Kuidas koostada strateegilist äriplaani. Ettevõtte arengu strateegiline plaan ja selle koostamise metoodika

“Kõige rohkem on strateegia ilma taktikata aeglane viis võidule. Taktika ilma strateegiata on lihtsalt sagimine enne lüüasaamist." Sun Tzu, Hiina strateeg ja filosoof

3. samm. Hinnake olemasolevat reaalsust

Vaadake ettevõtet tugevate, nõrkade külgede, nõrkuste ja konkurentsieeliste kaudu.

Kui vaadata GoldCoachi meeskonda, siis me naudime õppeprotsessi, klientide muutumist, aga meie igav töötada ainult teabega, taktika. Seetõttu süveneme ettevõtjate mõtlemisse, nende teadlikkusesse.

Oleme valmis olema info edastamisel nõrgemad. Kuid distsipliin on meie jaoks väga oluline ja me sisendame seda oma klientidesse.

Strateegia komponendid

1. osa. BHAG

Jim Collins, Ameerika ärikonsultant, raamatu Good to Great enimmüüdud autor, tutvustas BHAG-i kontseptsiooni.

BHAG (Big Hairy Audacious Goal, Big Hairy and Insolen Goal, BHAG) on Teie ettevõtte uskumatu, meeletu ja isegi pisut pöörane eesmärk 20-25 aastaks.

See on ettekujutus sellest, mida teie ettevõte võib saavutada, kui teie ja kogu teie meeskond pingutate järgmise 20-25 aasta jooksul.

BHAG peaks olema selge ja arusaadav, peegeldama organisatsiooni olemasolu mõtet. Hea BHAG on selline, mille saavutamisse sa täielikult ei usu. Kui usute BHAG-i 100%, siis tegite selle sõnastusega vea.

Parimad võimalused BHAG-i saavutamiseks on 50-70%.

BHAG-i näited:

• Ford: muutke auto taskukohaseks.
• Amazon: iga raamat, mis on kunagi avaldatud, mis tahes keeles, on saadaval vähem kui 60 sekundiga.
• Google: korraldage maailma teave ja muutke see kõigile kättesaadavaks ja kasulikuks.
• Microsoft: arvuti iga laua jaoks igas kodus.

Äristrateegia on plaan BHAG-i saavutamiseks.

2. osa. Siili kontseptsioon

Jim Collins toob analoogia loomamaailmaga. Ta kirjutab, et sihikindel siil jõuab sihile varem kui särtsakas rebane.

Miks? Sest siil liigub aeglaselt, kuid kindlalt ja rebane püüab igal pool õigel ajal olla ja tal pole aega.

Ka äris sihikindlad "siilid" ehitavad impeeriume ja "rebased" praadivad kebabi.

Hedgehog Concept aitab teil filtreerida võimalusi – määrata, milliseid kasutada ja milliseid ära visata.

Siili kontseptsiooni loomiseks peate vastama kolmele küsimusele:

• Mis on meie kirg? Mida meeldib ettevõttele kõige rohkem teha? Mis pakub teile kõige rohkem raha ja naudingut?
• Kus saame olla parimad? Millised teie pädevused ületavad oluliselt teie konkurentide oma? See pole isegi alati see, milles me praegu parimad oleme. See võib olla ka tuleviku kohta.
• Kuidas sellega raha teenida? Millele teie majandusmudel tugineb?

Joonistage 3 ringi, igas ringis - vastus 1 küsimusele. Seal, kus need ristuvad, toimub just see tegevus, mida tuleb arendada.

Töötada välja "siili kontseptsioon" strateegilisel nõukogul, mis hõlmab kogu ettevõtte tippjuhtkonda.

Näiteks GoldCoachi äri jaoks näeb "siili kontseptsioon" välja järgmine:

• Meie kirg on otsida, uurida ja edasi anda arenenud äritehnoloogiad ja mudelid;
• Kus saame olla parimad - süsteemide loomise metoodika rakendamisel ettevõtluses; distsiplineeritud tulemuseni viimises; paremas sisemises korralduses;
• Meie majandusmudel põhineb kliendi eluea väärtusel (LTV), mis on jagatud klientide hankimise kuludega (liikluskulu).

Pikaajalise edu valem on LTV max/Traffic cost min (anna maksimaalne kasu ja minimeerib klientide hankimise kulusid).

Kui otsustate iga punkti jaoks vastused, näete arengusuunda, mis aitab visiooni saavutada. Näete selgelt vajalikke asju – saate need seada teiste ees prioriteetseks. Jäänused pidage igal juhul kontseptsioonist kinni.

Kui BHAG-i eesmärk ja "siili kontseptsioon" on selged, moodustame ettevõtte arendamise strateegia. Selleks jaga 25 aastat väiksemateks intervallideks. Iga intervall peaks taotlema oma eesmärki, mille saavutamine tähendab visioonile lähenemist.

Seadke eesmärgid järgmisteks perioodideks:

• 3-5 aastat
• 1 aasta
• 3 kuud

3. osa. 7 strateegia elementi

Turundusstrateegia kindlaksmääramiseks peate vastama järgmistele küsimustele:

• Kes on teie klient? Millised on tema valud ja soovid? Millist lõpptulemust ta tahab? (siin vajate jaotises kirjeldatud Enne-pärast tööriista)
• Millised sõnad on kliendi peas seotud teie ettevõttega? Parem on küsida klientidelt otse isiklikult või sotsiaalvõrgustikes.
• Mida sa kliendile müüd? Mis on tootesari, milline on kliendi "tee"?
• Mis saab teie brändi lubadus?(Näiteks Domino’s Pizzal oli juba ammu lubadus: “Kohale 30 minutiga või pitsa tasuta”)
• Mis on teie lubaduse KPI?(Domino pitsa puhul on see "30 minutit")
• Mis on garantii, et täidate oma lubaduse?(Jällegi, Domino's Pizza jaoks on see pitsa tasuta.)

GoldCoachil on GPS-programmis lubadus: "Kui programm ei tagasta 300% teie investeeringust juhendamisse, võite raha tagasi nõuda."

• Mis on teie "ühe rea strateegia"? See peaks olema fraas, mis näitab teie ärimudeli peamist kasu, toob kaasa suurema kasumi ja aitab teil kindlaks teha, milliseid klientide nõudmisi eirata.

Näiteks IKEA jaoks on see “lamemööbli” idee, mis näeb ilus välja, on odav, kuid peate selle ise kokku voltima.

• Millised tegevused eristavad teid konkurentidest? Mida on neil raske kodus korrata ja rakendada?

Näiteks Southwest Airlines kasutab lendude odavamaks ja taskukohasemaks muutmiseks vaid ühte tüüpi lennukeid ja madalama klassi lennujaamu ning arendab kõrge teenindustaseme säilitamiseks ettevõttekultuuri.

• Mis on sinu X tegur? X tegur on salajane eelis, mis võimaldab teil oma konkurente 10 või isegi 100 korda lihtsalt võita. Seda eelist seostatakse kõige sagedamini teie tööstusharu suure probleemiga.

P.S. Äristrateegia väljatöötamine on lihtne, kuid mitte lihtne. See on terve projekt. Ja kui soovite seda teha, siis tuleb kasuks meie kontrollnimekiri "Kuidas koostada projektiplaani 44 minutiga".

Samuti lõi Irina iseseisvalt kaks müügilehtrit nullist, mille kasumlikkus oli ettevõttes üle 100%, ja töötab pidevalt nende toimivuse parandamise nimel.

Iga ettevõte vajab strateegilist arengukava, isegi kui selle juhtkond sellele veel ei mõtle. Räägime sellest, mis on ettevõtte arengu strateegiline plaan, millest see koosneb, milliseid vahendeid selle koostamiseks kasutada.

Millest see artikkel räägib:

Strateegia on alati olemas, ka siis, kui juht sellele üldse ei mõtle.Ka väikeettevõtetel on oma strateegilised eesmärgid, näiteks "püüa korrata kõike, mida valdkonna juhid teevad" või "jälgida peamisi trende ja kohaneda nendega. neid." Mida suurem on ettevõte, seda kõrgem on juhtimisvigade hind, seda vajalikum on teada oma strateegilisi eesmärke ja nende saavutamise viise.

Mis on strateegiline plaan

Kõigi juhtimiskaanonite kohaselt on planeerimine oluline funktsioon juhtimistsükkel. Sel juhul kinnitab teooria täielikult praktika: kui ettevõttes pole planeerimist, siis võime öelda, et juhtimist pole. Puudub pidev planeerimine, mis tähendab, et puudub operatiivne juhtimine. Samas, kui strateegilised eesmärgid on selged, võib organisatsioon eksisteerida mõnda aega. Ebaefektiivne ressursside kasutamine, tegelikud tingimused ei vasta kunagi soovitud, vaid sõnastatud pikaajalised eesmärgid, arusaamine müügimahtudest, sortimendipoliitikast ja vajalikke ressursse võimaldab meil kuidagi edasi liikuda, kuigi suurte kaotustega.

Teine olukord on ainult operatiivplaneerimise olemasolu. Kõik näivad töötavat, kõik on hõivatud, mingid probleemid leiavad pidevalt lahendust. Jääb lihtsalt arusaamatuks, miks need probleemid sajab pidevalt nagu lund pähe, ettevõtmine märgib aega ja kõik muutused väliskeskkonnas muutuvad iga kord vähemalt hädaolukorra põhjuseks, vastasel juhul seavad need peaaegu ohtu organisatsiooni tuleviku.

Strateegilise plaani eesmärk

Strateegiline plaan süstematiseerib pikaajalised eesmärgid, pannes paika saavutatavate turunäitajate seos, lahendatavad tootmiseesmärgid ning selleks kõigeks vajalikud rahalised vahendid.

Turundusstrateegia koostamisel lähtutakse müügiturgude arengu prognoosist ja ettevõtte hetkeolukorrast. Sel juhul on arenguprognoos lai mõiste, mis hõlmab tehnoloogiate arengut ja majanduse globaliseerumisprotsesse ning demograafilist olukorda ja mõnel juhul ka keskpika perioodi rahvusvahelist poliitilist olukorda – see kõik võib oluliselt mõjutada kas tööstust tervikuna või konkreetse ettevõtte tegevuse kohta.

Tootmisstrateegias tuleks arvesse võtta mitte ainult selle tooterühma tootmistehnoloogiate arengut, vaid ka kaubaturgude dünaamikat, energiakandjate, transporditeenuste jms hindade muutuste prognoose.

Strateegiline arengukava ei peaks ainult eesmärke välja tooma, vaid ka nende valikut põhjendama. Soovitav on, et tegevusstrateegia oleks metoodiliselt põhjendatud. Ka juhi intuitsioonile võib loota, kuid enamasti on hea äriintuitsioon kogemuste ja hariduse kombinatsioon.

Strateegilise planeerimise lähtepunkti määramine

Strateegiline plaan koosneb eesmärkide ja nende saavutamise viiside täpsustamisest. Selleks, et eesmärgid oleksid adekvaatsed ja saavutatavad ning meetodid reaalselt teostatavad, on vaja lähtepunkt õigesti määrata.

Ettevõtte hetkeseisu analüüsimiseks pole paremat viisi kui SWOT-analüüs. Meetodi nimi (lühend Ingliskeelsed sõnad: tugevused - tugevused, nõrkused - nõrgad küljed, võimalused - võimalused, ohud - ohud) räägib enda eest. See seisneb nelja tegurite rühma väljaselgitamises: organisatsiooni tugevad ja nõrgad küljed, võimalused ja ohud väliskeskkond.

Näide SWOT analüüsi kasutamisest strateegiliseks planeerimiseks

Kui võimsat seda tööriista saab näidata ühe turvasüsteeme integreeriva ettevõtte juhtkonna nõustamise näitel. See oli 2012. aastal: väga “tugev” rubla, välismaiste autode müük purustas uusi rekordeid, kriisi polnud üldse. Ettevõtte ja tööstuse ekspressanalüüs viidi läbi eranditult avalikult kättesaadavate andmete põhjal: ettevõtte veebisait ja mitmed selleteemalised väljaanded. Seejärel rakendati SWOT-analüüsi meetodit, mis sel ajal tõi välja võtmetegurid:

Tugevused:

• tugevad positsioonid turul koos kõrge sisenemisbarjääriga uutele osalejatele;
• suhteliselt madal konkurents selles teenuste segmendis;
• suhteliselt kõrge teenuste maksumuse osakaal võrreldes seadmete maksumusega turu kogumahust.

Nõrgad küljed: ettevõtte väike osakaal kasvaval turul.

Väliskeskkonna võimalused:

• aastane turukasv kuni 2015. aastani vähemalt 10%;
• teenuste tõlkimine piirkondlikele turgudele (kus on oodata arengut) kontorivõrguga klientide kaudu;
• Venemaa tootmise spetsialiseeritud tarkvara ja seadmete arendamine;
• seadusandlike ohutusnõuete tugevdamine erinevates tegevusvaldkondades ja tööstusharudes;
• info- ja keskkonnajulgeoleku tagamise olulisuse pidev kasv.

Väliskeskkonna ohud:

• välismaise tarkvara ja seadmete võimalik hinnatõus, mis on paljude teenuste jaoks kriitiline;
• majanduslangus mitmetes tööstusharudes, mis on turvateenuste tarbijad;
• kalduvus turuosaliste laienemisele;
• probleemid suurte pikaajaliste projektide rahastamisel;
• madalamad marginaalid klientide suurenenud nõudmiste tõttu.

Sellest lähtuvalt sõnastati ettevõtte strateegiline eesmärk aastani 2015: teenuste müügi kasv 13–15% aastas, säilitades samal ajal senise kasumlikkuse. Miks peaks selline tõus olema? Sest vastasel juhul ettevõtte turuosa väheneb ja tal on oht sattuda BCG maatriksi terminoloogia järgi mõne aja pärast “kaotajate” segmendis “küsimärkide” segmenti. Selle eesmärgi saavutamiseks pakuti lisaks premium-segmendi põhitööle välja täiendavad arendusvõimalused.

Kokkulangevus tegeliku asjade seisuga osutus nii täpseks, et mul ei õnnestunud kordagi ümber lükata juhtkonna arvamust ühelt töötajalt siseteabe saamise kohta, kuigi turvameetmed olid ettevõttes väga ranged. Aeg on näidanud, et suurem osa ohtudest realiseerusid järgmise kolme aasta jooksul, kuid analüüsi hetkel tundub, et sündmuste nii dramaatilist arengut ei ennustanud miski.

Turustrateegia definitsioon

Vastus ei ole alati pealispinnal, sageli nõuab strateegilise plaani väljatöötamine lisapingutusi. SWOT-analüüsi küsimustele vastamiseks on vaja eraldi kindlaks määrata ettevõtte positsioon turul, tootmisprogrammi arendamise suund ja konkurentsistrateegia.

Nendele küsimustele vastuste leidmiseks võite kasutada mis tahes meetodeid, isegi intuitiivseid. Aga kindlasti hõlbustab seda tööd aastate jooksul tuntud ja testitud meetodite kasutamine. Üks neist on Boston Consulting Groupi maatriks, mis aitab määrata ettevõtte või toote elutsükli hetkeetappi. Meetod lähtub elutsükli kontseptsioonist, mis iga ettevõtte ja toote puhul jaguneb neljaks põhietapiks: algfaas, intensiivne kasv, stabiilsus, langus.

Turunduse seisukohalt vastavad need etapid ettevõtte turuosa ja turu kasvutempo kombinatsioonile:

1. Ettevõtte madal turuosa oma kiire kasvuga.
2. Ettevõtte kasvav osakaal kiiresti kasvaval turul.
3. Suur osa surutud turul.
4. Ettevõtte toodete madal osakaal surutisel turul.

Sellest lähtuvalt võib iga etapi rahavoogusid määratleda järgmiselt:

1. Lühike sissetulev voog suure investeeringuvajadusega.
2. Kasvavad sissetulekud ja suur investeeringuvajadus.
3. Kõrge tootlus ilma investeeringuteta (sellest ka nimetus "raha lehmad").
4. Sissetulekute vähenemine investeeringute puudumisel.

Vaatamata selle tehnika lihtsustamisele ja konventsionaalsusele aitab see üsna lihtsalt kindlaks määrata strateegilise arengusuuna.

Laeva jaoks, millel pole kursi

tuul ei ole soodne.

Vana-Rooma filosoof

Ja riigimees Seneca

Kuidas alustada strateegilise plaani väljatöötamist?

Millised lõigud peavad strateegilises plaanis olema?

Milliste meetoditega strateegilise arengukava õigsust kontrollida?

Kuidas analüüsida organisatsiooni välist ja sisemist konteksti?

Kuidas sõnastada missiooni ja töötada välja strateegiad organisatsiooni arendamiseks?

Kuidas koostada äriplaani organisatsiooni arendamiseks?

Kuidas tagada strateegilise arengukava täitmine?

Kuidas tagada organisatsiooni strateegiate, äriarenguplaanide ja eelarvete suhe?

Ettevõte, kellel ei ole strateegilisi arengueesmärke ja konkreetseid plaane nende saavutamiseks, on määratud jälgima hetkesündmusi väga ebamääraste tulevikuväljavaadetega. Kuid õige strateegilise arengukava väljatöötamine nõuab juhtkonnalt kõrgeid pädevusi ja oskusi, kuna see ei hõlma niivõrd näitajate arvutamist. majanduslik tegevus kui palju on ettevõtte dünaamika prognoos, võttes arvesse riske ja võimalusi, mis on seotud nii organisatsiooni välise kui ka sisemise kontekstiga.

Tihti võib kohata arvamust, et strateegiline planeerimine on vajalik suurettevõtetele, kes on end juba oma turusegmendis liidriks kuulutanud ja vaatavad enesekindlalt tulevikku.

Kuid esiteks on igal ettevõttel oma tegevuse konkreetne eesmärk ja vähemalt ligikaudne äriplaan. Ja see on juba strateegilise planeerimise elemendid.

Teiseks hindavad ka algajad ettevõtjad turu suurust, kuhu nad tööle hakkavad, konkurentsikeskkonda ja oma suutlikkust sellele turule siseneda. See tähendab, et nad tegelevad strateegilise analüüsiga, mis on ka üks strateegilise planeerimise komponente.

Teisisõnu, enamik väikeseid ja keskmise suurusega ettevõtteid kasutab tegelikult ka strateegilist planeerimist, kuid erinevalt suurtest turuosalistest teevad nad seda mittesüsteemselt ja mitte täies mahus.

Jah ja sisse suured ettevõtted juhtub, et suure aja ja vaevaga koostatud strateegilised arengukavad jäävadki vaid plaanideks. Selleni võivad viia paljud välised ja sisemised tegurid, neist levinumad on planeerimismetoodika terviklikkuse puudumine ning strateegiate, äriarenguplaanide ja ettevõtte eelarvete vaheliste suhete katkemine.

Pakume välja metoodikat efektiivseima strateegilise arengukava koostamiseks ja soovitusi, mis aitavad vältida võimalikke ekslike prognooside riske, räägime strateegilise arengukava koostamise järjekorrast, paljastame konteksti, eesmärkide ja ressursside seosed. mis peaks kajastuma strateegilises arengukavas.

Loomulikult erinevad suurte, keskmiste ja väikeettevõtete arendamise strateegilised plaanid majandustegevuse mastaabi, äritegevuse spetsiifika, keerukuse tõttu. organisatsiooniline struktuur ja äriprotsessid.

Kuid igal juhul koostatakse hästi väljatöötatud strateegiline arengukava järjestikuste elluviimise etappide põhjal:

Organisatsiooni välise ja sisemise konteksti analüüs

Iga ettevõtte tegevust mõjutavad paljud erinevad tegurid. Ilma nende mõju määra mõistmata on võimatu välja töötada õiget strateegilist suunda ettevõtte arenguks.

Ettevõte ise mõjutab ka väliskeskkonda (konteksti) - toote müügiturgu, tarnijaid, ostjaid, koostööpartnereid, reguleerivaid asutusi jne.

Märge!

See, kui edukalt ettevõtte strateegiat ellu viiakse, sõltub suuresti ettevõtte sisekeskkonna (konteksti) korrastamisest, mis hõlmab äriprotsesse, organisatsiooni ressursse, personali, tootmisstruktuuri ja tehnoloogiaid, aga ka ettevõtte kultuuri ja põhimõtteid.

Ettevõtte sisemise konteksti tegurite kogum määrab suuresti selle konkurentsivõime.

Seetõttu on enne missiooni ja strateegia väljatöötamist vaja läbi viia ettevõtte välis- ja sisekonteksti strateegiline analüüs, mille tulemuseks peaks olema hinnang konkreetse ettevõtte riskidele ja võimalustele teda ümbritsevas turukeskkonnas.

Kolm kõige levinumat strateegilise analüüsi meetodit:

SWOT-analüüs;

maatriksite ehitamine "Tõenäosus/Mõju";

riskide ja võimaluste registri moodustamine.

SWOT-analüüsi (Strength - tugevus, Nõrk - nõrkus, Opportunity - võimalused ja Threat - ohud) eesmärk on välja selgitada ettevõtte tugevad ja nõrgad küljed, luua nende suhe väliste võimaluste ja ohtudega.

Analüüsi tulemuste põhjal töötatakse välja ettevõtte strateegiad võimaluste kasutamiseks ja ohtude kõrvaldamiseks arenguks.

Ettevõtte väliskeskkonna võimaluste positsioneerimiseks ja ettevõtte väliskeskkonna ohtude positsioneerimiseks on eraldi üles ehitatud tõenäosus/mõju maatriksid.

Igas maatriksis on võimalused ja ohud jaotatud vastavalt nende esinemise tõenäosusele ja ettevõttele avaldatava mõju tugevusele.

Maatriksid aitavad kontrollida väliseid tegureid ja arendada äritegevuse arendamise strateegiaid.

Riskide ja võimaluste registri moodustamine hõlmab kahe eelneva meetodiga võrreldes üksikasjalikumat analüüsi. Esiteks tehakse kindlaks nii ettevõtte välise kui ka sisemise konteksti riskid ja võimalused. Lisaks hinnatakse tuvastatud riske ja võimalusi nende realiseerumise tõenäosuse ja ettevõtte äritegevusele avaldatava mõju astme järgi. Seejärel moodustub riskide ja võimaluste maatriks, mis kajastab hinnatud riskide ja võimaluste kumulatiivset mõjuastet (“Kõrge”, “Keskmine”, “Madal”). Viimane etapp— riskide ja võimaluste registri koostamine. See salvestab kõik ettevõtte jaoks olulised riskid ja võimalused, viisid nende minimeerimiseks ja rakendamiseks (tegelikult on need ettevõtte strateegiad), samuti iga riski ja võimaluse vastutajad (omanikud).

Järeldus

Arengustrateegia valikul peaks ettevõte keskenduma oma tugevatele külgedele ( kõrge kvaliteet tooted, klienditeenindus, hea ärialane maine), et ära kasutada äritegevuse laiendamise võimalusi (müügi kasv, uut tüüpi toote turule toomine, klientidele lisateenuste pakkumine).

Samal ajal on vaja tugevdada selle nõrkusi (vahendite amortisatsioon, töötajate ebapiisav kvalifikatsioon, laenusõltuvus), et minimeerida välisohtude ohtu (toorainehinna tõus, konkurentsi suurenemine turul, tarbijanõudluse vähenemine). ).

Organisatsiooni missiooni ja arengustrateegiate väljatöötamine

Et mõista, millises suunas liikuda, areneda, peaks ettevõte ennekõike otsustama oma missiooni ehk oma eksisteerimise peamise eesmärgi üle.

Organisatsiooni missioon peegeldab tingimata tegevusvaldkonda ja selle lõppeesmärki. Vastuvõetud missiooni alusel töötatakse välja ettevõtte arengustrateegiad, mis tagavad missiooni täitmise.

Arengustrateegiad peaksid esiteks hõlmama ettevõtte missiooni kõiki aspekte ja teiseks ei tohiks selle tähendusest kõrvale kalduda.

Esimese tingimuse täitmine on vajalik ettevõtte missiooni edukaks elluviimiseks, teine ​​- selleks, et mitte suunata ettevõtte ressursse ja jõupingutusi probleemide lahendamiseks, mis ei täida ettevõtte missiooni.

Ettevõtte arendusstrateegiate väljatöötamisel on vaja hoolikalt kontrollida nende seost kinnitatud missiooniga.

Kuna ettevõttesisesed arengustrateegiad on oma olemuselt globaalsed ja nende elluviimine nõuab ettevõtte kõigi divisjonide pingutusi, on vaja need tõlkida üksikute divisjonide strateegiateks, et iga divisjoni juhid ja töötajad teaksid selgelt oma eesmärke ja ettevõtte üldstrateegia elluviimise eesmärgid.

Lisaks tagab ettevõtte strateegia jagamine osakondade strateegiateks strateegia jaoks õigete tulemuslikkuse eesmärkide seadmise. Nõus, kui ettevõttel on kõigi jaoks üks sihtnäitaja, mis kujuneb mitme osakonna töö tulemusena, siis on võimatu aru saada, milline neist jäi oma tööosa lõpetamata ja kes täpselt süüdi on üldeesmärgi saavutamata jätmise eest.

Sellise ülekande näide ettevõtte Volga jaoks on järgmine (joonis 2).

Sõnastame ettevõtte arengu strateegilised eesmärgid

Ettevõtte arengu strateegilise plaani koostamine ei piirdu aga ainult missiooni ja strateegiate väljatöötamisega. Lisaks tegevussuunale endale (ehk strateegiale) on vaja välja töötada ka edukriteeriumid (sihtnäitajad) ja viisid nende saavutamiseks (äri arengukavad). Ainult sel juhul võite olla kindel, et ettevõttel on oma missiooni täitmiseks olemas selge programm, mida toetavad tegevuskavad ja nende elluviimiseks vajalike ressursside arvestus.

Strateegilised eesmärgid (või põhieesmärgid) peaksid olema konkreetsed ja mõõdetavad, et iga perioodi lõpus oleks selge, mil määral on strateegiat ellu viidud ja milline on selle elluviimise dünaamika.

Näiteks kui strateegia eesmärki, näiteks müügimahtude suurendamist, saab väljendada protsendina eelmise perioodi mahtude kasvust või konkreetses summas. Ja kui eesmärgiks on mingi tegevuse elluviimine, siis tuleks selle saavutamise indikaatorina märkida selle tegevuse eeldatav lõpetamise kuupäev.

Strateegilised eesmärgid seatakse reeglina aastaks ja seejärel korrigeeritakse neid vastavalt ettevõtte tegelikele töötulemustele.

Arengustrateegiate elluviimise näitajate visualiseerimiseks kasutage strateegiliste eesmärkide kaarti, mis näitab:

ettevõtte üldised strateegiad;

jagunemisstrateegiad;

strateegiate rakendamise võtmevaldkonnad;

iga strateegia sihtnäitaja;

sihtindikaatori omanik (strateegia elluviimise eest vastutav üksus).

Strateegiliste eesmärkide kaardi näide on tabelis. 1.

Töötame välja äriplaani organisatsiooni arendamiseks

Ettevõtte strateegilise arengu üks olulisemaid sektsioone on ettevõtte prognoosiperioodi tegevuse äriplaan.

Äriplaani 4 põhifunktsiooni:

Muudab strateegilised arengueesmärgid ettevõtte prognoosiperioodi finants- ja majandustegevuse näitajateks.

See toimib väljatöötatud strateegiate teostatavuse kontrollimise allikana (prognoosinäitajate võrdlemisel ettevõtte ressursivõimalustega).

See on aluseks ettevõtte kui terviku ja selle allüksuste aastaeelarvete väljatöötamisele.

Toimib juhisena ettevõtte järgnevate perioodide arengustrateegiate kohandamisel.

Tavaliselt tehakse äriplaane perioodiks kolm kuni viis aastat, valikuid on kuni kümneks aastaks.

Peamisteks kriteeriumiteks strateegilise planeerimise perioodi valikul on hetke turuolukord ja ettevõtte positsioon. Näiteks kui turusituatsioon on piisavalt stabiilne ja ettevõte on sellel juba pikka aega edukalt tegutsenud, võib ta endale lubada "edustrateegia" alusel tulemuste pikaajalist ennustamist.

Kui turg on palavikus ja ettevõte tunneb end ebapiisavalt stabiilsena, on ta sunnitud töötama “ellujäämisstrateegia” järgi, mille puhul pikaajaline prognoosimine on ebaotstarbekas olukorra edasise arengu ebakindluse tõttu. Sel juhul koostatakse äriplaan perioodiks üks kuni kolm aastat.

Volga ettevõtte äriplaan kolmeks aastaks on tabelis. 2.

Äriplaani andmetest nähtub, et ettevõtte strateegiad ja nende eesmärgid on realistlikud ja üsna saavutatavad. Volga tegeleb kasumliku äriga, tema tegevustulu on üsna tasakaalus ja võimaldab säilitada etteantud tulumäära, suurendades samal ajal müügimahtusid.

Netosissetulekut suurendades saab ettevõte lahendada ka suure sõltuvuse probleemi välisfinantseeringust, investeerides kasumi täiendamisse. käibekapitaliäri tegemiseks.

Organisatsiooni strateegiate, äriarenguplaanide ja eelarvete vahekorra tagamine

Ideaalis peab ettevõte strateegilise arengukava väljatöötamisel tagama seose ettevõtte ja osakondade strateegiate, äriarenguplaanide ja eelarvete vahel. Selline suhe tagab strateegilise plaani eduka elluviimise, sest ettevõtte strateegiate sihtnäitajad seotakse äriarenguplaani parameetritega, mille alusel planeeritakse kõik ettevõtte eelarved. Seetõttu toob eelarveülesannete täitmine kaasa ka ettevõtte strateegiliste eesmärkide saavutamise. Visuaalselt on see seos näidatud joonisel fig. 3.

Vaadeldava Volga ettevõtte strateegilise arengukava näitel vaatame, kas ülaltoodud plaanide vahel on seoseid.

Ettevõtte arengu strateegilise plaani lõppossa lisage riskijuhtimise meetodite kirjeldus, kuna pikaajalisel planeerimisel suureneb ebakindluse tase samaaegselt planeerimishorisondi suurenemisega.

Samas kui aastaks prognoosi tehes on see täiesti võimalik saavutada kõrge tase andmete õigsuse ja planeerimise kõigi elementide omavahelise seotuse tagamiseks tuleb viieaastase strateegilise plaani väljatöötamisel teha märkimisväärsel hulgal eeldusi ja oletusi olukorra arengu kohta. Seetõttu ei ole üleliigne, et kõik huvitatud osapooled (omanikud, juhtkond, juhtkond) mõistma strateegilise plaani kokkuleppimisel, millised riskid võivad selle elluviimist segada ja mida saab ettevõte teha nende esinemise minimeerimiseks.

Järeldus

Ettevõtte arendamise täielik strateegiline plaan sisaldab järgmisi jaotisi:

• Organisatsiooni välise ja sisemise konteksti analüüsi tulemused plaani väljatöötamise ajal.
• Organisatsiooni seniste tegevuste ja pikaajaliste arengueesmärkide kirjeldus.
• Ettevõtte missiooni ja arengustrateegiate kirjeldus.
• Ettevõtte divisjonide funktsionaalsed strateegiad.
• Ettevõtte arendamise projektide kirjeldus.
• Äriplaanid arendusprojektide elluviimiseks.
• Riskijuhtimise meetodite kirjeldus strateegilise plaani elluviimiseks.

Strateegilise arengukava väljatöötamine on aluseks ettevõtte pikaajaliste eesmärkide ja nende saavutamise viiside valikul. Strateegiline planeerimine aitab efektiivselt jaotada ja kasutada ettevõtte ressursse valitud missiooni peamiste eesmärkide ja eesmärkide saavutamiseks.

Pange tähele: kinnitatud plaani on vaja süstemaatiliselt jälgida, et see ei kaotaks oma olulisust, ja ettevõtte strateegiad üle vaadata, kuna turuolukord ja ettevõtte sisemised protsessid võivad oluliselt muutuda tegurite mõjul, mis seda tegid. ei avaldunud strateegilise plaani koostamise ajal. Parem on õigeaegselt tuvastada valitud tee ebaefektiivsus, kui jätkata kangekaelselt aja ja ettevõtte ressursside raiskamist aktuaalsuse kaotanud eesmärgi saavutamisele.

Sisuliselt on strateegiline planeerimine pidev protsess, mille käigus ettevõte peab leidma lühima ja tõhusaima tee eduni.

Määratlege oma organisatsiooni visioon. Tehke kindlaks, mida teie organisatsioon esindab, mida ta loodab saavutada, mis on selle funktsioon, millise osaga elanikkonnast ta soovib koostööd teha, kuidas ta soovib, et teda tajutaks ja millist kasvu ta soovib kogeda.

Kirjutage missiooni avaldus. Teie missiooniavalduse eesmärk on võtta kokku teie organisatsiooni peamine eesmärk või visioon. Missiooni arendamisse lähevad strateegilised plaanid, kuna just missioon suunab eesmärke ja on organisatsiooni edukuse mõõtmise vahend. Missiooni kirjelduse näide on: "Meie eesmärk on olla juhtiv lemmikloomatoidu tarnija riigis. Me saavutame selle, uurides hankimist ja pakkudes oma klientidele parimaid saadaolevaid, mitmekesiseid ja taskukohaseid kõrge kvaliteediga tooteid, mis ületavad klientide ootusi. teenuse kvaliteedi nimel, luues klientidega tugevaid suhteid."

• Määrake oma tugevad ja nõrgad küljed. Peate välja töötama strateegilise plaani, mis kasutab nõrkade külgede minimeerimiseks tugevaid külgi.
• Tehke kindlaks kasvuvõimalused. Teil võib olla mitu investori ettepanekut või oodata eriti edukat raha kogumist. Sõltumata teie organisatsiooni eesmärgist peaksite suutma loetleda realistlikud võimalused selle eesmärgi saavutamiseks, et saaksite oma strateegilisse plaani lisada tööriistad, mille abil te enamikku neist võimalustest töötlete ja rakendate.
• Loetlege oma strateegiliste plaanide edu ähvardavad ohud. Ohud võivad olla majanduslanguse, tööstusharu konkurendi või valitsuse regulatsiooni muudatuste kujul. Teie plaan peab neid ohte arvesse võtma ja neile elujõulise strateegiaga reageerima.

Loetlege edu saavutamiseks vajalikud tegurid. Strateegilised plaanid peaksid sisaldama konkreetseid asjaolusid, mis viivad eesmärkide saavutamiseni.

• Pea oma eesmärkide kujundamisel silmas 4 põhivaldkonda: finantseesmärgid, kliendisuhted, tegevusmeetodid ja organisatsiooni liikmed.
• Lemmikloomade toitumise näitele viidates võivad kriitilised edutegurid hõlmata näiteks suhteid edasimüüjatega, pädevat klienditeenindusmeeskonda, tugevat kohalolekut veebis, riiklikku 24/7 teenusepakkumist, ajakohast raamatupidamist. tarkvara ja uurimismeeskond, kes otsib uusimat ja parimat lemmikloomatoitu.

Töötage välja strateegia iga eduteguri saavutamiseks. See peaks olema samm-sammult plaan ning seejuures tasub tähele panna, mida täpselt teha, mis ajaraamis, milliste investeeringutega ja millise vastutava isiku poolt.

Seadistage oma strateegia prioriteediks vastavalt elujõulistele ja ambitsioonikatele eesmärkidele. Arvestades kõiki iga eesmärgi saavutamiseks vajalikke samme ja nende eesmärkide saavutamise tähtsuse järjekorda, loetlege oma strateegiline plaan kronoloogilises järjekorras. Näiteks teie eesmärk oma sõidukipargi haldamine veoautod saatmise eesmärgil võib seda pidada pikaajaliseks eesmärgiks, kuna see on väga kulukas ja teil on juba ajutine tarneplaan kolmanda osapoole saatmisega. Seetõttu saate prioriteediks seada, asetades kiireloomulised eesmärgid loendis kõrgemale.

Ettevõtte edukaks toimimiseks on vaja koostada selle arendamiseks pädev strateegia. Seda tehakse lähtuvalt organisatsiooni eesmärkidest ja tegevuse spetsiifikast.

Mis on arengustrateegia?

Strateegia mõiste tuli militaarleksikonist. See termin viitab peamiselt planeerimisele. See tähendab, et ettevõtte juhtkond kavandab edasisi tegevusi, võttes arvesse oodatavaid tulemusi. Strateegia määratleb organisatsiooni toimimise järgmised nüansid:

• Tegevuse suund.
• Vahendid eesmärkide ja eesmärkide elluviimiseks.
• Välise ja sisemise positsioneerimise süsteem.
• Ettevõtte missioon.
• Toimingute järjekord organisatsiooni välise ja sisemise mõju korral.
• Ettevõtte sotsiaalne roll.

Strateegia määratleb toimimise põhijooned. On vaja oma eesmärke kiiresti saavutada.

Miks on strateegiat vaja?

Arengustrateegia kujundamisel on kolm põhjust:

1. Organisatsiooni pikaajaliste eesmärkide mõistmine.
2. Tegevuseesmärkide kujundamine.
3. Ettevõtte kõigi omanike vastastikune mõistmine edasise arengu osas.

Arengustrateegia kujundamine on eriti oluline suurettevõtetele, kes loodavad turul püsida pikka aega.

Arengustrateegiate mitmekesisus

21. sajandi juhtimises on Erinevat tüüpi strateegiad:

1. Põhiline. See kujutab endast organisatsiooni üldise arengusuuna planeerimist. Kehtib kogu ettevõtte tegevuse kohta. Sisaldab tootestrateegiat, lahenduste kombinatsiooni erinevaid suundi. Arvatakse, et see on kõige raskem strateegia. Seda seletatakse selle ulatusega.
2. Konkurentsivõimeline. Vajalik konkurentsieeliste kujunemiseks. See hõlmab iga valdkonna tegevuste jaoks lähenemisviiside loomist. Kasutatakse lisaks baasmeetodile.
3. Funktsionaalne. See moodustatakse organisatsiooni iga osakonna jaoks, mis on kaasatud üldisesse tootmisskeemi. Iga funktsionaalse valdkonna jaoks on vaja välja töötada tegevuskava. Selle peamine eesmärk on osakondade ressursside jaotamine, nende tegevus vastavalt ettevõtte üldisele strateegiale. Funktsionaalne planeerimine hõlmab teadus- ja arendustegevuse strateegiat. See on vajalik uute toodete kohta teabe kokkuvõtmiseks.

SULLE TEADMISEKS! Seda tüüpi strateegiad ei ole omavahel asendatavad. Neid saab kasutada koos üksteisega.

Nišiettevõtete arengustrateegiad

Keskmistel ja väikestel ettevõtetel on soovitatav valida konkreetne nišš. See on vajalik konkurentsieelise saavutamiseks. Spetsiaalselt nišiettevõtete jaoks on mitmeid strateegiavorme:

• kaitsestrateegia. See on vajalik, kui see on vajalik organisatsiooni praeguse positsiooni säilitamiseks. Ei hõlma laienemist. Sellel planeerimisvormil on oluline puudus: see ei taga konkurentsieelise säilimist.
• Sissetungijate tuvastamise strateegia. Asjakohane ettevõtte katastroofilises olukorras. Kui organisatsioon ei saa enam iseseisvalt toimida, otsib see ettevõtet, kes selle vastu võtaks. Tulevikus saab organisatsioon ka toimida, kuid juba suhteliselt iseseisva üksusena.
• Niši juhtimise strateegia. Asjakohane mitme asjaolu olemasolul: organisatsioon areneb dünaamiliselt ja pretendeerib nišis monopolile, kiire kasvu tagamiseks on piisavalt rahalisi vahendeid.
• Strateegia niši piiridest väljumiseks. See meetod on asjakohane ainult siis, kui ettevõte tegutseb kitsas nišis. Niši laiendamine hõlmab konkurentidega silmitsi seismist. Sel põhjusel peavad ettevõttel olema ressursid konkurentsieelise kindlustamiseks.

Kõiki neid strateegiaid võib nimetada tõhusaks. Kuid meetodid on tõhusad ainult siis, kui need valitakse vastavalt ettevõtte spetsiifikale.

Mida strateegiaplaan sisaldab?

Arengustrateegias on ühendatud järgmised punktid:

• Ettevõtte missioon. See on väärtuste kogum, mis juhib organisatsiooni oma tegevuste elluviimisel.
• organisatsiooniline struktuur. Hõlmab valmistatud toodete jaotamist. See hõlmab ka organisatsiooni jagunemist osakondadeks.
• Konkurentsi eelised. Esitage ettevõtte eeliseid, mida saab konkurentidele vastandada.
• Tooted. Siia kuuluvad need tooted, mille müük moodustab ettevõtte peamise kasumi.
• ressursipotentsiaal. See on toodete valmistamisega seotud ressursside kompleks.
• immateriaalne potentsiaal. See on organisatsiooni võime meelitada ligi investeeringuid ja rahuldada hetkevajadusi.

Samuti on strateegias ühendatud võimalus ühineda teise ettevõttega, ettevõtte kultuuriga.

Sammud ettevõtte arengustrateegia kujundamiseks

Mõelge strateegia loomise samm-sammult juhistele:

1. Teostatakse ettevõtte hetkeseisu analüüs. Mõttekas on hinnata ettevõtte tegevust teatud perioodi jooksul. Analüüsimisel peate arvestama mitmete näitajatega: kaupade müük, kasum, rahaline potentsiaal.
2. Ettevõtlusplaanide vastavusse viimine selle ressurssidega. Strateegia elluviimiseks on vaja teatud ressursse. Isegi kui juhtkonna ambitsioonid on suured, kuid nende täitmiseks pole rahalisi vahendeid, kukub plaan läbi. Seetõttu on vaja leida optimaalne tasakaal soovide ja võimaluste vahel. Selleks peavad teil olema objektiivsed andmed olemasolevate ressursside kohta.
3. Muutusteks valmistumine. Selle raames moodustatakse uusi ametikohti, muutub personali koosseis.
4. Tehakse riskianalüüs. Selles etapis kavandatakse kompenseerivaid meetmeid.
5. Ettevõtte tegevusfaasis saadud andmete põhjal on käimas olemasoleva strateegia korrigeerimine.

TÄHELEPANU! Väljatöötatud strateegia ei ole igavene. Seda tuleb perioodiliselt üle vaadata, võttes arvesse uusi tegureid. Näiteks võivad muutuda turu nõuded, ilmneda uued konkurendid.

Näited edukast ettevõtte arengustrateegiast

Kaaluge illustreerivad näited strateegiad.

1. Coca-Cola kaubamärk areneb pidevalt oma võimsusi laiendades. Tootja löögi ajal Venemaa turg seisis silmitsi tugeva konkurendi - Pepsi kaubamärgiga. Selle tulemusena hakkas Coca-Cola oma tootmisvõimsust suurendama. Eelkõige võeti meetmeid tootmisbaasi moodustamiseks. 90ndatel pandi tööle villimistehas. Bränd tungis esmalt suurtesse piirkondadesse ja seejärel väikestesse. Kõik see andis vajaliku konkurentsieelis.
2. Teine näide on Hiltoni hotellikompleks. Tema strateegia muutumatuks aluseks on luksushotellide ehitamine. Kuid mingil etapil valitses turul üleküllus. See tähendab, et uued moodsad hotellid on muutunud lihtsalt kasutamata. Seetõttu alustas "Hiltoni" juhtkond demokraatlike hindadega hotellide ehitamist. Niši laiendamine hõlmas kokkupõrkeid konkurentidega. Hiltoni juhtkond andis aga olulise konkurentsieelise – teenuse kõrge kvaliteedi.