استراتژی بازار و بازاریابی استراتژی بازاریابی شرکت

مشخصه اقتصاد مدرن افزایش ریسک و عدم اطمینان در شرایط تصمیم گیری است. در این وضعیت افزایش سود و سهم بازار تنها با بهینه سازی توزیع و صرفه جویی در منابع تولید غیرممکن است. همانطور که I. Ansoff اشاره کرد، علاوه بر مشکلات عملیاتی (توزیع منابع) و مدیریتی (سازماندهی کسب و توزیع منابع)، یک راهبردی (انتخاب کالاها و بازارها و توزیع منابع بر روی آنها) اضافه شد.

در حال حاضر مفهوم «استراتژی» در زمینه‌های مختلفی از جمله اقتصادی، بازاریابی، مالی، نوآوری و غیره کاربرد دارد.

اف کاتلر تعریف می کند استراتژی بازاریابی به عنوان "ساختار منطقی و منطقی، هدایت می شود که توسط آن واحد سازمانی انتظار دارد مشکلات بازاریابی خود را حل کند. شامل استراتژی های خاصی برای بازارهای هدف، آمیخته بازاریابی و سطح هزینه های بازاریابی است."

جهت گیری های جهانی استراتژی بازاریابی هستند:

• o استراتژی بین المللی سازی - توسعه بازارهای خارجی جدید، از جمله گسترش نه تنها صادرات کالا، بلکه همچنین صادرات سرمایه، زمانی که شرکت ها، کارخانه ها و کارخانه هایی در خارج از کشور ایجاد می شوند که کالاها را به صورت محلی در کشورهای واردکننده سابق تولید می کنند، با دور زدن موانع تجاری محدود و با استفاده از مزایای نیروی کار ارزان و ثروت مواد خام محلی.
• o استراتژی تنوع - توسعه تولید کالاهای جدید، بازارهای محصول، و همچنین خدمات محصول، از جمله نه تنها تمایز گروه های محصول، بلکه همچنین گسترش فعالیت کارآفرینی به مناطق و مناطق کاملاً جدید که به فعالیت های اصلی شرکت مربوط نمی شود.
• o استراتژی تقسیم بندی - تعمیق درجه اشباع با کالاها و خدمات ارائه شده از همه گروه های مصرف کننده، انتخاب حداکثر عمق تقاضای بازار، از جمله کوچکترین سایه های آن.

اگر جهت‌های اصلی استراتژی‌های بازاریابی پیشنهاد شده توسط بازاریاب F. Kotler و اقتصاددان M. Porter را که مدل خود را بر اساس دو مفهوم برنامه‌ریزی فعالیت‌های بازاریابی - انتخاب بازار هدف (در داخل صنعت یا بخش‌های فردی خود) و یک مزیت استراتژیک (بی‌نظیر بودن یک محصول یا قیمت آن) می‌سازند، ترکیب کنیم، می‌توان استراتژی‌های اصلی شرکت را متمایز کرد.

استراتژی بازاریابی غیرمتمایز (انبوه یا استاندارد شده). مرتبط با مزایای هزینه در این حالت، فروشنده تفاوت‌ها در بخش‌ها را نادیده می‌گیرد و کل بازار را به یکباره با همان محصول مورد خطاب قرار می‌دهد، یعنی. به تولید انبوه و فروش همان محصول به همه خریداران به طور همزمان مشغول است.

مزیت قابل توجه این استراتژی پایین بودن سطح هزینه ها به دلیل تولید انبوه (حداقل هزینه واحد و قیمت پایین) و مفهوم بازاریابی واحد است. این شرکت در تلاش است تا محصولی طراحی شده برای بزرگترین بخش های بازار ایجاد کند.

استراتژی بازاریابی متمایز - شرکت انواع مختلفی از یک محصول را تولید می کند که در خواص مصرف کننده، کیفیت، طراحی، بسته بندی و غیره متفاوت است. و برای گروه های مختلف مصرف کننده در بازار در نظر گرفته شده است. برای چندین بخش این شرکت تصمیم می گیرد روی بخش های زیادی کار کند و برای هر یک از آنها یک پیشنهاد جداگانه ایجاد می کند.

این استراتژی شامل هزینه‌های قابل توجهی است و بازار بزرگی را هدف قرار می‌دهد و انواع مختلفی از محصولات را ارائه می‌دهد که برای رضایت بخش‌های مختلف بازار طراحی شده‌اند.

استراتژی بازاریابی متمرکز (هدفمند) - شرکت فروشنده تلاش خود را بر یک یا چند بخش بازار متمرکز می کند، رویکردهای بازاریابی را توسعه می دهد و کالاها را بر اساس ارضای نیازهای این گروه های خاص از خریداران تولید می کند.

بر اساس این استراتژی، محصول باید حداکثر نیازهای گروه مربوطه از خریداران را برآورده کند. برای هر بخش بازار، شرکت یک برنامه بازاریابی جداگانه ایجاد می کند، اگرچه این با ایجاد اهداف استراتژیک بلند مدت و افزایش هزینه ها همراه است.

استراتژی بازاریابی متمرکز برای شرکت های با منابع محدود، شرکت های کوچک کاملاً جذاب است، زمانی که شرکت به جای تمرکز بر سهم کوچکی از یک بازار بزرگ، ترجیح می دهد به سهم بزرگی از یک یا چند بخش بازار توجه کند.

با این حال، چنین استراتژی آسیب پذیر و مخاطره آمیز است، زیرا بر تعداد کمی از بخش ها یا یک بخش متمرکز است، که ممکن است امیدها و محاسبات شرکت را توجیه نکند یا موضوع سیاست مشابه یک شرکت رقیب باشد.

جایگاه ویژه ای در توسعه استراتژیک شرکت با اجرای استراتژی رشد پیشنهاد شده توسط F. Kotler بازی می کند. می توان آن را بر اساس تجزیه و تحلیل انجام شده در سه سطح توسعه داد.

بر سطح اول شناسایی فرصت هایی که شرکت می تواند از آنها در مقیاس فعلی فعالیت استفاده کند - امکان رشد فشرده. رشد فشرده زمانی توجیه می شود که یک شرکت به طور کامل از فرصت های ذاتی محصولات و بازارهای موجود خود استفاده نکرده باشد. برای شناسایی آنها، I. Ansoff استفاده از "شبکه توسعه محصول و بازار" را پیشنهاد کرد که سه نوع فرصت اصلی برای رشد فشرده را نشان می دهد:

• o نفوذ عمیق در بازار - افزایش فروش محصولات موجود خود در بازارهای موجود از طریق بازاریابی تهاجمی تر.
• o گسترش مرزهای بازار - افزایش فروش از طریق معرفی محصولات موجود به بازارهای جدید (منطقه ای، ملی یا بین المللی) یا بخش های جدید؛
• o بهبود محصول - افزایش فروش با ایجاد محصولات جدید یا بهبود یافته برای بازارهای موجود.

بر مرحله دوم امکان ادغام با سایر عناصر سیستم بازاریابی صنعت آشکار می شود - امکان رشد ادغام. رشد یکپارچه سازی زمانی توجیه می شود که یک شرکت بتواند با حرکت در صنعت مزایای بیشتری دریافت کند. سه نوع رشد ادغام وجود دارد:

• o یکپارچگی قهقرایی شامل توانایی به دست آوردن مالکیت یا تحت کنترل شدیدتر تامین کنندگان آنها است.
• o یکپارچگی پیشرونده توانایی شرکت برای به دست آوردن مالکیت یا تحت کنترل شدیدتر سیستم توزیع است.
• o یکپارچگی افقی توانایی شرکت برای به دست آوردن مالکیت یا تحت کنترل شدیدتر تعدادی از شرکت های رقیب است.

پا سطح سوم فرصت هایی برای رشد تنوع برای شرکت خارج از صنعت شناسایی می شود. رشد متنوع زمانی توجیه می شود که صنعت فرصت هایی را برای رشد بیشتر در اختیار شرکت قرار ندهد، یا زمانی که فرصت های رشد خارج از صنعت بسیار جذاب تر باشد.

استراتژی تنوع متحدالمرکز - جستجو برای محصولات جدیدی در حال انجام است که از نظر فناوری و بازار، با کالاهای تولید شده قبلی شرکت "همخوان" باشد و خریداران جدید را جذب کند.

استراتژی تنوع افقی - یک محصول جدید "ادامه" یک محصول از قبل تولید شده است که برای دایره ای از خریداران طراحی شده است، تولید آن بدون تغییرات عمده در فناوری اتخاذ شده در شرکت انجام می شود.

استراتژی تنوع بخشی کنگلومرا - محصول جدیدی روانه بازار می شود که ارتباطی با بنگاه های تولید شده تا کنون ندارد، بنابراین توسعه فناوری های جدید و توسعه بازارهای جدید مورد نیاز است. این زمان برترین استراتژی است که به هزینه های منابع قابل توجهی نیاز دارد.

طبقه بندی های زیادی از استراتژی های رقابتی در بازارهای کالا وجود دارد. طبقه بندی های به اصطلاح کلاسیک، بر اساس رویکرد توسعه یافته توسط M. Porter، پنج نوع اصلی از استراتژی های رقابتی را متمایز می کند:

• o استراتژی رهبری هزینه؛
• o استراتژی تمایز گسترده؛
• o استراتژی هزینه بهینه؛
• o یک استراتژی متمرکز بر اساس هزینه های کم (استراتژی بازار).
• o استراتژی متمرکز مبتنی بر تمایز محصول.

استراتژی رهبری هزینه بر اساس کاهش هزینه کاملتولید کالا یا خدمات و بر این اساس - استفاده از قیمت پایین.

استراتژی تمایز گسترده هدف آن ارائه ویژگی های خاصی به محصولات است که آنها را از محصولات رقبا متمایز می کند و به جذب تعداد زیادی از خریداران کمک می کند.

بهترین استراتژی هزینه مشتریان را قادر می سازد تا از طریق ترکیبی از هزینه های کم و تمایز گسترده محصول، ارزش بیشتری برای پول خود داشته باشند. وظیفه ارائه بهینه (کمترین) هزینه ها و قیمت ها نسبت به تولیدکنندگان محصولات با ویژگی ها و کیفیت مشابه است.

استراتژی متمرکز یا استراتژی طاقچه بازار، بر اساس هزینه های کم، تمرکز بر بخش محدودی از خریداران، که در آن شرکت به دلیل هزینه های تولید پایین تر از رقبای خود جلوتر است.

استراتژی متمرکز بر اساس تمایز محصول، هدف آن ارائه کالاها یا خدماتی که به بهترین وجه نیازهای آنها را برآورده می کند، به مصرف کنندگان بخش انتخاب شده ارائه می کند.

در ادبیات اقتصادی، استراتژی های تهاجمی و تدافعی مبارزه رقابتی نیز متمایز می شود. در این صورت ایجاد مزیت رقابتیاز طریق اقدامات استراتژیک تهاجمی موفق حاصل می شود. در استراتژی تهاجمی زمان ایجاد مزیت رقابتی به ماهیت رقابت در صنعت بستگی دارد.

در ادبیات اقتصادی، شش نوع اصلی استراتژی تهاجمی وجود دارد:

• o اقدامات شرکت با هدف مقابله با نقاط قوت یک رقیب است.
• o اقداماتی با هدف بهره برداری از نقاط ضعف رقبا.
• o حمله همزمان در چند جهت.
• o تصرف بخش‌های اشغال نشده بازار؛
• o جنگ چریکی؛
• o سیستم حملات پیشگیرانه

نوع اول استراتژی شامل اقدامات زیر است. سهم بازار از حریفان ضعیف تر گرفته می شود و مزیت رقابتی یک حریف قوی حذف می شود. موفقیت اقدامات با کاهش فاصله در مزایا تعیین می شود. برای موفقیت، یک شرکت به منابع کافی نیاز دارد تا حداقل بخشی از بازار را از رقبای خود بگیرد. حمله به نقاط قوت یک رقیب می تواند در هر جهت انجام شود: کاهش قیمت. اجرای یک کمپین تبلیغاتی مشابه؛ دادن ویژگی های جدید به محصول که می تواند خریداران رقبا را جذب کند و غیره. مورد کلاسیک حمله رقبا توسط شرکتی است که محصول مشابهی را با قیمت کمتر ارائه می دهد. اگر حریف هدف دلایل خوبی برای کاهش قیمت نداشته باشد و اگر رقیب بتواند مصرف کنندگان را متقاعد کند که محصولش مشابه محصول رقیب است، می تواند سهم بازار را تضمین کند.

راه دیگر برای تقویت چالش قیمت، به دست آوردن مزیت هزینه و سپس بهره برداری از قیمت های پایین است. کاهش قیمت بر اساس هزینه های پایین قوی ترین مبنای برای حمله فلیل است.

نوع دوم استراتژی تهاجمی در چندین نسخه انجام می شود:

• o تمرکز بر مناطق جغرافیایی که در آن رقیب سهم کمی از بازار را در دست دارد و تلاش جدی برای رقابت انجام نمی دهد.
• o توجه ویژه ای به بخش های مشتری می شود که رقیب از آنها غفلت می کند یا نمی تواند به آنها خدمت کند.
• o کار با مشتریان رقبا که محصولاتشان متفاوت است سطح پایینکیفیت؛
• o جذب بخش هایی از رقبا که محصولات خود را کمی تبلیغ می کنند و علائم تجاری شناخته شده ای ندارند.
• o توسعه مدل‌های جدید یا اصلاحات در محصولات، در نتیجه شکاف‌ها در سری پارامتری محصولات رقبای اصلی ایجاد می‌شود.

تهاجم همزمان در چند جهت کاهش قیمت، افزایش تبلیغات، عرضه محصولات جدید به بازار، اعمال تخفیف و غیره است. حمله در مقیاس بزرگ زمانی شانس موفقیت دارد که مهاجم با ارائه محصول یا خدمات جذاب، منابع مالی کافی برای پیشی گرفتن از رقبا را در تسخیر بازار داشته باشد.

تصرف بخش‌های اشغال نشده بازار به منظور اجتناب از رقابت باز انجام می‌شود، یعنی. کاهش قیمت‌های تهاجمی، افزایش تبلیغات یا تلاش‌های پرهزینه برای پیشی گرفتن از رقابت در تمایز. در عوض، پیشنهاد می‌شود که حول رقبا مانور داده و در یک بازار خالی کار کنید.

این استراتژی شامل اقدامات زیر است: حرکت به مناطق جغرافیایی که نزدیکترین رقبا در آن فعالیت نمی کنند. تلاش برای ایجاد بخش های جدید با ارائه محصولات با ویژگی های عملکردی که نیازهای گروه های مصرف کننده را بهتر برآورده می کند. جهت گیری مجدد به فناوری نسل های بعدی

جنگ چریکی مناسب برای مشاغل کوچکی که منابع لازم برای حمله در مقیاس بزرگ به رهبران صنعت را ندارند.

روش های زیر برای جنگ چریکی وجود دارد:

• o اشغال بخشی از خریداران که برای رقبای اصلی علاقه خاصی ندارند.
• o جذب خریدارانی با تعهد ضعیف نسبت به محصولات رقیب.
• o توسعه بخش های بازار که برای یک رقیب بیش از حد گسترده است و بنابراین کمترین تمرکز منابع را دارد.
• o اجرای حملات کوچک، مجزا و موقت به موقعیت های رقبا با استفاده از تاکتیک های کاهش قیمت یکباره (برای به دست آوردن یک سفارش بزرگ یا شکار یک مشتری بالقوه).
• o تلاش برای غلبه بر رقبای اصلی با یک انفجار منفرد اما شدید از فعالیت محصول به بازار به منظور جذب خریدارانی که در غیر این صورت ممکن است به مشتریان رقبا تبدیل شوند.

استراتژی حمله پیشگیرانه اقدامی برای حفظ موقعیت رقابتی مطلوب در بازار است که رقبا را از تقلید از استراتژی شرکت منصرف می کند. روش های زیر این استراتژی شناخته شده است:

• o ایجاد روابط با بهترین تامین کنندگان مواد اولیه، انعقاد قراردادهای بلندمدت با آنها، انجام یکپارچگی عمودی.
• o حفظ بهترین موقعیت جغرافیایی؛
• o ارائه مشتریان معتبر و دائمی برای خود؛
• o ایجاد یک تصویر روانشناختی قوی از شرکت با مصرف کننده، که کپی برداری از آن دشوار است، که تأثیر عاطفی قوی دارد.
• o حفظ حق انحصاری یا حق تقدم برای همکاری با بهترین توزیع کنندگان در منطقه.

استفاده كردن استراتژی های دفاعی برای حفاظت از مزیت رقابتی در مواجهه با اقتصاد بازارهمه شرکت ها می توانند توسط رقبا مورد حمله قرار گیرند، چه تازه واردانی که مایل به ورود به بازار هستند و چه شرکت های تأسیس شده ای که به دنبال تقویت موقعیت خود در بازار هستند. وظیفه یک استراتژی دفاعی کاهش خطر حمله رقبا است. به نوبه خود، کسب و کارها باید به طور مداوم بر رقبای چالش برانگیز فشار بیاورند تا آنها را برای مقابله با سایر رقبا تغییر جهت دهند. استراتژی دفاعی مزیت رقابتی را افزایش نمی دهد، اما به شما امکان می دهد موقعیت های رقابتی موجود را حفظ کنید.

راه های مختلفی برای محافظت از موقعیت رقابتی شما وجود دارد. با برخی از آنها می توانید سعی کنید از انجام اقدامات تهاجمی رقبا جلوگیری کنید و اقدامات زیر را انجام دهید:

• o گسترش دامنه کالاهای تولیدی، به منظور پر کردن نوشته های بازار آزاد از رقبای بالقوه.
• o توسعه مدل‌ها و درجه‌بندی‌های محصولات با ویژگی‌هایی که رقبا قبلاً دارند یا ممکن است داشته باشند.
• o ارائه مدل هایی که از نظر خصوصیات به محصولات رقبا نزدیک ترند، اما با قیمت های پایین تر.
• o تضمین تخفیف های ملموس برای فروشندگان و توزیع کنندگان؛
• o پیشنهاد کنید آموزش رایگانکاربران؛
• o افزایش فروش نسیه کالا برای فروشندگان یا خریداران؛
• o فناوری های جایگزین ثبت اختراع؛
• o حفاظت از دانش خود در توسعه کالاها، فناوری ها و غیره؛
• o خرید مواد خام در مقادیر بیشتر از حد لازم برای جلوگیری از خرید رقبا.
• o امتناع تامین کنندگانی که با رقبا کار می کنند.
• o نظارت مداوم بر محصولات و اقدامات رقبا.

استراتژی تدافعی شامل توانایی تطبیق سریع با شرایط در حال تغییر صنعت و در صورت امکان، جلوگیری یا جلوگیری از اقدامات تهاجمی رقبا است.

اولین رویکرد برای استراتژی دفاعی این است که به رقبا اطلاع داده شود که اقدامات آنها بدون پاسخ نخواهد ماند و شرکت آماده حمله بر اساس اظهارات عمومی تعهد مدیریت برای حفظ سهم بازار موجود است. انتشار زودهنگام اطلاعات در مورد محصولات جدید، پیشرفت های تکنولوژیکی، توسعه برنامه ریزی شده مدل های جدید و انواع محصولات؛ ایجاد ذخیره نقدی و دارایی های بسیار نقدینگی برای انجام عملیات "مبارزه" و همچنین انجام ضدحمله های شدید بر روی رقبای نه چندان قوی برای ایجاد تصویر یک شرکت به خوبی محافظت شده.

رویکرد دیگر مقابله با اقدامات تهاجمی رقبا برای کاهش سود آنهاست. در این مورد، رویکردهای استراتژیک شرکت می تواند به شرح زیر باشد:

• o توسعه مستمر، به روز رسانی محصولات؛
• o ساختار سازمانی خدمات بازاریابی؛
• o بودجه بندی و برنامه بازاریابی به طور کلی؛
• o کنترل بازاریابی

بازاریابی با مدیریت فروش یکی نیست. ماهیت آن در این واقعیت نهفته است که در درجه اول به عنوان یک مدیریت بازار محور اجرا می شود و دارای ویژگی های سیستم سازی و یکپارچه سازی است. با استفاده از بازاریابی می توانید آنتروپی مبادله را کاهش دهید و از طریق تأثیرات بازاریابی بر بازار و مصرف کننده تأثیر بگذارید. این به شما امکان می دهد بازخوردی را با بازار ایجاد کنید و به شی کنترل سیگنالی در مورد وضعیت وضعیت، عملکرد شرکت و رقبا می دهد. با کمک رگولاتورها، دستگاه مدیریت تصمیمات بازاریابی موثری می گیرد و شرکت سرعت انطباق با تغییرات محیط خارجی را افزایش می دهد و گردش سرمایه را تسریع می بخشد.

بسته به شرایط عملیاتی خاص شرکت، بازاریابان پیشنهاد می دهند جهت های مختلفاستراتژی های کارآفرینی، تولید و بازاریابی، فعالیت های علمی و فنی. بیایید در مورد موارد اصلی صحبت کنیم.

استراتژی های گسترش فعالیت های بازار شرکت ها شامل بعد چهارم اقدامات بازار - ریتم (آنها، سرعت) این فرآیندها است. طبیعتاً، یک موضوع سریعتر، با مساوی بودن سایر موارد، نتایج عالی می دهد و موفقیت قابل توجهی را به ارمغان می آورد.

به اصطلاح بردارهای گسترش فعالیت تجاری شرکت متفاوت است (شکل 4.2).

برنج. 4.2.

استفاده كردن استراتژی های نفوذ عمیق در بازار ("بازار قدیمی - محصول قدیمی") حداقل گسترش نسبی فعالیت کارآفرینی را فرض می کند، زمانی که یک محصول شناخته شده و تسلط یافته همچنان در بازار بدون تغییر موجود فروخته می شود. در این مورد، افزایش سهم بازار از طریق کاهش هزینه های تولید و توزیع، تشدید کمپین های تبلیغاتی، تغییر سیاست قیمت گذاری و ... و همچنین گسترش حوزه های استفاده از کالای تولید شده: افزایش دفعات و حجم مصرف آن، شناسایی راه های جدید استفاده از آن، گسترش دامنه خدمات مرتبط با فروش کالا، برنامه ریزی شده است.

استراتژی توسعه محصول جدید ("بازار قدیمی - محصول جدید") شامل گسترش فعالیت کارآفرینی است که عمدتاً به دلیل سیاست محصول در چارچوب بازار فروش شناخته شده سابق، یعنی. با بهبود، نوسازی محصول تولیدی، بهبود خواص مصرف کننده آن، گسترش دامنه محصولات تولیدی، ایجاد مدل ها و انواع جدید محصولات، توسعه، توسعه و عرضه محصولات کیفی جدید برای این بازار.

استراتژی گسترش بازار ("بازار جدید - کالاهای قدیمی") تشدید فعالیت کارآفرینی را عمدتاً به دلیل توسعه بازارهای فروش جدید ، گنجاندن بازارهای جدید در محدوده کار شرکت در داخل و خارج از کشور فراهم می کند ، اگرچه کالاهای فروخته شده ثابت می مانند. جستجوی مداوم نه تنها برای بازارهای جدید به معنای جغرافیایی، بلکه برای بخش‌های جدید بازار، یعنی. تعمیق گروه هایی از مصرف کنندگان این محصول انجام می شود که همچنین امکان اطمینان از رشد فروش شرکت را تا حد زیادی فراهم می کند.

استراتژی گسترش فعال یا استراتژی تنوع ("بازار جدید - محصول جدید") - پویاترین و پیچیده ترین است، زیرا مستلزم تلاش قابل توجهی از سوی مدیریت و کارکنان شرکت و همچنین مقادیر قابل توجهی منابع مالی برای اجرا است.

این امکان را به شما می دهد تا بازارهایی را در مناطق جدید جستجو کنید که تقاضای محصولات جدید، انواع و مدل های آنها، محدوده محصول جدید، جستجوی بخش های جدید در بازارهای قدیمی را دارند، که همچنین تقاضا برای محصولات جدید، مدل ها و محدوده محصول جدید را نشان می دهد. این استراتژی تا حد زیادی با گروه های مصرف کننده نوآور، نوآوری های پیچیده و مخاطره آمیز همراه است.

با توجه به مدل M. Porter، رابطه بین سهم بازار و سودآوری به شکل "و شکل" است (شکل 4.3).

یک شرکت با سهم بازار کوچک می‌تواند با یک استراتژی کاملاً متمرکز و تمرکز تلاش‌های خود بر روی یک «توقعه» خاص موفق شود، حتی اگر سهم بازار کلی آن ناچیز باشد (این مدل پورتر را از نتایج ماتریس گروه مشاوره بوستون (BCG) متمایز می‌کند).

شرکتی با سهم بازار بزرگ ممکن است در نتیجه مزیت هزینه کلی یا استراتژی متمایز در تجارت موفق باشد.

سه نوع استراتژی بازاریابی بسته به سهم بازار شناخته شده است:

1) استراتژی تهاجمی، خلاقانه، یا استراتژی تهاجمی، شامل موقعیت فعال و تهاجمی شرکت در بازار است و هدف آن کسب و گسترش سهم بازار است. اعتقاد بر این است که در هر بازار محصول یا خدمات به اصطلاح وجود دارد

برنج. 4.3.

سهم بازار بهینه ای که نرخ و حجم سود لازم برای عملکرد و وجود مؤثر شرکت را فراهم می کند. به عنوان مثال، بخش بهینه جایی در نظر گرفته می شود که 20 درصد از خریداران این بازار در آن حضور داشته باشند و تقریباً 80 درصد از کالاهای عرضه شده توسط این شرکت را خریداری کنند.

با این حال، اگر سهم به زیر سطح بهینه سقوط کند، شرکت با یک معضل روبرو می شود: یا اقداماتی برای گسترش آن انجام دهد یا از بازار خارج شود.

شرکت می تواند یک استراتژی تهاجمی را در چند مورد انتخاب کند: اگر سهم بازار کمتر از حداقل مورد نیاز باشد یا در نتیجه اقدامات رقبا به شدت کاهش یافته باشد و سطح سود کافی را ارائه ندهد. اگر محصول جدیدی را در بازار عرضه کند؛ اگر توسعه تولید را انجام دهد که فقط با افزایش قابل توجه فروش نتیجه خواهد داد. اگر شرکت های رقیب موقعیت خود را از دست بدهند و فرصت واقعی با هزینه نسبتا کم برای گسترش سهم بازار ایجاد شود.

عمل نشان می دهد که گسترش سهم بازار و اجرای یک استراتژی بازاریابی تهاجمی در بازارهایی با درجه انحصار بالا و بازارهایی که تمایز محصولات آنها دشوار است، بسیار دشوار است.

2) استراتژی دفاعی یا نگهدارنده شامل حفظ سهم بازار موجود شرکت و حفظ موقعیت آن در بازار است. چنین استراتژی زمانی انتخاب می شود که موقعیت شرکت در بازار رضایت بخش باشد، یا بودجه کافی برای دنبال کردن یک سیاست تهاجمی فعال نداشته باشد، یا شرکت از دنبال کردن آن به دلیل اقدامات تلافی جویانه نامطلوب رقبای قوی یا اقدامات تنبیهی دولت هراس داشته باشد. این سیاست اغلب توسط شرکت های بزرگ در بازارهای شناخته شده برای آنها دنبال می شود.

این نوع استراتژی کاملاً خطرناک است و مستلزم بیشترین توجه شرکت مجری آن به توسعه پیشرفت علمی و فناوری و اقدامات شرکت های رقیب و غیره است. این شرکت ممکن است در آستانه سقوط قرار گیرد و مجبور به ترک بازار شود، زیرا اختراع علمی و فنی رقبا، بدون توجه به موقع، منجر به کاهش هزینه های تولید آنها و تضعیف موقعیت شرکت مدافع می شود.

• 3) استراتژی عقب نشینی، معمولاً اجباری، انتخاب نشده است. در تعدادی از موارد، برای برخی از محصولات، به عنوان مثال، از نظر فنی و ساختاری منسوخ شده، شرکت عمدا به دنبال کاهش سهم خود در بازار است. این استراتژی شامل:
  • o حذف تدریجی عملیات. در این مورد، مهم است که روابط و ارتباطات تجاری را در تجارت قطع نکنید، به شرکای سابق ضربه نزنید، تا از استخدام کارمندان شرکت اطمینان حاصل کنید.
  • o انحلال کسب و کار در چنین شرایطی، باید سعی کنید از نشت اطلاعات در مورد خاتمه آینده کسب و کار جلوگیری کنید.

استراتژی عقب نشینی معمولاً شامل کاهش سهم بازار در کوتاه ترین زمان ممکن به منظور افزایش شدید سود (هنجارها و توده های آنها) است. شرکت ممکن است خود را در موقعیتی بیابد که نیاز فوری به پول نقد قابل توجه (برای پوشش بدهی، پرداخت سود سهام) داشته باشد و بخشی از سهم بازار خود را به رقبا بفروشد. به گفته بازاریابان فرانسوی دانشکده تجارت بوردو، استراتژی های تهاجمی و تدافعی شامل 9 نوع گزینه استراتژیک در مورد ورود متمرکز و پراکنده به بازار است (جدول 4.1).

هنگام ورود به بازار، شرکت‌ها ترجیح می‌دهند از روش‌های ساده به پیچیده استفاده کنند و روش‌های نفوذ و پیاده‌سازی را در بازار در دسترس‌تر یا توسعه‌یافته‌تر تمرین کنند.

جدول 4.1.

و سپس به سمت پیچیده و صعب العبور بروید. به ویژه، ابتدا توصیه می شود در بازار داخلی کار کنید، سپس وارد بازارهای خارجی با ماهیت خنثی شوید، جایی که رقابت بالایی از سوی تولیدکنندگان داخلی این محصول وجود ندارد، و تنها پس از آن وارد بازارهایی با درجه رقابت بالای شرکت های ملی شوید. این قانون هم در ورود به بازار متمرکز و هم در پراکنده رعایت می شود.

چنین خط استراتژیک گسترش فعالیت کارآفرینی در بین بازاریابان نامیده می شود "استراتژی پرتو لیزر".

هنگام جستجوی بخش بهینه بازار یا طاقچه بازار، توصیه می شود از دو روش استفاده کنید: روش متمرکز یا "مورچه" (شکل 4.4)، زمانی که کار جستجوی مداوم بازاریابان از یک بخش به بخش دیگر انجام می شود.

این روش چندان سریع نیست، اما نیازی به هزینه های قابل توجهی ندارد. یک بخش بازار تسلط پیدا می کند، سپس بخش بعدی و غیره. پراکنده، یا "روش سنجاقک (شکل 4.5)،" روش پرتاب فلش "، که یک روش آزمون و خطا است.

برنج. 4.4. روش جستجوی بازار بهینه متمرکز ("روش مورچه")

برنج. 4.5. روش پراکنده جستجوی بازار بهینه ("روش سنجاقک")

روش پراکنده یافتن بازار بهینه شامل ورود یکباره شرکت به حداکثر تعداد ممکن از بخش های بازار است تا متعاقباً به تدریج سودآورترین و "مثمر" بخش های بازار را انتخاب کنید.

هنگام اجرای استراتژی های تهاجمی متمرکز، شرکت ها می توانند از سه نوع استراتژی به ترتیب زیر استفاده کنند:

• o "انباشت تجهیزات نظامی" - تدارک حمله به بازارهای خارجی، نگرش انتظار و توسعه و توسعه «فناوری تجارت» در بازار داخلی توسعه یافته، با تمرکز تمام تلاش های کارآفرینانه بر آن؛
• o "به دست آوردن جای پا" برای اقدامات بعدی بازار - این شرکت به تدریج در حال تسلط بر بازار خنثی خارجی کشورهایی است که در آن رقابتی از سوی شرکت های محلی و ملی وجود ندارد (به عنوان مثال، برای نفوذ به بازار اروپای غربی با خودرو، ترجیحاً حمله تجاری به بازارهای خنثی اروپای شمالی، جایی که تولید خودروی ملی فعال وجود ندارد، آغاز شود).
• o "حمله"، "حمله" - نقض مرزهای بازارهای صعب العبور با رقابت فعال شرکت های ملی، استفاده از روش های سخت مبارزه در بازار؛ سرمایه گذاری هنگفت، مشروط بر اینکه بازار نفوذ از استراتژی دفاعی سفت و سختی پیروی نکند (نمونه ای از چنین استراتژی، جنگ تجاری بین شرکت آمریکایی «ژیلتس» و شرکت فرانسوی «بیگ» یا اقدامات خودروسازان ژاپنی در بازار آمریکا است).

در مورد استراتژی دفاعی متمرکز در فعالیت بازار شرکت ها، دو جهت استراتژیک امکان پذیر است:

• o "دفاع از قلعه" با فرض سطح کمی از بین المللی شدن تولید داخلی و استفاده فعال از اقدامات حمایتی به عنوان محافظت از بازار داخلی در برابر نفوذ شرکت های خارجی با کالا و سرمایه، که معمولاً مشخصه کشورهای در حال توسعه است.
• o "نگه داشتن محیط دفاعی" - سطح معینی از روابط اقتصادی بین المللی شرکت با سایر کشورها و گسترش اقدامات تدافعی خارج از بازار کشور خود تا مرزهای به اصطلاح بی طرف با بازارهای رقبای اصلی که این شرکت قبلاً موقعیت خود را تثبیت کرده و فعالانه کار می کند ، یعنی. بازار خنثی به نوعی محفظه بهداشتی تبدیل می شود (مثلاً برای فرانسه، اینها بازارهای کشورهای آفریقایی، مستعمرات سابق آن هستند، جایی که نفوذ شرکت های غیر فرانسوی دشوار است).

با یک نوع نفوذ پراکنده در بازار، استراتژی تهاجمی انواع زیر را فراهم می کند:

• o "معاون" - شرکت اقدامات تهاجمی را به طور همزمان انجام می دهد در تعداد زیادبازارهایی در مسیر رسیدن به بازارهای رقبای اصلی (اما نه ورود به آنها). چنین استراتژی شامل سطح بالابین المللی کردن فعالیت های آن؛
• o "شن کش" - اقدامات تهاجمی و تهاجمی فعال شرکت در بازارهای رقبای اصلی خود. این استراتژی را می توان یک استراتژی رهبری جهانی نیز نامید - رایج ترین در بین اکثر شرکت ها.

با یک نوع پراکنده از اقدامات بازار یک استراتژی دفاعی، زیرگونه های زیر قابل تشخیص هستند:

• o "جنگ در عقب"، آن ها عقب فوری، زمانی که یک جنگ تدافعی تجاری وارد نزدیکترین گونه خنثی می شود.
• o "جنگ چریکی" شامل اجرای معاملات "سورتی" و "اضطراب" برنامه ریزی شده رقبا در بازارهای خودشان، یعنی. در پشت خود، به این ترتیب، به طور معمول، نوعی هشدار در مورد قدرت اقتصادی خود را به آنها می دهد، به طوری که رقبا تمایلی به حمله به بازارهای بی طرف و داخلی نداشته و آنها را به توافق (سازش، هماهنگی اقدامات تجاری، تقسیم بازارهای فروش) تشویق می کند.

انتخاب استراتژی نیز به وضعیت تقاضای بازار بستگی دارد.

استراتژی بازاریابی تبدیل در صورت تقاضای منفی و منفی برای کالا در بازار ارائه می شود. بازاریابان باید با توسعه و اعمال تدابیری با هدف تغییر نگرش منفی مصرف کننده نسبت به این محصول، تقاضای منفی را به تقاضای مثبت تبدیل کنند.

استراتژی بازاریابی خلاقانه (توسعه ای). و استراتژی بازاریابی انگیزشی زمانی که تقاضای بازار کم است و نیاز به احیا دارد، اعمال می شود.

استراتژی بازاریابی مجدد در مواقعی که تقاضا رو به کاهش است استفاده می شود و باید برای احیا و احیای آن اقداماتی انجام شود.

استراتژی بازاریابی همزمان، یا بازاریابی تثبیت کننده در صورتی مناسب است که تقاضا در بازار در معرض نوسانات شدید باشد و لازم است اقداماتی با هدف تثبیت انجام شود.

استراتژی بازاریابی حمایتی شامل حفظ سطح بهینه تقاضا برای شرکت در بازار است.

استراتژی بازاریابی زدایی هنگامی که تقاضا در بازار بیش از حد است و تا حد زیادی با عرضه همپوشانی دارد، اعمال می شود. وظیفه بازاریاب دستیابی به کاهش آن است که به ویژه برای آن از سیاست افزایش قیمت، کاهش سطح خدمات و غیره استفاده می کند.

استراتژی ضد بازاریابی شامل حذف تقاضایی است که از منظر عمومی، بهداشتی، قانونی یا غیر منطقی است.

بنابراین، استراتژی بازاریابی ترکیبی از فعالیت های ایجاد تقاضا با فعالیت هایی برای سرکوب شرکت های رقیب است.

شرکت با انتخاب اهداف اولویت دار برای یک دوره زمانی معین، بسته به موقعیت محصول در بازار، سطح هزینه های بازاریابی، از جمله توزیع آنها در بازارهای هدف، و همچنین مجموعه ای از فعالیت های بازاریابی برای اجرای استراتژی، استراتژی تدوین می کند.

شرکت استراتژی خود را تغییر می دهد اگر:

• o برای چندین سال شاخص های رضایت بخشی از حجم فروش و سود ارائه نمی دهد.
• o شرکت های رقیب به طور چشمگیری استراتژی خود را تغییر داده اند.
• o سایر عوامل خارجی برای فعالیت های شرکت تغییر کرده است.
• o چشم انداز انجام اقداماتی که قادر به افزایش قابل توجه سود هستند باز شده است.
• o ترجیحات مصرف کننده جدید تغییر کرده یا ظهور کرده است، یا گرایش هایی به سمت تغییرات احتمالی در این زمینه وجود دارد.
• o وظایف تعیین شده در استراتژی قبلاً حل شده و انجام شده است.

استراتژی می تواند به دلیل جهت گیری مجدد بازار، ایجاد محصولات جدید، استفاده از روش های جدید رقابت و غیره تغییر کند. شرکت می تواند به طور همزمان به آن پایبند باشد انواع مختلفاستراتژی های بازاریابی بسته به انواع کالاها، وضعیت بازار، رفتار رقبا یا انواع بازارها و بخش های آنها.

استراتژی بازاریابی - عنصری از استراتژی شرکت، با هدف توسعه، تولید و ارائه کالاها و خدمات به خریدار که بهترین نیازهای او را برآورده می کند.

استراتژی بازاریابیبرنامه ای برای دستیابی به هدف اصلی شرکت - تضمین سود از فعالیت های بازار است. هدف بیانیه ای از آنچه شرکت می خواهد دریافت کند (به طور پایدار دریافت کند) در آینده قابل پیش بینی است.

استراتژی بازاریابی مجموعه ای از اصول است که به موجب آن یک شرکت اهداف بازاریابی را شکل می دهد و اجرای این اهداف را در بازار سازماندهی می کند.

استراتژی بازاریابی سرعت دستیابی به هدف را تعیین می کند:

• رشد سریع سود حاصل از فعالیت های بازار،
• ثبات رشد،
• یا کاهش سود، به خاطر رشد سایر شاخص های غیر بازاری (سرمایه، جهانی شدن، حضور و غیره).

مهمترین شاخص فعالیت بازار شرکت، حجم فروش، نسبت بین حجم فروش و سودآوری است. بسته به نحوه تغییر این نسبت، استراتژی بازاریابی ممکن است شامل موارد زیر باشد:

• رشد سریع شاخص های بازاریابی،
• حضور پایدار در بازار
• کاهش حضور در بازار

برای دستیابی به حجم فروش و سودآوری مهم استراتژیک برای شرکت، لازم است تعدادی از اهداف فرعی بازاریابی و تعریف استراتژی بازاریابی در رابطه با:

• افزایش یا کاهش سهم بازار
• نیاز به حضور در یک بخش خاص از بازار
• تعداد خریداران، نوع شناسی آنها، یک یا آن نگرش شخصی به انواع خریداران؛
• شناخت، به یاد ماندنی و وفاداری به برند، محصول و پیشنهاد محصول
• دیگر معیارهای بازاریابی

برای توسعه یک استراتژی بازاریابی، لازم است که تأثیر تعدادی از عوامل غیر بازاری را تجزیه و تحلیل و در نظر بگیرید:

1. عوامل کلان اقتصادی؛
2. عوامل سیاسی؛
3. پیشرفت تکنولوژی؛
4. عوامل اجتماعی

فرآیند توسعه استراتژی بازاریابیتوصیه می شود با استفاده از مراحل زیر به صورت متوالی انجام شود:

• رهبر؛
• "در حال رسیدن" ("چالش برانگیز")
• از رهبر پیروی کنید؛
• مراقبت در یک طاقچه ("متخصص")

شناسایی و تحلیل الگوها شما باید به وضوح درک کنید:

• روندهای اجتماعی؛
• نرخ ها و جهت های توسعه بازار؛
• ارزیابی عوامل احتمالی مؤثر بر شکل‌گیری عرضه، تقاضا، روش‌های مصرف و غیره؛

به توسعه آینده شرکت نگاه کنید و شرایط آن را در شرایط ایده آل توجیه کنید.

ریسک‌های احتمالی را ارزیابی کنید و آنها را با قابلیت‌های شرکت مرتبط کنید و همچنین اقدامات جبرانی ضد ریسک را در تهیه بعدی استراتژی بازاریابی در نظر بگیرید.

ایجاد یک هدف اولیه از نظر سود و فروش که با استفاده از روش های بازاریابی قابل دستیابی است.

تقسیم بندی بازار را انجام دهید. استراتژی بازاریابی باید آن بخش‌هایی از بازار را که شرکت تلاش‌های اصلی خود را روی آن‌ها متمرکز می‌کند، دقیقاً نام‌گذاری کند. برای هر یک از بخش های هدف انتخاب شده، لازم است یک استراتژی بازاریابی جداگانه ایجاد شود. تقسیم بندی می تواند منجر به موارد زیر شود:

• استراتژی بازاریابی تمرکز بر یک بخش (گروه مشتریان، مشتری)، در نظر گرفتن آن به عنوان یک هدف.
• یا پوشش بازار، ارائه یک برنامه بازاریابی جداگانه برای هر بخش.

ایجاد یک درخت استراتژی مطابق با آمیخته بازاریابی، در رابطه با هر یک از بخش های بازار ضروری است (به بند 5 مراجعه کنید):

• در رابطه با محصول (ایجاد، اصلاح محصولی که بتواند به هدف اصلی شرکت در این بخش بازار دست یابد).

• مفهوم کلی محصول؛
• اجزای کالا (فرم ارائه)؛
• توابع و ویژگی های محصول؛
• وحدت حسی (طعم، ادراک لمسی، بو، صدا، ظاهر)؛
• بسته بندی که پوسته فیزیکی آن را تشکیل می دهد.
• کیفیت کلی پیشنهاد؛
• خدمات همراه؛
• برندی که دارای ارزش های خاصی است و معنایی نمادین دارد.

• با توجه به حداکثر کردن قیمت - سود با فرصت های فروش و تقاضا برای کالا (موقعیت یابی پایدار یا اصلاح موقعیت قیمت در آینده):

• برآورد تقاضا (اندازه، کشش).
• توانایی های خود را تجزیه و تحلیل کنید (ساختار هزینه).
• بررسی امکانات رقبا (برای تعیین سیاست قیمت گذاری).
• روش های قیمت گذاری را انتخاب کنید (با در نظر گرفتن حداکثر سود).
• تجزیه و تحلیل و حسابداری عوامل غیر بازاری مؤثر بر تعیین قیمت (تورم، اقدامات تنظیم کننده و غیره) را انجام دهید.
• بالاخره قیمت ها را قبول کنید

• در رابطه با ترویج کالا (دستیابی به اهداف ارتباطی). استراتژی بازاریابی مبنایی برای موارد زیر است:

• استراتژی تبلیغات؛
• پیشبرد فروش؛
• بازاریابی مستقیم (بازاریابی مستقیم)؛

• با توجه به ایجاد سیستم توزیع - اهداف و مقاصد در رابطه با:

• ایجاد سیستم توزیع و حرکت،
• حضور محصول
• حراجی؛

لازم است زمان اجرای برنامه ریزی شده را مشخص کنید.

لازم است برنامه ای برای فعالیت های اصلی بازاریابی تهیه شود.

تعیین منابع مالی، برنامه ریزی هزینه های مالی.

__________

اکثر شرکت ها برای دستیابی به ارتفاعات عظیم در توسعه، لزوماً استراتژی ایجاد می کنند. هیچ یک شرکت معروفاگر به آنها پایبند نبود، نمی توانست در گستره های مدرن بازار وجود داشته باشد.

استراتژی بازاریابی چیست؟

استراتژی بازاریابی یکی از عناصر برنامه های تجاری است. هدف آن توسعه، تولید و ارائه کالاها و خدمات مختلف برای مصرف کنندگان است که نیازهای آنها را برآورده کند.

همچنین، استراتژی بازاریابی را می توان به عنوان یک برنامه در مقیاس بزرگ برای دستیابی به اهداف اصلی شرکت توصیف کرد. توسعه آن بر اساس مطالعه بخش بازار هدف، ایجاد یک آمیخته بازاریابی است. حتماً چارچوب زمانی رویدادهای اصلی را مشخص کنید و مسائل مالی را حل کنید. این پایه و اساس هر استراتژی تبلیغاتی در نظر گرفته می شود. هیچ یک از شرکت های بازاریابی از مطالعه وضعیتی که در بازار در حال توسعه است دور نمی زند.

وظیفه اصلی بازاریابی، توسعه و اجرای استراتژی بازاریابی به هر وسیله ای است. استراتژی های اصلی به شرح زیر است:

• جذب خریداران.
• طرح ارتقای محصول

بدون این دو جزء اصلی، بازاریابی وجود نخواهد داشت.

همچنین، استراتژی بازاریابی به عنوان مجموعه ای از اصول مختلف مشخص می شود. به لطف آنها، شرکت اهداف بازاریابی را شکل می دهد و می تواند اجرای آنها را در بازار سازماندهی کند.

هر استراتژی بازاریابی باید به طور دقیق بخش هایی از بازار را مشخص کند که شرکت تلاش های خود را در آنجا متمرکز خواهد کرد. آنها در اولویت و سودآوری متفاوت خواهند بود. برای هر یک از بخش ها، باید استراتژی بازاریابی خود را توسعه دهید. این موارد زیر را در نظر می گیرد: کالاها، قیمت ها، تبلیغ کالاها و همچنین فروش. استراتژی بازاریابی هر شرکت همیشه در یک سند "سیاست بازاریابی" تنظیم شده است.

انواع و تحلیل

کار هر شرکتی بر اساس اصول خاصی استوار است. تجزیه و تحلیل استراتژی بازاریابی مورد نیاز است. وظایف اصلی آن عبارتند از:

• برای مطالعه تقاضای موثر کالا، حتما به بازارهای فروش توجه کنید.
• همچنین طرح تولید و فروش کالاهایی با حجم و مجموعه مناسب را ثابت می کند.
• برای تجزیه و تحلیل عواملی که کشش تقاضا برای کالاها را تشکیل می دهند، میزان خطر عدم تقاضا برای محصولات نیز ارزیابی می شود.
• ارزیابی توانایی یک محصول برای رقابت با سایر محصولات و یافتن ذخایر برای افزایش رقابت.
• برنامه، تاکتیک‌ها، روش‌ها و ابزارهایی که تقاضا را ایجاد می‌کند و فروش کالا را تحریک می‌کند، توسعه دهید.
• ارزیابی پایداری و کارایی تولید و فروش کالا.

برای اینکه یک شرکت به اوج برسد، نه تنها باید استراتژی خود را توسعه دهد، بلکه باید بهترین استراتژی بازاریابی پرطرفدار را نیز به دقت مطالعه کند. مثال: شولکو، کوکاکولا و غیره.

برای ایجاد یک استراتژی موثر، ابتدا باید انواع آن را مطالعه کنید. بنابراین، طبقه بندی زیر رایج است:

• استراتژی تسخیر بخشی از بازار یا گسترش این سهم تا عملکرد بهینه. این شامل دسترسی به داده های لازم، شاخص های هنجار و انبوه سود است. در عین حال، دستیابی به سودآوری و کارایی تولید بسیار آسان تر می شود. تسخیر بخش انتخابی به دلیل ظهور و معرفی محصول جدید به بازار انجام می شود.
• استراتژی نوآوری این به معنای تولید کالاهایی است که مشابه ندارند.
• استراتژی تقلید نوآورانه این بر اساس ترکیبی از همه چیزهای جدید رقبا است.
• استراتژی تمایز محصول بر اساس بهبود و تغییر محصولات آشنا.
• استراتژی کاهش هزینه
• استراتژی انتظار
• استراتژی فردی سازی مصرف کننده رایج ترین در حال حاضر در میان تولید کنندگان تجهیزاتی که هدف تولید دارند.
• استراتژی متنوع سازی
• استراتژی بین المللی سازی
• استراتژی همکاری این بر اساس همکاری سودمند تعداد معینی از شرکت ها است.

استراتژی های بازاریابی چگونه توسعه می یابند؟ تحقیق کردن

توسعه استراتژی بازاریابی در چند مرحله انجام می شود:

- اولین- تحقیقات بازار. در این مرحله لازم است مرزهای بازار، سهم بنگاه در این بخش مشخص شود. همچنین باید حجم و روند بازار را ارزیابی کنید. انجام یک ارزیابی اولیه از سطح رقابتی ضروری است.

در این مرحله، محیط اقتصاد کلان خارجی لزوما مورد تجزیه و تحلیل قرار می گیرد. موارد زیر در حال مطالعه است:

1. عوامل کلان اقتصادی
2. عوامل سیاسی
3. عوامل تکنولوژیکی
4. عوامل اجتماعی
5. عوامل بین المللی

- فاز دوم- ارزیابی وضعیت فعلی شرکت. این شامل تجزیه و تحلیل اجباری است:

1. نشانگرهای اقتصادی.
2. ظرفیت تولید.
3. بازار یابی.
4. نمونه کارها.
5. تجزیه و تحلیل SWOT.

نکته مهم دیگر پیش بینی است.

- مرحله سوم- رقبا تجزیه و تحلیل می شوند، توانایی شرکت برای پیشی گرفتن از آنها ارزیابی می شود. این مرحله شامل مراحل اصلی است:

1. پیدا کردن رقبا
2. محاسبه استراتژی مخالفان
3. تعریف اهداف اصلی آنها.
4. ایجاد نقاط قوت و ضعف.
5. انتخاب رقیبی که به آن حمله می کنید یا نادیده می گیرید.
6. ارزیابی واکنش های احتمالی

-مرحله چهارم- تعیین اهداف استراتژی بازاریابی. اول از همه، لازم است مشکلات فعلی ارزیابی شود، نیاز به حل آنها مشخص شود و وظایف مطرح شده با جزئیات بیشتری در نظر گرفته شود. فقط پس از آن اهداف را به ترتیب سلسله مراتب مرتب کنید.

- مرحله پنجم- تقسیم بازار به بخش ها و انتخاب مناسب. علاوه بر این، مصرف کنندگان و نیازهای آنها به طور دقیق مورد مطالعه قرار می گیرد. روش ها و دوره برای ورود به بخش ها نیز تنظیم شده است.

- مرحله ششم- موقعیت یابی در حال توسعه است. کارشناسان توصیه هایی در مورد مدیریت و حرکت ارتباطات در بازاریابی ارائه می دهند.

- مرحله هفتم- یک ارزیابی اقتصادی از استراتژی انجام می شود و ابزارهای کنترلی نیز تجزیه و تحلیل می شوند.

هر طرح و توسعه ای باید بر اساس حقایق واقعی باشد، برای این امر لازم است تحقیقات بازاریابی سازماندهی شود که دقیقاً به شما بگوید روی چه چیزی تمرکز کنید. این مطالعات باید به طور منظم با تغییر بازار و ترجیحات مصرف کننده انجام شود.

هدف از تحقیقات بازاریابی ایجاد پایگاه اطلاعاتی و تحلیلی است که به کمک آن تصمیمات مدیریتی اتخاذ می شود. اما برای مطالعه اجزای فردی، طرح های فردی ایجاد می شود. استراتژی بازاریابی نیز به اجزای بازاریابی بستگی دارد. مثال: مطالعه محصولات، قیمت ها. در زیر یک طرح کلی ارائه شده است. توسط بسیاری از شرکت ها توسعه یافته و با موفقیت به کار گرفته شده است. در حال حاضر، اغلب در عمل نیز استفاده می شود.

تحقیقات بازاریابی در چند مرحله انجام می شود:

1. مشکلات و اهداف تحقیق مشخص می شود.
2. طرحی در حال تدوین است.
3. اجرا شد.
4. نتایج به دست آمده پردازش و به مقامات ارائه می شود.

پیشنهاد متخصصین

خدمات بازاریابی توسط متخصصین این حوزه ارائه می شود. این فعالیتی است که با مطالعه وضعیت بازار و وضعیت موجود در آن همراه است، روندهایی برای انواع مختلف تغییرات نیز تعیین می شود که به مدیر امکان می دهد تجارت خود را به درستی بسازد. همچنین ممکن است دلایل دیگری برای مطالعه بازار وجود داشته باشد. خدمات بازاریابی شامل تحقیقات می شود که بدون آن کارآفرین نمی تواند تولید خود را شروع کرده و تولید محصول جدید را آغاز کند.

بازاریابی به عنوان مفهوم بازارگرایی مدیریت به دلیل نیاز به واکنش سریع یک شرکت به یک وضعیت در حال تغییر است. در عین حال، همانطور که فیلسوف یونان باستان اپیکتتوس خاطرنشان کرد، "همیشه باید به خاطر داشت که ما نمی توانیم وقایع را کنترل کنیم، اما باید با آنها سازگار شویم." این رویکرد باید در تدوین استراتژی‌ها و برنامه‌های بازاریابی که یکی از مراحل اصلی فعالیت‌های بازاریابی شرکت است، مورد استفاده قرار گیرد.

استراتژی های بازاریابی– روش های عمل برای دستیابی به اهداف بازاریابی

توالی توسعه استراتژی های بازاریابی در شکل 1 ارائه شده است. 7.1.

برنج. 7.1. توالی توسعه استراتژی های بازاریابی

یک تحلیل موقعیتی برای روشن شدن موقعیت شرکت در آن انجام می شود این لحظهو تعیین امکان دستیابی به اهداف تعیین شده با در نظر گرفتن ارتباط با عوامل محیطی.

جدول 7.1

تجزیه و تحلیل نقاط قوت و ضعف شرکت

تحلیل موقعیت خارجی– در نظر گرفتن اطلاعات در مورد وضعیت اقتصاد به عنوان یک کل و وضعیت اقتصادی شرکت.این شامل مطالعه عواملی مانند اقتصاد و سیاست کشور، فناوری، قانون، رقبا، کانال های توزیع، خریداران، علم، فرهنگ، تامین کنندگان، زیرساخت ها است.

تحلیل موقعیت داخلی– ارزیابی منابع سازمانی در رابطه با محیط خارجی و منابع رقبای اصلی.این شامل مطالعه عواملی مانند کالاها و خدمات، جایگاه شرکت در بازار، پرسنل، سیاست قیمت گذاری، کانال های تبلیغ به بازار است.

تحلیل SWOTسند کوتاهی است که:

v نقاط قوت و ضعف شرکت را منعکس می کند و محیط داخلی آن را مشخص می کند. نمونه ای از فرم ممکن برای تجزیه و تحلیل نقاط قوت و ضعف یک شرکت در جدول ارائه شده است. 7.1;

احتمالات واقعی تجزیه و تحلیل می شوند.

دلایل اثربخشی (بی سود بودن) کار آشکار می شود.

نسبت مزایا و معایب شرکت و رقبا تجزیه و تحلیل می شود.

درجه حساسیت به عوامل محیطی تعیین می شود.

بر اساس داده های تحلیل SWOT، یک ماتریس SWOT کامپایل شده است (جدول 7.2). در سمت چپ، دو بخش وجود دارد - قوی و طرف های ضعیف، با نتایج حاصل از تدوین جدول مشخص شده است. 7.1. در بالای ماتریس، دو بخش وجود دارد - فرصت ها و تهدیدها.

جدول 7.2

ماتریس SWOT

در تقاطع بخش ها، چهار فیلد تشکیل می شود که برای آنها باید تمام ترکیبات جفت ممکن در نظر گرفته شود و مواردی که باید در هنگام توسعه استراتژی سازمانی در نظر گرفته شوند باید شناسایی شوند:

-> "SIV" - قدرت و فرصت. برای چنین جفت هایی، باید یک استراتژی برای استفاده از نقاط قوت شرکت به منظور به دست آوردن نتیجه از فرصت های شناسایی شده در محیط خارجی ایجاد شود.

-> "SIS" - قدرت و تهدید. استراتژی باید شامل استفاده از نقاط قوت شرکت برای از بین بردن تهدیدات باشد.

-> "SLV" - ضعف و فرصت. استراتژی باید به گونه ای ساخته شود که شرکت بتواند از فرصت های در حال ظهور برای غلبه بر نقاط ضعف موجود استفاده کند.

-> "SLU" - ضعف و تهدید. استراتژی باید به گونه ای ساخته شود که شرکت از شر نقاط ضعف خلاص شود و بر تهدید موجود غلبه کند.

برای ارزیابی فرصت ها، از روش قرار دادن هر فرصت خاص بر روی ماتریس فرصت (جدول 7.3) استفاده می شود. توصیه هایی برای داده های این ماتریس:

جدول 7.3

ماتریس فرصت

–> فرصت هایی که در فیلدهای "BC"، "VU"، "SS" قرار می گیرند پراهمیتبرای شرکت، و آنها باید استفاده شوند؛

-> فرصت هایی که در زمینه های "SM"، "NU"، "NM" قرار می گیرند عملاً شایسته توجه نیستند.

-> برای بقیه فرصت ها، مدیریت باید تصمیم مثبتی بگیرد تا در صورت وجود منابع کافی از آنها استفاده کند.

ماتریس مشابهی برای ارزیابی خطر تدوین شده است (جدول 7.4). با توجه به این ماتریس می توان موارد زیر را توصیه کرد:

- » تهدیدهایی که در زمینه های "VR"، "VK"، "SR" قرار می گیرند، خطری جدی برای شرکت ایجاد می کنند و نیاز به حذف اجباری دارند.

–> تهدیداتی که در فیلدهای "BT"، "SK"، "HP" قرار گرفته اند باید در حوزه دید مدیریت شرکت باشند و در اولویت حذف شوند.

–> تهدیداتی که بر روی فیلدهای "NK"، "ST"، "VL" افتاده اند، نیازمند رویکردی دقیق و مسئولانه برای از بین بردن آنها هستند.

جدول 7.4

ماتریس تهدید

استراتژی های بازاریابیبه شما امکان می دهد جهت های اصلی بازاریابی و برنامه های بازاریابی خاص را تعیین کنید.

استراتژی های بازاریابی بر اساس ترکیبی از فعالیت های انجام شده در چارچوب مجموعه بازاریابی شکل می گیرد: محصول، محل فروش، قیمت، توزیع، پرسنل. نمونه هایی از استراتژی های بازاریابی ایجاد شده در جدول ارائه شده است. 7.5.

جدول 7.5

استراتژی های بازاریابی سازمانی

الزامات خاصی برای استراتژی های بازاریابی وجود دارد. آنها باید:

به وضوح فرموله شده، مشخص، سازگار؛

طراحی شده برای پاسخگویی به نیازهای بازار؛

تقسیم به بلند مدت و کوتاه مدت؛

با در نظر گرفتن منابع محدود طراحی شده است.

7.2. ویژگی های کلی استراتژی های بازاریابی

سطوح مختلف مدیریت سازمانی در جدول ارائه شده است. 7.6.

جدول 7.6

سطوح مدیریت سازمانی

سیستم استراتژی های بازاریابی برای سطوح مختلفمدیریت در جدول ارائه شده است. 7.7.

جدول 7.7

سیستم استراتژی بازاریابی سازمانی

7.3. استراتژی های نمونه کارها

کیف- مجموعه ای از واحدهای تجاری مستقل، واحدهای استراتژیک یک شرکت.

استراتژی های نمونه کارها- راه هایی برای تخصیص منابع محدود بین واحدهای تجاری شرکت با استفاده از معیارهای جذابیت بخش های بازار و پتانسیل هر واحد تجاری.

مدیریت منابع سازمانی بر اساس جهت گیری های اقتصادی فعالیت بازار با استفاده از ماتریس های گروه مشاوره بوستون (BCG) و G-I-Mackenzie انجام می شود.

1. ماتریس گروه مشاوره بوستون (BCG).در اواخر دهه 1960 توسعه یافت.

روی انجیر 7.2 شاخص ها را نشان می دهد:

– جذابیت بازار- از شاخص نرخ تغییر تقاضا برای محصولات شرکت استفاده می شود. نرخ رشد بر اساس داده های فروش محصول در بخش بازار محاسبه می شود (ممکن است میانگین وزنی باشد).

– رقابت و سودآوری- به عنوان شاخصی از سهم نسبی شرکت در بازار استفاده می شود. سهم بازار (Dpr) در رابطه با خطرناک ترین رقبا یا رهبر بازار (Dkonk) تعیین می شود.

برنج. 7.2. ماتریس رشد/اشتراک دوبعدی

ماتریس وضعیتی را توصیف می کند که نیاز به رویکرد جداگانه ای از نظر سرمایه گذاری سرمایه و توسعه استراتژی بازاریابی دارد.

استراتژی های ممکن:

-> "ستاره ها" - حفظ رهبری؛

-> "گاوهای نقدی" - کسب حداکثر سود.

-> "کودکان دشوار" - سرمایه گذاری، توسعه انتخابی.

-> "سگ ها" - خروج از بازار.

وظیفه مدیریت شرکت تضمین تعادل استراتژیک پورتفولیو با توسعه است مناطق اقتصادی، قادر به ارائه پول نقد رایگان و مناطقی است که منافع استراتژیک بلند مدت شرکت را تضمین می کند.

مزایای ماتریس BCG:

ماتریس به شما امکان می دهد موقعیت شرکت را به عنوان بخشی از یک سبد واحد تعیین کنید و امیدوار کننده ترین استراتژی های توسعه را برجسته کنید (مناطق با رشد سریع نیاز به سرمایه گذاری دارند ، مناطق با رشد آهسته دارای بودجه اضافی هستند).

از شاخص های کمی استفاده می شود.

اطلاعات واضح و گویا است.

معایب ماتریس BCG:

در نظر گرفتن تغییر وضعیت، تغییر هزینه های بازاریابی، کیفیت محصول غیرممکن است.

نتیجه گیری فقط در رابطه با شرایط باثبات بازار عینی است.

2. G-I-Mackenzie Matrix(جذابیت بازار/ موقعیت استراتژیک سازمانی) یک ماتریس پیشرفته BCG است که توسط مک کینزی برای جنرال الکتریک توسعه یافته است. ماتریس به شما اجازه می دهد تا تصمیمات بازاریابی استراتژیک متفاوت تری را در مورد استفاده موثر از پتانسیل شرکت، بسته به سطح جذابیت بازار اتخاذ کنید (شکل 7.3).

برنج. 7.3. ماتریس دو بعدی G-I-Mackenzie

جدول 7.8

عناصر ماتریس Mc-I-Mackenzie

عناصر ماتریس در جدول مورد بحث قرار گرفته اند. 7.8.

ارزش جذابیت بازار (PRR) را می توان با استفاده از فرمول محاسبه کرد:

PRR \u003d PR x Pr x PS،

جایی که روابط عمومی چشم انداز رشد است. با استفاده از پیش‌بینی شرایط بازار اقتصادی، اجتماعی، فنی و سیاسی برآورد می‌شود. استفاده می شود روش های مختلفپیش بینی هدف پیش بینی تقاضا است. Pr - چشم انداز رشد سودآوری. ارزیابی شده توسط کارشناسان (تغییر در تقاضا، تهاجمی رقبا و غیره تجزیه و تحلیل می شود). PS - چشم انداز ثبات شرکت.

از نظر کمی، ارزش موقعیت استراتژیک (SPP) را می توان با فرمول تعیین کرد:

SPP \u003d IP x RP x SP،

که در آن IP موقعیت سرمایه گذاری شرکت است. به عنوان نسبت واقعی و مقدار بهینهسرمایه گذاری برای اطمینان از رشد شرکت (سرمایه گذاری در تولید، تحقیق و توسعه، فروش)؛ RP - موقعیت بازار. به عنوان نسبت استراتژی واقعی بازار به استراتژی بهینه تعریف می شود. SP - وضعیت پتانسیل شرکت. به عنوان نسبت وضعیت واقعی شرکت به وضعیت بهینه از نظر مدیریت مؤثر امور مالی، بازاریابی، پرسنل و تولید تعریف می شود.

اگر هر یک از سه عنصر (PI، RP، SP) برابر با 1 باشد، شرکت از موقعیت استراتژیک بالایی در بازار برخوردار است.

اگر حتی یک عنصر 0 باشد، شرکت شانس کمی برای موفقیت دارد.

هنگام استفاده از ماتریس G-I-Mackenzie، باید معایب آن را در نظر گرفت:

اطلاعات زیاد؛

رویکردهای مختلف ارزیابی

قابل تشخیص است سطح متوسطجذابیت بازار و موقعیت استراتژیک شرکت و در این مورد از ماتریس چند بعدی G-I-Mackenzie استفاده کنید (شکل 7.4).

برنج. 7.4. ماتریس چند بعدی G-I-Mackenzie

با استفاده از ماتریس نشان داده شده در شکل. 7.4، سه جهت استراتژیک را می توان شناسایی کرد (جدول 7.9).

بنابراین، رویکرد پورتفولیو برای توسعه استراتژیک راه حل های بازاریابیبر اساس:

ساختار شفاف فعالیت ها بر اساس بازارها، محصولات، بخش ها؛

توسعه شاخص های خاص برای مقایسه ارزش استراتژیک مناطق.

نمایش ماتریسی از نتایج برنامه ریزی استراتژیک.

جدول 7.9

جهت‌های استراتژیک اصلی برای توسعه شرکت، شناسایی شده بر اساس ماتریس G-I-Mackenzie

7.4. استراتژی های رشد

رشد شرکت- تجلی انواع فعالیت های تجاری شرکت که بر اساس فرصت های زیر است:

رشد محدود - توسعه فشرده با هزینه منابع خود؛

تملک سایر شرکت ها یا توسعه یکپارچه، از جمله ادغام عمودی و افقی؛

تنوع - سازماندهی سایر زمینه های فعالیت.

استراتژی های رشد- مدلی از مدیریت شرکت با انتخاب انواع فعالیت های تجاری آن با در نظر گرفتن فرصت های داخلی و خارجی.

استراتژی های رشد توسط ماتریس Ansoff، ماتریس اکتساب خارجی و ماتریس جدید BCG تعیین می شوند.

1. ماتریس آنسوفبه شما اجازه می دهد تا محصولات و بازارها را بسته به درجه عدم اطمینان در مورد چشم انداز فروش محصولات یا امکان نفوذ این محصول به یک بازار خاص طبقه بندی کنید (شکل 7.5).

شکل 7.5. ماتریس آنسوف

احتمال موفقیت برای استراتژی نفوذ - هر تلاش دوم می تواند موفقیت آمیز باشد.

احتمال موفقیت برای استراتژی "تنوع" - هر بیستمین تلاش می تواند موفقیت آمیز باشد.

جذابیت بازاریابی یک استراتژی رشد توسط:

ارزش فروش ( Vپاتپر). به عنوان ظرفیت بخش معین بازار محاسبه می شود.

بزرگی خطر احتمالی (R).توسط یک متخصص ایجاد می شود و به صورت درصد اندازه گیری می شود.

ارزش پیش بینی شده حجم فروش (Pprogn) را می توان با فرمول تعیین کرد:

مقادیر به دست آمده از شاخص ها با هزینه های مورد انتظار برای اجرای استراتژی همبستگی دارد.

جدول 7.10

جهت فعالیت بازاریابی شرکت هنگام استفاده از ماتریس Ansoff

2. ماتریس اکتساب های خارجی(حوزه فعالیت / نوع استراتژی) به شما امکان می دهد:

انتخاب یک راه یکپارچه یا متنوع برای رشد شرکت؛

ارزیابی مکان شرکت در زنجیره تولید، بسته به اینکه مناطق مختلف بازار با پتانسیل آن مطابقت دارند (شکل 7.6).

برنج. 7.6. ماتریس اکتساب خارجی

تنوع بخشیدر صورتی توجیه می شود که شرکت از نظر تولید فرصت های کمی برای رشد داشته باشد. این اجازه می دهد تا مشکلات مشخص شده در شکل. 7.7.

برنج. 7.7. وظایفی که باید با استراتژی "تنوع" حل شوند

شکل 7.8. انواع تملک برای تنوع

ادغاماگر شرکت قصد دارد با افزایش کنترل بر عناصر استراتژیک مهم در تولید، سود خود را افزایش دهد و مشکلات ذکر شده در شکل را حل کند، توجیه می شود. 7.9.

برنج. 7.9. وظایفی که باید با استراتژی «ادغام» حل شوند

در مورد رشد ادغام، دو گزینه های ممکن(شکل 7.10).

برنج. 7.10. انواع رشد یکپارچه سازمانی

3. ماتریس جدید BCG(شکل 7.11) به شما امکان می دهد فرصت های رشد شرکت را بر اساس تصمیمات استراتژیک با در نظر گرفتن دو شاخص در نظر بگیرید:

برنج. 7.11. ماتریس جدید BCG

اثر هزینه / حجم بر اساس در نظر گرفتن "منحنی تجربه" است (دوبرابر کردن سرعت تولید باعث کاهش هزینه ها تا 20٪ می شود).

اثر تمایز محصول بر اساس در نظر گرفتن "چرخه عمر محصول" است، زمانی که محصول باید دستخوش تغییرات و بهبودهای مداوم شود.

استراتژی فعالیت تخصصیمبتنی بر تجلی قوی دو اثر است. می توان با افزایش خروجی محصولات استاندارد شده و در عین حال متمایز ساختن طراحی به سود رسید. چنین استراتژی برای صنعت خودرو معمولی است که با حداکثر استانداردسازی مکانیسم های اصلی و تمایز طراحی خارجی مشخص می شود.

استراتژی فعالیت متمرکزاثر هزینه/حجم بالا با سطح پایین اثر تمایز محصول را در نظر می گیرد. در این مورد، دو راه حل استراتژیک ممکن است:

افزایش ظرفیت تولید و جذب رقبا؛

انتقال به تخصص به منظور دستیابی به تمایز پایدار.

استراتژی تکه تکه شدناحتمال یک اثر تمایز قوی را در نظر می گیرد. در دو مورد استفاده می شود:

در ابتدای تولید محصولات بالقوه امیدوار کننده مبتنی بر بیوتکنولوژی، ابررسانایی و غیره؛

هنگام انجام سفارشات بر توسعه محصولات بسیار متمایز متمرکز شده است.

این استراتژی در هنگام انجام مشاوره فردی، مهندسی، نرم افزار، سازماندهی اشکال مدرن تجارت.

استراتژی فعالیت بی امیدمبتنی بر تجلی ضعیف دو اثر است. بهبود وضعیت با تغییر ماهیت شرکت، توسعه جهت های جدید در کار آن امکان پذیر است.

7.5. استراتژی های رقابتی

وظیفه استراتژی های رقابتی ایجاد مزیت رقابتی یک شرکت یا محصولات آن و تعیین راه هایی برای حفظ برتری است.

مزیت رقابتی- آن دسته از ویژگی های فعالیت بازار شرکت که برتری خاصی را نسبت به رقبا ایجاد می کند که با کمک استراتژی های رقابتی که به شرکت کمک می کند سهم بازار معینی را حفظ کند به دست می آید.

برای حل این مشکل از راهکارهای زیر استفاده می شود.

1. با توجه به ماتریس رقابتی عمومی ام. پورتر،مزیت رقابتی یک شرکت در بازار را می توان به سه طریق تضمین کرد (شکل 7.12).

برنج. 7.12. ماتریس رقابتی عمومی

رهبری محصولبر اساس تمایز محصول توجه ویژه ای به فروش محصولات مارک دار، طراحی، خدمات و خدمات گارانتی می شود. در عین حال افزایش قیمت باید برای خریدار قابل قبول بوده و از افزایش هزینه ها بیشتر باشد. اینگونه است که «قدرت بازار» محصول شکل می گیرد. هنگام استفاده از این استراتژی، بازاریابی نقش اصلی را ایفا می کند.

رهبری قیمتدر صورت امکان واقعی شرکت برای کاهش هزینه تولید ارائه شده است. توجه ویژه ای به ثبات سرمایه گذاری ها، استانداردسازی، مدیریت دقیق هزینه می شود. کاهش هزینه بر اساس استفاده از «منحنی تجربه» است (هزینه تولید یک واحد خروجی هر بار که نرخ تولید دو برابر می شود 20 درصد کاهش می یابد). هنگام استفاده از این استراتژی، تولید نقش اصلی را ایفا می کند.

رهبری طاقچهمرتبط با تمرکز محصول یا مزیت قیمت در بخش محدود بازار است. این بخش نباید توجه زیادی را از سوی رقبای قوی تر جلب کند، چنین رهبری اغلب توسط مشاغل کوچک استفاده می شود.

2. مزیت رقابتی را می توان بر اساس تجزیه و تحلیل نیروهای رقابتی با استفاده از آن به دست آورد مدل نیروهای رقابتی،پیشنهاد شده توسط M. Porter (شکل 7.13).

برنج. 7.13. مدل نیروهای رقابتی

رقابت بین شرکت های موجودبا در نظر گرفتن مجموعه، بسته بندی، قیمت، تبلیغات و غیره، با هدف دستیابی به موقعیت مطلوب تر در بازار است.

اقدامات راهبردی برای پیشگیری تهدیدات رقبای جدیدشامل ایجاد موانع مختلف برای آنها می شود: کاهش هزینه با افزایش حجم تولید، تمایز محصول، تحریک واسطه ها، استفاده از پتنت.

خطر ظهور محصولات رقیبمی توان جستجوی مداوم و اجرای ایده ها برای کالاهای «جدید بازار»، استفاده از فناوری های جدید، گسترش تحقیق و توسعه، خدمات و غیره را در مقابل هم قرار داد.

تهدید مصرف کنندهدر توانایی آنها برای تأثیرگذاری بر سطح رقابت از طریق تغییر در الزامات محصولات، قیمت ها، خدمات تجاری آشکار می شود.

قابلیت های تامین کنندهتأثیر بر سطح رقابت در افزایش قیمت آنها یا کاهش کیفیت مواد عرضه شده بیان می شود.

3. راهبردهای ممکن برای دستیابی و حفظ مزیت رقابتی یک شرکت در بازار ارائه شده است. ماتریس مزیت رقابتی(جدول 7.11).

جدول 7.11

ماتریس مزیت رقابتی

نوع استراتژی انتخاب شده به موقعیت شرکت در بازار و ماهیت اقدامات آن بستگی دارد.

رهبر بازارموقعیت غالب با قابلیت های استراتژیک قابل توجهی را اشغال می کند.

تعقیب کنندگان رهبر بازاردر حال حاضر موقعیت مسلطی را اشغال نمی کنید، اما می خواهید، با انباشته شدن مزیت های رقابتی، جایگاهی نزدیک به رهبر داشته باشید و در صورت امکان از آن پیشی بگیرید.

اجتناب از رقابت مستقیمبنگاه ها با موقعیت خود در بازار موافق هستند و به طور مسالمت آمیزی با رهبر وجود دارند.

شرکت‌هایی که موقعیت خاصی را در بازار اشغال می‌کنند، می‌توانند یک استراتژی فعال یا غیرفعال را برای اطمینان از مزیت‌های رقابتی خود انتخاب کنند (جدول 7.12).

جدول 7.12

مشخص کردن استراتژی های فعال و غیرفعال

4. واکنش رقبا به اقدامات شرکت را می توان با استفاده از ارزیابی کرد مدل پاسخ رقیبپیشنهاد شده توسط M. Porter و با در نظر گرفتن عناصر ارائه شده در شکل. 7.14.

برنج. 7.14. مدل پاسخ رقبا

7.6. استراتژی تقسیم بازار

سه حوزه در استراتژی عملکردی تقسیم بازار وجود دارد:

تقسیم بندی استراتژیک؛

بخش بندی محصول؛

تقسیم بندی رقابتی

اساس تقسیم بندی استراتژیکتخصیص مناطق تجاری استراتژیک (SHZ) در سطح شرکت است که در نتیجه آن بازارهای اساسی تعیین می شود که شرکت قصد دارد در آنها کار کند.

تقسیم بندی استراتژیک به شما امکان می دهد از رشد اقتصادی، فناوری و استراتژیک شرکت اطمینان حاصل کنید.

رشد اقتصادی SHZ توسط:

– جذابیت SHZ (امکان رشد فروش و افزایش سود).

- پارامترهای ورودی و خروجی سیستم بازاریابی (هزینه ها، ثبات شرکت در بازار).

رشد تکنولوژیکی با استفاده همراه است فن آوری های مدرنبرای رفع نیازهای SHZ. سه نوع تکنولوژی وجود دارد:

–> پایدار - همان نوع محصول تولید می شود، مدت زمان طولانیبرآوردن نیازهای بازار (به عنوان مثال، تولید ماکارونی بر اساس "فشرده کردن")؛

-> مثمر ثمر - در طول یک دوره طولانی، نسل های جدید محصولات به طور مداوم جایگزین یکدیگر می شوند (مثلاً تولید وسایل مدرنفناوری رایانه)؛

–> قابل تغییر - جایگزینی برای برخی وجود دارد فرآیندهای تکنولوژیکیدیگران، که منجر به ظهور محصولات اساساً جدید می شود (به عنوان مثال، ایجاد بیوتکنولوژی، فناوری لیزر، پست الکترونیکو غیره.).

رشد استراتژیک با سطح استفاده از قابلیت های بالقوه شرکت تعیین می شود و به موارد زیر بستگی دارد:

سرمایه گذاری های سرمایه ای در SHZ;

استراتژی رقابتی SHZ;

قابلیت های بسیج شرکت.

اساس بخش بندی محصولتخصیص بخش های بازار بر اساس مصرف کننده، محصول و ویژگی های رقابتی مشخص شده در بند 3.4 است.

اساس تقسیم بندی رقابتییافتن جایگاهی در بازار است که توسط رقبا اشغال نشده باشد تا در هنگام استفاده از نوآوری ها مزیت هایی به دست آوریم.

ویژگی های سایر استراتژی های کاربردی و ابزاری در فصل های مربوطه کتابچه راهنما آورده شده است.

موقعیت هایی برای تحلیل

1. مشخص کنید که فعالیت تجاری شرکت در شرایط زیر بر چه اساس است:

- شرکت "Komus" بر توسعه بدون دخالت طلبکاران خارجی متمرکز است.

- کارخانه نوایا زاریا دستیابی به شبکه های نمایندگی را سازماندهی کرد.

- لوک اویل فعالیت های دیگری را ترتیب داد.

2. نوع ادغام را در مثال های زیر مشخص کنید:

- تولیدکنندگان آبجو روسیه امکان ایجاد اتحاد عمودی با تولیدکنندگان بطری و برچسب در پاسخ به فشار مالیات را بررسی می کنند.

- تولید کنندگان آبجو روسی امکان ایجاد اتحادهای افقی با تولید کنندگان "نزدیک آبجو" را بررسی می کنند: صاحبان بارها و رستوران ها، تولید کنندگان تنقلات شور و غیره.

3. در یک زمان، انجمن تولید "Bytkhim" که تولید رنگ می کند، فقط بر بازار حرفه ای تمرکز می کرد و رنگ را در ظروف 5 لیتری می فروخت. بعداً تصمیمی استراتژیک برای تولید محصولات برای بازار مصرف نیز اتخاذ شد و رنگ در ظروف لیتری و با نام تجاری دیگری به منظور اطمینان از رشد بیشتر شرکت به فروش رسید.

با استفاده از ماتریس Ansoff، استراتژی های قبلی و جدید شرکت را تعیین کنید. تصمیمات استراتژیک با ماهیت کاربردی و ابزاری در رابطه با جهت گیری جدید شرکت توسعه دهید.

4. تجزیه و تحلیل تهدیدات رقابتی یک تهدید بالقوه از یک شرکت جدید که وارد بازار می شود را آشکار کرد. بازار کالا. انگیزه ورود آن به بازار چیست؟

5. یک برنامه بازاریابی استراتژیک برای برخی از شرکت ها با استفاده از رویکرد استراتژی ماتریسی تهیه کنید.

استراتژی بازاریابی بازار رستوران

ماهیت، اهداف و اهداف استراتژی بازاریابی

در فرآیند ایجاد و بهره برداری، شرکت ها نمی توانند بدون استفاده از اصول اولیه بازاریابی انجام دهند. اصطلاح بازاریابی به فعالیت بازار اشاره دارد. در مفهوم گسترده تر، این یک کار جامع، همه کاره و هدفمند در زمینه تولید و بازار است که به عنوان سیستمی برای هماهنگ کردن توانایی های بنگاه و تقاضای موجود عمل می کند و رضایت نیازهای مصرف کنندگان و تولید کننده را تضمین می کند.

توسعه یک آمیخته بازاریابی، از جمله توسعه یک محصول، موقعیت‌یابی آن با استفاده از انواع اقدامات پیشبرد فروش، ارتباط نزدیکی با مدیریت استراتژیک دارد. قبل از ورود به بازار با یک استراتژی بازاریابی خاص، شرکت باید به وضوح موقعیت رقبا، توانایی های خود را درک کند و خطی را ترسیم کند که در امتداد آن با رقبای خود مبارزه کند.

استراتژی بازاریابی مجموعه ای از تصمیمات بلندمدت در مورد چگونگی برآوردن نیازهای مشتریان موجود و بالقوه یک شرکت از طریق استفاده از منابع داخلی و قابلیت های خارجی آن است. هدف از تدوین استراتژی تعیین اولویت ها و نسبت های اصلی توسعه شرکت با در نظر گرفتن منابع مادی تامین آن و تقاضای بازار است. استراتژی باید با هدف استفاده بهینه از توانمندی های شرکت و جلوگیری از اقدامات اشتباهی که می تواند منجر به کاهش کارایی شرکت شود، باشد. بازاریابی استراتژیک یک شرکت را در فرصت های اقتصادی متناسب با منابع آن و ایجاد پتانسیل رشد و سودآوری هدف قرار می دهد. وظیفه بازاریابی استراتژیک شفاف سازی ماموریت شرکت، توسعه اهداف، شکل گیری استراتژی توسعه و ارائه ساختار متعادل سبد محصولات شرکت است.

به نظر من، توسعه یک استراتژی بازاریابی برای اطمینان از اثربخشی فعالیت های بازاریابی مستمر ضروری است. توسعه و اجرای یک استراتژی بازاریابی در بازارهای مصرف مستلزم آن است که هر شرکتی انعطاف پذیر باشد، قادر به درک، تطبیق و در برخی موارد بر عملکرد مکانیسم های بازار با استفاده از روش های بازاریابی خاص باشد.

اکثر تصمیمات استراتژیک که هر شرکتی می گیرد در حوزه بازاریابی است. ایجاد یک تجارت جدید، ادغام و اکتساب، توسعه یک بازار جدید، سیاست فروشنده، محدود کردن یا گسترش خط تولید، انتخاب تامین کنندگان و شرکا - همه اینها و بسیاری از تصمیمات دیگر به عنوان بخشی از یک استراتژی بازاریابی گرفته می شوند. موفقیت کسب و کار به کفایت استراتژی بازاریابی شرکت بستگی دارد.

به عنوان بخشی از توسعه استراتژی های بازاریابی، فرض می شود:

توسعه سیاست بازاریابی شرکت به عنوان یک کل؛

توسعه طرح بازاریابی؛

شناسایی مزیت های رقابتی؛

توسعه استراتژی برای ترویج محصولات و خدمات به بازار؛

تشکیل خط مشی در زمینه پیشبرد فروش؛

توسعه یک سیستم انگیزش مصرف کننده؛

راهکارهایی برای جذب و حفظ مشتریان سودآور.

استراتژی بازاریابی یک شرکت، شرکت یا شرکت توسط متخصصان و با در نظر گرفتن مجموعه ای از عوامل مانند وضعیت بازار، تأثیر محیط خارجی، اولویت های توسعه شرکت، منابع داخلی شرکت و غیره تدوین می شود. پس از جمع آوری و تجزیه و تحلیل داده های لازم در مورد محیط بیرونی و داخلی شرکت، چندین سناریو ممکن پیشنهاد می شود. توسعه استراتژیککسب و کار. هر سناریو می تواند شامل: تقسیم بندی مشتری، تجزیه و تحلیل SWOT، شایستگی های کلیدی مورد نیاز شرکت، ارزیابی سناریو از نظر ریسک و بازده باشد. برای امیدوار کننده ترین سناریو، یک استراتژی بازاریابی و یک برنامه استراتژیک برای گذار به استراتژی انتخاب شده در حال توسعه است.

استراتژی بازاریابی شامل:

برنامه های بلند مدت شرکت در بازارهای مصرف

تجزیه و تحلیل ساختار بازارهای مورد بررسی؛

پیش بینی روند توسعه بازار؛

اصول قیمت گذاری و مزیت های رقابتی؛

انتخاب و توجیه جایگاه موثر شرکت در بازار.

من معتقدم که مراحل تدوین استراتژی بازاریابی مراحل زیر خواهد بود:

1) ارزیابی وضعیت فعلی بازار؛

در این مرحله باید دقیق یا حداقل ارائه شود ارزیابی تخصصی(در صورت عدم تحقیق) سهم بازار، حجم فروش سه ماهه را تجزیه و تحلیل کنید و مشخص کنید که به چه چیزی بستگی دارد: در ورود و فرآوری مواد خام، بر تقاضای فصلی، تعیین کنید که چگونه بازار این نوع محصول تغییر خواهد کرد و آیا تغییرات قابل توجهی را تجربه خواهد کرد، تغییرات مرتبط با توسعه بیشتر بخش خدمات را ارزیابی کنید. (این امر باعث افزایش متناظر تقاضا و نحوه استفاده از این گسترش بازار خواهد شد)، تغییرات قیمت را تجزیه و تحلیل کنید، بازار عرضه کننده را تجزیه و تحلیل کنید.

2) تقسیم بندی بازار و تعریف منافع مصرف کننده.

انتخاب بخش هدف تعیین می کند که شرکت به دنبال چه نیازهایی است، چه محصولات یا خدماتی را به مشتریان ارائه می دهد.

یعنی شرکت در واقع باید به این سوال پاسخ دهد: مشتریان ما چه کسانی هستند؟

برای اینکه یک شرکت در بازار موفق‌ترین باشد، باید بر روی جایگاه‌های خالی در بازار و همچنین بر روی آن دسته از نیازهای مصرف‌کنندگانی که هنوز ارضا نشده‌اند، تمرکز کند. بنابراین، به عنوان مثال، در سال 1850، Levi's ایجاد شد، که شلوار جین را تولید کرد، که بعدها به یک ویژگی جدایی ناپذیر از سبک زندگی آمریکایی تبدیل شد و این شرکت در این بخش از بازار رهبر شد و تا به امروز قوی و قوی باقی مانده است. شرکت سودآورکه به راحتی با فرصت های در حال تغییر بازار سازگار می شود.

3) تجزیه و تحلیل فعالیت های رقبا و به طور کلی تعیین رقابت پذیری شرکت شما.

یعنی در این مرحله باید مشخص شود که شرکت شما چه تفاوتی با سایرین دارد، یعنی نقاط قوت و ضعفی را که بیشترین تأثیر را در موفقیت سازمان دارند شناسایی کنید. آنها در رابطه با رقبا تعریف می شوند. نقاط قوت و ضعف تعاریف نسبی هستند نه مطلق. قوی بودن در چیزی خوب است، اما اگر رقبای شما در آن قوی تر باشند، این به نقطه ضعف شما تبدیل می شود.

بنابراین، به عنوان مثال، مرسدس بنز در تولید خودروهای قابل اعتماد، لوکس و بادوام قوی بود، با این حال، هوندا تولید خودروهای آکورا را راه اندازی کرد و تویوتا - لکسوس که در بازار آمریکا از مرسدس بنز پیشی گرفت، این شرکت مزایای خود را از دست داد.

4) شکل گیری اهداف توسعه بازاریابی;

تعیین اهداف روشن به توسعه یک استراتژی موثر کمک می کند و به شما امکان می دهد ماموریت شرکت را به اقدامات مشخص تبدیل کنید.

تعیین کنید که شرکت می خواهد در نتیجه توسعه خود به چه چیزی دست یابد؟ این می تواند افزایش فروش، سود، رضایت باشد افکار عمومی(نگرش خوب تامین کنندگان، خریداران، دولت، سهامداران و...)، شکل گیری تصویر.

5) بررسی گزینه های ممکن از نظر استراتژی.

6) ایجاد تصویر مشخصی از شرکت در بازار.

7) ارزیابی استراتژی از نظر قابلیت مالی آن.

در این مرحله موارد زیر انجام می شود:

تجزیه و تحلیل و پیش بینی کیفیت و شدت منابع محصولات آتی شرکت؛

پیش بینی رقابت پذیری محصولات موجود و آینده شرکت؛

پیش بینی سطح قیمت و فروش محصولات موجود و آتی شرکت؛

پیش بینی حجم درآمد و سود؛

تعریف شاخص های کنترل و مراحل میانی کنترل (اصطلاحات و مقادیر کنترلی).

شرایطی وجود دارد که استراتژی توسعه یافته باید تعدیل یا حتی تغییر کند. این با تغییر شدید وضعیت بازار اتفاق می افتد، به عنوان مثال، ظاهر شدن در بازار محصولات بسیار رقابتی تر از محصولات تولید شده توسط شرکت، یا زمانی که توانایی های خود شرکت تغییر می کند، فرصت ها را در نتیجه ظهور منابع اضافی تامین مالی گسترش می دهد.

بنابراین، توسعه یک استراتژی بازاریابی به شرکت این امکان را می دهد که:

یک سیاست قیمت گذاری و محصول موثر انتخاب کنید.

زمانی که همه چیز در شرکت به خوبی پیش می رود، یک استراتژی بازاریابی مورد نیاز است، زیرا وضعیت بازار ثابت نیست، اقدامات به موقع رقبا می تواند موقعیت و اهمیت شرکت را به طور چشمگیری در بازار تغییر دهد. بنابراین اقدام به موقع و بازاریابی قوی مورد نیاز است. یک استراتژی بازاریابی نه تنها چیزی است که فردا زمانی که قوی‌تر شود مورد نیاز است، بلکه همان چیزی است که امروز مورد نیاز است. استراتژی بازاریابی گامی ضروری در تهیه و اجرای هر طرح تجاری است. استراتژی بازاریابی به شما این امکان را می دهد که به این سوالات حیاتی پاسخ دهید و مدیریت شرکت را به یک برنامه توسعه موثر برسانید.

اهداف اصلی یک استراتژی بازاریابی معمولا عبارتند از: افزایش فروش. شناسایی و ارضای نیازهای مصرف کننده؛ افزایش سود؛ افزایش سهم بازار؛ افزایش جریان مشتری؛ افزایش تعداد سفارشات اهداف و مقاصد فعالیت های برنامه ریزی شده را می توان به صورت انتزاعی تنظیم کرد، بدون در نظر گرفتن شرایط فعلی، اینها معمولاً اهدافی هستند که مدیریت برای مجری تعیین می کند. در مورد وظیفه، هدفی است که در شرایط خاص داده می شود، یعنی:

پرتره ای از مخاطبان هدف برای جذب رویدادهای اطلاعاتی و تبلیغاتی. هنگام ترسیم یک پرتره، می تواند ویژگی های زیادی داشته باشد، البته، شما باید معیار را رعایت کنید، گاهی اوقات غیرت بیش از حد روانشناسان، جامعه شناسان و غیره را مهار کنید.

تجزیه و تحلیل حضور مخاطب هدف در اینترنت. در اینجا رده مصرف کننده مخاطب مشخص می شود (خریداران ماشین، لباس، مبلمان و ...). پس از آن واقعیت حضور و حجم مخاطبان حضور در اینترنت را تثبیت می کنیم. برای تهیه این بخش می توان از آمار باز و تحقیقات تجاری استفاده کرد.

شرح انواع و قالب های تبلیغات. روش های منتخب ارائه اطلاعات باید در اینجا شرح داده شود. مخاطبان هدف. اینها می توانند رویدادهای روابط عمومی، تبلیغات جستجو، بلوک های گرافیکی (بنرها)، تبلیغات در سایت های اینترنتی موضوعی و همچنین تبلیغات آفلاین باشند.

اثر تخمینی فعالیت های اطلاعاتی و تبلیغاتی. صحیح ترین ارزیابی افزایش فروش (اولیه، ثانویه و غیره) است، اگرچه همیشه نمی توان این شاخص را ردیابی کرد. تخمین تعداد تماس های تلفنی، بازدید از سایت آسان تر است، اما توصیه نمی شود فقط بر روی این شاخص ها تمرکز کنید.

مشکلات اصلی که باید در فرآیند اثبات و توسعه استراتژی بازاریابی برای یک شرکت حل شود در شکل 1 ارائه شده است. 1.

وظیفه بازاریابی استراتژیک روشن کردن ماموریت شرکت، تعیین اهداف، توسعه استراتژی توسعه و اطمینان از ساختار متوازن سبد محصولات است. مطابق با این، در فرآیند اثبات و توسعه استراتژی بازاریابی یک شرکت، سه وظیفه مرتبط با یکدیگر حل می شود:

1) توسعه مجموعه ای از فعالیت های بازاریابی (توسعه انواع جدید محصولات، ایجاد اتحاد، تمایز سیاست بازار، تنوع تولید، غلبه بر موانع هنگام ورود به بازار و غیره)؛

2) سازگاری فعالیت های شرکت با تغییرات محیط خارجی (با در نظر گرفتن ویژگی های فرهنگی در تماس با مردم، وضعیت اجتماعی کشور، وضعیت اقتصادی و غیره).

3) حصول اطمینان از کفایت سیاست بازاریابی شرکت به نیازهای متغیر مشتریان (تغییر دامنه کالاها و خدمات تولید شده؛ آگاهی از نیازهای مشتری؛ تقسیم بندی دقیق بازار و غیره).

به نظر من، توسعه یک استراتژی بازاریابی به شرکت این امکان را می دهد که:

به طور قابل توجهی پایگاه مشتری را گسترش دهید و فروش را افزایش دهید.

افزایش رقابت پذیری محصولات/خدمات؛

یک مکانیسم منظم برای اصلاح و توسعه محصولات جدید ایجاد کنید.

ایجاد ابزاری برای جذب مشتری انبوه؛

ایجاد یک سیاست قیمت گذاری و محصول موثر؛

ایجاد مکانیزمی برای نظارت بر فعالیت های بازاریابی؛

بهبود کیفیت خدمات به مشتریان.

اهمیت استراتژی بازاریابی به این دلیل است که بازاریابی اطلاعات، ارتباطات استراتژیک و عملیاتی یک شرکت را با آن فراهم می کند محیط خارجی. در نتیجه، عملکرد مستقیم بازاریابی ارتباط تنگاتنگی با سایر زیرسیستم های مدیریت سازمانی دارد. فعالیت بازاریابی شرکت امکان هدایت بهتر در یک محیط بازار خاص را فراهم می کند.