Koolitus “Tõhus meeskonnatöö. Sotsiaalsed protsessid organisatsioonides Meeskonna suhtlusoskused

SPETSIALISATSIOON: personalinõustamine, personalitöö TÖÖALA: Haridusvorm: Avatud

Miks meeskond? Sest inimesed on need, kes panevad ettevõtte tööle. Ja rühmade sünergilised protsessid on nagu kütus, mis kannab raketi atmosfääri tihedatesse kihtidesse.

Üks Hobujõud, kaks, kolm, kui palju neid on vaja, et vaguniga kiiresti sõita? Mida rohkem, seda parem ja soovitavalt ühe kapoti all!

Kui palju töötajaid on ettevõtluses läbimurde saavutamiseks vaja? 10 100 100 000?

Meeskond, ainult üks meeskond!

Viimasel ajal hakkab tähelepanu fookus protsessidelt minema neile, kes neid protsesse korraldavad, neile, kes neid ellu viivad. Sai selgeks, et ainult eesmärkide ja strateegiate omamisest ei piisa. Oluline on mõista protsessides osalejate omavahelise suhtluse mehhanisme, määrata rollid ja teha pädevaid korraldusi, et kasutada kõiki ressursse maksimaalselt ja välistada tehingukulusid.

Ja siis on uute tulemuste väljund garanteeritud!

Liikmed: koolitus on kasulik iga taseme juhtidele, ettevõtjatele, ärikonsultantidele.

Õpitulemused:

• Tekkis ettekujutus grupi ja meeskonna erinevustest
• Süsteemne nägemus rühmasisestest protsessidest ja nende juhtimisest
• Meeskonna moodustamise etappide tundmine ja juhtimisoskused igas neist
• Meeskonnatöö psühholoogia mõistmine

PROGRAMM

1.Meeskonnatöö alused

Töötuba:

• Mänguõpe "Organisatsioon"
• stiimulimaterjali loomine efektiivseks tööks koolitusel

2. Meeskonna loomise põhitõed

• Juhi liidripositsiooni roll, suunavektor meeskonna juhtimisel
• Elutsükkel kui süsteemide arengu põhiseadus
• Tuckmani ja Jensoni modell
• Juhtimisstiilid igas etapis, situatsioonipõhine lähenemine

Töötuba:

• Omavektori testimine
• Isikliku suhtluse saldokaardi loomine
• Lähenemisviiside väljatöötamine meeskonna moodustamise igas etapis

3. Esimene etapp. Moodustamine.

• T.E.A.M-i kontseptsioon, tugeva meeskonna loomise aluspõhimõtted
• Meeskonna omadused, erinevus grupist
• Rollide interaktsioon, meeskonnarollid Belbini järgi. Test oma rolli määramiseks

Töötuba:

• Enda meeskonnarolli testimine
• Rolli interaktsiooni analüüs teie meeskonnas, kohandamine (vajadusel)

4.Teine etapp. See kõikuv.

• Konfliktide juhtimine, rollide interaktsioon, tehinguanalüüsi teooria ettevõtluses
• Emotsioonidega töötamine, emotsionaalse kompetentsuse mõiste

Töötuba:

• Oma konfliktogeenide määratlus, arendamine
• RIA enda positsiooni määramine interaktsioonis, jõudmine positsioonile "Täiskasvanu"

5. Kolmas etapp. Ratings.

• Normid, reeglid, regulatsioonid kui eelmiste etappide edu kindlustamise elemendid.
• Grupimõtlemine, plussid ja miinused
• Otsuste tegemine. PR-tööriistad: ajurünnak, Ishikawa diagramm
• Tõhusad koosolekud rühmade töö struktuuri elemendina

Töötuba:

• Töösituatsioonide väljatöötamine ajurünnaku teel
• Probleemolukordade lahendamine Ishikawa diagrammi kaudu
• Mäng "efektiivne kohtumine"

6. Neljas etapp. Toimimine ehk uuele tasemele jõudmine.

• Metatasand, organisatsiooni elutsükkel
• Väljuge uutele tasemetele. Töötaja arengutase = organisatsiooni arengutase

Pärast kogu kursuse läbimist saab iga osaleja Moskva äritreenerite koolituse ja personali arendamise keskuse "TrainerPROFI" tunnistuse, mis kinnitab, et osaleja on läbinud koolituse määratud programmi alusel.

Õppemeetodid: miniloengud, rolli- ja ärimängud, grupiarutelud, ajurünnakud, juhtumiuuringud, testid, töö konkreetsete olukordadega praktikast, kogemuste ja tagasiside vahetamine osalejatelt ja koolitajalt

Koolituse kestus:16 tundi(2 päeva 8 tundi).

Koolitus toimub 10.00-18.00 lõunapauside ja kohvipausidega.

MAKS: 15000 hõõruda.

Meeskonna juhtimisel on neli peamist stiili: 1) loominguline meeskond; 2) "mootori" käsk; 3) stabiilne meeskond; 4) klubi meeskond. Iga tüüpi juhtimismeeskond nõuab teatud juhtimisviisi, vastab teatud inimtegevuse valdkonnale või sobib projekti arendamise teatud etapiks, seda iseloomustab teatud väärtuste süsteem, tal on oma tasu ja karistussüsteem, suudab saavutada ainult teatud eesmärke, sellel on oma tugevad ja nõrgad küljed. Pange tähele, et universaalset käsku pole. Mõelge meeskonna juhtimise stiilidele.

Loominguline meeskond. Sellist meeskonda iseloomustab suur hulk säravaid ja erakordseid isiksusi, kellel on teatud valdkondades anded. See on tüüpiline disainibüroodele, teatrikollektiividele, loomelaboritele, reklaamifirmadele, ajalehtede ja televisiooni toimetustele jne. Loominguline meeskond julgustab andekust, originaalsust, uut huvitavat infot, värskeid lahendusi, mõtlemise originaalsust. Seda meeskonda eristavad minimaalsed kokkulepped, võimude kukutamine, ebaregulaarne tööpäev, maksimaalne vabadus. Seatakse ainult loomingulised raamid, teostatakse ideoloogilist kontrolli.

Meeskonna juht on andmepanga ja kogu teabe peamine ideoloog ja omanik. Meeskonna juhtimine on ebaratsionaalne. Meeskonnas valitseb eufooria ja emotsionaalse ülenduse õhkkond. Peamine ideoloogia on "igasugune unistus on saavutatav". Meeskonna filosoofia on "oleme ainulaadsed isikud, kes tegelevad ainulaadse äriga." Psühholoogilise kliima parandamiseks meeskonnas on vaja vähendada nende meeskonnaliikmete mõjuvõimu, kes “hävitavad unistuse”, segavad kriitiliste märkustega ajurünnaku õhkkonda, on liiga konservatiivsed ja intellektuaalselt kohmakad. Meeskond töötab tõhusalt kaose, seaduste puudumise õhkkonnas, "nullist" (erastamine, restruktureerimine, uue toote või teenuse arendamine jne).

"Mootori" meeskond. Seda meeskonda iseloomustavad kõrged võitlusomadused, aktiivne, sihikindel, kogutud. Selles on autoritaarne juht, kes hoiab kindlalt võimu, ei lase endal ega meeskonnal lõõgastuda. Meeskonda eristab pidev rivaalitsemine, konkurents teistega. See on tüüpiline äristruktuuridele, mis jutlustavad agressiivse turunduse strateegiat, ettevõtetele, mis on arenemisfaasis ja turule sisenemisel. "Motoorses" meeskonnas julgustatakse keskendumisvõimet põhieesmärgile, ambitsioonikust, edusümbolite saavutamist, energiat. See kehtestab ebaregulaarse tööpäeva. Meeskonnaliikmed püüavad tõusta kõrgeimale hierarhilisele tasemele (peamine on siin seosed "kõrgemates ringkondades"), saavutada kõrge autoriteet. Raha tajutakse võimu sümbolina.

Meeskonna juht on kõige autoriteetsem inimene, kellel on jõud ja sidemed. Meeskonna juhtimine on irratsionaalne - "jaga ja valluta", lähenemine - juhist eemaldamine. Meeskonnas on kehtestatud selge hierarhia, intensiivse tegevuse õhkkond.

Peamine ideoloogia on "maailma tuleb valitseda". Meeskonna filosoofia on "me teeme karjääri ja juht on mentor ja teejuht." Psühholoogilise kliima parandamiseks meeskonnas on vaja vähendada nende meeskonnaliikmete mõju, kes on halvasti mobiliseeritud, ei püüdle karjääri kasvu poole ja nõrgestavad meeskonda. Meeskond töötab tõhusalt kriisioludes, kui on vaid üks lihtne eesmärk – tegutseda.

Stabiilne meeskond. Sellist meeskonda iseloomustab võime töötada süstemaatiliselt stabiilses etteantud režiimis. Selles osalevad isikud hakkavad juhtimisprotsessi kulgu vähem mõjutama. Tüüpiline tootmisega seotud meeskondadele, avalikud institutsioonid, haridussüsteemid, armeed. Stabiilses kollektiivis soodustatakse töökust, kannatlikkust, töökust, alustatu lõpuni viimise vajadust, metoodilisust, korrapärasust. Seda meeskonda eristavad maksimaalselt kokkulepped, minimaalsed üllatused, rangelt reguleeritud tööpäev, selge tasustamissüsteem, range kord ja distsipliin, järgides seaduse tähte (korraldust).

Meeskonna juht - administraator, selle peatehnoloog. Meeskonna juhtimine on ratsionaalne. See loob selged teenindusjuhised, äritegevuse õhkkonna, reeglite järgimise. Peamine ideoloogia on "seadus on karm, aga see on seadus". Meeskonna filosoofia on "parem tihane kätes kui kraana taevas". Psühholoogilise kliima parandamiseks meeskonnas on vaja vähendada nende meeskonnaliikmete mõju, kes loovad kaose õhkkonna, jutlustavad revolutsiooniliste saavutuste ideid ega soovi järgida kehtestatud korda. Meeskond töötab tõhusalt stabiilses õhkkonnas vastavalt selgelt määratletud reeglitele ja juhistele ning selge maksesüsteemiga.

Klubi meeskond. Seda meeskonda iseloomustab kõrge mitteformaalse suhtluse tase, kui tegevuse tulemused jäävad tagaplaanile. Selles on sooja ja usaldusliku suhtluse õhkkond. See on tüüpiline asutustele, kus tegevusel puudub väljendunud lõpptulemus. Klubi meeskond soodustab suhtlemisoskust, leebust, järgimist, konfliktivabadust, isiklikku sarmi, meeldivust suhtlemisel, sõbralikkust. Selle tunnused on normaliseeritud tööpäev, võimalus mitteametlikuks suhtlemiseks, kollektiivne vastutus antud ülesande eest ja meeskonna kõrge sidusus.

Meeskonna juht on seltskonna hing, pealaulja. Meeskonna juhtimine on ratsionaalne. Kehtestatakse mitterange kord, meeskonnaliikmed naudivad teatud vabadust, kalduvus distsipliinile ja töökusele. Peamine ideoloogia: "kõrgeim väärtus on inimeste suhtlemise rõõm." Meeskonna filosoofia on "kui ainult inimene on hea, teeme selle töö kuidagi ära". Psühholoogilise kliima parandamiseks meeskonnas on vaja vähendada karjääri pürgivate, sitkete ja ambitsioonikate meeskonnaliikmete mõju. Meeskond töötab tõhusalt stabiilses olukorras avalike teenuste, hariduse ja tervishoiuga seotud valdkondades, projektide valmimise faasis.

1

Artiklis käsitletakse üliõpilaste professionaalselt orienteeritud meeskonna suhtlust kolledži õppeprotsessi tingimustes. On kindlaks tehtud, et kõrgkoolilõpetajad töötavad üha enam rotatsiooni korras, kus suhtlemine on meeskonna iseloomuga ja meeskonnasisene suhtlus – vahetused võivad olla erinevates keeltes. Selles aspektis käsitletakse mõisteid "meeskond", "meeskond", "probleemne olukord". Määratakse kindlaks meeskonnatööle iseloomulikud oskused. Üliõpilaste professionaalse arengu eesmärgil analüüsiti nende kutsetegevuse uusi tingimusi. Õppetöö materjalideks olid õpilaste küsitluste materjalid. Ankeetide põhjal selgusid indiviidi suhtlemis- ja organisatsioonikalduvuse tasemed, konfliktitase. Hariva meeskonna suhtluse korraldamiseks töötati välja ja kasutati tootmise probleemsituatsioone, mis võimaldasid õpilaste meeskonnaoskusi kujundada ja arendada.

tootmise probleemsed olukorrad

õpilased

suhtlemis- ja organiseerimisoskused

professionaalselt orienteeritud meeskonnatöö

1. Wolffan Krueger. Tascheni juhend. Meeskonna juhtimine. - M. : Omega-L, 2005. - 60 lk.

2. Galskova N.D., Gez N.I. Võõrkeelte õpetamise teooria. - M. : Akadeemia, 2006. - 336 lk.

3. Zankovsky A.N. Organisatsioonipsühholoogia. - M. : Flinta, MPSI, 2000. - 648 lk.

4. Zinkevitš-Evstigneeva T.S. Meeskonna loomise tehnoloogia. - Peterburi. : Kõne, 2002. - 215 lk.

5. Matjuškin A.M. Probleemsituatsioonid mõtlemises ja õppimises. - M. : MGU, 1972. - 280 lk.

6. Menshova V.N. Professionaalse meeskonna moodustamine. - Novosibirsk: SiBAGS, 2004. - 116 lk.

7. Parker G., Kroll R. Meeskonna moodustamine. - Peterburi. : Peeter, 2003. - 160 lk.

8. Polat E.S. Uued pedagoogilised ja infotehnoloogia. - M. : Akadeemia, 1999. - 185 lk.

9. Selevko G.K. Kaasaegsed haridustehnoloogiad. - M .: Rahvaharidus, 1998. - 256 lk.

10. Tänapäevane võõrsõnade sõnastik. - M. : Vene keel, 1992. - 740 lk.

11. Juhtumitest saadud õppetunnid. - Sorotšinsk: NGDU "Sorotšinskneft", 2011. - 176 lk.

12. Khokhlova T. Meeskonna loomise oskus kui kaasaegse spetsialisti ametialaselt oluline tunnus // Personalijuhtimine. - 2005. - nr 20. - 86 lk.

13. Fetiskin N.P. Isiksuse arengu ja väikerühmade sotsiaalpsühholoogiline diagnostika. - M., 2002. - 100 lk.

Praegu on Föderaalliidu raames üldpädevusteks oskus töötada professionaalses meeskonnas, tagades selle sidususe, suhtlemine kolleegidega või juhtkonnaga, valmisolek võtta vastutus meeskonnaliikmete töö ja ülesannete täitmise tulemuse eest. Riiklik keskerihariduse standard. Tulevaste tehnikute ettevalmistamisel koolitusprofiili "Nafta- ja gaasimaardlate arendamine ja käitamine" jaoks tuleb arvestada, et vahetus- ja rotatsioonitööl naftatöötajate omavaheline suhtlemine on meeskonnatöö, mida kinnitab ka tööandjate arvamus. . Töö oluliseks aspektiks on erialase võõrkeele (saksa, inglise, prantsuse) oskuse vajadus, et töötada kaasaegsete seadmetega rahvusvahelistes meeskondades. Sellega seoses on meeskonnas suhtlemise oskuste kujundamine koos kultuuridevahelise suhtlemise oskustega juba kolledži õppeprotsessis oluline tingimus lõpetaja konkurentsivõime tõstmiseks.

Selle uuringu eesmärk. Esitage tingimused, mille korral üliõpilaste professionaalselt orienteeritud meeskonnatöö kolledži õppeprotsessis on professionaalse pädevuse kujunemise tegur.

Asjakohasus. Tööandjad hindavad kõrgelt mitte ainult tulevase kutsetegevuse aluste kindlat valdamist ja tulevase spetsialisti kõrget isiklikku potentsiaali, vaid ka üsna kõrget meeskonnatöö oskust. Sergei Oganovitš Kalendžjani sõnul on majandusdoktor, Rahvusvahelise Organisatsiooniteaduste Akadeemia akadeemik, Vene Föderatsiooni valitsuse alluvuses oleva Rahvamajanduse Akadeemia Kõrgema Korporatiivjuhtimise Kooli dekaan, teadus- ja tehnikaosakonna liige. OAO Gazpromi nõukogu sõnul on meeskonnatöö oskus tänapäeva maailmas, kus kollektiivse töö kõrget taset hinnatakse rohkem kui inimese isikuomadusi, ehkki silmapaistvaid. Arvestades õppeaine "Võõrkeel" spetsiifikat, on seoses riigi integreerumisega maailma majandusringkonda ja ühtsesse haridusruumi vaja suurendada võõrkeelte õpetamise tõhusust keskeriõppe süsteemis. haridust. Kaasaegne spetsialist peaks suutma saada teavet erinevate riikide uute tehniliste saavutuste kohta ja seda oma töös rakendada, kasutada erialase suunitlusega erialakirjandust, pidada vestlust välispartneritega mitte ainult sotsiaalsetel ja kodumaistel, vaid ka erialastel teemadel. Seega peame arendama tulevastes tehnikutes meeskonnatööle iseloomulikke oskusi, kuid samal ajal õpetama neid võõrkeeles suhtlema.

Materjalid. Juhtivate Venemaa ja välismaiste ettevõtete kogemus näitab, et võtmerolli nendes ei mängi mitte üksikisikud või üksikisikute rühmad, vaid tihedalt seotud kõrgetasemelised struktuurilised koosseisud - meeskonnad. Meeskonnad on inimressursi korraldamise kõige tõhusam vorm, mida hinnatakse kui „ainsat olulist konkurentsieelis organisatsioonid 21. sajandil” (F. Lutens).

Paljudes valdkondades on organisatsiooni käsuvorm peamine või ainus organisatsiooni tüüp. tehnoloogiline protsess ja töö teostamist ning seda ei peeta silmapaistvaks nähtuseks. Võtame näiteks Morfloti laevameeskondade tegevused, geoloogilised ekspeditsioonid, vahetusmeeskonnad, naftapuurijate meeskonnad, erinevate erialade arstide meeskonnad keerukatel operatsioonidel, eriolukordade ministeeriumi meeskonnad. See tähendab, et ühiskonnaelus on päris palju valdkondi, kus töökorralduse käsuvorm on tehnoloogiliselt kõige ratsionaalsem või isegi ainuvõimalik. Need on reeglina valdkonnad, kus on vaja kaugkaugjuhtimist või tehnoloogiliselt suletud või eluohtlikku autonoomsete spetsialistide meeskondade tööd. Nendes valdkondades ei peeta organisatsiooni juhtimisvormi mingiks eriliseks kõrvalekaldeks tavapärasest praktikast. On meeskond ja on levinud töö korraldamise praktika. Seega pole siin vaja ainulaadseid meetmeid motivatsiooni edasiseks tõstmiseks, kui kõik meeskonnaliikmed on piisavalt huvitatud, et jääda oma kohale ja mitte minna teistele tegevusaladele.

Teeme selgeks, mis vahe on brigaadil ja meeskonnal. Meeskond on kaks või enam inimest, kes töötavad koos, kuid seavad esikohale individuaalsete eesmärkide saavutamise. Osalejate individuaalsed huvid on kõrgemad kui rühma huvid. Tavaliselt on grupi eesotsas juht, kes määrab töö suuna, jaotab ülesandeid ja tagab ühise eesmärgi saavutamise rühmaliikmete individuaalsete eesmärkide saavutamise summana.

Meeskond on rühm inimesi, kes töötavad üksteisest sõltuvalt ja seavad esikohale ühise eesmärgi saavutamise. Meeskonna huvid on kõrgemad kui osalejate individuaalsed huvid. Meeskonnaliikmed jagavad vastastikust vastutust. Tihti on meeskonnajuht võrdsete seas esimene ning tööülesannete jagamisse ja tööküsimuste lahendamisse on kaasatud kogu meeskond. Lisaks on meeskonna efektiivsus suurem kui selle iga liikme tulemuslikkuse summa, mis on sünergilise efekti tulemus. "Sünergistliku efekti" mõiste tähendab töö efektiivsuse suurenemist meeskonnaliikmete jõupingutuste integreerimise tulemusena.

Oskus töötada meeskonnas on täna tööandjate poolt kõrgelt hinnatud. Meeskonnas töötamisel on palju eeliseid nii ettevõtte kui ka iga töötaja isikliku kasvu ja arengu jaoks. Nagu öeldakse, üks pea on hea, aga kaks on parem, nii et meeskonnatöös sageli kasutatav ajurünnak võimaldab arendada loovat mõtlemist ja tulla palju rohkem häid ideid, kui iga meeskonnaliige eraldi välja jõuaks. Arvatakse, et kõik inimesed jagunevad loomult üksik- ja meeskonnamängijateks, see tähendab, et seda olukorda ei saa muuta ja keegi lihtsalt ei saa õppida meeskonnas töötama. Kuid see on sügav eksiarvamus ja ei midagi muud kui stereotüüp. Inimene võib muuta kõike, mida ta soovib, seega on meeskonnas õppimine võimalik kõigil ja kõigil, soovi oleks.

Mõiste "meeskonnatöö" eeldab järgmisi oskusi: kiiresti kohaneda uue meeskonnaga ja teha oma osa tööst ühises rütmis; looge konstruktiivne dialoog peaaegu iga inimesega; kolleegide veenmine pakutud lahenduse õigsuses; tunnista oma vigu ja aktsepteeri kellegi teise seisukohta; delegeerida volitusi; nii juhivad kui ka kuuletuvad, olenevalt meeskonnale antud ülesandest; piirata ambitsioone ja tulla kolleegidele appi; hallata oma emotsioone ja vabaneda isiklikest meeldimistest või mittemeeldimistest. Kutsealadel, mis oma sisult on seotud inimese aktiivse suhtlemisega teiste inimestega, suhtlemis- ja organiseerimisoskustega, on põhiliseks isiksusekonfliktide tase, ilma milleta ei saa tagada meeskonnatöö edu.

Uurimismeetodid. Võõrkeeletundides õpilaste meeskonnaoskuste kujundamiseks ja arendamiseks kasutame tootmisprobleemsituatsioone. Buzuluki tööstus- ja transpordikolledži üliõpilaste suhtlemis- ja organisatsiooniliste kalduvuste hindamiseks on V.V. välja töötatud kommunikatiivsete ja organisatsiooniliste kalduvuste diagnostika. Sinyavsky ja B.A. Fedorishin. Vastavalt A.M. Matjuškini sõnul tuleks kutseõppe raames probleemsituatsiooni välja töötada kahes aspektis: üldõpe (üldteadmiste, oskuste, käitumisoskuste kujundamine tüüpiliste probleemsituatsioonide tingimustes, kasutades nende üldkultuurilist ainesisu); eriväljaõpe (professionaalsete teadmiste, oskuste, käitumise kujundamine konkreetsetes probleemolukordades, kasutades sellele erialale iseloomulikku ainesisu). Ilmselt võimalik ja Kompleksne lähenemine- poolprofessionaalsete olukordade kasutamine üldkoolituse eesmärgil järkjärgulise üleminekuga puhtalt professionaalsetele olukordadele.

Probleemsituatsioonide meetod on üks probleemõppe meetoditest. Probleemõppe aluseks on omavahel seotud meetodite ja vahendite kogum, mis annab võimaluse õpilaste loominguliseks osalemiseks uute teadmiste omandamise protsessis, kujundab õpilaste võimet paindlikult orienteeruda ja kohaneda pidevalt muutuvatega. elusituatsioonid, omandada iseseisvalt puuduolevad teadmised eneseteostuseks, arendada suhtlemisoskusi, millel põhineb meeskonnatöö oskus.

See kontseptsioon põhineb isiksuse arengu ideel, mis põhineb enesetäiendamise soovi kujunemisel, mis kuulub silmapaistvale vene mõtlejale A.A. Ukhtomsky. Eesmärgi saavutamise tee valiti õpilaste eneseharimise, eneseharimise, eneseregulatsiooni hoiakute kujundamise kaudu vastavalt G.K. Selevko. Töös kasutatud ideed on seotud tegevuspõhise ja õpilasele suunatud õppega, mida propageerivad E.S. Polat, E.I. Passova.

Iga probleem saab alguse probleemsituatsioonist: mõistes tekkinud raskust kui lahendamatut antud teadmiste tasemel, imbub õpilast soov leida olukorrast väljapääs läbi mõtlemise, s.t. võtab probleemi lahendamiseks vastu. Probleemõppetehnoloogia kasutamisel võõrkeelte õpetamisel on oma spetsiifika: õpilased peavad mitte ainult probleemi lahendama, vaid ka valima võõrkeelsed keele- ja kõnevahendid, mis on adekvaatsed eesmärgi saavutamiseks, nimelt välja rääkimiseks. oma seisukoha kaitseks. Oluline tingimus Probleemõppe efektiivsus kognitiivse tegevuse tõhustamisel seisneb selles, et õpilane "aksepteerib" probleemi enda omaks, s.t. probleemse olukorra üleminek haridusprobleem. Kognitiivses tegevuses on motiiv subjekti jaoks tunnetuslik. Seetõttu peaks iga tudeng olema õppeainest huvitatud, probleemsituatsioon peaks olema huvitav, tähenduslik, tema jaoks lahendust nõudev, seega püüame kasutada töökohal reaalselt juhtunud probleemsituatsioone.

Tulemused ja selle arutelu. Pilootuuringus osales 450 õpilast. Eksperimentaalselt leiti viis kommunikatiivsete ja organisatsiooniliste kalduvuste taset, mis on katse alguses õpilastele omased (tabel 1).

Tabel 1

Nagu uuring näitas, domineerivad uuritavates kõrge suhtlemis- ja organisatsioonikalduvuse tase. Suheldes on aga konfliktide võimalus suur, mistõttu tegime ka uuringu inimese konfliktitaseme määramiseks. Test "Isiksuse konflikti tase" viidi läbi, pakkus välja O.N. Istratova. Saime järgmised tulemused. Madal konflikti tase määrati 6%-l õpilastest, keskmine konflikti tase 80%-l õppeainetest, kõrge konflikti tase 13,3%-l ja väga kõrge konflikti tase 0,7%-l.

Nendest testidest saadud andmed on meie seisukohast vastuolulised. juuresolekul kõrge tase kommunikatiivsed ja organisatsioonilised kalduvused (43%; 44%), keskmist konflikti taset täheldatakse 80% uuritavatest. Selline näitaja nagu keskmine konfliktitase on tüüpiline juhiks pürgivatele inimestele. Samas, kui meeskonnas on mitu liidrit, väheneb sooritus oluliselt. Kuna õpilased, tulevased tehnikud, peavad olema valmis täitma erinevaid rolle töökollektiivides, on meie ülesandeks anda õpilastele võimalus igaüks neist rollidest omandada ja aktsepteerida endale sobivaim. Toome näite probleemsest olukorrast.

Sündmuse lühikirjeldus. Kell 10.58 alustasid objekti elektri- ja gaasikeevitajad töödejuhataja ja objekti vanemmehaaniku juhendamisel naftaväljal ploki nr 1 sisselasketoru ventiili vahetust. Töötajate hulka kuulusid seadmete tarnijate spetsialistid (Saksamaa), Orenburgi piirkonnas (Buzuluk) elavad töötajad. Link läks põranda alla turbiinihalli märgi "0" alla, paigaldamata pistikut läbi ventiili sõlme nr 1 kulgeva veetoru äärikühendusse. Nad hakkasid kanalitoru (õmblust) lõikama. 20 cm pikkune), misjärel tuli lõikest välja õline vedelik ning paigaldise alumises osas (turbiinihalli märgi “0” all) tekkis tulekahju. Tuletöid teinud objektitöötajate oma jõududega tulekahju likvideerida ei õnnestunud ning kohale kutsuti tuletõrje. Kell 11.30 lokaliseeris tuletõrje ja kell 11.53 see likvideeriti. Tulekahju tagajärjel said kahjustada KNS-2 alumises osas (märgise "0" all) asuvad toite- ja mõõteriistade kaablid.

Kasutades pakutud leksikaalset materjali (elektri- ja gaasikeevitus - der Elektrogasshweisser, master - der Meister, ventiil - der Reigel, seade - das Aggregat, väli - die Erdölfelder, lõikamine - das Schnitzwerk, toru - das Rohr, vedelik - die Flüssigkeit, süüde - das Brennen, likvideerige - likvidieren), foto sündmuspaigast, selgitage saabuvale tuletõrje- ja kiirabimeeskonnale tegelikku olukorda ja kuidas seda lahendada.

Selle tootmisprobleemsituatsiooni lahendamisel oli raskusi see, et suhtluskeeleks valiti saksa keel sunnitud kõigile ja kõigile võrdselt raskeks. Tootmisprobleemsituatsiooni lahendamise käigus ei saanud kõik üksteisest aru, seetõttu ei kasutanud õpilased probleemi selgitamisel ja selle lahenduse korraldamisel mitte ainult võõrkeelseid tehnilisi termineid, vaid selgitasid seda ka suuliselt, kasutades žeste, diagramme ja jooniseid. . Konfliktitase selle probleemse olukorra lahendamisel oli madal, ühistegevuse tulemuslikkus kõrge.

Uuringus töötasime välja ja juurutasime õppeprotsessi metoodilise juhendi, mis sisaldab probleemsituatsioonide komplekte professionaalse suunitlusega teemadel, kasutades võõrkeelset erialast sõnavara. Probleemsituatsioonide meetodi süstemaatiline ja süstemaatiline kasutamine võõrkeele klassiruumis, samuti erialamooduli erialade raames integreeritud ja binaarsetes tundides võimaldas tõsta meeskonna suhtluse taset. Tulemused on näidatud tabelis 2.

tabel 2

Õpilaste suhtlemis- ja organisatoorsete kalduvuste tasemed uuringu kindlakstegemise etapis

Õpilased märkisid, et nad olid palju rohkem huvitatud nii erialade õppimisest kui ka võõrkeelte õppimisest. Probleemsituatsioonide abil osutus võimalikuks mitte ainult tuvastada iga õpilase individuaalseid kalduvusi; õpetada vaatlema, uurima, vaimset tegevust aktiveerima, sest üheski õpikus pole küsimustele valmis vastuseid; huvitada õpilasi erialase tegevuse teadmiste vastu; õpetada üksteist kuulama ja kuulma, austama vestluspartneri arvamust; õpetada elama meeskonna suhtluse printsiibi järgi: "Kui ei nõustu - vaidle vastu, kui vastu - soovita, kui soovitad - tegutse, tegutse - arvesta teiste arvamustega."

Järeldused. On kindlaks tehtud, et kõrgkoolilõpetajad töötavad üha enam rotatsioonipõhiselt, kus suhtlemine on meeskondlik ja vahetusmeeskonna sees saab suhelda erinevates keeltes. Üliõpilaste professionaalse arengu eesmärgil analüüsiti nende kutsetegevuse uusi tingimusi. Õppetöö materjalideks olid õpilaste küsitluste materjalid. Ankeetide põhjal selgusid indiviidi suhtlemis- ja organisatsioonikalduvuse tasemed, konfliktitase. Haridusliku meeskonna suhtluse korraldamiseks töötati välja ja efektiivselt ära kasutatud tootmisprobleemsituatsioonid, mis võimaldasid kujundada ja arendada õpilaste meeskonnaoskusi.

Arvustajad:

Kiryakova A.V., pedagoogikateaduste doktor, professor, üld- ja kutsepedagoogika osakonna juhataja, Orenburg Riiklik Ülikool", Orenburg;

Kargapoltsev S.M., pedagoogikadoktor, professor, Orenburgi Riikliku Ülikooli üld- ja kutsepedagoogika osakonna professor.

Bibliograafiline link

Vassiljeva Yu.V., Belonovskaja I.D. MEESKONNA SUHTES KOOSTÖÖ KUI TULEVIKKU TEHNIKU KONKURENTSIVÕIME RESSURSSI MODUMISVAHEND // Kaasaegsed küsimused teadus ja haridus. - 2015. - nr 3.;
URL: http://science-education.ru/ru/article/view?id=20260 (juurdepääsu kuupäev: 01.02.2020). Juhime teie tähelepanu kirjastuse "Looduslooakadeemia" väljaantavatele ajakirjadele

Koolitus tõhusaks meeskonnatööks

Sihtmärk : meeskonnas suhtlemise oskuste valdamine.

Koolituse eesmärgid

• Näidake meeskonnatöö (koostöö) eeliseid,
• Tuvastage rühma suhtluse probleemsed punktid ja õppige, kuidas ühiselt välja töötada viise nende lahendamiseks.
• Arendada oskusi konstruktiivseks koostööks.
• Õppige, kuidas suhelda teiste meeskonnaliikmetega, kasutades positiivseid suhtlustehnikaid.

Koolituse etapid:

1. Sissejuhatav faas

Etapi eesmärk : Osalejate tutvumine omavahel, läbiviijatega, samuti koolituse eesmärkidega, rühmas töötamise reeglitega.

Harjutuste nimed: "Minu nime tähendus", "Rühmareeglid"

Aeg: 5 minutit.

Vajalikud materjalid: Nimekaardid, nööpnõelad, markerid, reeglileht.

2. Kontaktifaas

Etapi eesmärk : Grupis soodsa psühholoogilise kliima loomine, soojendus.

Harjutuste nimed: Video meeskonna tähtsusest,"Merry Account", "Masin"

Aeg: 10-15 minutit.

3. Labiseerimise faas

Etapi eesmärk : Aktiivse töömeeleolu kujundamine, psühholoogilise õhkkonna diagnostika rühmas.

Harjutuste nimed: "Paabeli torn", "Sõrmuse isandad".

Aeg: 10-15 minutit.

Vajalikud materjalid: Whatmani paber, viltpliiatsid, kaardid üksikute ülesannetega.

4. Õppimise etapp

Etapi eesmärk : Grupi ühtekuuluvuseni viivate oskuste arendamine ja valdamine, meeskonnas suhtlemisoskuse arendamine.

Harjutuste nimed: "Katkine telefon"

Aeg: 10 minutit.

Vajalikud materjalid: Kaardid ülesandega.

5.Lõppfaas

Etapi eesmärk : Debriifing, stressi leevendamine

Harjutuste nimed: "Ring", "Kingid rühmale".

Aeg: 10-15 minutit.

Vajalikud materjalid: Köis.

Koguaeg: 60 minutit.

1. Harjutus "Minu nime tähendus"

Sihtmärk : võimaldada osalejatel rõhutada oma individuaalsust.

Aeg: 5 minutit.

Vahendid : lõigatud paberitükid, viltpliiatsid, nööpnõelad.

Treeningu edenemine : Peremees pakub tutvust ja tee seda nii: kõik rühmaliikmed peavad tegema Visiitkaardid oma treeningu nimega. Igaühel on õigus võtta endale mis tahes nimi, mida ta soovib rühmas kutsuda: oma päris, mäng, kirjandusliku kangelase nimi, nimi-pilt. Seejärel, kui visiitkaardid on valmis, kutsutakse kõiki kordamööda oma nime nimetama ja seejärel selle tekkelugu rääkima.

2. "Rühmareeglid"

Aeg: 2 minutit.

Vahendid : joonistuspaber juba kirjutatud reeglitega.

• Ole aktiivne.
• Kuulake üksteist segamata.
• Rääkige ainult enda nimel.
• Kui teave on suunatud kellelegi konkreetselt, pöörduge otse selle inimese poole, mitte rääkige temast kolmandas isikus
• Ärge levitage ega arutage väljaspool koolitust klassiruumis toimuvat
• Väldi harjutusi tehes kriitikat, kui on vajadus midagi kritiseerida – oota arutelu
• Kui osaleja ei soovi harjutust sooritada, on osalejal õigus keelduda selle põhjust selgitamata, kuid ta peab oma keeldumisest avalikult teatama.

3. Video "Meeskonna tähtsusest"

4. Harjutus "Naljakas arv"

Sihtmärk : Osalejate sisemise pinge eemaldamine, rühma ühendamine harjutuse ühise ja samaaegse sooritamise kaudu.

Treeningu edenemine : Koolitaja helistab numbrile, mis ei ületa grupis olevate inimeste arvu. Nimetatud osalejate arv tõuseb püsti. Harjutuses tuleb saavutada sünkroniseerimine, osalejad ei tohiks nõu pidada.

: harjutus võimaldab osalejatel tunnetada teist, mõista tema mõtteid, et ülesannet tõhusamalt täita.

Arutelu : Miks sa ei saanud algul ülesannet täita? Mis aitas teil ülesannet täita?

4. Harjutus "Masin"

Sihtmärk: meeskonnatöö oskuste arendamine.
Materjalid: ei nõuta.
Läbiviimine: Igal meeskonnal palutakse ehitada väljamõeldud auto. Selle üksikasjad on meeskonnaliikmed ise. Keegi võib olla külguks või parem ratas. Pärast seda hinnatakse iga meeskonna tööd. Harjutuse keerulisemaks muutmiseks saate masina ehitamise ajal side keelata

Psühholoogiline harjutuse tähendus : ühistegevuse koordineerimine, rollide jaotus rühmas. Arutelu: Seda oli raske teha trenni teha?

Mis aitas teil seda teha?

5. Harjutus "Paabeli torn"

Aeg: 15 minutit.

Vahendid : värvilised markerid, joonistuspaber, eelnevalt ettevalmistatud individuaalsed ülesanded.

Treeningu edenemine : Osalejad jagunevad 2 võistkonda. Igale meeskonnaliikmele antakse individuaalne ülesanne. Individuaalsed ülesanded: lühidalt kirjutatud eraldi lehtedele, iga leht on ühele osalejale rangelt konfidentsiaalne. Näiteks "Tornis peab olema 10 korrust" - sellise kirjaga leht antakse ühele koolitusel osalejale, tal pole õigust seda kellelegi näidata, ta on kohustatud veenduma, et torn on kokku joonistatud on täpselt 10 korrust! Teine ülesanne: “Kogu torn on pruuni piirjoonega” on järgmise osaleja ülesanne. “Torni kohal lehvib sinilipp”, “Tornis on ainult 6 akent” jne. Osalejatel ei ole lubatud rääkida ega oma häält mingil viisil kasutada.

Ühiselt on vaja joonistada Paabeli torn. Teostusaeg on piiratud (5-7 minutit).

Harjutuse psühholoogiline tähendus: Harjutuse käigus õpivad osalejad oma tegevusi koordineerima, meeskonnas suhtlema. Mitteverbaalsete suhtlemisoskuste arendamine.

Arutelu K: Kas ülesande täitmine oli keeruline? Mis oli teile kõige raskem? Kas grupi suhtlus oli edukas? Miks?

6. Harjutus "Sõrmuse isandad".4 1,5-2 m pikkust niiti seotakse üksteisest võrdsel kaugusel 7-15 cm läbimõõduga rõnga külge.Neli osalejat seisavad üksteisest umbes 1,5 m kaugusel ringis ja igaüks valib. ühe lõime üles. Nende ülesanne on tegutseda sünkroonselt, et langetada rõngas täpselt sihtmärgile – näiteks põrandal lebavale mündile. Treeningut tehakse kahes versioonis:

1. Osalejad seisavad lahtiste silmadega ja saavad omavahel rääkida (soojendusvõimalus).

2. Osalejad sulgevad silmad. Igaühe selja taga tõuseb püsti veel üks inimene, kes vaatab toimuvat ja räägib igaüks oma hoolealusele, kuidas niiti liigutada nii, et sõrmus õigesse kohta langeks.

Harjutuse tähendus: ühistegevuste koordineerimise õppimine, ebatavalise probleemi ühise lahendamise viiside leidmine, samuti teabe vahetamine selleks piiratud vahenditega.

Milliseid emotsioone kogesite seda harjutust tehes?

– Milliste raskustega te kokku puutusite?

– Kas olete leidnud grupiülese taktika?

Mida on vaja selle harjutuse edukaks tegemiseks?

- Milliseid järeldusi te enda jaoks tegite?

7. Harjutus "Katkine telefon"

Sihtmärk : õppige meeskonnas rolle jaotama, end sarnasel alusel mõne teise osalejaga võrdlema.

Aeg: 10 minutit.

7. Harjutus "Katkine telefon"

Sihtmärk : näidata osalejatele aktiivse kuulamise tähtsust, täpsustavate küsimuste esitamise tähtsust.

Aeg: 5-8 minutit.

Vahendid: Ülesande kaardid

Treeningu edenemine: Neli meeskonnaliiget astuvad uksest välja. Viiendale soovitab saatejuht info võimalikult täpselt meelde jätta ja edastada, ühele lahkunule annab ta omakorda edasi järgmisele jne. Viimase osaleja kuuldud teavet võrreldakse algtekstiga. Võidab meeskond, kes edastab teksti kõige täpsemini.

Teksti sisu, variant nr 2: Ivan Petrovitš läks panka ja ütles, et tuleb kell 11 tagasi. Kui ta selleks ajaks tagasi ei tule, siis toimub ettevõtte töötajate koosolek kell 13 ruumis 245. Kui ta naaseb kell 12, siis koosolek toimub kell 12 tema majas. kontoris. Kõik töötajad peaksid olema valmis arutama ettevõtte kasumlikkuse küsimusi.

Harjutuse psühholoogiline tähendus: Harjutus võimaldab väga hästi näidata teabe moonutamist suhtlusprotsessis ja orgaaniliselt liikuda edasi vestlusele tõhusa suhtluse üle.

8. Harjutus "Ringi ehitamine"

Aeg: 10 minutit.

Harjutuse kirjeldus: Osalejad sulgevad silmad ja hakkavad juhuslikult ruumis ringi liikuma (võite tekitada suminat nagu häiritud mesilased; see väldib harjutust segavat rääkimist). Juhi etteantud märguandel peatuvad kõik nendes asendites, kus signaal ta kinni püüdis, misjärel proovitakse seista ringis silmi avamata ja rääkimata, üksteist saab puudutada ainult kätega. Kui kõik kohad sisse võtavad ja peatuvad, annab peremees teise etteantud märguande, mille järgi osalejad avavad silmad. Täiesti ühtlast ringi ei ole reeglina võimalik ehitada.

See harjutus loob väga head tingimused jälgida osalejate juhendaja käitumisstiile. Lisaks saab seda kasutada grupi sidususe ekspressdiagnostikaks.

Harjutuse psühholoogiline tähendus: Harjutus on suunatud ühistegevuse koordineerimise, rühma ühendamise oskuste arendamisele. Lisaks võimaldab see arendada mitteverbaalse suhtlemise ja eneseregulatsiooni oskusi.

Arutelu : Mida see mäng annab? Miks ei kujunenud kohe ideaalne ring? Osalejatele tuleb selgeks teha, et selles harjutuses on oluline nende tegevuse üldine sidusus.

14. Harjutus "Kingitus"

Sihtmärk : koolituse positiivne läbimine, refleksioon.

Aeg: 3-5 minutit.

Harjutuse kirjeldus: Saatejuht: “Mõtleme, mida saaksime teie grupile anda, et suhtlus oleks veelgi tõhusam ja suhted selles ühtsemad? Ütleme, mida igaüks meist rühmale annab. Näiteks annan teile optimismi ja vastastikuse usalduse. Lisaks väljendab iga osaleja, mida ta soovib rühmale kinkida. "Premeerigem end eduka ujumise eest aplausiga!"

Harjutuse psühholoogiline tähendus: Rituaal, mis võimaldab treeningu kaunilt ja positiivsel emotsionaalsel noodil läbida.

Arutelu : “Meie koolitus on lõppenud. Ma tahan sinult küsida, mida uut sa täna õppisid? Mida leidsite enda ja grupi jaoks kasulikuks?

Noh, kõik kingitused on üle antud, mängud tehtud, sõnad öeldud. Te kõik olite aktiivsed ja töötasite meeskonnana hästi. Ärge unustage, et olete ühtne tervik, igaüks teist on selle terviku oluline ja vajalik, kordumatu osa! Koos olete tugevad! Aitäh kõigile osalemast!»

Saada oma head tööd teadmistebaasi on lihtne. Kasutage allolevat vormi

Üliõpilased, magistrandid, noored teadlased, kes kasutavad teadmistebaasi oma õpingutes ja töös, on teile väga tänulikud.

postitatud http://www.allbest.ru/

"Võtmeroll meeskonna suhtluses"

meeskonnamees rühma töötaja

Andekad inimesed kaotavad sageli võimaluse end realiseerida. Juhtub ka vastupidi: ebaoluliste võimetega inimesed saavutavad oma karjääris suurt edu. Miks see juhtub? Seda küsimust uuris käsurollide teooria looja dr R.M. Belbin, endine psühholoog ja õppejõud, kelle meeskondade valimise ja ülesehitamise süsteem, mis põhineb osalejate tugevuste ja "talutavate nõrkuste" tasakaalul, on muutunud ettevõtluses standardiks.

Energiline, avatud meelega, ideedest pakatav Raymond Meredith Belbin seitsmekümnendates eluaastates õppis Cambridge'i ülikooli Clare'i kolledžis iidset klassikat ja läks eksperimentaalpsühholoogiale üle alles viimasel õppeaastal. Ta uuris töölevõtmisega seotud probleeme ja professionaalne areng vanemad töötajad. 1952. aastal omandas R. M. Belbin gerontoloogia erialal magistrikraadi ja doktorikraadi. Hiljem töötas ta Pariisis Majanduskoostöö ja Arengu Organisatsioonis (OECD) konsultandina "juhitud avastamise" meetodi väljatöötamisel – meetod, mille abil õpetatakse vanematele töötajatele uusi oskusi. Seda meetodit on praktikas rakendatud OECD rahastatud projektides Ühendkuningriigis, USA-s, Austrias ja Rootsis ning seda kirjeldatakse tema naise Eunice'iga kahasse kirjutatud raamatus „Probleemid täiskasvanute ümberõppes” (1972).

R. M. Belbini meeskonna loomise süsteem sai alguse 1967. aastal ühisest uurimisprogrammist Henley College of Managementiga ja arenes välja tõhusaks õppetööks. Olles avastanud, et mida rohkem meeskond teosesse panustab ja mida olulisem on tema roll, seda paremini see töötab, töötas Belbin välja psühhomeetrilised testid, et hinnata iga liikme võimalikku panust. Neid teste kasutatakse tänapäeval laialdaselt ja neid kasutatakse vanemate töötajate värbamisel.

R.M. Belbin usub, et igal inimesel on kalduvus valida rühmas teatud roll, kuid ta märgib ka tõsiasja, et on inimesi, kes tulevad edukalt toime mitme rollifunktsiooniga, kombineerides neid erinevates kombinatsioonides. Ilmselgelt teeb just see rollipaindlikkus need inimesed teistele eriti atraktiivseteks partneriteks. Samuti R.M. Belbin mainib, et on kategooria inimesi, kes "ei sobi" ühegi tema tuvastatud rolliga. Need inimesed vähendavad tema tähelepanekute kohaselt sagedamini grupi potentsiaali, selle asemel, et seda suurendada. R.M. Belbini uuringute tulemuste kohaselt osutus selliste inimeste osakaal vastajate koguarvust üsna kõrgeks - umbes 30%.

Mida sisaldab ülalkirjeldatud süsteemi põhikontseptsiooni tunnus? Mõiste "meeskonnaroll" iseloomustab inimese käitumist ja suhtlemist tööl. Oluline on ka see, et praktilistel eesmärkidel on vaja eristada isiku käsu- ja funktsionaalset rolli, mõistes, et funktsionaalne roll viitab ametlikele (formaliseeritud) tööülesannetele, mida isik peab täitma, omades selleks vajalikke tehnilisi oskusi ja kogemusi. Rääkides rohkem selge keel, funktsionaalsed rollid kuuluvad meie ametlikud kohustused ning hõlmama meie oskusi ja võimeid, teadmisi ja kogemusi. Meeskonnarollid peegeldavad seda, kuidas me oma tööd teeme. Meeskonnarolli määravad ka meie kaasasündinud ja omandatud isikuomadused.

Peamise allika juurde tagasi tulles näeb Belbin meeskonda 9 tüüpi rollide koostoimena. Kõik need rollid kipuvad käituma teatud viisil, panustama tulemusele ja suhtlema teiste meeskonnaliikmetega.

Belbini diagnostika võimaldab tuvastada töötaja tugevad ja nõrgad küljed meeskonnarollide osas ning soovitab töökontekstis kasutada just neid omadusi, mis kõige kergemini avalduvad ja millele inimene ise enesekindlalt toetub. Ebakindlalt ilmnevaid nõrkusi ja omadusi soovitatakse juhtida ehk moodustada pädev süsteem vastavate meeskonnarollide täitmise teistele osalejatele delegeerimiseks või nende täitmisest keeldumiseks, et vältida tõrkeid, prohmakaid või töö lõpetamata jätmist. .

Konkreetse osaleja rolli määrab tema panus meeskonna töösse ja meeskonnaliikmete omavahelised suhted. Meeskonnas rollide jagamisel on kaks põhimõtet: kompetentsuse põhimõte ja eelistamise põhimõte.

Pädevusprintsiip ütleb, et tõhusaks võib pidada sellist rollijaotust, mille puhul iga rolli vastutus ei ületa selle rolli saanud meeskonnaliikme oskusi. Meeskonnaliikmed eelistavad rohkem neid sihtrolle, mis vastavad paremini nende individuaalsetele vajadustele. Kuigi nad saavad ajutiste rollidega tõhusalt hakkama.

Eelistusprintsiip lähtub sellest, et efektiivseks võib pidada sellist sihtrollide jaotust, kus võimalikult suur hulk meeskonnaliikmeid täidab neid rolle, mida nad ise eelistavad.

Teisisõnu, meeskonnaliige, kes sobib ideaalselt sihtrolli, võib eelistada ise mõnda muud rolli. See olukord on potentsiaalselt täis konflikte, mis võivad viia meeskonnaliikme produktiivsuse vähenemiseni, meeskonnaliikmete vahelise suhtluse katkemiseni. Võib tekkida sisemine konkurents ja osa tootlikust tööjõust läheb raisku. Seetõttu peaks meeskonnajuht püüdma rollide määramisel/valimisel tasakaalu nende kahe põhimõtte vahel.

Nagu eespool märgitud, eristab Belbin oma teostes 9 tüüpi rolle, nimelt:

1. Esimees (koordinaator, koordinaator). Julgustav ja toetav tüüp. Kipub inimesi usaldama ja aktsepteerima neid sellisena, nagu nad on, ilmutamata üles armukadedust või kahtlust. Esimees on tugev domineerimine ja pühendumus grupi eesmärkidele. Esimehe meeskonna juhtimise stiil on tervitada panust meeskonda ja hinnata seda meeskonna eesmärkide suhtes. Küps, enesekindel, distsiplineeritud. Rahulik, kiirustamata. Oskab selgelt sõnastada eesmärke, edendada lahendusi, delegeerida volitusi. Korraldab meeskonna tööd ja ressursside kasutamist vastavalt grupi eesmärkidele. Ta mõistab selgelt meeskonna tugevaid ja nõrku külgi ning maksimeerib iga meeskonnaliikme potentsiaali. Esimehel ei pruugi olla hiilgav intellekt, kuid ta oskab hästi inimesi juhtida. Ideaalne esimees näeb välja hea juht ehk inimene, kes oskab ressursse kasutada, on inimestega suheldes erakordselt kohanemisvõimeline, kuid samas ei kaota kunagi kontrolli olukorra üle ja võimet teha iseseisvaid otsuseid omast lähtuvalt. hindamine selle kohta, mida on vaja. Esimees on hea juht tasakaalustatud meeskonnale, mis seisab silmitsi keeruliste ja mitmetahuliste probleemidega, mis nõuavad tõhusat rollijaotust meeskonnas.

2. Kujundaja (Driver, Shaper). Ettevõtlik tüüp. Kujundajad toimivad alati tegutsemise stiimulina ja kui meeskond on kalduvus tegevusetusele või rahulolule, toob kujundaja kohalolek ta sellest seisundist välja. Selline juht on dünaamiline, väljakutseid pakkuv, survet avaldav. Kujundaja juhtimisstiil on väljakutse, motiveerimine, saavutamine. Tegemist on individualistlikuma juhitüübiga kui esimees, kes sunnib inimesi tegudele ja viib neid kaasas kandes meeskonna nii sageli ebaõnnestumiseni kui ka eduni. Tema julgus ja energia võimaldavad tal raskustest üle saada. Kujundajad on paljuski kollektivistide antipoodid. Nad vihkavad kaotamist, on altid provokatsioonile, ärritusele ja kannatamatusele. Neid iseloomustab kõrge enesehinnang, kalduvus frustratsioonile, seltskondlikkus ja kahtlustav suhtumine inimestesse. Need on ekstraverdid, keda ajendavad tegutsema väliskeskkonna nõudmised. Juhtidena on nad head juba väljakujunenud meeskonnale, kes on oma töös kokku puutunud raske, välise või sisemise takistusega. Kuidas juhid kujundajad arenevad olukordades, mida iseloomustab "poliitiline keerukus", mis pidurdab progressi.

3. Mõtleja (Taim). Introvertne ideegeneraatori tüüp. Leidlik, kujutlusvõimeline - ideedega inimene, kes suudab lahendada ebastandardseid probleeme. Mõtlejad tegutsevad reeglina üksi, istuvad oma nurgas ja kaaluvad erinevaid variante. Neil on kõrge intellektuaalne tase ja väga kõrge loovuse tase. Need on üksikute intellektuaalide säravad esindajad ja meeskonnaliikmed peavad neid sageli vähe seltskondlikeks. Neid iseloomustab otsekohesus ja ausus suhtlemisel. Mõtleja stiil on tuua meeskonna töösse ja eesmärkidesse uuenduslikke ideid. Ta kipub "pead pilvedesse" ja ignoreerima üksikasju või protokolli. Mida edukamalt mõtlejad oma rolli meeskonnas täidavad, seda vähem sarnaneb nende käitumine juhi harjumuspärase käitumismustriga. Organisatsioonide maailmas mõtlejad ei arene ja nende juhikarjäär on harva hiilgav. Reeglina on nad väga võimekad ja osavad, mis viib selleni, et enamikul juhtudel saavad neist pigem tehnilised spetsialistid, mitte ei asu kõrgetele juhtivatele kohtadele. Mõtlejaid on uutes, tekkivates ettevõtetes sagedamini, sest nad on oma olemuselt rohkem ettevõtlikud kui juhid.

4. Hindaja (Monitor-Evaluator). Mõistlik, läbinägelik, omab strateegilist mõtlemist. Ta näeb kõiki alternatiive, ta kaalub kõike – inspektor. Hindaja on probleemide analüüsimisel ja ideede hindamisel objektiivne. Harva entusiasmist rabatuna kaitseb ta meeskonda impulsiivsete, meeleheitlike otsuste tegemise eest. Selle rolli esindajad ei näita end meeskonnas eredalt enne, kui saabub aeg oluliste otsuste tegemiseks. Samas on ideid pakkuva meeskonna (Mõtleja ja Skaut) liikmed harva need inimesed, kes suudavad hinnata oma ideede kasulikkust ja tagajärgi. Selle rolli esindajaid eristab kõrge intellektuaalne tase, kõrged määrad kriitiline mõtlemine, eriti nende võime esitada vastuargumente. Hindajad on oma mõttekäigus üsna aeglased ja eelistavad alati hoolikalt mõelda. Hindajatel võib puududa inspiratsioon või oskus teisi motiveerida. Teised võivad neid tajuda kuivade, mõneti igavate ja kohati liiga kriitiliste inimestena. Paljud isegi imestavad, kuidas selle kategooria esindajatest üldse juhid saavad. Hindajatel on aga organisatsioonides sageli kõrged strateegilised positsioonid.

5. Esineja. Esinejate peamine omadus on distsipliin; muud loomulikud võimed või intelligentsus on nende puhul peaaegu alati teisejärgulised. Esineja stiil meeskonnatöö korralduses. Esinejad on usaldusväärsed, konservatiivsed ja tõhusad. Neil on sisemine stabiilsus ja madal ärevus. Töötage eelkõige meeskonna, mitte rahulolu nimel enda huvid. Oskus ideid ellu viia praktilised tegevused. Esinejad aktsepteerivad neile seatud eesmärke, mis saavad osaks nende moraalikoodeksist, ja peavad neist tööd tehes kinni. Nad koostavad süstemaatiliselt plaane ja viivad need ellu. Väga tõhusad korraldajad ja administraatorid. Neil võib puududa paindlikkus ja neile ei meeldi testimata ideed. Suurtes hästi struktureeritud organisatsioonides on neil inimestel tavaliselt väga edukas karjäär. Edu ja tunnustus saabuvad esinejatele aja jooksul tänu sellele, et nad teevad süstemaatiliselt tööd, mida on vaja teha, isegi kui see ei teeni nende sisemisi huve ega paku neile naudingut.

6. Skaut (ressursside uurija). Ekstravertne ideegeneraatori tüüp. Entusiast, seltskondlik. See on veel üks meeskonnaliige, kes keskendub uute ideede väljapakkumisele. Kuid see, kuidas skaudid ideid genereerivad, ja nende pakutavate ideede olemus erineb mõtlejatest. Nad ei kipu end nii väga pakkuma originaalsed ideed kui palju "korjata" killukesi teiste ideedest ja neid edasi arendada. Skaudid on eriti osavad ressursside uurimisel väljaspool meeskonda. Skautide meeskonna loomise stiil on luua võrgustik ja koguda meeskonnale kasulikke ressursse. Keskmise intelligentsuse ja loovuse tasemega nad on seltskondlikud, uudishimulikud ja sotsiaalselt orienteeritud. Tänu nendele omadustele ja ressursside kasutamise oskusele on skautidel lihtsam meeskonda sulanduda kui mõtlejaid. Rühmaülema oskuslikul juhtimisel saavad Mõtleja ja Skaut edukalt koos eksisteerida, sekkumata üksteise territooriumile ja panustades kumbki uute ideede väljapakkumisele.

7. Kollektivist (Meeskonnatöötaja). Pehme, vastutulelik, diplomaatiline. Oskab kuulata, hoiab ära meeskonnaliikmete hõõrumise – on tundlik nii üksikisikute kui ka olukordade suhtes. Kollektivist mängib meeskonnas suhetele orienteeritud, toetavat rolli. Kui meeskonnas on inimesi, kellega on raske suhelda, siis suudavad Kollektivistid olukorda pehmelt mõjutada ja võimalikke konflikte ära hoida, aidates seeläbi meeskonna formaalset juhti ülesande täitmisel. Kollektivist võib kriisi ajal olla otsustusvõimetu. Seda tüüpi esindajaid leidub sageli organisatsioonide tippjuhtide hulgas. Nad on noortele juhtidele suurepärased mentorid.

8. Closer (Completer-Finisher). Töökas ja kohusetundlik. Otsitakse vigu ja puudusi. Kontrollib tellimuste täitmise ajastust. Reeglina hinnatakse meeskonna edukust selle töö lõpptulemuste järgi. Samal ajal ei suuda paljud inimesed alustatut peaaegu patoloogiliselt lõpule viia ja oskus alustatu lõpule viia on üsna haruldane omadus. Sulgejad on inimesed, kellel on see kingitus täiel rinnal. Nende tähelepanu detailidele ja oskus plaanitut silmas pidada, tagades, et midagi ei jääks kahe silma vahele ja kõik plaani detailid jõuavad lõpuni. Nad eelistavad pidevat pingutust, järjekindlust ja järjekindlust "ratsaväe laengutele". Nad on pühendumisele orienteeritud ja vähem huvitatud toretsevast ja kõlavast edust. Kalduvus saavutada täiuslikkus kõiges, mida nad ette võtavad, ja paindumatus kavandatud saavutamisel - nende asendamatud omadused. Nende juurde nõrkused Tuleks seletada paindlikkuse puudumisega, mille tõttu nad mõnikord pingutavad liiga palju oma eesmärkide saavutamiseks, mis muutunud oludes osutuvad saavutamatuks.

9. Spetsialist. Need on pühendunud inimesed, kes tunnevad uhkust omandatud tehniliste oskuste ja oskuste üle kitsas valdkonnas. Nende prioriteetideks on professionaalsete teenuste pakkumine, abi ja edasiminek oma tegevusalal. Näidates üles oma aines professionaalsust, tunnevad nad harva teiste asjade vastu huvi. Neist võivad saada eksperdid, järgides oma standardeid ja töötades kitsa hulga konkreetsete probleemidega. Üldiselt on vähe inimesi, kes on ennastsalgavalt oma tööle pühendunud ja püüavad saada esmaklassiliseks spetsialistiks. Spetsialistid täidavad meeskonnas oma spetsiifilist rolli tänu oma haruldastele oskustele, millel põhineb ettevõtte teenindus või tootmine. Juhtidena austatakse neid, sest nad teavad oma teemast palju rohkem kui keegi teine ​​ja on tavaliselt sunnitud tegema otsuseid oma sügavate kogemuste põhjal.

Isiksuse originaalsus saavutatakse isikuomaduste kogumi spetsiifilisusega inimese iseloomu struktuuris (meie puhul meeskonnarollide kogum). On vaja eristada edukalt kombineeritud meeskonnarollide paare üksikisikus, ebatavalisi kombinatsioone ja halvasti kombineeritud rolle. Tugeva lisarolli olemasolu inimese isiksuse struktuuris laiendab tema töörepertuaari, mitmekesistab lahendatavate ülesannete liike. Samuti on suur tähtsus meeskonnarollide hierarhia paaris, st. mis on juhtiv ja mis on valikuline. Ühes suunas on näiteks edukas kombinatsioon Ideegeneraator / Analüütik, teises suunas (rolli ümberpööramine) Analüütik / Ideegeneraator on hävitav, toob kaasa liigse ettevaatlikkuse ja tegevusetuse.

Edukalt kombineeritud meeskonnarollide paarid. Need on rollipaarid, mis tugevdavad üksteist, kompenseerivad nende puudujääke.

Näiteks motiveerija/elluviija Rakendaja lisaroll toob tegevusele lisaks soovile täita ette nähtud ülesanded praktilise efektiivsuse. Selle paari omanik projitseerib tegutseva inimese kuvandit ja sobib ideaalselt tootmissektori juhiks.

Ideegeneraator/analüütik – omab kõrget intellekti, aga ka loomingulist isiksust, kes on võimeline langetama häid otsuseid. Analüütik toimib katalüsaatorina. Selline inimene sobib ideaalselt plaanide ja strateegiate väljatöötamiseks, mis toovad pikas perspektiivis suurt kasumit.

Analüütik / motivaator. Motivaatori lisaroll toob indiviidi käitumisse sihikindlust ja visadust.Aeglaselt ja mõõdetult, “raudse käega” viiakse ellu parimad otsused. Kombinatsiooni võib heaks pidada nende rühmade juhtidele, kes on suunatud uuenduslike lahenduste elluviimisele. See tüüp suudab tootmisküsimustes hästi suhelda professionaalide, andekate inimestega. Inimsuhted töökohal kuuluvad tabude (keeldude) kategooriasse – see on haavatav valdkond.

Realiseerija/Inspireerija – praktiline tõhusus koos leebe, järgimise, kuulamis- ja kaasatundmisvõimega. Hea kombinatsioon sotsiaalse suunitlusega probleemide lahendamisele suunatud väikeste meeskondade juhtidele. Selle paari omanik projitseerib kliendile orienteeritud inimese kuvandit.

Halvasti kombineeritud meeskonnarollid isiksuseprofiilis. Sellised kombinatsioonid on inimeses sisemise konflikti allikaks ja neurotiseerivad ta kiiresti. Väliselt iseloomustab käitumist ebajärjekindlus ja ebajärjekindlus, ei tõsteta esile mitte niivõrd iga meeskonnarolli positiivseid omadusi, kuivõrd puudusi. Selliste kombinatsioonide tekkimine inimisiksuses on tingitud sellest, et algselt nõrka meeskonnarolli arendatakse aktiivselt. Enamasti dikteerib selline ebaefektiivne lahendus väliskeskkond: ametikoha iseloom, vanemate surve lapsele karjäärinõustamise osas. See ei ole parim lahendus. Sellised kombinatsioonid paaris tekitavad tõenäolisemalt ebakõla keskkonnas kui positiivsed.

Kontroller/Ressursiuurija – tüütu ja piiratud, kombineerituna hoolimatuse ja ekstsentrilisusega. Meenub sarnast tüüpi juhtum, müügiosakonna juhataja kt. Tema rumala tegevuse tõttu ei kannatanud mitte ainult alluvad töötajad, vaid halvenes ka ettevõtte majandustulemus. Valivus koos hooletusega juriidilistes dokumentides, süstemaatilise kontrolli puudumine alluvate tegevuse üle, tegevuste juhuslikkus - see on käitumisomaduste mittetäielik kogum. Ja ettevõte pidas sellist juhtimist vastu 1,5 aastat, kuni ettevõtte omanik (meie kangelase sugulane) seda kõike järgmisel atesteerimisel oma silmaga nägi.

Idee Generator / Resource Explorer (GI / IR) - IR lisaroll võib juhtida omaniku eemale sellest, kuidas GI on probleemide lahendamiseks ja otsuste tegemiseks välja töötanud. Otsused võivad meenutada seikluslikkust ja viia hoolimatute tegudeni.

Ebatavalised kombinatsioonid. Need kombinatsioonid on vähem levinud ja vähem levinud. Nad pakuvad selle omanikule mitte ainult erilisi võimalusi, vaid kujutavad endast ka teatud ohtu. Meeskonnas vajab selline esindaja teist inimest, kes tasandaks kahju puudustest.

Ideegeneraator/spetsialist (GI/SP) on andekas professionaal kitsas valdkonnas. Ühest küljest annab paari kombinatsioon selle omanikule geniaalsuse märgi ja teisest küljest, kuna GI kaldub uuritavale küsimusele terviklikule lähenemisele, lükkub idee elluviimine pidevalt edasi. uute sisendite tõttu (ühisettevõte ei mahu rangelt ette nähtud ajaraami).

Motiveerija/Innustaja - diplomaadi andega ja energilise edasiviiva jõuga inimene on vaieldamatu vara iga organisatsiooni jaoks. Siiski on oht, et inimesed satuvad tema tegelikust rollist segadusse, mis viib usalduse kaotuseni. On veel üks oht, motiveerija enesekehtestamisvõimet õõnestab inspireerija otsustusvõimetus.

Öeldut kokku võttes võib öelda, et tähelepanu meeskonnarollide profiilile pole kaugeltki kasutu. Tegevuse intensiivistumise tingimustes võib see olla tugevaim inimressurss võitluses tõhususe ja säästlikkuse eest.

Belbin väidab, et kaasaegses ettevõtluses peavad personalijuhtimise valdkonnas esiplaanile tõusma meeskonnarollid. Ta peab rollipõhist lähenemist perspektiivikamaks kui kompetentsipõhist.

“Inimesed, kellel on selge meeskonnarolli profiil<...>Töötage välja tegevusstrateegia mitte ainult oma lemmikvaldkondades, vaid ka nendes tegevusvaldkondades, mida algselt peeti neile sobimatuks, ”ütleb teadlane. Belbin nimetab oma raamatus pädevuste järgi ametikohale sobivaid töötajaid "sobivaks", meeskonnarollile sobivaks aga "vastuvõetavaks". Praktika on ju näidanud, et vastuvõetavad, kuid sobimatud kandidaadid töötavad üllatavalt hästi. Kui neile pakutakse korralikku tuge, sobivad nad edaspidi oma ametikohale ideaalselt.

Kuid ettevõtted kasutavad Belbini meetodit endiselt harva. Põhjus võib olla selles, et seda on raske kasutada. Sellegipoolest on selle autor ja tema toetajad veendunud, et meeskonnarollid on tulevik.

Esile tõstetud saidil Allbest.ur

Sarnased dokumendid

Organisatsiooni töötajate tõhusa käitumise ilming. Lähenemisviisid selle probleemi lahendamiseks. Inimkäitumise peamised tüübid ja selle omadused: indiviidi objektiivsus, kalduvus domineerida, ambitsioonikus, sotsiaalsus. isiksuseomadused.

esitlus, lisatud 14.10.2013


Inimese ja organisatsioonikeskkonna interaktsiooni mudeli kirjeldus. Rollikonfliktide lahendamise viisid. Indiviidi keskkonnataju tunnused. Isiksuse käitumise kriteeriumide arvestamine. Inimese isiksuse tunnused.

abstraktne, lisatud 21.10.2010


Indiviidi peamiste psühholoogiliste omaduste arvestamine ja kasutamine juhi töös ja organisatsioonikäitumise juhtimisel. Üldsätted inimese ja organisatsioonide olemusest, töötajate organisatsioonikäitumise mudelitest, tööalastest kriisidest.

kursusetöö, lisatud 06.07.2010


Isiksuse käitumise aluste uurimine. Inimkäitumise aluspõhimõtete uurimine. Populaarne isiksusemudel Myers-Briggs. Tööjõukäitumise mudelid ja inimeste juhtimise meetodid organisatsioonis. Yerkes-Dodsoni seadus. Isiku kriteeriumide alus.

kursusetöö, lisatud 01.09.2017


Isiku psühholoogilised omadused, nende kasutamine organisatsiooni juhtimises. Motiivid, mis motiveerivad inimest töötama. Töötajate organisatsioonikäitumise mudelid ja nende ametialased kriisid. Enesemotivatsiooni tüübid ja isiksuse eneseteadvuse struktuur.

kursusetöö, lisatud 19.12.2014


Isiku individuaalsed omadused ja nende roll kaasaegses juhtimises. Isiku käitumist iseloomustavad tegurid ja looduslikud omadused. Töötajate äri-, kutse-, juhtimis- ja muude omaduste hindamine; juhtimismeetodite täiustamine.

kursusetöö, lisatud 30.11.2010


Inimkäitumise tunnuste analüüs organisatsioonis. Indiviidi ja rühma vahelise suhtluse olemus. Kollektiivse käitumise uurimine kaasaegse juhtimise aspektist. Indiviidi ja meeskonna käitumise koostoime ja reguleerimine juhtimissüsteemis.

kursusetöö, lisatud 12.01.2015


Juhtimisstiilide mõiste ja liigid organisatsiooni käitumises, nende efektiivsuse kriteeriumid. Meeskonnas töötajate suhtlemisstiili analüüs ja ettevõtte olemasoleva tööstiili tõhususe hindamine. Töötajate käitumistegurite analüüs rühmas.

lõputöö, lisatud 08.12.2010


Inimese motivatsioonisfääri psühholoogiline olemus ja kujunemismehhanism. Orienteerumine isiksuse psühholoogilises struktuuris. Empiiriline uurimus motivatsiooni seostest töötegevus ja autokaupluse töötajate isiksuse orientatsioon.

lõputöö, lisatud 19.03.2011


Isikuomaduste ja organisatsioonilise keskkonna mõju uurimine inimese käitumisele. Ootused inimesele ja organisatsioonikeskkonnale, kohanemine. Väärtussüsteem kui isiksuse tuum. Inimkäitumise tüübid organisatsioonis, õpikäitumine.