Управління групами у професійній організації. Управління групою в організації
Сучасний менеджмент важко уявити без такого явища як група. Те, що керувати кожною людиною персонально-заняття вкрай неефективне, стало ясно вже давно. Однією з найважливіших завдань, які стоять перед керівництвом фірми, є вироблення ефективних механізмів діяльності об'єднань людей, тобто груп. Цілком зрозуміло, що злагоджена група фахівців має набагато більше шансів досягти успіху, на відміну від ситуації, якби кожна людина працювала поодинці.
Різноманітність поглядів на проблему, колективну увагу до деталей, зниження ймовірності припущення помилкового рішення – це лише початок переліку переваг групової діяльності. Різноманітність гами оцінок ситуації у разі незрівнянно більше, ніж «чорно-біла палітра» кожної людини окремо. Кожна людина унікальна і ця обставина породжує не тільки переваги, але й неприємні явища, які називаються конфліктами, які через свою негативну природу знижують продуктивність роботи всієї групи. Таким чином, виходячи зі всього вищесказаного, можна укласти наступне. Запорукою успішної діяльності будь-якої групи є вміле використання збалансованого поєднання позитивних та негативних моментів у роботі групи, в результаті якого група рухалася б шляхом творення, а не навпаки. Власне це і є метою цієї роботи
1. ГРУПА ЯК ОБ'ЄКТ УПРАВЛІННЯ
1.1. Група: поняття, основні риси та ознаки
Людина потребує спілкування з подібними і, мабуть, отримує радість від такого спілкування. Більшість із нас активно шукає взаємодії з іншими людьми. У багатьох випадках наші контакти з іншими людьми короткочасні та незначні. Однак, якщо двоє або більше людей проводять досить багато часу в безпосередній близькості один до одного, вони поступово починають психологічно усвідомлювати існування один одного. Час, потрібний для такого усвідомлення, і ступінь усвідомлення дуже залежить від ситуації та від характеру взаємозв'язку людей. Проте, результат такого усвідомлення практично завжди той самий. Усвідомлення того, що про них думають і чогось чекають від них інші, змушує людей певним чином змінювати свою поведінку, підтверджуючи цим існування соціальних взаємин. Коли такий процес відбувається, випадкове скупчення людей стає групою.
Кожен із нас належить одночасно до багатьох груп. Ми – члени кількох сімейних груп: своєї безпосередньої сім'ї, сімей бабусь та дідусів, двоюрідних сестер та братів, родичів дружини чи чоловіка тощо. Більшість людей належить також до кількох груп друзів – кола людей, які досить регулярно зустрічаються один з одним. Деякі групи виявляються недовговічними, і їхня місія проста. Коли місію виконано, або коли члени групи втрачають інтерес до неї, група розпадається.
За визначенням Марвіна Шоу, «група – це дві або більше осіб, які взаємодіють одна з одною таким чином, що кожна особа впливає на інших і одночасно перебуває під впливом інших осіб».
Сьогодні люди зазвичай працюють у складі групи, об'єднаної за якимось принципом, наприклад спільності території, професії, соціальних умов, випадкових обставин, в яких вони опинилися. Головне тут - включеність до певної системи міжособистісних відносин. У межах груп можуть утворюватися коаліції - підгрупи, які прагнуть вплинути на групове поведінка. Група може виступати як керуюча, керована або самоврядна структура з різним ступенем згуртованості її членів. група повинна задовольняти кільком ознаками, головним у тому числі можна вважати наявність спільної мети в усіх її членів. Остання може формуватися в результаті взаємного впливу їх індивідуальних цілей або задаватися ззовні відповідно до місії організації, але завжди буде єдиною для всіх, а не просто однаковою.
Іншою ознакою групи є психологічне визнання її членами один одного та ототожнення себе з нею, в основі чого лежать спільні інтереси, ідеали, принципи, подібність чи взаємна доповнюваність характерів, темпераментів тощо, хоча переоцінювати ці моменти не слід.
Група змінює людину, оскільки їй доводиться вчитися жити та працювати в оточенні інших людей, пристосовувати до них свої бажання, прагнення, інтереси. У свою чергу, людина також намагається впливати на неї, робити її «зручнішою» для себе.
Результат такої дії залежить від сили обох сторін. Сильна особистість може підпорядкувати собі групу, зокрема у результаті конфлікту з нею; слабка, навпаки, сама їй підпорядковується та розчиняється всередині групи.
Ідеальна ситуація розташовується десь посередині і характеризується довірчими партнерськими відносинами між групою та її учасниками, які не відмовляються від власних позицій, але шанобливо ставляться до спільних цілей та потреб.
1.2. Види груп
За складом групи бувають гомогенні (однорідні) та гетерогенні (різнорідні). Ці відмінності можуть стосуватися статі, віку, професії, статусу, рівня освіти та ін.
Гетерогенні групи, як правило, ефективніші при вирішенні складних проблем, а також при інтенсивній творчій роботі. У той самий час гомогенні краще вирішують прості завдання. Загалом ефективний колектив повинен складатися все ж таки з несхожих особистостей.
Будь-яка група має певну структуру. Вона може бути функціональною (на основі поділу праці та визначення завдань кожного); політичної (відповідно до належності до тих чи інших угруповань); соціально-демографічної (за статтю, віком, освітою, кваліфікацією та ін.); соціально-психологічної (відповідно до симпатій та антипатій); поведінкової, що визначається активністю та ін.; мотиваційної (залежно від рушійних факторів поведінки).
За статусом групи можна поділити на офіційні та неофіційні. Перші оформлені юридично та діють у рамках правового простору. Другі базуються на бажанні людей співпрацювати один з одним.
За характером внутрішніх зв'язків розрізняються формальні та неформальні групи. Формальні зв'язки наказуються заздалегідь у неформальних відносинах складаються спонтанно.
Виходячи з термінів існування колективи поділяються на тимчасові, призначені на вирішення разової завдання, і постійні.
Важливою ознакою, за якою можна класифікувати групи, є ступінь свободи, що надається їх учасникам. При цьому вона розглядається у двох аспектах: по-перше, як свобода входження до групи. По-друге, як свобода активної участі у діяльності. Це дозволяє людям одночасно бути членами кількох груп і проявляти активність насамперед там, де це найпотрібніше зараз.
За розмірами групи поділяються на малі та великі, виходячи не з числа учасників, а з можливості або неможливості безпосередньо підтримувати постійні зв'язки між членами.
Малі групи, члени яких підтримують між собою не просто безпосередні, а ще й емоційно забарвлені дружні контакти, отримали назву первинних. У первинної групилюдей не можна замінювати без її руйнування.
Збільшення розміру групи впливає поведінка її членів. Більші групи продуктивніші, але в них менше згоди між учасниками і менший конформізм. У таких групах частіше спостерігається нерівність та труднощі у налагодженні контактів. Членів таких груп характеризує низький моральний дух, байдуже ставлення до справи, ослаблені зв'язки, небажання співпрацювати один з одним. Тому для керування ними потрібні спеціальні менеджери.
Малу групу простіше перетворити на добре взаємодіє ціле, запровадити самоврядування.
У вторинних групах, що формуються за функціонально-цільовим принципом, контакти є предметними, опосередкованими, зумовленими вирішенням поставлених завдань. Тому основне значення надається тут не особистим якостям, а вмінню виконувати ті чи інші функції. Якщо ролі чітко розподілені, людей вторинної групі можна безболісно замінювати.
Особливим різновидом колективу, що характеризується підвищеною єдністю, особливо тісною співпрацею та координацією, частою спільною роботою є команда. Вона створюється на вирішення конкретних завдань чи виконання окремих функцій, Проектів і об'єднує осіб із різноманітними знаннями і навичками, Дає їм можливість вчитися друг в друга, забезпечує взаємну підтримку. Команда зазвичай незалежна від основного колективу, інколи ж повністю автономна. Здійснює тиск на учасників і часто є конфліктним.
Команди характеризуються ясними надихаючими цілями, ефективною структурою, особливо високою компетентністю працівників, кліматом співробітництва, прагненням до хорошої роботи, нормою, зовнішньою підтримкою, загальним визнанням та опікою керівництва.
Люди будуть ефективно працювати у складі команди, якщо зможуть виконувати найкращі ролі. Знання менеджерами цих ролей дозволяє формувати команду із потрібних осіб.
Кожна група виробляє систему соціального контролю-сукупність способів на своїх членів шляхом переконання, розпоряджень, заборон, визнання заслуг та інших. Т.о. поведінка членів колективу приводиться у відповідність до сформованих цінностей і стандартів діяльності. Система соціального контролю спирається, по-перше, на звички, по-друге, на звичаї, по-третє, на санкції, по-четверте, на формальні та неформальні способи нагляду за поведінкою та вчинками людей.
У процесі життя групи дуже важливим є психологічний аспект її діяльності.
Групи різняться між собою психологічно, і ці відмінності проявляються у характері внутрішнього клімату, стані та ступеня згуртованості їх учасників. Розглянемо ці моменти докладніше.
Внутрішній психологічний клімат-це реальний стан взаємодії людей як учасників спільної діяльності. Він характеризується задоволеністю працівників організацією, умовами праці, відносинами між собою та з керівництвом, настроєм, взаєморозумінням, ступенем участі в управлінні та самоврядуванні, дисципліною, групою та місцем у ній, якістю отриманої інформації. Багато в чому залежить і від ступеня сумісності людей.
Про важливість сприятливого психологічного клімату можна судити, наприклад, через те, що поганий настрій знижує ефективність роботи групи приблизно півтора разу. Оскільки обставини піддаються цілеспрямованому впливу, психологічний клімат можна певною мірою формувати та коригувати.
Психологічний стан групи характеризується ступенем задоволеності його учасників своїм становищем. На неї впливають характер та зміст роботи, ставлення до неї людей, престижність, розміри винагороди, перспективи зростання, наявність додаткових можливостей (вирішити якісь власні проблеми, побачити світ, познайомитися з цікавими чи корисними людьми, прославитися), місце здійснення, психологічний клімат . Багато в чому психологічний стан залежить і від уміння членів групи свідомо жити за її законами, підкорятися встановленим вимогам та порядкам.
Згуртованість-це психологічна єдність людей у найважливіших питаннях життя групи, що виявляється у тяжінні до неї учасників, прагненні захистити її та зберегти. Згуртованість обумовлена необхідністю взаємодопомоги чи підтримки одне одного у справі досягнення тих чи інших цілей, взаємними емоційними уподобаннями, розумінням ролі колективного початку у забезпеченні тих чи інших гарантій. Ступінь згуртованості залежить від розміру групи, соціальної однорідності її членів (при різнорідності виникають угруповання), досягнутих успіхів, наявності зовнішньої небезпеки.
У згуртованих групах вже спілкування, вище самооцінка особистості, але мають місце неприязне ставлення до стороннім, самовпевненість, втрата критичності та почуття дійсності, однодумність, відчуття невразливості, самовпевненість, фільтрація інформації.
Розбіжності у згуртованого колективу зазвичай бувають за цілями, а, по засобам їх досягнення; у незгуртованого з усіх питань, що негативно позначається на взаєминах і рано чи пізно призводить його до розпаду.
Згуртовані колективи характеризує організованість-здатність і готовність до самостійного подолання труднощів, що виникають, узгодженим діям; єдність у екстремальних ситуаціях.
Згуртованість колективу, задоволеність людей своїм перебуванням у ньому залежать також від їхньої психологічної та соціально-психологічної сумісності. В основі такої сумісності лежить відповідність темпераментів членів колективу, професійних та моральних якостей.
Умовами, що забезпечують соціально-психологічну сумісність, вважаються:
відповідність особистих можливостей кожної структурі та змісту його діяльності, що забезпечує її нормальний хід, відсутність заздрощів стосовно успіхів інших;
близькість чи збіг моральних позицій, що створює основу виникнення взаємної довіри для людей;
однорідність основних мотивів діяльності та індивідуальних устремлінь членів колективу, що сприяє кращому взаєморозумінню;
можливість реального взаємного доповнення та органічного з'єднанняздібностей кожного в єдиному трудовому та творчому процесі;
раціональне розподіл функцій між членами колективу, у якому жоден їх неспроможна досягти успіху з допомогою другого.
Результатом згуртованості колективу є поліпшення індивідуальної адаптації до оточуючих і активніше залучення людей його діяльність.
1.3. Формальні групи
З визначення Шоу, вважатимуться, організація будь-якого розміру складається з кількох груп. Керівництво створює групи з власної волі, коли виробляє поділ праці з горизонталі (підрозділи) і з вертикалі (рівні управління). У кожному з численних відділів великої організації може бути десять рівнів управління. Наприклад, виробництво заводі можна розділити більш дрібні підрозділи – механообробки, фарбування, складання. Ці виробництва, у свою чергу, можна ділити і далі. Наприклад, виробничий персонал, який займається механообробкою можна поділити на 3 різних колективи по 10 – 16 осіб, включаючи фахівці. Таким чином, велика організація може складатися буквально із сотень або навіть тисяч малих груп.
Ці групи, створені з волі керівництва в організацію виробничого процесу, називаються формальними групами. Якими б малими вони не були, це – формальні організації, чиєю найпершою функцією по відношенню до організації в цілому є виконання конкретних завдань та досягнення певних, конкретних цілей.
В організації існує три основні типи формальних груп: групи керівників; виробничі групи; комітети.
Командна (супідрядна) група керівника складається з керівника та його безпосередніх підлеглих, які, своєю чергою, також можуть бути керівниками. Президент компанії та старші віце-президенти – ось типова командна група. Іншим прикладом командної супідрядної групи є командир авіалайнера, другий пілот та бортінженер.
Другий тип формальної групи – це робоча (цільова) група. Вона зазвичай складається з осіб, які разом працюють над одним і тим самим завданням. Хоча вони мають спільний керівник, ці групи відрізняються від командної групи тим, що вони значно більше самостійності у плануванні та здійсненні своєї праці. Робочі (цільові) групи є у складі таких відомих компанійяк "Хьюлетт-Паккард", "Моторола", "Техас Інструментс" та "Дженерал Моторс". Понад дві третини від загальної кількості співробітників компанії «Техас Інструментс» (89 з лишком тис. осіб) є членами цільових груп. За підвищення загальної ефективності компанії вони можуть отримувати 15-відсоткову надбавку до свого бюджету. У цій компанії керівництво вважає, що цільові групи ламають бар'єри недовіри між керівниками та робітниками. Крім того, надаючи робітникам можливість самим думати про свої виробничі проблеми та вирішувати їх, вони можуть задовольняти потреби робітників вищого рівня.
Третій тип формальної групи – комітет.
Усі командні та робочі групи, а також комітети повинні ефективно працювати як єдиний злагоджений колектив. Тепер немає необхідності доводити, що ефективне управління кожною формальною групою всередині організації має вирішальне значення. Ці взаємозалежні групи є блоками, що утворюють організацію як систему. Організація в цілому зможе ефективно виконати свої глобальні завданнялише за умови, що завдання кожного з її структурних підрозділів визначено таким чином, щоб забезпечити діяльність один одного. Крім того, група загалом впливає на поведінку окремої особи. Таким чином, чим краще розуміє керівник, що ж являє собою група та фактори її ефективності, і чим краще він володіє мистецтвом ефективного управління групою, тим більша ймовірність, що він зможе підвищити продуктивність праці цього підрозділу та організації в цілому.
1.4. Неформальні групи
Незважаючи на те, що неформальні організації створюються не з волі керівництва, вони є потужною силою, яка за певних умов може фактично стати домінуючою в організації та зводити нанівець зусилля керівництва. Понад те, неформальні організації мають властивість взаємопроникати. Деякі керівники часто не усвідомлюють, що вони самі примикають до однієї чи кількох таких неформальних організацій.
Початок дослідження неформальних груп було покладено знаменитою серією експериментів, проведених Елтон Мейо. Нехай і не бездоганні, ці експерименти вплинули на розуміння керівниками факторів поведінки.
Неформальна організація – це група людей, що спонтанно утворилася, які вступають у регулярну взаємодію для досягнення певної мети. Як і в формальних організацій, ці цілі є причиною існування такої неформальної організації. Важливо зрозуміти, що у великій організації є жодна неформальна організація. Більшість їх вільно об'єднані у свого роду мережу. Тому деякі автори вважають, що неформальна організація – це, власне кажучи, мережа неформальних організацій. Для утворення таких груп особливо сприятливе трудове середовище. Завдяки формальній структурі організації та її завданням, одні й самі люди зазвичай збираються разом кожен день, іноді протягом багатьох років. Люди, які в інших умовах навряд чи навіть зустрілися, часто змушені проводити більше часу у суспільстві своїх колег, ніж у власній родині. Більше того, характер завдань, які вони вирішують, у багатьох випадках змушує їх часто спілкуватися та взаємодіяти один з одним. Члени однієї організації у багатьох аспектах залежить друг від друга. Природним результатом цього інтенсивного соціальної взаємодіїє спонтанне виникнення неформальних організацій.
2. Процес формування ефективної групи
Працездатна згуртована група виникає не відразу, цьому передує тривалий процес її становлення та розвитку, успіх якого визначається низкою обставин, що мало залежать від того, складається вона стихійно чи формується свідомо та цілеспрямовано.
Насамперед, йдеться про ясні та зрозумілі цілі майбутньої діяльності, що відповідають внутрішнім прагненням людей, задля досягнення яких вони готові повністю або частково відмовитися від свободи рішень та вчинків та підкоритися груповій владі.
Іншим важливою умовоюуспішного формування групи є наявність певних, нехай навіть незначних досягнень у процесі спільної діяльності, що наочно демонструють її явні переваги перед індивідуальною.
Ще однією умовою успіху діяльності офіційної групи є сильний керівник, а неофіційний-лідер, яким люди готові підкорятися та йти до поставленої мети.
Зрештою, кожна група має знайти своє місце, свою «нішу» у формальній чи неформальній структурі організації, де вона могла б повністю реалізувати свої цілі та можливості і не перешкоджала робити це іншим.
Для неофіційної групи «днем народження» стає зазвичай якась надзвичайна подія чи досягнення певної межі розвитку ситуації. Воно породжує сплеск емоцій, що штовхає людей об'єднання друг з одним. Зазвичай йдеться про почуття страху, протесту, бажання захистити себе, своє становище, свій статус організації.
Теоретики управління присвятили багато часу визначенню ідеального розміру групи. Автори школи адміністративного управління вважали, що формальна група має бути порівняно невеликою. На думку Ральфа К. Девіса, ідеальна група має складатися із 3-9 осіб. Його думка схильна розділити Кіт Девіс, сучасний теоретик, який багато років присвятив дослідженню груп. Він вважає, що переважна кількість членів групи-5 осіб. Дослідження показують, що на збори в групу приходять від 5 до 8 осіб.
За деякими дослідженнями можна зробити висновок, що групи, що налічують від 5 до 11 членів, зазвичай приймають більш точні рішення, ніж ті, що виходять за межі цієї чисельності. Дослідження також показали, що у групах із 5 чоловік її члени зазвичай відчувають більшу задоволеність, ніж у групах більшого чи меншого розміру. Пояснення цьому, мабуть, полягає в тому, що в групах з 2 або 3 осіб її члени можуть бути стурбовані тим, що їхня персональна відповідальність за прийняті рішення є надто очевидною. З іншого боку, у групах, що складаються з більш ніж 5 осіб, її члени можуть відчувати утруднення, боязкість у висловлюванні своєї думки перед іншими.
Будь-які стосунки між людьми починають складатися в результаті технічних контактів і спостережень, в процесі яких люди накопичують інформацію один про одного, яка є основою взаємної зацікавленості, симпатії або, навпаки, антипатії. Вона-це неусвідомлене, ірраціональне ставлення схильності до іншої особи. Симпатизуючі один одному люди працюють більш узгоджено та ефективно.
Виникнення симпатії та антипатії обумовлено закономірностями сприйняття, ступенем збігу чи розбіжності основних життєвих інтересів, цілей і цінностей (люди, природно, симпатизують тим, хто поділяє їхні погляди та позиції, знаходиться поруч, спільно бере участь у вирішенні важких проблем, але навряд чи хтось відчуватиме добрі почуття до конкурентів), загальною манерою поведінки. На основі симпатії найчастіше виникають певні досить постійні стосунки. Якщо групи формуються «згори» і в основі відносин лежить примус, вони виявляться малоефективними, оскільки можуть бути «причетними» до антипатії.
Тому в даний час у західних фірмах часто практикується спосіб створення трудових колективів, в основу якого покладено добровільний вибір партнерів з осіб, з якими людина заздалегідь певний час спілкувалася, внаслідок чого до одних з них виникає стійка симпатія, до інших-антипатія, до третіх -байдужість.
Симпатії та антипатії, що сформувалися, трансформуються в переваги, що відображають бажання або небажання оточуючих співпрацювати з даною особою. Вони дозволяють виділити звані референтні групи (окремих особистостей), чиї норми поведінки, погляди та інтереси приймаються як зразок поведінки, яких більшість людей тягнеться, куди орієнтується і з якими, що найголовніше, прагне співпрацювати. Як правило, група, складена з урахуванням особистих симпатій, працює ефективніше, ніж сформована довільно.
Після виникнення групи проходить тривалий процес її організації чи самоорганізації (якщо йдеться про неформальну групу), що складається з кількох етапів. У першому етапі у поведінці людей переважає індивідуалізм. Вони знайомляться один з одним, спостерігають оточуючих та демонструють їм власні можливості. Багато хто при цьому займає вичікувальні позиції, уникає ворожості, спостерігає, аналізує.
На другому етапі відбувається зближення людей, встановлення між ними необхідних контактів та формування загальних норм поведінки, що зміцнюють групу, а також виникають спроби встановлення пріоритетів та захоплення влади.
На третьому етапі група стабілізується, формуються спільні цілі та норми, налагоджується надійна співпраця, що дозволяє отримувати гарантовані результати.
Надалі зі зростанням зрілості групи їй по плечу стають дедалі складніші завдання, а довіра, що існує між людьми, дозволяє їй функціонувати за принципами самоврядування. При виконанні завдання або під час догляду кількох ключових фігургрупа реорганізується чи розпадається.
У той же час будь-яку групу підстерігають дві серйозні небезпеки, одна з яких - виникнення «розкольницьких» угруповань, що ґрунтуються на спільності цілей, потреб, інтересів, що мають вузькокорисливі цілі і прагнуть захопити владу. Це проявляється у так званій групівщині, що характеризується тим, що групи відокремлюються, не звертають уваги на потреби та потреби інших, некритично ставляться до себе та своєї ролі в організації, вважають себе непогрішними, невразливими, непереможними. Для такого колективу характерні однодумність та конформізм його членів. Іншою небезпекою є її бюрократизація, в основі якої лежить його прагнення спокійного життя.
3. Управління неформальними групами
У неформальних організацій багато спільного з формальними організаціями, які вони виявляються вписаними. Вони певною мірою організовані так само, як і формальні організації – у них є ієрархія, лідери та завдання. У спонтанно виниклих (емерджентних) організаціях також є неписані правила, звані нормами, які є членам організації еталонами поведінки. Ці норми підкріплюються системою заохочень та санкцій. Специфіка полягає в тому, що формальна організація створена за заздалегідь продуманим планом. Неформальна ж організація радше є спонтанною реакцією на незадоволені індивідуальні потреби. На рис.1 показана різниця у механізмах освіти формальних та неформальних організацій.
Структура і тип формальної організації стоять керівництвом свідомо з допомогою проектування, тоді як структура і тип неформальної організації виникають у результаті соціальної взаємодії.
Чому люди вступають до організації? Люди зазвичай знають, чому вступають у формальні організації. Як правило, вони або хочуть здійснювати цілі організації, або їм потрібна винагорода у вигляді доходу або ними керують міркування престижу, пов'язані з приналежністю до цієї організації. Люди також мають причини для вступу до групи і неформальні організації, але часто не усвідомлюють їх. Як показав Хоторнський експеримент, приналежність до неформальних груп може дати людям психологічні вигоди не менш важливі для них, ніж зарплата. Найважливіші причини вступу до групи: почуття приналежності, взаємодопомога, взаємозахист, тісне спілкування та зацікавленість.
Основними причинами вступу людей до організації є: приналежність, допомогу, захист, спілкування, тісне спілкування та вона.
Процес розвитку неформальних організацій та причини, через які люди в них вступають, сприяють утворенню у цих організацій властивостей, які роблять їх одночасно і схожими, і несхожими на формальні організації. Нижче наводиться короткий описосновних характеристик неформальних організацій, які мають пряме відношення до управління, оскільки мають сильний вплив на ефективність формальної організації.
Соціальний контроль. Як виявили вчені під час проведення Хоторнського експерименту, неформальні організації здійснюють соціальний контроль за своїми членами. Першим кроком до цього є встановлення та зміцнення норм – групових зразків прийнятної та неприйнятної поведінки. Щоб бути прийнятим групою і зберегти в ній своє становище, особистість повинна дотримуватися цих норм. Цілком природно, наприклад, що неформальна організація має свої чітко сформульовані правила щодо характеру одягу, поведінки та прийнятних видів роботи. Щоб зміцнити дотримання цих норм, група може застосовувати досить жорсткі санкції, а на тих, хто їх порушує, може чекати відчуження. Це – сильне та ефективне покарання, коли людина залежить від неформальної організації у задоволенні своїх соціальних потреб (а це трапляється досить часто).
Соціальний контроль, здійснюваний неформальною організацією, може вплинути і направити досягнення цілей формальної організації. Він також може вплинути на думку про керівників та справедливість їх рішень.
Опір змін. Люди можуть також використовувати неформальну організацію для обговорення передбачуваних або фактичних змін, які можуть відбутися в їхньому відділі або організації. У неформальних організаціях спостерігається тенденція до опору змін. Частково це пояснюється тим, що зміни можуть нести загрозу подальшому існуванню неформальної організації. Реорганізація, впровадження нової технології, розширення виробництва та, отже, поява великої групи нових співробітників тощо. може призвести до розпаду неформальної групи чи організації, або скорочення можливостей взаємодії та задоволення соціальних потреб. Іноді такі зміни можуть дати можливість конкретним групам досягти становища та влади.
Оскільки люди реагують не на те, що відбувається об'єктивно, а на те, що відбувається за їх уявленням, запропонована зміна може здатися групі набагато небезпечнішою, ніж вона є насправді. Наприклад, група керівників середнього рівня може чинити опір впровадженню обчислювальної техніки з побоювання, що ця техніка забере у них роботу саме в той момент, коли керівництво збирається розширити сферу їхньої компетенції.
Опір виникатиме щоразу, коли члени групи вбачатимуть у змінах загрозу подальшому існуванню своєї групи як такої, їхньому загальному досвіду, задоволенню соціальних потреб, спільним інтересам чи позитивним емоціям. Керівництво може послабити цей опір, дозволяючи та заохочуючи підлеглих брати участь у прийнятті рішень.
Неформальні лідери. Так само, як і формальні організації, неформальні мають своїх лідерів. Неформальний лідер набуває свого становища, домагаючись влади та застосовуючи її стосовно членам групи, аналогічно до того, як це робить лідер формальної організації. Фактично немає жодних серйозних відмінностей у засобах, застосовуваних лідерами формальних і неформальних організацій, надання впливу. Їх суттєво відрізняє лише те, що лідер формальної організації має підтримку у вигляді делегованих йому офіційних повноважень та зазвичай діє у відведеній йому конкретній функціональній галузі. Опора неформального лідера – визнання його групою. У своїх діях він робить ставку на людей та їхні взаємини. Сфера впливу неформального лідера може за адміністративні рамки формальної організації. Незважаючи на те, що неформальний лідер одночасно є одним із членів управлінського персоналу формальної організації, дуже часто він займає там порівняно невисокий щабель в організаційній ієрархії.
Істотні чинники, що визначають можливість стати лідером неформальної організації, включають: вік, посадовий стан, професійну компетентність, розташування робочого місця, свободу пересування робочою зоною та чуйність. Точні показники визначаються прийнятої групи системою цінностей. Так, наприклад, у деяких неформальних організаціях літній вік може вважатися позитивною характеристикою, а в інших – навпаки.
Неформальний лідер має дві першорядні функції: допомагати групі у досягненні її цілей та підтримувати та зміцнювати її існування. Іноді ці функції виконуються різними людьми. Якщо це так, то в неформальній групі виникають два лідери: один для виконання цілей групи, інший – для соціальної взаємодії.
Дуже важливо, щоб керівники розуміли, що неформальні організації динамічно взаємодіють із формальними. Одним із перших, хто став приділяти увагу цьому фактору, а також утворенню неформальних організацій був Джордж Хоманс, теоретик у галузі дослідження груп. У Моделі Хоманса (див. рис. 2.) під видами діяльності розуміються завдання, які виконують люди. У процесі виконання цих завдань люди вступають у взаємодію, яка, у свою чергу, сприяє появі почуттів – позитивних та негативних емоцій щодо один одного та начальства. Ці емоції впливають на те, як люди здійснюватимуть свою діяльність та взаємодіятимуть у майбутньому.
Крім того, що модель демонструє, як із процесу управління (делегування завдань, що викликають взаємодію) виникають неформальні організації, вона показує необхідність управління неформальною організацією. Оскільки групові емоції впливають як на завдання, так і на взаємодію, вони можуть впливати і на ефективність формальної організації. Залежно від характеру емоцій (сприятливих чи несприятливих) вони можуть призводити або до підвищення, або до зниження ефективності, прогулів, плинності кадрів, скарг та інших явищ, які є важливими для оцінки діяльності організації. Тому, навіть якщо формальна організація створена не з волі керівництва і не перебуває під його повним контролем, нею завжди необхідно ефективно керувати, щоб вона могла досягти поставленої нею мети.
Одна з найбільших і найпоширеніших труднощів, що заважає ефективному управлінню групами та неформальними організаціями, – це спочатку невисока думка про них керівників. Деякі керівники вперто вважають, що неформальна організація – це результат неефективного управління. Фактично виникнення неформальних організацій явище природне і дуже поширене, – є у кожної організації. Подібно до багатьох інших факторів, що діють в галузі управління, вони несуть у собі як негативні, так і позитивні моменти.
Справді, деякі неформальні групи можуть поводитися непродуктивно, отже це заважатиме досягненню формальних цілей. Неформальними каналами можуть поширюватися помилкові чутки, що призводять до виникнення негативного ставлення до керівництва. Прийняті групою норми можуть призвести до того, що продуктивність організації буде нижчою за ту, що визначена керівництвом. Тенденція до опору будь-яким змін і тенденція до збереження укорінених стереотипів можуть затримувати необхідну модернізацію виробництва. Однак така контрпродуктивна поведінка часто є реакцією на ставлення начальства до цієї групи. Правильно чи ні, але члени групи вважають, що до них ставляться несправедливо та відповідають так, як відповіла б будь-яка людина на те, що їй здається несправедливою.
Такі випадки негативної реакції іноді заважають керівникам бачити численні потенційні вигоди від неформальних організацій. Оскільки для того, щоб бути членом групи, треба працювати в цій організації, відданість групі може перейти у відданість організації. Багато людей відмовляються від високооплачуваних посад в інших компаніях тому, що вони не хочуть порушувати соціальні зв'язки, які вони придбали у цій компанії. Цілі групи можуть збігатися з цілями формальної організації, а норми ефективності неформальної організації можуть перевищувати норми формальної організації. Наприклад, сильний духколективізму, характерний деяких організацій і породжує сильне прагнення успіху, часто виростає з неформальних взаємовідносин, мимовільних дій керівництва. Навіть неформальні канали зв'язку можуть іноді допомагати формальній організації, доповнюючи формальну систему комунікацій.
Не знаходячи способів ефективної взаємодії з неформальними організаціями, або намагаючись придушити їх, керівники часто втрачають ці потенційні вигоди. У будь-якому випадку, незалежно від того, чи є неформальна організація шкідливою чи корисною, вона існує, і з нею потрібно зважати навіть якщо керівництво і зруйнує якусь групу, на її місці обов'язково виникне інша, у якої, можливо, складеться свідомо негативне ставлення до керівництва.
Раніше автори вважали, що знають, як упоратися з неформальною організацією, – треба просто знищити її. Сьогоднішні теоретики вважають, що неформальна організація може допомогти формальній організації у досягненні її цілей. Скотт і Девіс пропонують вирішити це питання таким чином:
1. Визнати існування неформальної організації та усвідомити, що її знищення спричинить знищення і формальної організації. Тому керівництву слід визнати неформальну організацію, працювати з нею та не загрожувати її існуванню.
2. Вислуховувати думки членів та лідерів неформальних груп. Розвиваючи цю думку, Девіс пише: «Кожен керівник повинен знати, хто є лідером у кожній неформальній групі і працювати з ним, заохочуючи тих, хто не заважає, а сприяє досягненню цілей організації. Коли неформальний лідер протистоїть своєму роботодавцю, його широке вплив може підірвати мотивацію і задоволення виконуваної роботою у співробітників формальної організації».
3. Перед тим, як почати будь-які дії, прорахуйте їх можливий негативний вплив на неформальну організацію.
4. Щоб послабити опір змінам з боку неформальної організації, дозвольте групі брати участь у прийнятті рішень.
5. Швидко видавайте точну інформацію, тим самим перешкоджаючи поширенню чуток.
4. УПРАВЛІННЯ ФОРМАЛЬНИМИ ГРУПАМИ
Окрім завдання управління неформальними організаціями з метою використання їх потенційних вигод та зменшення негативного впливу, керівництво також має підвищувати ефективність командних груп та комітетів. Оскільки ці групи є свідомо створений компонент формальної організації, більша частина того, що справедливо для управління організацією, справедливо також і для них. Як і всієї організації загалом, щоб досягти ефективності функціонування, групам потрібно планування, організація, мотивація та контроль діяльності.
Зупинимося на одному з аспектів функціонування малої групи, на думку багатьох керівників, найважчому, а саме – підвищення ефективності проведення зборів, де вирішуються проблеми та приймаються рішення. Залежно від характеристики групи та способу керівництва нею збори можуть бути безплідною вправою або надзвичайно ефективним інструментом, де поєднуються талант, досвід та здатність генерувати нові ідеї. Перед тим, як ми представимо деякі конкретні рекомендації щодо того, як зробити збори ефективними, дозвольте спочатку розглянути загальні фактори, що впливають на ефективність роботи групи.
Група зможе більш менш ефективно йти до досягнення своїх цілей залежно від впливу наступних факторів: розміру, складу, групових норм, згуртованості, конфліктності, статусу та функціональної ролі її членів.
Розмір. Теоретики управління присвятили багато часу визначенню ідеального розміру групи. Автори школи адміністративного управління вважали, що формальна група має бути порівняно невеликою. На думку Ральфа К. Девіса, ідеальна група має складатися із 3-9 осіб. Його думка схильна розділити Кіт Девіс, сучасний теоретик, який багато років присвятив дослідженню груп. Він вважає, що переважна кількість членів групи – 5 осіб. Дослідження показують, що на збори в групу приходять від 5 до 8 осіб.
За деякими дослідженнями можна зробити висновок, що групи, що налічують від 5 до 11 членів, зазвичай приймають більш точні рішення, ніж ті, що виходять за межі цієї чисельності. Дослідження також показали, що у групах із 5 чоловік її члени зазвичай відчувають більшу задоволеність, ніж у групах більшого чи меншого розміру. Пояснення цьому, мабуть, полягає в тому, що в групах з 2 або 3 осіб її члени можуть бути стурбовані тим, що їхня персональна відповідальність за прийняті рішення є надто очевидною. З іншого боку, в групах, що складаються з більш ніж 5 осіб, її члени можуть відчувати скруту, боязкість у висловлюванні своєї думки перед іншими.
Загалом, у міру збільшення розміру групи, спілкування між її членами ускладнюється, і стає важчим досягнення згоди з питань, пов'язаних із діяльністю групи та виконання її завдань. Збільшення розміру групи також посилює тенденцію до неформального поділу груп на підгрупи, що може призвести до появи цілей, що не узгоджуються, і до утворення клік.
склад. Під складом тут розуміється ступінь подібності особистостей і точок зору, підходів, які вони виявляють під час вирішення проблем. Важливою причиною винесення питання рішення групи є використання різних позицій для знаходження оптимального рішення. Тому не дивно, що з урахуванням досліджень рекомендується, щоб група складалася з несхожих особистостей, оскільки це обіцяє більшу ефективність ніж, якби члени групи мали схожі погляду. Деякі люди звертають більше уваги на важливі деталі проектів та проблем, інші хочуть поглянути на картину в цілому, деякі хочуть підійти до проблеми з системних позицій і розглянути взаємозв'язок різних аспектів. За словами Майнера, коли групи підібрані таким чином, що в них входять або дуже схожі, або дуже різні люди, то групи з різними точками зору виробляють більше якісних рішень. Безліч точок зору та сприйняття перспектив приносить свої плоди».
Групові норми. Як було виявлено першими дослідниками груп, у трудових колективах норми, прийняті групою, мають сильний вплив на поведінку окремої особистості і на те, в якому напрямку працюватиме група: на досягнення цілей організації або на протидію їм. Норми покликані підказати членам групи, яка поведінка та яка робота очікуються від них. Норми мають такий сильний вплив тому, що лише за умови утворення своїх дій з цими нормами окрема особистість може розраховувати на приналежність до групи, її визнання та підтримку. Це стосується як неформальних, так і формальних організацій.
З позицій організації можна сказати, що можуть мати позитивний і негативний характер. Позитивними нормами вважаються ті, що підтримують цілі та завдання організації та заохочують поведінку, спрямовану на досягнення цих цілей. Негативні норми мають протилежний ефект: вони заохочують поведінку, яка сприяє досягненню цілей організацій. Норми, які заохочують старанність працівників, їхню відданість організації, турботу про якість продукції чи турботу задоволення покупця – позитивні норми. Прикладом негативних норм є такі норми, які заохочують неконструктивну критику компанії, крадіжки, прогули і низький рівень продуктивності праці.
Існує така класифікація групових норм: 1) гордість за організацію; 2) досягнення цілей; 3) прибутковість; 4) колективну працю; 5) планування; 6) контроль; 7) Професіональна підготовкакадрів; 8) нововведення; 9) відносини із замовником; 10) захист чесності.
Керівникам слід виносити свої міркування щодо норм групи з обережністю. Наприклад, може здатися, що група керівників низової ланки, які вважають за правильне завжди погоджуватися з начальством, виявляють високий ступінь лояльності. Однак насправді така норма призведе до придушення дуже виграшних для організації ініціатив та думок. Подібне придушення важливої інформації загрожує зниженням ефективності рішень.
Згуртованість. Згуртованість групи - це міра тяжіння членів групи один до одного та до групи. Високозгуртована група - це група, члени якої відчувають сильну потяг один до одного і вважають себе схожими. Оскільки згуртована група добре працює у колективі, високий рівеньзгуртованості може підвищити ефективність всієї організації, якщо цілі і тій та іншій узгоджуються між собою. У високозгуртованих груп зазвичай буває менше проблем у спілкуванні, а ті, що бувають – менш серйозні, ніж у інших. У них менше непорозуміння, напруженості, ворожості та недовіри, а продуктивність їхньої праці вища, ніж у незгуртованих групах. Але якщо цілі групи та всієї організації не узгоджуються, то високий рівень згуртованості негативно позначиться продуктивність праці у всій організації.
Керівництво може знайти можливість збільшити позитивний ефект згуртованості тим, що буде періодично проводити збори і наголошувати на глобальних цілях групи, а також дасть можливість кожному її члену побачити його або її внесок у досягнення цих цілей. Керівництво може також зміцнити згуртованість, дозволяючи періодичні зустрічі підлеглих для обговорення потенційних або актуальних проблем, ефект майбутніх змін для виробничої діяльності, а також нових проектів і пріоритетів у майбутньому.
Потенційним негативним наслідком високого ступеня згуртованості є групове однодумство.
Групове однодумство – це тенденція придушення окремою особистістю своїх дійсних поглядів на якесь явище для того, щоб не порушувати гармонію групи. Члени групи вважають, що незгода підриває їхнє почуття приналежності, і тому незгоди слід уникати. Щоб зберегти у членів групи те, що розуміється як злагода та гармонія, член групи вирішує, що краще не висловлювати свою думку. У атмосфері групового однодумства першорядне завдання окремої особистості – триматися спільної лінії у обговоренні, навіть якщо він чи вона має іншу інформацію чи переконання. Ця тенденція самозміцнюється, оскільки ніхто не висловлює думок, відмінних від інших, і не пропонує іншу, протилежну інформацію чи точку зору, кожен вважає, що всі інші думають однаково. Оскільки ніхто не висловлюється, ніхто не знає, що інші члени також можуть бути скептично налаштовані або стурбовані. У результаті проблема вирішується з меншою ефективністю, оскільки вся необхідна інформація та альтернативні рішення не обговорюються та не оцінюються. Коли є групове однодумність, зростає ймовірність посереднього рішення, яке нікого не зачепить.
Конфліктність. Раніше згадувалося, що різниця у думках зазвичай призводить до більш ефективної роботи групи. Однак воно також підвищує ймовірність конфлікту. Хоча активний обмін думками та корисний, він може також призвести до внутрішньогрупових суперечок та інших проявів відкритого конфлікту, які завжди є згубними.
Статус членів групи. Статус тієї чи іншої особи в організації або групі може визначатися низкою факторів, включаючи такі як старшість у посадовій ієрархії, назва посади, розташування кабінету, освіта, соціальні таланти, поінформованість та накопичений досвід. Ці чинники можуть сприяти підвищенню та зниження статусу залежно від цінностей та норм групи. Дослідження показали, що члени групи, чий статус досить високий, здатні більш впливати на рішення групи, ніж члени групи з низьким статусом. Однак це далеко не завжди веде до підвищення ефективності.
Людина, що попрацювала на компанію нетривалий час, може мати більш цінні ідеї та кращий досвід щодо якогось проекту, ніж людина з високим статусом, набутим завдяки багаторічній роботі в керівництві цієї компанії. Те саме стосується і керівника відділу, статус якого може бути нижчим за віце-президента. Щоб приймати ефективні рішення, необхідно враховувати всю інформацію, що стосується цього питання, і об'єктивно зважувати всі ідеї. Щоб ефективно функціонувати, групі, можливо, доведеться докладати спільних зусиль для забезпечення того, щоб думки членів, які мають більш високий статус, не домінували в ній.
Ролі членів групи. Критичним фактором, що визначає ефективність роботи групи, є поведінка кожного з її членів. Щоб група функціонувала ефективно, її члени повинні поводитися таким чином, щоб сприяти досягненню її цілей та соціальній взаємодії. Існують дві основні спрямованості ролей для створення нормально працюючої групи - цільові та підтримуючі ролі.
Цільові ролі розподілені таким чином, щоб мати можливість відбирати групові завдання та виконувати їх. Для працівників, які виконують цільові ролі, характерні такі функції:
1. Ініціювання діяльності. Пропонувати рішення, нові ідеї, нові постановки проблем, нові підходи до їх вирішення чи нову організацію матеріалу.
2. Пошук інформації. Шукати роз'яснення висунутої пропозиції, додаткову інформацію чи факти.
3. Збір думок. Просити членів групи висловлювати своє ставлення до обговорюваних питань, проясняти свої цінності чи ідеї.
4. Надання інформації. Надавати групі факти чи узагальнення, застосовувати свій власний досвід у вирішенні проблем групи чи ілюстрації будь-яких положень.
5. Висловлювання думок. Висловлювати думки чи переконання щодо будь-якої пропозиції обов'язково з її оцінкою, а не лише повідомляти факти.
6. Опрацювання. Роз'яснювати, наводити приклади, розвивати думку, намагатися прогнозувати подальшу долюпропозиції, якщо вона буде прийнята.
7. Координування. Роз'яснювати взаємозв'язки між ідеями, намагатися підсумовувати пропозиції, намагатися інтегрувати діяльність різних підгруп чи членів групи.
8. Узагальнення. Повторно перерахувати речення після закінчення дискусії.
Підтримуючі ролі мають на увазі поведінку, що сприяє підтримці та активізації життя та діяльності групи. Працівники, які виконують підтримуючі ролі, виконують такі функції:
1. Заохочення. Бути дружнім, душевним, чуйним по відношенню до інших. Хвалити інших за їхні ідеї, погоджуватися з іншими та позитивно оцінювати їхній внесок у вирішення проблеми.
2. Забезпечення участі. Намагатися створити обстановку, у якій кожен член групи може зробити пропозицію. Заохочувати це, наприклад, такими словами: «Ми ще нічого не чули від Джима» чи запропонувати всім певний регламент для виступу, щоб усі мали змогу висловитись.
3. Встановлення критеріїв. Встановлювати критерії, якими має керуватися група, вибираючи змістовні чи процедурні моменти, або оцінюючи рішення групи. Нагадувати групі необхідність уникати рішень, несогласующихся з груповими критеріями.
4. Виконавчість. Наслідувати рішення групи, вдумливо ставлячись до ідей інших людей, які складають аудиторію під час групових дискусій.
5. Вираз почуттів групи. Узагальнювати те, що формується як відчуття групи. Описувати реакцію членів групи на ідеї та варіанти вирішення проблем.
Більшість американських керівників виконують цільові ролі, тоді як японські керівники – цільові та підтримуючі ролі. Обговорюючи це питання, професор Річард Паскаль та професор Ентоні Атос заявляють:
«Японці надзвичайно чуйно реагують на взаємодії та взаємини у групі. Їхнє ставлення до груп дуже схоже на ставлення до шлюбу. західних країнах. І, що особливо цікаво, японці виділяють ті ж проблеми та стурбованості у трудових взаєминах, які ми виділяємо у шлюбі: вони стосуються довіри, взаємодопомоги та відданості. На Заході лідери робочих груп схильні наголошувати на виробничій діяльності та ігнорувати соціальні аспекти, у той час як у Японії збереження стану задоволеності членів робочої групи йде пліч-о-пліч з виконанням цільових ролей».
Велика частка робочого дня керівників йде на відвідування зборів. Ефективність зборів визначається тими самими чинниками, як і ефективність роботи групи. Леланд Бредфорд пропонує такі рекомендації для підвищення ефективності зборів.
1. Складіть конкретний порядок денний зборів і швидко перегляньте його перед початком зборів.
2. Забезпечте вільний обмін інформацією між членами групи. Такий обмін цілком можливий, якщо члени групи поводяться на зборах відповідно до своїх різних ролей.
3. Повністю використовуйте здібності членів групи та заохочуйте їх участь. Компетентність, досвід, інформація та ідеї всіх членів групи мають бути залучені для вирішення спільного завдання.
4. Створіть атмосферу довіри, щоб члени групи не соромилися відкрито і тактовно коментувати погляди та ідеї, які вони не поділяють.
5. Розглядайте конфлікт як позитивний чинник та намагайтеся ефективно керувати ним.
6. Закінчуючи збори, коротко підсумуйте проведене обговорення та визначте майбутні заходи, які планується здійснити у світлі прийнятих рішень.
Боротьба з однодумністю. Збори групи, де хочуть отримати користь із відмінності точок зору, може бути успішним лише за умови, що на ньому не виявиться однодумність. Щоб зменшити ймовірність прояву однодумності, головуючий має:
1. Переконати членів групи, що можуть вільно повідомити будь-яку інформацію, висловлювати будь-які думки чи сумніви щодо будь-якого обговорюваного питання.
2. Призначте одного члена групи на роль «адвоката диявола» – людини, яка захищає явно неправу справу.
3. Зумійте вислухати різні погляди та критику так само спокійно, як і конструктивні коментарі.
4. Відокремте зусилля щодо генерування ідей від їх оцінки: спочатку зберіть усі пропозиції, а потім вже обговоріть плюси та мінуси кожного з них.
5. Якщо на зборах присутні підлеглі, спочатку вислухайте їхні ідеї.
Розглянемо тепер керування за допомогою комітетів
Комітет – це група всередині організації, делеговані повноваження до виконання будь-якого завдання чи комплексу завдань. Іноді комітети називають порадами, цільовими групами, комісіями чи командами. Але у всіх випадках тут мається на увазі групове ухвалення рішень та здійснення дій, що відрізняє комітет від інших організаційних структур.
Кажуть, що принаймні три з кожних чотирьох жартів про погане управління містять слово «комітет». І все ж мода на комітети безумовно не пройшла і навіть продовжує поширюватися. Це частково пояснюється тим, що Комітет сумісний з будь-якою великою організаційною системою, а також тим, що ділові рішення все більше набувають технічного характеру. Але основною причиною того, що комітети не вийшли з моди, є той факт, що правильне використання комітету – дуже ефективний засібдосягнення певних цілей. Є два основних типи комітетів: спеціальний та постійний.
Спеціальний комітет – це тимчасова група, сформована до виконання певної мети. Керівник відділення банку може утворити спеціальний комітет виявлення проблем в обслуговуванні клієнтів, а також альтернативних способів їх коригування. Конгрес часто створює спеціальні комітети для вивчення особливих проблемабо для вирішення делікатних питань.
Постійний комітет – це перманентно діюча група усередині організації, має конкретну мету. Найчастіше постійні комітети використовують для надання організації консультацій з питань неминучої важливості. Відомий приклад постійного комітету, що часто наводиться, – це рада директорів. Рада директорів великої компанії може бути поділена на постійні комітети, такі як ревізійна комісія, фінансова комісія та виконавчий комітет. Президенту великої компанії часто бувають підпорядковані такі комітети як комісія з розробки політики, група планування, комісія з розгляду скарг співробітників, комісія з перегляду зарплати.
На нижчих рівнях організації комітети можуть бути утворені для таких цілей як зниження собівартості, вдосконалення технології та організації виробництва, вирішення соціальних питань або для покращення відносин між підрозділами.
На додаток до всього перерахованого в багатьох організаціях є неформальні комітети. Існують групи, організовані поза формальної організації на вирішення виниклих проблем. Наприклад, чотири техніка можуть зібратися разом для обговорення проблем, що виникають у лабораторії у процесі випробування приладу чи обладнання. Як і всі неформальні робочі групи, можуть сприяти чи заважати роботі формальної організації. У будь-якому випадку вони діють лише тому, що самі набули якоїсь влади, а не тому, що вони мають повноваження.
Керівництво делегує повноваження Комітету так само, як і окремо особі. Як і окремі особи, комітети повинні звітувати про виконання доручених їм завдань перед тим, хто делегував їм повноваження. Однак оскільки комітет – це група, персональна звітність тут ослаблена. У 1986 році "Банк оф Америка" скасував повноваження, делеговані комітетам з видачі позик, з метою посилити звітність окремих службовців, які займаються позиками. До цього, коли цим займалися комітети, Банк оф Америка відчував серйозні труднощі у видачі позик.
Комітети мають або лінійні, або штабні повноваження. Кабінет Міністрів та Рада Національної безпеки, наприклад, є постійними комітетами Федерального уряду зі штабними повноваженнями, делегованими Президентом Сполучених Штатів, і підпорядковуються Президенту. Рада директорів корпорації є постійним комітетом із лінійними повноваженнями в організації. Рада не тільки консультує президента фірми, але може також вжити заходів для здійснення своїх рішень через лінійну організацію. Коли комітети мають лінійні повноваження, як і Рада, це називається «множинним керівником». Великі компанії іноді вдаються до інституту «множинних керівників» на додаток до Ради директорів, щоб сформулювати та здійснити великі стратегічні та фінансові заходи.
Як і інші інструменти управління, Комітет буде ефективним лише тоді, коли всі чи більшість факторів цієї ситуації диктують вибір саме цього інструменту. Більшість теоретиків управління радять вдаватися до цієї форми управління, коли група може виконати цю роботу краще, ніж один керівник, або коли організація, передаючи всю владу в руки однієї людини, наражається на ризик. Нижче наводяться ситуації, коли управління за допомогою комітетів може бути кращим.
1. Коли проблема потребує великого досвіду в певній галузі, можна використовувати такий інструмент як комітет для надання особі, відповідальної за дане питання, консультативної допомоги для прийняття рішення. У сьогоднішній складній і швидко мінливій обстановці навряд чи можна очікувати, що головний керівник диверсифікованого підприємства матиме знання всіх факторів, що впливають на організацію. Думки членів комітету щодо всіх «за» та «проти» у новій та складній галузі, особливо якщо фірма ніколи до цього не займалася, можуть бути надзвичайно корисними. Прикладами таких ситуацій можуть бути рішення вийти новий ринок, створити виробництво нової продукції, придбати іншу компанію чи злиття з нею, знайти джерела великих кредитів у розвиток підприємства міста і внести істотні зміни у політику фірми, щоб задовольнити соціальні чи законодавчі вимоги.
2. Коли пропоноване рішення, напевно, виявиться досить непопулярним в організації, використання комітету для прийняття рішення може сприяти послабленню невдоволення дій конкретних відповідальних осіб. Опікунська рада університету часто приймає непопулярні рішення, які, якби їх прийняв лише президент чи канцлер, зазнали б їхнього неприємного тиску з боку громадськості.
3. Коли колективне ухвалення рішення піднімає дух організації, комітет може залучити підлеглих до участі у процесі вироблення рішень. Іноді, якщо рішення нав'язане співробітникам зверху, і ніхто з керівників не поцікавився їхньою думкою щодо цього, це може призвести до підриву морального стану підлеглих.
4. Коли є необхідність координувати роботу різних підрозділів організації, комітет може стати форумом для висловлювання точок зору керівників і допомогти їм зрозуміти своє місце у спільній справі.
5. Коли небажано зосереджувати всю владу в руках однієї людини, Комітет може розподілити повноваження між кількома особами. Це допоможе організації уникнути помилок у найважливіших питаннях та послабити тиск на вище керівництво. Страхові компанії часто користуються цим інструментом для оцінки та схвалення капіталовкладень, якщо вони пов'язані з великими сумами та необхідністю використовувати консервативну тактику.
Своєю сумною популярністю неефективного інструменту комітети часто завдячують їхньому неправильному використанню. Саме вони страждають через некомпетентне управління. Нижче наводяться характерні помилки щодо такої форми управління як комітет, і ситуації, де один керівник досягне більшої ефективності, ніж група.
1. Відсутність чіткого опису прав та обов'язків комітету.
2. Неправильно визначена чисельність Комітету.
3. Втрата часу.
4. Уповільнене прийняття та виконання рішень. Жодна група не може діяти так само швидко і рішуче, як компетентна особистість, і це загальновизнано.
5. Компроміс породжує посередність.
6. Надмірні витрати.
7. Однодумність.
У ході виконаної роботи проведено аналіз неформальної групи. Дано загальне поняття групи, розглянуто відмінності неформальних груп від формальних, а також характеристика неформальної групи, її виникнення та роль у процесі функціонування організації.
Група – це відносно відокремлене об'єднання двох або більше осіб, які перебувають у досить стійкій взаємодії та здійснюють спільні дії протягом досить довгого проміжку часу.
Існують два типи груп: формальні та неформальні. Обидва ці типи груп мають значення в організацію і дуже впливають на членів організації.
Формальні групи виділяються як структурні підрозділи у створенні. Вони мають формально призначеного керівника - формально визначену структуру ролей, посад і позицій усередині групи, а також формально закріплені за ними функції та завдання.
Неформальні групи створюються не розпорядженнями керівництва та формальними постановами, а членами організації відповідно до їх взаємних симпатій, загальними інтересами, однаковими захопленнями звичками тощо. Вони є спонтанно сформовану систему соціальних зв'язків, норм, дій, є продуктом більш менш тривалого міжособистісного спілкування.
Вивчені особливості характеристик неформальних груп, а саме: соціальний контроль, здійснюваний неформальною організацією; тенденція до опору змін; наявність своїх неформальних лідерів, допомогли нам глибше вивчити цю проблематику та надалі знайти необхідні важелі управління даними групами.
Причиною виникнення неформальної групи у формальній організації є неминуча обмеженість формальної організації, яка не може охопити та регулювати всі процеси функціонування соціальної організації, а також є наслідком природного прагнення людини до об'єднання з іншими людьми, формування стійких форм взаємодії з ними.
Неформальні групи несуть у собі як негативний, і позитивний вплив на діяльність формальної організації.
До негативних сторін належать: поширення хибних чуток, відданість людей групі, тенденція до опору будь-яким змінам і тенденція до збереження укорінених стереотипів затримують необхідну модернізацію виробництва та ін. Позитивні сторони діяльності неформальної організації - відданість групі може перейти у відданість організації, цілі групи можуть збігатися цілями формальної організації ¸ а норми ефективності неформальної організації можуть перевищувати норми формальної організації, неформальні канали зв'язку можуть допомагати формальній організації, доповнюючи формальну систему комунікацій тощо.
До методів управління належать: консультації з групами, навчання та навіювання, забезпечення лояльності керівних працівників, заміна керівника «середньої ланки», переведення співробітників на інше місце роботи, розміщення кабінетів, визнання природних лідерів, обмін інформацією в організації.
Управління групою має дуже велике значенняу сучасному менеджменті. Оскільки організації будь-якого розміру складаються з груп, менеджеру необхідно добре розумітися на особливостях виникнення та розвитку формальних і неформальних груп. Сучасний менеджер має розуміти важливість існування неформальних груп. Він має прагнути до забезпечення тісної взаємодії між формальними та неформальними організаціями, оскільки неформальні організації динамічно взаємодіють із формальними організаціями, впливають на якість виконання роботи та на ставлення людей до праці та до начальства.
До проблем, пов'язаних з неформальними організаціями, входять: зниження ефективності, поширення хибних чуток і тенденція чинити опір змінам. До потенційних вигод відносяться: велика відданість організації, високий дух колективізму і вища продуктивність праці спостерігаються у випадках, коли групові норми перевершують офіційно встановлені. Щоб впоратися з потенційними проблемами та опанувати потенційні вигоди неформальної організації, керівництво має визнати неформальну організацію та працювати з нею, прислухатися до думки неформальних лідерів та членів групи, враховувати ефективність рішень неформальних організацій, дозволяти неформальним групам брати участь у прийнятті рішень та гасити чутки шляхом оперативного надання офіційну інформацію.
Добре знаючи групову динаміку, керівництво зможе ефективно управляти формальними групами, проводити ефективні збори, розумно використовувати у діяльності підприємства такі структури як комітети.
СПИСОК ВИКОРИСТАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ
Віханський О.С., Наумов А.І. Менеджмент: Людина, стратегія, організація, процес. - М.: Вища школа, 1996.
Грачов М.В. Суперкадри. Управління персоналом у міжнародній корпорації. -М.: Справа, 1993.
Дизель П.М.., Мак-Кінлі Р.У. Поведінка людини в організації/Пер.с англ. - М.: Фонд "За економічну грамотність", 1993.
Зайцева О. А., Радугін А. А., Радугін К. А., Рогачова Н. І.. Основи менеджменту: Навч. посіб. - М.: Центр, 1998. - 432с.
Поняття «управління» та предмет вивчення дисципліни «Теорія управління».
Управління персоналом ресторанів
Управління базою відпочинку
У кожній організації існує складне переплетення формальних та неформальних груп. Вони сильно впливають на якість діяльності та ефективність організації. Менеджер має вміти взаємодіяти із нею. Група – це дві або більше людей, які взаємодіють одна з одною, щоб виконати завдання, досягти спільної мети. При цьому кожна людина впливає на інших і сама перебуває під їх впливом.
Формальні групи створюються керівництвом організації до виконання конкретних завдань, досягнення певних цілей. Вони є частиною формальної структури організації. Під формальною організацією розуміється запланована система спільних зусиль, у якій кожен учасник має свою, чітко визначену роль, завдання, обов'язки. Вони розподіляються між учасниками задля досягнення цілей організації. Існує три основні типи формальних груп: вертикальні, горизонтальні та спеціальні цільові групи.
Вертикальна група створюється менеджером та його підлеглими з формальним ланцюгом команд. Іноді дана групаназивається функціональною, групою керівника чи командною групою. Вона включає 3, 4 рівня ієрархії у функціональному підрозділі. Наприклад, командними групами будуть відділи: контролю якості продукції, розвитку людських ресурсів, фінансового аналізу та ін.
Горизонтальна група створюється з службовців, що є одному ієрархічному рівні організації, але які працюють у різних функціональних областях. Така група формується із працівників кількох відділів. Перед ними ставиться певне завдання, і коли це завдання вирішено, група може бути розпущена. Існує два основних види горизонтальних груп: робоча, або цільова група, та комітет.
Робоча група іноді називається міжфункціональною. Вона може бути використана для створення нового продукту у виробничій організації або написання підручника в університеті. Прикладом таких груп є гуртки якості або групи матричних структурах управління, що працюють над реалізацією нового проекту. У робочих групах теж є керівник, але від командних груп вони відрізняються тим, що мають більше самостійності та можливості вирішувати свої проблеми.
Комітет – це група всередині організації, делеговані повноваження до виконання будь-якого завдання. Іноді його називають порадою, комісією, командою, цільовою групою. Ця форма передбачає групове прийняття рішень. Є два основних види комітетів: спеціальний та постійний.
Спеціальний комітет – це тимчасова група, сформована до виконання певної мети.
Постійний комітет – це група всередині організації, що має конкретну мету, завдання, що постійно виникають. Найчастіше вони консультують організацію з важливих проблем, наприклад, Раду директорів фірми, ревізійну комісію, комісії з перегляду заробітної плати, розгляд скарг, зниження собівартості тощо. буд. Комітет має або штабні, або лінійні повноваження.
Спеціальні цільові групи створюються за межами формальної організаційної структуридля розробки проекту особливої важливості, складності, ризику або передбачає реалізацію творчого потенціалу виконавців. Ці групи мають більшу свободу дій.
Прикладом таких груп є так звані венчурні команди.
У межах формальної організації, створеної керівництвом, з'являється неформальна організація. Це з тим, що взаємодіють у групах і між групами як за приписом керівництва. Вони спілкуються під час зборів, обіду, корпоративних свят після роботи. З такого соціального спілкування народжується безліч дружніх, неформальних груп. Їхня єдність утворює неформальну організацію.
2. Неформальні групи та причини їх виникнення. Управління неформальною групою
Неформальна організація – це спонтанно освічена група людей, які входять у регулярне взаємодія задля досягнення певної мети. У великій організації є безліч неформальних груп. У неформальних організацій, як і і формальних, є ієрархія, лідери, завдання, норми поведінки.
Основними причинами виникнення неформальних груп є:
1) незадоволені соціальні потреби у причетності, власності;
2) потреба у взаємодопомозі;
3) потреба у взаємозахисті;
4) тісне спілкування та симпатія;
5) подібний спосіб мислення.
Приналежність. Одна з найвищих потреб людини, яка задовольняється через встановлення та підтримку соціальних контактів, взаємодій. Але багато формальних організацій позбавляють людей соціальних контактів. Тому працівники звертаються до неформальних організацій.
Взаємодопомога. Допомога, підтримку, консультації, поради працівники мають отримувати від своїх безпосередніх начальників. Але це не завжди відбувається, бо керівник не завжди вміє створити атмосферу відкритості та довіри, коли виконавці хочуть ділитися з ним своїми проблемами. Тому часто люди вважають за краще вдаватися до допомоги своїх колег. Така взаємодія приносить подвійну користь. Той, хто її надав, набуває репутації експерта, престижу, самоповаги. Хто отримав – необхідний посібник до дії, належність до неформальної організації.
Взаємозахист. Члени неформальних організацій захищають свої інтереси та один одного від начальства, інших формальних та неформальних груп. Наприклад, захищають одне одного від несправедливих рішень, які завдають шкоди правил, поганих умов праці, вторгнення до своєї зони впливу інших підрозділів, зниження зарплати, звільнення.
Тісне спілкування. Завдяки формальній організації та її завданням одні й самі люди збираються щодня разом, іноді протягом багатьох років. Вони змушені часто спілкуватися та взаємодіяти, оскільки вирішують одні завдання. Люди хочуть знати, що відбувається навколо них, особливо це стосується їхньої роботи. Але часом керівники навмисно приховують від підлеглих інформацію. Підлеглі змушені вдаватися до неформального каналу комунікацій – чуток. Це задовольняє потреби у захищеності, приналежності. Крім того, люди хочуть бути ближчими до тих, кому симпатизують, з ким мають багато спільного, з ким можна обговорити не лише робітники, а й особисті справи. Такі відносини частіше виникають із тими, хто перебуває поруч із робочого простору.
Подібний спосіб мислення. Людей об'єднують одні й самі розділяються соціальні та ідеологічні цінності, загальні інтелектуальні традиції, сповідувана життєва філософія, загальне хобі та інших.
Необхідно знати основні характеристики неформальних груп, які впливають на ефективність формальної організації і які необхідно враховувати в управлінні. Такими характеристиками є:
1) здійснення соціального контролю;
2) опір змінам;
3) поява неформального лідера;
4) поширення чуток.
Соціальний контроль. Неформальні групи встановлюють та зміцнюють норми прийнятної та неприйнятної поведінки у групі. Це може стосуватися як одягу, манер поведінки, і прийнятних видів роботи, ставлення до неї, інтенсивності праці. Хто порушує ці норми, зазнає відчуження, інших санкцій. Дані норми можуть відповідати чи відповідати нормам і цінностям формальної організації.
Опір змін. Це властиво і формальним групам, оскільки зміни порушують звичний, усталений ритм роботи, розподіл ролей, стабільність, впевненість у завтрашньому дні. Зміни можуть загрожувати подальшому існуванню неформальної групи. Реорганізація, впровадження нової технології, розширення виробництва, ліквідація традиційних виробництв можуть призвести до розпаду неформальних груп чи скорочення можливостей задоволення соціальних потреб, реалізації спільних інтересів.
Керівництво повинне послабити опір змінам, використовуючи різні методи, у тому числі і партисипативне управління.
Неформальні лідери. Неформальні організації, як і і формальні, мають своїх лідерів. Для впливу на членів групи вони застосовують стосовно них самі методи, як і формальні лідери. Цих двох лідерів відрізняє лише те, що лідер формальної організації має підтримку як делегованих йому офіційних повноважень і зазвичай діє у відведеної йому конкретної функціональної області. Опора неформального лідера – визнання його групою. У своїх діях він робить ставку на людей та їхні взаємини. Сфера впливу неформального лідера може за адміністративні рамки формальної організації.
Основними факторами, що визначають можливість стати лідером неформальної організації, є: вік, посадові повноваження, професійна компетентність, розташування робочого місця, свобода пересування по робочій зоні, моральні якості (чуйність, порядність та ін.). Точні показники визначаються прийнятої групи системою цінностей.
Неформальні організації взаємодіють із формальними. Цю взаємодію можна у вигляді моделі Хо-манса. Модель демонструє, як із процесу взаємодії людей, які виконують певні завдання, виникає неформальна група.
В організації люди виконують поставлені перед ними завдання, у процесі виконання цих завдань люди вступають у взаємодію, яка у свою чергу сприяє появі емоцій – позитивних та негативних щодо один одного та начальства. Ці емоції впливають на те, як люди здійснюватимуть свою діяльність та взаємодіятимуть у майбутньому. Емоції, сприятливі чи несприятливі, можуть призводити або до підвищення, або зниження ефективності, прогулів, плинності кадрів, скаргам та іншим явищам, які є важливими для оцінки діяльності організації. Тому, навіть якщо неформальна організація створена не з волі керівництва і не перебуває під його повним контролем, нею необхідно керувати, щоб вона могла досягти поставленої мети.
Щоб забезпечити ефективну взаємодію між формальною та неформальною групами, можна використовувати такі методи:
1) визнати існування неформальної організації, відмовитися від її знищення, усвідомити необхідність роботи з нею;
2) виявити лідерів у кожній неформальній групі, залучати до процесу прийняття рішень та враховувати їх думки, заохочувати тих, хто бере участь у вирішенні виробничих проблем;
3) перевіряти всі управлінські дії з їхньої можливий негативний вплив на неформальну групу;
4) для ослаблення опору змін залучати членів групи до прийняття управлінських рішень;
5) швидко забезпечувати точною інформацією, щоб перешкоджати поширенню хибних чуток.
На ефективність роботи груп, крім загальноорганізаційних чинників, впливають і специфічні чинники. Їх можна поділити на дві групи:
1) показники групи;
2) групові процеси.
3. Характеристика груп та їх ефективність
Характеристики групи включають її розмір, склад, статус та ролі членів групи.
Розмір групи. Багато теоретиків управління присвятили увагу визначенню ідеального розміру групи. Підсумовуючи їх, можна сказати, що такою групою буде група 5-12 осіб. Пояснення цьому полягає в тому, що в групах меншого розміру менші можливості для реалізації переваг групового прийняття рішень, отримання вигод із відмінності думок. Крім того, члени групи можуть бути стурбовані занадто великою персональною відповідальністю за результати роботи, що приймаються.
У групах більшого розміру не може спілкуватися між членами, важчим стає досягнення згоди з питань, пов'язаних з діяльністю групи. Може виникнути скрута, боязкість у висловленні своєї думки перед великою кількістюлюдей. Обмежується участь кожного в обговоренні питань.
Склад групи. Під складом розуміється ступінь подібності особистостей, точок зору, підходів під час вирішення проблем. Група повинна складатися з несхожих особистостей, з різними знаннями, здібностями, навичками, мисленням, щоб працювати з більшою ефективністю.
Статус членів групи – це становище, позиція людини у групі. Він може визначатися низкою чинників: посадою, розташуванням кабінету, освітою, соціальними талантами, поінформованістю, накопиченим досвідом, моральними якостями. Ці чинники можуть як підвищення, і зниження статусу залежно від цінностей і норм групи. Щоб приймати ефективні рішення, необхідно виключити домінуючий вплив членів із вищим статусом.
Ролі членів групи. Роль – це набір правил поведінки, очікуваних від індивіда у певній ситуації. Виділяють дві основні спрямованості ролей для створення ефективної групи: цільові ролі, спрямовані на відбір та постановку групових завдань та їх виконання, а також підтримуючі (соціальні) ролі, що сприяють активізації діяльності групи. Більшість американських управляючих виконують цільові ролі, японські – цільові та підтримуючі.
Цільові ролі:
1) ініціювання діяльності, тобто пропозиція нових рішень, ідей, пошук нових підходів до їх вирішення;
2) пошук інформації, яка потрібна на вирішення поставлених завдань, для роз'яснення висунутих пропозицій;
3) збирання думок членів групи, з'ясування їхнього ставлення до обговорюваних питань. З'ясування їхніх ідей, цінностей;
4) узагальнення, тобто ув'язування різних ідей, пропозицій на вирішення проблеми та узагальнення їх у остаточному вирішенні;
5) опрацювання – роз'яснення рішення, прогнозування його долі, якщо його буде прийнято;
6) спонукання – стимулювання дій групи, коли інтереси та мотиви її учасників згасають. Підтримуючі ролі:
1) заохочення – це похвала за висловлені ідеї, позитивна оцінка їхнього вкладу у вирішення проблеми, підтримання доброзичливої атмосфери;
2) гармонізація, що полягає у скороченні емоційної напруженості, залагодженні конфліктів, зменшенні незгоди та досягненні угод;
3) забезпечення участі – створення атмосфери довіри, відкритості, свободи спілкування, щоб кожен член групи міг і хотів вносити свої ідеї, пропозиції;
4) відданість, підтримка – це вміння чути та погоджуватися з іншими ідеями, йти разом із групою;
5) готовність до компромісу – здатність змінити власну думку, щоб підтримати гармонію у команді. Якщо більшість членів групи виконують соціальні ролі, команда стає соціально-орієнтованою. Її члени не конфліктують один з одним, не нав'язують іншим свою думку і не особливо прагнуть виконання завдань команди, тому що головне для них – зберегти команду згуртованої та щасливої, гармонізувати взаємини. Учасники таких команд можуть отримати високе індивідуальне задоволення, але, як правило, за рахунок зниження продуктивності.
Інша крайність – команда, яка складається переважно зі «фахівців». У ньому все підпорядковане одній меті – результату. Така команда буде ефективною у короткостроковий період, але у довгостроковій перспективі ступінь задоволеності, отже, і мотивації її членів знижується, оскільки ігноруються соціальні та емоційні потреби її учасників.
Деякі члени команди відіграють подвійну роль. Ці люди націлені і завдання, і емоційні потреби інших учасників. Ці люди можуть стати лідерами команди, тому що на них, які задовольняють обидва типи потреб, дорівнюють усі члени групи. Нарешті, є ще одна роль – роль стороннього спостерігача, який перетруджується ні у вирішенні командних завдань, ні задоволення соціальних потреб. Такі члени команди не мають поваги до її учасників.
Менеджерам важливо пам'ятати, що ефективні команди повинні бути добре збалансовані, мати людей, які виконують обидві спрямованості ролей: і досягнення цілей, вирішення виробничих проблем, і створення соціальної єдності.
4. Групові процеси. Створення команд та управління ними
Групові процеси включають етапи розвитку групи, згуртованість, норми та конфліктність. Стадії розвитку групи
Дослідження показують, що група розвивається не стихійно, а відбувається через певні стадії. Є кілька моделей розвитку команд. Вони включають п'ять стадій. У командах, що працюють в умовах дефіциту часу або існують лише кілька днів, зміна стадій відбувається дуже швидко. І на кожній лідерці та учасникам команди чекають свої унікальні проблеми.
Формування – це стадія орієнтації та знайомства. Члени групи оцінюють здібності один одного, уміння досягати поставленої мети, можливість встановлення дружніх відносин, прийнятні інших типи поведінки. Це стадія високої невизначеності, і учасники групи зазвичай приймають він будь-які повноваження, запропоновані формальними чи неформальними лідерами. На стадії формування лідер команди має дати учасникам час познайомитись та заохочувати неформальне спілкування.
Стадія розбіжностей та протиріч виявляє індивідуальні особливості людей. Вони затверджуються у своїх ролях та усвідомлюють, чого від них очікує команда. Ця стадія відзначена конфліктами та розбіжностями. Члени можуть не погоджуватися з розумінням цілей групи та способів її досягнення, створювати коаліції із загальними інтересами. Команда ще не досягла згуртованості та єдності. І доки вона не подолає розбіжності, її продуктивність перебуває на низькому рівні. У цей час лідер команди повинен спонукати її членів до участі в управлінні, обговоренні цілей, завдань, висування нових ідей.
Досягнення нормального стану. У цій стадії конфлікти вирішуються, досягається стан взаємного визнання. Команда зміцнюється, виникає згода щодо розподілу ролей та влади у групі. Виникає почуття довіри та згуртованості. Лідер повинен акцентувати увагу на єдності, злагоді в команді та допомагати її членам у розумінні її норм та цінностей.
функціонування. На цій стадії виконання роботи головним є вирішення проблем та досягнення намічених цілей. Члени команди координують свої зусилля, розбіжності, що виникають, усувають цивілізованими способами в інтересах групи та її цілей. Лідер повинен зосереджувати увагу на досягненні високих результатів. І тому необхідно виконання обох ролей, вкладених у досягнення цілей, і соціальне взаємодія.
Розформування має місце в таких групах, як комітети, цільові та спеціальні цільові групи після виконання ними своїх завдань. Увага приділяється згортанню та уповільненню групових процесів.
Учасники команди можуть переживати емоційне піднесення, відчуття уподобання, депресію, жаль з приводу розформування групи. Вони можуть бути задоволені досягненням запланованих цілей та засмучені майбутнім розставанням із друзями та колегами. Для пом'якшення негативних наслідківлідер може заявити про припинення діяльності команди на урочистих зборах, роздати нагороди, премії чи пам'ятні значки.
Згуртованість команди - це міра тяжіння членів групи один до одного та до групи. Високозгуртована група – це група, члени якої відчувають сильну потяг один до одного і вважають себе однодумцями. У таких групах добрий моральний клімат, дружня атмосфера, спільне ухвалення рішень. Ці групи є ефективнішими, якщо цілі збігаються з цілями організації. Робота у групі друзів та однодумців приносить більше задоволення. Група з низьким рівнемзгуртованості не має міжособистісної привабливої сили для її учасників.
Потенційним негативним наслідком високого ступеня згуртованості є групове мислення. Це тенденція придушення окремою особистістю своїх дійсних поглядів, відмови від висловлювання протилежних точок зору, ніж порушити гармонію групи.
У результаті проблема вирішується з меншою ефективністю, оскільки не обговорюються альтернативні пропозиції та не оцінюється вся наявна інформація.
Групові норми – це загальноприйняті стандарти індивідуального та групового поведінки, що склалися з часом у результаті взаємодії членів групи. Це стереотипи поведінки, які прищеплюються всім членам групи через схвалення або несхвалення з боку її членів. Тільки виконання цих норм дозволяє розраховувати на приналежність до групи, її визнання та підтримку. Групові норми може бути як позитивними, і негативними.
Позитивні норми підтримують мети організації та заохочують поведінку, спрямоване досягнення цих целей.
Позитивні групові норми:
1) гордість за організацію;
2) прагнення найвищих результатів;
3) прибутковість;
4) орієнтація на клієнта;
5) колективна праця та взаємодопомога;
6) безперервний розвитокперсоналу;
7) професійна підготовка кадрів;
8) управління кар'єрою працівників;
9) заохочення нововведень;
10) шанобливе, добре ставлення один до одного;
11) інтерес до думки колег;
12) турбота про людей із боку керівництва.
5. Переваги та недоліки роботи в командах
Вирішуючи питання про можливість використання групи для виконання певних завдань, менеджер повинен зважити їхні переваги та недоліки.
Переваги команд
Зростання індивідуальних трудових зусиль пов'язане з об'єктивним виникненням змагальності, бажанням відзначитись або принаймні не відстати від інших людей. Присутність інших людей викликає додаткову енергію, ентузіазм, що призводить до зростання мотивації, продуктивності та якості праці, розкриття творчого потенціалу працівників.
Задоволеність членів групи. Саме робота у групі дозволяє задовольнити потреби у причетності, належності, соціальній взаємодії. Згуртовані групи зменшують самотність, сприяють розвитку почуття власної гідності, значимості, оскільки люди включені в групову роботу з особливими цілями. Така робота має більше шансів приносити насолоду.
Розширення робочих навичок та знань. Люди, які мають великий досвід, навички та секрети майстерності, передають їх усім учасникам групи, навчають необхідним операціям, роботам з виконання завдань групи. Крім того, командам делегуються повноваження щодо вирішення виробничих проблем. Це збагачує роботу та збільшує мотивацію працівників.
Зростання організаційної гнучкості. Традиційні організації мають жорстку структуру, коли кожен працівник виконує лише одну специфічну роботу, функцію. У командах її члени можуть виконувати один одного. У разі потреби завдання команди може бути змінено, а співробітники перерозподілені, що дозволяє підвищити гнучкість виробництва та швидко реагувати на зміну потреб покупців.
Недоліки команд.
Перерозподіл влади. Коли в компанії створюються самоврядні робочі команди, основними програли менеджери нижчої та середньої ланки. Їм важко пристосуватись до нової ситуації: вони не хочуть ділитися своїми повноваженнями, бояться втратити свій статус чи навіть роботу. Деякі з них не можуть освоїти нові навички, необхідні їм для виживання.
Проблема безквитка. Цей термін відноситься до члена команди, який користується всіма перевагами членства в команді, але не робить пропорційного внеску в роботу команди, ховається за спини інших людей. Іноді це явище називають соціальним утриманством. У великих групах деякі люди працюють із меншою віддачею, ніж при індивідуальній роботі або у малій групі.
Витрати на координацію – це час та зусилля, необхідні для координації дій членів групи, щоб забезпечити виконання її завдань. Крім того, групи повинні витрачати час і на підготовку до спільної роботи, щоб вирішити, хто виконуватиме певні робочі завдання і коли.
Отже, ефективна група – це така група, розмір якої відповідає її завданням, у складі якої перебувають люди з несхожими рисами характеру та способом мислення, чиї норми відповідають досягненню цілей організації та створенню високого морального духу, де добре виконуються як цільові, так і соціальні ролі де не домінує високий статус членів групи.
Високий моральний дух – це такий психологічний стан людини, що спонукає його брати активну участь у роботі групи і спрямовувати всю свою енергію на виконання її завдань.
Колективний характер праці викликає необхідність враховувати соціально-психологічні аспекти групової поведінки, вплив формальних та неформальних груп на трудову поведінку особистості.
Група – це реальна сукупність людей, об'єднана задля досягнення певних цілей. Групи з виробництва ділять на формальні та неформальні. Формальні– це групи, мають юридичний статус, створювані керівництвом закріплення поділу праці та поліпшення його організації, роль і місце яких у загальному трудовому процесі визначено нормативних документах (“Положення підрозділах” та інших.), інструкції, розпорядженнях керівництва. Серед формальних груп виділяють команди- Підпорядковані групи керівника-лідера та його співробітників; робочі (цільові) групи,створювані з метою та на час виконання певного завдання; комітети– спеціальні та постійні групи, яким делеговано окремі повноваження з управління, координації діяльності тощо. (Рада директорів, комітет профспілки і т.д.). За ознакою виконання формальною групою суспільно-значущої роботи виділяють поняття трудовий колектив.
Крім наведеного поняття команди, це також робоча група , що досягла найвищого рівня згуртованості, що діє як нова система, єдина спільність, у якій поєднуються переваги формальних і неформальних груп за відсутності їх недоліків, забезпечується найбільш ефективне досягнення результатів організації та задоволення особистих та соціальних потреб членів команди.
Неформальні групи утворюються спонтанно задоволення індивідуальних потреб працівників, які з тих чи іншим причин (некомпетентне керівництво, авторитарні методи керівництва, відсутність гуманізму у керівництві тощо.) не задовольняються у межах формальної групи. Це потреби у причетності, у розумінні причин прийнятих рішень, у захисті, участі, спілкуванні, інформації. Поведінка членів неформальних груп, очолюваних неформальним лідером,може як сприяти, і перешкоджати досягненню цілей організації. Тому неформальними групами (НФГ) потрібно керувати. Для цього, на думку американських учених Скотта та Девіса, слідує:
1. Визнати існування НФГ та усвідомити, що її знищення може вплинути за собою та знищення формальної організації;
2. Вислуховувати думки членів та лідерів НФГ;
3. Перед тим як вжити будь-яких дій, потрібно прорахувати їх можливий негативний вплив на НФГ;
4. Щоб послабити опір змінам з боку НФГ, потрібно дозволяти групі брати участь у прийнятті рішень;
5. Бажано швидко видавати точну інформацію, тим самим перешкоджаючи поширенню чуток.
Група може виступати як керуюча, керована або самоврядна структура з різним ступенем згуртованості її членів – від неорганізованого натовпу до єдиного колективу.
Соціальна психологіярозглядає колектив як особливу якість групи, пов'язану із спільною діяльністю. Але не кожна група може бути розглянута як трудовий колектив, а лише така, яка сформувала певні психологічні характеристики, що виникають як результат розвитку її основної діяльності та становлять особливе значення для її членів та суспільства. Отже, трудовий колектив - Це соціальна організація, для якої характерна спільна соціально значуща діяльність.
Можна виділити певні критерії,що дозволяють вважати групу трудовим колективом:
1. Спільність цілей та його соціальна значимість;
2. Спільна діяльність (результат залежить від «вкладу» кожного члена колективу);
3. Організованість (наявність структури, рівень самоврядування).
4. Відносини, соціально-психологічна єдність на таких рівнях:
Співчуття,
Взаєморозуміння,
Взаємодопомога.
Колективи різняться між собою не лише числом членів, а й психологічно, і ці відмінності проявляються у характері внутрішнього, соціально-психологічного клімату, стані та згуртованості учасників.
Соціально-психологічний клімат- Це реальний стан взаємодії людей як учасників спільної діяльності. Він характеризується задоволеністю працівників організацією, умовами праці, відносинами між собою та з керівництвом, настроєм, взаєморозумінням, ступенем участі в управлінні та самоврядуванні, дисципліною, групою та місцем у ній, якістю отриманої інформації.
Про важливість психологічного клімату можна судити, наприклад, через те, що поганий настрій знижує ефективність роботи трудового колективу приблизно в півтора рази. Психологічний клімат певною мірою можна формувати та коригувати.
Психологічний стан колективу характеризується ступенем задоволеності учасників своїм становищем. На неї впливають характер та зміст роботи, ставлення до неї людей, престижність, розміри винагороди, перспективи зростання, наявність додаткових можливостей (вирішити особисті проблеми, побачити світ тощо), психологічний клімат. Багато в чому психологічний стан трудового колективу залежить і від уміння його членів свідомо жити за його законами, підкорятися встановленим вимогам та порядкам.
Згуртованість– це психологічне єдність людей у найважливіших питаннях життєдіяльності колективу, що виявляється у тяжінні до нього учасників, прагненні захистити його та зберегти. Згуртованість обумовлена необхідністю взаємодопомоги чи підтримки одне одного у справі досягнення тих чи інших цілей, взаємними емоційними уподобаннями, розумінням ролі колективного початку у забезпеченні тих чи інших гарантій. Ступінь згуртованості залежить від розміру групи, соціальної однорідності (при різнорідності виникають угруповання) її членів, досягнутих успіхів, наявності зовнішньої небезпеки.
Згуртовані колективи характеризує організованість – здатність і готовність до самостійного подолання труднощів, що виникають, узгодженим діям; єдність у екстремальних ситуаціях.
Згуртованість трудового колективу, задоволеність людей своїм перебуванням у ньому залежить також від їхньої психологічної та соціально-психологічної сумісності. В основі такої сумісності лежить відповідність темпераментів членів трудового колективу, професійних та моральних якостей.
Працездатний згуртований трудовий колектив виникає не відразу - цьому передує тривалий процес його становлення та розвитку, успіх якого визначається низкою обставин, що мало залежать від того, складається трудовий колектив стихійно або формується свідомо і цілеспрямовано.
У процесі розвитку трудовий колектив проходить наступні етапи:
1. Номінальна група- Цілі індивідуальні, діяльність індивідуальна, адміністративна структура, соціально-психологічної єдності немає;
2. Асоціація– часткове узгодження цілей, елементи спільної діяльності, поява внутрішньої структури та спроб самоврядування, початок становлення соціально-психологічної єдності між окремими членами, поява активістів, лідерів;
3. Кооперація– загальні цілі та спільна діяльністьбільшого складу колективу, переважання ділових відносиннад емоційними, добре організована структура, але умови сприятливі задля всіх, прагнення автономії і самоврядування, поява «суспільної думки» як засоби управління людьми;
4. Колектив- Високий рівень за всіма зазначеними критеріями, сприятливі умови для ефективної діяльності та відносин всіх членів трудового колективу.
Тактика управління трудовим колективом різних етапах його розвитку зводиться до наступного.
На 1-му етапі– жорстке керівництво на основі однаковості, твердості та послідовності всіх вимог, постановка цілей та організація діяльності, виявлення можливого «активу» для делегування частини повноважень.
На 2-му етапі –створення умов для згуртування трудового колективу (групові завдання, відповідальність і т.п.), виявлення неформальних угруповань, залучення їх у свій бік, делегування їм частини повноважень, аналіз структур неформальних угруповань та вплив ними з метою включення у загальну структуру колективу.
На 3-му етапі- Зміцнення можливостей самоврядування в колективі - підвищення згуртованості між угрупованнями, залучення до організації та управління колективом більшої кількості працівників (індивідуальні та групові відповідальні завдання зі звітом перед колективом), демократичний стиль керівництва, опора на « суспільна думка» при вирішенні всіх питань (особливо пов'язаних із заохоченням - покаранням та кадровими проблемами ).
На 4-му етапі- Опора на самоврядування та самоорганізацію, колегіальність у вирішенні всіх питань, створення атмосфери повної єдності керівника з життям колективу та розумінням колективом завдань спільної праці, робота «на перспективу» як щодо всього колективу, так і кожного працівника.
Поняття, структура та види організаційних груп. Формальні та неформальні групи. Процеси групової динаміки: формування та розвитку груп, тиск, організаційна комунікація. Ефекти, що виявляються внаслідок групового тиску: консолідація, конформізм, угруповання мислення. Управління неформальними групами.
Управління командами.
Концепція команди. Умови створення команди Формування команди. Керівництво командою.
Зміни в організації та управління нововведеннями.
Природа змін у організації. Основні види змін. Відносини працівників до змін в організації. Форми опору працівників змін. Управління нововведенням . Методи, за допомогою яких можна зменшити або повністю усунути опір
Підручники
1. Глумаков В.М. Організаційна поведінка. Навчальний посібник. - М: Фінстатінформ, 2011.
2. Доблаєв В.Л. Організаційна поведінка: Навчальний посібник. - М.: Справа та сервіс, 2012.-416 с.
3. Зельдович Б.З. Основи організаційної поведінки: Навчальний посібник. - М.: Іспит, 2009. - 350 с.
4. Карташова Л.В., Ніконова ТВ., Соломанідіна Т.О. Організаційна поведінка. Підручник М: Інфра-М, 2012.
5. Красовський Ю.Д. Організаційна поведінка. Навчальний посібник. М.: Юніті, 2012.
6. Лютенс Ф. Організаційна поведінка. Підручник Пров. з англ. М.: Інфра-М, 2008.
7. Мескон М. та ін. Основи менеджменту. Підручник Пер з англ. М.: Справа, 1998.
8. Нікуленко Т.Г. Організаційна поведінка: Навчальний посібник. - Ростов н / Д: Фенікс, 2009. - 407 с.
9. Ньюстром Дж.В., Девіс К. Організаційна поведінка. - СПб., 2009.
10. Семіков В.Л. Організаційна поведінка керівника: Навч. посібник.-М.: Акад.проект, 2004.-224 с.
2. Періодичні видання
1. Російське підприємництво
2. Проблеми теорії та практики управління
3. Російський журнал менеджменту
4. Менеджмент у Росії та за кордоном
Інтернет-джерела
1. Журнал «Менеджмент у Росії там» [ електронний ресурс] // www.mevriz.ru
2. Міжнародний журнал «Проблеми теорії та практики управління» [електронний ресурс] // www.uptp.ru
3. Діловий журнал "Управління персоналом" [електронний ресурс] // www.top-personal.ru
4. Журнал «Російське підприємництво» [електронний ресурс] // www.creativeconomy.ru
ГЛОСАРІЙ
Вплив- процес та результат зміни однією людиною поведінки іншої людини в ході взаємодії з нею.
Група- двоє чи більше осіб, які взаємодіють одна з одною, впливають одна на одну та сприймають себе як «ми».
Групова динаміка- сукупність процесів взаємодії членів групи між собою та групи із зовнішнім середовищем.
Тиск- груповий динамічний процес взаємного впливу членів групи, основна функція якого полягає у певному припасуванні, притиранні людей один до одного задля досягнення загальногрупової мети.
Інцидент- дія однієї зі сторін конфлікту, внаслідок якого навмисне чи ненавмисно заподіяна реальна (або уявна) шкода інтересам іншої сторони.
Колектив- соціальна організація (група), котрій характерна соціально значуща діяльність.
Команда- група людей, які хотіли б спільними зусиллями досягти певних цілей із можливо меншими витратами. Команда - це група-оптимум, збалансована як за своєю трудової діяльності, і за поведінковими характеристиками.
Консолідація- один із ефектів, що виникають у групі в результаті тиску. Люди в групі стають єдиними у своїх думках та вчинках, коли їй ззовні чи зсередини щось загрожує благополуччю чи навіть існуванню.
Конформізм- Зміна поведінки або переконання людей в результаті реального або уявного тиску групи.
Мотивування- висловлювання, що виправдовують ту чи іншу дію посиланням на об'єктивні або суб'єктивні обставини, що спонукають його.
Неформальна група- Група, що формується спонтанно, незалежно від волі керівництва; в основі її існування - особисті симпатії та зацікавленість у спілкуванні.
Угруповання мислення- режим мислення, що у людей у разі, коли пошуки консенсусу стають настільки домінуючими для згуртованої групи, що вона схильна відкидати реалістичні оцінки інших варіантів вирішення проблеми.
Організаційна роль- сукупність дій, очікуваних групою (організацією) від однієї зі своїх членов.
Організаційна поведінка -особлива форма взаємодії людей друг з одним, обумовлена характером взаємин у організаціях як соціально-економічних групах і специфікою праці.
Організаційний розвиток- цілеспрямована робота, здійснювана вищим керівництвом організації збільшення ефективності і життєздатності організації у вигляді внесення запланованих змін у процеси, які у ній.
Рольова структура- вся сукупність ролей, що у цій групі чи організації, і система зв'язків з-поміж них.
Ролеутворення- процес груповий динаміки, у якого у групі формується певна рольова структура.
Соціальна фасилітація- посилення домінантних реакцій у присутності інших.
Теорії X – Y.Розроблено Д. МакГрегором. Згідно з теорією X більшість людей не люблять працювати і їх треба примушувати до неї, згідно з теорією Y - люди прагнуть до роботи, відданість організації розглядається як функція винагороди, пов'язана з досягненням мети.
Формальна група- група, створена з волі керівництва до виконання конкретних завдань та досягнення цілком певних цілей.
Дисципліна «Стратегічний менеджмент»
Існує два типи груп: формальні та неформальні. Обидва ці типи груп мають значення в організацію і дуже впливають на членів організації.
Формальні групи зазвичай виділяються як структурні підрозділи у створенні. Вони мають формально призначеного керівника, формально певну структуру ролей, посад та позицій усередині групи, а також формально закріплені за ними функції та завдання.
Неформальні групи створюються не розпорядженнями керівництва та формальними постановами, а членами організації відповідно до їх взаємних симпатій, загальними інтересами, однаковими захопленнями, звичками тощо.
Організація – це соціальна категорія і водночас – засіб досягнення цілей. Це - місце, де люди будують стосунки та взаємодіють. Тому в кожній формальній організації існує складне переплетення неформальних груп та організацій, що утворилися без втручання керівництва. Ці неформальні об'єднання часто впливають на якість діяльності та організаційну ефективність.
Незважаючи на те, що неформальні організації створені не з волі керівництва, вони є фактором, з яким повинен рахуватися кожен керівник, тому що такі організації, та інші групи можуть сильно впливати на поведінку окремих осіб і на робочу поведінку співробітників. Крім того, як би добре керівник не виконував свої функції, неможливо визначити, які дії та відносини будуть потрібні для досягнення цілей в організації, яка прагне вперед. Керівнику та підлеглому часто доводиться взаємодіяти з людьми, які перебувають за межами цієї організації та з підрозділами поза їхньою субординацією. Люди не зможуть успішно виконувати свої завдання, якщо вони не досягнуть належної взаємодії окремих осіб та груп, від яких залежить їхня діяльність. Щоб справлятися з такими ситуаціями, менеджер зобов'язаний розуміти, яку роль конкретної ситуації грає та чи інша група, і місце у ній займає процес керівництва.
Однією з необхідних умов ефективності управління також є вміння працювати в малих групах, таких як різні комітети чи комісії, створені самими керівниками, та вміння будувати взаємини зі своїми безпосередніми підлеглими.
Людина потребує спілкування з подібними і, мабуть, отримує радість від такого спілкування. Більшість із нас активно шукає взаємодії з іншими людьми. У багатьох випадках наші контакти з іншими людьми короткочасні та незначні. Однак, якщо двоє або більше людей проводять досить багато часу в безпосередній близькості один до одного, вони поступово починають психологічно усвідомлювати існування один одного. Час, потрібний для такого усвідомлення, і ступінь усвідомлення дуже залежить від ситуації та від характеру взаємозв'язку людей. Проте, результат такого усвідомлення практично завжди той самий. Усвідомлення того, що про них думають і чогось чекають від них інші, змушує людей певним чином змінювати свою поведінку, підтверджуючи цим існування соціальних взаємин. Коли такий процес відбувається, випадкове скупчення людей стає групою.
Кожен із нас належить одночасно до багатьох груп. Деякі групи виявляються недовговічними, і їхня місія проста. Коли місію виконано, або коли члени групи втрачають інтерес до неї, група розпадається. Прикладом такої групи можуть бути кілька студентів, які збираються разом для підготовки до майбутнього іспиту. Інші групи можуть існувати протягом декількох років і істотно впливати на своїх членів або навіть на зовнішнє оточення. Прикладом таких груп може бути об'єднання школярів-підлітків.
За визначенням Марвіна Шоу, "група - це дві особи або більше, які взаємодіють одна з одною таким чином, що кожна особа впливає на інших і одночасно перебуває під впливом інших осіб".
Формальні групи. З визначення Шоу, вважатимуться, організація будь-якого розміру складається з кількох груп. Керівництво створює групи з власної волі, коли виробляє поділ праці з горизонталі (підрозділи) і з вертикалі (рівні управління). У кожному з численних відділів великої організації може бути десять рівнів управління. Наприклад, виробництво на заводі можна розділити на дрібніші підрозділи - механообробки, фарбування, збирання. Ці виробництва, у свою чергу, можна ділити і далі. Наприклад, виробничий персонал, що займається механообробкою можна поділити на 3 різних колективи по 10 - 16 осіб, включаючи фахівці. Таким чином, велика організація може складатися буквально із сотень або навіть тисяч малих груп. Ці групи, створені з волі керівництва в організацію виробничого процесу, називаються формальними групами. Якими б малими вони не були, це - формальні організації, чиєю найпершою функцією по відношенню до організації в цілому є виконання конкретних завдань та досягнення певних, конкретних цілей. В організації існує три основні типи формальних груп: групи керівників; виробничі групи; комітети.
Командна (супідрядна) група керівника складається з керівника та його безпосередніх підлеглих, які, своєю чергою, також можуть бути керівниками. Президент компанії та старші віце-президенти – ось типова командна група. Іншим прикладом командної супідрядної групи є командир авіалайнера, другий пілот та бортінженер.
Другий тип формальної групи – це робоча (цільова) група. Вона зазвичай складається з осіб, які разом працюють над одним і тим самим завданням. Хоча вони мають спільний керівник, ці групи відрізняються від командної групи тим, що вони значно більше самостійності у плануванні та здійсненні своєї праці. У таких компаніях керівництво вважає, що цільові групи ламають бар'єри недовіри між керівниками та робітниками. Крім того, надаючи робітникам можливість самим думати про свої виробничі проблеми та вирішувати їх, вони можуть задовольняти потреби робітників вищого рівня.
Третій тип формальної групи – комітет – буде розглянуто нижче.
Усі командні та робочі групи, а також комітети мають ефективно працювати – як єдиний злагоджений колектив. Тепер немає необхідності доводити, що ефективне управління кожною формальною групою всередині організації має вирішальне значення. Ці взаємозалежні групи є блоками, що утворюють організацію як систему. Організація загалом зможе ефективно виконати свої глобальні завдання лише за умови, що завдання кожного з її структурних підрозділів визначено таким чином, щоб забезпечити діяльність один одного. Крім того, група загалом впливає на поведінку окремої особи. Таким чином, чим краще розуміє керівник, що ж являє собою група та фактори її ефективності, і чим краще він володіє мистецтвом ефективного управління групою, тим більша ймовірність, що він зможе підвищити продуктивність праці цього підрозділу та організації в цілому.
неформальні групи. Незважаючи на те, що неформальні організації створюються не з волі керівництва, вони є потужною силою, яка за певних умов може фактично стати домінуючою в організації та зводити нанівець зусилля керівництва. Понад те, неформальні організації мають властивість взаємопроникати. Деякі керівники часто не усвідомлюють, що вони самі примикають до однієї чи кількох таких неформальних організацій.
Ще задовго до теоретичних пошуків Маслоу на тему про людські потреби Хоторнський експеримент надав докази того, що необхідно враховувати соціальні взаємини між співробітниками. У Хоторнському дослідженні для вдосконалення організаційної ефективності вперше за весь час були систематично застосовані науки про людську поведінку. Воно продемонструвало той факт, що крім економічних потреб, про які твердили автори більш ранніх праць, робітники мають і соціальні потреби. Організацію почали розглядати як щось більше, ніж логічне впорядкування працівників, які виконують взаємозалежні завдання. Теоретики та практики управління зрозуміли, що організація є також і соціальною системою, де взаємодіють окремі особи, формальні та неформальні групи. Посилаючись на Хоторнське дослідження, теоретики управління Скотт і Мітчелл писали: «Ці вчені навели переконливі аргументи на користь того, що згідно з класичною теорією, навіть у чудово спроектованих організаціях можуть з'являтися малі групи та окремі особи, поведінка яких не вписується в розумні з погляду економіста. рамки».
Звичайно, можна критикувати методологію Хоторнського дослідження, але все ж таки, в основному завдяки дослідженням поведінкових наук, ми тепер маємо набагато ясніше уявлення про природу та динаміку формальних та неформальних груп у трудовому колективі.
Розвиток неформальних організацій та його характеристики. Формальна організація створюється волею керівництва. Але як тільки вона створена, вона стає також і соціальним середовищем, де люди взаємодіють аж ніяк не за розпорядженнями керівництва. Люди з різних підгруп спілкуються за чашкою кави, під час зборів, за обідом та після роботи. З соціальних взаємин народжується безліч дружніх груп, неформальних груп, які разом представляють неформальну організацію.
Неформальна організація - це група людей, що спонтанно утворилася, які вступають у регулярну взаємодію для досягнення певної мети. Як і в формальних організацій, ці цілі є причиною існування такої неформальної організації. Важливо зрозуміти, що у великій організації є жодна неформальна організація. Більшість їх вільно об'єднані у свого роду мережу. Тому деякі автори вважають, що неформальна організація – це по суті мережа неформальних організацій. Для утворення таких груп особливо сприятливе трудове середовище. Завдяки формальній структурі організації та її завданням, одні й самі люди зазвичай збираються разом кожен день, іноді протягом багатьох років. Люди, які в інших умовах навряд чи навіть зустрілися, часто змушені проводити більше часу у суспільстві своїх колег, ніж у власній родині. Більше того, характер завдань, які вони вирішують, у багатьох випадках змушує їх часто спілкуватися та взаємодіяти один з одним. Члени однієї організації у багатьох аспектах залежить друг від друга. Природним результатом цієї інтенсивної соціальної взаємодії є спонтанне виникнення неформальних організацій.
У неформальних організацій багато спільного з формальними організаціями, які вони виявляються вписаними. Вони певною мірою організовані так само, як і формальні організації - у них є ієрархія, лідери та завдання. У спонтанно виниклих (емерджентних) організаціях також є неписані правила, звані нормами, які є членам організації еталонами поведінки. Ці норми підкріплюються системою заохочень та санкцій. Специфіка полягає в тому, що формальна організація створена за заздалегідь продуманим планом. Неформальна ж організація радше є спонтанною реакцією на незадоволені індивідуальні потреби.
Структура і тип формальної організації будуються керівництвом свідомо з допомогою проектування, тоді як і неформальної організації виникають у результаті соціального взаємодії. Описуючи процес розвитку неформальних організацій, Леонард Сейліс та Джордж Штраус кажуть: «Співробітники утворюють дружні групи на основі своїх контактів та спільних інтересів, і ці групи виникають із самого життя цієї організації. Однак, як тільки ці групи утворилися, вони починають жити власним життяммайже повністю відірваної від трудового процесу, на основі якого вони виникли. Це - динамічний процес, що самогенерується. Співробітники, об'єднані рамками формальної організації, взаємодіють друг з одним. Все зростаюча взаємодія сприяє виникненню у них приятельських почуттів щодо інших членів групи. У свою чергу, ці почуття утворюють основу для все більшої кількості різноманітних видів діяльності, багато з яких відсутні в описі посадових обов'язків: спільні обіди, виконання роботи за приятеля, боротьба з тими, хто не є членом групи, азартні ігриз номерами на грошових чеках тощо. Такі розширені можливості взаємодії сприяють створенню міцніших міжособистісних зв'язків. Тоді група починає являти собою щось більше, ніж просте зібрання людей. Вона створює традиційні способи виконання тих чи інших дій - комплекс стійких характеристик, які важко піддаються зміні. Група стає організацією».
Чому люди вступають до організації? Люди зазвичай знають, чому вступають у формальні організації. Як правило, вони або хочуть здійснювати цілі організації, або їм потрібна винагорода у вигляді доходу або ними керують міркування престижу, пов'язані з приналежністю до цієї організації. Люди також мають причини для вступу до групи і неформальні організації, але часто не усвідомлюють їх. Як показав Хоторнський експеримент, приналежність до неформальних груп може дати людям психологічні вигоди не менш важливі для них, ніж зарплата. Найважливіші причини вступу до групи: почуття приналежності, взаємодопомога, взаємозахист, тісне спілкування та зацікавленість.
Приналежність. Найпершою причиною вступу до неформальної групи є задоволення потреби у почутті приналежності, - однією з найсильніших наших емоційних потреб. Ще до Хоторнського експерименту Елтон Мейо виявив, що люди, робота яких не дає можливості встановлювати і підтримувати соціальні контакти, схильні бути незадоволеними. Інші дослідження показали, що можливість належати до групи та підтримка з її боку тісно пов'язані із задоволеністю співробітника. І все-таки, незважаючи на те, що потреба у приналежності широко визнається, більшість формальних організацій свідомо позбавляють людей можливостей соціальних контактів. Тому робітники часто змушені звертатися до неформальних організацій, щоб ці контакти набути.
Допомога. В ідеальному варіанті підлеглі повинні мати можливість без будь-якого сорому звертатися до свого безпосереднього начальства за порадою або для обговорення своїх проблем. Якщо цього немає, то начальнику слід уважно розібратися у відносинах з підлеглими. У будь-якому випадку, правильно це чи неправильно, багато людей вважають, що їх начальник у формальній організації погано про них подумає, якщо вони питатимуть його, як їм виконати певну роботу. Інші бояться критики. Більше того, у кожній організації є безліч неписаних правил, які стосуються дрібних процедурних питань і протоколу, як, наприклад: якою тривалістю має бути перерва на каву, яке ставлення начальника до балаканини та жартів, як слід одягатися, щоб заслужити загальне схвалення, а також , наскільки всі ці правила є обов'язковими. Зрозуміло, що працівник ще подумає, чи варто звертатися по допомогу до начальства з усіх цих питань. У цих та інших ситуаціях люди часто вважають за краще вдаватися до допомоги своїх колег. Наприклад, новий робітник, зайнятий у виробництві, швидше попросить іншого робітника пояснити йому, як зробити ту чи іншу операцію. Це призводить до того, що нові робітники теж прагнуть брати участь у соціальній групі, що вже сформувалася, де є досвідчені робітники. Отримання допомоги від колеги корисне обом: і тому, хто одержав її, і тому, хто її надав. У результаті надання допомоги той, хто дає її, набуває престижу і самоповаги, а той, хто отримує - необхідний посібник до дії. Таким чином, потреба у допомозі призводить до виникнення неформальної організації.
Захист. Люди завжди знали, що сила – у єдності. Однією з першорядних причин, які спонукали доісторичних людей об'єднуватися в племена, був додатковий захист від ворожих проявів зовнішнього оточення. Усвідомлена потреба у захисті продовжує залишатися важливою причиною вступу людей у ті чи інші групи. Хоча в наші дні дуже рідко можна говорити про існування реальної фізичної небезпеки на робочих місцях, найперші профспілки зародилися саме в соціальних групах, які збиралися до пивних та обговорювали свої претензії до начальства. І сьогодні члени неформальних організацій, що складаються з працівників низових рівнів, захищають один одного від шкоди правил, що завдають їм. Вони, наприклад, можуть поєднати зусилля, щоб опротестувати шкідливі умови роботи. Не дивно, що ця захисна функція набуває ще більшого значення, коли начальству не довіряють.
Іноді керівники також утворюють неформальні організації захисту своїх колег. Їхньою метою зазвичай є захист своєї зони від вторгнення інших підрозділів організації.
Проблема неформальних організацій також свідчить про потребу в інтеграції цілей підрозділів та спрямування зусиль на благо організації в цілому.
Спілкування. Люди хочуть знати, що відбувається навколо них, особливо, якщо це стосується їхньої роботи. І все-таки у багатьох формальних організаціях система внутрішніх контактів досить слабка, інколи ж керівництво навмисно приховує від своїх підлеглих певну інформацію. Тому однією з важливих причин приналежності до неформальної організації є доступ до неформального каналу надходження інформації - чуток, пліток та іншої інформації, яка або зовсім не надходить з офіційних джерел, або йде формальними каналами надто повільно. Це може задовольнити потреби окремої особи в психологічний захистта приладдя, а також забезпечити їй швидший доступ до необхідної для роботи інформації.
Тісне спілкування та симпатія. Люди часто приєднуються до неформальних груп просто для того, щоб бути ближчими до тих, кому вони симпатизують. Наприклад, клерки чи інженери відділу часто працюють у великих кімнатах, де немає перегородок між столами. Ці люди мають багато спільного і відчувають симпатію один до одного частково через те, що виконують аналогічну роботу. Так, вони можуть ходити разом обідати, обговорювати свої робочі та особисті справи під час перерв на каву, або звертатися до начальства з проханням про підвищення зарплати та покращення умов роботи. На роботі люди схильні взаємодіяти з тими, хто поруч. Людей зазвичай тягне до тих, хто, на їхню думку, може задовольнити їхні потреби у власності, компетентності, захисті, повазі тощо.
Завантаження...
