Дошкільна освіта внаслідок злиття. Навчально-освітній комплекс поєднує школу та дитячий садок

З 1 вересня 2014 р. усі дитячі садки м. Москви увійшли до складу. Можливо, подібна реорганізація у майбутньому чекає й регіональні дошкільні організації, особливо малокомплектні організації. Про те, що виникають у процесі злиття дитячих садків і шкіл, розповідає директор центру освіти № 345 м. Москви Наталія Тверська.

Чи варто створюватинавчально-освітні комплекси?

Наталя Вікторівна, розкажіть про процедуру злиття дитячих садків та центру освіти № 345.

Н.Т.:До складу нашого центру освіти вже понад 15 років входить дошкільне відділення, розміщене в окремій будівлі. І зараз, коли у Москві створюються освітні комплекси, до складу яких входить кілька садів, шкіл та організацій додаткової освітиМи вже накопичили великий досвід роботи з дошкільними відділеннями. Нині завершується процес реорганізації освітнього комплексу. До нього увійдуть дві школи, у тому числі наш центр освіти з дошкільним відділенням, та два дитячі садки, які, у свою чергу, два роки тому були створені шляхом реорганізації на базі чотирьох дитячих садків.

Таким чином у складі комплексу буде п'ять будівель для дошкільних груп. Слід зазначити, що ми приєднуємо дитячі садки компенсуючого виду, в яких створено всі умови для дітей із мовними дефектами, дітей-інвалідів, у тому числі з ДЦП. Усі дитячі садки об'єднуються у структурний підрозділ комплексу «Дошкільне відділення». Крім цього, кожен дитячий садокматиме своє власне ім'я: «Лукомор'я», «Сонечко» та інші

На Ваш погляд, об'єднання дитячих садків та шкіл – правильне рішення?

Н.Т.:Так. По-перше, усіма фінансовими питаннями мають займатись кваліфіковані фахівці: бухгалтери, економісти, юристи, співробітники канцелярії. Вони ведуть роботу на користь всього комплексу, включаючи дитячі садки: закупівлі у дитсадку у межах 44-го федерального закону здійснюються централізовано, бухгалтерська служба становить загальний план фінансово-господарську діяльність тощо. буд. Зрозуміло, не кожен дитячий садок, особливо малокомплектний, може собі це дозволить. От і доводилося навчати старшого вихователя чи педагога-психолога організації закупівель чи ведення діловодства. На освітньому комплексі створюються спеціальні централізовані служби.

Тому працівники дошкільного відділення можуть спокійно займатися своєю улюбленою справою – вихованням дітей. По-друге, в освітньому комплексі формується загальна освітнє середовище, потрапляючи до неї, дошкільнята стають її частиною. Наприклад, вихованці нашого дошкільного відділення завжди беруть посильну участь у заходах центру освіти спільно зі школярами. Це значно полегшує адаптацію не лише випускників дошкільного відділення до школи, а й їхніх батьків, які часом переживають більше за своїх дітей. В освітньому комплексі формується єдина батьківська спільнота. Для батьків дошкільнят очевидні завдання, що стоять перед школою. Коли вони приводять трирічну дитину в садок, то відразу знайомляться і зі школою, вчителями початкових класів, отримують уявлення про те, що чекає їхня дитина надалі.

В освітньому комплексі формується єдина батьківська спільнота. Для батьків дошкільнят очевидні завдання, що стоять перед школою. Коли вони приводять трирічну дитину в садок, то відразу знайомляться і зі школою, вчителями початкових класів, отримують уявлення про те, що чекає на їхню дитину надалі.

Який вид мають навчально-освітні комплекси?

Якою є структура управління дошкільними відділеннями у складі освітнього комплексу?

Н.Т.:Очолює навчальний комплекс директор. Дитячі садки займається заступником директора з дошкільної та початкової освіти, тим самим забезпечується наступність між цими рівнями освіти.

У дитячих садках працюють старші вихователі, деякі з них – колишні завідувачі. Вони займаються безпосередньо організацією освітнього процесута з усіх питань звертаються до заступника з дошкільної та початкової освіти.

Раз на тиждень проводиться адміністративна нарада, в якій беруть участь усі заступники. Ми обговорюємо, що зроблено, що не вдалося і чому, які виникли труднощі, ставимо завдання на наступний тиждень. Якщо потрібна оперативна зустріч, збираємось позапланово.

Крім того, після злиття дитячого садка та школи у нашому центрі освіти створено внутрішній сайт. Кожен учитель і вихователь може зайти на нього через комп'ютер чи свої мобільні пристроїу будь-якій точці школи чи дитячого садка, оскільки Інтернет у нас доступний скрізь

Мною було видано наказ, відповідно до якого всі працівники центру освіти повинні щодня о 8 годині ранку, о 3 годині дня та о 5 годині вечора виходити в локальну мережу, щоб переглядати оголошення в чаті. Завучі, вихователі, вчителі пишуть у чаті про все, що відбувається в центрі освіти: проведення відкритих занять, свят, здавання звітності, виходу нових документів (з якими можна ознайомитися там же, локальної мережі) тощо. буд. Таким чином підтримується постійне спілкування, і всі працівники центру освіти перебувають у курсі подій. Ця інновація впроваджена поки що лише у нашому центрі, але після реорганізації ми плануємо поширити її на весь освітній комплекс

Як вдалося вибудувати відносини із завідувачами дитячих садків? Адже їх фактично понизили на посаді.

Н.Т.:Якщо в людей залишається цікава робота, перспектива професійного зростання, повага дітей, їхніх батьків та колег і все це забезпечується гідною заробітною платою, то люди працюватимуть із задоволенням, як би їхня посада не називалася. Крім того, не слід забувати, що в Останніми рокамина завідувачів дитячих садків було покладено тяжкий тягар фінансово-господарської діяльності в умовах різкого підвищення самостійності освітніх організацій. А в рамках освітнього комплексу це завдання вирішуватиметься його службами.

Персонал навчально-освітніх комплексів

Яке співвідношення рівня заробітної платипедагогів у школі та у дошкільному відділенні?

Н.Т.:Минулого року у нашому центрі освіти зарплата вчителів становила приблизно 60 тис. руб. У дитсадку вести вихователів була вище 30 тис. крб. - У середньому 22-28 тис. руб. На сьогоднішній день зарплата в дитсадку зросла і в середньому становить 40 тис. руб. Можливість її підвищення з'явилася, зокрема, за рахунок позабюджетних коштів. Після завершення процесу реорганізації додаткові кошти з'являться за рахунок економії, зокрема зменшення витрат на комунальні послуги, внаслідок оптимізації штатного розкладу комплексу та (або) збільшення обсягу платних освітніх послуг. Наприклад, щоб очистити дах від снігу, школа заплатить 100 тис. руб., Кожен дитячий садок - по 50 тис. руб. Для нас як єдиної організації ця ж послуга обійдеться дешевше – не 250 тис., а 200 тис. руб. Заощаджені кошти можуть піти на збільшення зарплати. Фінансова самостійність організації має свої переваги – ми бачимо, скільки у нас грошей, вирішуємо, куди та як їх можна розподілити.

Чи довелося в ході реорганізації скорочувати обслуговуючий персонал дитячих садків?

Н.Т.:Справа в тому, що вже півтора роки обслуговуючий персонал – медсестри та кухарі – не є штатними співробітниками нашого центру. У школі так було завжди – за харчування дітей відповідала стороння організація, з якою департамент освіти укладав контракт на обслуговування. Медичні працівники були працівниками медичних закладів.

У дитячих садках тепер також: департамент освіти на три роки укладає контракт із організацією, що забезпечує харчування вихованців. При цьому вдалося залишити наших кухарів на своєму місці. Наприклад, кухаря та його помічника, які у нашому дошкільному відділенні пропрацювали 30 років, перевели до штату організації, яка забезпечує харчування, без втрат у зарплаті.

З медичними працівниками складніше: після переведення до штату медичного закладу ставки їхньої заробітної плати виявилися нижчими, ніж у дитячому садку. Сподіваюся, ця проблема теж згодом вирішиться. У дитячому садку медичний працівник не може бути тим, хто приходить. Медсестра має вранці приймати дітей та весь день перебувати в закладі, стежити за санітарно-гігієнічним станом приміщень, здоров'ям вихованців, проводити профілактичні заходи.

На мою думку, поступова передача всіх непрофільних функцій на аутсорсинг - правильне рішення. Уклавши договори на охорону, медичне обслуговуваннята організацію харчування, ми залишаємо за собою функцію контролю.

Перспективи та розвиток навчально-освітніх комплексів

Якими є перспективи розвитку дитячих садків у Вашому освітньому комплексі?

Н.Т.:Зараз молоді сім'ї мають велику потребу в ясельних групах для дітей від півтора року. Наш дитячий садок готовий приймати дітей цього віку. Ми маємо і педагогів, які можуть з ними працювати, і матеріальну базу. Дошкільне відділення займає новий будинок, який сім років тому будувався за проектом, що передбачає розміщення ясельних груп.

Крім того, ми плануємо відкрити групи вихідного дня та короткочасного перебування дітей. Послуги групи вихідного дня дуже затребувані батьками, у яких з'явилася можливість у суботу та неділю на кілька годин залишити дитину у дитячому садку.

Підвищений попит спричинила ще одна ідея. Ми запропонували молодим батькам послугу з виховання дитини. Наші педагоги надають методичну допомогу, консультативну підтримку, пояснюють батькам, як вчити малюка малювати, одягатися, бути слухняним.

Що б Ви побажали керівникам дитячих садків, які чекають на процедуру приєднання до школи?

Н.Т.:Насамперед не потрібно боятися приєднання. Дитячий садок та школа повинні бути однією командою! Об'єднання обов'язково дасть добрий результат. Чим довше ми працюємо з дошкільнятами, тим більше я переконуюсь у тому, що це так.

На брифінгу, який 16 квітня 2015 року провела заступник глави адміністрації Нижнього НовгородаМарія Холкіна, журналістам докладно розповіли, як відбувається оптимізація дитячих садків, що буде зі школами Нижнього Новгорода, а також із закладами додаткової освіти.

Насамперед, Марія Михайлівна познайомила всіх із такими цифрами:

У системі освіти Нижнього Новгорода 561 навчальний заклад. У тому числі шкіл - 186, дитячих садків - 339, інші – установи додаткової освіти: музичні школи, школи мистецтв, спортивні школи тощо. У школах навчаються 111 тисяч дітей, а дитячі садки відвідують 63 тисячі. Усього – 174 тисяч дітей.

Які школи та садки підлягають об'єднанню?

Як пояснила заступник голови адміністрації Нижнього Новгорода, у нас існує така географічна та історична даність, що деякі школи пустіють. Наприклад, якщо у 40-х, 50-х, 60-х pp. житловий масив у районі Станкозаводу був бурхливо розвивався – на заводі працювало багато людей, у школі навчалося велика кількістьдітей, - то тепер, коли виробництво за останні 20 років скоротилося, мікрорайон вимирає, такої кількості робітників немає, школи порожні, дитсадки порожні, але будівлі стоять. Що з цим робити? Ось тут і потрібна оптимізація. Але наскільки масове явище – порожні школи в Нижньому Новгороді?

Марія Холкіна навела такі цифри: у Нижньому Новгороді зі 186 шкіл в одній навчається до 100 осіб, у 12 школах навчаються від 100 до 200 осіб, ще в 12 школах навчаються від 200 до 300 осіб, у 29 школах – від 300 до 500, 700 до 900, і лише в 31 школі міста навчаються від 900 чоловік і вище.

Економічний ефект, за підрахунками фахівців, досягається у школах, де навчається понад 600 дітей. Якщо в школах учнів менше 600, вони ще не називають малокомплектними, але це ті школи, які економічно не заможні. Чому? Тому що будівля школи розрахована на 1000 учнів, її потрібно утримувати, крім педагогів, потрібно утримувати технічний допоміжний персонал: завгоспу, слюсаря, електрика тощо. Але гроші на школу тепер виділяються відповідно до кількості учнів! А в класах такої школи замість нормативних 25 осіб навчаються, наприклад, 17 чи навіть 14 осіб. І на таку кількість учнів має бути повний комплект педагогів з усіх предметів, яким із тих самих грошей потрібно платити зарплату. Зрозуміло, що недобір учнів у школі стає економічно неефективним.

«Ось коли ми проаналізували все це, - розповіла Марія Михайлівна, - у нас у вересні 2014 року стався якийсь вибух. Директори не очікували такого економічного ефекту. І вийшло, що на зарплати по місту не вистачало 231 мільйона рублів. Це круто! Зараз, коли минуло досить багато часу, директори всі зрозуміли - ось так діє нова система. Тепер директор не може дозволити собі завуча на півставки, який ще веде ОБЖ 4 години на тиждень. Вийшло так, що коли ми почали вивчати штатні розклади, для нас відкрилися такі дивовижні перекоси! Якщо норматив розраховує, що у штатному розкладі школи допустимо 30% адміністративно-технічного, допоміжного персоналу, а 70% - мають бути педагоги, то ми побачили, що є школи, де це співвідношення 50 на 50 і навіть 60 на 40. Тобто, що вийшло?

Відповідно до травневого Указу Президента 2012 року про підвищення заробітної плати, ми боремося за те, щоб у педагогів було підвищення зарплат, і щороку ми їх нарощуємо. Я можу сказати, що у 2011 році у нас середня заробітна плата педагога була 13 тисяч рублів, а вже у 2014 році – 27 тисяч рублів. У когось менше, у когось більше, але зростання зарплат освітян досить помітне. Вони відчувають це собі. І якщо педагоги скаржаться, що зростання немає, ми розуміємось. І виявляється, що, наприклад, учитель фізкультури має навантаження 11 годин на тиждень. Про яке зростання тут можна говорити?

Така сама історія, як зазначила Марія Холкіна, відбувається з садками з 2015 року, коли почалося подушеве фінансування. Утримання однієї дитини коштує 63-65 тисяч рублів. Воно більше, ніж у школі, т.к. тут і харчування інше, і догляд інший тощо. І проблема з садками дещо інша. «25% дитячих садків Нижнього Новгорода – 4-групові. Усього 4 групи! – пояснює заступник глави адміністрації. - Але, завідувачка має бути? Повинна. Методист має бути, кастелянша – видавати білизну, двірник, слюсар, кухаря... Тобто персонал потрібен, а групи лише чотири. Що робити? Потрібна оптимізація!

То що таке оптимізація?

Як пояснила Марія Холкіна, це необхідне об'єднання лише на рівні юридичних. Якщо дрібні школи та дитячі садки поодинці не виживають, значить, треба з двох юридичних осіб – двох шкіл чи дитячих садків – зробити одне.

«Тобто ми не чіпаємо ні будівлі, ні дітей, ні педскладу, - уточнила Марія Михайлівна. - Будівлі ті самі, педагоги ті самі, ми працюємо лише з оформленням документів. Наприклад, у нас є садки, що називається, «огорож у паркан» – дві юридичні особи, які мають кожен свого завідувача та весь склад. А ми об'єднуємо їх в один, і в нас виходить одне юридична особане з 4-ма групами, а з 8-ма, але з одним директором або завідувачем, одним методистом тощо, і вони виживають. Нікого із будівель нікуди не переводять! Йде робота лише з юридичними особами, із документами. Тобто, взяли установи, які поряд розташовані, щоб було зрозуміло і батькам, і дітям, і педагогічному колективу, і об'єднали їх в одну юрособу. Номер дитячий садок матиме той, який був у садочка, до кого юридично приєднується».

Оптимізація шкіл виглядає так. Наприклад, дві школи знаходяться між собою на відстані 800 метрів. Обидві школи не заповнені. Коли їх об'єднають, це буде одна юридична особа, де в одній будівлі розміщуватиметься початкова школа, а в іншому - Середня школа. Таким чином, крім економічного ефекту, буде ще один дуже важливий момент– усі школярі зможуть навчатися лише у першу зміну.

Що буде із співробітниками об'єднаних установ?

На це запитання заступник голови адміністрації Нижнього Новгорода відповіла так: «Скороті в цьому випадку підлягають лише ті ставки, які дублюються. Кухарі, наприклад, залишаться - не буде ж кухар бігати з однієї будівлі до іншої. Але навіщо два двірники, коли він забрався за 4 години на одній території і пішов? Або що таке соціальний педагог? Є такі, які працюють потроху, скажімо, по 4 години, у різних місцях. Тут ми теж будемо дивитися - потрібен один або два соціальні педагоги в об'єднаних дитсадках - дивлячись, який контингент і яке у них навантаження. Чи дефектолог? Він же не займається з кожною дитиною у садочку. До того ж, у дітей у дитсадку строгий режим, тобто. дефектолог не займається з дітьми, коли вони навчаються, їдять чи сплять. Є таке поняття – незавантажений.

Що буде із завідувачами? Зрозуміло, що, якщо об'єднуються 4 дитячі садки, як, наприклад, в Автозаводському районі, де об'єднуються ДОП №№ 103, 36, 42 і 99, то ми вибираємо з 4-х завідувачів одну, яка молода, перспективна, ініціативна, у якої є всі можливості, щоб розвинути ці підприємства. . Однак, якщо ми бачимо, що у свої 62 роки завідувачка ще фори дасть 40-річним, то ми говоримо: залишаєшся, працюєш і вчиш собі зміну, передаєш усі свої знання та вміння. Ми боремося за те, щоб жоден цінний кадр із системи освіти не пішов. Ми ведемо персональну роботу.

З вересня 2014 року, коли все почалося, виключено зі штатних розкладів 780 одиниць – це ті вакансії, які були мертвою ношею або якісь криві сумісництва. Жодну людину не скоротили, а виключили лише посади. Економічний ефект це дало 78 мільйонів рублів».

Постанова про оптимізацію дитячих садків підписана главою адміністрації Нижнього Новгорода на початку квітня, зараз почалося інформування всіх і юридична робота: треба переписати статут, зареєструвати установу, що утворилася, і т.д. Постанова про оптимізацію шкіл поки що на стадії доопрацювання.

Всього ж в оптимізації буде задіяно 29 шкіл Нижнього Новгорода, 69 дитячих садків та 8 організацій додаткової освіти. Таким чином, зі 106 організацій, задіяних в оптимізації, на виході вийде 54.

Реформування у соціальній сфері нашої країни торкнулося освіти. Основним мотивом реформи освітніх установстало їхнє укрупнення, об'єднання. Об'єднують не лише кілька шкільних організацій у єдиний комплекс, а й приєднують до школи дошкільні заклади. Таким чином, виходить єдиний освітній комплекс, який може складатися з кількох ДНЗ та шкіл. Які причини послужили для виникнення нового формату освітніх організацій, які позитивні моменти та недоліки у цьому об'єднанні? Про це розповімо у нашій статті.

Причини для об'єднання шкіл та дошкільних організацій:

1. Малокомплектність освітніх установ. Новий законпро освіту змінив систему фінансування освітніх установ, запровадив так зване «подушеве» фінансування. Такий підхід до фінансування освітніх організацій означає, що гроші з бюджету «слідують» за вихованцем. Тобто кількість коштів для ДОП залежатиме від кількості його вихованців. Дані кошти з бюджету суб'єкта РФ можуть бути спрямовані на реалізацію освітньої програми (для оплати праці педагогів, навчальні посібники, витратні матеріали тощо). А ось утримання будівель та комунальні витрати вже лягають на плечі місцевої влади. Законодавець припускав, що така схема фінансування має гарантувати кожному, хто навчається, право на отримання освітньої послуги стандартної якості та обсягу незалежно від місця його проживання, можливостей місцевого бюджету та інших умов.
2. Спадкоємність між дошкільним ступенем освіти та школою. Згідно з новими ФГОС дошкільної освітиодним із завдань стандарту є забезпечення наступності цілей, завдань та змісту освіти, які реалізуються в рамках освітніх програмдошкільної та початкової загальної освіти.
3. Економія коштів. Багато фахівців все ж таки вважають основною причиною об'єднання освітніх організацій - бажання чиновників заощадити на освіті. Створення єдиних освітніх комплексів сприяє скороченню витрат на адміністративний персонал. А іноді і кількість будівель, що обслуговуються, значно скорочується.

Плюси створення освітніх комплексів:

1. Можливість реалізовувати наступність цілей та завданьосвітніх програм дошкільного та початкової освіти. Спадкоємність може реалізовуватися шляхом:

• взаємної роботи вихователів та педагогів зі школи (це допоможе педагогам краще дізнатися про своїх майбутніх учнів, обрати індивідуальний підхід до них);
• проведення занять для вихованців ДНЗ у школі, в ході яких вони матимуть змогу познайомитися з майбутніми педагогами, з новою формою навчання;
• взаємодія з батьками (батьки зможуть отримати необхідну інформацію щодо підготовки дітей до школи).

На жаль, не в кожному випадку можна реалізувати весь комплекс заходів для здійснення принципу наступності. Так, наприклад, коли об'єднані школи та дитячі садки перебувають у різних будинках. В цьому випадку відвідування вихованців ДНЗ шкільних уроків та свят уже не здається таким простим завданням, порівняно з освітніми комплексами, які об'єднані не лише на папері, а й знаходяться в одному будинку.

2. Бюджетні коштиу більшій кількості. Як було зазначено вище, фінансування освітніх установ нині передбачає «подушовий» чинник. Відповідно, чим більший навчальний заклад, чим більше в ньому навчається дітей, тим на Велика кількістькоштів може розраховувати. У великих містах дана проблемане варто так гостро, як у сільській місцевості. На жаль, у глибинці дошкільні заклади та й школи теж недоукомплектовані. При новій системіфінансування таким ДНЗ загрожує закриття через брак коштів для подальшої роботи. Об'єднуючись з іншими освітніми організаціями, ДОП отримує нові можливості:

• отримати послуги необхідних спеціалістів (бухгалтер, юрист, логопед, спеціаліст із держзакупівель тощо);
• користуватися ресурсами та приміщеннями школи (басейн, бібліотека, спортивний зал тощо).

3. Менше відповідальності для керівників ДОП. При об'єднанні школи та дошкільної організації залишається фактично один керівник – директор школи. Завідувач ДНЗ переходить на нову посаду – заступника директора. З одного боку, зниження на посаді може загрожувати зниженням заробітної плати. Але, з іншого боку, такі зміни передбачають і зменшення відповідальності, і посадових обов'язківдля завідувача ДНЗ. Так, наприклад, питання держзакупівель для ДНЗ можуть увійти до компетенції директора школи.

Мінуси укрупнення освітніх організацій:

1. Втрата особливості освітньої організації.Об'єднання школи та дошкільної організації без розбору, лише за принципом - чим більше дітей, тим більше грошей, загрожує тим, що деякі освітні установи, які мають свої індивідуальні особливості, втратять їх. Існують ризики об'єднання освітніх організацій, де діти мають девіантна поведінкаабо розвиток дітей в об'єднаних освітніх організаціяхістотно відрізнятиметься.
2. Дошкільна організація стане придатком школи.Цього побоюються багато хто: і керівники ДНЗ, і вихователі, і батьки. Адже єдиний освітній комплекс передбачає під собою кілька освітніх закладів (щонайменше одне ДНЗ та школа, а іноді кілька шкіл та садів). Управляти таким комплексом належить директор школи, приймає стратегічні рішення знову-таки він. І природно, що насамперед його хвилюватимуть проблеми школи, а не дитячого садка. Крім того, потрібно дуже багато часу, щоб керівник освітнього комплексу зміг зрозуміти та вникнути у тонкощі дошкільної освіти. Батьків турбує те, що дитячий садок може перетворитися для їхніх дітей на так званий ступінь підготовки до школи, а не стане самостійним етапом у їхньому житті.
3. Скорочення персоналу ДОП.Бажання чиновників скоротити витрати на освіту може спричинити скорочення персоналу ДОП. Об'єднання дитячого садка та школи передбачає зміну у штатному розкладі. Управління такими великими освітніми комплексами також одна із проблем. Можливо, що з метою оптимізації буде проводитись скорочення штату та закриття окремих підрозділів. Крім того, можуть постраждати корекційні групив дошкільних організаціях. Адже витрати на фахівців у таких групах перевищують витрати у звичайних групах. Відповідно є ризик скорочення фахівців цього напряму.

Практично ніякого переїзду не буде, усі залишаються у своїх корпусах, але юридично це буде один садок. Скорочується адміністративна частина. Так було заявлено з боку Управління освіти Добрянського району. Однак у редакцію нашої газети щодо електронній поштінадійшов лист від імені «батьків дитячого садка № 10»:

«Ми стурбовані, що планується об'єднання двох дитячих садків. Таким чином, скоротять нашу завідувача, бухгалтера та інших фахівців.

Ми вважаємо, що саме завдяки наполегливості, цілеспрямованості, чудовим організаторським здібностям Коскової Галини Миколаївни дошкільна установа стала перспективним у місті та районі. (…) Корекційна роботаз дітьми у напрямку мовного розвитку, звуковимови, психічного розвиткута діагностики ведеться вузькими фахівцями - учителем-логопедом та педагогом-психологом.

Ми вважаємо, що немає потреби об'єднання дитячих садків. Нам, як батькам, подобаються наша завідувачка, наша бухгалтерія, наш методичний та педагогічний склад. У разі об'єднання ми втрачаємо можливість комфортно та швидко регулювати питання, що стосуються вирішення різних нюансів щодо освітнього та організаційного процесу.

При об'єднанні виникають такі ризики:

Масове звільнення персоналу;

Вливаючись у новий колектив, педагоги не зможуть приділяти належної уваги дітям, проявлятися та розвиватися творчо;

Не буде індивідуального підходу до проблем батьків, дітей та персоналу;

Можливі кадрові перестановки (прийом нових співробітників; звільнення вузьких фахівців, т.к. педагог-психолог, адже логопед в д/с № 20 є) та ін.

Від начальника освіти М.М. Семеріковій прозвучало, що з'являється можливість відвідування басейну. Цікаво, як це виглядатиме? У морози водитимуть дітей скупнутися?

Просимо залишити наш дитячий садок як самостійну одиницю».

Звернення батьків прокоментувала начальник Управління освіти Добрянського району Наталія Семерікова:

Питання реорганізації дитячого садка № 10 ми обговорювали з батьками дітей, які його відвідують, педколективом, керуючим радою дитячого садка. Основна мета об'єднання – підвищення заробітної плати педагогічним працівникам. Усі умови перебування дітей у дошкільному закладі залишаються тими самими. Діти ходитимуть до тих самих груп, вихователі будуть колишніми.

Щодо басейну, який є у дитячому садку № 20, то пропозиція відвідувати його та дітьми дитячого садка № 10 прозвучала від самих батьків. І питання це опрацьовується: коли зможуть прийняти дітей, де вони роздягатимуться. Звичайно ж, ходити в басейн вони зможуть тільки в теплу пору року.

На зборах із співробітниками садка ніхто з освітян не виявив бажання звільнитися. Вузькі фахівці – психолог, логопед – також залишаться працювати в об'єднаній установі. Завідувачка дитсадка № 10 Галина Миколаївна Коскова - чудовий методист, їй запропоновано посаду старшого вихователя. Керівником об'єднаної установи буде завідувач дитсадка №20 Тетяна Миколаївна Тарасенко. Поки не вирішено питання лише з бухгалтера та діловода дитсадка № 10. Але, враховуючи нестачу таких фахівців, проблему їхнього працевлаштування обов'язково буде вирішено.

Процес об'єднання двох установ досить довгий, плануємо, що він завершиться до травня наступного року.

На рівні Управління освіти створено експертну комісію, всі питання, проблеми, ризики обговорюються. Але рішення про об'єднання ухвалене, і воно економічно виправдане. Садок маленький, субвенції з крайового бюджету на нього надходять невеликі, сьогодні установа має заборгованість з податків. При поєднанні з дитсадком № 20 зменшаться витрати на управлінський апарат, а зарплата освітян зросте.

Як зазначила Наталія Семерікова, щодо якихось інших дошкільних освітніх закладів питання об'єднання не стоїть, школи району також об'єднуватися між собою не будуть.

ЛЕНСЬКА: ЗЛИТТЯ ШКІЛ ПОВИННО БУТИ ПРОДУМАНИМ І ПОВІЛЬНИМ

У багатьох регіонах Росії сьогодні проходить реструктуризація шкіл і дитячих садків, дома окремих освітніх закладів утворюються великі комплекси. Як змінюються завдання директора школи за цих умов? Що потрібно зробити, щоб злиття шкіл проходило без шкоди учням? Мова про це піде на Дванадцятій щорічної конференції«Тенденції розвитку освіти Лідерство у шкільній та дошкільній освіті: учора, сьогодні, завтра», яка пройде у Московській вищій школі соціальних та економічних наук (МВШСЕН) 19-20 лютого. Напередодні форуму на запитання кореспондента РИА Новости Ганни Курської відповіла декан факультету «Менеджмент у сфері освіти» та керівник відділу розвитку МВШСЕН Олена Ленська.
- Олено Анатоліївно, як змінилися функції та роль директора школи за останні роки, з ухваленням Закону про освіту, нових освітніх стандартів?
- Справді, багато що змінилося. Новий закон визначає можливості та ступеня свободи директора школи, якими досі наші директори не дуже звикли користуватися. Зараз у них стало значно більше простору для переговорів та співпраці з батьками та з усіма, хто зацікавлений у успіхах їхніх шкіл. Але для того, щоб нові переваги почали приносити користь, потрібно, щоб усі директори добре зрозуміли, що таке нове законодавство і які можливості у ньому є.
Чи відбувається це практично?
Зараз у багатьох регіонах, починаючи з Москви, йде реструктуризація шкільної та взагалі освітньої мережі, створюються великі освітні комплекси. На жаль, далеко не завжди це відбувається продумано. І директори не завжди знають, які важелі вони можуть використовувати, щоб надати трансформаціям справді осмисленого характеру, як планувати розвиток свого освітнього комплексу таким чином, щоб виграш для дітей був зрозумілим та прозорим. А якщо виграш не очевидний, директори не завжди знають, як заперечувати створення комплексу та протистояти економічному тиску.
Які негативні сторонипроходить реструктуризації?
Там є багато підводних камінців. У педагогів існують побоювання, що від неї може постраждати мережа дошкільної освіти, тому що при злитті шкіл та дитячих садків дуже часто дитячі садки починають обслуговувати школу, садити дітей за парти, і зникає та самоцінність дитинства, на яку націлений новий стандарт дошкільної освіти.
Загроза для додаткової освіти полягає в тому, що увійшовши до складу освітнього комплексу, гуртки та студії можуть почати обслуговувати тільки цей комплекс, чого раніше не було. Вся краса організацій додаткової освіти якраз і полягала в тому, що коло своїх клієнтів вони визначали самі, і будь-хто міг увійти до їх числа. Всі ці погрози можуть справдитися, а можуть і не здійснитися за умови вмілого керівництва та вмілого лідерства. Це ми, зокрема, обговорюватимемо на конференції.
Чи можна, аналізуючи зміни, що відбуваються, спиратися на зарубіжний досвід?
Справді, процеси, які у Росії, відбуваються у всьому світі. Тому ми запросили на конференцію фахівців із тих країн, у яких подібні трансформації вже пройшли. Але важливо відзначити, що за кордоном темпи перетворень, навіть якщо йшлося про оптимізацію шкільної мережі, принципово інші. Раніше, ніж у шкіл виникає осмислений план такого об'єднання, його немає.
Проте закордонні фахівці говорять про те, що навіть у їхніх країнах темп злиття шкіл був надто високим. Боюся, що наш темп просто безпрецедентний. І інші процеси в нашій системі освіти на практиці дуже відрізняються і від наших задумів, і від закордонного досвіду.
За яких умов приєднання дитячого садка до школи могло б піти на користь дошкільному закладу
Найголовніше, щоб план розвитку комплексу передував злиттю, а не виникав як наслідок, коли об'єднання вже відбулося і треба терміново вигадувати, що з усім цим робити.
Все-таки планувати об'єднання мають люди, які беруть на себе відповідальність за подальші успіхи дітей, які навчатимуться в цьому комплексі. На жаль, у Москві іноді об'єднували кілька шкіл, досить рознесених територією, а новому комплексі виникали школи щаблів. У принципі це непогано. Але сім'ї, в яких кілька дітей, опинялися в важкої ситуаціїколи одна дитина ходить в одну будівлю, інша – в іншу, третю в третю.
Варто було б продумати хоча б цей момент до ухвалення рішень про злиття. А на практиці ці рішення часто ухвалювалися поспішно, під адміністративним тиском. Школі треба вчитися обстоювати інтереси учнів.
Як це можна зробити?
У школах є ради, і вони могли б впливати на освітню політику не тільки на папері. На жаль, у нас люблять створювати «ручні» керуючі поради, які роблять те, що скаже директор. Дуже часто батьки просто бояться підняти голос, бо їм здається, що цим вони свою дитину ставлять під удар. Але в ситуації, що склалася, їхня роль повинна, на мій погляд, суттєво зрости.
Об'єднання шкіл має відбуватися тільки тоді, коли представники всіх керуючих рад установ, що об'єднуються, погодяться на таке рішення, підпишуться і скажуть: «Так, ми вважаємо, що так для наших дітей буде краще». Звісно, ​​і вибирати туди треба не зручних батьків, а компетентних батьків. Їм теж доведеться чогось навчитися.
Що таке компетентний батько?
Наприклад, в Англії членами ради, як правило, стають батьки, які мають викладацький або економічний досвід, тобто фахівці, а не просто люди, у яких є вільний час, як це часто буває у нас. Але участь у керуючій раді передбачає і велику міру соціальної відповідальності, а ми ще цьому до кінця не навчилися. В Англії керівна рада несе навіть фінансову відповідальність за свої дії.
Сьогодні часто говорять про те, що директору школи потрібніші навички управлінця, ніж педагога. Цим навичкам директорів сьогодні десь спеціально навчають?
Це одна з тем, яку ми, представники вишів, які вже навчають директорів шкіл управлінським компетенціям, маємо намір обговорити на конференції. Але тут є одна проблема.
Дійсно, успішно керувати освітнім комплексомможе людина з гарною підготовкою керівника. Але в той же час дослідження показують, що найуспішнішими керівниками бувають люди з якостями лідера, які, на відміну від «чистих управлінців», мають бачення необхідного майбутнього і розуміють, як туди прийти, тобто ставлять собі і своєму колективу завдання розвитку. Менеджер зазвичай успішно реалізує завдання, поставлені кимось іншим.
Що буде з лідерською компетенцією і як її розвивати на тлі всіх цих чудових управлінських навичок, щоб не загубилося головне – вміння бачити перспективу? Ось про це треба думати.
Є ще одна причина для заклопотаності. Директору великого комплексу власна зайнятість не дозволить стежити за тим, що відбувається під час уроків, наскільки ті чи інші вчителі справляються зі своїми обов'язками. Він і раніше не багато цим займався, але все-таки у нього на це якийсь час було.
Невипадково, наприклад, у Фінляндії немає шкіл, у яких навчаються понад 900 учнів. Там надають велике значеннятому, щоб директор брав участь у педагогічному процесі. Є навіть такий термін – «педагогічне лідерство», яке вважається однією з найважливіших функційдиректора. Чи буде це педагогічне лідерство бути присутнім у нових комплексах? Я не впевнена.
Які нові завдання директорам шкіл доведеться вирішувати у майбутньому?
Насамперед, вони мають навчитися планувати розвиток, враховуючи дуже великий спектр різноманітних інтересів. Якщо раніше вони працювали з досить обмеженою кількістю учнів однієї вікової категорії, то зараз їх стало набагато більше і вік у них став менш однорідним – це і дошкільнята, і дорослі люди, які відвідують гуртки та секції. Директорам належить навчитися примиряти інтереси різних груп осіб освіти.
Найголовніше, з чим вони зіткнуться і вже стикаються, це проблема управління кадрами. Запобігання першій стадії, принаймні, серйозних конфліктів, справедливий розподіл ресурсів тощо – це нові завдання, які раніше настільки гостро не стояли.
Мені здається важливим, щоб директор міг зберігати лідерські якості в ситуації, коли він ризикує перетворитися на класичного менеджера, який лише вирішує завдання, які ззовні поставлені.