Juhtimise teaduslik teooria. Klassikalised kontrolliteooriad

TEEMA 2. PEAMISED JUHTIMISTEOORIA TEADUSLIKUD KOOLID

2.1.Teadusliku juhtimise teooria

2.2. A. Fayoli haldusteooria

2.3. M. Weberi bürokraatia teooria

2.4. Inimsuhete teooria

2.5 Käitumisteaduste kool

2.6 Kool sotsiaalsed süsteemid

2.7.Uus (kvantitatiivne) kool

2.8.Kaasaegne juhtimisparadigma

Praegu on teada võimalikud lähenemisviisid juhtimisteaduslike koolide klassifikatsioonile. Siin keskendume peamistele klassikalistele ja kaasaegsetele juhtimisteooriatele, kasutamata tüpoloogiat. Eelkõige esitatakse järgmised teaduslikud teooriad:

1. Teadusliku juhtimise teooria (F.W. Taylor (1856-1915), F. Gilbrett (1868-1924), L. Gilbrett (1878-1972), G. Gantt (1861-1919), G. Ford (1863-1947) ), G. Emerson (1853 - 1931), mis pani aluse teaduslikule töökorraldusele.

2. Haldusteooria (A. Fayol (1841 - 1925), L. Urvik), mille eesmärgiks oli luua universaalsed juhtimispõhimõtted.

3. Bürokraatiateooria (M. Weber (1864 - 1920)), mis käsitleb juhtimise ja võimustruktuuri probleeme organisatsioonis.

4. Inimsuhete teooria (M.-P. Follet (1868-1933), E. Mayo (1880-1949) jt) põhjendab sätteid suhete tähtsuse kohta töörühmades ja juhtidega.

5. School of Behavioral Sciences (D. McGregor (1906 - 1964), R. Likert, W. Ouchi), mille autorid väitsid, et käitumisteaduse õige rakendamine tõstab alati nii üksiku töötaja kui ka organisatsiooni efektiivsust. terve.

6. Sotsiaalsete süsteemide koolkond (G. Simon, T. Peters, R. Waterman, R. Pascal, E. Athos) käsitleb organisatsiooni süsteemse lähenemise seisukohalt.

7. Uus (kvantitatiivne) koolkond põhineb matemaatiliste meetodite rakendamisel juhi organisatsioonis ja tegevuses olevate operatsioonide uurimisel (R. Falk. lisa

Teooria rajaja Frederick Taylor (amer. insener) ja tema kaaslased lähtusid postulaadist, et on olemas "üks parim" töö tegemise viis ja ülesandeks on kasutada teaduslikud meetodid ava see tee. "Ühe parima" viisi leidmise protsessi on hakatud nimetama "teaduslikuks juhtimismeetodiks" või lihtsalt teaduslikuks juhtimiseks.

2.1.1. F. Taylor – teadusliku juhtimise rajaja

F.U. olemus Taylor pidi analüüsima tööprotsessi, jagades selle eraldi operatsioonideks ja meetoditeks, valides parima (minimaalse aja mõistes) meetodi operatsiooni ja kogu tööprotsessi läbiviimiseks. Eelkõige mõõtis Taylor numbrit hoolikalt rauamaak ja kivisüsi, mida inimene saab tõsta erineva suurusega labidatega (4-30 naela) ning leidis, et 21 naelase koormusega labida kasutamisel suureneb ühe töötaja poolt päevas käideldavate tonnide arv 16-lt 59-le. Töö teaduslik uurimus sisaldas antud juhul määratlust optimaalne väärtus koorem, mida "peatööline" saab labidaga korraga liigutada, selgitades välja antud koorma teisaldamiseks parima labida suuruse, töötades välja eri tüüpi labidad erinevate materjalide jaoks. Töötajatel peaks olema erineva suurusega labidaid ja nad peaksid teadma, millist ja millise koorma jaoks kasutada.

Taylori süsteem oli üles ehitatud tööprotsesside rangele reguleerimisele - iga liigutus ja töömeetod ajastati, normaliseeriti ja määrati töötajale, kes läbis vajaliku koolituse ja juhendamise, jälgides samal ajal normaliseeritud toimingute kohustuslikku sooritamist. Taylori põhitähelepanu oli suunatud tööviljakuse tõstmisele, mis tema hinnangul peaks rikastama nii tööandjaid kui ka töötajaid, kusjuures hüvitiste kogusumma saab olema suurem ning iga tööprotsessis osaleja osakaal võib suureneda ilma teiste osakaalu vähendamata. .

Taylor sõnastas juhtimise aluspõhimõtted, mida saab esitada teeside kujul:

1. "Teadus traditsiooniliste oskuste asemel." Administratsioon võtab enda õlule teadusliku vundamendi väljatöötamise, mis asendab vanu traditsioonilisi ja puhtpraktilisi meetodeid iga üksiku ettevõttes kasutatava tööliigi puhul, s.o. tahtlike otsuste asemel on vaja iga töö elementi teaduslikult põhjendada ja planeerida.

2. “Vastuolude asemel harmoonia”, s.o. vastuolud palgatööjõu ja kapitali vahel kaovad tööviljakuse tõusu tõttu - sellest tulenev ettevõtte kasumlikkuse tõus, samal ajal kasvades palgad. Selle teesi kohaselt on kõik tööprotsessis osalejad - nii kapitalist kui ka tööline - võrdselt huvitatud töö ratsionaalsest korraldamisest.

3. “Maksimaalne jõudlus jõudluse piiramise asemel”, s.o. iga üksiku töötaja koolitamise kaudu on võimalik saavutada tema individuaalsete võimete maksimaalne ärakasutamine (maksimaalse tööviljakuse saavutamiseks). See lõputöö näeb ette, et juhtkond valib teaduslikult kindlaks tehtud omaduste alusel hoolikalt töötajaid ning seejärel koolitab ja arendab iga töötaja võimeid. Lõputöö näeb ette ka "maksimaalse tasu" parima töö eest.

4. "Individuaalse töö asemel koostöö." Juhtkond teeb usalduslikku koostööd töötajatega, et saavutada tehtava töö vastavus enda väljatöötatud teaduslikele põhimõtetele.

5. "Vastutuse võrdne jaotus juhtkonna ja töötajate vahel." Juhid teevad kõik tööd, milleks nad on paremini ette valmistatud kui töötajad. Varem, enne Taylorit, pandi kogu töö ja suurem osa vastutusest töötajate kanda.

6. “Administratiivtöö eraldamine tootmisest”. Juhid täidavad planeerimisfunktsiooni ja töötajad teostavad. "Ilmselt peab ühte tüüpi inimene esmalt koostama tööplaani ja täiesti teist tüüpi inimene peab selle täitma."

Need teesid väljendavad peamine idee teaduslik juhtimine: iga töötaja tegevusliigi kohta töötatakse välja teoreetiline põhjendus ja seejärel viiakse läbi koolitus, et teha tööd vastavalt kinnitatud eeskirjadele.

Taylor lähtus asjaolust, et töökorraldus hõlmab arvukate reeglite, mustrite ja valemite väljatöötamist, mis asendavad töötaja isiklikke hinnanguid. Läbiviidud katsed andsid vajalikud andmed tööprotsessi vormistamiseks. Selle jäigema korralduse jaoks kaardid - juhised, konkreetsed ülesanded - ettekirjutused (“tunnid”) igale töötajale. “Õppetund” tuleks anda töötajale mitte ainult lõpptulemuse vormis, vaid ka tehnoloogiliselt üksikasjalikult kirjeldada ning õppetunni juhendav kaart ei tohiks sisaldada esineja küsimusi, olema selge, arusaadav ja arusaadav. esineja.

Taylori sõnastatud klassikaline motivatsiooniteooria aitas kaasa sabotaaži kaotamisele. Ta tutvustas diferentseeritud palgasüsteem: mahajääjaid karistatakse, liidreid premeeritakse, keskmised talupojad saavad kvoodi.

Tiheda koostöö saavutamiseks administratsiooni ja töötajate vahel tegi Taylor ettepaneku sõlmida nende vahel leping tootmismäära osas. Leping on juriidiline dokument, mis fikseerib töötaja tööhinna ja tööandja vahelise palga ja töötingimuste kokkuleppe tulemuse.

Taylor liigitas kõik tööd vastavalt töö sisule, keerukusele ja iseloomule, määrates igale rühmale boonuskahvli. Enne töölevõtmist ja raske ülesande andmist tuleb inimesi hoolikalt testida, et uurida nende füüsilisi ja psühholoogilisi omadusi. Nii et seal oli professionaalse valiku idee.

Professionaalse valiku ideed täiendati kontseptsiooniga kutsekoolitus. See koosnes pedagoogiliste võtete süsteemist: õpetamisoskused, teadmiste laiendamine, koolitus ja oma töö iseõppimine.

Taylor arvestas oma organisatsioonilistes põhimõtetes ka töötajate sotsiaalseid huve – pakkudes võimalust lühikeseks puhkuseks ja vältimatuteks katkestusteks tootmises, et teatud ülesannete täitmiseks eraldatud aeg oleks realistlik ja õiglaselt kindlaks määratud. Pealegi rakendus "vile tehnoloogia"(12 minutit tööd - vile - 3 minutit puhkust - vile) töö- ja puhkerežiimi muutmiseks malmi laadimisel raudteeplatvormidel, võimaldas see tõsta päevast laadimisnormi 12,5 tonnilt 47 tonnile. Võttes kasutusele oma süsteemi "rohkem palka rohkemate töötulemuste eest" ja pakkudes töötajatele puhkepause, suutis Taylor saavutada oma esimese eesmärgi juhtimises: ühendada kõrged palgad madalate tööjõukuludega.

Taylori põhiteene seisneb selles, et ta demonstreeris, kui suur võib tööaja kadu olla vana juhtimiskäsitluse rakendamisel, kui juhtkond jäi tootmisprotsessi kulgemise passiivseks vaatlejaks, pannes töötajad täielikult vastutama nii rakendamise eest. oma üldplaanist ja rakendatavatest töömeetoditest ning lisaks ka kasutatavatest töövahenditest. Samuti lahendas Taylor esimest korda toodete tootmise mitmekordistamise probleemi mitte tootmist enda laiendades, vaid tööjõu stimuleerimise parandamise ja selle intensiivsuse suurendamise kaudu. Taylori sõnul on hea juhtimise aluseks kõrged palgad ja madalad tegevuskulud.

Kokkuvõtteks võime märkida F. Taylori süsteemi põhitõed:

Oskus tööd analüüsida, uurida selle teostamise järjekorda;

töötajate valimine seda tüüpi tööde tegemiseks;

töötajate haridus ja koolitus;

koostöö juhtkonna ja töötajate vahel.

Süsteemi praktiline rakendamine hõlmas järgmist:

tööaja määratlemine ja täpne arvestus ning tegevuse normaliseerimine;

funktsionaalsete meistrite valik;

tööriistade, tööriistade, tööoperatsioonide ja liikumiste standardimine;

õpetlike kaartide tutvustamine - "tunnid";

diferentseeritud (progresseeruv) töötasu.

Klassikaline teadusliku juhtimise koolkond kerkib esile 1890. aastate lõpus. ja on üks juhtivaid juhtimisviise kuni 20. sajandi keskpaigani. Närvilises arengufaasis (kuni 1920. aastate lõpuni) töötasid klassikalise koolkonna esindajad välja kolm võtmevaldkonda - teaduslik juhtimine, haldusteooria ja bürokraatiateooria, teises etapis (1930-1950ndad) need teooriad lähenesid. ja ühendatakse nn sünteetiliste teooriate raames, mis põhjendavad mitmeid universaalseid põhimõtteid tõhusa organisatsiooni kujunemiseks ja toimimiseks.

tunnustatud isa teaduslik juhtimine on F. Taylor. Ta oli veendunud, et juhtimine muudab töösuhted vastastikuse kasu ja abistamise suheteks ning tagab tänu tööviljakuse kasvule mitte ainult ettevõtte, vaid kogu ühiskonna õitsengu. Taylori pakutud tootmise korraldamise põhimõtted võib jagada üldisteks (või sellest tulenevateks) ja spetsiifilisteks töökorralduse põhimõteteks.

Kõige olulisem neist üldised põhimõtted on järgmised:

• majandusliku otstarbekuse kombinatsioon programmiga "saavutada töötaja", tänu millele on protsess võimalik: töötaja maksimaalne tootlikkus - tema kõrge heaolu ja ettevõtte õitseng - rahvamajanduse õitseng;
• organisatsiooniline harmoonia: koostöö juhtide ja töötajate vahel, mis põhineb kohustuste ja vastutuse ühtlasel ja õiglasel jaotusel;
• juhtiva (tippjuhtkond, osakonnajuhatajad, funktsionaalsed juhendajad, meistrid (meistrid)) ja teostava töö (raske ja kerge töö) eraldamine.

Üldpõhimõtete järgimine hõlmab rakendamist konkreetsed põhimõtted:

• tööoperatsioonide jaotamine tööliikumisteks, nende ajastus, ratsionaliseerimine ja reguleerimine;
• tööjõu planeerimine: tootmisstandardite ja tariifide kehtestamine, töökohtade materiaalse toetuse standardid ja kogu töö koordineerimine;
• õpetlike kaartide süsteemi rakendamine igapäevaste tööülesannetega - raske, kuid teostatav;
• töötajate motiveerimine vastavalt mõistliku egoismi põhimõttele: individuaalne vastutus (ergutused ja karistused) tootmisstandardite rakendamise eest garanteeritud stabiilse hinnatasemega (tariifid);
• individuaalsete võimete arvestamine: juhtide ja töötajate valik ning nende väljaõpe vastavalt parimale teaduslikud saavutused;
• võttes arvesse töötajate individuaalseid arvamusi ja ettepanekuid tööprotsessi korralduse parandamiseks.

Suure panuse teadusliku juhtimise teooriasse ja praktikasse andis F. Taylor G. Gantti peamine kaastööline, kes töötas välja lisatasude meetodid, diagrammid või diagrammid (gantt-skeemid) tootmise planeerimiseks, pani aluse teooriale. tootmise juhtkonnast. Juhtimisteooria, aga ka tootmiskonfliktide teooria töötas välja ka M. Follet. Üldiselt võib väita, et esimeses etapis areneb teaduslik juhtimine "laiuselt" ja "sügavalt". Arendus "sügav" viitab antud juhul töökorralduse psühhofüsioloogiliste aluste ja juhtimise psühholoogiliste aluste eksperimentaalsele põhjendamisele (F. ja L. Gilbreth), "laiaulatuslikule" arendamisele - juhtimise loomisele. filosoofia (S. Sheldon), samuti inimkonna ajaloo juhtimiskäsituse arendamine, ajalooliste organisatsioonitüüpide – "sõjaliselt hävitav" ja "majanduslikult loov" (funktsionaalne) tuvastamine (G. Emerson).

Nõukogude Venemaal tekkis Taylori ideede mõjul tööjõu teadusliku organiseerimise suund ehk lühidalt – EI (kontseptsiooni võttis kasutusele teadusliku juhtimise teoreetik O. Yermansky). NOT-i silmapaistvaim esindaja oli Töö Keskinstituudi (TÜ) direktor A. Gastev. Erinevalt Taylorist, kelle tootmine põhines üksikute tegevuste ratsionaliseerimisel, uskus Gastev oma "kitsa baasi" kontseptsiooni kohaselt, et ettevõtte kujundamise aluseks on töökoha kui terviku korraldus või pigem töökohad alates aastast. tavaline tööline direktoriks. Gastev pööras palju tähelepanu töötajate motivatsioonile, mis peaks põhinema nende arusaamal tööprotsessist, materiaalsetest stiimulitest ja karjääri kasvu, enesedistsipliin ja entusiasm "vabastatud tööst".

Üldjuhul on teadusliku juhtimise põhimõtetele vastav tootmisorganisatsioon teadusliku (tehnilise, tehnoloogilise ja psühhofüsioloogilise) analüüsi ning tööprotsesside maksimaalse ratsionaliseerimise tulemusena loodud organisatsioon. See ratsionaliseerimine määrab "altpoolt" kõigi organisatsiooniliste (haldus- ja täidesaatvate) struktuuride konfiguratsiooni ning tagab ka kõigi organisatsiooniliste suhete objektiivse determinismi ja vastastikuse sõltuvuse.

Halduse teooria A. Fayol jagab juhtimisalaseid teadmisi väljaspool tööstusettevõtet – riiklikele ja teistele mittetulundusühingutele. Ettevõtte juhtimissüsteemis on administreerimine üks toimingute liike (juhtimistegevuse liigid) koos tehnilise (tootmine), kaubandusliku (ost, müük), finantstegevusega (raha kogumine ja haldamine), kindlustusega (kindlustus ja vara kaitse). ) ja raamatupidamistoimingud (raamatupidamine ja statistika). Kuid mida kõrgem on juhtimistase, seda nõudlikumaks muutub haldusteadus ja eriteadmiste roll väheneb.

Fayoli rakendatud struktuurne-funktsionaalne lähenemine haldusele annab juhile vastused küsimustele "Mida teha?" ja "Kuidas teha?". Vastus esimesele küsimusele peitub ettenägemise, organiseerimise, juhtimise, koordineerimise ja kontrolli funktsioonide jagamises, mis on igas juhtimisprotsessis muutumatud. Vastus teisele küsimusele peitub põhimõtete tuvastamises, mille konkreetne rakendamine on erinevates olukordades muutuv ja sisaldab kunstielementi. Siin on 14 kuulsat A. Fayoli juhtimispõhimõtted.

• 1. Tööjaotus (spetsialiseerumine).
• 2. Võim ja vastutus (viimane on esimese tagajärg).
• 3. Distsipliin (kokkulepete austamine ja juhi isiklik eeskuju).
• 4. Käsu ühtsus (vaatepunkti, tegevuse ja käsu ühtsus).
• 5. Suuna ühtsus (iga eesmärgi saavutamine ühtse plaani järgi ühe juhi juhendamisel).
• 6. Erahuvide allutamine üldisele.
• 7. Personali töötasu (objektiivselt ja subjektiivselt õiglane).
• 8. Tsentraliseerimine (optimaalne kontsentratsiooni ja võimu hajutamise suhe).
• 9. Skalaarahel (hierarhia).
• 10. Tellimus (igaühele oma koht ja igaüks oma kohale).
• 11. Õiglus (personali lojaalsus ja pühendumus – administratsiooni lugupidav ja õiglane suhtumine alluvatesse).
• 12. Personali töökoha stabiilsus.
• 13. Initsiatiiv (alluvate).
• 14. Korporatiivne vaim ("ühtsuses - tugevus").

Fayoli sõnul on administraator eelkõige funktsionäär. Kuid vaatamata sellele hõlmab juhtimispõhimõtete järgimine ametliku ja isikliku võimu kombinatsiooni. Üldiselt vajab administraator intelligentsust ja organiseerimisvõimet, hea Üldharidus ja eripädevust, inimestega ümberkäimise kunsti valdamist, aga ka iseseisvust, energiat, visadust ja kohusetunnet.

A. Fayol, erinevalt F. Taylorist, tegi ettepaneku ehitada organisatsioon mitte "alt üles", vaid "ülevalt alla", kirjeldades üksikasjalikult organisatsiooni peamist eesmärki. Kuna ainult nii on võimalik põhjendada juhtimistasandite arvu, juhtimiskoosseisu ja horisontaalseid struktuure ning luua organisatsioon ühtse tervikliku süsteemina. Samal ajal rõhutas Fayol korduvalt, et taylorismi ja tema teooria vahel pole vastuolusid, nad lihtsalt kaaluvad erinevad tasemed tootmise korraldamine: esimesel juhul - kauplus ja teisel - kõrgem haldus. Seega lisaks "silmaringi" laiendamisele organisatsiooni juhtimine, A. Fayoli suur panus teadusesse ja praktikasse on süsteemsete organisatsiooniteooriate aluste väljatöötamine.

1920. aastatel meie kaasmaalane N. Witke, olles üldiselt A. Fayoli järgija, püüdis oma teoorias organisatsiooni juhtimises lahutada MITTE ja administratsiooni. N. Vitka sõnul EI sisalda:

• a) asjade juhtimine - inimese ühendamine tööriistadega, mis viiakse läbi psühhofüsioloogiliste meetoditega;
• b) inimeste juhtimine - nende tööalase tegevuse koordineerimine sotsiaalpsühholoogiliste meetoditega.

Administreerimine on seotud juhtimisotsuste vastuvõtmisega ja hõlmab: üldjuhtimist, mis põhineb intuitsioonil ja ettenägelikkusel; planeeritud juhtimine, mis põhineb tõenduspõhistel soovitustel; ja juhtimine – tegelike esilekerkivate probleemide lahendamine, mis eeldab psühholoogiateadmistel põhinevat kunsti. Lisaks sõnastas N. Witke halduse funktsioonid, mida tänaseni tunnustatakse juhtimise põhifunktsioonidena - arvutamine (planeerimine), paigaldamine (korraldus), töötlemine (koordineerimine) ja kontroll.

Haldusteooria põhisätteid kasutati hiljem paljudes juhtimis- ja organisatsioonilistes käsitlustes. Näiteks piiritletud ratsionaalsuse teooria autor G. Simon, kes uuris administratiivtöötaja ja administratiivkäitumise nähtusi, lõi eelmise sajandi keskel seose organisatsiooni eesmärkide sisu ja organisatsiooni eesmärkide ratsionaalsuse vahel. selles tehtud otsused ja tehtud tegevused.

M. Weber oma võimu teooriad määratleb kolm ideaalset legitiimse (inimeste poolt tunnustatud) domineerimise tüüpi. Karismaatiline domineerimise tüüp põhineb juhi erakordsetel ja olukorrast vajalikel isikuomadustel, mis võimaldavad tal inimesi endaga kaasa juhtida. Traditsiooniline domineerimise tüüp põhineb kombel, mille kohaselt valitseja on "Jumala võitud", riietatud püha väega. Lõpuks põhineb juriidiline domineerimise tüüp seadusel, mis on ratsionaalne, s.t. loodud konkreetsete probleemide lahendamiseks, mõjutab kõiki võrdselt, on isikupäratu ja seda rakendavad professionaalselt mitmetasandilised autoriteedid.

Kaasaegses ühiskonnas on seadusliku võimu organiseerimise puhtaim vorm bürokraatia. Bürokraatia põhijooned seisnevad selles, et selle moodustavad ametnikud:

• isiklikult vabad ja on võimu subjektid, kes täidavad ametlikke ametikohustusi;
• korraldatud hierarhias;
• omama ametlikult fikseeritud pädevusvaldkonda, mis on määratud nende hierarhilise positsiooniga;
• vabalt valitud;
• ametisse vastavalt kvalifikatsioonikriteeriumidele;
• on võimalus edutamiseks;
• on kindel palk
• tegelevad põhitegevusena juhtimisega;
• eraldatud hallatavast varast;
• allub rangele distsipliinile ja kontrollile.

Weberi sõnul võimaldavad need omadused bürokraatial teostada kontrolli, mille protseduurilised alused on:

• tegevuse (töö) maksimaalne jaotamine elementaarseteks operatsioonideks;
• iga toimingu sooritamine teatud spetsialistide rühma poolt, kes selle eest vastutavad;
• käsu ühtsus ("skalaarne" põhimõte);
• iga töötaja aruandekohustus kõrgema ametniku ees ja vastutus tema ees tehtud otsused ja alluvate tegevus;
• juhtimine, kasutades abstraktseid reegleid, mis kehtivad kõigil juhtudel võrdselt;
• formaalselt ebaisikuline (emotsionaalne) käitumine;
• lojaalsus organisatsioonile ja ettevõtte vaim.

Seega on bürokraatliku korralduse teooria, mis on paljuski kooskõlas teadusliku juhtimise ja halduse teooriatega, vaadeldavate probleemide ulatuse poolest kõige laiem, kuna Weberi arusaama järgi on ajalooliselt kujunenud bürokraatia moodne ja täiuslikum. mis tahes kollektiivse tegevuse ratsionaliseerimise mehhanism. Bürokraatlik korraldus põhineb formaalsete ja üsna jäikade reeglite ja kohustuste süsteemil, mis tagab iga juhi ja täitja käitumise täpsustatud prognoositavuse ning tagab ka organisatsiooni tegevuse vajaliku kiiruse, täpsuse ja järjepidevuse.

Seejärel arendati bürokraatiateooriat funktsionaalses ja situatsioonilises lähenemisviisis (mille olemust käsitletakse allpool). Niisiis, 1970. aastate alguses. rühm Birminghami (Inglismaa) Astana ülikooli teadlasi lõi situatsioonimudeli, milles eristati kolme tüüpi bürokraatiat.

Kuna mudel käsitleb eeskätt suuri organisatsioone, määrab erinevat tüüpi bürokraatia kujunemise keskmise ja kõrge organisatsiooniliste tegevuste tsentraliseerituse ja standardiseerimise tase (joonis 1.1).

Riis. 1.1.

Vastavalt Astoni mudelile on suurte sõltumatute organisatsioonide jaoks, peamiselt tööstus- ja kaubanduslik (tööstuslik-kaubanduslik), kõige vastuvõetavam tootmisbürokraatia, peakorterist sõltuvate tütarettevõtete, filiaalide ja osakondade jaoks - absoluutne, poliitiliste ja avalikud organisatsioonid- isiklik.

Lisaks täiendati bürokraatiateooriat organisatsiooniliste talitlushäirete kirjeldusega. Näiteks juhtis R. Merton tähelepanu asjaolule, et organisatsiooni nõuete range järgimine toob kaasa organisatsiooni tegevuse rutiiniseerumise, mille tulemusena muutub organisatsiooni areng raskemaks ning seos organisatsiooni ja keskkonna vahel nõrgeneb. A. Gouldner jõudis järeldusele, et formaalsete ettekirjutuste süsteem vähendab pingeid organisatsioonis, kuid samal ajal vähendab personali pingutusi nende ettekirjutustega kehtestatud miinimumtasemele. Juht hindab viimast negatiivselt ja toob seetõttu kaasa suurema kontrolli. Sama juhtub ka siis, kui organisatsiooni tasakaal on häiritud: organisatsioonis hakkavad kehtima erireeglid, mille eesmärk on tasakaalu taastamine, kuid samal ajal suureneb oluliselt organisatsiooniline kontroll. Jäik juhtimine toob kaasa pinge suurenemise, mis taas rikub süsteemi tasakaalu.

Klassikalise koolkonna erinevaid suundi püüti ühendada juba 1920. aastatel. Näiteks G. Holf tegi ettepaneku teha seda "optimoloogia" raames - ämblikud erinevate äritegurite (selle suurus, tootmiskulud, inimvõimed jne) optimaalse suhte kohta. Eelmise sajandi keskel töötati välja sünteesimise teooriad, mille hulgas tuleks esile tõsta formaalne organisatsiooniteooria J. Mooney ja A. Reilly, milles juhtimine toimub triaadi põhimõttel - protsess - tulemus, samuti sünteetilise kontrolli teooria L. Gyulik ja L. Urvik, kes sõnastasid seitse funktsiooni ja kakskümmend üheksa (!) juhtimispõhimõtet, mis aga ei lisanud klassikalise juhtimiskoolkonna saavutustele peaaegu midagi põhimõtteliselt uut.

Üldiselt töötati klassikalise koolkonna raames välja instrumentaal-ratsionalistlik versioon organisatsioonist kui suletud süsteemist ning koolkonna metoodikat saab käsitleda suurusjärkude, aja ja hierarhia loogikas (D. Bell). Selle peamised põhimõtted on järgmised: juhtimis- ja täitevvõimu tööjaotus, tööprotsesside operatiivne standardimine, osakondade jaotamine (organisatsiooni ülesehitamine) alt üles või ülalt alla, ratsionalism ( ametlikud kohustused on objektiivsed ja peegeldavad tööprotsessi või lahendatavate ülesannete tunnuseid, formalismi (inimesi peetakse funktsioonideks), käsu ühtsust (valdav hierarhiline autoritaarsus), teostavat individualismi (isikliku vastutuse printsiip), koostööd juhtide ja teostajate vahel. . Oluline on märkida, et klassikaline koolkond täiendab klassikalist hierarhiat (lineaarne struktuur), milles igal ülemusel on kindlad alluvad, funktsionaalse haldusega. Tayloris rakendavad seda juhendajad, kellest igaüks vastutab teatud tööoperatsioonide rühma kvaliteedi eest. G. Emerson põhjendas konkreetselt organisatsiooni juhtimise funktsionaalset ehk staabiprintsiipi (analoogiliselt väeosa staabi tegevusega).

Klassikalise juhtimiskoolkonna filosoofias on organisatsioon kui süsteem olulisem kui konkreetne inimene. Pealegi on inimesed organisatsioonis kui konkreetsel eesmärgil loodud disainitud tööriistaks programmeeritav sotsiaalne ressurss. Väline ettekirjutus ja väline kontroll õiguste ja kohustuste täitmise üle ning individuaalne vastutus töötulemuste eest muudavad organisatsiooni omavahel seotud ametiseisundite süsteemiks, millel on nende töötajate jaoks minimaalne vabadusastmete arv. Samas, mida laiem (abstraktne) mõiste, seda vähem ruumi inimesele selles jääb. Jah, cl). Taylor kirjutab juhtide ja töötajate vaheliste suhete ühtlustamisest, A. Gastev - töötaja töökultuuri ja tööentusiasmi kasvatamisest. G. Gantt rõhutab otseselt inimfaktori juhtivat rolli organisatsioonis seoses töötajate rahulolu probleemiga, aga ka juhtimisprotsesside humaniseerimise vajadust läbi tööstusdemokraatia arendamise. Weberi organisatsiooni kontseptsioonis, milles reeglid ja protseduurid määravad kõik organisatsioonilised tegevused ja konkreetsed juhtimisotsused, konkreetne inimene praktiliselt puudub. Tõepoolest, sisuliselt tuleks formaalselt ratsionaalses organisatsioonis "kurikuulus inimfaktor" nii palju kui võimalik kõrvaldada, kuna ainult see võib olla sügavalt läbimõeldud ja teaduslikult põhjendatud organisatsioonilise tegevuse häirete põhjuseks.

-Teadusliku juhtimise teooria F.U. Taylor (1856–1915), mis pani aluse töö teaduslikule organiseerimisele.

A. Fayol (1841–1925), kelle eesmärgiks oli luua universaalsed juhtimispõhimõtted.

Kaasaegse juhtimise arengu lähtepunktiks peetakse aastat 1886, mil ärimees G. Towne (1844–1924) esines Ameerika Mehaanikainseneride Seltsi koosolekul ettekandega “Insener kui ökonomist”, milles ta esines. juhtimise kui erialase spetsialiseerumise ja teadusdistsipliini vajadusest. Just tema kuulutas esmakordselt, et "tehase juhtimine pole vähem tähtis kui tehnoloogia". Kohtumisel osales mehaanikainsener Frederick Winslow Taylor, USA Philadelphia linnas asuva ettevõtte "Midveilsteel" töötaja. Just tema oli see, kes XIX sajandi 80ndate lõpus. alustas juhtimisprobleemide teaduslikku arendamist. Taylori teooria sai enam-vähem selge kuju 1903. aastal, mil ta avaldas raporti pealkirjaga "Tsükli juhtimine". Seda arendati edasi raamatus "Teadusliku juhtimise põhimõtted ja meetodid", mis ilmus 1911. See töö pani aluse klassikalisele organisatsiooniteooriale.

Klassikalise organisatsiooniteooriaga hõlmatud ideed ja kontseptsioonid on paljude inimeste töö tulemus, kes oma praktilise tegevuse põhjal tööstusettevõtetes inseneride ja administraatoritena töötades katsetasid empiiriliselt oma põhimõtteid ja lähenesid teooria loomisele.

Teooriaid, mis väidavad, et organisatsiooni ülesehitamiseks on "ainus parim viis", nimetatakse universaalseteks ja teooriaid, mille kohaselt võib optimaalne struktuur erinevates olukordades erineda sõltuvalt keskkonnatingimustest. väliskeskkond) ja tehnoloogiaid nimetatakse situatsiooniliseks.

Sisu: - iga töö element peab põhinema teaduslikul põhjendusel, mitte tahtlikul otsusel;

Teatud kriteeriumide abil valida ja seejärel koolitada, koolitada tööjõudu ja arendada;

Teha tihedat koostööd töötajatega, tagades samas, et töö toimub kooskõlas väljatöötatud teaduse põhimõtetega;

Tagada töö- ja vastutusjaotus juhtide ja töötajate vahel.

Taylori teadusliku juhtimise põhimõtted:

Tööde eraldamise, planeerimise ja teostamise põhimõte;

Grupi funktsionaalse juhtimise põhimõte;

Töö sisu uurimise põhimõte

Boonuse põhimõte

Valiku ja väljaõppe põhimõte

bürokraatia teooria

Bürokraatiateooria M. Weber (1864-1920), mis käsitleb juhtimise ja võimustruktuuri probleeme organisatsioonis.

Põhiprintsiibid:

Kõik eesmärgi saavutamiseks vajalikud ülesanded tuleks jagada spetsiaalseteks tööliikideks.

Töö koordineerimise tagamiseks tuleb iga ülesanne täita täpselt määratletud püsiva reeglistikuga.

Iga organisatsiooni töötaja ja osakond peab oma tegude eest vastutama oma juhi ees, juhid alluvate tegude eest

Iga organisatsiooni ametnik peab säilitama sotsiaalse distantsi enda ja oma alluvate vahel.

Tööhõive peaks põhinema töötaja saavutustel ja tehnilisel kvalifikatsioonil ning pakkuma kaitset omavolilise vallandamise eest

Edutamine peaks põhinema töötaja staažil ja isiklikel saavutustel

Klaasi teooria

Liustikuteooria on universaalne organisatsiooni moodustamise teooria, mis sisaldub teaduskirjanduses selle loomise koha nime all - GlacierMetal, Suurbritannia.

4 alamsüsteemi, mis osaliselt lõikuvad ja suhtlevad üksteisega:

Juhtiv (töö tulemusena moodustunud struktuur ja käsuahela moodustamine)

Kaebus (töötajate kaebustele vastamise allsüsteem)

Esindaja (struktuur moodustatakse esindajate valimisel töönõukogusse koos juhtidega)

Seadusandlik (struktuur, mis lahendab töönõukogu valitud esindajate osalusel organisatsiooni poliitika väljatöötamise ülesandeid.)

Liustiku teooria rakendamise vaieldamatud eelised on järgmised:

• tulemuslikkuse parandamine vastutuse põhimõtete juurutamise kaudu (iga töötaja selge arusaam oma eesmärkidest, vastutuse valdkondadest, alluvusest ja autoriteedist), otsustusprotsessi kiirendamine;
• ettevõtte toimimise efektiivsuse tõstmine organisatsiooni struktuuri optimeerimise ning töötajate võimekuse tasemete ja nende lahendatavate ülesannete vastavusse viimise kaudu;
• mugava tööõhkkonna loomine - organisatsiooni töötajate vahelise usalduse taseme tõstmine töösuhete ja ametiasutuste selgitamise ja ühtlustamise kaudu.

Liustiku teooria võttis vastu Nõukogude Liit. Eelkõige kasutati ametiühingute korraldamisel esindusliku allsüsteemi ideed.

Äriprotsesside analüüs

Teema 1.Juhtimismõtte areng

Peamised koolkonnad, mida juhtimisteoorias tavaliselt eristatakse, on toodud tabelis 1.

Tabel 1. Juhtimisteaduse arenguetapid

Suund Panus	esindajad
empiiriline koolkond (alates 1885) Juhtimine on kunst, mitte teadus. Tõhusaid viise saab soovitada ainult praktiline kogemus ja intuitsioon.	P. Drucker Simons Ford
"Ühemõõtmelised" kontrolliõpetused
Teadusliku juhtimise kool (1885-1920) 1. Teadusliku vundamendi loomine vanade puhtpraktiliste töömeetodite asemele. 2. Iga töötegevuse liigi teaduslik uurimine. 3. Teadusliku analüüsi kasutamine, et määrata kindlaks parimad viisid ülesande täitmiseks. 4. Töötajate varustamine ressurssidega, mida nad vajavad ülesannete tõhusaks täitmiseks. 5. Juhtimise kui iseseisva tegevusvormi, teaduse tunnustamine. 6. Ettevõtte ratsionaalne juhtimine "altpoolt". 7. Rahaliste stiimulite süstemaatiline kasutamine. 8. Töötajate valik ja nende väljaõpe. 9. Planeerimise, koordineerimise ja kontrolli eraldamine tööst endast.	F. Taylor F. Gilbert G. Gantt Weber G. Emerson G. Ford G. Grant O.A. Yermansky
Klassikaline (haldus)juhtimiskool (1920-1950) 1. Juhtimispõhimõtete väljatöötamine. 2. Juhtimisfunktsioonide arendamine. 3. Süsteemne lähenemine kogu organisatsiooni juhtimisele.	A. Fayol L. Urwick D. Mooney A. Sloan A.Ginsburg A.G a stev
Inimsuhete kool ja käitumisteaduste kool (1930-1950) 1. Inimestevaheliste suhete juhtimise tehnikate kasutamine. 2. Inimkäitumise teaduste rakendamine.	M. Follett E. Mayo Mac Gregor Likert
Kvantitatiivne lähenemine 1. Matemaatiliste mudelite väljatöötamine ja rakendamine juhtimises. 2. Kvantitatiivsete meetodite arendamine otsuste tegemisel.	S. Forrester E. Rife S. Simon
Juhtimise sünteetilised doktriinid
Protsessi lähenemine (1920. aastast tänapäevani) Juhtimise kui protsessi käsitlemine, s.o. rida pidevaid omavahel seotud toiminguid (juhtimisfunktsioonid)	F. Taylor R. Churchman W. Woodforth
Süsteemne lähenemine (aastast 1950 kuni praeguseni) Organisatsioonide käsitlemine omamoodi terviklikkusena, mis koosneb omavahel seotud osadest, millest igaüks aitab kaasa terviku arengule. Süsteemne lähenemine rõhutab, et juhid peaksid arvestama organisatsioon kui vastastikku sõltuvate elementide kogum, nagu inimesed, struktuur, eesmärgid, eesmärgid ja tehnoloogia mis on keskendunud erinevate eesmärkide saavutamisele muutuvas keskkonnas.	A. Sloan P. dupont R. Scott
situatsiooniline lähenemine (aastast 1960 kuni praeguseni) Konkreetsete juhtimisvõtete ja -kontseptsioonide sidumine teatud konkreetsete olukordadega, et saavutada organisatsioonide eesmärgid kõige tõhusamal viisil. Selline lähenemine keskendub sellele, et erinevate juhtimismeetodite sobivuse määrab olukord.. Kuna organisatsioonis endas ja keskkonnas on nii palju tegureid, ei ole olemas ühte “parimat” viisi organisatsiooni juhtimiseks. kõige poolt tõhus meetod konkreetses olukorras on meetod, mis olukorrale kõige paremini sobib.	P. Drucker W. Märts R. Thompson
Protsessi globaliseerumine (1990. aastast tänapäevani) Uuenduslikud ja rahvusvahelised protsessid - inimeste tegevuse ja kõrgtehnoloogiate süntees (telekommunikatsiooni- ja internetitehnoloogiate areng; võrguorganisatsioonide tekkimine jne), juhtimise liberaliseerimine, töötajate osalus kapitalikasumis; juhtimise rahvusvahelise iseloomu tugevdamine.

Teadusliku juhtimise kool (1885–1920)

Vaatamata juhtimispraktika tekkimise ja arengu iidsele ajaloole on juhtimisteooria suhteliselt noor nähtus. Ju siis enne starti XX sajandite jooksul ei äratanud isegi tõhusa juhtimise eeliste pragmaatiline ilming teadlastes tõelist huvi juhtimise viiside ja vahendite uurimise vastu.

Näiteks alguses XIX sajandil lõi Robert Owen Šotimaal tehase, mis kasutas töötajate motiveerimiseks tolle aja revolutsioonilisi meetodeid ( eluase, head töötingimused, paindlik materiaalsete soodustuste süsteem). Vaatamata sellele, et tehas oli erakordselt kasumlik, ei järginud aga keegi teistest ärimeestest eeskuju.

XX alguses sajandil ainult USA-s sai inimene oma päritoluga seotud raskustest üle isikliku pädevuse näitamisega. Miljonid eurooplased, kes püüdsid oma olukorda parandada, immigreerusid Ameerikasse, tohutu tööturu loomine koosneb töökatest inimestest. Peaaegu selle olemasolu algusest peale Ameerika Ühendriigid toetasid kõigi jaoks mõeldud hariduse ideed, Mida aidanud kaasa nende inimeste arvu kasvule, kes on intellektuaalselt võimelised ettevõtet juhtima.

Lõpus ehitatud mandritevahelised raudteeliinid XIX sajandil muutis Ameerika maailma suurimaks ühtseks turuks. Riigi mittesekkumine võimaldas edukatel ettevõtjatel luua keeruka juhtimisstruktuuriga suuri monopole.

Need ja teised tegurid tegid võimalikuks formaliseeritud kontrollimeetodite tekkimise ja esimesed suuremad teoreetilised arengud selles valdkonnas.

1911. aastal Frederick Taylor (1856-1915) avaldas oma raamat "Teadusliku juhtimise põhimõtted", traditsiooniliselt peetud teaduse juhtimise ja iseseisva õppesuuna tunnustamise alguseks.

Frederick Taylor on esimese juhtimiskooli, nimega "Teadusliku juhtimise kool" asutaja. . Teda peetakse õigustatult kaasaegse juhtimise isaks.

Taylor pakkus välja range teadusliku teadmiste süsteemi ratsionaalse töökorralduse seaduste kohta.

Tema uurimistöö põhiidee: esinejate tööd tuleks uurida teaduslike meetoditega.

Taylori peamised uuendused :

1. Diferentseeritud palgasüsteem (tükitööpalk).

See andis juhtkonnale võimaluse määrata tootmiskvoodid, mis olid teostatavad ja maksta lisatasu neile, kes ületasid miinimumi. Selle lähenemisviisi põhielement oli see, et inimesed, kes tootsid rohkem, said rohkem tasu.

2. Aja ja liigutuste uurimise meetod (ajastus), tootmisstandardite väljatöötamine.

Taylor ja tema järgijad uskusid, et vaatluse, mõõtmise, loogika ja analüüsi abil saab paljusid käsitsitöö toiminguid parandada ja tõhusamalt teostada. Teadusliku juhtimise metoodika esimene faas oli töö sisu analüüs ja selle põhikomponentide määratlemine.

Näide1. Näiteks Taylor mõõtis hoolikalt rauamaagi ja kivisöe kogust, mida inimene suudab erineva suurusega labidatega tõsta. Näiteks Taylor leidis, et maksimaalset kogust rauamaaki ja kivisütt saab teisaldada, kui töötajad kasutaksid kuni 21 naela (umbes 8,6 kg) kandvat labidat. Võrreldes varasema süsteemiga andis see tõeliselt fenomenaalse kasu.

3. Professionaalne inimeste valik, nende väljaõpe. Teadusjuhtimist käsitlevate tööde autorid tunnistasid ka nende inimeste valimise tähtsust, kes on nende tööks füüsiliselt ja intellektuaalselt sobivad, samuti rõhutasid nad koolituse tähtsust.

4. Stimuleerimismeetodid ja puhkus . Teaduslik juhtimine ei jätnud tähelepanuta inimfaktorit. Selle kooli oluliseks panuseks oli stiimulite süstemaatiline kasutamine, et huvitada töötajaid tootlikkuse ja toodangu suurendamise vastu. Samuti nähti ette võimalust lühikeseks puhkuseks ja vältimatud katkestused tootmises.

5. juhiste kaardid (töö tegemise reeglid) ja palju muud, mis hiljem sai osaks nn teadusliku juhtimise mehhanismist.

6. Tükeldamise ja töömeetodite ratsionaliseerimise meetod, juhtimisfunktsioonide osakonnad organiseerimine ja planeerimine alates tööde tegelikust teostamisest. Taylor ja tema kaasaegsed tunnistasid tegelikult, et juhtimistöö on eriala ja organisatsioonile tervikuna oleks kasu, kui iga töötajate rühm keskenduks sellele, mida nad kõige paremini oskavad. Selline lähenemine vastandus teravalt vanale süsteemile, kus töötajad planeerisid oma tööd ise.

Taylor uskus, et traditsioonilised juhtimise funktsioonid taanduvad planeerimis- ja juhtimistegevusteks.

Taylori süsteem tõhus madalama juhtimise jaoks Ja sobib üleminekuks suuremahulisele ja masstootmisele. A võimu kõrgematel tasanditel soovitatakse võimu ja vastutuse ühendamise põhimõtet.

Frank ja Lillian Gilbreth leiutas seadme ja nimetas seda mikrokronomeetriks. Nad kasutasid seda koos filmikaameraga, et määrata täpselt, milliseid liigutusi teatud toimingutes tehakse ja kui kaua igaüks neist aega võtab. Külmraamide abil suutsid Gilbrethid tuvastada ja kirjeldada 17 põhilist käeliigutust. Nad nimetasid neid liigutusi terbligideks. See nimi pärineb perekonnanimest Gilbreth, kui lugeda tagurpidi. Saadud teabe põhjal muutsid nad tööprotseduure, et kõrvaldada ebavajalikud, ebaproduktiivsed liigutused ning standardsete protseduuride ja seadmete abil püüti parandada töö efektiivsust.. Gilbrethid pakkusid välja uue meetodi, mis põhineb kõige lihtsamate operatsioonide uurimisel, mis viis selle loomiseni teatud tüüpi tööde standardid.

F. Gilbreth rühmitas töötajate tootlikkust mõjutavad tegurid kolme kategooriasse:

· töötaja muutlikud tegurid (füüsis, tervis, elustiil, kvalifikatsioon, kultuur, haridus jne);

· keskkonna, seadmete ja tööriistade muutlikud tegurid (küte, valgustus, riietus, kasutatud materjalide kvaliteet, töö monotoonsus ja raskusaste, väsimusaste jne);

· liikumise muutlikud tegurid (kiirus, tehtud töö maht, automaatsus, liigutuste suund ja nende otstarbekus, töö maksumus jne).

Uurides iga tegurit eraldi ja tuvastades selle mõju töö tootlikkusele, jõudis Frank järeldusele, et kõige olulisem kategooria on liikumistegurid.

Tööjõu ratsioneerimise rakendamine on oluliselt tõstnud tööviljakust ja on nüüdseks paljudes riikides laialdaselt kasutusel.

Teoreetiliselt põhjendas Taylori arengut sotsioloog ja insener Max Weber(1864-1920).

Ta esitas ja süstematiseeris ratsionaalse organisatsiooni ülesehitamise põhimõtted:

1. Kõik on üles ehitatud ratsionaalselt;

2. Kõik funktsioonid on määratletud juhistega;

3. Kõik tööd on standardiseeritud;

4. Juhtkonna tööjaotus ja spetsialiseerumine;

5. Funktsioonide reguleerimine ja juhtide arvu piiramine;

6. Personali suhtlemine sõltub eesmärkidest ja igaüks vastutab oma tegude eest kõrgemate võimude ees.

Taylori põhimõtteid täiendasid praktilised arendused Henry Ford, mis:

1. viinud läbi kõigi tootmisprotsesside standardimise,

2. toimingute jagamine väikesteks komponentideks,

3. mehhaniseerimine,

4. sünkroonimine,

5. reatootmise korraldamine väljakujunenud takti või liikumisrütmiga konveieri alusel.

Tänu sellele sai ta madalaid kulusid, mis olid seotud nõutava madala kvaliteediga kvalifitseerimata tööjõuga, ja säästis koolituselt, mis võimaldas tal maksta igale töötajale head palka (vähemalt 6 dollarit päevas), vähendada töögraafikut (mitte enam kui 48 tundi nädalas); hoida töökohal seadmete parimat seisukorda, puhtust ja korda. Kõik see vähendas kulusid 9 korda.

Tab.2. Teaduse positiivsed ja negatiivsed omadused

lähenemine organisatsiooni juhtimisele.

Teadusliku juhtimise kool

Positiivsed omadused: · Töötajate ja juhtide valik teaduslike kriteeriumide alusel, nende kutsevalik ja kutseõpe. · Funktsioonide spetsialiseerumine tootmises, iga töötaja täitmine ainult nende funktsioonide täitmiseks, mille jaoks ta kõige paremini sobib, tema koolitus. · Materiaalsete stiimulite süsteem töötajatele oma tootlikkuse tõstmiseks (raha, sotsiaalsed uuendused jne). · Raamatupidamine ja kontroll tehtud tööde üle. · Haldus- ja täitevtöö eraldamine. Töölisi juhtivate meistrite institutsiooni juurutamine. · Koostöö administratsiooni ja töötajate vahel uuenduste praktilise rakendamise küsimustes. · Vastutuse võrdne jaotus töötajate ja juhtide vahel.

Negatiivsed omadused: · Ergutavate hetkede vähendamine inimeste utilitaarsete vajaduste rahuldamiseks. · Mehaaniline lähenemine juhtimisele.

Klassikaline (haldus)juhtimiskool (1920–1950)

Teadusjuhtimisest kirjutanud autorid on oma uurimistöö pühendanud peamiselt nn tootmisjuhtimisele. Nad tegelesid efektiivsuse tõstmisega juhtimistasandist madalamal tasemel.

Halduskooli tulekuga hakkasid spetsialistid pidevalt välja töötama lähenemisviise organisatsiooni kui terviku juhtimise parandamiseks.

Henri Fayol, kelle nime seostatakse selle koolkonna tekkega ja keda mõnikord nimetatakse ka juhtimise isaks, töötas ta peaaegu kogu oma täiskasvanuea (58 aastat) Prantsusmaa söe- ja rauamaagi töötlemise ettevõttes. Dindall Urwick oli Inglismaal juhtimiskonsultant. James D. Mooney, kes kirjutas koos A. K. Reillyga, töötas Alfred P. Sloani käe all General Motorsis.

Selle kooli põhieesmärgiks oli efektiivsus selle sõna laiemas tähenduses – seoses kogu organisatsiooni tööga.

"Klassikud" püüdsid vaadata organisatsioone laiemalt, püüdes tuvastada organisatsioonide ühiseid tunnuseid ja mustreid.

Klassikalise koolkonna eesmärk oli Loomine universaalsed juhtimispõhimõtted. Samas lähtus ta mõttest, et nende põhimõtete järgimine viib organisatsiooni kahtlemata eduni.

Fayol pidas organisatsiooni üheks organismiks, mida iseloomustab 6 tüüpi tegevuste olemasolu:

1. Tehnoloogiline\tehniline tegevus;

2. Kaubanduslik (ost, müük, vahetus);

3. Finants (kapitali otsimine ja selle efektiivne kasutamine);

4. Raamatupidamistegevus (vara, tooraine, materjalide inventeerimine ja arvestus);

5. Kaitsefunktsioon (vara ja isiku kaitse);

6. Administratiivne (mõju personalile).

Fayoli peamine panus juhtimisteooriasse oli see, et tema raamatus "General and Industrial Administration" (1923) käsitles juhtimist kui universaalset protsessi, mis koosneb mitmest omavahel seotud funktsioonist, nagu näiteks planeerimine, organiseerimine, motiveerimine, reguleerimine ja kontroll.

Fayol tuvastas 14 juhtimispõhimõtet:

1. Tööjaotus, mis tõstab kvalifikatsiooni ja töö tulemuslikkuse taset. Tööjaotuse eesmärk on teha sama vaevaga rohkem ja paremat tööd. See saavutatakse, vähendades eesmärkide hulka, millele tuleb tähelepanu ja jõupingutusi suunata.

2. Volitus ja vastutus Volitus on korralduse andmise õigus ja vastutus on selle vastand. Kui antakse volitus, tekib ka vastutus.

3. Distsipliin. Distsipliin hõlmab ettevõtte ja selle töötajate vahel saavutatud kokkulepete järgimist ja austust. Distsipliin eeldab ka rakendatud sanktsioonide õiglust.

4. Käsu ühtsus. Töötaja peaks saama korraldusi ainult ühelt vahetult ülemuselt.

5. Suuna ühtsus. Iga alluvuses tegutsev rühm üks eesmärk, peab ühendama ühtne plaan ja neil peab olema üks juht.

6 Isiklike huvide allutamine üldisele. Ühe töötaja või töötajate rühma huvid ei tohiks olla tähtsamad kui ettevõtte või organisatsiooni huvid.

7. Personali töötasu. Töötajate lojaalsuse ja toetuse tagamiseks peavad nad oma teenistuse eest saama õiglast tasu.

8. Tsentraliseerimine. Sobiv tsentraliseerituse aste sõltub konkreetsetest tingimustest. Tsentraliseerimise ja detsentraliseerimise vahel tuleb valida õiged proportsioonid.

9. Skalaarne ahel ehk interaktsiooniahel seisneb juhist alluvateni järgnevate käskude ahelate selges ülesehituses.

10. Kord – igaüks peaks teadma oma kohta organisatsioonis.

11. Õiglus on lahkuse ja õigluse kombinatsioon.

12. Personali töökoha stabiilsus ja personali koosseisu püsivus (personali voolavus - halb kvaliteet).

13. Initsiatiiv, s.o. töötajate julgustamine uute ideede väljatöötamisel.

14. Ettevõtte vaim seisneb ettevõtte kultuuri kujundamises koos selle normide, reeglite, filosoofiaga.

Fayoli peamine saavutus - katse uurida organisatsiooni struktuuri ja teha järeldusi horisontaalsete seoste loomise vajaduse kohta, vastasel juhul muudab hierarhiline struktuur koordineerimise ja otsuste tegemise märkimisväärselt keerulisemaks.

"Fayol seadis ülesandeks õpetada tööstusadministraatoritele sellist ettevõttes töötavate töötajate juhtimist, mis tagaks suurima individuaalse ja kollektiivse tööviljakuse, koondades nende "tahte" ühte, rangelt määratletud suunda, mida ettevõtja näitab. Viimane eeldab inimjuhtimise teaduse loomist, mis põhineb "hoolsel uurimisel ja teaduslikul katsetamisel".

Fayol arenes juhi isiklike omaduste loetelu vajalik personaliga töötamiseks:

· füüsiline tervis;

· intellektuaalsed võimed;

· moraalsed omadused;

· haridus;

· inimestega töötamise oskus;

· pädevus ettevõtte tegevuses.

Fayol on uutele juhtidele ette valmistanud rea näpunäiteid ja nippe:

· täiendada oma tehnilisi teadmisi juhtimisoskusega;

· saada lisateadmisi juhtidega suhtlemise protsessis;

· kontrollige oma sõnu ja tegusid alluvatega suhtlemisel, ärge tehke ebaausaid märkusi;

· ära kuritarvita ülemuse usaldust;

· proovige võimalikult objektiivselt hinnata teid ümbritsevaid inimesi, võimalusel vältige oma hinnangutes kriitikat;

· tegelege pidevalt eneseharimisega, püüdke olla kursis viimaste teadussaavutustega.

Tabel 3. Positiivsed ja negatiivsed omadused

klassikaline juhtimiskool.

Klassikaline (haldus)juhtimiskool
Positiivsed omadused: Ø Erilise uurimisobjektina küsimus vajadusest tõsta esile omaenda juhtimistegevust. Ø Vajadus juhi kompetentsi ja teadmiste järele. Ø Organisatsiooni tervikliku juhtimissüsteemi väljatöötamine. Ø Ettevõtte juhtimise ja korralduse struktuur töötajate poolt, mis põhineb käsu ühtsuse põhimõttel. Ø Juhtimispõhimõtete süsteemi loomine, mis viivad organisatsiooni eduni.	Negatiivsed omadused: ü Tähelepanematus sotsiaalsed aspektid juhtimine. ü Tähelepanematus inimfaktori suhtes ettevõttes. ü Uut tüüpi tööde valdamine isikliku kogemuse põhjal, mitte teaduslikke meetodeid kasutades.

Klassikalise juhtimiskooli tunnused:

· Ettevõtte ratsionaalne juhtimine "ülevalt"

· Juhtimise käsitlemine universaalse protsessina, mis koosneb mitmest omavahel seotud toimingust: tehnilised, ärilised, finants-, kindlustus-, raamatupidamis-, haldustoimingud

· Juhtimise põhiprintsiipide tutvustamine: tööjaotus, võim ja vastutus, distsipliin, käsu ühtsus, juhtimise ühtsus, tasustamine, tsentraliseerimine, skalaarahel, algatusvõime, korporatiivne vaim, õiglus jne.

· Kogu organisatsiooni juhtimise süstematiseeritud teooria formuleerimine, tuues esile juhtimise kui erilise tegevuse liigi

· Üldjuhtimise küsimuste arendamine

· Kogu organisatsiooni juhtimise süstematiseeritud teooria sõnastamine koos juhtimise kui eriliigi tegevusega.

· Tahtejõulise hetke eraldamine tootmise sõnastamisel ja kasutuselevõtul

Inimsuhete kool (neoklassikaline koolkond) (1930-1950)

Inimsuhete liikumine sündis vastusena suutmatusele mõista inimlikku elementi kui organisatsiooni tõhususe põhielementi. Kuna see tekkis reaktsioonina klassikalise lähenemise puudustele, inimsuhete koolkond mõnikord kutsutakse neoklassikaline kool.

Kaks teadlast - Mary Parker Follett(1868-1933) ja Elton Mayo(1880-1949) võib nimetada suurimateks autoriteetideks inimsuhete koolkonna kujunemisel juhtimises.

See on preili Follett oli esimene, kes määratles juhtimine kui "töö tegemine teiste abiga". Ta uskus seda edukaks juhtimiseks peab juht loobuma formaalsest suhtlusest alluvatega (st lõpetama ametlikule autoriteedile lootmise) ja saama töötajate poolt tunnustatud juhiks.

Mayo leidis, et hästi läbimõeldud tööprotseduurid ja head palgad ei toonud alati kaasa tootlikkuse kasvu, nagu arvasid teadusliku juhtimise koolkonna esindajad. Inimestevahelise suhtluse käigus tekkinud jõud võisid ja sageli ületasid juhi jõupingutusi. Mõnikord reageerisid töötajad kaaslaste survele palju tugevamalt kui juhtkonna soovidele ja materiaalsetele stiimulitele.

Empiiriliste andmete üldistamine võimaldas tal luua sotsiaalse juhtimisfilosoofia (inimsuhete süsteemi).

Eksperimendid Western Electric Company Hortoni tehases 13 aasta jooksul (1927-1939) näitasid, et on võimalik mõjutada inimeste psühholoogiat ja muuta nende suhtumist töösse väikese mitteformaalse grupi organiseerimisega. Mayo kutsus üles aktiveerima igale inimesele iseloomulikke vaimseid stiimuleid, millest ta pidas tugevaimaks inimlik soov pidevalt suhelda oma kaaslastega töö jaoks.

„Eksperimendi alguses seadis rühm teadusinsenere ülesandeks välja selgitada valgustuse mõju töötajate tööviljakusele, pauside kestus ja mitmed muud töötingimusi kujundavad tegurid. Valiti kuuest töötajast koosnev rühm, kes paigutati vaatluseks spetsiaalsesse ruumi ja mille peal viidi läbi erinevaid katseid. Katsete tulemused olid silmatorkavad ja seletamatud teaduslik juhtimine. Selgus, et tööviljakus püsis üle keskmise ega sõltunud peaaegu valgustuse ja muudest uuritud teguritest. Uuringus osalenud teadlased Mayo juhtimisel jõudsid järeldusele, et kõrge tootlikkuse taga on inimestevahelised erilised suhted, nende ühine töö. See uuring näitas ka, et inimese käitumine tööl ja tema töö tulemused sõltuvad põhimõtteliselt sellest, millistes sotsiaalsetes tingimustes ta tööl on, millised on töötajate omavahelised suhted ning ka sellest, millised suhted on töötajate ja juhtide vahel. . Need järeldused erinesid põhimõtteliselt teadusliku juhtimise sätetest, sest tähelepanu fookus kandus üle töötaja sooritatud ülesannetelt, toimingutelt või funktsioonidelt suhete süsteemile, inimesele, keda ei peeta enam masinaks, vaid sotsiaalseks olendiks. Erinevalt Taylorist ei uskunud Mayo, et töötaja oli oma olemuselt laisk. Vastupidi, ta väitis, et kui luuakse sobiv suhe, töötab inimene huvi ja entusiasmiga. Mayo ütles, et juhid peaksid töötajaid usaldama ja keskenduma soodsate suhete loomisele meeskonnas.

Hortoni eksperimendid panid aluse:

1. arvukad uuringud suhete kohta organisatsioonis,

2. psühholoogiliste nähtuste arvestamine rühmades,

3. töömotivatsiooni tuvastamine

4. inimestevaheliste suhete uurimine,

5. rõhutas üksikisiku ja väikese grupi rolli organisatsioonis.

Nendele leidudele tuginedes leidsid psühholoogiakooli teadlased, et kui juhtkond oma töötajate eest rohkem hoolt kannab, siis peaks tõusma töötajate rahulolu tase, mis toob kaasa tootlikkuse tõusu. Nad soovitasid kasutada inimsuhete juhtimise tehnikaid, sealhulgas vahetute ülemuste tõhusamat tegutsemist, töötajatega konsulteerimist ja töökohal suhtlemiseks rohkem võimalusi.

Käitumisteaduste kool

Umbes alates 50. aastate lõpust on inimsuhete koolkond muutunud käitumisteaduste koolkonnaks, mille põhipostulaadiks ei ole mitte inimestevaheliste suhete loomise meetodid, vaid üksiku töötaja ja organisatsiooni kui terviku efektiivsuse tõstmine. Sellesuunalised uuringud aitasid 60ndatel aastatel esile spetsiaalse juhtimisfunktsiooni, mida nimetatakse personalijuhtimiseks. Transformatsiooni seostati selliste teaduste arenguga nagu psühholoogia, sotsioloogia ja uurimismeetodite täiustamine pärast Teist maailmasõda, muutis töökoha käitumise uurimise rangemalt teaduslikuks.

Hilisema arenguperioodi suurimate tegelaste hulgas käitumuslik (käitumuslik) suund võib mainida Chris Argyris, Rensis Likert, Douglas McGregor ja Frederick Herzberg. Need ja teised uurisid teadlased:

· sotsiaalse suhtluse erinevad aspektid, motivatsioon, võimu ja autoriteedi olemus, organisatsiooni struktuur,

· suhtlemine organisatsioonides

juhtimine,

· töö sisu ja tööelu kvaliteedi muutus.

Käitumisteaduste koolkond on oluliselt lahkunud inimsuhete koolist, mis keskendus eelkõige inimestevaheliste suhete loomise meetoditele. Uus lähenemine püüdis aidata töötajal paremini mõista oma võimeid käitumisteaduste kontseptsioonide rakendamise kaudu organisatsioonide ülesehitamisel ja juhtimisel.

Kõige üldisemalt öeldes selle kooli põhieesmärgiks oli organisatsiooni efektiivsuse tõstmine inimressursi efektiivsuse tõstmise kaudu.

Käitumiskooli silmapaistev esindaja on Douglas McGregor(1906-1964), kes töötas välja "X" ja "Y" teooria, mille kohaselt on kahte tüüpi juhtimist, mis peegeldavad kahte tüüpi suhtumist töötajatesse.

"X" tüüpi organisatsioonile on tüüpilised järgmised eeltingimused:

· inimesel on päritud vastumeelsus töö vastu ja ta püüab seda vältida;

· soovimatuse tõttu töötada saab enamik inimesi vajalikke toiminguid sooritada vaid karistuse ähvardusel;

· inimene eelistab olla kontrollitud, ei taha vastutust võtta.

Nende esialgsete eelduste põhjal autokraat tavaliselt:

· tsentraliseerib võimu nii palju kui võimalik,

· struktureerib alluvate tööd ja peaaegu ei anna neile otsustusvabadust,

· püüab eesmärke lihtsustada, jagada need väiksemateks, seada igale alluvale oma spetsiifiline ülesanne, mis teeb selle elluviimise kontrollimise lihtsaks, s.t. jälgib hoolikalt kõiki oma pädevusse kuuluvaid töid

· töö teostamise tagamiseks võib avaldada psühholoogilist survet (ähvardusi).

Teooria Y eeldused on järgmised:

· füüsilise ja emotsionaalse pingutuse väljendus tööl on inimese jaoks üsna loomulik;

· vastutus organisatsiooni ees sõltub töötaja saadavast töötasust;

· teatud viisil kasvatatud inimene on valmis mitte ainult vastutust võtma, vaid isegi selle poole püüdlema.

Organisatsioonidel, kus domineerib demokraatlik stiil, on järgmised omadused omadused:

· volituste kõrge detsentraliseerituse tase;

· alluvad võtavad aktiivselt osa otsuste tegemisest;

· juht väldib oma tahte pealesurumist alluvatele;

· alluvate range kontrolli asemel nende töö käigus ootab rohujuuretasandi juht tavaliselt töö lõpuni, et seda hinnata;

· juht, olles selgitanud organisatsiooni eesmärke, võimaldab alluvatel määrata oma eesmärgid vastavalt tema sõnastatud eesmärkidele;

· Juht toimib sidemehena, tagades tootmisgrupi eesmärkide kooskõla organisatsiooni kui terviku eesmärkidega ning hoolitsedes selle eest, et grupp saaks kätte vajalikud ressursid;

· nautida ülesannete täitmisel laia vabadust.

McGregor jõudis järeldusele, et Y-tüüpi juhtimine on palju tõhusam ja juhtide ülesanne on luua tingimused, mille korral töötaja, kes pingutab organisatsiooni eesmärkide saavutamiseks, saavutab samal ajal optimaalselt oma isiklikud eesmärgid.

Suure panuse käitumise suuna kujunemisse juhtimises andis psühholoog Aabraham Maslow(1908-1970), kes töötas välja vajaduste teooria, mida tuntakse "vajaduste püramiidina".

Selle õpetuse kohaselt on igal inimesel hierarhiliselt paiknev keerukas vajaduste struktuur ja juht peab need vajadused sobivate motiveerimismeetodite abil välja selgitama.

Maslow jagas need vajadused põhilisteks (toiduvajadus, ohutus) ja tuletisteks. Põhivajadused on püsivad, samas kui tuletised muutuvad.

Tuletatud vajaduste väärtus on sama, seega puudub neil hierarhia. Ja põhilised, vastupidi, on paigutatud vastavalt hierarhia põhimõttele "madalamast" (materiaalsest) "kõrgemale" (vaimsele):

· füsioloogiline;

· eksistentsiaalne – vajadus turvalisuse järele, kindlustunne tuleviku suhtes;

· sotsiaalne - vajadus kuuluda meeskonda;

· prestiižne – vajadus austuse, eneseaustuse järele;

· vaimne – eneseväljendusvajadus, loovus.

Maslow vajaduste teooriat on kasutatud paljude kaasaegsete motivatsioonimudelite aluseks.

Rancis Likertja kolleegid Michigani ülikoolist töötasid välja süsteemi, mis võrdles kõrge ja madala jõudlusega rühmi organisatsioonide lõikes.

Joonis 1. Juhtimisele orienteeritus organisatsioonis.

Tööle keskendunud juht , tuntud ka kui ülesandele orienteeritud juht ennekõike hoolitseb ülesande kujundamise ja tasustamissüsteemi väljatöötamise eest, et tõsta tööviljakust.

Oma uurimistöö jätkuks tegi Likert ettepaneku neli peamist juhtimisstiili.

Tab.4. Likerti juhtimisstiilid.

Süsteem 1	Süsteem 2	Süsteem 3	Süsteem 4
		Nõuandev demokraatlik	Põhineb
Juhtidel on autokraadi tunnused.	juhid võivad säilitada autoritaarseid suhteid alluvatega, kuid nad võimaldavad alluvatel, kuigi piiratud määral, otsuste tegemisel osaleda. Motivatsiooni loob tasu ja mõnel juhul ka karistus.	Juhid näitavad üles märkimisväärset, kuid mitte täielikku usaldust alluvate vastu. Juhendajate ja alluvate vahel on kahepoolne suhtlus ja teatav usaldus. Olulised otsused tehakse tipus, kuid palju konkreetseid otsuseid langetavad alluvad.	Grupiotsused ja töötajate osalemine otsuste tegemisel. Likerti sõnul on ta kõige tõhusam. Need juhid usaldavad täielikult oma alluvaid. Suhted juhi ja alluvate vahel on sõbralikud ja vastastikku usaldavad. Otsuste tegemine on väga detsentraliseeritud. Suhtlemine on kahepoolne ja ebatavaline. Lisaks on nad inimestele orienteeritud, erinevalt süsteemi 1 juhtidest, kes on tööle orienteeritud.

Sellised tööstusharud nagu teenindus, haridus, raamatupidamine jms ettevõtted, meditsiin, kaubandus nõuavad juhte, kes töötavad teise lähenemisviisi alusel. Tööstuslikus tootmises tootmisprotsessi rõhk on õigem ja tõhusam.

Esimese põhimõtte (tähelepanu tootmisele) järgi juhtides on vigastuste, haiguste, töölt puudumiste tase palju kõrgem kui teistsuguse juhtimiskäsitluse korral, kuid meeskondades, kus puudub selge struktuur ja ühtekuuluvus, on karm juhtimisstiil positiivne tegur

Iseärasused:

· Inimestevaheliste suhete haldamise meetodite väljatöötamine ja rakendamine tootlikkuse ja tööga rahulolu parandamiseks.

· Vajaduste teooria arendamine.

· Inimkäitumise teaduste kasutamine organisatsiooni juhtimisel ja kujundamisel, et töötaja saaks maksimaalselt ära kasutada vastavalt tema potentsiaalile.

· Inimestevaheliste suhete tunnustele keskendunud meetodite kasutamine.

Tab.5. Teaduse positiivsed ja negatiivsed omadused

Inimsuhete kool ja käitumisteaduste kool.

Inimsuhete kool ja käitumisteaduste kool

Positiivsed omadused: Ø Iga inimese jaoks iseloomulike vaimsete stiimulite aktiveerimise vajaduse tuvastamine. Ø Kulud inimese kohta on ettevõtte vara, mida tuleb õigesti kasutada. Ø Sõnasta põhinõuded inimeste valikul juhtivatele kohtadele. Ø Juht keskendub oma töötajatele. Ø Sotsiaalse juhtimise teooria arendamine. Ø Soov aidata töötajal enda võimeid mõista. Ø Idee tööjõu ja kapitali harmooniast, mis on saavutatud õige motivatsiooniga ja kõigi sidusrühmade huve arvesse võttes.

Negatiivsed omadused: ü Rangete matemaatiliste meetodite, konkreetse arvutamise puudumine. ü Muude juhtimismeetodite vastuvõetamatus peale käitumisteaduse rakendamise.

Protsessi lähenemine

Seda mõistet, mis tähistab suurt pööret juhtimismõtlemises, kasutatakse tänapäeval laialdaselt (äriprotsesside juhtimise näol).

Protsessipõhise lähenemise pakkusid esmakordselt välja haldusjuhtimise koolkonna pooldajad, kes püüdsid kirjeldada juhi funktsioone. .

Juhtimist nähakse protsessina, sest teiste abiga eesmärkide saavutamiseks töötamine ei ole mingi ühekordne tegevus, vaid pidevate omavahel seotud toimingute jada. . Need tegevused, millest igaüks on omaette protsess, on organisatsiooni edu jaoks hädavajalikud. Neid nimetatakse juhtimisfunktsioonideks. Iga juhtimisfunktsioon on ühtlasi protsess, sest see koosneb ka reast omavahel seotud tegevustest. Juhtimisprotsess on kõigi funktsioonide kogusumma.

Henri Fayol, kellele omistatakse selle kontseptsiooni esialgne väljatöötamine, uskus, et oli 5 originaalfunktsiooni. Tema sõnul „juhtida tähendab ennustada ja planeerida, korraldada, motiveerida, koordineerida ja kontrollida».

VIITEMATERJALID

(ISIKLIK)

Ansoff Igor (Igor Ansoff) 1918. aastal Venemaal sündinud ameeriklane, kuulsa teose "Ettevõtte strateegia" (1965) autor. Tõsine, analüütiline ja keeruline raamat avaldas ärimaailmale väga tugevat mõju. Just tema muutis strateegia varasemast palju olulisemaks. Sellele järgnesid "Strateegiline juhtimine" (1979) ja "Strateegilise juhtimise tutvustus" (1984). Olles teadlik strateegilise planeerimise ebaühtlasest edust, veetis Ansoff 11 aastat oma "eduparadigmat" empiiriliselt testides. Seda paradigmat on testitud enam kui 500 ettevõttes USA-s, Jaapanis, Indoneesias, Alžeerias, Austraalias ja Etioopias. Statistilised tulemused kinnitasid täielikult paradigma tõhusust.

Weber Max (Weber Max)(1864-1920) - kuulus saksa sotsioloog, ajaloolane, majandusteadlane, jurist. Ta oli Freiburgi, Heidelbergi ja Müncheni ülikoolide poliitökonoomia professor. Arvestades Lääne-Euroopa kapitalismi kujunemist, omistas Weber selle kujunemisel otsustava rolli protestantismile, mis kajastus teoses The Protestant Ethic and the Spirit of Capitalism (1904-1905). Weber on juhtimises ratsionaalsuse idee toetaja. Suurimat huvi pakuvad tema ideed inimese ja organisatsiooniliste struktuuride ratsionaalsest olemusest, kuna need on olulised juhtimisotsuste tegemisel. Need ideed on esitatud raamatus "Theory of Social and majandusorganisatsioon"(1921). Ta sõnastas personalijuhtimise nn bürokraatlike meetodite põhimõtted (selgelt määratletud töökohustused, interaktsioonide hierarhia määratlemine, formaalsed ühtsed protseduurid juhtimispraktikas, ühtse regulatsiooni järgimine, kandidaatide range valik, perioodiline atesteerimine jne. ); hindas kõrgelt bürokraatia võimalusi ja pidas bürokraatia arengut ajalooprotsessi positiivseks väljavaateks. Weberi arvates on ideaalsel bürokraatliku organisatsiooni tüübil seoses avaliku haldusega mitmeid omadusi, nimelt: juhtimistegevust tehakse pidevalt; haldusaparaadis on kehtestatud iga tasandi ja üksikisiku võimu- ja pädevusvaldkond; hierarhia moodustab ametnike kontrolli aluspõhimõtte; ametnikud on eraldatud tootmisvahendite omandist; juhtimistegevust peetakse erikutseks; juhtimisfunktsioonid on dokumenteeritud; juhtimises domineerib impersonaalsuse printsiip.

Gastev Aleksei Kapitonovitš(1882-1941) - vene teadlane, ühiskonnategelane, luuletaja.

1919. aastal organiseeris ta "Sotsiaaltehnikateaduste kooli", 1920. aastal juhatas ta Keskinstituut Labor (CIT), mida ta juhtis kuni 1938. Instituut töötas välja tööprotsesside analüüsimise ja õpetamise meetodid, töökorralduse ja tootmise rekonstrueerimise meetodid.

A. K. Gastevi töökorraldust käsitlevatest töödest tuleb mainida: “Kuidas töötada” (1923), “Tööpaigaldised” (1924), “Töönormatiiv ja töökorraldus” (1928), “Tootmise paigaldamine” sularahamaksu meetodil” (1929) jne.

Gastev rõhutas, et kõige produktiivsem tööjõud, mis suudab tagada vajaliku tehnilise progressi kiirenduse, on töötajate loominguline töö, soov tootmisprotsesse täiustada. Ta kirjutas, et "kõige täiuslikum masin ei aita, kui ei sünni uut tüüpi töötaja, kes pühendub sellele masinale kogu südamest, kes levitab masinate kalduvust igale poldile, igale tõkiskingale ja püüab täiuslik kõige ebatäiuslikuma hulgast." Ja veel: "Me kulutame tööl parim osa enda elu. Tuleb õppida töötama nii, et töö oleks kerge ja see oleks pidev elukool.

A. K. Gastevi tööd pakuvad märkimisväärset teaduslikku ja praktilist huvi, tema väljatöötatud ettepanekud ja soovitused ei ole kaotanud oma aktuaalsust tänapäevani.

Gilbreth Lilian(1878-1972) – Ameerika psühholoog, Frank Gilbrethi naine. Viinud läbi eksperimentaalseid ja teoreetilisi uuringuid juhtimisvaldkonnas, mis on pühendatud personalijuhtimise küsimustele, nende teaduslikule valikule, paigutamisele, väljaõppele. 1915. aastal sai temast esimene naine USA ajaloos, kes sai psühholoogia doktorikraadi. Mitmetes Ameerika ettevõtetes avati Gilbrethi toel personaliga töötamise koolid, kus viidi läbi süstemaatiline NOT-i instruktorite koolitamine, töömotivatsiooni edendamine töötasu ja inimese austamise alusel.

Gilbreth Frank (Gilbreth Frank)(1868-1924) - Ameerika tootmisjuhtimise spetsialist, üks teadusliku juhtimise rajajaid, F. Taylori kaasaegne, raamatute "Study of Movement" (1912), "Study of Fatigue" (1921), " Liikumise rakenduslik uurimus" (1925). Ta uuris parimaid viise töö tegemiseks elementaarsete liigutustega, kasutades selleks esimest korda fototehnikat, filmikaamerat ja mikrokronomeetrit. Mikroelementide normeerimise (“terbling approach”) looja, mis oli ülioluline tööjõu normeerimise edasiseks arenguks. Taylorit järgides töötas ta välja parima tööde teostamise meetodi ja määras selleks vajalikud tingimused (töökohtade otstarbekas paigutus, materjalide tarnimise ratsionaalsed viisid jne). Gilbrethi põhiteosed (mõned neist on kirjutatud koos tema abikaasa Liliana Gilbrethiga): "Liikumise uurimine" (1911), "Teadusliku juhtimise algus" (1912), "Väsimustegurid" (1916), "Praktiline". Liikumise rakendamine" (1917).

Drukker Peter Ferdinand(lk 1909) – Ameerika majandusteadlane, sotsioloog, juhtimisprobleemide valdkonna spetsialist, kaasaegse juhtimise "ristiisa".

Drucker kehtestas end tööstussotsioloogia nn empiirilise koolkonna juhtiva teoreetikuna, mis väitis olevat "klassikalise" juhtimise (juhtimise) koolkonna süntees "inimsuhete" doktriiniga.

Druckerit iseloomustab "juhtimise reduktsionism": probleemide vähendamine kaasaegne arengühiskonna juhtimise probleemidele, mõistetakse sarnaselt suurkorporatsiooniga. Drucker rõhutab, et juhtimine on eriline tegevus, mis muudab organiseerimata rahvahulga tõhusaks keskendunud rühmaks. Kaasaegne ühiskond on Druckeri sõnul pluralistlik "organisatsioonide ühiskond, mille liikmetest saavad järjest suuremad juhid ja "teadmiste professionaalid". Sellest ka juhtiv roll kaasaegne elu juhtimine, mis – erinevalt tehnokraatiast – ühendab oma tegevusega kõiki sotsiaalseid institutsioone, peab ületama vahetu kasu, muutes inimelu viljakaks ning kujundades uue elukvaliteedi ühiskonnale ja majandusele, kogukonnale ja üksikisikule.

Drucker arvas, et juhtide ja tootmiskorraldajate peamised jõupingutused peaksid olema suunatud huvide süsteemi loomisele, tõhusa töömotivatsiooni kujundamisele ja parandamisele. Ettevõtete tasandil väljendub see eelkõige töötasus ja iga töötaja tööga rahulolu saavutamises. Spetsiifilised olukorrad, konkreetsed tingimused, milles juht tegutseb, märgib Drucker, on nii mitmekesised, et kaasaegsed teooriad juhtimine on osutunud ebarahuldavaks praktikute seisukohalt, kes otsivad teoorias praktilisi juhiseid. Sellega seoses sõnastab ta juhtimise situatsioonipõhise lähenemise alused: olukordade konkreetse analüüsi vajaduse õigete juhtimisotsuste tegemiseks. Drucker peab olukorrateooriat ühendavaks kontseptsiooniks, propageerides selle muutmist juhtimismõtlemise aluspõhimõtteks, samuti juhtivtöötajate koolitamist ja ümberõpet.

Drucker on vastu ideele, et juhtimise teaduslikus korralduses on otsustav roll ainult arvutil. Juhtimise professionaalsuse osas võtab ta ettevaatliku seisukoha, tuues välja, et juhi tegevuse "loominguline olemus", mis jääb alati suures osas kunstiks, välistab selle konkreetsete ülesannete puhtteadusliku lahenduse.

Druckeri põhiteosed: "Juhtimise praktika", "Uus ühiskond", "Turg: kuidas saada liidriks. Praktika ja põhimõtted“, „Uus tegelikkus valitsemises ja poliitikas, majanduses ja äris, ühiskonnas ja maailmapildis“.

Peter Drucker on ameeriklane, 20. sajandi mõjukaim mõtleja. juhtimise alal arvukate tööde autor. Druckeri tööd väärivad eriti tähelepanu oma võime tuvastada organisatsioonide ja ühiskonna arengu uusi suundi. Tema ideed võtavad peaaegu alati üle teised. Seega nõudis Drucker juba 1960. aastatel vähem hierarhilisi struktuure ja „kõhnamaid” organisatsioone. ja naasis selle probleemi juurde uuesti 80ndatel, kuigi need ideed jõudsid juhtimismaailma alles 90ndatel. Tuntuimad teosed: “Juhtimispraktika”, “Tulemuste juhtimine”, “Juhtimine rahututel aegadel”, “Korporatsiooni kontseptsioon” jne.

Carnegie Dale(1888-1955) - tuntud Ameerika spetsialist juhtimise, oratooriumi ja inimsuhete alal. 1906. aastal, olles veel eelviimane üliõpilane Hariduskolleegium aastal hakkas Carnegie kolledži üliõpilastele pidama avalikke loenguid oratooriumi ja "inimsuhete" süsteemi kohta. Peagi võitis ta oma loengute eest kõik kolledži kõrgeimad autasud. Pärast kolledži lõpetamist jätkas ta avalikku esinemist laiale publikule.

1936. aastal avaldas Carnegie raamatu "Kuidas võita sõpru ja mõjutada inimesi". See sai kohe ülipopulaarseks ja autori nimi - tuntud peaaegu igas Ameerika kodus. Vähem kui aastaga müüdi raamatut üle miljoni eksemplari ja see ilmus välismaal 14 keeles. Raamatust sai bestseller. Kolmkümmend aastat hiljem, 1966. aastal, peeti Carnegie raamatut käsitlev loengukursus 863 linnas USAs ja Kanadas ning 51 linnas teistes riikides.

Carnegie töötas välja rea ​​põhimõtteid (reegleid), et inimesed saaksid omavahel suhelda. Need on olulised ka juhi jaoks. Vaatame mõnda neist. Siin on kuus tema põhimõtet, mille järgimine võimaldab „inimestele meeldida“: „Ole siiralt huvitatud teistest inimestest; naerata; pidage meeles, et inimese nimi on tema jaoks kõige armsam ja kõige olulisem heli mis tahes keeles; ole hea kuulaja, julgusta teisi endast rääkima; rääkige sellest, mis teie vestluskaaslast huvitab; inspireerige oma vestluskaaslast teadvustama oma tähtsust ja tehke seda siiralt.

Likert Rensis(1903-1981) – Ameerika sotsioloog. Ta töötas välja ideaalse, tema arvates ettevõtte juhtimiskorralduse struktuuri. Selle põhiomaduste hulgas on: a) juhtimisstiil, milles juht demonstreerib oma usaldust ja usaldust oma alluvate vastu; b) motivatsioon, mis põhineb juhtide soovil alluvaid julgustada, kaasates neid aktiivsesse töösse, kasutades rühmategevusvorme; c) side, kus infovood on suunatud igas suunas ja jaotatud kõikide tasandite vahel; d) otsustamist iseloomustab asjaolu, et need kinnitatakse kõigil tasanditel organisatsiooni kõigi liikmete osalusel; e) organisatsiooni eesmärgid, mis on püstitatud rühmaarutelu kaudu, mis peaksid kõrvaldama varjatud vastuseis neile eesmärkidele; f) kontroll, mille funktsioonid ei ole koondunud ühte keskusesse, vaid jaotatud paljude osalejate vahel.

Levin Kurt(1890-1947) - Saksa psühholoog, aastast 1932 töötas USA-s. 1935. aastal asutati aastal Harvardi ülikool Grupidünaamika keskus, 1946. aastal Ann Arbori ülikoolis (Michigan) – sotsioloogiliste uuringute instituut. Ta töötas välja isiksuse kontseptsiooni, mis põhineb füüsikast laenatud mõistel "välja" (isiksuse ja tema keskkonna ühtsus). Motivatsiooni- ja grupipsühholoogia (grupidünaamika) eksperimentaaluuringu üks alusepanijaid. Uuris tõhusaid juhtimisstiile ja tuvastas kolm klassikaline stiil juhtimine (autoritaarne, demokraatlik, neutraalne). Lewini uurimustöö pani aluse käitumisteadlastele, et otsida käitumisstiili, mis võiks viia kõrge tööviljakuse ja kõrge tööga rahuloluni. Ta andis olulise panuse väikerühmade psühholoogia arendamisse.

Maslow Abraham(1900-1970) - Ameerika psühholoog, "Humanistliku psühholoogia" üks juhte, raamatu "Motivatsioon ja isiksus" (1954) autor, mis on pühendatud motivatsiooni ja inimvajaduste rahuldamise probleemidele. Ta arendas välja inimvajaduste hierarhia, milles suur koht oli loovuse, indiviidi eneseteostuse, inimvõimete ja annete realiseerimise vajadustele. Maslow motivatsiooniteooria oluline element on väide, et inimene ei saa kunagi oma eesmärke täielikult ellu viia, sest rahuldades ühe vajaduse, pöördub ta teise poole.

Matsushita Konosuke, mis omal ajal pani hoo sisse odavate kodumajapidamiste elektriseadmete tootmise, tänane Jaapan võlgneb paljud oma saavutused majanduses.

Juba 9-aastaselt oli Konosuke sunnitud kooli pooleli jätma ja asuma tööle autoremonditöökotta, et elatist teenida. Kõik sai alguse sellest, et olles jalule tõusnud ja saanud esimesed praktilised ärioskused, täis originaalseid inseneriideid, asus Matsushita 23-aastaselt oma äri avama. Tulevik kuulub elektrile, otsustab algaja ärimees kindlalt ise. Olles panustanud uudsusele ja odavusele, püüab noor omanik kiiresti äri laiendada. Raadiod, ventilaatorid, triikrauad, küttekehad kaubamärgiga "National" (inglise keelest - "national", see tähendab üleriigiline) levisid isegi sõjaeelsetel aastatel tavaliste jaapanlaste perekondades.

Esiteks võimaldas inimeste hea tundmine, inimsuhete seaduspärasused Matsushital tõestada end oskusliku juhina. Tegelikult on ta tööjõu ja kapitali "huvide harmoonia" idee edendamise ja elluviimise eestvedaja. Märkimisväärne panus juhtimise teooriasse oli sel ajal revolutsioonilise uuenduse kasutuselevõtt konglomeraadis - täielik kuluarvestus ja tootmisstruktuuri kõigi osade sõltumatus.

Alates 30ndatest. eelmise sajandi ja tänaseni Matsushita impeeriumi 190 000 töötaja töövahetus Jaapani saartel endil ja kümnetes välisriikides algab ettevõtte hümni laulmisega koori poolt ja seitsme väärtussuunitluse suulise kuulutamisega. - asutaja vaimne testament. Ära ole kaval, ütleb esimene käsk, ole aus; ole oma koha peremees. Siis järgi: ära ela eilses, täienda pidevalt oma teadmisi; kohtle teisi austuse ja tähelepanuga; alati meeles pidada välismaailma, kohaneda selle arengu seadustega; ole tänulik selle eest, mis sul on ja mida saad – me kõik laename ühiskonnalt; ei väsi küsimast: kelle heaks sa töötad? On ainult üks vastus: ühiskond.

See on K. Matsushita ärijuhtimise käsitluse nurgakivi.

Esiteks, õpetab Matsushita, peaks olema idee, unistus, kursus... Nimetage seda kuidas iganes soovite, kuid peaks olema midagi, mis ühendaks meeskonda, ühendaks kõigi jõupingutused üheks ühiseks püüdluseks. Vastasel juhul ei saa ühtegi juhtimiskontseptsiooni pidada kehtivaks. Edasi. Juhtimine on eelkõige teadus inimeste juhtimisest. Igasugune ettevõtlus saab alguse inimkontaktidest; seetõttu, olemata inimloomuse tundja, ei saa loota kohtuasja tõelisele õnnestumisele. Aeg-ajalt on vaja seada end kõrgemale puhta arvutamise ning raha- ja kaubasuhete kitsastest piiridest.

Juhtide ja töötajate vahelised suhted. Nad peavad arenema "dünaamilises (loe - dialektilises) harmoonias". Lõpetage proovimine teeselda, et kõik on võrdsed. On ju esialgu selge, et kahe poole positsioonid on erinevad (kui mitte vastandlikud). Kuid alati on kokkupuutepunkte. Parim viis - mitte kolimine, vaid töötajate maksimaalne kaasamine ettevõtte probleemide lahendamisesse. Anda hääl asjade korraldamisel ja pidada pidevat konstruktiivset dialoogi ametiühingutega.

Kokkuvõttes on Matsushita teooria inimlikum kui ükski teine ​​Jaapani ärikool.

Mayo Elton(1880-1949) – Ameerika psühholoog, juhtimisalaste inimsuhete koolkonna rajaja. Mayo kontseptsiooni olemus: töö ise, tootmisprotsess on töömõtlemise jaoks vähem olulised kui selle sotsiaalne ja psühholoogiline positsioon tootmises. Mayo sõnul on juhtimise põhiülesanne seada teenistusse sotsiaalsed ja psühholoogilised tegevusmotiivid, töötajate oskus loovust grupeerida, tõhusa töö peamiseks motiiviks on atmosfäär meeskonnas, head suhted. Põhimõtted on järgmised: a) jäik alluvushierarhia ja bürokraatlik korraldus ei sobi kokku inimese olemuse ja tema vabadusega; b) tööstusharu juhid peaksid keskenduma rohkem inimestele kui toodetele – see aitab kaasa ühiskonna sotsiaalsele stabiilsusele, indiviidi rahulolule oma tööga. Ta kuulutas põhimõtet asendada individuaalsed mõjud grupi, majanduslike - sotsiaalpsühholoogiliste mõjudega (soodne moraalne kliima, tööga rahulolu, demokraatlik juhtimisstiil). Ta pani aluse mõistele "tööjõu humaniseerimine", "töötajate harimine", "grupiotsused". Aastatel 1927–1932 viis ta läbi hulga katseid, et uurida töötajate voolavuse ja madala tootlikkuse põhjuseid mitmes Hawthorne'i linna elektriettevõttes ("Hawthorne'i katsed"), mis pani aluse uuringule. mitteametlikud rühmad. Mayo ja tema kaastöötajad olid esimesed, kes vaatlesid tootmisettevõtet sotsiaalse süsteemina.

Mintzberg Henry (Mintzberg Henry)(lk 1939) – kanadalane. Ta on tuntud oma raamatu "Juhtimise olemus" järgi. Oma uurimistöös näitab ta juhte kui süsteemi pantvange, milles peetakse normiks pidevat sekkumist, ühelt probleemilt teisele hüppamist ja erilise tähelepanu puudumist üksikutele probleemidele. Selle asemel, et olla isoleeritud "pead", kes analüüsisid asjaolusid ja koostasid läbimõeldud strateegiaid, näidati juhte ootamatult inimestena, kes, nagu kõik teisedki, teevad aeg-ajalt vigu. 1990. aastatel keskendus Mintzberg oma tähelepanu strateegilisele planeerimisele. Selle asemel, et läheneda strateegiale kui ratsionalismi apoteoosile, pakkus ta välja nüüdseks kuulsa termini "käsitööstrateegia", mis viitab ideele, et see on loodud sama tahtlikult ja hoolikalt, nagu pottsepp oma potti teeb. Mintzbergi sõnul "avaldub strateegia" pigem organisatsioonilise leviku kaudu, mitte strateegide rühma poolt.

Peters Tom (Peters Tom)(s. 1942) – ameeriklane, juhtimiskonsultant ja kirjanik. Tema raamat In Search of Excellence, mis on kirjutatud koos Robert Watermaniga, on enimmüüdud raamat juhtimisest. Selle populaarsus on suuresti kaasa aidanud nõudluse suurenemisele juhtimisraamatute järele turul ja selle mõju praktikale on tänapäeval tohutu. Oluline element raamat oli mõiste "seitse S" (seven S raamistik). Selle mudeli ilu seisneb selles, et selle komponendid on väga lihtsad ja kergesti meeldejäävad. Mudeli põhiidee on viis, kuidas organisatsioon saab edu saavutada. Raamatus In Search of Excellence esitatud mõisted on nüüdseks laialdaselt kaasatud juhtimiskeelde ja -praktikasse. Järgnevatest teostest tuleb mainida "Liberal Management". Selles demonstreerib autor head teadmist peamistest maailmakorporatsioonidest, mida iseloomustavad "edenemine" ja "innovatsioon". Autori sõnumi olemus seisneb selles, et korporatiivne revolutsioon ei piirdu ainult direktori auto asukoha muutmisega, vaid on reaalne ja puudutab sõna otseses mõttes kõiki.

Sloan Alfred(1875-1966) – General Motorsi tegevjuht ja aupresident aastatel 1917–1966. Sloani võidukäik on see, et ta suutis tõestada detsentraliseeritud struktuuri elujõulisust. Ta uskus, et tippjuhid täidavad kolme funktsiooni: nad otsustavad ettevõtte strateegia üle, määravad selle struktuuri ja valivad juhtimissüsteemid. Uuest General Motorsist sai juhtimismudel, mida teised äristruktuurid hakkasid dubleerima.

Taylor Winslow Frederick(1856-1915) - teadusliku juhtimise kooli asutaja, Ameerika praktiline insener ja juht. 1875. aastal läks Taylor tööle Philadelphias asuvasse töökotta, kus täitis mehaaniku ja modelleerija ülesandeid. Kolm aastat hiljem liitus ta Midvale Steel Companyga, kus tõusis lihtsast mehaanikust kiiresti peainseneriks. 1883. aastal sai Taylor tagaselja õppides kraadi masinainseneri erialal. Ta oli silmapaistev leiutaja ja sai oma elu jooksul üle 100 patendi. Kõige kuulsam on tema ja White'i kiirterase looming.

Veel Midvale’is töötades hakkas Taylor töökorralduses ja tootmisprotsesside juhtimises juurutama põhimõtteid, millest hiljem sai teadusliku juhtimissüsteemi osa. Alates 1890. aastast töötas Taylor paberikiudu tootva ettevõtte peadirektorina ja alates 1893. aastast mitme ettevõtte juhtimise nõustamisinsenerina. Aastatel 1898-1901. Taylor töötas eranditult Bethlehem Steel Companys, kus ta tutvustas aktiivselt oma uuendusi.

Taylor sai laialdaselt tuntuks 1912. aastal pärast oma kõnet poodide haldussüsteemide uurimise maja valimiskomisjoni kuulamistel.

Enne Taylorit tähendas juhtimine kõige ootamatumaid asju, kuni konkreetse toote tootmistehnoloogiani välja. Ta oli esimene, kes andis sellele mõistele kvalitatiivse definitsiooni "tootmise korraldamisele" või kui võtta laiemalt, siis "ratsionaalsele organisatsioonile üldiselt".

Oma peamises töös The Scientific Organization of Labor (1911) sõnastas Taylor rea postulaate, mida hakati nimetama "taylorismiks". Ebamääraste ja üsna vastuoluliste juhtimispõhimõtete asemel pakkus Taylor välja range teadusliku teadmiste süsteemi ratsionaalse töökorralduse seaduste kohta, mille koostisosadeks on omahinna arvutamise matemaatiline meetod, diferentseeritud palgasüsteem, meetod. aja ja liikumiste uurimisest (ajaarvestus), töömeetodite jagamise ja ratsionaliseerimise meetodist, juhendkaartidest ja muust. Taylor kirjutas oma süsteemi olemust kokku võttes: „Teadus traditsiooniliste oskuste asemel; harmoonia vastuolude asemel; koostöö individuaalse töö asemel; maksimaalne jõudlus jõudluse piiramise asemel; iga üksiku töötaja areng maksimaalse võimaliku tootlikkuse ja maksimaalse heaoluni”.

Taylorism põhineb neljal põhimõttel (juhtimisreeglid): 1) teadusliku vundamendi loomine, mis asendab vanu, puhtpraktilisi töömeetodeid, iga üksiku töötegevuse liigi teaduslik uurimine; 2) töötajate ja juhtide valik teaduslike kriteeriumide alusel, nende erialane valik ja erialane ettevalmistus; 3) koostöö administratsiooni ja töötajate vahel NOT praktilisel rakendamisel; 4) tööülesannete (vastutuse) ühtne ja õiglane jaotus töötajate ja juhtide vahel.

Frederick Taylor - Ameerika ja maailma juhtimismõte suurim esindaja, üks teadusliku töökorralduse (NOT) ja tootmisjuhtimise asutajatest, mis levis kõigepealt Ameerika Ühendriikides ja seejärel kogu tööstusmaailmas. Oma töödes, nagu "Tööstusettevõtete organisatsiooni teaduslikud alused", "Töö teaduslik korraldus" jne, sõnastas Taylor uued palga ja ettevõtte juhtimise põhimõtted, mis põhinevad sügaval spetsialiseerumisel ja tööoperatsioonide ratsionaliseerimisel. Talle kuulub funktsionaalse juhtimise idee, mis on loodud lineaarse süsteemi väljatõrjumiseks. Taylori juhtimisskeemi oluliseks elemendiks oli selliste osakondade loomine ettevõtte struktuuris nagu planeerimis- ja turustusosakonnad. Esimest korda maailma töökorralduse ja -juhtimise praktikas sõnastas ta aja elementide uurimise ning normide ja ülesannete kehtestamise ülesande, töötas välja oma palgasüsteemi, kaotades võrdsustamise, põhjendas vajadust tööjõu liikumiste pideva uurimise järele. tutvustas enda väljatöötatud tehnoloogilist dokumentatsiooni. Taylori ratsionalistlik personalijuhtimise korralduse kontseptsioon on kasvanud klassikaliseks juhtimiskoolkonnaks, mis eeldab järgmisi juhtimispõhimõtteid: töötaja individuaalne vastutus ametiülesannete ja -ülesannete täitmise eest; tegevussfääride jäik jaotus; individuaalsete organiseerimisvormide prioriteetsus ja tööjõu stimuleerimine; ratsionaalsete tehnikate ja töömeetodite kasutamine vastavalt nende rakendamiseks kuluva minimaalse aja kriteeriumile; tööjõu reguleerimine; majanduslike stiimulite ülekaal kõigi selle muude liikide ees; autoritaarne juhtimisstiil.

Fayol Henry Fayol Henry(1841-1925) - Prantsuse teadlane ja nn "klassikalise administratiivse" juhtimiskooli rajaja, tuntud spetsialist juhtimisvaldkonnas.

Pärast lütseumi ja kaevanduskooli lõpetamist astus Fayol suure kaevandus- ja metallurgiaettevõtte teenistusse. 1888. aastal võttis Fayol pankroti äärel olnud ettevõtte üle ja tegi sellest kolmekümne aastaga ühe edukaima ettevõtte Prantsusmaal.

Pärast pensionile jäämist 1918. aastal juhtis Fayol enda loodud haldusuuringute keskust (mis hiljem liideti tema nõusolekul Prantsuse Taylori järgijate organisatsiooniga). Ta väitis, et tema avastatud juhtimispõhimõtted on rakendatavad mitte ainult majanduses, vaid ka valitsusasutustes, sõjaväes ja mereväes, see tähendab, et need on universaalsed.

Fayoli peetakse 20. sajandi esimese poole silmapaistvaimaks eurooplaseks, kes andis oma raamatuga General and Industrial Management (1916) hindamatu panuse teadusliku juhtimise teooriasse. Kõik toimingud, mida leidub ainult organisatsioonides, jagab Fayol kuue rühma: tehnilised (tootmine, riietamine ja töötlemine); kaubanduslik (ost, müük ja vahetus); rahaline (raha kogumine ja nende haldamine); kindlustus (kindlustus ja vara ja isikute kaitse); raamatupidamine (raamatupidamine, kuluarvestus, raamatupidamine, statistika jne) ja haldus. Ükskõik milline ettevõte on: lihtne või keeruline, väike või suur – need kuus toimingurühma, märgib Fayol, leidub selles alati. Kõik need on üksteisega tihedalt seotud. Kõigist toimingutest toob Fayol esile administratiivsed.

Fayol pakkus välja organisatsioonide juhtide töö formaliseeritud kirjelduse, tuues välja neile iseloomulikud tegevuste või funktsioonide liigid: planeerimine, organiseerimine, juhtimine, koordineerimine ja kontroll.

Fayol töötas välja "haldusteooria", mille aluseks on 14 reeglit, mis tema arvates kehtivad eranditult kõigis haldustegevuse valdkondades: tööjaotus, võim, distsipliin, käsu ühtsus, juhtimise ühtsus, alluvus. individuaalsed huvid ühiseks huviks, tasustamine, tsentraliseerimine, skalaarahel (jõuliin), kord, võrdsus, personalipositsioonide stabiilsus, algatusvõime ja korporatiivne vaim. Fayol nimetab neid reegleid ka juhtimise põhimõteteks, millest ta teeb ettepaneku juhinduda juhtimisprobleemide lahendamisel ja juhi poolt oma ülesannete täitmisel.

Kõigist alluvate mõjutamise vahenditest distsipliini tugevdamiseks peab Fayol juhi isiklikku eeskuju üheks võimsamaks. Juhi jaoks vajalike omaduste hulgas rõhutas Fayol alati kompetentsust ja teadmisi.

Erinevalt tehnokraatidest ei liialdanud Fayol tehniliste teadmiste rolliga. Meie, rõhutas Fayol, võime kindlalt väita, et ainult tehniline haridus ei vasta ettevõtete üldistele vajadustele. Juhtimine ei esine isegi insenerikõrgkoolide õppeprogrammides.

Kui töötaja põhiline “seadistus”, rõhutas Fayol, on tehniline “seadistus”, siis juhi peamine “seadistus” on administratiivne “seadistus”. Hierarhias ülespoole liikudes, kirjutab Fayol, administratiivse "komplekti" suhteline tähtsus suureneb, samas kui tehnilise "komplekti" suhteline tähtsus väheneb.

Henri Fayol – Prantsuse majandusteadlane, teadusjuhtimise esindaja, ettevõtja, organisaator. Töötas välja ja süvendas mitmeid olulisi teadusliku juhtimise kontseptsioone. Fayoli kõige olulisemad ideed on esitatud teoses General and Industrial Management (1916). Ta pani aluse kaasaegse juhtimise ja personalijuhtimise metoodikale, töötas välja funktsionaalse juhtimise alused. Ta jagas kogu tööstusettevõtte juhtimise tööde kompleksi kuueks põhirühmaks. Haldusaparaadi haldustegevused: planeerimine, organiseerimine, eestvedamine, koordineerimine; äritegevus: ost, müük, vahetus; tehnilised ja tootmistegevused: tootmine, viimistlus, katsetamine, kontroll; finantstegevus: finantskontrolli rakendamine; töötervishoiu ja tööohutusega seotud tegevused; tegevused tootmise olukorra fikseerimiseks. Fayol töötas välja juhtimise protsessikontseptsiooni, tuues esile kuus juhtimisfunktsiooni (ennustus, planeerimine, organiseerimine, levitamine, koordineerimine, kontroll). Ta esitas ja põhjendas seisukohta suurettevõtetes töötavate inimeste organisatsiooniliste, tehniliste ja sotsiaalsete võimete ja teadmiste optimaalse suhte kohta. Põhjendas vajadust eraldada juhtimine eriliigiks tegevuseks. Ta sõnastas 14 aluspõhimõtet, mille järgimine tagab juhtimise tulemuslikkuse. See on tööjaotus; võim ja vastutus; distsipliin; käsu ja kontrolli ühtsus; erahuvide allutamine ühistele; tasustamine ja tsentraliseerimine; skalaarahel ja hierarhia; kord ja õiglus; stabiilne personali koosseis; algatusvõime ja korporatiivne vaim. Fayol oli esimene, kes püstitas organiseeritud juhtimiskoolituse probleemi. Tema ideed täiusliku, enesearenguvõimelise inimese loomisest ühiskondlik organisatsioon resoneerida kaasaegsete ideedega juhtimises.

Follet Mary Parker (Folett Mary P.)(1863-1933) – Ameerika juhtimise psühholoogiliste aspektide uurija. Uuris sotsiaal-psühholoogilisi suhteid väikestes rühmades. Raamatu "Freedom and Coordination" (1949) autor, milles ta kirjeldas oma seisukohti võimu, konfliktide lahendamise ja organisatsiooniliste struktuuride funktsionaalse ühtsuse kohta. Ta määratles juhtimist kui "töö tegemise tagamist teiste abiga", esitas idee tööjõu ja kapitali harmooniast, mida on võimalik saavutada õige motivatsiooniga ja kõigi osapoolte huve arvestades. Püüdsin ühendada kolm juhtimiskoolkonda (klassikaline, haldus, inimsuhted) ühtseks tervikuks. Ta uskus, et juht peaks loobuma ametlikest suhetest ja olema töötajate poolt tunnustatud juht. Olles formaalse teooria pooldaja, mille kohaselt võim hierarhias on suunatud ülalt alla, pidas ta samal ajal iga võimu "funktsionaalseks" (situatsiooniliseks) sõltuvalt hõivatud positsioonist ja tehtud tööst. Ta on töötanud konsultandina paljudes suurkorporatsioonides.

Ford Henry(1863-1947) - Ameerika tööstur, USA autotööstuse "kuningas", üks juhtimise loojaid.

Sündis Iirimaalt sisserändaja Michigani farmeri peres. 15-aastaselt jättis ta kooli pooleli ja otsustas saada Detroidis mehaanikuks õpipoisiks. Iha mehaanika ja leidlikkuse järele avaldus temas väga varakult.

1893. aastal Fordist sai Detroidi valgustusele spetsialiseerunud Edison Company peainsener ja 1899. aastal Detroiti Automobile Company peainsener, kust ta 1902. aastal lahkus. Aasta hiljem asutas ta Ford Motor Company. Selleks ajaks on Fordil juba maine kiirete automudelite leiutaja, kes võitis tänu oma autode osalemisele autovõistlustel. 1906. aastal omandas Ford oma ettevõttes kontrollosaluse.

Fordi tõeline triumf oli mudeli "T" kasutuselevõtt, mis tähendas muutust kõigis autotööstuse kontseptsiooni maamärkides. Masstootmine nõudis kõigi tehnoloogiliste protsesside standardiseerimist ja ühtlustamist. "Masina terror" – nii iseloomustas Ford enda tutvustatud juhtimissüsteemi. Selge juhtimis- ja planeerimissüsteem, konveieri tootmine, pidevad tehnoloogilised ahelad – kõik see aitas kaasa sellele, et Fordi impeerium töötas automaatrežiimis.

1945. aastal andis Ford ettevõtte juhtimise üle oma lapselapsele ja nimekaimule Henry Ford II-le ning läks pensionile. Ford suri kaks aastat hiljem.

Oma raamatutes Minu elu, minu saavutused (vene tõlge, 1924) ja Täna ja homme töötas Ford välja teooria nimega fordism. Fordism on masstootmise organiseerimise süsteem. See põhines konveieri montaaži kasutuselevõtul, mis koos muude tehniliste uuendustega (osade ühtlustamine, toote tüpiseerimine jne) suurendas järsult tööviljakuse kasvu ja vähendas tootmiskulusid. Ford pidas vajalikuks: maksta iga töötaja töö eest hästi ja tagada, et ta töötaks kõik 48 tundi nädalas, kuid mitte rohkem; tagada kõikide masinate parim seisukord, nõuda absoluutset puhtust, õpetada inimesi austama tööriistu, keskkonda ja iseennast. Põhilise tähtsusega on Fordi väide, et tööstusel peavad olema oma kindralid ja pealegi kõrgelt kvalifitseeritud kindralid. Taylori järel on ta aktiivne mitmekülgsete teaduslike teadmiste laiaulatusliku kasutamise toetaja tootmise ja juhtimise korraldamisel.

Eriline paatos on omane Fordi sõnadele, et Ameerika elab tööjõust, et tal on andekad inimesed ja seetõttu on ärimeeste kõige olulisem ülesanne luua tingimused, mille tõttu tema inimeste võimekus saaks täielikult avalduda. Mitte üksikud inimesed või mingid ühiskonnakihid, vaid kõige suurem hulk neist. Nagu Ford kirjutab, pole tööstuse üks eesmärke mitte ainult tarbijaid varustada, vaid ka neid luua. On üldteada tõsiasi, et 1914. aastal kehtestas Ford oma tehastes kõrgeimad palgad, mis tekitas paljude ettevõtjate nördimust. Tema selgitus selles küsimuses oli järgmine: kui töötajad ei teeni head raha, ei saa nad olla meie kaupade aktiivsed tarbijad ja seetõttu ei teki Ameerikas seda keskklassi, kelle sotsiaalse stabiilsuse alusel toimub dünaamiline areng. sõltub riigi majandusest.

Spekulandid, märkis Ford, kes ei suuda luua sotsiaalselt olulisi väärtusi, need, kellele meeldib hetkest kinni haarata ja hindu tõsta, tegelevad sama kuritegeliku tegevusega, nagu sõdadest kasu saamine on kuritegelik. Sellised inimesed on tema hinnangul ettevõtluses enamasti võhiklikud, sest usuvad, et kõrgeim äritarkus peitub võimalikult kiires ja mis tahes vahenditega raha teenimises.

Kõigis Fordi ettevõtetes kehtib põhimõte: raske töö - masinate õlgadel; tootmiskorralduse range nõue on parimate teaduslike ja tehniliste uuenduste kiire juurutamine; puhtus, hügieen, mugavus - tootmiskeskkonna kohustuslikud parameetrid; töötajate psühhofüsioloogiliste omaduste range arvestamine nende jaotamisel monotoonsete ja loominguliste operatsioonide vahel.

Ford väitis, et tööstuse korraldus on teadus ja kõik teised teadused teenivad seda eesmärki. Ja autor ise oli näide mitmesuguste teadmiste laialdasest rakendamisest ettevõtluses.

Fordi ajaloolist kohta saab kõige paremini näidata, kui võrrelda tema seisukohti Taylori ja Fayoli omadega. “Taylor,” märkis A. Gastev, “töötas välja teatud organisatsioonimehaanika. Ebatavalise tehnilise revolutsiooniga Ford lahendas taylorismi küsimuse nii, et pani inimeste asemele puhta tehnoloogia. Ford asendas töölised-transporditöölised, kõikvõimalikud paigalseisvad madalamad tööjõud masinatega. Fordi tehas on kõrgeimat tüüpi haldusmasin. Seetõttu on Ford taylorismi viimane sõna, Ford on Taylor, kes asendas inimorganisatsiooni sõna otseses mõttes terasega.

Ettevõtte teadusliku juhtimise teooria "altpoolt", Taylori sõnul, koos ettevõtte juhtimise teooriaga "ülevalt", Fayoli sõnul lõi nende teooriate praktiline rakendamine Fordi poolt oma avastustega juhtimise aluse. Tegelikult on need kolm "vaala" - Taylor, Fayol ja Ford - kaasaegse juhtimise rajajad.

Henry Ford on Ameerika ettevõtja ja autotööstuse asutaja. Sündis Iiri immigrantide perekonnas. Alates 15. eluaastast töötas ta mehaanikuna. 1899. aastal sai temast Detroiti Automobile Company peainsener. 1903. aastal asutas ta Ford Motor Company (alates 1906. aastast – aktsiate aktsiate aktsiate omanik). Toetaja mitmesuguste teaduslike teadmiste laialdasele kasutamisele tootmise ja juhtimise korraldamisel. Ta korraldas autode masstootmise, mis põhines konveieriliinide kasutamisel, tehnoloogiliste protsesside standardimisel ja ühtlustamisel, selgel juhtimis- ja planeerimissüsteemil ning pidevate tehnoloogiliste ahelate loomisel. Arendati välja tehnilise teeninduse võrgustik. 1921. aastaks kontrollis Fordi ettevõte 56% autoturust. Ta oli esimene, kes kehtestas oma tehastes miinimumpalga ja 8-tunnise tööpäeva. Ford oli juhtide ja alluvate vaheliste paternalistlike suhete toetaja. Selle tehaste juurde loodi üks esimesi kutsekoole Ameerika Ühendriikides. Ta võttis kasutusele meetmed töötajate sotsiaalse olukorra parandamiseks. Esmakordselt loodi 60-liikmelise personaliga sotsioloogiline teenistus, mis uurib töötajate töötingimusi, eluolu ja vaba aja veetmist. Eiras ametiühingute tegevust, mis viis nendega pikaleveninud konfliktini aastatel 1937-1941. 1920. aastate lõpus kaotas Fordi ettevõte oma liidripositsiooni. Ford töötas välja teooria nimega "Fordism" ja esitas selle oma raamatutes "Minu saavutused", "Minu elu", "Täna ja homme". Ford tegeles poliitilise tegevusega, mis oli enamasti skandaalne.

Emerson Harrington(1853-1931) ühendas intellektuaali keerukuse ja ettevõtja põnevuse. Ta sündis 2. augustil 1853 Ameerika linnas Trentonis, saadi suurepärane haridus ja sai 23-aastaselt Nebraska ülikooli keeleteaduse osakonna juhatajaks.

Kuue aasta pärast jättis Emerson oma teaduskarjääri ning läks pangandusse ja kinnisvarasse. Seejärel, aastatel 1885–1891, viis Emerson läbi raudtee majanduslikke ja inseneriuuringuid. Hiljem esindas ta Briti sündikaadi huve USA-s, Mehhikos ja Kanadas. Mõnda aega juhtis ta klaasitootmisettevõtet.

Analüütiku talent aitas Emersonil loovalt kasutada rikkalikku kogemust, mille praktika talle andis. Järk-järgult jõudis ta oma kontseptsiooni võtmekontseptsioonini - "tõhusus" või venekeelses versioonis - "tootlikkus". Selle mõiste all pidas ta silmas optimaalset suhet kogukulude ja majandustulemuste vahel. 1900. aastal ilmus tema raamat "Tootlikkus juhtimise ja palkade alusena" ning 1912. aastal tema elu põhiteos "Tootlikkuse kaksteist põhimõtet".

Alates 1901. aastast alustas Emerson tööd professionaalse juhtimiskonsultandina. Erilist tähelepanu väärivad uuendused, mida ta tutvustas aastatel 1904–1907. raudteel. Tema sõnad, et Ameerika raudteed võiksid seda teed järgides säästa rohkem kui miljon dollarit päevas, levisid kohe üle kogu riigi. Nad jõudsid pealkirjadesse ja tegid üleöö teatavaks idee "teaduslikust juhtimisest", mida varem peeti arusaamatuks doktriiniks, mida arendas entusiastlike inseneride rühm.

Aastatel 1907–1923 juhtis ta Emerson Company of Efficiency Engineers (termini enda loodud mõiste). Ta oli praktiliselt esimene, kes pööras tähelepanu töötajate teadusliku valiku ja väljaõppe põhimõtete probleemile ning avaldas (1913. aastal) isegi selleteemalise raamatu.

Emerson uskus, et „töötada kõvasti, see tähendab asjaga maksimaalselt pingutada; produktiivselt töötada tähendab tööle rakendada minimaalset pingutust. Seda põhimõtet järgides säilitas ta haruldase töö- ja liikumisvõime kõrge eani.

Emerson on Ameerika juhtimisteadlane ja tootmisjuht. Töötanud välja terviklik süsteemne lähenemine juhtimisorganisatsioonile. Ta sõnastas teadusliku juhtimise aluspõhimõtted, mis on toodud raamatus "Tootlikkuse kaksteist põhimõtet" (1912): täpselt seatud eesmärgid; terve mõistus; asjatundlik nõustamine; distsipliin; töötajate õiglane kohtlemine; kiire, usaldusväärne, täielik, täpne ja püsiv raamatupidamisarvestus; väljasaatmine; normid ja ajakava; tingimuste normaliseerimine; toimingute normaliseerimine; kirjalikud standardjuhised; tasu tulemusliku töö eest. Emerson juhtis esmalt tähelepanu teadusliku lähenemise põhimõtete ja töötajate koolitamise probleemile.

Iacocca Lee (lacocca Lee)(lk 1924) - edu, tõhususe, enesekindluse kehastus. Chrysleri autofirma president, kes päästis selle kokkuvarisemisest ja taastas selle. Mees-legend, mis kuulus 1989. aastal USA populaarseimate tegelaste esikümnesse.

Lee Iacocca sündis Ameerikas Itaalia immigrantide peres. Tema äri "karjäär" algas kümneaastaselt: pärast kooli töötas ta USA ühes esimeses supermarketis kauplejana. Veidi hiljem - alaline töökoht juurviljapoes laupäeviti ja pühapäeviti, 16 tundi töö eest - 2 dollarit ja kott juur- ja puuvilju.

Suurim vapustus oli suure depressiooni aastad, kui vaevu jalule tõusnud perekond pankrotti läks. «Olin siis seitsmeaastane, aga ärevus tuleviku pärast on mu ajus endiselt elus. Rasked ajad on kustumatud, need jäävad igaveseks, - meenutab Lee Iacocca. – Ükskõik, kuidas mu rahaline seis ka poleks, pole aastad ebaõnnestunud minu meelest kuhugi kadunud. Tänaseni ei meeldi mulle raha kulutada. Kui tihedad lipsud annavad teed laiadele, hoian neid seni, kuni mood tagasi tuleb. Ma lähen siiani hulluks, kui nad viskavad ära toidu või pooleldi söödud lihatüki.

Lee Iacocca ärivaist ilmnes varakult. Edu kaasnes ideega müüa autosid järelmaksuga, millele järgnes järsk tõus Fordi ettevõtte presidendiks ja veelgi peadpööritavam kukkumine töölt vallandamiseni.

Ja jälle hüpata edasi ja üles. Seekord Chrysleri kontserni presidendisillale. Rasketel aegadel, täieliku pankroti eelõhtul, võttis ta riigilt laenu, reorganiseeris ettevõtte, vallandas haldusaparaadist umbes kaks tuhat inimest, kutsus kõiki töötajaid püksirihma pingutama ja ise keeldus miljoni dollari suurusest palgast aastas. .

Inimfaktor ettevõtluses on Lee Iacocca huviala, tema edu saladus ettevõtlustegevus. On teada, millist rolli mängis Henry Ford I oma eelkäijate nelja avastuse põhjal masstootmise korraldamisel. Need avastused on toote osade vahetatavus, konveier, tööoperatsioonide killustatus, töötaja ebavajalike liigutuste kõrvaldamine. Lõppkokkuvõttes on Fordi moodi progressi olemus inimese muutumine masinaks, selle lisandiks. Lee Iacocca, vastupidi, naaseb taas töösuhete humaniseerimise, stiimulite väljatöötamise, töötaja huvi kogu ettevõtte edu vastu. Ta keskendub juhtimissüsteemi täiustamisele, tootmise korraldamisele ja uute ideede elluviimisele.

Lee Iacocca ütles, et iga juhi iseloomustuses on iseloomustus, mida ma ei talu, ükskõik kui võimekas ta ka poleks. Siin see on: "Ta ei saa inimestega hästi läbi." Minu arvates on see iseloomustus laastav. Kas ta ei tea, kuidas inimestega ümber käia? Järelikult sattus ta kõige raskemasse olukorda, sest siin peitub juhtimise olemus. Kui ta ei suuda omasugustega korralikult suhteid luua, siis mis kasu on temast ettevõttel? Tema kui juhi ainus eesmärk on julgustada teisi inimesi tegutsema. Kui ta ei tea, kuidas seda teha, siis on ta vales kohas.

Lee Iacocca on USA ärimaailma tuntud esindaja. Sündis Itaalia immigrantide perekonnas. Alates 1946. aastast töötas ta ettevõttes Ford Motor Company, olles insenerist praktikant ettevõtte presidendiks (1968). 1978. aastal lahkus ta pärast konflikti Henry Ford II-ga Ford Motorist. Samal aastal juhtis ta autofirmat Chrysler, mis oli pankroti äärel. 1983. aastaks oli Chrysler Iacocca juhtimisel finantsraskustest edukalt üle saanud. Laialdaselt oli tuntud tema autobiograafia “Juhi karjäär” (1984), mis räägib Chrysleri ettevõtte päästmisest (Iacocca keskendub kogenud ja noorte tootmistöötajate ja -juhtide “meeskonna” loomisele, keskuse ülesehitamise põhimõtetele. juhtimisaparaat, selle ületamine ülebürokratiseerimine, töötajate kaasamine tootmisprobleemide lahendamisse), esitatakse Iacocca seisukohad Ameerika majanduse probleemidest ja nendest ülesaamise võimalustest, tööstuspoliitika kujundamisest.