psichologinės naudos nei gaunamas atlyginimas. Svarbiausios priežastys prisijungti prie grupės yra: priklausymo jausmas, savitarpio pagalba, abipusė apsauga, artimas bendravimas ir susidomėjimas.

Pagrindinės priežastys, dėl kurių žmonės jungiasi į organizacijas: priklausymas, pagalba, apsauga, bendravimas, artima bendrystė ir simpatija.

Neformalių organizacijų kūrimosi procesas ir priežastys, dėl kurių žmonės prisijungia prie jų, prisideda prie to, kad šiose organizacijose susiformuoja bruožai, kurie jas ir panašias, ir skiriasi nuo formalių organizacijų. Toliau nurodyta Trumpas aprašymas pagrindinės neformalių organizacijų savybės, kurios yra tiesiogiai susijusios su valdymu, nes turi didelę įtaką formalios organizacijos efektyvumui.

socialinė kontrolė. Kaip mokslininkai atskleidė per Hawthorne eksperimentą, neformalios organizacijos vykdo socialinę savo narių kontrolę. Pirmas žingsnis link to yra normų – grupinių priimtino ir nepriimtino elgesio standartų – nustatymas ir stiprinimas. Norėdamas būti priimtas grupės ir išlaikyti savo poziciją joje, individas turi laikytis šių normų. Pavyzdžiui, natūralu, kad neformali organizacija turi savo aiškiai apibrėžtas taisykles dėl aprangos pobūdžio, elgesio ir priimtinų darbo rūšių. Siekdama sustiprinti šių normų laikymąsi, grupė gali skirti gana griežtas sankcijas, o jas pažeidusiems gali grėsti pašalinimas. Tai stipri ir efektyvi bausmė, kai žmogus priklauso nuo neformalios organizacijos, kad patenkintų savo socialinius poreikius (o tai nutinka gana dažnai).

Neformalios organizacijos vykdoma socialinė kontrolė gali turėti įtakos ir vadovauti formalios organizacijos tikslų siekimui. Tai taip pat gali turėti įtakos lyderių nuomonei ir jų sprendimų teisingumui.

Atsparumas pokyčiams. Žmonės taip pat gali naudoti neoficialią organizaciją, kad aptartų numatomus arba esamus pokyčius, kurie gali įvykti jų skyriuje ar organizacijoje. Neformaliose organizacijose pastebima tendencija priešintis pokyčiams. Taip yra iš dalies dėl to, kad pokyčiai gali kelti grėsmę tolesniam neformalios organizacijos egzistavimui. Reorganizavimas, įgyvendinimas nauja technologija, gamybos plėtra ir, atitinkamai, didelės grupės naujų darbuotojų atsiradimas ir kt. gali lemti neformalios grupės ar organizacijos iširimą arba bendravimo ir socialinių poreikių tenkinimo galimybių sumažėjimą. Kartais tokie pokyčiai gali padėti konkrečioms grupėms pasiekti poziciją ir galią.

Kadangi žmonės reaguoja ne į tai, kas vyksta objektyviai, o į tai, kas vyksta pagal juos, siūlomas pokytis grupei gali pasirodyti daug pavojingesnis nei yra iš tikrųjų. Pavyzdžiui, grupė vidurinio lygio vadovų gali priešintis skaičiavimo technologijų diegimui, baimindamiesi, kad ši technologija užims jų darbo vietas būtent tuo metu, kai vadovybė ruošiasi išplėsti savo kompetencijos sritį.

Pasipriešinimas kils kaskart, kai grupės nariai pokyčius matys kaip grėsmę tolesniam jų grupės egzistavimui, bendrai patirčiai, socialiniams poreikiams, bendriems interesams ar teigiamoms emocijoms. Vadovybė gali sumažinti šį pasipriešinimą leisdama ir skatindama pavaldinius dalyvauti priimant sprendimus.

neformalūs lyderiai. Kaip ir formalios organizacijos, taip ir neformalios turi savo lyderius. Neformalus lyderis savo pareigas įgyja siekdamas valdžios ir ja naudodamasis grupės narių atžvilgiu, lygiai taip pat, kaip ir formalios organizacijos vadovas. Iš esmės nėra didelių skirtumų tarp formalių ir neformalių organizacijų vadovų įtakos darymo priemonių. Jie iš esmės skiriasi tik tuo, kad formalios organizacijos vadovas turi palaikymą jam deleguotų oficialių įgaliojimų forma ir dažniausiai veikia tam tikroje jam priskirtoje funkcinėje srityje. Neformalaus lyderio parama yra jo grupės pripažinimas. Savo veiksmuose jis remiasi žmonėmis ir jų santykiais. Neformalaus lyderio įtakos sfera gali peržengti formalios organizacijos administracinius rėmus. Nepaisant to, kad neformalus vadovas yra ir vienas iš formalios organizacijos vadovaujančio personalo narių, labai dažnai jis ten užima gana žemą organizacijos hierarchijos lygį.

Reikšmingi veiksniai, lemiantys galimybę tapti neformalios organizacijos lyderiu, yra: amžius, pareigos, profesinė kompetencija, darbo vietos vieta, judėjimo laisvė darbo zonoje ir reagavimas. Tikslias charakteristikas lemia grupėje priimta vertybių sistema. Pavyzdžiui, kai kuriose neformaliose organizacijose vyresnis amžius gali būti laikomas teigiama savybe, o kitose – atvirkščiai.

Neformalus lyderis turi dvi pagrindines funkcijas: padėti grupei pasiekti savo tikslus ir išlaikyti bei stiprinti jos egzistavimą. Kartais šias funkcijas atlieka skirtingi žmonės. Jei taip yra, neformalioje grupėje iškyla du lyderiai: vienas – grupės tikslų įgyvendinimui, kitas – socialiniam bendravimui.

Labai svarbu, kad lyderiai suprastų, jog neformalios organizacijos dinamiškai sąveikauja su formaliosiomis. Vienas pirmųjų, atkreipęs dėmesį į šį veiksnį, taip pat į neformalių organizacijų formavimąsi, buvo grupinių studijų srities teoretikas George'as Homansas. Homanso modelyje (žr. 2 pav.) veikla suprantama kaip žmonių atliekamos užduotys. Vykdydami šias užduotis, žmonės sąveikauja, o tai savo ruožtu prisideda prie jausmų atsiradimo - teigiamų ir neigiamų emocijų vienas kito ir viršininkų atžvilgiu. Šios emocijos daro įtaką žmonių veiklai ir bendravimui ateityje.

Be to, kad parodoma, kaip neformalios organizacijos atsiranda dėl valdymo proceso (sąveiką sukeliančių užduočių delegavimo), tai parodo poreikį valdyti neformalią organizaciją. Kadangi grupės emocijos veikia ir užduotis, ir sąveiką, jos gali turėti įtakos ir formalios organizacijos efektyvumui. Priklausomai nuo emocijų pobūdžio (palankios ar nepalankios), jos gali lemti tiek efektyvumo didėjimą, tiek mažėjimą, pravaikštas, darbuotojų kaitą, nusiskundimus ir kitus reiškinius, svarbius vertinant organizacijos veiklą. Todėl net jei formali organizacija nėra sukurta vadovybės valia ir nėra visiškai jos kontroliuojama, ją visada reikia efektyviai valdyti, kad ji galėtų pasiekti savo tikslus.

Vienas didžiausių ir dažniausiai pasitaikančių sunkumų, trukdančių efektyviai valdyti grupes ir neformalias organizacijas – iš pradžių menka jų vadovų nuomonė. Kai kurie vadovai atkakliai ir toliau tiki, kad neformali organizacija yra prasto valdymo rezultatas. Iš esmės neformalių organizacijų atsiradimas yra natūralus ir labai dažnas reiškinys – jų yra kiekvienoje organizacijoje. Kaip ir daugelis kitų vadybos srityje veikiančių veiksnių, jie turi ir neigiamų, ir teigiamų aspektų.

Iš tiesų, kai kurios neformalios grupės gali elgtis neproduktyviai, o tai trukdo siekti formalių tikslų. Neoficialiais kanalais gali pasklisti klaidingi gandai, dėl kurių susidaro neigiamas požiūris į valdymą. Grupės priimtos normos gali lemti tai, kad organizacijos produktyvumas bus mažesnis nei nustatyta vadovybės. Polinkis priešintis bet kokiems pokyčiams ir polinkis išlaikyti įsišaknijusius stereotipus gali atidėti būtiną gamybos modernizavimą. Tačiau toks neproduktyvus elgesys dažnai yra reakcija į viršininkų požiūrį į šią grupę. Teisingai ar neteisingai, grupės nariai jaučia, kad su jais elgiamasi nesąžiningai, ir reaguoja taip pat, kaip bet kuris asmuo reaguotų į tai, kas jam atrodo nesąžininga.

Tokie atsakomosios reakcijos atvejai kartais trukdo lyderiams įžvelgti daugybę galimų neformalių organizacijų pranašumų. Kadangi norint būti grupės nariu, reikia dirbti organizacijoje, lojalumas grupei gali virsti lojalumu organizacijai. Daugelis žmonių atsisako geriau apmokamų darbų kitose įmonėse, nes nenori sutrikdyti socialinių ryšių, kuriuos užmezgė su ta įmone. Grupės tikslai gali sutapti su formalios organizacijos tikslais, o neformalios organizacijos veiklos standartai gali viršyti formalios organizacijos. Pavyzdžiui, stipri dvasia kolektyvizmas, būdingas kai kurioms organizacijoms ir generuojantis stiprų sėkmės troškimą, dažnai išauga iš neformalių santykių, nevalingų vadovybės veiksmų. Netgi neformalūs komunikacijos kanalai kartais gali padėti formaliai organizacijai, papildydami formalią komunikacijos sistemą.

Nesugebėdami rasti būdų veiksmingai bendrauti su neformaliomis organizacijomis arba bandydami jas nuslopinti, lyderiai dažnai praranda šią potencialią naudą. Bet kokiu atveju, nepaisant to, neformali organizacija yra žalinga ar naudinga, ji egzistuoja, ir su ja reikia atsižvelgti, net jei vadovybė sunaikins kokią nors grupę, jos vietoje tikrai atsiras kita, kuri gali turėti sąmoningai neigiamą požiūrį į vadovavimas.

Ankstesni rašytojai manė, kad žino, kaip elgtis su neformalia organizacija – tiesiog sunaikinti ją. Šiandienos teoretikai mano, kad neformali organizacija gali padėti formaliai organizacijai pasiekti savo tikslus. Scottas ir Davisas siūlo šią problemą spręsti taip:

1. Pripažinti neformalios organizacijos egzistavimą ir suvokti, kad jos sunaikinimas lems ir formalios organizacijos sunaikinimą. Todėl vadovybė turėtų pripažinti neformalią organizaciją, dirbti su ja ir nekelti grėsmės jos egzistavimui.

2. Įsiklausykite į neformalių grupių narių ir vadovų nuomonę. Plėtodamas šią idėją, Deivis rašo: „Kiekvienas vadovas turėtų žinoti, kas yra lyderis kiekvienoje neformalioje grupėje ir dirbti su juo, padrąsinti tuos, kurie nesikiša, bet prisideda prie organizacijos tikslų siekimo. Kai neformalus lyderis prieštarauja savo darbdaviui, jo plačiai paplitusi įtaka gali pakenkti formalios organizacijos darbuotojų motyvacijai ir pasitenkinimui darbu.

3. Prieš imdamiesi kokių nors veiksmų, apskaičiuokite galimą neigiamą poveikį neformaliai organizacijai.

4. Sumažinti neformalios organizacijos pasipriešinimą pokyčiams, leisti grupei dalyvauti priimant sprendimus.

5. Greitai pateikite tikslią informaciją ir taip išvengsite gandų plitimo.

4. FORMALIŲJŲ GRUPŲ VALDYMAS

Be užduoties valdyti neformalias organizacijas, siekiant išnaudoti jų galimą naudą ir sumažinti neigiamą poveikį, vadovybė taip pat turi pagerinti komandų grupių ir komitetų efektyvumą. Kadangi šios grupės yra sąmoningai sukurta formalios organizacijos sudedamoji dalis, dauguma to, kas tinka organizacijos valdymui, tinka ir joms. Kaip ir visa organizacija, norint pasiekti efektyvų funkcionavimą, grupės reikalauja veiklos planavimo, organizavimo, motyvavimo ir kontrolės.

Apsistokime prie vieno iš mažos grupės funkcionavimo aspektų, daugelio vadovų nuomone, sunkiausio – padidinti susirinkimų, kuriuose sprendžiamos problemos ir priimami sprendimai, efektyvumą. Priklausomai nuo grupės savybių ir jos vedimo, susitikimas gali būti bevaisis pratimas arba itin veiksminga priemonė, kurioje susijungia talentas, patirtis ir gebėjimas generuoti naujas idėjas. Prieš pateikdami keletą konkrečių rekomendacijų, kaip padaryti susitikimą veiksmingą, pirmiausia pažvelkime į bendruosius veiksnius, turinčius įtakos grupės efektyvumui.

Grupė galės daugiau ar mažiau efektyviai pasiekti savo tikslus, priklausomai nuo įtakos sekančius veiksnius: dydis, sudėtis, grupės normos, sanglauda, ​​konfliktas, jos narių statusas ir funkcinis vaidmuo.

Dydis. Vadybos teoretikai daug laiko skyrė idealaus grupės dydžio nustatymui. Administracinės vadybos mokyklos autoriai manė, kad formalioji grupė turi būti palyginti nedidelė. Anot Ralpho K. Daviso, idealią grupę turėtų sudaryti 3-9 žmonės. Keithas Davisas, šiuolaikinis teoretikas, daug metų paskyręs grupių tyrinėjimui, linkęs pasidalinti savo nuomone. Jis mano, kad pageidaujamas grupės narių skaičius – 5 žmonės. Tyrimai rodo, kad iš tikrųjų į susitikimus grupėje ateina 5–8 žmonės.

Kai kurie tyrimai rodo, kad grupės, kuriose yra 5–11 narių, linkusios priimti geresnius sprendimus nei tos, kurių dydis didesnis. Tyrimai taip pat parodė, kad 5 žmonių grupėse nariai yra labiau patenkinti nei didesnėse ar mažesnėse grupėse. Atrodo, kad tai paaiškinama tuo, kad grupėse po 2 ar 3 nariai gali būti susirūpinę, kad jų asmeninė atsakomybė už sprendimus yra pernelyg akivaizdi. Kita vertus, grupėse, kuriose yra daugiau nei 5 žmonės, jos nariai gali patirti sunkumų, nedrąsiai reikšdami savo nuomonę prieš kitus.

Apskritai, didėjant grupės dydžiui, sunkėja jos narių bendravimas, vis sunkiau susitarti su grupės veikla ir jos užduočių vykdymu susijusiais klausimais. Didėjantis grupės dydis taip pat sustiprina tendenciją, kad grupės neoficialiai skirstomos į pogrupius, o tai gali sukelti prieštaringų tikslų ir klikų susidarymą.

Junginys. Kompozicija čia nurodo asmenybių ir požiūrių panašumo laipsnį, požiūrius, kuriuos jie rodo sprendžiant problemas. Svarbi priežastis, kodėl grupės sprendimui kyla klausimas, yra skirtingų pozicijų naudojimas ieškant optimalaus sprendimo. Todėl nenuostabu, kad remiantis atliktais tyrimais rekomenduojama grupę sudaryti iš nepanašių asmenybių, nes tai žada būti veiksmingiau nei tuo atveju, jei grupės nariai turėtų panašius požiūrius. Vieni daugiau dėmesio skiria svarbioms projektų ir problemų detalėms, kiti nori pažvelgti į bendrą vaizdą, kiti – žiūrėti į problemą iš sisteminės perspektyvos ir apsvarstyti įvairių aspektų ryšį. Anot Minerio, kai „grupės derinamos su labai panašiais arba labai skirtingais žmonėmis, grupės su skirtingais požiūriais sukuria daugiau kokybiškų sprendimų. Keli požiūriai ir suvokimo perspektyvos duoda vaisių.

grupės normos. Kaip atskleidė pirmieji grupių tyrinėtojai, darbo kolektyvuose grupės priimtos normos turi didelę įtaką individo elgesiui ir krypčiai, kuria grupė dirbs: siekti organizacijos tikslų ar jiems atsispirti. Normos skirtos grupės nariams pasakyti, kokio elgesio ir darbo iš jų tikimasi. Normos turi tokią didelę įtaką, nes tik priderinęs savo veiksmus prie šių normų individas gali tikėtis priklausymo grupei, jos pripažinimo ir paramos. Tai taikoma tiek neformalioms, tiek formalioms organizacijoms.

Organizacijos požiūriu galime teigti, kad normos gali būti teigiamos ir neigiamos. Teigiamosiomis normomis laikomos tos, kurios palaiko organizacijos tikslus ir uždavinius bei skatina elgesį, nukreiptą į šiuos tikslus. Neigiamos normos turi priešingą poveikį: skatina elgesį, kuris nėra palankus organizacijos tikslams siekti. Normos, skatinančios darbuotojų kruopštumą, atsidavimą organizacijai, susirūpinimą produktų kokybe ar susirūpinimą klientų pasitenkinimu, yra teigiamos normos. Neigiamų normų pavyzdžiai yra tos, kurios skatina nekonstruktyvią įmonės kritiką, vagystes, pravaikštas ir žemą produktyvumą.

Yra tokia grupinių normų klasifikacija: 1) pasididžiavimas organizacija; 2) tikslų pasiekimas; 3) pelningumas; 4) kolektyvinis darbas; 5) planavimas; 6) kontrolė; 7) Profesionalus mokymas personalas; 8) naujovės; 9) santykiai su klientu; 10) sąžiningumo apsauga.

Lyderiai turėtų būti atsargūs vertindami grupės normas. Pavyzdžiui, grupė žemesnio lygio vadovų, kurie mano, kad yra teisinga visada susitarti su viršininkais, gali rodyti didelį lojalumo laipsnį. Tačiau iš tikrųjų tokia norma lems organizacijai labai naudingų iniciatyvų ir nuomonių slopinimą. Toks svarbios informacijos slopinimas yra kupinas sprendimų efektyvumo sumažėjimo.

Sanglauda. Grupės sanglauda yra grupės narių traukos vienas kitam ir grupei matas. Labai darni grupė – tai grupė, kurios nariai stipriai traukia vienas kitą ir laiko save panašiais. Kadangi darni grupė gerai veikia kaip komanda, aukštas lygis darnumas gali padidinti visos organizacijos efektyvumą, jei abiejų tikslai atitinka vienas kitą. Labai darnios grupės paprastai turi mažiau bendravimo problemų, o tos, kurios turi, yra mažiau rimtos nei kitos. Jie turi mažiau nesusipratimų, įtampos, priešiškumo ir nepasitikėjimo, o jų produktyvumas didesnis nei nesusiliejusiose grupėse. Bet jei grupės ir visos organizacijos tikslai nėra nuoseklūs, tada didelis sanglaudos laipsnis neigiamai paveiks visos organizacijos produktyvumą.

Lyderystė gali padidinti teigiamą sanglaudos poveikį periodiškai susitinkant ir akcentuojant visuotinius grupės tikslus bei leidžiant kiekvienam nariui pamatyti savo indėlį siekiant šių tikslų. Vadovybė taip pat gali kurti sanglaudą, leisdama periodiniuose pavaldinių susirinkimuose aptarti galimus ar tikrosios problemos, būsimų pokyčių įtaka veiklai ir nauji projektai bei ateities prioritetai.

Galimas neigiamas didelio sanglaudos laipsnio padarinys yra grupinis mąstymas.

Grupės vieningumas – tai individo polinkis nuslopinti savo tikrąjį požiūrį į kokį nors reiškinį, kad nebūtų sutrikdyta grupės harmonija. Grupės nariai mano, kad nesutarimai pakerta jų priklausymo jausmą, todėl nesutarimų reikėtų vengti. Siekdamas išsaugoti tai, kas suprantama kaip susitarimas ir darna tarp grupės narių, grupės narys nusprendžia, kad savo nuomonės geriau nereikšti. Grupės vieningumo atmosferoje pagrindinė asmens užduotis yra laikytis bendros pozicijos diskusijoje, net jei jis turi kitokią informaciją ar įsitikinimus. Ši tendencija yra save stiprinanti, kadangi niekas neišreiškia kitokios nuomonių nei kiti, nesiūlo kitokios, priešingos informacijos ar požiūrio, visi mano, kad visi kiti galvoja taip pat. Kadangi niekas nekalba, niekas nežino, kad kiti nariai taip pat gali būti skeptiški ar susirūpinę. Dėl to problema sprendžiama mažiau efektyviai, nes neaptarta ir neįvertinama visa reikalinga informacija ir alternatyvūs sprendimai. Kai yra grupės sutarimas, tikimybė, kad bus priimtas vidutiniškas sprendimas, kuris niekam nepakenks.

Konfliktas. Anksčiau buvo minėta, kad nuomonių skirtumai dažniausiai lemia efektyvesnį grupinį darbą. Tačiau tai taip pat padidina konflikto tikimybę. Nors aktyvus keitimasis nuomonėmis yra naudingas, jis taip pat gali sukelti ginčus grupės viduje ir kitas atviro konflikto apraiškas, kurios visada yra žalingos.

grupės narių statusas. Asmens statusą organizacijoje ar grupėje gali nulemti daugybė veiksnių, įskaitant stažą darbo hierarchijoje, pareigų pavadinimą, biuro vietą, išsilavinimą, socialinius gabumus, sąmoningumą ir patirtį. Šie veiksniai gali padidinti arba sumažinti statusą, priklausomai nuo grupės vertybių ir normų. Tyrimai parodė, kad aukštą statusą turintys grupės nariai gali labiau paveikti grupės sprendimus nei žemo statuso grupės nariai. Tačiau tai ne visada padidina efektyvumą.

Žmogus, trumpai dirbęs įmonėje, gali turėti daugiau vertingų idėjų ir geresnės patirties, susijusios su projektu, nei aukštą statusą turintis asmuo, įgytas per ilgus darbo metus šios įmonės vadovybėje. Tas pats pasakytina ir apie skyriaus vedėją, kurio statusas gali būti žemesnis nei viceprezidentas. Paimti veiksmingi sprendimai, reikia atsižvelgti į visą svarbią informaciją ir objektyviai pasverti visas idėjas. Kad grupė veiktų efektyviai, gali tekti dirbti kartu, kad joje nedominuotų aukštesnio rango narių nuomonė.

Grupės narių vaidmenys. Kritinis veiksnys, lemiantis grupės efektyvumą, yra kiekvieno jos nario elgesys. Kad grupė veiktų efektyviai, jos nariai turi elgtis taip, kad būtų skatinami jos tikslai ir socialinė sąveika. Norint sukurti gerai veikiančią grupę, skiriami du pagrindiniai vaidmenys – tikslinis ir pagalbinis vaidmuo.

Tiksliniai vaidmenys paskirstomi taip, kad būtų galima pasirinkti grupės užduotis ir jas atlikti. Tikslinius vaidmenis atliekantiems darbuotojams būdingos šios funkcijos:

1. Veiklos inicijavimas. Siūlykite sprendimus, naujas idėjas, naujus problemų teiginius, naujus jų sprendimo būdus arba naują medžiagos organizavimą.

2. Ieškokite informacijos. Siekite paaiškinimo dėl siūlomo pasiūlymo, papildomos informacijos ar faktų.

3. Nuomonių rinkimas. Paprašykite grupės narių išreikšti savo požiūrį į aptartus klausimus, išsiaiškinti savo vertybes ar idėjas.

4. Informacijos teikimas. Pateikite grupei faktus ar apibendrinimus, pritaikykite savo patirtį sprendžiant grupės problemas arba iliustruodami bet kokius dalykus.

5. Nuomonių reiškimas. Vertinant bet kurį pasiūlymą, būtina išreikšti nuomonę ar įsitikinimus, o ne tik pranešti apie faktus.

6. Studijuoti. Paaiškinkite, pateikite pavyzdžių, plėtokite mintį, pabandykite nuspėti tolesnis likimas pasiūlymas, jei bus priimtas.

7. Koordinavimas. Išsiaiškinkite idėjų ryšius, pabandykite apibendrinti sakinius, stenkitės integruoti skirtingų pogrupių ar grupės narių veiklą.

8. Apibendrinimas. Pasibaigus diskusijai iš naujo išvardykite pasiūlymus.

Pagalbiniai vaidmenys yra elgesys, kuris palaiko ir suteikia energijos grupės gyvenimui ir veiklai. Pagalbinius vaidmenis atliekantys darbuotojai atlieka šias funkcijas:

1. Skatinimas. Būkite draugiški, nuoširdūs, užjaučiantys kitus. Pagirkite kitus už jų idėjas, sutikite su kitais ir įvertinkite jų indėlį sprendžiant problemą.

2. Dalyvavimo užtikrinimas. Pabandykite sukurti aplinką, kurioje kiekvienas grupės narys galėtų pateikti pasiūlymą. Paskatinkite tai, pavyzdžiui, žodžiais: „Dar negirdėjome apie Jimą“ arba pasiūlykite kiekvienam tam tikrą kalbėjimo laiką, kad kiekvienas turėtų galimybę kalbėti.

3. Nustatyti kriterijus. Nustatykite kriterijus, kuriais vadovautųsi grupė pasirenkant esminius ar procedūrinius punktus arba vertinant grupės sprendimą. Priminkite grupei vengti priimti sprendimus, kurie neatitinka grupės kriterijų.

4. Atlikimas. Sekite grupės sprendimus, apgalvodami kitų žmonių, kurie sudaro auditoriją, idėjas grupės diskusijų metu.

5. Grupės jausmų išreiškimas. Apibendrinkite tai, kas susidaro kaip grupės jausmas. Apibūdinkite grupės narių reakciją į idėjas ir problemų sprendimus.

Dauguma Amerikos vadovų atlieka tikslines pareigas, o Japonijos vadovai atlieka tikslines ir pagalbines pareigas. Aptardami šią problemą, profesorius Richardas Pascalis ir profesorius Anthony Athosas teigia:

„Japonai itin jautriai reaguoja į bendravimą ir santykius grupėje. Jų požiūris į grupes labai panašus į požiūrį į santuoką Vakarų šalys. Įdomu tai, kad japonai darbo santykiuose pabrėžia tas pačias problemas ir rūpesčius, kuriuos akcentuojame santuokoje: jie susiję su pasitikėjimu, savitarpio pagalba ir lojalumu. Vakaruose darbo grupių vadovai yra linkę sutelkti dėmesį į produktyvią veiklą ir ignoruoti socialinius aspektus, o Japonijoje darbo grupės narių pasitenkinimo palaikymas eina koja kojon su tikslinių vaidmenų vykdymu.

Didelė dalis vadovų laiko praleidžiama susitikimams. Susitikimų efektyvumą lemia tie patys veiksniai kaip ir grupės efektyvumą. Lelandas Bradfordas siūlo šiuos patarimus, kaip padaryti susitikimus efektyvesnius.

1. Turėkite konkrečią susitikimo darbotvarkę ir perskaitykite ją prieš prasidedant susitikimui.

2. Užtikrinti laisvą keitimąsi informacija tarp grupės narių. Toks apsikeitimas visiškai įmanomas, jei grupės nariai susirinkime elgiasi pagal savo skirtingus vaidmenis.

3. Visapusiškai išnaudokite komandos narių gebėjimus ir skatinkite jų dalyvavimą. Visų grupės narių kompetencija, patirtis, informacija ir idėjos turi būti panaudotos atliekant bendrą užduotį.

4. Sukurkite pasitikėjimo atmosferą, kad grupės nariai jaustųsi laisvai atvirai ir taktiškai komentuoti požiūrius ir idėjas, kuriomis nesidalina.

5. Konfliktą vertinkite kaip teigiamą veiksnį ir stenkitės jį efektyviai valdyti.

6. Posėdžio pabaigoje trumpai apibendrinkite diskusiją ir įvardinkite būsimas veiklas, kurias planuojama vykdyti atsižvelgiant į priimtus sprendimus.

Kovok prieš vieningumą. Grupės, kuri nori gauti naudos iš skirtingų požiūrių, susitikimas gali būti sėkmingas tik tuo atveju, jei jame nėra vieningos nuomonės. Siekdamas sumažinti vienbalsiškumo tikimybę, pirmininkas turėtų:

1. Įkvėpti grupės narius, kad jie gali laisvai pranešti apie bet kokią informaciją, reikšti nuomonę ar abejones bet kokiu aptariamu klausimu.

2. Vienam grupės nariui paskirkite „velnio advokato“ vaidmenį – žmogų, kuris gina aiškiai neteisingą reikalą.

3. Gebėti išklausyti skirtingus požiūrius ir kritiką taip ramiai, kaip ir konstruktyvius komentarus.

4. Atskirkite pastangas generuoti idėjas nuo jų vertinimo: pirmiausia surinkite visus pasiūlymus, o tada aptarkite kiekvieno iš jų privalumus ir trūkumus.

5. Jei susirinkime dalyvauja pavaldiniai, pirmiausia išklausykite jų idėjas.

Dabar apsvarstykite galimybę valdyti komitetus.

Komitetas yra organizacijos grupė, kuriai buvo suteikti įgaliojimai atlikti užduotį ar užduočių rinkinį. Komitetai kartais vadinami tarybomis, darbo grupėmis, komisijomis arba komandomis. Bet visais atvejais tai reiškia grupės sprendimų priėmimą ir veiksmų įgyvendinimą, o tai išskiria komitetą iš kitų organizacinių struktūrų.

Teigiama, kad mažiausiai trijuose iš keturių juokelių apie blogą valdymą yra žodis „komitetas“. Ir vis dėlto komitetų mada tikrai niekur nedingo ir netgi plinta toliau. Taip yra iš dalies dėl to, kad komitetas yra suderinamas su bet kokia pagrindine organizacine sistema, taip pat dėl ​​to, kad verslo sprendimai tampa vis labiau techniniai. Tačiau pagrindinė priežastis, kodėl komitetai neišėjo iš mados, yra tai, kad teisingas komiteto naudojimas yra labai svarbus veiksminga priemonė siekiant tam tikrų tikslų. Yra du pagrindiniai komitetų tipai: ad hoc ir nuolatiniai.

Ad hoc komitetas yra laikina grupė, sudaryta konkrečiam tikslui. Banko filialo vadovas gali sudaryti specialią komisiją klientų aptarnavimo problemoms nustatyti ir alternatyviems jų šalinimo būdams nustatyti. Kongresas dažnai sukuria specialius komitetus studijuoti specialios problemos arba jautriais klausimais.

Nuolatinis komitetas yra nuolat veikianti grupė organizacijoje, turinti konkretų tikslą. Dažniausiai nuolatiniai komitetai yra naudojami konsultuoti organizacijai aktualiais klausimais. Gerai žinomas ir dažnai minimas nuolatinio komiteto pavyzdys yra direktorių valdyba. Didelės įmonės direktorių valdyba gali būti suskirstyta į nuolatinius komitetus, tokius kaip audito komitetas, finansų komitetas ir vykdomasis komitetas. Didelės įmonės prezidentas dažnai atsiskaito tokiems komitetams kaip politikos komitetas, planavimo grupė, darbuotojų skundų komitetas, atlyginimų peržiūros komitetas.

Žemesniuose organizacijos lygmenyse komitetai gali būti sudaromi tokiems tikslams kaip kaštų mažinimas, technologijų ir gamybos organizavimo tobulinimas, socialiniai klausimai, ryšiams tarp padalinių gerinimas.

Be visų pirmiau minėtų dalykų, daugelis organizacijų turi neoficialius komitetus. Yra grupių, organizuojamų už formalios organizacijos ribų, kurios sprendžia iškilusias problemas. Pavyzdžiui, keturi technikai gali susiburti aptarti problemų, kylančių laboratorijoje bandant instrumentą ar įrangą. Kaip ir visos neformalios darbo grupės, jos gali padėti arba trukdyti formalios organizacijos darbui. Bet kuriuo atveju jie elgiasi tik todėl, kad patys įgijo kažkokią galią, o ne todėl, kad turi autoritetą.

Vadovybė deleguoja įgaliojimus komitetui taip pat, kaip deleguotų asmeniui. Kaip ir asmenys, komitetai turi atsiskaityti už jiems pavestų užduočių atlikimą tam, kuris jiems perdavė įgaliojimus. Tačiau kadangi komitetas yra grupė, asmeninė atskaitomybė čia susilpnėja. 1986 m. Amerikos bankas panaikino skolinimo komitetams suteiktus įgaliojimus, siekdamas padidinti atskirų paskolų pareigūnų atskaitomybę. Prieš tai, kai komitetai tai darė, Amerikos bankas patyrė didelių sunkumų išduodant paskolas.

Komitetai turi linijos arba būstinės įgaliojimus. Ministrų kabinetas ir Taryba Tevynės saugumas Pavyzdžiui, yra nuolatiniai federalinės vyriausybės komitetai, kurių personalo įgaliojimus perdavė JAV prezidentas ir kurie atskaitingi prezidentui. Korporacijos direktorių valdyba yra nuolatinis komitetas, turintis linijinius įgaliojimus organizacijoje. Valdyba ne tik pataria firmos prezidentui, bet ir gali imtis veiksmų, kad įgyvendintų savo sprendimus per linijinę organizaciją. Kai komitetai turi linijinius įgaliojimus, kaip ir valdyba, tai vadinama „daugialypiu vadovavimu“. Didelės įmonės kartais pasitelkia „kelių lyderių“ instituciją, be Direktorių valdybos, kad suformuluotų ir įgyvendintų pagrindinius strateginius ir finansinius veiksmus.

Kaip ir kitos valdymo priemonės, komitetas bus veiksmingas tik tada, kai visi arba dauguma tam tikros situacijos veiksnių lems šios konkrečios priemonės pasirinkimą. Dauguma vadybos teoretikų pataria griebtis šios valdymo formos, kai grupė gali atlikti geresnį darbą nei vienas lyderis arba kai organizacija rizikuoja atiduodama visą valdžią į vieno žmogaus rankas. Toliau pateikiamos situacijos, kai komiteto valdymas gali būti geresnis.

1. Kai problema reikalauja daug žinių tam tikroje srityje, gali būti naudojamas įrankis, pvz., komitetas, patarti už problemą atsakingam asmeniui, kad būtų priimtas sprendimas. Šiandieninėje sudėtingoje ir greitai kintančioje aplinkoje vargu ar galima tikėtis, kad diversifikuotos įmonės vadovas žinos visus veiksnius, turinčius įtakos organizacijai. Komiteto narių nuomonė apie naujos ir sudėtingos srities privalumus ir trūkumus, ypač jei įmonė to niekada anksčiau nedarė, gali būti labai naudinga. Tokių situacijų pavyzdžiai yra sprendimai įeiti į naują rinką, sukurti naują produktą, įsigyti ar susijungti su kita bendrove, rasti didelių paskolų šaltinius įmonės plėtrai, atlikti esminius įmonės politikos pakeitimus, siekiant atitikti socialinius ar teisinius reikalavimus. .

2. Kai siūlomas sprendimas organizacijoje gali būti labai nepopuliarus, sprendimui priimti pasitelkus komitetą, galima sumažinti nepasitenkinimą konkrečių atsakingų asmenų veiksmais. Universiteto patikėtinių taryba dažnai priima nepopuliarius sprendimus, kurie, jei juos priimtų tik prezidentas ar kancleris, patirtų nemalonų visuomenės spaudimą.

3. Kai kolektyvinis sprendimų priėmimas kelia organizacijos dvasią, komitetas į sprendimų priėmimo procesą gali įtraukti pavaldinius. Kartais, jei sprendimas darbuotojams primetamas iš viršaus, o niekas iš vadovų nepaklausia jų nuomonės šiuo klausimu, tai gali pakenkti pavaldinių moralei.

4. Kai reikia koordinuoti įvairių organizacijos padalinių darbą, komitetas gali būti forumas, išreiškiantis lyderių požiūrį ir padedantis suprasti savo vietą bendrame reikale.

5. Kai nepageidautina sutelkti visą valdžią vieno asmens rankose, komitetas gali paskirstyti įgaliojimus keliems asmenims. Tai padės organizacijai išvengti klaidų svarbiais klausimais ir sumažins spaudimą aukščiausiajai vadovybei. Draudimo bendrovės dažnai naudoja šį įrankį, kad įvertintų ir patvirtintų investicijas, kurios apima dideles sumas ir būtinybę taikyti konservatyvią taktiką.

Komitetai dažnai yra žinomi kaip neveiksminga priemonė dėl netinkamo jų naudojimo. Būtent jie kenčia dėl nekompetentingo valdymo. Toliau pateikiamos tipinės klaidos, susijusios su tokia valdymo forma kaip komitetas, ir situacijos, kai vienas vadovas pasieks didesnį efektyvumą nei grupė.

1. Aiškaus komiteto teisių ir pareigų aprašymo stoka.

2. Neteisingai nustatytas komisijos dydis.

3. Laiko praradimas.

4. Lėtas sprendimų priėmimas ir įgyvendinimas. Jokia grupė negali veikti taip greitai ir ryžtingai, kaip kompetentingas asmuo, ir tai visuotinai pripažįstama.

5. Kompromisas gimdo vidutinybę.

6. Per didelės išlaidos.

7. Vienbalsiškumas.

Atliekant darbą buvo atlikta neformalios grupės analizė. Pateikiama bendra grupės samprata, apžvelgiami neformalių ir formalių grupių skirtumai, neformalios grupės ypatybės, jos atsiradimas ir vaidmuo organizacijos funkcionavimo procese.

Grupė yra santykinai izoliuotas dviejų ar daugiau asmenų, kurie pakankamai stabiliai bendrauja ir pakankamai ilgą laiką vykdo bendrus veiksmus, susivienijimas.

Yra dviejų tipų grupės: formalios ir neformalios. Abi šios grupės yra svarbios organizacijai ir daro didelę įtaką organizacijos nariams.

Formalios grupės išsiskiria kaip organizacijos struktūriniai vienetai. Jie turi formaliai paskirtą vadovą, formaliai apibrėžtą vaidmenų, pareigybių ir pareigų grupėje struktūrą, taip pat jiems oficialiai priskirtas funkcijas ir užduotis.

Neformalias grupes kuria ne vykdomieji įsakymai ir formalūs nutarimai, o organizacijos nariai pagal tarpusavio simpatijas, bendrus interesus, panašius pomėgius, įpročius ir pan. Jie reprezentuoja spontaniškai susiformavusią socialinių ryšių, normų, veiksmų sistemą, kuri yra daugiau ar mažiau ilgalaikio tarpasmeninio bendravimo produktas.

Mūsų tirtų neformalių grupių charakteristikų ypatybės: neformalios organizacijos vykdoma socialinė kontrolė; polinkis priešintis pokyčiams; mūsų pačių neformalių lyderių buvimas padėjo mums nuodugniai išnagrinėti šią problemą ir ateityje rasti reikiamus svertus šioms grupėms valdyti.

Formalioje organizacijoje neformalios grupės atsiradimo priežastis yra neišvengiami formalios organizacijos ribotumai, kurie negali aprėpti ir reguliuoti visų socialinės organizacijos funkcionavimo procesų, o taip pat yra natūralaus žmogaus noro vienytis pasekmė. kitus žmones, formuoti su jais stabilias bendravimo formas.

Neformalios grupės daro tiek neigiamą, tiek teigiamą įtaką formalios organizacijos veiklai.

Neigiami aspektai yra: melagingų gandų sklaida, žmonių atsidavimas grupei, polinkis priešintis bet kokiems pokyčiams ir polinkis išlaikyti įsišaknijusius stereotipus atitolina būtiną gamybos modernizavimą ir kt. formalios organizacijos tikslai ¸ ir neformalios organizacijos efektyvumo standartai gali viršyti formalios organizacijos normas, formaliai organizacijai gali padėti neformalūs komunikacijos kanalai, papildantys formalią komunikacijos sistemą ir pan.

Valdymo metodai apima: konsultacijas su grupėmis, mokymus ir siūlymą, vyresniųjų darbuotojų lojalumo užtikrinimą, „vidurinio vadovo“ pakeitimą, darbuotojų perkėlimą į kitą darbo vietą, biurų išdėstymą, natūralių lyderių atpažinimą, dalijimąsi informacija organizacijoje.

Grupės valdymas yra labai didelę reikšmęšiuolaikinėje vadyboje. Kadangi bet kokio dydžio organizacijos yra sudarytos iš grupių, vadovas turi gerai išmanyti formalių ir neformalių grupių atsiradimą ir vystymąsi. Šiuolaikinis vadovas turi suprasti neformalių grupių egzistavimo svarbą. Jis turėtų stengtis užtikrinti glaudžią formalių ir neformalių organizacijų sąveiką, nes neformalios organizacijos dinamiškai sąveikauja su formaliomis organizacijomis, įtakoja darbo atlikimo kokybę, žmonių požiūrį į darbą ir vadovus.

Su neformaliomis organizacijomis susijusios problemos yra: neefektyvumas, melagingų gandų skleidimas ir polinkis priešintis pokyčiams. Galima nauda yra didesnis organizacinis įsipareigojimas, didesnė komandinė dvasia ir didesnis produktyvumas, kai grupės normos viršija oficialias. Siekdama susidoroti su galimomis problemomis ir suvokti galimą neformalios organizacijos naudą, vadovybė turi atpažinti neformalią organizaciją ir su ja dirbti, įsiklausyti į neformalių lyderių ir grupės narių nuomones, atsižvelgti į neformalios organizacijos sprendimų efektyvumą, leisti neformalioms grupėms dalyvauti priimant sprendimus ir numalšinti gandus, operatyviai pateikdami oficialią informaciją.

Gerai žinodama grupės dinamiką, vadovybė gebės efektyviai valdyti formalias grupes, vesti efektyvius susirinkimus, išmintingai panaudoti tokias struktūras kaip komitetai savo įmonės veikloje.

BIBLIOGRAFIJA

Vikhansky O.S., Naumovas A.I. Valdymas: asmuo, strategija, organizacija, procesas. - M .: Aukštoji mokykla, 1996 m.


Gračiovas M.V. Superkadrai. Personalo valdymas tarptautinėje korporacijoje. –M.: Delo, 1993 m.


Dyzelis P.M., McKinley R.W. Žmogaus elgesys organizacijoje / Išversta iš anglų kalbos. - M .: fondas „Už ekonominį raštingumą“, 1993 m.


Zaiceva O. A., Radugin A. A., Radugin K. A., Rogacheva N. I. Valdymo pagrindai: Proc. pašalpa - M.: Centras, 1998. - 432 p.
„Valdymo“ sąvoka ir disciplinos „Kontrolės teorija“ studijų dalykas. Restorano personalo valdymas Poilsio centro valdymas

Kiekviena organizacija turi sudėtingą formalių ir neformalių grupių susipynimą. Jie daro didelę įtaką veiklos kokybei ir organizacijos efektyvumui. Vadovas turi mokėti su jais bendrauti. Grupė – tai du ar daugiau žmonių, kurie bendrauja tarpusavyje, kad atliktų užduotis, pasiektų bendrą tikslą. Tuo pačiu metu kiekvienas žmogus daro įtaką kitiems ir yra jų įtakoje.

Formalias grupes organizacijos vadovybė kuria tam tikroms užduotims atlikti, tam tikriems tikslams pasiekti. Jie yra formalios organizacijos struktūros dalis. Formali organizacija suprantama kaip planuota bendrų pastangų sistema, kurioje kiekvienas dalyvis turi savo, aiškiai apibrėžtą vaidmenį, uždavinius ir atsakomybę. Jie dalijami dalyviams vardan organizacijos tikslų siekimo. Yra trys pagrindiniai formalių grupių tipai: vertikalios, horizontalios ir ad hoc darbo grupės.

Vertikalią grupę sudaro vadovas ir jo pavaldiniai su formalia komandų grandine. Kartais ši grupė vadinama funkcine grupe, lyderių grupe arba komandų grupe. Jį sudaro 3, 4 funkcinio vieneto hierarchijos lygiai. Pavyzdžiui, komandinės grupės bus padaliniai: produktų kokybės kontrolės, žmogiškųjų išteklių plėtros, finansinės analizės ir kt. Kiekvienas jų sukurtas tam tikriems tikslams pasiekti, derinant grupės žmonių pastangas ir jų sąveiką.

Horizontali grupė sukuriama iš darbuotojų, kurie yra tame pačiame organizacijos hierarchiniame lygyje, tačiau dirba skirtingose ​​funkcinėse srityse. Tokia grupė formuojama iš kelių skyrių darbuotojų. Jiems suteikiama konkreti užduotis, o kai ši užduotis yra išspręsta, grupė gali būti išformuota. Yra du pagrindiniai horizontalių grupių tipai: darbo arba darbo grupė ir komitetas.

Darbo grupė kartais vadinama kryžmine funkcija. Jis gali būti naudojamas kuriant naują produktą gamybinėje organizacijoje arba rašant vadovėlį universitete. Tokių grupių pavyzdys yra kokybės būreliai arba grupės matricinėse valdymo struktūrose, dirbančios su naujo projekto įgyvendinimu. Darbo grupės taip pat turi vadovą, tačiau nuo komandų grupių skiriasi tuo, kad turi daugiau savarankiškumo ir gebėjimo spręsti savo problemas.

Komitetas yra organizacijos grupė, kuriai suteikti įgaliojimai atlikti užduotį. Kartais tai vadinama taryba, komisija, komanda, darbo grupe. Ši forma apima grupės sprendimų priėmimą. Yra du pagrindiniai komitetų tipai: ad hoc ir nuolatiniai.

Ad hoc komitetas yra laikina grupė, sudaryta konkrečiam tikslui.

Nuolatinis komitetas – tai grupė organizacijoje, turinti konkretų tikslą, nuolat kylančias užduotis. Dažniausiai jie konsultuoja organizaciją svarbiais klausimais, tokiais kaip bendrovės direktorių valdyba, audito komitetas, darbo užmokesčio peržiūros, skundų nagrinėjimo, išlaidų mažinimo komisijos ir kt. Komitetas turi arba personalo, arba linijos įgaliojimus.

Specialios užduočių grupės kuriamos ne formaliai organizacinė struktūra parengti ypatingos svarbos, sudėtingumo, rizikos projektą ar apimantį atlikėjų kūrybinio potencialo realizavimą. Šios grupės turi daug veiksmų laisvės.

Tokių grupių pavyzdys yra vadinamosios rizikos komandos.

Vadybos sukurtos formalios organizacijos rėmuose atsiranda neformali organizacija. Taip yra dėl to, kad žmonės bendrauja grupėse ir tarp grupių ne tik pagal vadovybės nurodymus. Jie bendrauja per susitikimus, pietus, įmonės šventes, po darbo. Iš tokios socialinės sąveikos gimsta daug draugiškų, neformalių grupių. Jų vienybė sudaro neformalią organizaciją.

2. Neformalios grupės ir jų atsiradimo priežastys. Neformalus grupės valdymas

Neformali organizacija – tai spontaniškai susiformavusi žmonių grupė, kuri reguliariai bendrauja siekdama konkretaus tikslo. Didelėje organizacijoje yra daug neformalių grupių. Neformalios organizacijos, kaip ir formalios, turi hierarchiją, lyderius, užduotis ir elgesio normas.

Pagrindinės neformalių grupių atsiradimo priežastys yra šios:

1) nepatenkinti socialiniai priklausymo, priklausymo poreikiai;

2) savitarpio pagalbos poreikis;

3) abipusės apsaugos poreikis;

4) artimas bendravimas ir užuojauta;

5) panašus mąstymas.

Priklausymas. Vienas iš aukščiausių žmogaus poreikių, kuris patenkinamas steigiant ir prižiūrint socialiniai kontaktai, sąveikos. Tačiau daugelis oficialių organizacijų atima iš žmonių socialinius kontaktus. Todėl darbuotojai kreipiasi į neformalias organizacijas.

Abipusė pagalba. Pagalbos, paramos, patarimų, patarimų darbuotojai turėtų gauti iš savo tiesioginių vadovų. Tačiau taip nutinka ne visada, nes vadovas ne visada sugeba sukurti atvirumo ir pasitikėjimo atmosferą, kai atlikėjai nori su juo pasidalinti savo problemomis. Todėl dažnai žmonės mieliau kreipiasi į savo kolegų pagalbą. Ši sąveika turi dvigubą naudą. Tas, kuris ją suteikė, įgyja eksperto reputaciją, prestižą, savigarbą. Kas gavo – reikalingus nurodymus veikti, priklausantis neformaliai organizacijai.

Abipusė apsauga. Neformalių organizacijų nariai gina savo interesus ir vieni kitus nuo viršininkų, kitų formalių ir neformalių grupių. Pavyzdžiui, jie saugo vienas kitą nuo nesąžiningų sprendimų, žalingų taisyklių, prastų darbo sąlygų, kitų padalinių įsiveržimo į jų įtakos zoną, atlyginimų mažinimo, atleidimo.

Glaudus bendravimas. Formalios organizacijos ir jos užduočių dėka tie patys žmonės susirenka kasdien, kartais net daugelį metų. Jie dažnai yra priversti bendrauti ir bendrauti, nes sprendžia tas pačias užduotis. Žmonės nori žinoti, kas vyksta aplink juos, ypač kai tai susiję su jų darbu. Tačiau kartais vadovai sąmoningai slepia informaciją nuo pavaldinių. Pavaldiniai priversti griebtis neformalaus bendravimo kanalo – gandų. Jis patenkina saugumo, priklausymo poreikį. Be to, žmonės nori būti arčiau tų, kuriems simpatizuoja, su kuriais daug ką sieja, su kuriais galima aptarti ne tik darbo, bet ir asmeninius reikalus. Tokie santykiai dažnai kyla su tais, kurie yra šalia darbo vietoje.

Panašus mąstymo būdas. Žmones vienija tos pačios bendros socialinės ir ideologinės vertybės, bendros intelektualinės tradicijos, išpažįstama gyvenimo filosofija, bendri pomėgiai ir kt.

Būtina žinoti pagrindines neformalių grupių savybes, kurios turi didelę įtaką formalios organizacijos efektyvumui ir į kurias būtina atsižvelgti valdant. Šios savybės yra:

1) vykdo socialinę kontrolę;

2) atsparumas pokyčiams;

3) neformalaus lyderio atsiradimas;

4) gandų skleidimas.

socialinė kontrolė. Neformalios grupės nustato ir stiprina priimtino ir nepriimtino elgesio normas grupėje. Tai gali būti susiję ir su apranga, manieromis ir priimtinomis darbo rūšimis, požiūriu į jį ir darbo intensyvumu. Pažeidusiems šias normas taikomas susvetimėjimas ir kitos sankcijos. Šios normos gali atitikti arba neatitikti formalios organizacijos normų ir vertybių.

Atsparumas pokyčiams. Šis reiškinys būdingas ir formalioms grupėms, nes pokyčiai sutrikdo įprastą, nusistovėjusį darbo ritmą, vaidmenų pasiskirstymą, stabilumą, pasitikėjimą ateitimi. Pokyčiai gali kelti grėsmę tolesniam neformalios grupės egzistavimui. Reorganizavimas, naujų technologijų diegimas, gamybos plėtra, tradicinių pramonės šakų panaikinimas gali lemti neformalių grupių irimą arba gebėjimo tenkinti socialinius poreikius ir bendrų interesų realizavimą sumažėjimą.

Vadovavimas turi mažinti pasipriešinimą pokyčiams naudojant įvairius metodus, įskaitant dalyvaujamąjį valdymą.

neformalūs lyderiai. Neformalios organizacijos, kaip ir formalios, turi savo vadovus. Norėdami paveikti grupės narius, jie taiko jiems tuos pačius metodus, kaip ir formalūs lyderiai. Vienintelis skirtumas tarp šių dviejų vadovų yra tas, kad formalios organizacijos vadovas turi deleguotos oficialios valdžios palaikymą ir dažniausiai veikia tam tikroje jam priskirtoje funkcinėje srityje. Neformalaus lyderio parama yra jo grupės pripažinimas. Savo veiksmuose jis remiasi žmonėmis ir jų santykiais. Neformalaus lyderio įtakos sfera gali peržengti formalios organizacijos administracinius rėmus.

Pagrindiniai veiksniai, lemiantys galimybę tapti neformalios organizacijos lyderiu, yra šie: amžius, oficiali valdžia, profesinę kompetenciją, darbo vietos vieta, judėjimo laisvė darbo zonoje, moralinės savybės (reagingumas, padorumas ir kt.). Tikslias charakteristikas lemia grupėje priimta vertybių sistema.

Neformalios organizacijos bendrauja su formaliosiomis. Šią sąveiką galima pavaizduoti kaip Ho-manso modelį. Modelis parodo, kaip neformali grupė atsiranda sąveikos tarp žmonių, atliekančių tam tikras užduotis, proceso.

Organizacijoje žmonės atlieka jiems pavestas užduotis, šių užduočių atlikimo procese žmonės sąveikauja, o tai savo ruožtu prisideda prie emocijų – teigiamų ir neigiamų vienas kito ir viršininkų atžvilgiu – atsiradimo. Šios emocijos daro įtaką žmonių veiklai ir bendravimui ateityje. Emocijos, palankios ar nepalankios, gali lemti efektyvumo padidėjimą arba sumažėjimą, pravaikštas, darbuotojų kaitą, nusiskundimus ir kitus reiškinius, kurie yra svarbūs vertinant organizacijos veiklą. Todėl net jei neformali organizacija yra sukurta ne vadovybės valia ir nėra jos visiškai kontroliuojama, ji turi būti valdoma taip, kad ji galėtų pasiekti savo tikslus.

Siekiant užtikrinti veiksmingą formalių ir neformalių grupių bendravimą, gali būti naudojami šie metodai:

1) pripažinti neformalios organizacijos egzistavimą, atsisakyti ją sunaikinti, suvokti būtinybę su ja dirbti;

2) identifikuoti kiekvienos neformalios grupės lyderius, įtraukti į sprendimų priėmimo procesą ir atsižvelgti į jų nuomonę, skatinti dalyvaujančius sprendžiant gamybos problemas;

3) patikrinti visus vadybinius veiksmus dėl galimo neigiamo poveikio neformaliai grupei;

4) mažinti pasipriešinimą pokyčiams, įtraukti grupės narius į valdymo sprendimų priėmimą;

5) greitai pateikti tikslią informaciją, kad būtų išvengta melagingų gandų plitimo.

Be organizacinių veiksnių, grupių darbo efektyvumui įtakos turi ir specifiniai veiksniai. Juos galima suskirstyti į dvi grupes:

1) grupės charakteristikos;

2) grupiniai procesai.

3. Grupių charakteristikos ir jų efektyvumas

Grupės ypatybės apima jos dydį, sudėtį, statusą ir grupės narių vaidmenis.

Juostos dydis. Daugelis vadybos teoretikų dėmesį skyrė idealaus grupės dydžio nustatymui. Jas apibendrinant galima teigti, kad tokia grupė bus 5-12 žmonių. Tai paaiškinama tuo, kad mažesnėse grupėse yra mažiau galimybių suvokti grupės sprendimų priėmimo naudą, pasinaudoti nuomonių skirtumais. Be to, grupės nariams gali kilti per didelė asmeninė atsakomybė už darbo rezultatus, priimtus sprendimus.

Didesnėse grupėse sunkėja narių bendravimas, sunkiau susitarti su grupės veikla susijusiais klausimais. Gali kilti sunkumų, nedrąsu reikšti savo nuomonę priešais didelė sumažmonių. Visų dalyvavimas sprendžiamų klausimų aptarime yra ribotas.

Grupės sudėtis. Kompozicija suprantama kaip asmenybių, požiūrių, požiūrių sprendžiant problemas panašumo laipsnis. Grupė turėtų būti sudaryta iš nepanašių asmenybių, turinčių skirtingas žinias, gebėjimus, įgūdžius, mąstymo būdus, kad darbas būtų efektyvesnis.

Grupės narių statusas – tai padėtis, žmogaus padėtis grupėje. Tai gali lemti daugybė veiksnių: pareigos, biuro vieta, išsilavinimas, socialiniai gabumai, sąmoningumas, sukaupta patirtis, moralinės savybės. Šie veiksniai gali padidinti arba sumažinti statusą, priklausomai nuo grupės vertybių ir normų. Norint priimti efektyvius sprendimus, būtina išskirti aukštesnį statusą turinčių narių dominuojančią įtaką.

Grupės narių vaidmenys. Vaidmuo yra elgesio taisyklių rinkinys, kurio tikimasi iš individo konkrečioje situacijoje. Skiriamos dvi pagrindinės vaidmenų veiksmingos grupės kūrimo kryptys: tiksliniai vaidmenys, nukreipti į grupės uždavinių parinkimą ir nustatymą bei jų įgyvendinimą, taip pat pagalbiniai (socialiniai) vaidmenys, prisidedantys prie grupės atgaivinimo. Dauguma Amerikos vadovų atlieka tikslinius vaidmenis, o Japonijos vadovai atlieka tikslinius ir pagalbinius.

Tiksliniai vaidmenys:

1) veiklos inicijavimas, tai yra naujų sprendimų, idėjų siūlymas, naujų požiūrių į jų sprendimą paieška;

2) ieškoti informacijos, reikalingos iškeltiems uždaviniams spręsti, pateiktiems pasiūlymams patikslinti;

3) grupės narių nuomonių rinkimas, jų požiūrio į svarstomus klausimus išaiškinimas. Jų idėjų, vertybių išaiškinimas;

4) apibendrinimas, t.y., įvairių idėjų, pasiūlymų susiejimas problemos sprendimui ir jų apibendrinimas galutiniame sprendime;

5) detalizavimas – sprendimo išaiškinimas, jo likimo numatymas, jeigu jis priimtas;

6) motyvacija – grupės veiksmų skatinimas, kai jos narių interesai ir motyvai nublanksta. Pagalbiniai vaidmenys:

1) padrąsinimas – tai pagyrimas už išsakytas idėjas, teigiamas jų indėlio sprendžiant problemą įvertinimas, draugiškos atmosferos palaikymas;

2) harmonizavimas, kurį sudaro emocinės įtampos mažinimas, konfliktų sprendimas, nesutarimų mažinimas ir susitarimų siekimas;

3) dalyvavimo užtikrinimas – pasitikėjimo, atvirumo, bendravimo laisvės atmosferos kūrimas, kad kiekvienas grupės narys galėtų ir norėtų pareikšti savo idėjas, pasiūlymus;

4) lojalumas, palaikymas – tai gebėjimas išgirsti ir pritarti kitoms idėjoms, eiti kartu su grupe;

5) noras eiti į kompromisus – gebėjimas persigalvoti, siekiant išlaikyti harmoniją kolektyve. Jei dauguma grupės narių atlieka socialinius vaidmenis, komanda tampa socialiai orientuota. Jos nariai nekonfliktuoja vieni su kitais, neprimetinėja kitiems savo nuomonės ir tikrai nesistengia vykdyti kolektyvo užduočių, nes jiems svarbiausia, kad kolektyvas būtų vieningas ir laimingas, harmonizuotų santykius. Tokių komandų nariai gali jausti didelį individualų pasitenkinimą, bet dažniausiai sumažėjusio produktyvumo sąskaita.

Kitas kraštutinumas – komanda, kurią sudaro daugiausia „specialistai“. Jame viskas pajungta vienam tikslui – rezultatui. Tokia komanda bus efektyvi trumpuoju laikotarpiu, tačiau ilgalaikėje perspektyvoje mažėja pasitenkinimo laipsnis, taigi ir jos narių motyvacija, nes ignoruojami socialiniai ir emociniai jos narių poreikiai.

Kai kurie komandos nariai atlieka dvejopą vaidmenį. Šie žmonės yra susitelkę tiek į užduotį, tiek į kitų dalyvių emocinius poreikius. Šie žmonės gali tapti komandos lyderiais, nes visi grupės nariai jiems yra lygūs, tenkinantys abiejų tipų poreikius. Galiausiai yra ir kitas vaidmuo – išorinio stebėtojo, kuris nepersistengia nei spręsdamas komandos problemas, nei tenkindamas socialinius poreikius, vaidmuo. Tokie komandos nariai nemėgsta jos narių pagarbos.

Vadovams svarbu prisiminti, kad efektyvios komandos turi būti gerai subalansuotos, o žmonės atlieka abu vaidmenis: siekti tikslų, spręsti gamybos problemas ir kurti socialinę sanglaudą.

4. Grupiniai procesai. Komandų kūrimas ir valdymas

Grupės procesai apima grupės vystymosi, sanglaudos, normų ir konfliktų etapus. Grupės raidos etapai

Tyrimai rodo, kad grupė vystosi ne spontaniškai, o pereina tam tikrus etapus. Yra keli komandos ugdymo modeliai. Jie apima penkis etapus. Komandose, kurios dirba spaudžiant laikui arba egzistuoja tik kelias dienas, etapų perėjimas vyksta labai greitai. Ir kiekvienas vadovas ir komandos narys turi savo unikalių iššūkių.

Formavimasis yra orientacijos ir pažinimo etapas. Grupės nariai vertina vienas kito gebėjimus, gebėjimą siekti tikslų, gebėjimą įsitvirtinti draugiškus santykius, priimtinas kitokio pobūdžio elgesiui. Tai didelio neapibrėžtumo etapas, o grupės nariai paprastai priima bet kokius oficialių ar neformalių lyderių siūlomus įgaliojimus. Formavimo etape komandos vadovas turėtų duoti dalyviams laiko susipažinti ir skatinti neformalų bendravimą.

Nesutarimų ir prieštaravimų stadija atskleidžia individualias žmonių savybes. Jie yra įsitvirtinę savo vaidmenyje ir žino, ko komanda iš jų tikisi. Šis etapas pasižymi konfliktu ir nesutarimu. Nariai gali nesutikti su supratimu apie grupės tikslus ir kaip juos pasiekti, kurti koalicijas, turinčias bendrų interesų. Komanda dar nepasiekė santarvės ir vienybės. Ir kol ji neįveiks šansų, jos pasirodymas yra žemoje padėtyje. Šiuo metu komandos vadovas turėtų skatinti savo narius dalyvauti valdyme, aptarti tikslus, uždavinius, kelti naujas idėjas.

Normalios būsenos pasiekimas. Šiame etape sprendžiami konfliktai, pasiekiama abipusio pripažinimo būsena. Sustiprėja komanda, sutariama dėl vaidmenų ir galių pasiskirstymo grupėje. Atsiranda pasitikėjimo ir vienybės jausmas. Vadovas turi orientuotis į vienybę, darną kolektyve ir padėti jos nariams suprasti jos normas ir vertybes.

Veikimas. Šiame darbo etape svarbiausia išspręsti problemas ir pasiekti numatytus tikslus. Komandos nariai koordinuoja pastangas, kylantys nesutarimai šalinami civilizuotais būdais, siekiant grupės ir jos tikslų. Vadovas turi sutelkti dėmesį į aukštų rezultatų siekimą. Tam reikia atlikti abu vaidmenis, skirtus tikslams pasiekti, ir socialinę sąveiką.

Išformavimas vyksta grupėse, tokiose kaip komitetai, darbo grupės ir specialiosios užduočių grupės, joms atlikus savo užduotis. Atkreipiamas dėmesys į grupinių procesų mažinimą ir sulėtinimą.

Komandos nariai gali patirti emocinį pakilimą, prisirišimo jausmą, depresiją, apgailestavimą dėl grupės iširimo. Jie gali būti patenkinti pasiektais užsibrėžtais tikslais ir nuliūdinti dėl artėjančio išsiskyrimo su draugais ir kolegomis. Kad suminkštėtų neigiamų pasekmių vadovas gali paskelbti apie kolektyvo pasibaigimą iškilmingame susirinkime, įteikti apdovanojimus, premijas ar atminimo ženklus.

Komandos sanglauda yra grupės narių traukos vienas kitam ir grupei matas. Labai darni grupė – tai grupė, kurios nariai stipriai traukia vienas kitą ir laiko save bendraminčiais. Tokiose grupėse vyrauja geras moralinis klimatas, draugiška atmosfera, bendri sprendimai. Šios grupės yra veiksmingesnės, jei jų tikslai yra suderinti su organizacijos tikslais. Darbas draugų ir bendraminčių būryje teikia didesnį pasitenkinimą. Grupė su žemas lygis darna neturi tarpasmeninio potraukio savo nariams.

Galima neigiama didelio sanglaudos pasekmė yra grupinis mąstymas. Tai individo tendencija užgniaužti savo tikrąsias pažiūras, atsisakyti reikšti priešingus požiūrius, kad nebūtų sutrikdyta darna grupėje.

Dėl to problema sprendžiama mažiau efektyviai, nes neaptariami alternatyvūs pasiūlymai ir neįvertinama visa turima informacija.

Grupės normos yra visuotinai pripažinti individualaus ir grupės elgesio standartai, susiformavę laikui bėgant dėl ​​grupės narių sąveikos. Tai elgesio stereotipai, kurie yra įskiepijami visiems grupės nariams per jos narių pritarimą arba nepritarimą. Tik šių normų įvykdymas leidžia tikėtis priklausymo grupei, jos pripažinimo ir paramos. Grupės normos gali būti teigiamos ir neigiamos.

Teigiamos normos palaiko organizacijos tikslus ir skatina elgesį, nukreiptą į šių tikslų siekimą.

Teigiamos grupės normos:

1) pasididžiavimas organizacija;

2) aukščiausių rezultatų siekimas;

3) pelningumas;

4) orientacija į klientą;

5) kolektyvinis darbas ir savitarpio pagalba;

6) nuolatinis vystymasis personalas;

7) personalo profesinis mokymas;

8) darbuotojų karjeros valdymas;

9) inovacijų skatinimas;

10) pagarbus, malonus požiūris vienas į kitą;

11) domėjimasis kolegų nuomone;

12) vadovybės rūpestis žmonėmis.

5. Darbo komandoje privalumai ir trūkumai

Spręsdamas dėl galimybės panaudoti grupę tam tikroms užduotims atlikti, vadovas turi pasverti jų privalumus ir trūkumus.

Komandos privalumai

Individualių darbo pastangų didėjimas siejamas su objektyviu konkurencingumo atsiradimu, noru tobulėti ar bent neatsilikti nuo kitų žmonių. Kitų žmonių buvimas sukelia papildomos energijos, entuziazmo, dėl to didėja motyvacija, produktyvumas ir darbo kokybė, atsiskleidžia darbuotojų kūrybinis potencialas.

Grupės narių pasitenkinimas. Tai darbas grupėje, leidžiantis patenkinti priklausymo, priklausymo, socialinio bendravimo poreikius. Darnios grupės mažina vienatvę, skatina jausmus orumą, reikšmingumą, nes žmonės įtraukiami į grupinį darbą turint konkrečius tikslus. Toks darbas greičiausiai atneš malonumą.

Darbo įgūdžių ir žinių plėtra. Didelę patirtį, įgūdžius ir meistriškumo paslaptis turintys žmonės jas perduoda visiems grupės nariams, moko reikalingų operacijų, dirba, kad atliktų grupės užduotis. Be to, komandoms suteikiami įgaliojimai spręsti gamybos problemas. Tai praturtina darbą ir didina darbuotojų motyvaciją.

Didinti organizacijos judrumą. Tradicinės organizacijos turi griežtą struktūrą, kai kiekvienas darbuotojas atlieka tik vieną konkretų darbą, funkciją. Komandose jos nariai gali atlikti vieni kitų pareigas. Esant poreikiui, komandos užduotis gali būti keičiama, darbuotojai perskirstomi, o tai leidžia padidinti gamybos lankstumą ir greitai reaguoti į besikeičiančius klientų poreikius.

Komandos silpnybės.

Valdžios perskirstymas. Įmonei sukūrus savarankiškai valdomas darbo komandas, daugiausiai pralaimi žemesnieji ir viduriniosios grandies vadovai. Jiems sunku prisitaikyti prie naujos situacijos: nenori dalytis savo galiomis, bijo netekti statuso ar net darbo. Kai kurie iš jų negali išmokti naujų įgūdžių, reikalingų išgyventi.

Nemokama motociklininko problema. Šis terminas reiškia komandos narį, kuris naudojasi visais komandos nario privalumais, tačiau proporcingai neprisideda prie komandos darbo, slepiasi už kitų žmonių nugarų. Kartais šis reiškinys vadinamas socialine priklausomybe. Didelėse grupėse kai kurie žmonės dirba su mažesniais rezultatais nei dirbdami individualiai ar mažoje grupėje.

Koordinavimo išlaidos – tai laikas ir pastangos, reikalingos grupės narių veiksmams koordinuoti, siekiant užtikrinti, kad būtų pasiekti jos tikslai. Be to, komandos turi skirti laiko pasiruošti bendradarbiavimui, kad nuspręstų, kas ir kada atliks tam tikras darbo užduotis.

Taigi efektyvi grupė yra grupė, kurios dydis atitinka jos užduotis, į kurią įeina žmonės su skirtingais charakterio ir mąstymo bruožais, kurių normos atitinka organizacijos tikslų siekimą ir aukštos moralės kūrimą, kur abu taikosi. o socialiniai vaidmenys atliekami gerai.ir kur nedominuoja aukštas grupės narių statusas.

Aukšta moralė – tai psichologinė žmogaus būsena, skatinanti jį aktyviai dalyvauti grupės darbe ir visą savo energiją nukreipti jos užduočių vykdymui.

Dėl kolektyvinio darbo pobūdžio būtina atsižvelgti į socialinius-psichologinius grupės elgesio aspektus, formalių ir neformalių grupių įtaką individo darbiniam elgesiui.

Grupė – tai tikras būrys žmonių, susivienijusių tam tikriems tikslams pasiekti. Gamyboje grupės skirstomos į formalus ir neformalus. Oficialus- tai juridinį statusą turinčios grupės, kurias vadovybė sukūrė darbo pasidalijimui konsoliduoti ir jo organizavimui tobulinti, kurių vaidmuo ir vieta bendrame darbo procese yra apibrėžti norminiuose dokumentuose („Padalinių nuostatai“ ir kt.). , nurodymai, vadovybės įsakymai. Tarp oficialių grupių yra komandos- vadovui ir jo darbuotojams pavaldžios grupės; darbo (tikslinės) grupės, sukurta tam tikros užduoties tikslui ir jos trukmei; komitetai- specialios ir nuolatinės grupės, kurioms perduoti tam tikri valdymo, veiklos koordinavimo ir kt. (direktorių taryba, profesinių sąjungų komitetas ir kt.). Remiantis formalios grupės socialiai reikšmingo darbo atlikimu, išskiriama sąvoka darbo kolektyvas.

Be aukščiau pateiktos komandos sąvokos, ji taip pat yra darbo grupė , kuris pasiekė aukščiausią sanglaudos lygį, veikdamas kaip nauja sistema, vieninga bendruomenė, apjungianti formalių ir neformalių grupių privalumus, nesant jų trūkumų, užtikrinanti efektyviausią organizacijos rezultatų siekimą ir komandos narių asmeninių bei socialinių poreikių tenkinimą.

Neformalios grupės formuojasi spontaniškai, kad patenkintų individualius darbuotojų poreikius, kurie dėl vienokių ar kitokių priežasčių (nekompetentingas vadovavimas, autoritariniai vadovavimo metodai, humanizmo trūkumas vadovybėje ir kt.) nėra patenkinti formalios grupės rėmuose. Tai yra įsitraukimo, priimamų sprendimų priežasčių supratimo, apsaugos, dalyvavimo, bendravimo, informacijos poreikiai. Neformalių grupių, vadovaujamų vadovaujamų, narių elgesys neformalus vadovas, gali arba padėti, arba trukdyti pasiekti organizacijos tikslus. Todėl neformalias grupes (IGG) reikia valdyti. Tam, pasak amerikiečių mokslininkų Scotto ir Daviso, reikėtų:

1. Pripažinti UFG egzistavimą ir suvokti, kad jos sunaikinimas gali turėti įtakos ir formalios organizacijos sunaikinimui;

2. Išklausyti UFG narių ir vadovų nuomones;

3. Prieš imantis kokių nors veiksmų, būtina apskaičiuoti galimą neigiamą jų poveikį NPG;

4. Siekiant sumažinti UFH pasipriešinimą pokyčiams, grupei turėtų būti leista dalyvauti priimant sprendimus;

5. Pageidautina greitai paskelbti tikslią informaciją, taip užkertant kelią gandų plitimui.

Grupė gali veikti kaip valdymo, valdoma ar savivaldos struktūra, turinti skirtingą narių sanglaudos laipsnį – nuo ​​neorganizuotos minios iki vieno. komanda.

Socialinė psichologija komandą laiko ypatinga grupės savybe, susijusia su bendra veikla. Tačiau ne kiekviena grupė gali būti laikoma darbo kolektyvu, o tik tokia, kuri suformavo tam tikras psichologines ypatybes, kurios atsiranda dėl pagrindinės veiklos plėtros ir yra ypač svarbios jos nariams ir visuomenei. Vadinasi, darbo kolektyvas yra visuomeninė organizacija, kuriai būdinga bendra visuomenei reikšminga veikla.

Galima nustatyti tam tikrus kriterijai leidžiančią grupę laikyti darbo kolektyvu:

1. Bendri tikslai ir jų socialinė reikšmė;

2. Bendra veikla (rezultatas priklauso nuo kiekvieno komandos nario „indėlio“);

3. Organizacija (struktūros buvimas, savivaldos lygis).

4. Santykiai, socialinė-psichologinė vienybė šiais lygiais:

Užuojauta,

Supratimas,

Abipusė pagalba.

Kolektyvai tarpusavyje skiriasi ne tik narių skaičiumi, bet ir psichologiškai, o šie skirtumai pasireiškia vidinio, socialinio-psichologinio klimato pobūdžiu, dalyvių būsena ir sanglauda.

Socialinis-psichologinis klimatas– tai tikroji žmonių, kaip bendros veiklos dalyvių, sąveikos būsena. Jai būdingas darbuotojų pasitenkinimas organizacija, darbo sąlygomis, santykiais tarpusavyje ir su vadovybe, nuotaika, tarpusavio supratimas, dalyvavimo valdyme ir savivaldoje laipsnis, disciplina, grupe ir vieta joje, gaunamos informacijos kokybe. .

Apie psichologinio klimato svarbą galima spręsti, pavyzdžiui, iš to, kad bloga nuotaika maždaug pusantro karto sumažina darbo kolektyvo efektyvumą. Psichologinis klimatas tam tikru mastu gali būti formuojamas ir koreguojamas.

Darbo kolektyvo psichologinei būklei būdingas dalyvių pasitenkinimo savo padėtimi laipsnis. Tam įtakos turi darbo pobūdis ir turinys, žmonių požiūris į jį, prestižas, atlyginimo dydis, augimo perspektyvos, papildomų galimybių buvimas (spręsti asmenines problemas, pamatyti pasaulį ir pan.), psichologinis klimatas. Darbo kolektyvo psichologinė būsena daugeliu atžvilgių priklauso ir nuo jo narių gebėjimo sąmoningai gyventi pagal jo dėsnius, paklusti nustatytiems reikalavimams ir procedūroms.

Sanglauda– tai psichologinė žmonių vienybė svarbiausiais kolektyvo gyvenimo klausimais, pasireiškianti dalyvių traukimu į jį, noru jį saugoti ir išsaugoti. Sanglauda atsiranda dėl savitarpio pagalbos ar paramos vienas kitam siekiant tam tikrų tikslų, abipusių emocinių pirmenybių, kolektyvinio principo vaidmens, suteikiant tam tikras garantijas, supratimo. Sanglaudos laipsnis priklauso nuo grupės dydžio, jos narių socialinio homogeniškumo (esant nevienalytiškumui, atsiranda grupuočių), pasiektų laimėjimų ir išorinio pavojaus buvimo.

Glaudus kolektyvas pasižymi organizuotumu – gebėjimu ir pasirengimu savarankiškai įveikti iškylančius sunkumus, koordinuotus veiksmus; vienybė ekstremaliose situacijose.

Darbo kolektyvo darna, žmonių pasitenkinimas buvimu jame priklauso ir nuo jų psichologinio bei socialinio-psichologinio suderinamumo. Tokio suderinamumo pagrindas yra darbo kolektyvo narių temperamento, profesinių ir moralinių savybių atitikimas.

Darbingas darnus darbo kolektyvas neatsiranda iš karto – prieš tai vyksta ilgas jo formavimosi ir raidos procesas, kurio sėkmę lemia daugybė aplinkybių, kurios mažai priklauso nuo to, ar darbo kolektyvas susiformuoja spontaniškai, ar formuojamas sąmoningai ir tikslingai.

Plėtros procese darbo jėga išgyvena šiuos dalykus etapai:

1. Nominali grupė- tikslai individualūs, veikla individuali, administracinė struktūra, nėra socialinės-psichologinės vienybės;

2. asociacija- dalinis tikslų derinimas, bendros veiklos elementai, vidinės struktūros atsiradimas ir savivaldos bandymai, socialinės-psichologinės vienybės tarp atskirų narių formavimosi pradžia, „aktyvistų“, lyderių atsiradimas;

3. Bendradarbiavimas- bendri tikslai ir Komandinis darbas didesnė komanda, persvara verslo santykiai per emocinga, gerai sutvarkyta struktūra, bet sąlygos ne visiems palankios, autonomijos ir savivaldos troškimas, „viešosios nuomonės“ kaip žmonių valdymo priemonės atsiradimas;

4. Komanda– aukštas lygis pagal visus nurodytus kriterijus, palankios sąlygos efektyviai veiklai ir visų darbo kolektyvo narių santykiams.

Darbo kolektyvo valdymo skirtingais jo vystymosi etapais taktika yra tokia.

1-ame etape- griežtas vadovavimas, pagrįstas visų reikalavimų vienodumu, tvirtumu ir nuoseklumu, tikslų išsikėlimu ir veiklos organizavimu, galimo „turto“ įvardijimu deleguojant dalį įgaliojimų.

2 etape - sudaryti sąlygas suvienyti darbo jėgą (grupinės užduotys, atsakomybė ir kt.), identifikuoti neformalias grupes, pritraukti jas į savo pusę, deleguoti joms dalį įgaliojimų, analizuoti neformalių grupuočių struktūras ir daryti jiems įtaką, siekiant įtraukti bendra komandos struktūra.

3 etape- savivaldos galimybių komandoje stiprinimas - sanglaudos tarp grupių didinimas, daugiau darbuotojų pritraukimas į kolektyvo organizavimą ir valdymą (individualios ir grupinės atsakingos užduotys su ataskaita komandai), demokratinis vadovavimo stilius, pasikliovimas " vieša nuomonė» sprendžiant visus klausimus ( ypač susiję su apdovanojimu – bausme ir personalo problemomis ).

4 etape- pasitikėjimas savimi ir saviorganizacija, kolegiškumas sprendžiant visus klausimus, sukuriant visiškos vadovo vienybės su komandos gyvenimu atmosferą ir kolektyvo supratimą apie bendro darbo užduotis, darbą „ateičiai“ tiek visos komandos, tiek kiekvieno darbuotojo atžvilgiu.

Organizacinių grupių samprata, struktūra ir tipai. Formalios ir neformalios grupės. Grupės dinamikos procesai: grupių formavimas ir vystymas, spaudimas, organizacinė komunikacija. Grupės spaudimo pasekmės: konsolidacija, atitiktis, grupinis mąstymas. Neformalių grupių valdymas.

Komandos valdymas.

Komandos koncepcija. Sąlygos kuriant komandą. Komandos formavimas. Komandos valdymas.

Organizacinių pokyčių ir inovacijų valdymas.

Pokyčių organizacijoje pobūdis. Pagrindiniai pokyčių tipai. Darbuotojų požiūris į pokyčius organizacijoje. Darbuotojų pasipriešinimo pokyčiams formos. Inovacijų valdymas . Pasipriešinimo mažinimo arba pašalinimo būdai

vadovėliai

1. Glumakovas V.N. Organizacinis elgesys. Pamoka. - M.: Finstatinform, 2011 m.

2. Doblajevas V.L. Organizacinė elgsena: Vadovėlis.- M.: Verslas ir paslaugos, 2012.-416 p.

3. Zeldovičius B.Z. Organizacinio elgesio pagrindai: Vadovėlis.- M.: Egzaminas, 2009.- 350 p.

4. Kartašova L.V., Nikonova TV., Solomanidina T.O. organizacinis elgesys. Vadovėlis. M.: Infra-M, 2012 m.

5. Krasovskis Yu.D. Organizacinis elgesys. Pamoka. M.: Vienybė, 2012 m.

6. Lutens F. Organizacinis elgesys. Vadovėlis. Per. iš anglų kalbos. M.: Infra-M, 2008 m.

7. Meskon M. ir kt., Valdymo pagrindai. Vadovėlis. Per iš anglų kalbos. M.: Delo, 1998 m.

8. Nikulenka T.G. Organizacinis elgesys: Vadovėlis.- Rostovas n/a: Phoenix, 2009.- 407 p.

9. Newstrom J.V., Davis K. Organizacinis elgesys. – Sankt Peterburgas, 2009 m.

10. Semikovas V.L. Organizacinis vadovo elgesys: Proc. pašalpa.-M.: Akademinis projektas, 2004.-224 p.

2. Periodiniai leidiniai

1. Rusijos verslumas

2. Vadybos teorijos ir praktikos problemos

3. Rusijos vadybos žurnalas

4. Valdymas Rusijoje ir užsienyje

Interneto šaltiniai

1. Žurnalas „Vadyba Rusijoje ir užsienyje“ [ elektroninis šaltinis] // www.mevriz.ru

2. Tarptautinis žurnalas "Vadybos teorijos ir praktikos problemos" [elektroninis išteklius] // www.uptp.ru

3. Verslo žurnalas „Personalo valdymas“ [elektroninis išteklius] // www.top-personal.ru

4. Žurnalas "Russian Entrepreneurship" [elektroninis išteklius] // www.creativeconomy.ru

ŽODYNĖLIS

Įtaka- procesas ir rezultatas, kai vienas asmuo keičia kito asmens elgesį sąveikaujant su juo.

Grupė- du ar daugiau asmenų, kurie bendrauja vienas su kitu, daro įtaką vienas kitam ir suvokia save kaip „mes“.

grupės dinamika- grupės narių tarpusavio sąveikos ir grupės su išorine aplinka procesų visuma.

Slėgis- grupinis dinaminis grupės narių tarpusavio įtakos procesas, kurio pagrindinė funkcija yra tam tikras prisitaikymas, malimas žmonių vienas prie kito, siekiant bendro grupės tikslo.

Incidentas- vienos iš konflikto šalių veiksmai, dėl kurių tyčia ar netyčia padaroma reali (ar įsivaizduojama) žala kitos šalies interesams.

Komanda- visuomeninė organizacija (grupė), kuriai būdinga socialiai reikšminga veikla.

Komanda– grupė žmonių, kurie norėtų dirbti kartu siekdami tam tikrų tikslų kuo mažesnėmis sąnaudomis. Komanda yra optimali grupė, savaip subalansuota darbinė veikla taip pat elgesio ypatumus.

Konsolidavimas- vienas iš poveikių, atsirandančių grupėje dėl spaudimo. Grupės žmonės tampa vieningi savo mintyse ir veiksmuose, kai kas nors kelia grėsmę jų gerovei ar net egzistavimui iš išorės ar vidaus.

konformizmas- žmonių elgesio ar įsitikinimų pasikeitimas dėl realaus ar įsivaizduojamo grupės spaudimo.

Motyvacija- teiginiai, pateisinantys vieną ar kitą veiksmą, nurodant objektyvias ar subjektyvias aplinkybes, kurios tai paskatino.

neformali grupė- grupė, kuri formuojasi spontaniškai, nepriklausomai nuo vadovybės valios; jos egzistavimas grindžiamas asmenine simpatija ir susidomėjimu bendravimu.

Mąstymo grupavimas- mąstymo būdas, atsirandantis žmonėms, kai sutarimo paieška tampa tokia dominuojančia darniai grupei, kad ji linkusi atmesti realistiškus kitų problemos sprendimo variantų vertinimus.

Organizacinis vaidmuo- veiksmų rinkinys, kurio grupė (organizacija) tikisi iš vieno iš savo narių.

Organizacinis elgesys - ypatinga žmonių tarpusavio sąveikos forma, atsirandanti dėl santykių organizacijose, kaip socialinėse-ekonominėse grupėse, pobūdžio ir darbo veiklos specifikos.

organizacijos plėtra- kryptingas aukščiausios organizacijos vadovybės vykdomas darbas, siekiant padidinti organizacijos efektyvumą ir gyvybingumą, diegiant planuojamus pokyčius joje vykstančiuose procesuose.

Vaidmenų struktūra- visas tam tikroje grupėje ar organizacijoje galimų vaidmenų rinkinys ir sąsajų tarp jų sistema.

vaidmenų formavimas- grupės dinamikos procesas, kurio pasekoje grupėje formuojasi tam tikra vaidmenų struktūra.

socialinis palengvinimas- dominuojančių reakcijų stiprinimas kitų akivaizdoje.

Teorijos X-Y. Sukūrė D. MacGregoras. Pagal X teoriją dauguma žmonių nemėgsta dirbti ir juos reikia priversti dirbti, pagal Y teoriją – žmonės nori dirbti, atsidavimas organizacijai vertinamas kaip atlygio funkcija, susijusi su tikslo pasiekimu.

formali grupė- vadovybės valia sukurta grupė konkrečias užduotis atlikti ir labai konkrečius tikslus pasiekti.

„Strateginio valdymo“ disciplina

Yra dviejų tipų grupės: formalios ir neformalios. Abi šios grupės yra svarbios organizacijai ir daro didelę įtaką organizacijos nariams.

Formalios grupės paprastai išskiriamos kaip struktūriniai padaliniai organizacijoje. Jie turi formaliai paskirtą vadovą, formaliai apibrėžtą vaidmenų, pareigų ir pareigų struktūrą grupėje, taip pat formaliai priskirtas funkcijas ir užduotis.

Neformalias grupes kuria ne vykdomieji įsakymai ir formalūs nutarimai, o organizacijos nariai pagal tarpusavio simpatijas, bendrus interesus, tuos pačius pomėgius, įpročius ir pan.

Organizacija yra socialinė kategorija ir kartu priemonė tikslams pasiekti. Tai vieta, kur žmonės kuria santykius ir bendrauja. Todėl kiekvienoje formalioje organizacijoje yra sudėtingas neformalių grupių ir organizacijų, susikūrusių be vadovybės įsikišimo, susipynimas. Šios neformalios asociacijos dažnai daro didelę įtaką veiklos rezultatams ir organizacijos efektyvumui.

Nors neformalios organizacijos nėra kuriamos vadovybės valia, tai yra veiksnys, su kuriuo turi atsižvelgti kiekvienas vadovas, nes tokios organizacijos ir kitos grupės gali turėti didelę įtaką individų elgesiui ir darbuotojų elgesiui darbe. Be to, kad ir kaip gerai vadovas atliktų savo funkcijas, neįmanoma nustatyti, kokių veiksmų ir požiūrių reikės norint pasiekti tikslus organizacijoje, kuri juda į priekį. Vadovas ir pavaldinys dažnai turi bendrauti su žmonėmis, nepriklausančiais organizacijai, ir su padaliniais, nepriklausančiais jiems. Žmonės negalės sėkmingai atlikti savo užduočių, jei nepasieks tinkamos individų ir grupių sąveikos, nuo kurių priklauso jų veikla. Norėdami susidoroti su tokiomis situacijomis, vadovas turi suprasti, kokį vaidmenį konkrečioje situacijoje atlieka ta ar kita grupė ir kokią vietą joje užima lyderystės procesas.

Viena iš efektyvaus valdymo prielaidų taip pat yra gebėjimas dirbti mažose grupėse, pavyzdžiui, įvairiuose komitetuose ar komisijose, kurias sukuria patys vadovai, bei gebėjimas užmegzti ryšius su savo tiesioginėmis ataskaitomis.

Žmogui reikia bendrauti su savaisiais ir, matyt, iš tokio bendravimo jis gauna džiaugsmo. Daugelis iš mūsų aktyviai siekia bendrauti su kitais žmonėmis. Daugeliu atvejų mūsų kontaktai su kitais žmonėmis yra trumpi ir nereikšmingi. Tačiau jei du ar daugiau žmonių pakankamai laiko praleidžia arti vienas kito, jie pamažu psichologiškai suvokia vienas kito egzistavimą. Laikas, reikalingas tokiam suvokimui, ir sąmoningumo laipsnis labai priklauso nuo situacijos ir nuo žmonių santykių pobūdžio. Tačiau tokio sąmoningumo rezultatas beveik visada toks pat. Suvokimas, kad kiti apie juos galvoja ir kažko iš jų tikisi, verčia žmones kažkaip pakeisti savo elgesį, taip patvirtinant socialinių santykių egzistavimą. Kai toks procesas įvyksta, atsitiktinis žmonių susibūrimas tampa grupe.

Kiekvienas iš mūsų vienu metu priklauso daugybei grupių. Kai kurios grupės yra trumpalaikės, o jų misija yra paprasta. Kai misija baigta arba kai grupės nariai praranda susidomėjimą ja, grupė išyra. Tokios grupės pavyzdys būtų keli studentai, kurie susirenka mokytis būsimam egzaminui. Kitos grupės gali egzistuoti keletą metų ir daryti reikšmingą poveikį savo nariams ar net išorinei aplinkai. Tokių grupių pavyzdys gali būti paauglių moksleivių asociacijos.

Pasak Marvino Shaw, „grupė yra du ar daugiau asmenų, kurie sąveikauja vienas su kitu taip, kad kiekvienas asmuo daro įtaką kitiems ir tuo pat metu yra veikiamas kitų asmenų“.

formalios grupės. Remiantis Shaw apibrėžimu, bet kokio dydžio organizacija gali būti laikoma susidedančia iš kelių grupių. Vadovybė kuria grupes savo nuožiūra, kai skirsto darbą horizontaliai (padalijimai) ir vertikaliai (vadybos lygiai). Kiekviename iš daugelio didelės organizacijos padalinių gali būti keliolika valdymo lygių. Pavyzdžiui, gamybą gamykloje galima suskirstyti į mažesnius padalinius – apdirbimo, dažymo, surinkimo. Savo ruožtu šiuos kūrinius galima skirstyti toliau. Pavyzdžiui, gamybinį personalą, dalyvaujantį mechaniniame apdirbime, galima suskirstyti į 3 skirtingas komandas po 10-16 žmonių, įskaitant meistrus. Taigi didelę organizaciją tiesiogine prasme gali sudaryti šimtai ar net tūkstančiai mažų grupių. Šios grupės, sukurtos vadovybės nurodymu gamybos procesui organizuoti, vadinamos formaliomis grupėmis. Kad ir kokios mažos jos būtų, tai yra formalios organizacijos, kurių pagrindinė funkcija visos organizacijos atžvilgiu yra atlikti konkrečias užduotis ir siekti konkrečių, konkrečių tikslų. Organizacijoje yra trys pagrindiniai formalių grupių tipai: lyderystės grupės; gamybos grupės; komitetai.

Vadovo komandinę (pavaldinę) grupę sudaro vadovas ir jo tiesioginiai pavaldiniai, kurie savo ruožtu gali būti ir vadovais. Įmonės prezidentas ir vyresnieji viceprezidentai yra tipiška komandos grupė. Kitas vadovybės pavaldinių grupių pavyzdys – lėktuvo kapitonas, antrasis pilotas ir skrydžio inžinierius.

Antrasis formalios grupės tipas yra darbo (tikslinė) grupė. Paprastai jį sudaro asmenys, kartu dirbantys tą pačią užduotį. Nors jos turi bendrą vadovą, šios grupės skiriasi nuo komandų grupės tuo, kad turi daug daugiau savarankiškumo planuodamos ir atlikdamos savo darbą. Tokiose įmonėse vadovybė mano, kad tikslinės grupės griauna nepasitikėjimo barjerus tarp vadovų ir darbuotojų. Be to, suteikdami darbuotojams galimybę mąstyti ir spręsti savo gamybos problemas, jie gali patenkinti aukštesnio lygio darbuotojų poreikius.

Trečiasis formalios grupės tipas – komitetas – bus aptartas toliau.

Visos vadovybės ir darbo grupės, taip pat komitetai turi dirbti efektyviai – kaip viena gerai koordinuota komanda. Nebereikia ginčytis, kad efektyvus kiekvienos organizacijos formalios grupės valdymas yra labai svarbus. Šios tarpusavyje susijusios grupės yra pagrindiniai elementai, sudarantys organizaciją kaip sistemą. Visa organizacija galės efektyviai vykdyti savo globalias užduotis tik tuomet, jei kiekvieno jos struktūrinio padalinio užduotys bus apibrėžtos taip, kad remtų viena kitos veiklą. Be to, visa grupė daro įtaką individo elgesiui. Taigi, kuo geriau vadovas supras, kas yra grupė ir kokie jos efektyvumo veiksniai, ir kuo geriau išmano efektyvaus grupės valdymo meną, tuo didesnė tikimybė, kad jis galės padidinti šio padalinio ir visos organizacijos produktyvumą. .

neformalios grupės. Nepaisant to, kad neformalios organizacijos kuriamos ne vadovybės valia, jos yra galinga jėga, kuri tam tikromis sąlygomis iš tikrųjų gali tapti dominuojančia organizacijoje ir panaikinti vadovybės pastangas. Be to, neformalios organizacijos yra linkusios įsiskverbti. Kai kurie vadovai dažnai nežino, kad jie patys yra susiję su viena ar keliomis iš šių neoficialių organizacijų.

Ilgai prieš Maslow teorinius žmogaus poreikių tyrinėjimus, Hawthorne eksperimentas pateikė įrodymų, kad reikia atsižvelgti į socialinius santykius tarp darbuotojų. Hawthorne tyrimas pirmą kartą sistemingai pritaikė žmogaus elgesio mokslus organizacijos efektyvumui. Tai parodė, kad, be ankstesnių autorių ekonominių poreikių, darbuotojai turi ir socialinių poreikių. Į organizaciją imta žiūrėti daugiau nei kaip į logišką darbuotojų, atliekančių tarpusavyje susijusias užduotis, išdėstymą. Vadybos teoretikai ir praktikai suprato, kad organizacija taip pat yra socialinė sistema, kurioje sąveikauja individai, formalios ir neformalios grupės. Remdamiesi Hawthorne tyrimu, vadybos teoretikai Scottas ir Mitchellas rašė: „Šie mokslininkai padarė įtikinamą argumentą, kad, remiantis klasikine teorija, net ir gerai suplanuotose organizacijose gali atsirasti mažų grupių ir individų, kurių elgesys neatitinka racionalaus. ekonomisto požiūriu. karkasas“.

Žinoma, galima kritikuoti Hawthorne tyrimo metodiką, bet vis tiek, daugiausia dėl elgesio mokslų tyrimų, dabar daug aiškiau suprantame formalių ir neformalių grupių darbo kolektyve prigimtį ir dinamiką.

Neformalių organizacijų raida ir jų charakteristikos. Formali organizacija kuriama vadovybės valia. Tačiau kai ji yra sukurta, ji taip pat tampa socialine aplinka, kurioje žmonės bendrauja ne vadovybės padiktuotais būdais. Įvairių pogrupių žmonės bendrauja prie kavos, per susitikimus, per pietus ir po darbo. Iš socialinių santykių gimsta daug draugiškų grupių, neformalių grupių, kurios kartu sudaro neformalią organizaciją.

Neformali organizacija – tai spontaniškai susiformavusi žmonių grupė, kuri reguliariai bendrauja siekdama konkretaus tikslo. Kaip ir formalių organizacijų atveju, šie tikslai yra tokios neformalios organizacijos egzistavimo priežastis. Svarbu suprasti, kad didelėje organizacijoje yra ne viena neformali organizacija. Dauguma jų yra laisvai sujungti tam tikru tinklu. Todėl kai kurie autoriai mano, kad neformali organizacija iš esmės yra neformalių organizacijų tinklas. Darbo aplinka yra ypač palanki tokioms grupėms formuotis. Dėl formalios organizacijos struktūros ir jos tikslų tie patys žmonės dažniausiai susirenka kasdien, kartais net daugelį metų. Žmonės, kurie kitu atveju vargu ar net susitiktų, dažnai yra priversti daugiau laiko praleisti kolegų kompanijoje nei savo šeimoje. Be to, dėl jų atliekamų užduočių pobūdžio jie dažnai bendrauja ir bendrauja tarpusavyje. Tos pačios organizacijos nariai daugeliu atžvilgių priklauso vienas nuo kito. Natūralus šios intensyvios socialinės sąveikos rezultatas yra spontaniškas neformalių organizacijų atsiradimas.

Neformalios organizacijos turi daug bendro su formaliomis organizacijomis, į kurias jos įtrauktos. Jos tam tikru būdu organizuotos taip pat, kaip ir formalios organizacijos – jos turi hierarchiją, lyderius ir užduotis. Spontaniškos (besikuriančios) organizacijos taip pat turi nerašytas taisykles, vadinamas normomis, kurios yra organizacijos narių elgesio standartai. Šias normas palaiko atlygių ir sankcijų sistema. Specifiškumas yra tas, kad formali organizacija buvo sukurta pagal iš anksto apgalvotą planą. Neformali organizacija veikiau yra spontaniškas atsakas į nepatenkintus individualius poreikius.

Oficialios organizacijos struktūrą ir tipą vadovybė kuria sąmoningai per dizainą, o neformalios organizacijos struktūra ir tipas atsiranda dėl socialinės sąveikos. Leonardas Seilis ir George'as Straussas, apibūdindami neformalių organizacijų raidą, sako: „Darbuotojai formuoja draugiškas grupes pagal savo kontaktus ir bendrus interesus, ir šios grupės kyla iš paties šios organizacijos gyvenimo. Tačiau kai šios grupės susiformuoja, jos pradeda gyventi savo gyvenimą, beveik visiškai išsiskyrę iš darbo proceso, kurio pagrindu jie atsirado. Tai dinamiškas, savaime besikuriantis procesas. Darbuotojai, kuriuos vienija formalios organizacijos karkasai, bendrauja vieni su kitais. Didėjantis bendravimas prisideda prie draugiškų jausmų atsiradimo kitų grupės narių atžvilgiu. Savo ruožtu, šie jausmai sudaro pagrindą vis įvairėjančiai veiklai, kurios daugelio trūksta pareigybių aprašymuose: vakarienė kartu, darbas draugui, imtynės su tais, kurie nėra grupės nariai, azartinių lošimų su skaičiais ant pinigų čekių ir kt. Šios sustiprintos sąveikos padeda užmegzti stipresnius tarpasmeninius ryšius. Tada grupė pradeda reprezentuoti kažką daugiau nei paprasta žmonių kolekcija. Jis sukuria tradicinius tam tikrų veiksmų atlikimo būdus – stabilių savybių rinkinį, kurį sunku pakeisti. Grupė tampa organizacija“.

Kodėl žmonės jungiasi į organizacijas? Žmonės paprastai žino, kodėl jie prisijungia prie oficialių organizacijų. Paprastai jie arba nori įgyvendinti organizacijos tikslus, arba jiems reikia atlyginti pajamų forma, arba vadovaujasi prestižo sumetimais, susijusiais su priklausymu šiai organizacijai. Žmonės taip pat turi priežasčių jungtis į grupes ir neformalias organizacijas, tačiau dažnai apie tai nežino. Kaip parodė Hawthorne eksperimentas, priklausymas neformalioms grupėms gali suteikti žmonėms ne mažiau svarbios psichologinės naudos nei gaunamas atlyginimas. Svarbiausios priežastys prisijungti prie grupės yra: priklausymo jausmas, savitarpio pagalba, abipusė apsauga, artimas bendravimas ir susidomėjimas.

Priklausymas. Pati pirmoji priežastis prisijungti prie neformalios grupės yra patenkinti priklausymo jausmo poreikį, kuris yra vienas stipriausių mūsų emocinių poreikių. Dar prieš Hawthorne eksperimentą Eltonas Mayo atrado, kad žmonės, kurių darbas trukdo užmegzti ir palaikyti socialinius ryšius, yra linkę būti nepatenkinti. Kiti tyrimai parodė, kad narystė grupėje ir grupės palaikymas yra stipriai susiję su darbuotojų pasitenkinimu. Ir vis dėlto, nepaisant to, kad priklausymo poreikis yra plačiai pripažįstamas, dauguma formalių organizacijų sąmoningai atima iš žmonių socialinio kontakto galimybes. Todėl darbuotojai dažnai yra priversti kreiptis į neformalias organizacijas, norėdami įgyti šių kontaktų.

Pagalba. Idealiu atveju pavaldiniai turėtų galėti laisvai kreiptis patarimo į savo tiesioginius viršininkus arba aptarti savo problemas. Jei taip neatsitiks, viršininkas turėtų atidžiai išnagrinėti savo santykius su savo pavaldiniais. Bet kuriuo atveju, teisingai ar neteisingai, daugelis žmonių mano, kad jų viršininkas oficialioje organizacijoje blogai pagalvos apie juos, jei paklaus, kaip jie gali atlikti tam tikrą darbą. Kiti bijo kritikos. Be to, kiekviena organizacija turi daug nerašytų taisyklių, reglamentuojančių smulkius procedūrinius klausimus ir protokolą, pavyzdžiui, kokia turi būti kavos pertraukėlės trukmė, kaip bosas turi elgtis su plepalais ir pokštais, kaip rengtis, kad pelnytų visų pritarimą ir kiek šios taisyklės. yra privalomi. Aišku, kad darbuotojas dar pagalvos, ar verta visais šiais klausimais kreiptis pagalbos į valdžios institucijas. Tokiose ir kitose situacijose žmonės dažnai mieliau kreipiasi į savo kolegų pagalbą. Pavyzdžiui, naujas darbuotojas gamyboje dažniau paprašys kito darbuotojo paaiškinti jam, kaip atlikti tą ar kitą operaciją. Tai lemia tai, kad nauji darbuotojai taip pat linkę dalyvauti jau susiformavusioje socialinėje grupėje, kurioje dirba patyrę darbuotojai. Sulaukti pagalbos iš kolegos naudinga abiem: ir tam, kuris ją gavo, ir tam, kuris ją suteikė. Dėl pagalbos tas, kuris ją suteikia, įgyja prestižą ir savigarbą, o tas, kuris ją gauna, įgyja būtinus nurodymus veikti. Taigi pagalbos poreikis lemia neformalios organizacijos atsiradimą.

Apsauga. Žmonės visada žinojo, kad jėga yra vienybėje. Viena iš pagrindinių priežasčių, paskatinusių priešistorinius žmones vienytis į gentis, buvo papildoma apsauga nuo priešiškų išorinės aplinkos apraiškų. Numanomas apsaugos poreikis ir toliau yra svarbi priežastis, kodėl žmonės prisijungia prie tam tikrų grupių. Nors šiais laikais labai retai kalbama apie realų fizinį pavojų darbo vietoje, pačios pirmosios profesinės sąjungos susikūrė m. socialines grupes kurie rinkosi į aludes ir aptarinėjo savo pretenzijas valdžiai. Net ir šiandien neformalių paprastų organizacijų nariai saugo vieni kitus nuo žalingų taisyklių. Pavyzdžiui, jie gali suvienyti jėgas protestuodami prieš kenksmingas darbo sąlygas. Nenuostabu, kad ši apsauginė funkcija tampa dar svarbesnė, kai nepasitiki viršininkais.

Kartais vadovai formuoja ir neformalias organizacijas, siekdami apsaugoti savo kolegas. Jų tikslas paprastai yra apsaugoti savo zoną nuo kitų organizacijos dalių įsibrovimo.

Neformalių organizacijų problema taip pat rodo poreikį integruoti padalinių tikslus ir nukreipti pastangas visos organizacijos labui.

Bendravimas. Žmonės nori žinoti, kas vyksta aplink juos, ypač jei tai turi įtakos jų darbui. Ir vis dėlto daugelyje formalių organizacijų vidinių kontaktų sistema yra gana silpna, o kartais vadovybė sąmoningai slepia tam tikrą informaciją nuo savo pavaldinių. Todėl viena iš svarbių priežasčių priklausyti neformaliai organizacijai yra prieiga prie neformalaus informacijos gavimo kanalo – gandų, paskalų ir kitos informacijos, kuri arba visai neateina iš oficialių šaltinių, arba formaliais kanalais patenka per lėtai. Jis gali patenkinti asmens poreikius psichologinė apsauga ir priedus bei suteikti jai greitesnę prieigą prie informacijos, reikalingos darbui atlikti.

Glaudus bendravimas ir užuojauta. Žmonės dažnai prisijungia prie neformalių grupių tiesiog norėdami būti arčiau tų, kurie jiems patinka. Pavyzdžiui, skyrių tarnautojai ar inžinieriai dažnai dirba didelėse patalpose, kur tarp stalų nėra pertvarų. Šie žmonės turi daug bendro ir jaučia vienas kitam simpatiją iš dalies dėl to, kad atlieka pasirodymus panašus darbas. Taigi, jie gali eiti kartu papietauti, per kavos pertraukėles aptarti savo darbo ir asmeninius reikalus arba paprašyti viršininkų padidinti atlyginimą ir pagerinti darbo sąlygas. Darbe žmonės linkę bendrauti su aplinkiniais. Žmones dažniausiai traukia tie, kurie, jų nuomone, gali patenkinti jų priklausymo, kompetencijos, apsaugos, pagarbos ir pan. poreikius.