Trh a marketingová stratégia. Marketingová stratégia firmy

Moderná ekonomika sa vyznačuje zvýšeným rizikom a neistotou v podmienkach rozhodovania. Za tohto stavu vecí nie je možné zvýšiť zisky a podiel na trhu len optimalizáciou distribúcie a šetrením výrobných zdrojov. Ako poznamenal I. Ansoff, k prevádzkovým (distribúcia zdrojov) a manažérskym problémom (organizácia získavania a distribúcie zdrojov) pribudol aj jeden strategický (výber tovarov a trhov a distribúcia zdrojov nad nimi).

V súčasnosti sa pojem „stratégia“ používa v rôznych oblastiach vrátane ekonomických, marketingových, finančných, inovačných atď.

F. Kotler definuje marketingová stratégia ako "racionálna, logická konštrukcia, podľa ktorej organizačná jednotka očakáva riešenie svojich marketingových problémov. Zahŕňa špecifické stratégie pre cieľové trhy, marketingový mix a výšku marketingových nákladov."

Globálne smery marketingovej stratégie sú:

• o internacionalizačná stratégia - rozvoj nových zahraničných trhov, vrátane expanzie nielen exportu tovaru, ale aj exportu kapitálu, keď sa v zahraničí vytvárajú podniky, závody a továrne, vyrábajú sa lokálne, v bývalých importujúcich krajinách, obchádzajú sa obmedzujúce obchody bariérami a využívaním výhod lacnej pracovnej sily a bohatstva miestnych surovín;
• o diverzifikačná stratégia - rozvoj výroby nového tovaru, trhov s výrobkami, ako aj výrobkových služieb, vrátane nielen diferenciácie skupín výrobkov, ale aj rozšírenia podnikateľskej činnosti do úplne nových oblastí a oblastí nesúvisiacich s hlavnými činnosťami podniku;
• o segmentačná stratégia - prehĺbenie miery nasýtenia ponúkaným tovarom a službami všetkých skupín spotrebiteľov, výber maximálnej hĺbky obchodný dopyt, vrátane jeho najmenších odtieňov.

Ak spojíme hlavné smery marketingových stratégií navrhovaných marketérom F. Kotlerom a ekonómom M. Porterom, ktorí svoj model stavajú na základe dvoch koncepcií plánovania marketingových aktivít – výberu cieľového trhu (v rámci svojho odvetvia alebo jednotlivých segmentov) a strategickej výhoda (jedinečnosť produktu alebo jeho cena), - možno rozlíšiť nasledujúce hlavné stratégie podniku.

Nediferencovaná (masová alebo štandardizovaná) marketingová stratégia spojené s nákladovými výhodami. Predajca v tomto prípade ignoruje rozdiely v segmentoch a osloví celý trh naraz s rovnakým produktom, t.j. sa zaoberá hromadnou výrobou a predajom toho istého produktu všetkým kupujúcim naraz.

Významnou výhodou tejto stratégie je nízka úroveň nákladov vďaka sériovej výrobe (minimálne jednotkové náklady a nízke ceny) a jednotný marketingový koncept. Spoločnosť sa snaží vytvárať produkt určený pre najväčšie segmenty trhu.

Diferencovaná marketingová stratégia - podnik vyrába rôzne druhy jedného výrobku, líšia sa spotrebiteľskými vlastnosťami, kvalitou, dizajnom, balením atď. a určené pre rôzne skupiny spotrebiteľov na trhu, t.j. pre viacero segmentov. Spoločnosť sa rozhodla pracovať na mnohých segmentoch a pre každý z nich vypracuje samostatnú ponuku.

Táto stratégia zahŕňa značné náklady a zameriava sa na veľký trh, pričom ponúka mnoho individualizovaných, odlišných typov produktov navrhnutých tak, aby uspokojili viaceré segmenty trhu.

Koncentrovaná (cielená) marketingová stratégia - Firma-predajca sústreďuje svoje úsilie na jeden alebo niekoľko málo segmentov trhu, rozvíja marketingové prístupy a vyrába tovar na základe uspokojovania potrieb týchto konkrétnych skupín kupujúcich.

Podľa tejto stratégie musí produkt v maximálnej možnej miere vyhovovať potrebám príslušnej skupiny kupujúcich. Pre každý segment trhu spoločnosť konštruuje samostatný marketingový program, aj keď je spojený s budovaním dlhodobých strategických cieľov a zvyšovaním nákladov.

Koncentrovaná marketingová stratégia je celkom atraktívna pre podniky s obmedzenými zdrojmi, malé podniky, keď namiesto zamerania sa na malý podiel na veľkom trhu podnik radšej venuje pozornosť veľkému podielu jedného alebo viacerých trhových segmentov.

Takáto stratégia je však zraniteľná a riskantná, pretože je zameraná na malý počet segmentov alebo jeden segment, čo nemusí opodstatňovať nádeje a kalkulácie podniku alebo byť predmetom podobnej politiky konkurenčnej firmy.

Osobitné miesto v strategickom rozvoji podniku má implementácia stratégie rastu navrhnutej F. Kotlerom. Môže sa vyvinúť na základe analýzy vykonanej na troch úrovniach.

Zapnuté prvá úroveň identifikovať príležitosti, ktoré môže podnik využiť pri existujúcom rozsahu činnosti – možnosť intenzívneho rastu. Intenzívny rast je opodstatnený vtedy, keď podnik plne nevyužil príležitosti obsiahnuté v jeho existujúcich produktoch a trhoch. Na ich identifikáciu I. Ansoff navrhol použiť „sieť rozvoja produktov a trhu“, pričom uviedol tri hlavné typy príležitostí pre intenzívny rast:

• o hlboké prenikanie na trh – zvýšenie predaja ich existujúcich produktov na existujúcich trhoch prostredníctvom agresívnejšieho marketingu;
• o rozšírenie hraníc trhu – zvýšenie predaja prostredníctvom uvedenia existujúcich produktov na nové trhy (regionálne, národné alebo medzinárodné) alebo nové segmenty;
• o zlepšovanie produktov – zvyšovanie predaja vytváraním nových alebo vylepšených produktov pre existujúce trhy.

Zapnuté druhá úroveň odkrývajú sa možnosti integrácie s ostatnými prvkami marketingového systému odvetvia - možnosti integračného rastu. Rast integrácie je opodstatnený, keď podnik môže získať dodatočné výhody presunom v rámci odvetvia. Existujú tri typy integračného rastu:

• o regresívna integrácia zahŕňa schopnosť získať vlastníctvo alebo dostať pod prísnejšiu kontrolu svojich dodávateľov;
• o progresívna integrácia je schopnosť podniku získať vlastníctvo alebo dostať pod prísnejšiu kontrolu distribučného systému;
• o horizontálna integrácia je schopnosť podniku získať vlastníctvo alebo dostať pod prísnejšiu kontrolu množstva konkurenčných podnikov.

Pa tretia úroveň pre podnik sú identifikované príležitosti na rast diverzifikácie mimo odvetvia. Diverzifikovaný rast je opodstatnený vtedy, keď odvetvie neposkytuje podniku príležitosti na ďalší rast, alebo keď sú možnosti rastu mimo odvetvia oveľa atraktívnejšie.

Koncentrická diverzifikačná stratégia - prebieha hľadanie nových produktov, ktoré by technologicky a trhovo „zodpovedali“ už vyrobeným tovarom podniku a prilákali by nových kupcov.

Horizontálna diverzifikačná stratégia - nový produkt je „pokračovaním“ už vyrobeného produktu, určený pre vytvorený okruh kupujúcich, jeho výroba prebieha bez väčších zmien v technológii prijatej v podniku.

Stratégia diverzifikácie konglomerátu - uvádza sa na trh nový produkt, ktorý nesúvisí s doteraz vyrábanými podnikmi, preto je potrebný vývoj nových technológií a rozvoj nových trhov. Ide o časovo najnáročnejšiu stratégiu, ktorá si vyžaduje značné náklady na zdroje.

Existuje mnoho klasifikácií konkurenčných stratégií na komoditných trhoch. Takzvané klasické klasifikácie, založené na prístupe vyvinutom M. Porterom, rozlišujú päť hlavných typov konkurenčných stratégií:

• o stratégia nákladového vedenia;
• o široká diferenciačná stratégia;
• o optimálna nákladová stratégia;
• o cielená stratégia založená na nízkych nákladoch (stratégia pre medzeru na trhu);
• o Cielená stratégia založená na diferenciácii produktov.

Stratégia vedenia nákladov na základe zníženia plné náklady výrobu tovarov alebo služieb a na tomto základe - využitie nízkych cien.

Široká diferenciačná stratégia je zameraný na poskytnutie špecifických vlastností produktom, ktoré ich odlišujú od produktov konkurencie, čo pomáha prilákať veľký počet kupujúcich.

Najlepšia nákladová stratégia umožňuje zákazníkom získať vyššiu hodnotu za svoje peniaze prostredníctvom kombinácie nízkych nákladov a širokej produktovej diferenciácie. Úlohou je zabezpečiť optimálne (najnižšie) náklady a ceny v porovnaní s výrobcami produktov s podobnými vlastnosťami a kvalitou.

Zameraná stratégia alebo stratégia pre medzeru na trhu, založená na nízkych nákladoch, zameraná na úzky segment kupujúcich, kde spoločnosť predstihuje svojich konkurentov z dôvodu nižších výrobných nákladov.

Zameraná stratégia na základe produktovej diferenciácie si kladie za cieľ poskytnúť spotrebiteľom vybraného segmentu tovar alebo služby, ktoré najlepšie zodpovedajú ich potrebám.

V ekonomickej literatúre sa rozlišujú aj útočné a obranné stratégie konkurenčného boja. V tomto prípade sa vytváranie konkurenčných výhod dosahuje úspešnými útočnými strategickými akciami. O útočná stratégia Čas na vytvorenie konkurenčnej výhody závisí od povahy konkurencie v odvetví.

V ekonomickej literatúre existuje šesť hlavných typov útočných stratégií:

• o konanie spoločnosti je zamerané na konfrontáciu silných stránok konkurenta;
• o akcie zamerané na využitie slabých stránok konkurentov;
• o súčasná ofenzíva vo viacerých smeroch;
• o zachytenie neobsadených segmentov trhu;
• o partizánsky boj;
• o systém preventívnych úderov.

Prvý typ stratégia zahŕňa nasledujúce akcie. Trhový podiel je zachytený od slabších súperov a konkurenčná výhoda silného súpera je eliminovaná. Úspech akcií je určený tým, do akej miery sa zníži rozdiel v prínosoch. Aby bol podnik úspešný, potrebuje dostatočné zdroje na to, aby svojim konkurentom odobral aspoň časť trhu. Útok na silné stránky konkurenta môže byť vedený akýmkoľvek smerom: zníženie ceny; realizácia podobnej reklamnej kampane; dáva výrobku nové vlastnosti, ktoré môžu prilákať kupujúcich konkurencie atď. Klasickým prípadom je útok konkurentov zo strany podniku, ktorý ponúka podobný produkt za nižšiu cenu. To môže zabezpečiť podiel na trhu, ak má cieľový protivník dobré dôvody neznižovať ceny a ak vyzývateľ dokáže presvedčiť spotrebiteľov, že jeho produkt je rovnaký ako produkt konkurenta.

Ďalším spôsobom, ako posilniť cenovú výzvu, je získať nákladovú výhodu a následne využiť nízke ceny. Zníženie cien na základe nízkych nákladov je najsilnejším základom pre útok cepom.

Druhý typ útočná stratégia sa vykonáva v niekoľkých verziách:

• o sústredenie sa na geografické oblasti, kde konkurent kontroluje malý podiel na trhu a nevynakladá vážne úsilie konkurovať;
• o Zvláštna pozornosť sa venuje segmentom zákazníkov, ktoré konkurent zanedbáva alebo nemôže obsluhovať;
• o prácu so zákazníkmi konkurencie, ktorých produkty sú odlišné nízky level kvalita;
• o zachytenie segmentov konkurentov, ktorí propagujú svoje produkty málo a nemajú dobre známe ochranné známky;
• o vývoj nových modelov alebo modifikácií produktov, čím sa zachytávajú medzery v parametrických sériách produktov hlavných konkurentov.

Súbežnou ofenzívou vo viacerých smeroch je znižovanie cien, zvyšovanie reklamy, uvádzanie nových produktov na trh, uplatňovanie zliav atď. Rozsiahla ofenzíva má šancu na úspech, keď útočník ponúkajúci atraktívny produkt alebo službu má dostatok finančných prostriedkov na to, aby predbehol konkurentov pri dobývaní trhu.

Zachytenie neobsadených trhových segmentov sa vykonáva s cieľom vyhnúť sa otvorenej súťaži, t.j. agresívne znižovanie cien, zvýšená reklama alebo nákladné pokusy prekonať konkurenciu v diferenciácii. Namiesto toho sa navrhuje manévrovať okolo konkurentov a pracovať v neobsadenej medzere na trhu.

Stratégia zahŕňa nasledujúce akcie: presun do geografických oblastí, kde nepôsobia najbližší konkurenti; pokúša sa vytvoriť nové segmenty ponúkaním produktov s výkonnostnými charakteristikami, ktoré lepšie zodpovedajú potrebám skupín spotrebiteľov; preorientovanie sa na technológie ďalších generácií.

partizánskej vojny vhodné pre malé podniky, ktoré nemajú prostriedky na spustenie rozsiahleho útoku na lídrov v odvetví.

Existujú nasledujúce metódy partizánskeho boja:

• o obsadenie segmentu kupujúcich, ktorí nie sú zvlášť zaujímavé pre hlavných konkurentov;
• o prilákanie kupujúcich so slabým záväzkom k produktom konkurencie;
• o rozvoj trhových segmentov, ktoré sú pre konkurenta príliš široké, a preto majú najnižšiu koncentráciu jeho zdrojov;
• o Implementácia malých, izolovaných, dočasných útokov na pozície konkurentov pomocou taktiky jednorazového znižovania cien (získať veľkú objednávku alebo zlákať potenciálneho zákazníka);
• o Pokus prevalcovať hlavných konkurentov jediným, ale intenzívnym návalom produktov na trh s cieľom prilákať kupujúcich, ktorí by sa inak mohli stať zákazníkmi konkurentov.

Stratégia preventívneho úderu je opatrením na udržanie priaznivého konkurenčného postavenia na trhu, odrádzaním konkurentov od kopírovania stratégie spoločnosti. Nasledujúce metódy tejto stratégie sú známe:

• o Nadväzovanie vzťahov s najlepšími dodávateľmi surovín, uzatváranie dlhodobých zmlúv s nimi, vykonávanie vertikálnej integrácie;
• o zachovanie najlepšej geografickej polohy;
• o poskytovanie si prestížnej a stálej klientely;
• o vytvorenie silného psychologického obrazu podniku u spotrebiteľa, ktorý sa ťažko kopíruje, čo má silný emocionálny dopad;
• o zachovanie výhradného alebo predkupného práva na spoluprácu s najlepšími distribútormi v regióne.

Použitím obranné stratégie V záujme ochrany konkurenčnej výhody v trhovom hospodárstve môžu byť všetky podniky napadnuté konkurentmi, a to tak novými, ktorí chcú vstúpiť na trh, ako aj etablovanými podnikmi, ktoré sa snažia posilniť svoju pozíciu na trhu. Úlohou obrannej stratégie je znížiť riziko útoku konkurentov. Na druhej strane musia podniky vyvíjať neustály tlak na vyzývavých konkurentov, aby ich preorientovali na iných konkurentov. Defenzívna stratégia nezlepšuje konkurenčnú výhodu, ale umožňuje udržať existujúce konkurenčné pozície.

Existuje niekoľko spôsobov, ako chrániť svoju konkurenčnú pozíciu. S niektorými z nich sa môžete pokúsiť zabrániť konkurentom začať útočné akcie a vykonať nasledujúce akcie:

• o rozšíriť sortiment vyrábaného tovaru s cieľom vyplniť voľný trh od potenciálnych konkurentov;
• o vyvíjať modely a triedy produktov s vlastnosťami, ktoré konkurenti už majú alebo môžu mať;
• o ponúkať modely, ktoré sú svojimi vlastnosťami najbližšie konkurenčným produktom, ale za nižšie ceny;
• o garantovať hmatateľné zľavy pre predajcov a distribútorov;
• o navrhnúť bezplatné vzdelanie používateľov;
• o zvýšiť predaj tovaru na úver pre predajcov alebo kupujúcich;
• o patentovať alternatívne technológie;
• o chrániť vlastné know-how pri vývoji tovarov, technológií a pod.;
• o nakupovať suroviny vo väčšom množstve, ako je potrebné, aby sa zabránilo konkurencii v ich nákupe;
• o odmietnuť dodávateľov spolupracujúcich s konkurenciou;
• o neustále monitorovať produkty a akcie konkurentov.

Defenzívna stratégia zahŕňa schopnosť rýchlo sa adaptovať na meniacu sa situáciu v odvetví a ak je to možné, preventívne blokovať alebo predchádzať útočným akciám konkurentov.

Prvým prístupom k defenzívnej stratégii je oznámiť konkurentom, že ich činy nezostanú bez odozvy a že podnik je pripravený na útok na základe verejných vyhlásení o záväzku manažmentu udržať si existujúci podiel na trhu; včasné šírenie informácií o nových produktoch, technologických objavoch, plánovanom vývoji nových modelov a odrôd produktov; vytváranie hotovostnej rezervy a vysoko likvidných aktív na vedenie „bojových“ operácií, ako aj vedenie ostrých protiútokov na nie príliš silných konkurentov, aby sa vytvoril imidž dobre chráneného podniku.

Ďalším prístupom je čeliť útočným akciám konkurentov s cieľom znížiť ich zisky. V tomto prípade môžu byť strategické prístupy podniku nasledovné:

• o neustály vývoj, aktualizácia produktov;
• o organizačná štruktúra marketingovej služby;
• o rozpočtovanie a marketingový plán vo všeobecnosti;
• o marketingová kontrola.

Marketing nie je to isté ako riadenie predaja. Jeho podstata spočíva v tom, že sa realizuje predovšetkým ako trhovo orientovaný manažment a má systémotvorné a integračné kvality. Pomocou marketingu môžete znížiť entropiu výmeny a prostredníctvom marketingových vplyvov môžete ovplyvniť trh a spotrebiteľa. Umožňuje vám vytvoriť spätnú väzbu s trhom a dať objektu kontroly signál o stave situácie, výkonnosti podniku a konkurentov. S pomocou regulátorov robí riadiaci aparát efektívne marketingové rozhodnutia a podnik zvyšuje rýchlosť adaptácie na zmeny vonkajšieho prostredia a urýchľuje obrat kapitálu.

V závislosti od konkrétnych prevádzkových podmienok spoločnosti ponúkajú marketéri rôznymi smermi stratégie pre podnikateľské, výrobné a marketingové, vedecké a technické činnosti. Zastavme sa pri tých hlavných.

Stratégie rozširovania trhových aktivít firiem zahŕňajú štvrtú dimenziu trhových akcií - rytmus (tie, rýchlosť) týchto procesov. Prirodzene, rýchlejšia téma za rovnakých podmienok prináša skvelé výsledky a prináša významný úspech.

Takzvané vektory expanzie podnikateľskej činnosti podniku sa líšia (obr. 4.2).

Ryža. 4.2.

Použitím stratégie hlbokého prieniku na trh ("starý trh - starý produkt") predpokladá relatívne minimálne rozšírenie podnikateľskej činnosti, keď sa známy, zvládnutý produkt naďalej predáva na nezmenenom existujúcom trhu. V tomto prípade sa plánuje zvýšenie podielu na trhu znížením výrobných a distribučných nákladov, zintenzívnením reklamných kampaní, zmenou cenovej politiky a pod., ako aj rozšírením oblastí použitia vyrábaného produktu: zvýšením frekvencie a objemu jeho výroby. spotreby, identifikácia nových spôsobov jej využitia, rozšírenie okruhu súvisiaceho predaja tovarov a služieb.

Nová stratégia vývoja produktu ("starý trh - nový produkt") predstavuje rozšírenie podnikateľskej činnosti najmä vďaka produktovej politike v rámci bývalého, známeho odbytového trhu, t.j. zdokonaľovaním, modernizáciou vyrábaného produktu, zlepšovaním jeho spotrebiteľských vlastností, rozširovaním sortimentu vyrábaných produktov, vytváraním nových modelov a typov produktov, vývojom, vývojom a uvoľňovaním kvalitatívne nových produktov pre tento trh.

Stratégia expanzie trhu ("nový trh - starý tovar") zabezpečuje zintenzívnenie podnikateľskej činnosti najmä z dôvodu rozvoja nových odbytových trhov, začlenenia nových trhov do pôsobnosti firmy doma aj v zahraničí, hoci predávaný tovar zostáva rovnaký. Neustále sa hľadajú nielen nové trhy v geografickom zmysle, ale aj nové segmenty trhu, t.j. vykonáva sa prehlbovanie skupín spotrebiteľov tohto produktu, čo tiež umožňuje vo veľkej miere zabezpečiť rast tržieb spoločnosti.

Stratégia aktívnej expanzie alebo stratégia diverzifikácie ("nový trh - nový produkt") - najdynamickejší a najkomplexnejší, pretože si vyžaduje značné úsilie zo strany vedenia a zamestnancov spoločnosti, ako aj značné množstvo finančných zdrojov na implementáciu.

Umožňuje vám vyhľadávať trhy v nových regiónoch, ktoré vyžadujú nové produkty, ich typy a modely, nový sortiment, hľadať nové segmenty na starých trhoch, ktoré tiež vyžadujú nové produkty, modely a nový sortiment. Do veľkej miery je táto stratégia spojená s inovatívnymi spotrebiteľskými skupinami, komplexnými a rizikovými inováciami.

Podľa modelu M. Portera je vzťah medzi podielom na trhu a ziskovosťou „a-tvarovaný“ formou (obr. 4.3).

Firma s malým podielom na trhu môže uspieť s jasne zameranou stratégiou a zameraním svojho úsilia na jednu špecifickú „niku“, aj keď jej celkový podiel na trhu je zanedbateľný (to odlišuje Porterov model od záverov Boston Advisory Group (BCG)). matrica).

Spoločnosť s veľkým podielom na trhu môže byť úspešná v podnikaní v dôsledku celkovej nákladovej výhody alebo diferencovanej stratégie.

V závislosti od podielu na trhu sú známe tri typy marketingovej stratégie:

1) ofenzívna, kreatívna stratégia, alebo ofenzívna stratégia, zahŕňa aktívnu, agresívnu pozíciu firmy na trhu a jej cieľom je získať a rozšíriť podiel na trhu. Predpokladá sa, že na každom trhu produktov alebo služieb existuje tzv

Ryža. 4.3.

optimálny podiel na trhu, ktorý zabezpečuje mieru a objem zisku potrebného na efektívne fungovanie a existenciu spoločnosti. Napríklad za optimálny segment sa považuje, kde je prítomných 20 % kupujúcich tohto trhu, ktorí nakupujú približne 80 % tovarov ponúkaných touto spoločnosťou.

Ak však podiel klesne pod optimálnu úroveň, spoločnosť stojí pred dilemou: buď prijať opatrenia na jeho rozšírenie, alebo opustiť trh.

Firma si môže zvoliť útočnú stratégiu v niekoľkých prípadoch: ak je trhový podiel pod požadovaným minimom alebo sa prudko znížil v dôsledku konania konkurentov a neposkytuje dostatočnú úroveň zisku; ak uvedie na trh nový výrobok; ak uskutoční rozšírenie výroby, ktoré sa oplatí len pri výraznom zvýšení tržieb; ak konkurenčné firmy stratia svoje pozície a vytvorí sa reálna príležitosť pri relatívne nízkych nákladoch na rozšírenie trhového podielu.

Prax ukazuje, že rozširovanie trhového podielu a implementácia agresívnej marketingovej stratégie na trhoch s vysokým stupňom monopolizácie a na trhoch, ktorých produkty je ťažké odlíšiť, je veľmi ťažké;

2) obranná alebo držiaca stratégia ide o zachovanie existujúceho trhového podielu spoločnosti a udržanie jej pozície na trhu. Takáto stratégia sa volí v prípade, ak je pozícia firmy na trhu uspokojivá, alebo nemá dostatok finančných prostriedkov na vykonávanie aktívnej agresívnej politiky, alebo sa ju firma bojí vykonávať z dôvodu nežiaducich odvetných opatrení silných konkurentov alebo represívnych opatrení zo strany štátu. Túto politiku často uplatňujú veľké firmy na trhoch, ktoré poznajú.

Tento typ stratégie je dosť nebezpečný a vyžaduje si najväčšiu pozornosť zo strany spoločnosti, ktorá ju vykonáva, rozvoju vedecko-technického pokroku a činnosti konkurenčných firiem atď. Spoločnosť môže byť na pokraji krachu a bude nútená opustiť trh, pretože včas nepovšimnutý vedecký a technický vynález konkurentov povedie k zníženiu ich výrobných nákladov a podkope pozíciu brániacej sa spoločnosti;

• 3) ústupová stratégia, zvyčajne nútený, nie vybraný. V mnohých prípadoch, pri určitých produktoch, napríklad technologicky a štrukturálne zastaraných, ide spoločnosť zámerne znižovať svoj podiel na trhu. Táto stratégia zahŕňa:
  • o postupné vyraďovanie operácií. V tomto prípade je dôležité nepretrhnúť väzby a obchodné kontakty v podnikaní, neštrajkovať bývalých spoločníkov, zabezpečiť zamestnanosť zamestnancov firmy;
  • o likvidáciu podniku. V takejto situácii sa treba snažiť zabrániť úniku informácií o blížiacom sa ukončení podnikania.

Stratégia ústupu zahŕňa spravidla zníženie podielu na trhu v čo najkratšom čase, aby sa prudko zvýšili zisky (ich normy a masy). Firma sa môže ocitnúť v situácii, keď naliehavo potrebuje značné množstvo hotovosti (na krytie dlhu, vyplácanie dividend) a predáva časť svojho podielu na trhu konkurentom. Podľa francúzskych marketérov z Bordeaux School of Business zahŕňajú ofenzívne a defenzívne stratégie deväť typov strategických možností v prípade koncentrovaného a rozptýleného vstupu na trh (tabuľka 4.1).

Pri vstupe na trh firmy uprednostňujú prechod od jednoduchých ku komplexným, praktizujúce metódy prieniku a implementácie na dostupnejšom alebo rozvinutejšom trhu,

Tabuľka 4.1.

a potom prejdite na zložité a ťažko dostupné. Predovšetkým sa odporúča najskôr pôsobiť na domácom trhu, potom vstúpiť na zahraničné trhy neutrálneho charakteru, kde nie je vysoká konkurencia miestnych výrobcov tohto produktu a až potom vstúpiť na trhy s vysokou mierou konkurencie zo strany národné firmy. Toto pravidlo sa dodržiava pri koncentrovanom aj rozptýlenom vstupe na trh.

Takáto strategická línia expanzie podnikateľskej činnosti medzi obchodníkmi sa nazýva "Stratégia laserového lúča".

Pri hľadaní optimálneho trhového segmentu alebo trhovej niky sa odporúča použiť dve metódy: koncentrovanú alebo metódu „mravca“ (obr. 4.4), kedy sa dôsledná vyhľadávacia práca marketérov vykonáva z jedného segmentu do druhého.

Táto metóda nie je taká rýchla, ale nevyžaduje značné náklady. Jeden segment trhu je zvládnutý, potom ďalší atď. rozptýlená, alebo „metóda vážky (obr. 4.5), metóda hádzania šípov “, čo je metóda pokus-omyl.

Ryža. 4.4. Koncentrovaná metóda optimálneho vyhľadávania trhu („metóda mravcov“)

Ryža. 4.5. Rozptýlená metóda hľadania optimálneho trhu („metóda vážok“)

Rozptýlená metóda hľadania optimálneho trhu zahŕňa vstup podniku naraz do maximálneho možného počtu trhových segmentov, aby sa následne postupne vybrali tie najziskovejšie, „plodnejšie“ segmenty trhu.

Pri implementácii koncentrovaných útočných stratégií môžu firmy použiť tri typy stratégií v nasledujúcom poradí:

• o "hromadenie vojenského materiálu" - príprava útoku na zahraničné trhy, vyčkávací postoj a rozvoj „obchodnej technológie“ na vyspelom domácom trhu, sústredenie všetkého podnikateľského úsilia naň;
• o „získať oporu“ pre následné trhové akcie – spoločnosť si postupne osvojuje zahraničný neutrálny trh krajín, kde nie je konkurencia miestnych, národných firiem (napr. pre prienik na západoeurópsky trh s automobilmi je výhodné začať obchodný útok na neutrálne trhy severnej Európy, kde nie je aktívna národná výroba automobilov);
• o "útok", "útok" - porušenie hraníc ťažko dostupných trhov s aktívnou konkurenciou národných firiem, používanie tvrdých metód trhového boja; masívne investovať za predpokladu, že trh prieniku nebude dodržiavať rigidnú obrannú stratégiu (príkladom takejto stratégie je obchodná vojna medzi americkou spoločnosťou „Gilets“ a francúzskou spoločnosťou „Big“ alebo kroky japonských automobiliek v USA trh).

V prípade koncentrovanej obrannej stratégie v trhovej činnosti firiem sú možné dva strategické smery:

• o "obrana pevnosti" za predpokladu malej miery internacionalizácie domácej výroby a aktívneho využívania protekcionistických opatrení ako ochrany miestneho trhu pred prienikom zahraničných firiem s tovarom aj kapitálom, čo je zvyčajne charakteristické pre rozvojové krajiny;
• o "držať obranný perimeter" - určitú úroveň medzinárodných ekonomických vzťahov spoločnosti s inými krajinami a rozšírenie obranných akcií mimo trhu vlastnej krajiny až na hranice tzv. neutrálneho s trhmi hlavných konkurentov, kde si táto spoločnosť už upevnila svoje postavenie. pozíciu a aktívne pracuje, t.j. neutrálny trh sa mení na akýsi cordon sanitaire (napríklad pre Francúzsko sú to trhy afrických krajín, jeho bývalých kolónií, kde je pre nefrancúzske firmy ťažké preniknúť).

Pri rozptýlenom type prieniku na trh poskytuje ofenzívna stratégia tieto typy:

• o "zverenec" - podnik vykonáva útočné akcie súčasne vo veľkom počte trhy na ceste k trhom hlavných konkurentov (ale nevstupujú na ne). Takáto stratégia zahŕňa vysoký stupeň internacionalizácia svojich aktivít;
• o "hrabať" - aktívne útočné a agresívne akcie podniku na trhoch jeho hlavných konkurentov. Túto stratégiu možno nazvať aj globálnou stratégiou vedenia – najbežnejšou medzi väčšinou podnikov.

Pri rozptýlenom type trhových akcií defenzívnej stratégie možno rozlíšiť tieto poddruhy:

• o "boj v zadnom voji", tie. bezprostredné zázemie, keď obchodná obranná vojna vstúpi do najbližšieho neutrálneho druhu;
• o "partizánska vojna" zahŕňajúce realizáciu obchodných „sorties“ a plánovanú „úzkosť“ konkurentov na vlastných trhoch, t.j. v ich zadnej časti, čím ich akoby varoval pred ich ekonomickou silou, aby konkurenti nemali túžbu útočiť na neutrálnych a domácich trhoch, povzbudzujúc ich k uzatváraniu dohôd (kompromisy, koordinácia obchodných akcií, divízia odbytových trhov).

Výber stratégie závisí aj od stavu dopytu na trhu.

Konverzná marketingová stratégia poskytovaná v prípade negatívneho, negatívneho dopytu po tovare na trhu. Obchodníci musia premeniť negatívny dopyt na pozitívny dopyt vypracovaním a aplikáciou opatrení zameraných na zmenu negatívneho postoja spotrebiteľa k tomuto produktu.

Kreatívna (vývojová) marketingová stratégia A motivačná marketingová stratégia uplatňované, keď je dopyt na trhu nízky a je potrebné ho oživiť.

Remarketingová stratégia sa používa, keď dopyt klesá a mali by sa prijať opatrenia na jeho oživenie a obnovenie.

synchro marketingová stratégia, alebo stabilizačný marketing je vhodný, ak dopyt na trhu podlieha prudkým výkyvom a je potrebné prijať opatrenia zamerané na stabilizáciu.

Podporná marketingová stratégia zahŕňa udržanie optimálnej úrovne dopytu po podniku na trhu.

Demarketingová stratégia aplikované, keď je dopyt na trhu nadmerný a do značnej miery sa prekrýva ponuka. Úlohou marketéra je dosiahnuť jeho zníženie, na čo využívajú najmä politiku zvyšovania cien, znižovania úrovne služieb a pod.

Protimarketingová stratégia zahŕňa elimináciu dopytu, ktorý je iracionálny z verejného, ​​zdravotného, ​​právneho alebo iného hľadiska.

Marketingová stratégia je teda kombináciou dopytotvorných aktivít s aktivitami na potlačenie konkurenčných firiem.

Po zvolení prioritných cieľov na určité časové obdobie sformuluje spoločnosť stratégiu v závislosti od postavenia produktu na trhu, výšky marketingových nákladov vrátane ich rozloženia na cieľové trhy, ako aj od súboru marketingových aktivít, ktoré treba realizovať. stratégii.

Spoločnosť zmení svoju stratégiu, ak:

• o už niekoľko rokov neposkytuje uspokojivé ukazovatele objemu predaja a ziskov;
• o Konkurenčné firmy dramaticky zmenili svoju stratégiu;
• o zmenili sa ďalšie externé faktory pre činnosť spoločnosti;
• o otvorili sa vyhliadky na prijatie opatrení, ktoré môžu výrazne zvýšiť zisk;
• o sa zmenili alebo objavili nové preferencie spotrebiteľov alebo existujú trendy smerujúce k možným zmenám v tejto oblasti;
• o úlohy stanovené v stratégii sú už vyriešené a splnené.

Stratégia sa môže meniť v dôsledku preorientovania trhu, vytvárania nových produktov, využívania nových metód konkurencie atď. Spoločnosť môže súčasne dodržiavať rôzne druhy marketingové stratégie v závislosti od druhov tovarov, situácie na trhu, správania konkurentov či typov trhov a ich segmentov.

Marketingová stratégia - prvok podnikovej stratégie, zameraný na vývoj, výrobu a dodanie tovaru a služieb kupujúcemu, ktoré najlepšie zodpovedajú jeho potrebám.

Marketingová stratégia je program na dosiahnutie hlavného cieľa spoločnosti – zabezpečenie zisku z trhových aktivít. Cieľom je vyjadrenie toho, čo chce podnik dostávať (stabilne dostávať) v dohľadnej dobe.

Marketingová stratégia je súbor zásad, podľa ktorých podnik vytvára marketingové ciele a organizuje implementáciu týchto cieľov na trhu.

Marketingová stratégia určuje tempo dosiahnutia cieľa:

• rýchly rast ziskov z trhových aktivít,
• stabilita rastu,
• alebo znižovanie ziskov, kvôli rastu iných netrhových ukazovateľov (kapitalizácia, globalizácia, prítomnosť a pod.).

Najdôležitejším ukazovateľom trhovej aktivity firmy je objem predaja, pomer medzi objemom predaja a ziskovosťou. V závislosti od toho, ako sa tento pomer mení, môže marketingová stratégia zahŕňať:

• rýchly rast marketingových ukazovateľov,
• stabilná prítomnosť na trhu
• zníženie prítomnosti na trhu

Pre dosiahnutie strategicky dôležitého objemu predaja a ziskovosti pre spoločnosť je potrebné stanoviť si množstvo marketingových čiastkových cieľov a definovať marketingovú stratégiu vo vzťahu k:

• zvýšenie alebo zníženie podielu na trhu
• potreba prítomnosti v určitom segmente trhu
• počet kupujúcich, ich typológia, jeden alebo iný personalizovaný prístup k typom kupujúcich;
• uznanie, zapamätateľnosť a vernosť značke, produktu a ponuke produktov
• iné marketingové metriky.

Na vypracovanie marketingovej stratégie je potrebné analyzovať a zohľadniť vplyv viacerých netrhových faktorov:

1. Makroekonomické faktory;
2. politické faktory;
3. Vývoj technológií;
4. sociálne faktory.

Proces tvorby marketingovej stratégie odporúča sa postupovať postupne pomocou nasledujúcich krokov:

• Vodca;
• "Dobiehanie" ("náročné")
• Následuj vodcu;
• Starostlivosť vo výklenku ("špecialista")

Identifikujte a analyzujte vzory. Musíte jasne pochopiť:

• spoločenské trendy;
• miery a smery vývoja trhu;
• hodnotiť perspektívne faktory ovplyvňujúce tvorbu ponuky, dopytu, spôsoby spotreby a pod.;

Pozrite sa na budúci vývoj spoločnosti a zdôvodnite jej stav v ideálnych podmienkach;

Posudzovať potenciálne riziká a korelovať ich so schopnosťami spoločnosti, ako aj brať do úvahy protirizikové kompenzačné opatrenia pri následnej príprave marketingovej stratégie;

Stanovte si primárny cieľ z hľadiska ziskov a predaja, ktorý je možné dosiahnuť pomocou marketingových metód;

Vykonajte segmentáciu trhu. Marketingová stratégia musí presne pomenovať tie segmenty trhu, na ktoré firma zameria svoje hlavné úsilie. Pre každý z vybraných cieľových segmentov je potrebné vypracovať samostatnú marketingovú stratégiu. Výsledkom segmentácie môže byť:

• marketingová stratégia koncentrácie na jeden segment (skupina klientov, klient), ktorý sa považuje za cieľ;
• alebo pokrytie trhu, ktoré ponúka vytvorenie samostatného marketingového programu pre každý segment.

Je potrebné vybudovať strom stratégie v súlade s marketingovým mixom vo vzťahu ku každému zo segmentov trhu (pozri odsek 5):

• Vo vzťahu k produktu (vytvorenie, korekcia produktu, ktorý môže dosiahnuť hlavný cieľ spoločnosti v tomto segmente trhu).

• všeobecná koncepcia produktu;
• komponenty tovaru (forma prezentácie);
• funkcie a vlastnosti produktu;
• zmyslová jednota (chuť, hmatové vnímanie, vôňa, zvuk, vzhľad);
• obal, ktorý tvorí jeho fyzický obal;
• celková kvalita ponuky;
• sprievodné služby;
• značka, ktorá nesie určité hodnoty a má symbolický význam.

• S ohľadom na cenu - maximalizáciu zisku s predajnými príležitosťami a dopytom po tovare (stabilné umiestnenie alebo korekcia cenového umiestnenia v budúcnosti):

• Odhadnúť dopyt (veľkosť, elasticita).
• Analyzujte svoje vlastné schopnosti (štruktúru nákladov).
• Študovať možnosti konkurentov (určiť cenovú politiku).
• Vyberte si metódy oceňovania (berúc do úvahy získanie maximálneho zisku).
• Uskutočniť analýzu a účtovanie netrhových faktorov ovplyvňujúcich cenotvorbu (inflácia, kroky regulátorov atď.).
• Nakoniec akceptujte ceny.

• Vo vzťahu k propagácii tovaru (dosahovanie komunikačných cieľov). Marketingová stratégia je základom pre:

• Reklamná stratégia;
• podpora predaja;
• Priamy marketing (priamy marketing);

• S ohľadom na budovanie distribučnej sústavy - ciele a zámery vo vzťahu k:

• Vytvorenie distribučného a pohybového systému,
• Prítomnosť produktu
• Predaj;

Je potrebné uviesť čas, počas ktorého sa má plán realizovať;

Je potrebné vypracovať plán hlavných marketingových aktivít;

Určiť zdroje financovania, plánovať finančné výdavky.

__________

Väčšina podnikov, aby dosiahli kolosálne výšky vo vývoji, nevyhnutne vytvára stratégie. žiadne slávna spoločnosť nemohol existovať v moderných priestoroch trhu, ak by ich nedodržiaval.

Čo je to marketingová stratégia?

Marketingová stratégia je jedným z prvkov podnikateľských plánov. Zameriava sa na vývoj, výrobu a poskytovanie tovarov a rôznych služieb spotrebiteľom, ktoré budú spĺňať ich potreby.

Marketingovú stratégiu možno tiež opísať ako rozsiahly plán na dosiahnutie hlavných cieľov spoločnosti. Jeho vývoj je založený na štúdiu cieľového sektora trhu, tvorbe marketingového mixu. Nezabudnite určiť časový rámec hlavných udalostí a vyriešiť finančné problémy. Považuje sa za základ každej reklamnej stratégie. Ani jedna marketingová spoločnosť neobchádza štúdium situácie, ktorá sa na trhu vyvíja.

Prvoradou úlohou marketingu je vypracovať a implementovať marketingovú stratégiu akýmikoľvek prostriedkami. Hlavné stratégie sú nasledovné:

• Prilákanie kupujúcich.
• Plán propagácie produktu.

Bez týchto dvoch hlavných komponentov marketing nebude existovať.

Taktiež marketingová stratégia je charakterizovaná ako komplex rôznych princípov. Vďaka nim spoločnosť formuje marketingové ciele a dokáže organizovať ich implementáciu na trhu.

Akákoľvek marketingová stratégia musí presne vymedziť časti trhu, na ktoré spoločnosť zameria svoje úsilie. Budú sa líšiť preferenciou a ziskovosťou. Pre každý zo segmentov si musíte vypracovať vlastnú marketingovú stratégiu. Toto zohľadňuje: tovar, ceny, propagácia tovaru, ako aj predaj. Marketingová stratégia každej spoločnosti je vždy zakotvená v individuálne spracovanom dokumente „Marketingová politika“.

Typy a analýzy

Práca každej spoločnosti je založená na určitých princípoch. Vyžaduje sa analýza marketingovej stratégie. Jeho hlavné úlohy sú:

• Ak chcete študovať efektívny dopyt po tovare, nezabudnite venovať pozornosť predajným trhom.
• Zdôvodňuje aj plán výroby a predaja tovaru zodpovedajúceho objemu a sortimentu.
• Na analýzu faktorov, ktoré tvoria elasticitu dopytu po tovare, sa hodnotí aj miera rizika nedostatku dopytu po produktoch.
• Posúdiť schopnosť produktu konkurovať iným produktom a nájsť rezervy na zvýšenie konkurencieschopnosti.
• Vypracujte plán, taktiku, metódy a prostriedky, ktoré generujú dopyt a stimulujú predaj tovaru.
• Posúdiť udržateľnosť a efektívnosť výroby a predaja tovaru.

Aby spoločnosť dosiahla výšiny, musí nielen vyvinúť svoju vlastnú, ale aj starostlivo študovať najlepšiu trendovú marketingovú stratégiu. Príklad: Schulco, Coca-Cola atď.

Ak chcete vytvoriť účinnú stratégiu, musíte si najprv preštudovať jej typy. Bežná je teda nasledujúca klasifikácia:

• Stratégia dobytia časti trhu alebo rozšírenia tohto podielu na optimálny výkon. Zahŕňa prístup k potrebným údajom, ukazovateľom normy a množstvu zisku. Zároveň je oveľa jednoduchšie dosiahnuť vyššiu ziskovosť a efektivitu výroby. Dobytie vybraného segmentu sa uskutočňuje v dôsledku objavenia sa a uvedenia nového produktu na trh.
• Inovačná stratégia. Znamená to výrobu tovaru, ktorý nemá analógy.
• Stratégia inovatívnej imitácie. Je založený na kombinácii všetkých noviniek konkurentov.
• Stratégia diferenciácie produktov. Na základe zlepšovania a zmeny známych produktov.
• Stratégia znižovania nákladov.
• Stratégia čakania.
• Stratégia individualizácie spotrebiteľa. Najbežnejšie v súčasnosti medzi výrobcami zariadení, ktoré majú výrobný účel.
• Stratégia diverzifikácie.
• Stratégia internacionalizácie.
• Stratégia spolupráce. Je založená na výhodnej spolupráci určitého počtu podnikov.

Ako sa vyvíjajú marketingové stratégie? Skúmanie

Vývoj marketingovej stratégie prebieha v niekoľkých fázach:

- najprv- prieskum trhu. V tejto fáze je potrebné určiť hranice trhu, podiel podniku v tomto segmente. Musíte tiež posúdiť objem a trendy trhu. Je nevyhnutné vykonať počiatočné hodnotenie konkurenčnej úrovne.

V tejto fáze sa nevyhnutne analyzuje vonkajšie makroekonomické prostredie. Študuje sa nasledovné:

1. makroekonomické faktory.
2. politické faktory.
3. technologické faktory.
4. sociálne faktory.
5. medzinárodné faktory.

- Druhá fáza- posúdenie súčasného stavu spoločnosti. Zahŕňa povinnú analýzu:

1. Ekonomické ukazovatele.
2. Výrobná kapacita.
3. marketing.
4. Portfóliá.
5. SWOT analýza.

Ďalším dôležitým bodom je prognóza.

- Tretia etapa- analyzujú sa konkurenti, posudzuje sa schopnosť podniku ich prekonať. Táto fáza zahŕňa hlavné kroky:

1. Hľadanie konkurentov.
2. Výpočet stratégie protivníkov.
3. Definícia ich hlavných cieľov.
4. Stanovenie silných a slabých stránok.
5. Výber konkurenta, na ktorého zaútočíte alebo ho ignorujete.
6. Posúdenie možných reakcií.

-Štvrtá etapa- stanovenie cieľov marketingovej stratégie. Najprv je potrebné posúdiť súčasné problémy, určiť potrebu ich riešenia a podrobnejšie zvážiť predložené úlohy. Až potom usporiadajte ciele v poradí podľa hierarchie.

- Piata etapa– rozdelenie trhu na segmenty a výber tých správnych. Okrem toho sa podrobne skúmajú spotrebitelia a ich potreby. Nastavené sú aj spôsoby a obdobie zadávania segmentov.

- Šiesta etapa- polohovanie sa vyvíja. Odborníci dávajú odporúčania na riadenie a pohyb komunikácií v marketingu.

- siedma etapa- vykoná sa ekonomické vyhodnotenie stratégie a analyzujú sa aj nástroje kontroly.

Akýkoľvek plán a vývoj by mal byť založený na skutočných faktoch, preto je potrebné zorganizovať marketingový prieskum, ktorý vám presne povie, na čo sa zamerať. Tieto štúdie je potrebné robiť pravidelne podľa toho, ako sa mení trh a menia sa aj preferencie spotrebiteľov.

Účelom marketingového výskumu je vytvoriť informačnú a analytickú základňu, pomocou ktorej sa potom rozhodujú manažéri. Ale na štúdium jednotlivých komponentov sa vytvárajú jednotlivé schémy. Marketingová stratégia závisí aj od zložiek marketingu. Príklad: štúdium produktov, cien. Nasleduje všeobecný prehľad. Bol vyvinutý a úspešne aplikovaný mnohými spoločnosťami. V súčasnosti sa veľmi často využíva aj v praxi.

Marketingový prieskum prebieha v niekoľkých fázach:

1. Určujú sa problémy a ciele výskumu.
2. Pripravuje sa plán.
3. Implementovaná.
4. Získané výsledky sú spracované a odovzdané úradom.

Návrh profesionálov

Marketingové služby poskytujú špecialisti v tejto oblasti. Ide o činnosť, ktorá je spojená so štúdiom stavu trhu a situácie na ňom, určujú sa aj trendy pre rôzne druhy zmien, čo manažérovi umožňuje správne budovať svoje podnikanie. Na štúdium trhu môžu byť aj iné dôvody. Súčasťou marketingových služieb je prieskum, bez ktorého podnikateľ nebude môcť spustiť svoju výrobu a začať vyrábať nový produkt.

Marketing ako koncept trhovej orientácie manažmentu je spôsobený potrebou rýchlej reakcie podniku na meniacu sa situáciu. Zároveň, ako poznamenal staroveký grécky filozof Epiktétos, „človek by si mal vždy pamätať, že udalosti nemôžeme ovládať, ale musíme sa im prispôsobiť“. Tento prístup by sa mal použiť pri tvorbe marketingových stratégií a plánov, ktoré sú jednou z hlavných etáp marketingových aktivít podniku.

Marketingové stratégie– metódy činnosti na dosiahnutie marketingových cieľov.

Postupnosť vývoja marketingových stratégií je znázornená na obr. 7.1.

Ryža. 7.1. Postupnosť vývoja marketingových stratégií

Na objasnenie postavenia podniku sa vykonáva situačná analýza tento moment a určenie možnosti dosiahnutia stanovených cieľov s prihliadnutím na vzťah s environmentálnymi faktormi.

Tabuľka 7.1

Analýza silných a slabých stránok podniku

Externá situačná analýza– zohľadnenie informácií o stave ekonomiky ako celku a ekonomickej situácii podniku. Zahŕňa štúdium faktorov, ako je ekonomika a politika krajiny, technológia, legislatíva, konkurenti, distribučné kanály, nákupcovia, veda, kultúra, dodávatelia, infraštruktúra.

Interná situačná analýza– hodnotenie zdrojov podniku vo vzťahu k vonkajšiemu prostrediu a zdrojom hlavných konkurentov. Zahŕňa štúdium takých faktorov, ako sú tovary a služby, miesto podniku na trhu, personál, cenová politika, kanály propagácie na trhu.

SWOT analýza je krátky dokument, ktorý:

v odráža silné a slabé stránky podniku, charakterizuje jeho vnútorné prostredie. Príklad možnej formy analýzy silných a slabých stránok podniku je uvedený v tabuľke. 7,1;

Analyzujú sa reálne možnosti;

Odhalia sa dôvody efektívnosti (nerentability) práce;

Analyzuje sa pomer výhod a nevýhod podniku a konkurentov;

Stanoví sa stupeň náchylnosti na faktory prostredia.

Na základe údajov SWOT analýzy sa zostaví matica SWOT (tabuľka 7.2). Vľavo sú dve sekcie - silná a slabé stránky, identifikované výsledkami zostavenia tabuľky. 7.1. V hornej časti matice sú dve sekcie – príležitosti a hrozby.

Tabuľka 7.2

SWOT matica

Na priesečníku sekcií sa vytvoria štyri polia, pre ktoré by sa mali zvážiť všetky možné kombinácie párov a mali by sa identifikovať tie, ktoré by sa mali brať do úvahy pri vývoji podnikovej stratégie:

-> "SIV" - sila a príležitosť. Pre takéto dvojice by sa mala vypracovať stratégia na využitie silných stránok podniku s cieľom získať výsledok z príležitostí identifikovaných vo vonkajšom prostredí;

-> "SIS" - sila a hrozby. Stratégia by mala zahŕňať využitie silných stránok podniku na elimináciu hrozieb;

-> "SLV" - slabosť a príležitosť. Stratégia by mala byť postavená tak, aby podnik mohol využiť vznikajúce príležitosti na prekonanie existujúcich slabých stránok;

-> "SLU" - slabosť a hrozby. Stratégia by mala byť postavená tak, aby sa firma zbavila slabých stránok a prekonala existujúcu hrozbu.

Na posúdenie príležitostí sa používa metóda umiestnenia každej konkrétnej príležitosti do matice príležitostí (tabuľka 7.3). Odporúčania pre tieto maticové údaje:

Tabuľka 7.3

Matica príležitostí

–> príležitosti, ktoré majú polia „BC“, „VU“, „SS“. veľký význam pre podnik a musia sa použiť;

–> príležitosti padajúce na polia „SM“, „NU“, „NM“ si prakticky nezaslúžia pozornosť;

–> pokiaľ ide o ostatné príležitosti, manažment by mal prijať kladné rozhodnutie o ich využití, ak sú k dispozícii dostatočné zdroje.

Podobná matica je zostavená na posúdenie nebezpečnosti (tabuľka 7.4). Podľa tejto matice možno odporučiť nasledovné:

– » hrozby, ktoré spadajú do polí "VR", "VK", "SR" predstavujú vážne nebezpečenstvo pre podnik a vyžadujú si povinné odstránenie;

–> hrozby, ktoré spadajú do oblastí „BT“, „SK“, „HP“ by mali byť v zornom poli vedenia podniku a prednostne eliminované;

–> hrozby, ktoré padli na polia „NK“, „ST“, „VL“ si vyžadujú starostlivý a zodpovedný prístup k ich eliminácii.

Tabuľka 7.4

Matica hrozieb

Marketingové stratégie umožňujú určiť hlavné smery marketingu a konkrétne marketingové programy.

Marketingové stratégie sa tvoria na základe kombinácií činností vykonávaných v rámci marketingového komplexu: produkt, miesto predaja, cena, distribúcia, personál. Príklady vygenerovaných marketingových stratégií sú uvedené v tabuľke. 7.5.

Tabuľka 7.5

Podnikové marketingové stratégie

Existujú určité požiadavky na marketingové stratégie. Mali by byť:

Jasne formulované, konkrétne, konzistentné;

Navrhnuté tak, aby spĺňali požiadavky trhu;

Delí sa na dlhodobé a krátkodobé;

Navrhnuté s ohľadom na obmedzené zdroje.

7.2. Všeobecná charakteristika marketingových stratégií

V tabuľke sú uvedené rôzne úrovne riadenia podniku. 7.6.

Tabuľka 7.6

Úrovne riadenia podniku

Systém marketingových stratégií pre rôzne úrovne riadenia je uvedený v tabuľke. 7.7.

Tabuľka 7.7

Systém podnikovej marketingovej stratégie

7.3. Portfóliové stratégie

Aktovka- súbor samostatných obchodných jednotiek, strategických jednotiek jedného podniku.

Portfóliové stratégie- spôsoby alokácie obmedzených zdrojov medzi obchodné jednotky podniku pomocou kritérií atraktivity trhových segmentov a potenciálu každej obchodnej jednotky.

Riadenie podnikových zdrojov na základe ekonomických smerov trhovej činnosti sa uskutočňuje pomocou matríc Boston Consulting Group (BCG) a G-I-Mackenzie.

1. Matica Boston Advisory Group (BCG). vyvinuté koncom 60. rokov 20. storočia.

Na obr. 7.2 ukazuje ukazovatele:

– atraktívnosť trhu- používa sa ukazovateľ rýchlosti zmeny dopytu po produktoch podniku. Miera rastu sa vypočítava na základe údajov o predaji produktu v segmente trhu (môže ísť o vážený priemer);

– konkurencieschopnosť a ziskovosť- používa sa ako ukazovateľ relatívneho podielu podniku na trhu. Podiel na trhu (Dpr) sa určuje vo vzťahu k najnebezpečnejším konkurentom alebo lídrovi na trhu (Dkonk).

Ryža. 7.2. 2D rastová/podielová matica

Matica popisuje situáciu, ktorá si vyžaduje samostatný prístup z hľadiska kapitálových investícií a rozvoja marketingovej stratégie.

Možné stratégie:

–> „hviezdy“ – udržiavanie vedenia;

–> „dojné kravy“ – získanie maximálneho zisku;

–> „ťažké deti“ – investícia, selektívny rozvoj;

–> „psy“ – odchod z trhu.

Úlohou vedenia spoločnosti je zabezpečiť strategickú rovnováhu portfólia rozvojom ekonomické zóny, schopné poskytovať voľnú hotovosť a zóny, ktoré zabezpečujú dlhodobé strategické záujmy podniku.

Výhody BCG matrice:

Matica vám umožňuje určiť pozíciu podniku ako súčasť jedného portfólia a vyzdvihnúť najsľubnejšie rozvojové stratégie (rýchlo rastúce oblasti potrebujú investície, pomaly rastúce oblasti majú prebytok finančných prostriedkov);

Používajú sa kvantitatívne ukazovatele;

Informácie sú jasné a výstižné.

Nevýhody BCG matrice:

Nie je možné brať do úvahy meniacu sa situáciu, meniace sa marketingové náklady, kvalitu produktov;

Závery sú objektívne len vo vzťahu k stabilným trhovým podmienkam.

2. Matica G-I-Mackenzie(Trhová príťažlivosť/Strategická pozícia podniku) je pokročilá BCG matica vyvinutá spoločnosťou McKinsey pre General Electric. Matica umožňuje robiť diferencovanejšie strategické marketingové rozhodnutia o efektívnom využití potenciálu podniku v závislosti od úrovne atraktivity trhu (obr. 7.3.).

Ryža. 7.3. Dvojrozmerná matica G-I-Mackenzie

Tabuľka 7.8

Prvky matice Mc-I-Mackenzie

Prvky matice sú uvedené v tabuľke. 7.8.

Hodnotu atraktivity trhu (PRR) možno vypočítať pomocou vzorca:

PRR \u003d PR x Pr x PS,

kde PR je perspektívou rastu. Odhaduje sa pomocou prognózy ekonomických, sociálnych, technických a politických trhových podmienok. Sú používané rôzne metódy prognózovanie. Predmetom prognózovania je dopyt; Pr - perspektíva rastu ziskovosti. Hodnotené odborníkmi (analyzujú sa zmeny v dopyte, agresivita konkurentov atď.); PS - perspektíva stability podniku.

Kvantitatívne možno hodnotu strategickej pozície (SPP) určiť podľa vzorca:

SPP \u003d IP x RP x SP,

kde IP je investičná pozícia podniku. Definovaný ako pomer skutočných a optimálna hodnota investície na zabezpečenie rastu podniku (investície do výroby, výskumu a vývoja, predaja); RP - postavenie na trhu. Je definovaný ako pomer skutočnej trhovej stratégie k optimálnej stratégii; SP - stav potenciálu podniku. Je definovaný ako pomer skutočného stavu podniku k optimálnemu z hľadiska efektívneho riadenia financií, marketingu, personálu a výroby.

Ak sa ktorýkoľvek z troch prvkov (PI, RP, SP) rovná 1, spoločnosť má vysoké strategické postavenie na trhu.

Ak je čo i len jeden prvok 0, podnik má malú šancu na úspech.

Pri použití matice G-I-Mackenzie je potrebné vziať do úvahy jej nevýhody:

Veľa informácií;

Rôzne prístupy k hodnoteniu.

Dá sa rozlíšiť priemerná úroveň atraktívnosť trhu a strategickú pozíciu podniku a v tomto prípade použiť viacrozmernú maticu G-I-Mackenzie (obr. 7.4).

Ryža. 7.4. Multidimenzionálna matica G-I-Mackenzie

Pomocou matice znázornenej na obr. 7.4 možno identifikovať tri strategické smery (tabuľka 7.9).

Takže portfóliový prístup k rozvoju strategického marketingové riešenia založené na:

Jasné členenie činností podľa trhov, produktov, divízií;

Vývoj špecifických ukazovateľov na porovnanie strategickej hodnoty oblastí;

Maticové znázornenie výsledkov strategického plánovania.

Tabuľka 7.9

Hlavné strategické smery rozvoja podniku, identifikované na základe matice G-I-Mackenzie

7.4. Stratégie rastu

Rast podniku- prejav druhov podnikateľskej činnosti podniku, ktorý je založený na nasledujúcich príležitostiach:

Obmedzený rast – intenzívny rozvoj na úkor vlastných zdrojov;

Akvizície iných podnikov alebo integrovaný rozvoj vrátane vertikálnej a horizontálnej integrácie;

Diverzifikácia - organizácia iných oblastí činnosti.

Stratégie rastu- model riadenia podniku výberom druhov jeho podnikateľskej činnosti s prihliadnutím na vnútorné a vonkajšie príležitosti.

Stratégie rastu sú určené Ansoffovou maticou, externou akvizičnou maticou a novou BCG maticou.

1. Ansoffova matica umožňuje klasifikovať produkty a trhy v závislosti od miery neistoty ohľadom perspektív predaja produktov alebo možnosti prieniku tohto produktu na konkrétny trh (obr. 7.5).

Obr.7.5. Ansoffova matica

Pravdepodobnosť úspechu pre stratégiu penetrácie – každý druhý pokus môže byť úspešný.

Pravdepodobnosť úspechu pre stratégiu „Diverzifikácia“ – každý dvadsiaty pokus môže byť úspešný.

Marketingová príťažlivosť stratégie rastu sa posudzuje podľa:

Hodnota predaja ( V potpr). Vypočítané ako kapacita daného segmentu trhu;

Veľkosť pravdepodobného rizika (R). Stanovuje ho odborník a meria sa v percentách.

Predpovedanú hodnotu objemu predaja (Pprogn) možno určiť podľa vzorca:

Získané hodnoty ukazovateľov korelujú s očakávanými nákladmi na implementáciu stratégie.

Tabuľka 7.10

Smery marketingovej činnosti podniku pri použití Ansoffovej matice

2. Matica externých akvizícií(oblasť činnosti / typ stratégie) umožňuje realizovať:

Výber integrovaného alebo diverzifikovaného spôsobu rastu podniku;

Posúdenie miesta podniku vo výrobnom reťazci v závislosti od toho, ako rôzne oblasti trhu zodpovedajú jeho potenciálu (obr. 7.6).

Ryža. 7.6. Externá akvizičná matica

Diverzifikácia opodstatnené, ak má podnik málo príležitostí na rast z hľadiska výroby. Umožňuje riešiť problémy označené na obr. 7.7.

Ryža. 7.7. Úlohy, ktoré sa majú riešiť stratégiou „Diverzifikácia“.

Obr. 7.8. Typy akvizícií na diverzifikáciu

integrácia je opodstatnené, ak má podnik v úmysle zvýšiť zisk zvýšením kontroly nad strategicky dôležitými prvkami vo výrobe, čo umožní vyriešiť problémy uvedené na obr. 7.9.

Ryža. 7.9. Úlohy, ktoré je potrebné riešiť so stratégiou „Integrácia“.

V prípade integračného rastu dve možné možnosti(obr. 7.10).

Ryža. 7.10. Typy integrovaného rastu podnikov

3. Nová matrica BCG(Obr. 7.11) vám umožňuje zvážiť príležitosti rastu podniku na základe strategických rozhodnutí prijatých s prihliadnutím na dva ukazovatele:

Ryža. 7.11. Nová matrica BCG

Efekt náklady/objem je založený na zohľadnení „krivky skúseností“ (zdvojnásobenie rýchlosti výroby znižuje náklady o 20 %);

Efekt diferenciácie produktu je založený na zohľadnení „životného cyklu produktu“, kedy produkt musí podliehať neustálym zmenám a vylepšeniam.

Stratégia špecializovanej činnosti je založená na silnom prejave dvoch účinkov. Zvýšením produkcie štandardizovaných výrobkov a zároveň odlíšením dizajnu je možné dosiahnuť zisk. Takáto stratégia je typická pre automobilový priemysel, ktorý sa vyznačuje maximálnou štandardizáciou hlavných mechanizmov a diferenciáciou vonkajšieho dizajnu.

Stratégia cielenej činnosti berie do úvahy vysoký efekt nákladov/objemu s nízkou úrovňou efektu diferenciácie produktov. V tomto prípade sú možné dve strategické riešenia:

Zvýšenie výrobnej kapacity a pohltenie konkurentov;

Prechod na špecializáciu s cieľom dosiahnuť stabilnú diferenciáciu.

Stratégia fragmentácie berie do úvahy možnosť silného diferenciačného efektu. Používa sa v dvoch prípadoch:

Na začiatku výroby potenciálne perspektívnych produktov založených napríklad na biotechnológii, supravodivosti a pod.;

Pri plnení zákaziek zameraných na vývoj vysoko diferencovaných produktov.

Takáto stratégia je typická pre implementáciu individuálneho poradenstva, inžinierstva, softvéru, organizácie moderných foriem obchodu.

Stratégia neperspektívnej činnosti je založená na slabom prejave dvoch účinkov. Zlepšenie situácie je možné zmenou charakteru podniku, rozvojom nových smerov v jeho práci.

7.5. Konkurenčné stratégie

Úlohou konkurenčných stratégií je vytvoriť konkurenčnú výhodu podniku alebo jeho produktov a určiť spôsoby, ako si nadradenosť udržať.

Konkurenčná výhoda- tie charakteristiky trhovej činnosti podniku, ktoré vytvárajú určitú prevahu nad konkurentmi, čo sa dosahuje pomocou konkurenčných stratégií, ktoré pomáhajú podniku udržať si určitý podiel na trhu.

Na vyriešenie tohto problému sa používajú nasledujúce stratégie.

1. Podľa všeobecná konkurenčná matica M. Portera, konkurenčnú výhodu podniku na trhu je možné zabezpečiť tromi spôsobmi (obr. 7.12).

Ryža. 7.12. Všeobecná konkurenčná matica

Vedenie produktu na základe diferenciácie produktov. Osobitná pozornosť je venovaná predaju značkových výrobkov, dizajnu, servisu a záručnému servisu. Zvýšenie ceny musí byť zároveň pre kupujúceho prijateľné a prevyšovať zvýšenie nákladov. Takto sa tvorí „trhová sila“ produktu. Pri použití tejto stratégie hrá hlavnú úlohu marketing.

Cenové vedenie v prípade reálnej možnosti podniku znížiť výrobné náklady. Osobitná pozornosť sa venuje stabilite investícií, štandardizácii, prísnemu riadeniu nákladov. Zníženie nákladov je založené na použití „krivky skúseností“ (náklady na výrobu jednotky výstupu klesnú o 20 % vždy, keď sa rýchlosť výroby zdvojnásobí). Pri použití tejto stratégie hrá hlavnú úlohu produkcia.

Špecializované vedenie spojené so zameraním produktovej alebo cenovej výhody na úzky segment trhu. Tento segment by nemal priťahovať veľkú pozornosť silnejších konkurentov, takéto vedenie najčastejšie využívajú malé podniky.

2. Konkurenčnú výhodu možno dosiahnuť na základe analýzy využitia konkurenčných síl model konkurenčných síl, navrhol M. Porter (obr. 7.13).

Ryža. 7.13. Model konkurenčných síl

Konkurencia medzi existujúcimi spoločnosťami je zameraná na dosiahnutie priaznivejšieho postavenia na trhu s prihliadnutím na sortiment, balenie, cenu, reklamu a pod.

Strategické opatrenia na prevenciu hrozieb zo strany nových konkurentov zahŕňajú vytváranie rôznych prekážok pre nich: znižovanie nákladov pri zvyšovaní objemu výroby, diferenciáciu produktov, stimuláciu sprostredkovateľov, využívanie patentov.

Hrozba vzniku konkurenčných produktov dá sa porovnať s neustálym hľadaním a realizáciou nápadov na tovar „novinky na trhu“, používanie nových technológií, rozširovanie výskumu a vývoja, služieb atď.

Ohrozenie spotrebiteľa sa prejavili v ich schopnosti ovplyvňovať úroveň konkurencie prostredníctvom zmien požiadaviek na produkty, ceny, obchodné služby.

Dodávateľské schopnosti vplyv na úroveň konkurencie sa prejavujú zvyšovaním ich cien alebo znižovaním kvality dodávaných materiálov.

3. Sú prezentované možné stratégie na dosiahnutie a udržanie konkurenčnej výhody podniku na trhu matice konkurenčných výhod(Tabuľka 7.11).

Tabuľka 7.11

Matica konkurenčných výhod

Typ zvolenej stratégie závisí od postavenia podniku na trhu a od charakteru jeho konania.

Líder na trhu zaujíma dominantné postavenie s významnými strategickými schopnosťami.

Lídri prenasledovatelia na trhu v súčasnosti nezastávajú dominantné postavenie, ale chcú, keď sa hromadia konkurenčné výhody, zaujať miesto blízko lídra a ak je to možné, predbehnúť ho.

Vyhýbanie sa priamej konkurencii podniky súhlasia so svojou pozíciou na trhu a pokojne existujú s lídrom.

Podniky, ktoré zaujímajú určitú pozíciu na trhu, si môžu zvoliť proaktívnu alebo pasívnu stratégiu na zabezpečenie svojich konkurenčných výhod (tabuľka 7.12).

Tabuľka 7.12

Charakterizácia proaktívnych a pasívnych stratégií

4. Reakciu konkurentov na konanie podniku možno posúdiť pomocou model odozvy konkurenta navrhol M. Porter a berúc do úvahy prvky uvedené na obr. 7.14.

Ryža. 7.14. Model odozvy konkurenta

7.6. Stratégia segmentácie trhu

Vo funkčnej stratégii segmentácie trhu existujú tri oblasti:

strategická segmentácia;

Segmentácia produktov;

konkurenčná segmentácia.

základ strategická segmentácia je vyčlenenie strategických obchodných zón (SHZ) na podnikovej úrovni, v dôsledku čoho sa určujú základné trhy, na ktorých chce podnik pôsobiť.

Strategická segmentácia umožňuje zabezpečiť ekonomický, technologický a strategický rast podniku.

Ekonomický rast SHZ je určený:

– atraktívnosť SHZ (možnosť rastu tržieb a zvýšenia zisku);

- vstupné a výstupné parametre marketingového systému (náklady, stabilita podniku na trhu).

S používaním je spojený technologický rast moderné technológie pre potreby SHZ. Existujú tri typy technológie:

–> stabilný – vyrába sa rovnaký typ produktu, ktorý dlhodobo uspokojuje potreby trhu (napr. výroba cestovín na báze „stláčania“);

–> plodný – nové generácie produktov sa počas dlhého obdobia neustále nahrádzajú (napríklad výroba modernými prostriedkami počítačová technológia);

–> meniteľné – existuje náhrada niektorých technologických procesov iné, čo vedie k vzniku zásadne nových produktov (napríklad vytvorenie biotechnológie, laserovej technológie, Email atď.).

Strategický rast je určený úrovňou využitia potenciálnych schopností podniku a závisí od:

Kapitálové investície v SHZ;

Konkurenčná stratégia SHZ;

Mobilizačné schopnosti podniku.

základ segmentácia produktov je rozdelenie trhových segmentov na základe spotrebiteľských, produktových a konkurenčných vlastností uvedených v odseku 3.4.

základ konkurenčná segmentácia je nájsť medzeru na trhu, ktorú neobsadzujú konkurenti, aby sa získali výhody pri využívaní inovácií.

Charakteristika ostatných funkčných a inštrumentálnych stratégií je uvedená v príslušných kapitolách príručky.

Situácie na analýzu

1. Určite, na čom je založená obchodná činnosť podniku v nasledujúcich situáciách:

- spoločnosť "Komus" sa zameriava na rozvoj bez účasti externých veriteľov;

– továreň Novaya Zarya zorganizovala akvizíciu sietí predajcov;

- Lukoil organizoval ďalšie aktivity.

2. Určite, ktoré typy integrácie prebiehajú v nasledujúcich príkladoch:

– ruskí výrobcovia piva zvažujú možnosť vytvorenia vertikálnych aliancií s výrobcami fliaš a etikiet v reakcii na tlak daňového zaťaženia;

– Ruskí výrobcovia piva zvažujú možnosť vytvorenia horizontálnych aliancií s „blízkymi“ výrobcami piva: majiteľmi barov a reštaurácií, výrobcami slaných pochutín atď.

3. Svojho času sa výrobné združenie "Bytkhim", ktoré vyrába farby, zameralo iba na profesionálny trh, predávalo farby v 5-litrových nádobách. Neskôr padlo strategické rozhodnutie vyrábať aj produkty pre spotrebiteľský trh, predávať farby v litrových nádobách a pod inou značkou, aby sa zabezpečil ďalší rast podniku.

Určte pomocou Ansoffovej matice predchádzajúce a nové stratégie podniku. Rozvíjať strategické rozhodnutia funkčného a inštrumentálneho charakteru týkajúce sa nového smerovania podniku.

4. Analýza konkurenčných hrozieb odhalila potenciálnu hrozbu vstupu novej firmy na trh. komoditný trh. Aké sú motívy jej vstupu na trh?

5. Vypracujte strategický marketingový plán pre nejaký podnik pomocou maticového strategického prístupu.

marketingová stratégia trh reštaurácií

Podstata, ciele a zámery marketingovej stratégie

V procese jeho vzniku a fungovania sa podniky nezaobídu bez využívania základných princípov marketingu. Pojem marketing sa vzťahuje na činnosť trhu. V širšom zmysle ide o komplexnú, všestrannú a cieľavedomú prácu v oblasti výroby a trhu, pôsobiacu ako systém koordinácie schopností podniku a existujúceho dopytu, zabezpečujúci uspokojovanie potrieb spotrebiteľov a výrobca.

So strategickým riadením úzko súvisí aj tvorba marketingového mixu, vrátane vývoja produktu, jeho umiestnenie pomocou rôznych opatrení na podporu predaja. Pred vstupom na trh s konkrétnou marketingovou stratégiou musí spoločnosť jasne pochopiť postavenie konkurentov, svoje schopnosti a vytýčiť čiaru, po ktorej bude bojovať so svojimi konkurentmi.

Marketingová stratégia je súbor dlhodobých rozhodnutí o tom, ako uspokojiť potreby existujúcich a potenciálnych zákazníkov spoločnosti pomocou jej vnútorných zdrojov a externých možností. Účelom vypracovania stratégie je určiť hlavné prioritné oblasti a proporcie rozvoja spoločnosti s prihliadnutím na materiálne zdroje jej zabezpečenia a dopyt na trhu. Stratégia by mala smerovať k optimálnemu využitiu schopností podniku a predchádzaniu chybnému konaniu, ktoré môže viesť k zníženiu efektívnosti podniku. Strategický marketing zameriava spoločnosť na ekonomické príležitosti prispôsobené jej zdrojom a poskytujúce potenciál pre rast a ziskovosť. Úlohou strategického marketingu je objasnenie poslania spoločnosti, rozvoj cieľov, formovanie stratégie rozvoja a zabezpečenie vyváženej štruktúry produktového portfólia spoločnosti.

Vypracovanie marketingovej stratégie je podľa mňa nevyhnutné na zabezpečenie efektívnosti prebiehajúcich marketingových aktivít. Rozvoj a implementácia marketingovej stratégie na spotrebiteľských trhoch si vyžaduje, aby každá spoločnosť bola flexibilná, schopná porozumieť, prispôsobiť sa a v niektorých prípadoch aj ovplyvňovať fungovanie trhových mechanizmov pomocou špeciálnych marketingových metód.

Väčšina strategických rozhodnutí, ktoré každá spoločnosť robí, je v oblasti marketingu. Vytvorenie nového podniku, fúzie a akvizície, rozvoj novej niky na trhu, dealerská politika, zúženie alebo rozšírenie produktového radu, výber dodávateľov a partnerov – to všetko a mnohé ďalšie rozhodnutia sú súčasťou marketingovej stratégie. Úspech podnikania závisí od primeranosti marketingovej stratégie podniku.

V rámci rozvoja marketingových stratégií sa predpokladá:

Rozvoj marketingovej politiky podniku ako celku;

Vývoj marketingového plánu;

Identifikácia konkurenčných výhod;

Vývoj stratégie na propagáciu produktov a služieb na trhu;

Tvorba politiky v oblasti podpory predaja;

Vývoj systému motivácie spotrebiteľov;

Riešenia na prilákanie a udržanie ziskových zákazníkov.

Marketingovú stratégiu podniku, firmy alebo firmy vypracúvajú špecialisti s prihliadnutím na komplex faktorov, akými sú situácia na trhu, vplyv vonkajšieho prostredia, priority rozvoja firmy, interné zdroje firmy, atď. Po zozbieraní a analýze potrebných údajov o vonkajšom a vnútornom prostredí spoločnosti je navrhnutých niekoľko možných scenárov. strategický rozvoj podnikania. Každý scenár môže obsahovať: segmentáciu zákazníkov, SWOT analýzu, požadované kľúčové kompetencie spoločnosti, posúdenie scenára z hľadiska rizika a návratnosti. Pre najsľubnejší scenár sa vyvíja marketingová stratégia a strategický plán prechodu na zvolenú stratégiu.

Marketingová stratégia obsahuje:

Dlhodobé plány spoločnosti na spotrebiteľských trhoch

Analýza štruktúry posudzovaných trhov;

Prognóza trendov vývoja trhu;

Princípy tvorby cien a konkurenčné výhody;

Výber a zdôvodnenie efektívneho umiestnenia firmy na trhu.

Verím, že fázy vývoja marketingovej stratégie budú pozostávať z nasledujúcich krokov:

1) posúdenie súčasného stavu trhu;

V tejto fáze je potrebné uviesť presné alebo aspoň odborné posúdenie(pri absencii prieskumu) podiel na trhu, analyzovať štvrťročné objemy predaja a určiť, od čoho to závisí: od príchodu a spracovania surovín, od sezónneho dopytu, určiť, ako sa trh s týmto typom produktu zmení a či prejde významné zmeny, posúdiť zmeny spojené s ďalším rozvojom sektora služieb. (Čo to spôsobí zodpovedajúci nárast dopytu a ako využiť túto expanziu trhu), analyzovať zmeny cien, analyzovať trh dodávateľov.

2) Segmentácia trhu a definícia spotrebiteľského záujmu;

Voľba cieľového segmentu určuje, aké potreby chce spoločnosť uspokojiť, aké produkty alebo služby bude zákazníkom prezentovať.

To znamená, že spoločnosť skutočne potrebuje odpovedať na otázku: Kto sú naši zákazníci?

Aby bola firma na trhu najúspešnejšia, musí sa zamerať na neobsadené medzery na trhu, ako aj na tie potreby spotrebiteľov, ktoré stále nie sú uspokojené. Tak napríklad v roku 1850 vznikol Levi's, ktorý vyrábal džínsy, ktoré sa neskôr stali neodmysliteľným atribútom amerického životného štýlu.A firma sa stala lídrom v tomto segmente trhu a je silná a silná dodnes. zisková spoločnosť ktorý sa ľahko prispôsobuje meniacim sa príležitostiam na trhu.

3) Analýza aktivít konkurentov a vo všeobecnosti určenie konkurencieschopnosti vášho podniku;

To znamená, že v tejto fáze je potrebné určiť, čím sa vaša spoločnosť líši od všetkých ostatných, teda identifikovať silné a slabé stránky, ktoré majú najväčší vplyv na úspech organizácie. Sú definované vo vzťahu ku konkurencii. Silné a slabé stránky sú relatívne definície, nie absolútne. Je dobré byť v niečom silný, ale ak sú v tom vaši konkurenti silnejší, stane sa to vašou slabosťou.

Napríklad Mercedes bol silný vo výrobe spoľahlivých, luxusných a odolných automobilov, Honda však spustila výrobu automobilov Acura a Toyota - Lexus, ktorý na americkom trhu prekonal Mercedes, spoločnosť stratila svoje výhody.

4) Formovanie cieľov rozvoja marketingu;

Stanovenie jasných cieľov pomáha rozvíjať efektívnu stratégiu a umožňuje premeniť poslanie spoločnosti na konkrétne činy.

Určiť, čo chce podnik dosiahnuť ako výsledok svojho rozvoja? Môže ísť o zvýšenie tržieb, zisku, spokojnosti verejnej mienky (dobrý prístup dodávateľov, nákupcov, vlády, akcionárov a pod.), vytváranie imidžu.

5) skúmanie možných alternatív z hľadiska stratégie;

6) Vytvorenie určitého obrazu firmy na trhu;

7) Hodnotenie stratégie z hľadiska jej finančnej životaschopnosti.

V tejto fáze sa robí nasledovné:

Analýza a prognóza kvality a náročnosti zdrojov budúcich produktov spoločnosti;

Predpovedanie konkurencieschopnosti existujúcich a budúcich produktov spoločnosti;

Predpovedanie úrovne cien a predaja pre existujúce a budúce produkty spoločnosti;

Predpovedanie objemu výnosov a zisku;

Definícia kontrolných ukazovateľov a medzistupňov kontroly (pojmy a kontrolné hodnoty).

Sú situácie, kedy je potrebné vypracovanú stratégiu upraviť, či dokonca zmeniť. Stáva sa to pri prudkej zmene trhovej situácie, napríklad, keď sa na trhu objavia oveľa konkurencieschopnejšie produkty ako tie, ktoré vyrába podnik, alebo keď sa zmenia vlastné schopnosti podniku, čím sa rozšíria príležitosti v dôsledku objavenia sa ďalších zdrojov. financovania.

Vypracovanie marketingovej stratégie teda spoločnosti umožní:

Vyberte si efektívnu cenovú a produktovú politiku;

Marketingová stratégia je potrebná vtedy, keď sa už v spoločnosti darí, keďže situácia na trhu nie je konštantná, včasné konanie konkurentov môže dramaticky zmeniť postavenie a význam spoločnosti na trhu. Preto sú potrebné včasné opatrenia a silný marketing. Marketingová stratégia nie je len to, čo bude potrebné zajtra, keď bude ešte silnejšie, ale je to aj to, čo je potrebné dnes. Marketingová stratégia je nevyhnutným krokom pri príprave a realizácii každého podnikateľského plánu. Marketingová stratégia vám umožňuje odpovedať na tieto dôležité otázky a získať manažmentu spoločnosti efektívny plán rozvoja.

Hlavnými cieľmi marketingovej stratégie sú zvyčajne: zvýšenie predaja; identifikácia a uspokojenie potrieb spotrebiteľov; zvýšenie zisku; zvýšenie podielu na trhu; zvýšenie toku klientov; zvýšenie počtu objednávok. Ciele a zámery plánovaných aktivít môžu byť stanovené abstraktne, bez zohľadnenia aktuálnych okolností, zvyčajne ide o ciele, ktoré manažment stanovuje pre interpreta. Pokiaľ ide o úlohu, je to cieľ daný v konkrétnych podmienkach, a to:

Portrét cieľového publika na prilákanie toho, ktoré informačné a propagačné podujatia sa budú konať. Pri zostavovaní portrétu môže existovať veľa charakteristík, samozrejme, musíte dodržiavať opatrenie, niekedy obmedzovať nadmernú horlivosť psychológov, sociológov atď.;

Analýza prítomnosti cieľového publika na internete. Tu sa určuje spotrebiteľská kategória publika (kupujúci autá, oblečenie, nábytok atď.). Potom zistíme skutočnosť prítomnosti a objem publika prítomnosti na internete. Na prípravu tejto časti možno použiť otvorenú štatistiku a komerčný výskum;

Popis typov a formátov reklamy. Tu by mali byť opísané vybrané spôsoby prezentácie informácií. cieľové publikum. Môžu to byť PR akcie, reklama vo vyhľadávaní, grafické bloky (bannery), reklama na tematických internetových stránkach, ako aj offline reklama;

Odhadovaný efekt informačných a propagačných aktivít. Najsprávnejším hodnotením je nárast tržieb (primárny, sekundárny atď.), hoci tento ukazovateľ nie je vždy možné sledovať. Jednoduchšie je odhadnúť počet telefonátov, návštev stránky, ale neodporúča sa zamerať sa len na tieto ukazovatele.

Na obr. 1.

Úlohou strategického marketingu je ujasniť si poslanie spoločnosti, určiť ciele, vypracovať stratégiu rozvoja a zabezpečiť vyváženú štruktúru produktového portfólia. V súlade s tým sa v procese zdôvodňovania a rozvoja marketingovej stratégie podniku riešia tri navzájom súvisiace úlohy:

1) rozvoj súboru marketingových aktivít (vývoj nových typov produktov; vytváranie aliancií, diferenciácia trhovej politiky; diverzifikácia výroby; prekonávanie bariér pri vstupe na trh a pod.);

2) prispôsobovanie činnosti podniku zmenám vonkajšieho prostredia (s prihliadnutím na kultúrne špecifiká v kontakte s verejnosťou, sociálnu situáciu v krajine, ekonomickú situáciu a pod.);

3) zabezpečenie primeranosti marketingovej politiky podniku meniacim sa potrebám zákazníkov (zmena sortimentu vyrábaných tovarov a služieb; znalosť potrieb zákazníkov; podrobná segmentácia trhu a pod.).

Podľa môjho názoru vývoj marketingovej stratégie umožní spoločnosti:

Výrazne rozšíriť zákaznícku základňu a zvýšiť predaj;

Zvýšiť konkurencieschopnosť produktov/služieb;

Zaviesť pravidelný mechanizmus na úpravu existujúcich a vývoj nových produktov;

Vytvorte nástroj na hromadné získavanie zákazníkov;

Vypracovať efektívnu cenovú a produktovú politiku;

Vytvorte mechanizmus na monitorovanie marketingových aktivít;

Zlepšiť kvalitu služieb zákazníkom.

Význam marketingovej stratégie je daný tým, že marketing poskytuje informácie, strategickú a operatívnu komunikáciu podniku vonkajšie prostredie. V dôsledku toho priame fungovanie marketingu úzko súvisí s ostatnými subsystémami riadenia podniku. Marketingová činnosť podniku umožňuje lepšie sa orientovať v konkrétnom trhovom prostredí.