Խմբերի կառավարում մասնագիտական ​​կազմակերպությունում: Կազմակերպությունում խմբի կառավարում

Դժվար է պատկերացնել ժամանակակից մենեջմենթն առանց նման երեւույթի՝ որպես խումբ։ Այն, որ յուրաքանչյուր մարդու անձնապես կառավարելը չափազանց անարդյունավետ խնդիր է, պարզ է դարձել վաղուց։ Ընկերության ղեկավարության առջև ծառացած կարևորագույն խնդիրներից մեկը մարդկանց միավորումների, այսինքն՝ խմբերի գործունեության արդյունավետ մեխանիզմների մշակումն է։ Հասկանալի է, որ լավ համակարգված մասնագետների խումբը հաջողության հասնելու շատ ավելի մեծ հնարավորություններ ունի՝ ի տարբերություն այն իրավիճակի, եթե յուրաքանչյուր մարդ միայնակ աշխատեր։

Խնդրի վերաբերյալ տեսակետների բազմազանությունը, մանրուքներին կոլեկտիվ ուշադրությունը, սխալ որոշում կայացնելու հավանականության նվազեցումը խմբային գործունեության առավելությունների ցանկի միայն սկիզբն է: Իրավիճակի գնահատականների շրջանակի բազմազանությունն այս դեպքում անհամեմատ ավելի մեծ է, քան յուրաքանչյուր մարդու «սև ու սպիտակ ներկապնակը»։ Յուրաքանչյուր մարդ եզակի է, և այս հանգամանքը ոչ միայն առավելություններ է տալիս, այլև տհաճ երևույթներ, որոնք կոչվում են կոնֆլիկտներ, որոնք իրենց բացասական բնույթով նվազեցնում են ամբողջ խմբի արտադրողականությունը։ Այսպիսով, ելնելով վերը նշված բոլորից, կարող ենք եզրակացնել հետևյալը. Ցանկացած խմբի հաջողության գրավականը խմբի աշխատանքում դրական և բացասական կողմերի հավասարակշռված համադրության հմուտ օգտագործումն է, որի արդյունքում խումբը կշարժվի ստեղծման ճանապարհով, և ոչ հակառակը: Սա է իրականում այս աշխատանքի նպատակը։

1. ԽՈՒՄԲԸ ՈՐՊԵՍ ԿԱՌԱՎԱՐՄԱՆ ՕԲՅԵԿՏ

1.1. Խումբ՝ հայեցակարգ, հիմնական հատկանիշներ և բնութագրեր

Մարդը կարիք ունի իր տեսակի հետ շփման և, ըստ երևույթին, ուրախություն է ստանում նման շփումից։ Մեզանից շատերը ակտիվորեն ձգտում են փոխազդել այլ մարդկանց հետ: Շատ դեպքերում մեր շփումները այլ մարդկանց հետ կարճ են և աննշան: Այնուամենայնիվ, եթե երկու կամ ավելի մարդիկ բավականաչափ ժամանակ են անցկացնում միմյանց մոտ, նրանք աստիճանաբար հոգեբանորեն գիտակցում են միմյանց գոյության մասին: Նման իրազեկման համար պահանջվող ժամանակը և տեղեկացվածության աստիճանը մեծապես կախված են իրավիճակից և մարդկանց միջև հարաբերությունների բնույթից: Սակայն նման գիտակցության արդյունքը գրեթե միշտ նույնն է։ Այն գիտակցությունը, որ ուրիշները մտածում են իրենց մասին և ինչ-որ բան ակնկալում են նրանցից, ստիպում է մարդկանց ինչ-որ կերպ փոխել իրենց վարքը՝ դրանով իսկ հաստատելով սոցիալական հարաբերությունների առկայությունը։ Երբ այս գործընթացը տեղի է ունենում, մարդկանց պատահական հավաքածուն դառնում է խումբ:

Մեզանից յուրաքանչյուրը միաժամանակ բազմաթիվ խմբերի է պատկանում։ Մենք մի քանի ընտանեկան խմբի անդամներ ենք՝ մեր անմիջական ընտանիք, տատիկ-պապիկների ընտանիքներ, զարմիկներ, խնամիներ և այլն: Մարդկանց մեծամասնությունը նաև պատկանում է մի քանի ընկերական խմբերի՝ մարդկանց շրջանակի, ովքեր բավականին կանոնավոր կերպով տեսնում են միմյանց: Որոշ խմբեր պարզվում է, որ կարճատև են, և նրանց առաքելությունը պարզ է: Երբ առաքելությունն ավարտվում է, կամ երբ խմբի անդամները կորցնում են հետաքրքրությունը դրա նկատմամբ, խումբը ցրվում է:

Ըստ Մարվին Շոուի, «խումբը երկու կամ ավելի մարդ է, որոնք փոխազդում են միմյանց հետ այնպես, որ յուրաքանչյուր մարդ ազդում է մյուսների վրա և միաժամանակ ազդվում է նրանցից»:

Այսօր մարդիկ, որպես կանոն, աշխատում են ինչ-որ սկզբունքով միավորված խմբի կազմում, օրինակ՝ ընդհանուր տարածք, մասնագիտություն, սոցիալական պայմաններ, պատահական հանգամանքներ, որոնցում նրանք հայտնվում են։ Այստեղ գլխավորը միջանձնային հարաբերությունների որոշակի համակարգում ընդգրկվածությունն է։ Խմբերի ներսում կարող են ստեղծվել կոալիցիաներ՝ ենթախմբեր, որոնք ձգտում են ազդել խմբի վարքագծի վրա: Խումբը կարող է հանդես գալ որպես կառավարչական, կառավարվող կամ ինքնակառավարվող կառույց՝ իր անդամների միջև տարբեր աստիճանի համախմբվածությամբ: խումբը պետք է բավարարի մի քանի չափանիշների, որոնցից գլխավորը կարելի է համարել նրա բոլոր անդամների միջև ընդհանուր նպատակի առկայությունը։ Վերջիններս կարող են ձևավորվել իրենց անհատական ​​նպատակների փոխադարձ ազդեցության արդյունքում կամ դրսից դրվել կազմակերպության առաքելությանը համապատասխան, բայց միշտ նույնը կլինի բոլորի համար, և ոչ միայն նույնը։

Խմբի մեկ այլ նշան է նրա անդամների կողմից միմյանց հոգեբանական ճանաչումը և իրենց նույնականացումը դրա հետ, որը հիմնված է ընդհանուր հետաքրքրությունների, իդեալների, սկզբունքների, կերպարների, խառնվածքների նմանության կամ փոխլրացման վրա, թեև այդ կետերը չպետք է լինեն: գերագնահատված.

Խումբը փոխում է մարդուն, քանի որ նա պետք է սովորի ապրել և աշխատել այլ մարդկանցով շրջապատված, իր ցանկությունները, ձգտումները և հետաքրքրությունները հարմարեցնել նրանց: Իր հերթին, մարդը նույնպես փորձում է ազդել նրա վրա, նրան ավելի «հարմարավետ» դարձնել իր համար։

Նման ազդեցության արդյունքը կախված է երկու կողմերի ուժից։ Ուժեղ անհատականությունը կարող է ենթարկել խմբին, այդ թվում՝ նրա հետ կոնֆլիկտի արդյունքում. թույլը, ընդհակառակը, ենթարկվում է դրան և լուծարվում խմբի ներսում։

Իդեալական իրավիճակը գտնվում է ինչ-որ տեղ մեջտեղում և բնութագրվում է խմբի և նրա անդամների միջև վստահելի գործընկերությամբ՝ չհրաժարվելով սեփական դիրքերից, այլ հարգելով ընդհանուր նպատակներն ու կարիքները:

1.2. Խմբերի տեսակները

Խմբի կազմը կարող է լինել միատարր (միատարր) և տարասեռ (աննման)։ Այս տարբերությունները կարող են կապված լինել սեռի, տարիքի, մասնագիտության, կարգավիճակի, կրթության մակարդակի և այլնի հետ:

Տարասեռ խմբերը հակված են ավելի արդյունավետ լուծելու բարդ խնդիրներ, ինչպես նաև ինտենսիվ ստեղծագործական աշխատանք: Միաժամանակ միատարրերն ավելի լավ են լուծում պարզ խնդիրները։ Ընդհանուր առմամբ, արդյունավետ թիմը դեռ պետք է բաղկացած լինի տարբեր անհատներից:

Ցանկացած խումբ ունի որոշակի կառուցվածք։ Այն կարող է լինել ֆունկցիոնալ (հիմնված աշխատանքի բաժանման և յուրաքանչյուրի առաջադրանքների սահմանման վրա); քաղաքական (ըստ որոշակի խմբերի պատկանելության); սոցիալ-ժողովրդագրական (ըստ սեռի, տարիքի, կրթության, որակավորման և այլն); սոցիալ-հոգեբանական (համապատասխան հավանումների և հակակրանքների); վարքագծային, որոշված ​​ակտիվությամբ և այլն; մոտիվացիոն (կախված վարքագծի շարժիչ գործոններից):

Ըստ իրենց կարգավիճակի՝ խմբերը կարելի է բաժանել պաշտոնական և ոչ պաշտոնական: Առաջինները օրինական ձևակերպված են և գործում են իրավական դաշտում։ Երկրորդը հիմնված է մարդկանց՝ միմյանց հետ համագործակցելու ցանկության վրա։

Ներքին կապերի բնույթը տարբերակում է ֆորմալ և ոչ ֆորմալ խմբերը: Պաշտոնական հարաբերությունները նախապես սահմանված են, ոչ ֆորմալ հարաբերությունները զարգանում են ինքնաբուխ։

Կախված իրենց գոյության տևողությունից՝ թիմերը բաժանվում են ժամանակավոր՝ մեկանգամյա առաջադրանք լուծելու համար նախատեսված և մշտական:

Կարևոր հատկանիշը, ըստ որի խմբերը կարող են դասակարգվել, նրանց մասնակիցներին տրամադրվող ազատության աստիճանն է: Ընդ որում, այն դիտարկվում է երկու առումով. նախ՝ որպես խմբին միանալու ազատություն։ Երկրորդ՝ որպես գործունեությանը ակտիվորեն մասնակցելու ազատություն։ Սա թույլ է տալիս մարդկանց միաժամանակ լինել մի քանի խմբերի անդամներ և ակտիվ լինել հիմնականում այնտեղ, որտեղ դա տվյալ պահին առավել անհրաժեշտ է:

Ըստ չափի՝ խմբերը բաժանվում են փոքր և մեծ՝ ելնելով ոչ թե մասնակիցների թվից, այլ անդամների միջև մշտական ​​կապեր ուղղակիորեն պահպանելու հնարավորության կամ անհնարինությունից:

Փոքր խմբերը, որոնց անդամները միմյանց հետ պահպանում են ոչ միայն անմիջական, այլև էմոցիոնալ լիցքավորված ընկերական շփումներ, կոչվում են առաջնային: IN առաջնային խումբմարդիկ չեն կարող փոխարինվել առանց այն ոչնչացնելու:

Խմբի չափի մեծացումը ազդում է նրա անդամների վարքագծի վրա: Ավելի մեծ խմբերն ավելի արդյունավետ են, բայց անդամների միջև ավելի քիչ համաձայնություն կա և ավելի քիչ համապատասխանություն: Նման խմբերում ավելի հավանական է, որ նկատվի անհավասարություն և կապեր հաստատելու դժվարություններ։ Նման խմբերի անդամներին բնորոշ է ցածր բարոյականությունը, անտարբեր վերաբերմունքը, թուլացած կապերը և միմյանց հետ համագործակցելու չցանկությունը: Ուստի դրանք կառավարելու համար հատուկ մենեջերներ են պետք։

Ավելի հեշտ է փոքր խումբը վերածել լավ փոխազդող ամբողջության և ներմուծել ինքնակառավարում։

Երկրորդական խմբերում, որոնք ձևավորվում են ֆունկցիոնալ-նպատակային սկզբունքով, շփումները լինում են բովանդակային, անուղղակի և որոշվում հանձնարարված խնդիրների լուծմամբ։ Ուստի այստեղ հիմնական նշանակությունը տրվում է ոչ թե անձնական որակներին, այլ որոշակի գործառույթներ կատարելու կարողությանը։ Եթե ​​դերերը հստակ սահմանված են, երկրորդական խմբի մարդիկ կարող են փոխարինվել առանց ցավի:

Թիմի հատուկ տեսակը, որը բնութագրվում է ուժեղացված միասնությամբ, հատկապես սերտ համագործակցությամբ և համակարգմամբ և հաճախակի համատեղ աշխատանքով, թիմն է: Այն ստեղծված է կոնկրետ խնդիրներ լուծելու կամ անհատական ​​գործառույթներ կատարելու համար, Նախագծում և համախմբում է տարբեր գիտելիքների և հմտությունների տեր անհատների, հնարավորություն է տալիս նրանց սովորել միմյանցից և տրամադրում է փոխադարձ աջակցություն: Թիմը սովորաբար անկախ է հիմնական թիմից, իսկ երբեմն՝ ամբողջովին ինքնավար։ ճնշում է գործադրում մասնակիցների վրա և հաճախ կոնֆլիկտային է:

Թիմերին բնորոշ են հստակ, ոգեշնչող նպատակները, արդյունավետ կառուցվածքը, աշխատակիցների հատկապես բարձր կոմպետենտությունը, համագործակցության մթնոլորտը, լավ աշխատանքի ցանկությունը, որը դառնում է նորմ, արտաքին աջակցություն, համընդհանուր ճանաչում և ղեկավարության հովանավորություն:

Մարդիկ արդյունավետորեն կաշխատեն որպես թիմի մաս, եթե կարողանան կատարել իրենց նախընտրած դերերը: Այս դերերի մասին մենեջերների իմացությունը թույլ է տալիս ճիշտ մարդկանց թիմ կազմել:

Յուրաքանչյուր խումբ մշակում է սոցիալական վերահսկողության համակարգ՝ իր անդամների վրա ազդելու միջոցների մի շարք՝ համոզելու, կանոնակարգերի, արգելքների, արժանիքների ճանաչման և այլնի միջոցով։ թիմի անդամների վարքագիծը համապատասխանեցվում է սահմանված արժեքներին և կատարողական չափանիշներին: Սոցիալական վերահսկողության համակարգը հիմնված է, առաջին հերթին, սովորությունների, երկրորդ՝ սովորույթների, երրորդ՝ պատժամիջոցների, չորրորդ՝ մարդկանց վարքագծի և գործողությունների վերահսկման պաշտոնական և ոչ պաշտոնական եղանակների վրա։

Խմբի կյանքում շատ կարևոր է նրա գործունեության հոգեբանական կողմը:

Խմբերը հոգեբանորեն տարբերվում են միմյանցից, և այդ տարբերությունները դրսևորվում են ներքին կլիմայի բնույթով, նրանց մասնակիցների համախմբվածության վիճակով և աստիճանով։ Դիտարկենք այս կետերը ավելի մանրամասն:

Ներքին հոգեբանական մթնոլորտը մարդկանց միջև փոխգործակցության իրական վիճակն է՝ որպես համատեղ գործունեության մասնակիցների: Այն բնութագրվում է աշխատակիցների գոհունակությամբ, կազմակերպությունից, աշխատանքային պայմաններից, միմյանց և ղեկավարության հետ հարաբերություններից, տրամադրությունից, փոխըմբռնումից, կառավարման և ինքնակառավարմանը մասնակցության աստիճանից, կարգապահությունից, խմբից և տեղից, և ստացված տեղեկատվության որակով: Դա մեծապես կախված է մարդկանց համատեղելիության աստիճանից։

Բարենպաստ հոգեբանական կլիմայի կարևորության մասին կարելի է դատել, օրինակ, այն փաստով, որ վատ տրամադրությունը նվազեցնում է խմբի աշխատանքի արդյունավետությունը մոտ մեկուկես անգամ: Քանի որ հանգամանքները ենթակա են նպատակային ազդեցության, հոգեբանական մթնոլորտը կարող է որոշ չափով ձևավորվել և ճշգրտվել:

Խմբի հոգեբանական վիճակը բնութագրվում է նրա անդամների բավարարվածության աստիճանով իրենց դիրքից: Դրա վրա ազդում է աշխատանքի բնույթն ու բովանդակությունը, մարդկանց վերաբերմունքը դրա նկատմամբ, հեղինակությունը, վարձատրությունը, աճի հեռանկարները, լրացուցիչ հնարավորությունների առկայությունը (որոշ խնդիրներ լուծելու, աշխարհը տեսնելու, հետաքրքիր կամ օգտակար մարդկանց հետ ծանոթանալու, հայտնի դառնալու համար։ ), իրականացման վայրը, հոգեբանական մթնոլորտը: Շատ առումներով հոգեբանական վիճակը կախված է նաև խմբի անդամների՝ գիտակցաբար ապրելու իր օրենքներին համապատասխան և սահմանված պահանջներին ու հրամաններին ենթարկվելու կարողությունից:

Համախմբվածությունը մարդկանց հոգեբանական միասնությունն է խմբի կյանքի ամենակարևոր հարցերում, որը դրսևորվում է մասնակիցների ներգրավմամբ, այն պաշտպանելու և պահպանելու ցանկությամբ: Համախմբվածությունը որոշվում է որոշակի նպատակների հասնելու, փոխադարձ հուզական նախասիրությունների և որոշակի երաշխիքների տրամադրման գործում կոլեկտիվ սկզբունքի դերի ըմբռնմամբ միմյանց փոխօգնության կամ աջակցության անհրաժեշտությամբ: Համախմբվածության աստիճանը կախված է խմբի չափից, նրա անդամների սոցիալական միատարրությունից (տարասեռականությամբ՝ առաջանում են խմբեր), ձեռք բերված հաջողություններից և արտաքին վտանգի առկայությունից։

Սերտ խմբերում կա ավելի սերտ շփում, անհատի ավելի բարձր ինքնագնահատական, բայց կա թշնամական վերաբերմունք օտարների նկատմամբ, ամբարտավանություն, քննադատության և իրականության զգացողության կորուստ, համախոհություն, անխոցելիության զգացում, ինքնավստահություն, և տեղեկատվության զտում:

Միավորված թիմի միջև տարաձայնությունները սովորաբար ծագում են ոչ թե նպատակների, այլ դրանց հասնելու միջոցների շուրջ. բոլոր հարցերում ոչ միասնական մարդու համար, ինչը բացասաբար է անդրադառնում հարաբերությունների վրա և վաղ թե ուշ հանգեցնում է քայքայման։

Սերտ թիմերին բնորոշ է կազմակերպվածությունը՝ առաջացող դժվարությունները ինքնուրույն հաղթահարելու կարողությունն ու պատրաստակամությունը և համակարգված գործողությունները. միասնություն ծայրահեղ իրավիճակներում.

Թիմի համախմբվածությունը և մարդկանց գոհունակությունը նրանում մնալուց կախված են նաև նրանց հոգեբանական և սոցիալ-հոգեբանական համատեղելիությունից: Նման համատեղելիության հիմքը թիմի անդամների խառնվածքի, մասնագիտական ​​և բարոյական որակների համապատասխանությունն է:

Սոցիալ-հոգեբանական համատեղելիությունն ապահովող պայմաններն են.

յուրաքանչյուր անձի անձնական հնարավորությունների համապատասխանությունը նրա գործունեության կառուցվածքին և բովանդակությանը, որն ապահովում է դրա բնականոն ընթացքը, ուրիշների հաջողությունների նկատմամբ նախանձի բացակայությունը.

բարոյական դիրքերի մոտիկություն կամ համընկնում, հիմք ստեղծելով մարդկանց միջև փոխադարձ վստահության առաջացման համար.

Թիմի անդամների գործունեության հիմնական շարժառիթների և անհատական ​​ձգտումների միատարրություն՝ նպաստելով ավելի լավ փոխըմբռնմանը.

իրական փոխլրացման հնարավորությունը և օրգանական միացությունյուրաքանչյուրի կարողությունները մեկ աշխատանքային և ստեղծագործական գործընթացում.

Թիմի անդամների միջև գործառույթների ռացիոնալ բաշխում, որի դեպքում նրանցից ոչ մեկը մյուսի հաշվին չի կարող հաջողության հասնել:

Թիմի համախմբվածության արդյունքը բարելավված անհատական ​​հարմարվողականությունն է ուրիշներին և մարդկանց ավելի ակտիվ ներգրավվածությունն իր գործունեության մեջ:

1.3. Պաշտոնական խմբեր

Շոուի սահմանման հիման վրա ցանկացած չափի կազմակերպություն կարելի է համարել մի քանի խմբերից բաղկացած։ Ղեկավարությունն իր կամքով ստեղծում է խմբեր, երբ աշխատանքը բաժանում է հորիզոնական (բաժանումներ) և ուղղահայաց (կառավարման մակարդակներ): Խոշոր կազմակերպության բազմաթիվ բաժիններից յուրաքանչյուրում կարող է լինել կառավարման տասնյակ մակարդակ: Օրինակ, գործարանում արտադրությունը կարելի է բաժանել ավելի փոքր միավորների՝ հաստոցներ, ներկում, հավաքում: Այս արտադրությունները, իրենց հերթին, կարելի է ավելի բաժանել։ Օրինակ՝ մեքենաշինության մեջ ներգրավված արտադրական անձնակազմը կարելի է բաժանել 3 տարբեր թիմերի՝ 10–16 հոգուց, ներառյալ վարպետը: Այսպիսով, մեծ կազմակերպությունը կարող է բաղկացած լինել բառացիորեն հարյուրավոր կամ նույնիսկ հազարավոր փոքր խմբերից:

Այս խմբերը, որոնք ստեղծված են արտադրության գործընթացը կազմակերպելու ղեկավարության կամքով, կոչվում են ֆորմալ խմբեր։ Որքան էլ դրանք փոքր լինեն, դրանք ֆորմալ կազմակերպություններ են, որոնց հիմնական գործառույթը կազմակերպության առնչությամբ, որպես ամբողջություն, կոնկրետ առաջադրանքներ կատարելն է և կոնկրետ, կոնկրետ նպատակներին հասնելը:

Կազմակերպությունում կան ֆորմալ խմբերի երեք հիմնական տեսակ՝ ղեկավար խմբեր; արտադրական խմբեր; հանձնաժողովներ։

Ղեկավարի հրամանատարական (ենթակա) խումբը բաղկացած է ղեկավարից և նրա անմիջական ենթականերից, որոնք, իրենց հերթին, կարող են լինել նաև ղեկավարներ։ Ընկերության նախագահը և ավագ փոխնախագահները տիպիկ թիմային խումբ են: Հրամանատարության ենթակա խմբի մեկ այլ օրինակ է օդանավի հրամանատարը, երկրորդ օդաչուն և թռիչքային ինժեները:

Ֆորմալ խմբի երկրորդ տեսակը աշխատանքային (թիրախային) խումբն է: Այն սովորաբար բաղկացած է միևնույն առաջադրանքի վրա միասին աշխատող անհատներից: Չնայած նրանք ունեն ընդհանուր ղեկավար, այս խմբերը տարբերվում են հրամանատարական խմբից նրանով, որ նրանք զգալիորեն ավելի մեծ ինքնավարություն ունեն իրենց աշխատանքը պլանավորելու և իրականացնելու հարցում: Աշխատանքային (թիրախային) խմբերը կազմված են այդպիսիներից հայտնի ընկերություններինչպես Hewlett-Packard-ը, Motorola-ն, Texas Instruments-ը և General Motors-ը: Texas Instruments-ի 89000-ից ավելի աշխատակիցների ավելի քան երկու երրորդը աշխատանքային խմբերի անդամներ են: Ընկերության ընդհանուր արդյունավետությունը բարձրացնելու համար նրանք կարող են իրենց բյուջեից ստանալ 15 տոկոս բոնուս։ Այս ընկերությունում ղեկավարությունը կարծում է, որ աշխատանքային խմբերը քանդում են ղեկավարների և աշխատողների միջև անվստահության պատնեշները: Բացի այդ, աշխատողներին հնարավորություն տալով մտածել և լուծել իրենց արտադրական խնդիրները, նրանք կարող են բավարարել ավելի բարձր մակարդակի աշխատողների կարիքները։

Ֆորմալ խմբի երրորդ տեսակը հանձնաժողովն է:

Բոլոր թիմերը և աշխատանքային խմբերը, ինչպես նաև հանձնաժողովները պետք է արդյունավետ աշխատեն որպես միասնական, լավ համակարգված թիմ: Այլևս կարիք չկա ապացուցելու, որ կազմակերպության ներսում յուրաքանչյուր ֆորմալ խմբի արդյունավետ կառավարումը կարևոր է: Այս փոխկապակցված խմբերն այն բլոկներն են, որոնք կազմում են կազմակերպությունը որպես համակարգ: Կազմակերպությունը, որպես ամբողջություն, կկարողանա արդյունավետորեն իրականացնել իր գլոբալ մարտահրավերներմիայն այն պայմանով, որ իր կառուցվածքային ստորաբաժանումներից յուրաքանչյուրի առաջադրանքները սահմանվեն այնպես, որ ապահովեն միմյանց գործունեությունը։ Բացի այդ, խումբը որպես ամբողջություն ազդում է անհատի վարքագծի վրա: Այսպիսով, որքան լավ մենեջերը հասկանա, թե ինչ է խումբը և դրա արդյունավետության գործոնները, և որքան լավ տիրապետի խմբի արդյունավետ կառավարման արվեստին, այնքան ավելի հավանական է, որ նա կբարելավի այդ միավորի և ամբողջ կազմակերպության արտադրողականությունը:

1.4. Ոչ ֆորմալ խմբեր

Չնայած այն հանգամանքին, որ ոչ ֆորմալ կազմակերպությունները չեն ստեղծվում ղեկավարության կամքով, դրանք հզոր ուժ են, որոնք որոշակի պայմաններում կարող են իրականում գերիշխող դառնալ կազմակերպությունում և զրոյացնել ղեկավարության ջանքերը: Ավելին, ոչ ֆորմալ կազմակերպությունները հակված են փոխներթափանցելու։ Որոշ մենեջերներ հաճախ չեն գիտակցում, որ իրենք պատկանում են այս ոչ պաշտոնական կազմակերպություններից մեկին կամ մի քանիսին:

Ոչ ֆորմալ խմբերի ուսումնասիրությունը սկսվեց Էլթոն Մեյոյի կողմից անցկացված հայտնի փորձերի շարքից։ Թեև կատարյալ չէ, այս փորձերը ազդեցին վարքագծային գործոնների վերաբերյալ ղեկավարների ըմբռնման վրա:

Ոչ պաշտոնական կազմակերպությունը մարդկանց ինքնաբուխ ձևավորված խումբ է, որը կանոնավոր կերպով փոխազդում է որոշակի նպատակին հասնելու համար: Ինչպես ֆորմալ կազմակերպությունները, այնպես էլ այս նպատակներն են նման ոչ պաշտոնական կազմակերպության գոյության պատճառ։ Կարևոր է հասկանալ, որ խոշոր կազմակերպությունում կա մեկից ավելի ոչ պաշտոնական կազմակերպություն: Նրանցից շատերը թույլ միացված են ինչ-որ ցանցի մեջ: Հետևաբար, որոշ հեղինակներ կարծում են, որ ոչ պաշտոնական կազմակերպությունն ըստ էության ոչ ֆորմալ կազմակերպությունների ցանց է: Աշխատանքային միջավայրը հատկապես բարենպաստ է նման խմբերի ձևավորման համար։ Կազմակերպության պաշտոնական կառուցվածքի և նրա առաքելության պատճառով նույն մարդիկ հակված են ամեն օր, երբեմն երկար տարիներ հավաքվել: Մարդիկ, ովքեր հակառակ դեպքում դժվար թե նույնիսկ հանդիպեին, հաճախ ստիպված են լինում ավելի շատ ժամանակ անցկացնել իրենց գործընկերների հետ, քան սեփական ընտանիքի հետ: Ավելին, նրանց կողմից լուծվող խնդիրների բնույթը շատ դեպքերում ստիպում է նրանց հաճախակի շփվել և շփվել միմյանց հետ: Միևնույն կազմակերպության անդամները շատ առումներով կախված են միմյանցից: Այս ինտենսիվության բնական արդյունքը սոցիալական փոխազդեցությունոչ պաշտոնական կազմակերպությունների ինքնաբուխ առաջացումն է։

2. Արդյունավետ խմբի ձեւավորման գործընթացը

Արդյունավետ, համախմբված խումբն անմիջապես չի առաջանում, նրան նախորդում է նրա ձևավորման և զարգացման երկար գործընթաց, որի հաջողությունը որոշվում է մի շարք հանգամանքներով, որոնք այնքան էլ կապ չունեն նրա ինքնաբուխ զարգանալու կամ գիտակցված և նպատակային ձևավորման հետ: .

Խոսքը նախ և առաջ առաջիկա գործունեության հստակ և հասկանալի նպատակների մասին է, որոնք համապատասխանում են մարդկանց ներքին նկրտումներին, որոնց հասնելու համար նրանք պատրաստ են ամբողջությամբ կամ մասամբ հրաժարվել որոշումների և գործողությունների ազատությունից և ենթարկվել խմբային իշխանությանը։ .

Ուրիշներին կարևոր պայմանԽմբի հաջող ձևավորումը համատեղ գործունեության գործընթացում որոշակի, նույնիսկ աննշան ձեռքբերումների առկայությունն է, որը հստակորեն ցույց է տալիս իր հստակ առավելությունները առանձինների նկատմամբ:

Պաշտոնական խմբի հաջողության մյուս պայմանը ուժեղ առաջնորդն է, իսկ ոչ պաշտոնականը՝ առաջնորդը, որին մարդիկ պատրաստ են ենթարկվել և գնալ դեպի իրենց նպատակը։

Ի վերջո, յուրաքանչյուր խումբ պետք է գտնի իր տեղը, իր «խորշը» կազմակերպության պաշտոնական կամ ոչ ֆորմալ կառուցվածքում, որտեղ նա կարող է լիովին իրականացնել իր նպատակներն ու հնարավորությունները և չխանգարի մյուսներին դա անել:

Պաշտոնական խմբի ձևավորման սկիզբը համապատասխան ստորաբաժանում ստեղծելու որոշումն է՝ պատշաճ ձևակերպված օրինական ձևով։ Այնուհետև որոշվում է նրա ֆունկցիոնալ կառուցվածքը, յուրաքանչյուր աշխատակցի պարտականությունների, իրավունքների և պարտականությունների շրջանակը, ստեղծվում է հուսալի տեղեկատվական համակարգ։ Ներգրավված աշխատակիցները պաշտոնապես տեղեկացվում են իրենց բաժնի և թիմի նպատակների և խնդիրների մասին, նրանց հանձնարարվում են անձնական առաջադրանքներ՝ հաշվի առնելով նրանց աճի և կատարելագործման հնարավորություններն ու հնարավորությունները, նպատակաուղղված ձևավորվում և պահպանվում է բարենպաստ բարոյահոգեբանական մթնոլորտ:

Ոչ պաշտոնական խմբի համար «ծննդյան օրը» սովորաբար ինչ-որ արտասովոր իրադարձություն է կամ իրավիճակի զարգացման որոշակի սահմանի ձեռքբերում: Այն առաջացնում է զգացմունքների ալիք, որը դրդում է մարդկանց միավորվել միմյանց հետ: Սովորաբար մենք խոսում ենք վախի, բողոքի, իրեն պաշտպանելու ցանկության, իր դիրքի, կազմակերպությունում ունեցած կարգավիճակի մասին:

Կառավարման տեսաբանները շատ ժամանակ են տրամադրել խմբի իդեալական չափը սահմանելու համար: Վարչական կառավարման դպրոցի հեղինակները կարծում էին, որ ֆորմալ խումբը պետք է համեմատաբար փոքր լինի: Ըստ Ռալֆ Ք.Դեւիսի՝ իդեալական խումբը պետք է բաղկացած լինի 3-9 հոգուց։ Նրա կարծիքը կիսում է ժամանակակից տեսաբան Քիթ Դևիսը, ով երկար տարիներ է անցկացրել՝ ուսումնասիրելով խմբեր։ Նա կարծում է, որ խմբի անդամների նախընտրելի թիվը 5 հոգի է։ Հետազոտությունները ցույց են տալիս, որ իրականում խմբային հանդիպումներին մասնակցում է 5-ից 8 հոգի:

Որոշ ուսումնասիրություններ ցույց են տալիս, որ 5-ից 11 անդամ ունեցող խմբերը հակված են ավելի ճշգրիտ որոշումներ կայացնել, քան դրանից ավելի մեծերը: Հետազոտությունները նաև ցույց են տվել, որ 5 հոգուց բաղկացած խմբերը հակված են ավելի մեծ բավարարվածության զգալ, քան ավելի մեծ կամ փոքր խմբերում: Սրա բացատրությունը կարծես թե այն է, որ 2 կամ 3 հոգանոց խմբերում անդամները կարող են անհանգստանալ, որ որոշումների համար իրենց անձնական պատասխանատվությունը չափազանց ակնհայտ է: Մյուս կողմից, ավելի քան 5 հոգուց բաղկացած խմբերում նրա անդամները կարող են դժվարություններ և երկչոտություն զգալ ուրիշների առջև իրենց կարծիքն արտահայտելիս:

Մարդկանց միջև ցանկացած հարաբերություն սկսում է զարգանալ տեխնիկական շփումների և դիտարկումների արդյունքում, որոնց ընթացքում մարդիկ տեղեկատվություն են կուտակում միմյանց մասին, ինչը հիմք է հանդիսանում փոխադարձ հետաքրքրության, համակրանքի կամ, ընդհակառակը, հակակրանքի համար: Համակրանքը անգիտակից, իռացիոնալ սիրալիր վերաբերմունք է մեկ այլ անձի նկատմամբ: Մարդիկ, ովքեր սիրում են միմյանց, աշխատում են ավելի համագործակցային և արդյունավետ:

Համակրանքի և հակակրանքի առաջացումը որոշվում է ընկալման օրինաչափություններով, հիմնական կյանքի շահերի, նպատակների և արժեքների համընկնման կամ տարաձայնության աստիճանով (մարդիկ, բնականաբար, համակրում են նրանց, ովքեր կիսում են իրենց տեսակետներն ու դիրքորոշումները, մոտ են, համատեղ մասնակցում են. դժվար խնդիրներ լուծելը, բայց դժվար թե որևէ մեկը լավ զգացմունքներ ունենա մրցակիցների նկատմամբ), ընդհանուր պահվածք. Համակրանքի հիման վրա հաճախ առաջանում են որոշակի բավականին մշտական ​​հարաբերություններ: Եթե ​​խմբեր ստեղծվեն «վերևից», և հարաբերությունների հիմքը լինի պարտադրանքը, ապա դրանք անարդյունավետ կլինեն, քանի որ դրանք կարող են «խառնվել» հակակրանքով։

Հետևաբար, ներկայումս արևմտյան ընկերությունները հաճախ կիրառում են աշխատանքային կոլեկտիվներ ստեղծելու մեթոդ, որը հիմնված է գործընկերների կամավոր ընտրության վրա այն անձանցից, ում հետ անձը շփվել է կանխորոշված ​​ժամանակով, ինչի հետևանքով ուժեղ համակրանք է առաջանում որոշների նկատմամբ։ դրանք, հակակրանք ուրիշների նկատմամբ և անտարբերություն:

Ձևավորված համակրանքներն ու հակակրանքները վերածվում են նախասիրությունների՝ արտացոլելով տվյալ անձի հետ համագործակցելու ուրիշների ցանկությունը կամ չկամությունը: Դրանք հնարավորություն են տալիս բացահայտել, այսպես կոչված, հղման խմբերը (անհատները), որոնց վարքագծի նորմերը, հայացքներն ու շահերը ընդունված են որպես վարքագծի չափանիշ, դեպի որին ձգում են մարդկանց մեծ մասը, դեպի ում են առաջնորդում և, ամենակարևորը, ում հետ: նրանք ձգտում են համագործակցել։ Որպես կանոն, անձնական համակրանքների հիման վրա ստեղծված խումբն ավելի արդյունավետ է աշխատում, քան կամայական ձևավորվածը։

Խմբի առաջացումից հետո ընթանում է նրա կազմակերպման կամ ինքնակազմակերպման (եթե խոսքը ոչ ֆորմալ խմբի մասին է) երկար գործընթաց՝ բաղկացած մի քանի փուլից։ Առաջին փուլում մարդկանց վարքագծում գերակշռում է անհատականությունը։ Նրանք ճանաչում են միմյանց, դիտում են շրջապատողներին և ցույց տալիս իրենց սեփական կարողությունները։ Շատերը սպասողական կեցվածք են ընդունում, խուսափում են թշնամությունից, դիտում և վերլուծում:

Երկրորդ փուլում մարդիկ համախմբվում են, նրանց միջև հաստատվում են անհրաժեշտ շփումներ և ձևավորվում են խումբը ամրապնդող վարքագծի ընդհանուր նորմեր, ինչպես նաև առաջ են գալիս առաջնահերթություններ սահմանելու և իշխանությունը զավթելու փորձեր։

Երրորդ փուլում խումբը կայունանում է, ձևավորվում են միասնական նպատակներ և նորմեր, հաստատվում է հուսալի համագործակցություն՝ երաշխավորված արդյունքների ապահովման համար։

Հետագայում, երբ խումբը հասունանում է, այն կարող է կարգավորել ավելի ու ավելի բարդ խնդիրներ, և մարդկանց միջև առկա վստահությունը թույլ է տալիս նրան գործել ինքնակառավարման սկզբունքներով: Առաջադրանք կատարելիս կամ երբ մի քանի հոգի հեռանում են հիմնական գործիչներխումբը վերակազմավորվում կամ լուծարվում է։

Միևնույն ժամանակ, ցանկացած խմբի բախվում է երկու լուրջ վտանգ, որոնցից մեկը ընդհանուր նպատակների, կարիքների, շահերի վրա հիմնված «շիզմատիկ» խմբերի առաջացումն է, նեղ եսասիրական նպատակներ հետապնդող և իշխանությունը զավթելու ձգտում։ Սա դրսևորվում է այսպես կոչված խմբակիզմով, որը բնութագրվում է նրանով, որ խմբերը դառնում են մեկուսացված, ուշադրություն չեն դարձնում ուրիշների կարիքներին և պահանջներին, անքննադատ են իրենց և կազմակերպությունում իրենց դերի նկատմամբ և իրենց համարում են անսխալական, անխոցելի, անպարտելի։ . Նման թիմին բնորոշ է իր անդամների միաձայնությունն ու կոնֆորմիզմը։ Մեկ այլ վտանգ է նրա բյուրոկրատացումը, որի հիմքում ընկած է հանգիստ կյանքի ցանկությունը։

3. Ոչ ֆորմալ խմբերի կառավարում

Ոչ ֆորմալ կազմակերպությունները շատ ընդհանրություններ ունեն այն ֆորմալ կազմակերպությունների հետ, որոնցում նրանք ներգրավված են: Նրանք կազմակերպված են ինչ-որ կերպ այնպես, ինչպես ֆորմալ կազմակերպությունները. ունեն հիերարխիա, առաջնորդներ և առաջադրանքներ: Արտակարգ կազմակերպություններն ունեն նաև չգրված կանոններ, որոնք կոչվում են նորմեր, որոնք ծառայում են որպես կազմակերպության անդամների վարքագծի չափանիշներ: Այս նորմերն ապահովված են պարգևների և պատժամիջոցների համակարգով: Առանձնահատկությունն այն է, որ ֆորմալ կազմակերպությունը ստեղծվում է նախապես մտածված պլանի համաձայն։ Ոչ ֆորմալ կազմակերպությունն ավելի հավանական է, որ ինքնաբուխ արձագանք է չբավարարված անհատական ​​կարիքներին: Գծապատկեր 1-ում ներկայացված է ֆորմալ և ոչ ֆորմալ կազմակերպությունների ձևավորման մեխանիզմների տարբերությունը:

Պաշտոնական կազմակերպության կառուցվածքը և տեսակը որոշվում է գիտակցաբար ղեկավարության կողմից նախագծման միջոցով, մինչդեռ ոչ պաշտոնական կազմակերպության կառուցվածքը և տեսակը առաջանում են սոցիալական փոխազդեցության արդյունքում:

Ինչու են մարդիկ միանում կազմակերպություններին: Մարդիկ սովորաբար գիտեն, թե ինչու են միանում պաշտոնական կազմակերպություններին: Որպես կանոն, նրանք կամ ցանկանում են իրականացնել կազմակերպության նպատակները, կամ նրանց պետք են պարգևներ՝ եկամտի տեսքով, կամ առաջնորդվում են հեղինակության նկատառումներով՝ կապված այս կազմակերպությանը պատկանելու հետ: Մարդիկ նաև խմբերին և ոչ ֆորմալ կազմակերպություններին անդամակցելու պատճառներ ունեն, բայց հաճախ անտեղյակ են դրանց մասին: Ինչպես ցույց է տվել Հոթորնի փորձը, ոչ ֆորմալ խմբերին պատկանելը կարող է մարդկանց հոգեբանական առավելություններ տալ, որոնք նրանց համար պակաս կարևոր չեն, քան ստացած աշխատավարձը: Խմբին միանալու ամենակարեւոր պատճառներն են՝ պատկանելության զգացումը, փոխօգնությունը, փոխադարձ պաշտպանությունը, սերտ շփումը և հետաքրքրությունը:

Մարդկանց կազմակերպություններին անդամակցելու հիմնական պատճառներն են՝ պատկանելությունը, օգնելը, պաշտպանելը, հաղորդակցվելը, կապվելը և հավանված լինելը:

Ոչ ֆորմալ կազմակերպությունների զարգացումը և մարդկանց միանալու պատճառները նպաստում են այդ կազմակերպություններում այնպիսի բնութագրերի ձևավորմանը, որոնք դրանք դարձնում են և՛ նման, և՛ տարբեր ֆորմալ կազմակերպություններից: Ստորև ներկայացված է Կարճ նկարագրությունոչ ֆորմալ կազմակերպությունների հիմնական բնութագրերը, որոնք անմիջականորեն կապված են կառավարման հետ, քանի որ դրանք ուժեղ ազդեցություն ունեն պաշտոնական կազմակերպության արդյունավետության վրա:

Սոցիալական վերահսկողություն. Ինչպես գիտնականները հայտնաբերել են Հոթորնի փորձի ժամանակ, ոչ պաշտոնական կազմակերպությունները սոցիալական վերահսկողություն են իրականացնում իրենց անդամների նկատմամբ: Դրա համար առաջին քայլը նորմերի հաստատումն ու ամրապնդումն է՝ ընդունելի և անընդունելի վարքագծի խմբային չափանիշներ: Խմբի կողմից ընդունվելու և նրանում իր դիրքերը պահպանելու համար անհատը պետք է համապատասխանի այս նորմերին։ Միանգամայն բնական է, օրինակ, որ ոչ պաշտոնական կազմակերպությունն ունի իր հստակ սահմանված կանոնները՝ կապված հագուստի բնույթի, վարքագծի և աշխատանքի ընդունելի տեսակների հետ: Այս նորմերին համապատասխանությունն ամրապնդելու համար խումբը կարող է կիրառել բավականին կոշտ պատժամիջոցներ, իսկ դրանք խախտողները կարող են դուրս մնալ: Սա ուժեղ և արդյունավետ պատիժ է, երբ մարդը կախված է ոչ ֆորմալ կազմակերպությունից՝ իր սոցիալական կարիքները բավարարելու համար (ինչը տեղի է ունենում բավականին հաճախ):

Ոչ ֆորմալ կազմակերպության կողմից իրականացվող սոցիալական վերահսկողությունը կարող է ազդել և ուղղորդել պաշտոնական կազմակերպության նպատակների իրականացմանը: Այն կարող է նաև ազդել ղեկավարների մասին կարծիքների և նրանց որոշումների արդարացիության վրա:

Դիմադրություն փոփոխություններին. Մարդիկ կարող են նաև օգտագործել ոչ պաշտոնական կազմակերպությունը՝ քննարկելու առաջարկվող կամ իրական փոփոխությունները, որոնք կարող են տեղի ունենալ իրենց բաժնում կամ կազմակերպությունում: Ոչ ֆորմալ կազմակերպություններում փոփոխություններին դիմակայելու միտում կա։ Սա մասամբ պայմանավորված է նրանով, որ փոփոխությունը կարող է վտանգ ներկայացնել ոչ պաշտոնական կազմակերպության գոյության համար: Վերակազմավորում, իրականացում նոր տեխնոլոգիա, արտադրության ընդլայնում և, հետևաբար, նոր աշխատողների մեծ խմբի առաջացում և այլն։ կարող է հանգեցնել ոչ ֆորմալ խմբի կամ կազմակերպության քայքայմանը կամ փոխգործակցության և սոցիալական կարիքների բավարարման հնարավորությունների նվազմանը: Երբեմն նման փոփոխությունները կարող են հնարավորություն տալ կոնկրետ խմբերի հասնել դիրքի և իշխանության:

Քանի որ մարդիկ արձագանքում են ոչ թե այն, ինչ տեղի է ունենում օբյեկտիվորեն, այլ այն, ինչ նրանք ընկալում են, որ տեղի է ունենում, առաջարկվող փոփոխությունը խմբի համար կարող է շատ ավելի վտանգավոր թվալ, քան իրականում կա: Օրինակ, միջին մենեջերների մի խումբ կարող է դիմակայել համակարգչային տեխնոլոգիաների ներդրմանը` վախենալով, որ տեխնոլոգիան կխլի իրենց աշխատանքը հենց այն ժամանակ, երբ ղեկավարությունը պատրաստվում է ընդլայնել իրենց փորձաքննության ոլորտները:

Դիմադրություն կառաջանա, երբ խմբի անդամները փոփոխությունն ընկալեն որպես իրենց խմբի շարունակական գոյության, իրենց ընդհանուր փորձի, սոցիալական կարիքների բավարարման, ընդհանուր շահերի կամ դրական հույզերի սպառնալիք: Ղեկավարությունը կարող է նվազեցնել այս դիմադրությունը՝ թույլ տալով և խրախուսելով ենթականերին մասնակցել որոշումների կայացմանը:

Ոչ ֆորմալ առաջնորդներ. Ինչպես պաշտոնական կազմակերպությունները, այնպես էլ ոչ ֆորմալներն ունեն իրենց ղեկավարները: Ոչ ֆորմալ առաջնորդը ձեռք է բերում իր դիրքը խմբի անդամների վրա իշխանություն փնտրելով և գործադրելով, ինչպես դա անում է պաշտոնական կազմակերպության ղեկավարը: Պաշտոնական և ոչ ֆորմալ կազմակերպությունների ղեկավարների կողմից ազդեցություն գործադրելու միջոցների մեջ, ըստ էության, մեծ տարբերություններ չկան: Դրանց միջև միակ էական տարբերությունն այն է, որ ֆորմալ կազմակերպության ղեկավարն ունի աջակցություն իրեն պատվիրակված պաշտոնական լիազորությունների տեսքով և սովորաբար գործում է իրեն վերապահված կոնկրետ գործառական տարածքում: Ոչ ֆորմալ առաջնորդի աջակցությունը խմբի կողմից նրա ճանաչումն է: Իր գործողություններում նա հենվում է մարդկանց և նրանց հարաբերությունների վրա: Ոչ ֆորմալ ղեկավարի ազդեցության ոլորտը կարող է դուրս գալ պաշտոնական կազմակերպության վարչական սահմաններից: Չնայած այն հանգամանքին, որ ոչ ֆորմալ ղեկավարը նաև ֆորմալ կազմակերպության ղեկավար կազմի անդամներից է, շատ հաճախ նա զբաղեցնում է համեմատաբար ցածր մակարդակ այնտեղի կազմակերպչական հիերարխիայում:

Ոչ ֆորմալ կազմակերպության առաջնորդ դառնալու հնարավորությունը որոշող կարևոր գործոնները ներառում են՝ տարիքը, պաշտոնը, մասնագիտական ​​իրավասությունը, աշխատավայրի գտնվելու վայրը, աշխատավայրում տեղաշարժվելու ազատությունը և արձագանքելու ունակությունը: Ճշգրիտ բնութագրերը որոշվում են խմբում ընդունված արժեքային համակարգով։ Օրինակ՝ որոշ ոչ ֆորմալ կազմակերպություններում ծերությունը կարող է դրական հատկանիշ համարվել, իսկ մյուսներում՝ հակառակը։

Ոչ պաշտոնական ղեկավարն ունի երկու հիմնական գործառույթ՝ օգնել խմբին հասնել իր նպատակներին և աջակցել և ամրապնդել նրա գոյությունը: Երբեմն այդ գործառույթները կատարվում են տարբեր մարդկանց կողմից: Եթե ​​դա այդպես է, ապա ոչ ֆորմալ խմբում առաջանում են երկու առաջնորդներ՝ մեկը խմբի նպատակներն իրականացնելու, մյուսը՝ սոցիալական փոխազդեցությունը հեշտացնելու համար:

Կարևոր է, որ ղեկավարները հասկանան, որ ոչ ֆորմալ կազմակերպությունները դինամիկ փոխազդում են պաշտոնական կազմակերպությունների հետ: Առաջիններից մեկը, ով ուշադրություն դարձրեց այս գործոնին, ինչպես նաև ոչ ֆորմալ կազմակերպությունների ձևավորմանը, խմբակային ուսումնասիրությունների տեսաբան Ջորջ Հոմանսն էր։ Հոմանս մոդելում (տես Նկար 2.) գործողությունները հասկացվում են որպես մարդկանց կողմից կատարվող առաջադրանքներ: Այս առաջադրանքների կատարման գործընթացում մարդիկ փոխազդում են, ինչը, իր հերթին, նպաստում է զգացմունքների առաջացմանը՝ դրական և բացասական հույզեր միմյանց և իրենց վերադասի նկատմամբ: Այս հույզերն ազդում են այն բանի վրա, թե ինչպես են մարդիկ հետագայում իրականացնելու իրենց գործունեությունը և փոխազդում:

Ի լրումն ցույց տալու, թե ինչպես են ոչ ֆորմալ կազմակերպությունները առաջանում կառավարման գործընթացից (առաջադրանքների պատվիրակում, որոնք առաջացնում են փոխազդեցություն), այն ցույց է տալիս ոչ ֆորմալ կազմակերպությունը կառավարելու անհրաժեշտությունը: Քանի որ խմբային զգացմունքները ազդում են ինչպես առաջադրանքների, այնպես էլ փոխազդեցությունների վրա, նրանք կարող են ազդել նաև պաշտոնական կազմակերպության արդյունավետության վրա: Կախված հույզերի բնույթից (բարենպաստ կամ անբարենպաստ), դրանք կարող են հանգեցնել արդյունավետության բարձրացման կամ նվազման, բացակայությունների, անձնակազմի շրջանառության, բողոքների և այլ երևույթների, որոնք կարևոր են կազմակերպության գործունեության գնահատման համար: Հետևաբար, նույնիսկ եթե ֆորմալ կազմակերպությունը չի ստեղծվում ղեկավարության կամքով և չի գտնվում նրա ամբողջական վերահսկողության ներքո, այն միշտ պետք է արդյունավետ կառավարվի, որպեսզի կարողանա հասնել իր նպատակներին:

Խմբերի և ոչ ֆորմալ կազմակերպությունների արդյունավետ կառավարմանը խոչընդոտող ամենամեծ և ամենատարածված դժվարություններից մեկը նրանց մասին ղեկավարների ի սկզբանե ցածր կարծիքն է: Որոշ մենեջերներ համառորեն շարունակում են հավատալ, որ ոչ ֆորմալ կազմակերպությունը անարդյունավետ կառավարման արդյունք է: Ըստ էության, ոչ ֆորմալ կազմակերպությունների առաջացումը բնական և շատ տարածված երևույթ է. դրանք կան յուրաքանչյուր կազմակերպությունում: Ինչպես կառավարման ոլորտում գործող շատ այլ գործոններ, նրանք կրում են ինչպես բացասական, այնպես էլ դրական կողմեր:

Իրոք, որոշ ոչ ֆորմալ խմբեր կարող են անարդյունավետ վարքագիծ դրսևորել այնպիսի ձևերով, որոնք խոչընդոտում են պաշտոնական նպատակների իրագործմանը: Կեղծ լուրերը կարող են տարածվել ոչ պաշտոնական ուղիներով, ինչը հանգեցնում է ղեկավարության նկատմամբ բացասական վերաբերմունքի: Խմբի կողմից ընդունված նորմերը կարող են պատճառ հանդիսանալ, որ կազմակերպության արտադրողականությունը ցածր լինի ղեկավարության կողմից սահմանվածից: Ցանկացած փոփոխության դիմակայելու միտումը և արմատացած կարծրատիպերը պահպանելու միտումը կարող են հետաձգել արտադրության անհրաժեշտ արդիականացումը։ Այնուամենայնիվ, նման հակաարդյունավետ պահվածքը հաճախ արձագանք է այս խմբի նկատմամբ վերադասի վերաբերմունքին: Ճիշտ կամ սխալ խմբի անդամները կարծում են, որ իրենց նկատմամբ անարդար են վարվում և արձագանքում են այնպես, ինչպես ցանկացած մարդ կարձագանքի մի բանի, որն իրենց համար անարդար է թվում:

Հակազդեցության նման դեպքերը երբեմն խանգարում են ղեկավարներին տեսնել ոչ ֆորմալ կազմակերպությունների բազմաթիվ հնարավոր առավելությունները: Քանի որ խմբի անդամ լինելը պահանջում է աշխատել կազմակերպությունում, խմբի հանդեպ հավատարմությունը կարող է վերածվել հավատարմության կազմակերպությանը: Շատ մարդիկ հրաժարվում են ավելի բարձր վարձատրվող պաշտոններից այլ ընկերություններում, քանի որ չեն ցանկանում խզել սոցիալական կապերը, որոնք նրանք ստեղծել են այդ ընկերությունում: Խմբի նպատակները կարող են համընկնել պաշտոնական կազմակերպության նպատակների հետ, իսկ ոչ ֆորմալ կազմակերպության գործունեության չափանիշները կարող են գերազանցել պաշտոնական կազմակերպության նորմերը: Օրինակ, ուժեղ ոգիկոլեկտիվիզմը, որը բնորոշ է որոշ կազմակերպություններին և առաջացնում է հաջողության մեծ ցանկություն, հաճախ աճում է ոչ պաշտոնական հարաբերություններից և ղեկավարության ակամա գործողություններից: Նույնիսկ ոչ պաշտոնական հաղորդակցման ուղիները երբեմն կարող են օգնել պաշտոնական կազմակերպությանը` լրացնելով պաշտոնական հաղորդակցման համակարգը:

Չգտնելով ոչ ֆորմալ կազմակերպությունների հետ արդյունավետ համագործակցության ուղիներ կամ փորձելով ճնշել դրանք, ղեկավարները հաճախ բաց են թողնում այդ հնարավոր առավելությունները: Ամեն դեպքում, անկախ նրանից, թե ոչ ֆորմալ կազմակերպությունը վնասակար է, թե օգտակար, այն կա, և դա պետք է հաշվի առնել, եթե անգամ ղեկավարությունը ոչնչացնի ինչ-որ խումբ, նրա փոխարեն, անշուշտ, կառաջանա մեկ ուրիշը, որը, թերևս, միտումնավոր կունենա. բացասական վերաբերմունք կառավարման նկատմամբ.

Ավելի վաղ գրողները կարծում էին, որ գիտեն, թե ինչպես վարվել ոչ ֆորմալ կազմակերպության հետ. նրանք պարզապես պետք է ոչնչացնեն այն: Այսօրվա տեսաբանները կարծում են, որ ոչ պաշտոնական կազմակերպությունը կարող է օգնել պաշտոնական կազմակերպությանը հասնել իր նպատակներին: Սքոթը և Դևիսն առաջարկում են այս հարցը լուծել հետևյալ կերպ.

1. Ճանաչել ոչ ֆորմալ կազմակերպության գոյությունը և գիտակցել, որ դրա ոչնչացումը կհանգեցնի պաշտոնական կազմակերպության ոչնչացմանը: Ուստի ղեկավարությունը պետք է ճանաչի ոչ պաշտոնական կազմակերպությունը, աշխատի նրա հետ և չսպառնա նրա գոյությանը:

2. Լսեք ոչ ֆորմալ խմբերի անդամների և ղեկավարների կարծիքները: Զարգացնելով այս գաղափարը՝ Դևիսը գրում է. «Յուրաքանչյուր ղեկավար պետք է իմանա, թե ովքեր են ղեկավարները յուրաքանչյուր ոչ ֆորմալ խմբում և աշխատի նրանց հետ՝ խրախուսելով նրանց, ովքեր չեն միջամտում, բայց նպաստում են կազմակերպության նպատակների իրականացմանը: Երբ ոչ ֆորմալ ղեկավարը հակադրվում է իր գործատուին, նրա լայնածավալ ազդեցությունը կարող է խաթարել պաշտոնական կազմակերպությունում աշխատողների մոտիվացիան և աշխատանքից բավարարվածությունը»:

3. Նախքան որևէ գործողություն ձեռնարկելը, հաշվի առեք դրա հնարավոր բացասական ազդեցությունը ոչ պաշտոնական կազմակերպության վրա:

4. Փոփոխությունների նկատմամբ ոչ պաշտոնական դիմադրությունը նվազեցնելու համար թույլ տվեք խմբին մասնակցել որոշումների կայացմանը:

5. Արագ տրամադրել ճշգրիտ տեղեկատվություն՝ դրանով իսկ կանխելով լուրերի տարածումը։

4. ՖՈՐՄԱԼ ԽՄԲԵՐԻ ԿԱՌԱՎԱՐՈՒՄ

Ի լրումն ոչ ֆորմալ կազմակերպությունների կառավարման մարտահրավերին՝ օգտագործելու նրանց պոտենցիալ օգուտները և նվազեցնել բացասական ազդեցությունները, ղեկավարությունը պետք է նաև բարելավի հրամանատարական թիմերի և կոմիտեների արդյունավետությունը: Քանի որ այս խմբերը ֆորմալ կազմակերպության միտումնավոր ստեղծված բաղադրիչն են, այն, ինչ ճշմարիտ է կազմակերպության կառավարման համար, ճիշտ է նաև նրանց համար: Ինչպես ամբողջ կազմակերպությունը, խմբերն արդյունավետ գործելու համար պահանջում են պլանավորում, կազմակերպում, մոտիվացիա և վերահսկողություն:

Եկեք կանգ առնենք փոքր խմբի գործունեության ասպեկտներից մեկի վրա, որը, շատ ղեկավարների կարծիքով, ամենադժվարն է, այն է՝ բարձրացնելով հանդիպումների արդյունավետությունը, որտեղ խնդիրներ են լուծվում և որոշումներ են կայացվում։ Կախված խմբի առանձնահատկություններից և այն ղեկավարելու ձևից, հանդիպումը կարող է լինել անիմաստ վարժություն կամ չափազանց արդյունավետ գործիք, որտեղ համախմբվում են տաղանդը, փորձը և նոր գաղափարներ առաջացնելու կարողությունը: Նախքան մի քանի կոնկրետ ուղեցույցներ ներկայացնելը, թե ինչպես կարելի է արդյունավետ դարձնել հանդիպումը, եկեք նախ նայենք ընդհանուր գործոններին, որոնք ազդում են խմբի արդյունավետության վրա:

Խումբը կկարողանա քիչ թե շատ արդյունավետ կերպով հասնել իր նպատակներին՝ կախված ազդեցությունից հետեւյալ գործոններըչափը, կազմը, խմբի նորմերը, համախմբվածությունը, կոնֆլիկտը, կարգավիճակը և նրա անդամների ֆունկցիոնալ դերը:

Չափը. Կառավարման տեսաբանները շատ ժամանակ են տրամադրել խմբի իդեալական չափը սահմանելու համար: Վարչական կառավարման դպրոցի հեղինակները կարծում էին, որ ֆորմալ խումբը պետք է համեմատաբար փոքր լինի: Ըստ Ռալֆ Ք.Դեւիսի՝ իդեալական խումբը պետք է բաղկացած լինի 3-9 հոգուց։ Նրա կարծիքը կիսում է ժամանակակից տեսաբան Քիթ Դևիսը, ով երկար տարիներ է անցկացրել՝ ուսումնասիրելով խմբեր։ Նա կարծում է, որ խմբի անդամների նախընտրելի թիվը 5 հոգի է։ Հետազոտությունները ցույց են տալիս, որ իրականում խմբային հանդիպումներին մասնակցում է 5-ից 8 հոգի:

Որոշ ուսումնասիրություններ ցույց են տալիս, որ 5-ից 11 անդամ ունեցող խմբերը հակված են ավելի ճշգրիտ որոշումներ կայացնել, քան դրանից ավելի մեծերը: Հետազոտությունները նաև ցույց են տվել, որ 5 հոգուց բաղկացած խմբերը հակված են ավելի մեծ բավարարվածության զգալ, քան ավելի մեծ կամ փոքր խմբերում: Սրա բացատրությունը կարծես թե այն է, որ 2 կամ 3 հոգանոց խմբերում անդամները կարող են անհանգստանալ, որ որոշումների համար իրենց անձնական պատասխանատվությունը չափազանց ակնհայտ է: Մյուս կողմից, ավելի քան 5 հոգուց բաղկացած խմբերում նրա անդամները կարող են դժվարություններ և ամաչկոտություն զգալ ուրիշների առջև իրենց կարծիքն արտահայտելիս:

Ընդհանուր առմամբ, քանի որ խումբը մեծանում է, նրա անդամների միջև շփումը դառնում է ավելի բարդ, և ավելի դժվար է դառնում համաձայնության հասնել խմբի գործունեության և առաջադրանքների հետ կապված հարցերի շուրջ: Խմբի չափի մեծացումը նաև մեծացնում է խմբերի ոչ պաշտոնապես ենթախմբերի բաժանվելու միտումը, ինչը կարող է հանգեցնել հակասական նպատակների և խմբակների ձևավորման:

Բաղադրյալ. Կոմպոզիցիան այստեղ վերաբերում է անհատականությունների և տեսակետների նմանության աստիճանին, մոտեցումներին, որոնք նրանք ցուցաբերում են խնդիրների լուծման ժամանակ։ Խնդիրը խմբային որոշման բերելու կարևոր պատճառն օպտիմալ լուծում գտնելու համար տարբեր դիրքերի օգտագործումն է: Հետևաբար, զարմանալի չէ, որ հետազոտությունը խորհուրդ է տալիս, որ խումբը կազմված լինի տարբեր անհատներից, քանի որ դա ավելի մեծ արդյունավետություն է խոստանում, քան եթե խմբի անդամները ունեն նմանատիպ տեսակետներ: Ոմանք ավելի շատ ուշադրություն են դարձնում նախագծերի և խնդիրների կարևոր մանրամասներին, իսկ մյուսները ցանկանում են նայել մեծ պատկերին, ոմանք ցանկանում են խնդրին մոտենալ համակարգային տեսանկյունից և դիտարկել տարբեր ասպեկտների փոխհարաբերությունները: Ըստ Մայների, երբ «խմբերը ընտրվում են կամ շատ նման կամ շատ տարբեր մարդկանց ընդգրկելու համար, տարբեր տեսակետներ ունեցող խմբերն ավելի բարձրորակ լուծումներ են տալիս: Բազմաթիվ տեսակետներն ու հեռանկարները շահաբաժիններ են տալիս»:

Խմբային նորմեր. Ինչպես պարզել են խմբի վաղ հետազոտողները, աշխատանքային խմբերում խմբի կողմից ընդունված նորմերը մեծ ազդեցություն ունեն անհատի վարքագծի և այն ուղղությամբ, որով խումբը կաշխատի՝ հասնել կազմակերպության նպատակներին կամ հակազդել դրանց: Նորմերը նախատեսված են խմբի անդամներին ասելու համար, թե ինչպիսի վարք և աշխատանք է սպասվում նրանցից: Նորմերը այնքան ուժեղ ազդեցություն ունեն, քանի որ միայն այն դեպքում, եթե նրանց գործողությունները համապատասխանում են այս նորմերին, անհատը կարող է հույս դնել որևէ խմբին պատկանելու, դրա ճանաչման և աջակցության վրա: Սա վերաբերում է ինչպես ոչ պաշտոնական, այնպես էլ պաշտոնական կազմակերպություններին:

Կազմակերպության տեսանկյունից կարելի է ասել, որ նորմերը կարող են լինել դրական և բացասական: Դրական նորմերն այն նորմերն են, որոնք աջակցում են կազմակերպության նպատակներին և խնդիրներին և խրախուսում են այդ նպատակներին հասնելու վարքագիծը: Բացասական նորմերը հակառակ ազդեցությունն են ունենում՝ խրախուսում են վարքագիծը, որը չի նպաստում կազմակերպությունների նպատակներին հասնելուն: Նորմերը, որոնք պարգևատրում են աշխատողների ջանասիրությունը, կազմակերպությանը նվիրվածությունը, արտադրանքի որակի նկատմամբ մտահոգությունը կամ հաճախորդի գոհունակության մտահոգությունը, դրական նորմեր են: Բացասական նորմերի օրինակ են այն նորմերը, որոնք խրախուսում են ընկերության ոչ կառուցողական քննադատությունը, գողությունը, բացակայությունը և արտադրողականության ցածր մակարդակը:

Գոյություն ունի խմբային նորմերի հետևյալ դասակարգումը. 1) կազմակերպությունում հպարտություն. 2) նպատակներին հասնելը. 3) շահութաբերություն. 4) կոլեկտիվ աշխատանք. 5) պլանավորում; 6) վերահսկողություն. 7) պրոֆեսիոնալ դասընթացանձնակազմ; 8) նորամուծություններ. 9) հարաբերությունները հաճախորդի հետ. 10) ամբողջականության պաշտպանությունը.

Առաջնորդները պետք է զգուշությամբ դատողություններ անեն խմբային նորմերի վերաբերյալ: Օրինակ, ցածր մակարդակի ղեկավարների մի խումբ, ովքեր հավատում են, որ միշտ համաձայն են իրենց վերադասի հետ, կարող է թվալ, որ բարձր հավատարմություն են ցուցաբերում: Սակայն իրականում նման նորմը կհանգեցնի կազմակերպության համար շատ շահավետ նախաձեռնությունների ու կարծիքների ճնշմանը։ Կարևոր տեղեկատվության նման զսպումը կարող է նվազեցնել որոշումների արդյունավետությունը:

Համախմբվածություն. Խմբի համախմբվածությունը խմբի անդամների ներգրավման չափանիշ է միմյանց և խմբի նկատմամբ: Խիստ համախմբված խումբն այն խումբն է, որի անդամները միմյանց հանդեպ մեծ գրավչություն են զգում և իրենց նման են համարում: Քանի որ համախմբված խումբը լավ է աշխատում որպես թիմ, բարձր մակարդակհամախմբվածությունը կարող է բարելավել ամբողջ կազմակերպության արդյունավետությունը, եթե երկուսի նպատակները համահունչ են միմյանց հետ: Բարձր համախմբված խմբերը հակված են ավելի քիչ հաղորդակցման խնդիրներ ունենալ, և նրանք, որոնք տեղի են ունենում, ավելի քիչ լուրջ են, քան մյուսները: Նրանք ունեն ավելի քիչ թյուրիմացություններ, լարվածություն, թշնամանք և անվստահություն, և նրանց արտադրողականությունը ավելի բարձր է, քան անջատված խմբերում: Բայց եթե խմբի և ամբողջ կազմակերպության նպատակները համահունչ չեն, ապա համախմբվածության բարձր աստիճանը բացասաբար կանդրադառնա ամբողջ կազմակերպության արտադրողականության վրա:

Ղեկավարությունը կարող է հնարավոր գտնել համախմբվածության դրական ազդեցությունները՝ պարբերաբար հանդիպումներ անցկացնելով և խմբի ընդհանուր նպատակները շեշտադրելով, և յուրաքանչյուր անդամի թույլ տալով տեսնել իր ներդրումն այդ նպատակներին հասնելու գործում: Ղեկավարությունը կարող է նաև ամրապնդել համախմբվածությունը՝ թույլ տալով ենթականերին պարբերաբար հանդիպել՝ քննարկելու ներուժը կամ ընթացիկ խնդիրներ, առաջիկա փոփոխությունների ազդեցությունը արտադրական գործունեության, ինչպես նաև ապագայում նոր նախագծերի և առաջնահերթությունների վրա։

Բարձր համախմբվածության պոտենցիալ բացասական հետևանքը խմբային համախոհությունն է:

Խմբային միաձայնությունը անհատի միտումն է՝ ճնշելու իր փաստացի տեսակետները ինչ-որ երեւույթի վերաբերյալ՝ խմբի ներդաշնակությունը չխախտելու համար։ Խմբի անդամները կարծում են, որ անհամաձայնությունը խաթարում է իրենց պատկանելության զգացումը և, հետևաբար, պետք է խուսափել տարաձայնություններից: Խմբի անդամների միջև համաձայնությունը և ներդաշնակությունը պահպանելու համար խմբի անդամը որոշում է, որ ավելի լավ է չհայտնել իր կարծիքը: Խմբային համախոհության մթնոլորտում անհատի առաջնահերթ խնդիրն է մնալ նույն գծում քննարկման ժամանակ, նույնիսկ եթե նա ունի տարբեր տեղեկություններ կամ համոզմունքներ: Այս միտումը ինքնահաստատվում է, քանի որ ոչ ոք ուրիշներից տարբեր կարծիքներ չի արտահայտում կամ չի առաջարկում տարբեր, հակադիր տեղեկատվություն կամ տեսակետ, բոլորը ենթադրում են, որ բոլորը միանման են մտածում: Քանի որ ոչ ոք չի բարձրաձայնում, ոչ ոք չգիտի, որ մյուս անդամները նույնպես կարող են թերահավատ կամ մտահոգ լինել: Արդյունքում խնդիրն ավելի քիչ արդյունավետ է լուծվում, քանի որ բոլոր անհրաժեշտ տեղեկատվությունը և այլընտրանքային լուծումները չեն քննարկվում և չեն գնահատվում։ Երբ կա խմբակային կոնսենսուս, մեծանում է միջակ որոշման հավանականությունը, որը չի ազդի ոչ մեկի վրա:

Կոնֆլիկտ. Ավելի վաղ նշվել էր, որ կարծիքների տարբերությունները սովորաբար հանգեցնում են խմբի ավելի արդյունավետ աշխատանքի: Այնուամենայնիվ, դա նաև մեծացնում է կոնֆլիկտի հավանականությունը: Թեև մտքերի ակտիվ փոխանակումը շահավետ է, այն կարող է նաև հանգեցնել ներխմբային վեճերի և բաց կոնֆլիկտի այլ ձևերի, որոնք միշտ վնասակար են:

Խմբի անդամի կարգավիճակը. Անհատի կարգավիճակը կազմակերպությունում կամ խմբում կարող է որոշվել մի շարք գործոններով, ներառյալ՝ աշխատանքային հիերարխիայում ավագությունը, աշխատանքի անվանումը, գրասենյակի գտնվելու վայրը, կրթությունը, սոցիալական տաղանդները, տեղեկացվածությունը և փորձը: Այս գործոնները կարող են հանգեցնել կարգավիճակի բարձրացման և նվազման՝ կախված խմբի արժեքներից և նորմերից: Հետազոտությունները ցույց են տվել, որ բարձր կարգավիճակ ունեցող խմբի անդամներն ի վիճակի են ավելի շատ ազդեցություն ունենալ խմբի որոշումների վրա, քան ցածր կարգավիճակ ունեցող խմբի անդամները: Այնուամենայնիվ, դա միշտ չէ, որ հանգեցնում է արդյունավետության բարձրացման:

Ընկերությունում կարճ ժամանակ աշխատած անձը կարող է ունենալ ավելի արժեքավոր գաղափարներ և ավելի լավ փորձ տվյալ նախագծի վերաբերյալ, քան բարձր կարգավիճակ ունեցող անձը, որը ձեռք է բերել երկար տարիներ աշխատելով այդ ընկերության ղեկավարության մեջ: Նույնը վերաբերում է վարչության պետին, որի կարգավիճակը կարող է ավելի ցածր լինել, քան փոխնախագահը։ Ընդունել արդյունավետ լուծումներ, անհրաժեշտ է հաշվի առնել խնդրին առնչվող բոլոր տեղեկությունները և օբյեկտիվորեն կշռել բոլոր գաղափարները։ Արդյունավետ գործելու համար խումբը կարող է ստիպված լինել համատեղ ջանքեր գործադրել՝ ապահովելու, որ ավելի բարձր կարգավիճակ ունեցող անդամների տեսակետները չգերակայեն խմբում:

Խմբի անդամների դերերը. Խմբի արդյունավետությունը որոշող կարևոր գործոն է նրա յուրաքանչյուր անդամի վարքագիծը: Որպեսզի խումբն արդյունավետ գործի, նրա անդամները պետք է իրենց պահեն այնպես, որ նպաստեն խմբի նպատակներին և սոցիալական փոխգործակցությանը: Գոյություն ունեն երկու հիմնական տեսակի դերեր լավ գործող խումբ ստեղծելու համար՝ նպատակ և օժանդակ դերեր:

Թիրախային դերերը բաշխված են այնպես, որ հնարավոր լինի ընտրել խմբային առաջադրանքները և կատարել դրանք: Թիրախային դերեր կատարող աշխատակիցները բնութագրվում են հետևյալ գործառույթներով.

1. Գործունեության նախաձեռնում. Առաջարկեք լուծումներ, նոր գաղափարներ, խնդիրների նոր ձևակերպումներ, դրանց լուծման նոր մոտեցումներ կամ նյութի նոր կազմակերպում:

2. Տեղեկությունների որոնում: Փնտրեք պարզաբանումներ ներկայացված առաջարկի, լրացուցիչ տեղեկությունների կամ փաստերի վերաբերյալ:

3. Կարծիքների հավաքում. Խնդրեք խմբի անդամներին արտահայտել իրենց տեսակետները քննարկվող հարցերի վերաբերյալ և պարզաբանել իրենց արժեքները կամ գաղափարները:

4. Տեղեկատվության տրամադրում. Տրամադրեք փաստեր կամ ընդհանրացումներ խմբին, կիրառեք ձեր սեփական փորձը խմբային խնդիրները լուծելու կամ կետերը լուսաբանելու համար:

5. Կարծիքների արտահայտում. Ցանկացած առաջարկի վերաբերյալ կարծիքներ կամ համոզմունքներ արտահայտելը հրամայական է՝ դրա գնահատմամբ, այլ ոչ թե զեկուցել փաստեր:

6. Մշակում. Բացատրեք, օրինակներ բերեք, գաղափարներ զարգացրեք, փորձեք կանխատեսել ապագա ճակատագիրըառաջարկը, եթե ընդունվի:

7. Համակարգում. Բացատրեք գաղափարների միջև փոխհարաբերությունները, փորձեք ամփոփել առաջարկները, փորձեք ինտեգրել տարբեր ենթախմբերի կամ խմբի անդամների գործունեությունը:

8. Ընդհանրացում. Քննարկման ավարտից հետո վերագրեք առաջարկները:

Աջակցող դերերը ներառում են վարքագիծ, որը նպաստում է խմբի կյանքի և գործունեության պահպանմանն ու ակտիվացմանը: Աջակցող դերերում աշխատող աշխատակիցները կատարում են հետևյալ գործառույթները.

1. Խրախուսանք. Եղեք ընկերասեր, անկեղծ, արձագանքող ուրիշների նկատմամբ: Գովաբանեք ուրիշներին իրենց գաղափարների համար, համաձայնեք ուրիշների հետ և դրական գնահատեք նրանց ներդրումը խնդրի լուծման գործում:

2. Ապահովել մասնակցությունը. Փորձեք ստեղծել այնպիսի միջավայր, որտեղ խմբի յուրաքանչյուր անդամ կարող է առաջարկություն անել: Խրախուսեք դա, օրինակ՝ ասելով, «Մենք դեռ ոչինչ չենք լսել Ջիմից», կամ առաջարկեք բոլորին խոսելու կոնկրետ ժամկետ, որպեսզի բոլորը հնարավորություն ունենան խոսելու:

3. Չափանիշների սահմանում. Սահմանել չափորոշիչներ, որոնք կառաջնորդեն խմբին բովանդակային կամ ընթացակարգային ընտրություն կատարելիս կամ խմբի որոշումը գնահատելիս: Հիշեցրեք խմբին խուսափել որոշումներից, որոնք չեն համապատասխանում խմբի չափանիշներին:

4. Կատարում. Հետևեք խմբի որոշումներին՝ խմբային քննարկումների ժամանակ ուշադիր լինելով լսարանը կազմող այլ մարդկանց գաղափարների մասին:

5. Խմբի զգացմունքների արտահայտում. Ամփոփեք այն, ինչ ձևավորվում է որպես խմբի զգացում: Նկարագրեք խմբի անդամների արձագանքը գաղափարներին և խնդիրների լուծմանը:

Ամերիկացի մենեջերների մեծ մասը կատարում է նպատակային դերեր, մինչդեռ ճապոնացի մենեջերները կատարում են նպատակային և օժանդակ դերեր: Քննարկելով այս հարցը՝ պրոֆեսոր Ռիչարդ Պասկալը և պրոֆեսոր Էնթոնի Աթոսը նշում են.

«Ճապոնացիները չափազանց զգայուն են խմբային փոխազդեցությունների և հարաբերությունների նկատմամբ: Խմբերի նկատմամբ նրանց վերաբերմունքը շատ նման է ամուսնության նկատմամբ նրանց վերաբերմունքին Արևմտյան երկրներ. Եվ հատկապես հետաքրքիրն այն է, որ ճապոնացիներն աշխատանքային հարաբերություններում նույն խնդիրներն ու մտահոգությունները բացահայտում են, որոնք մենք բացահայտում ենք ամուսնության մեջ. դրանք վերաբերում են վստահությանը, փոխօգնությանը և նվիրվածությանը: Արևմուտքում աշխատանքային խմբերի ղեկավարները հակված են ընդգծել արտադրական գործունեությունը և անտեսել սոցիալական ասպեկտներ, մինչդեռ Ճապոնիայում աշխատանքային խմբի անդամների բավարարվածության վիճակի պահպանումն ընթանում է նպատակային դերերի կատարման հետ միասին»։

Ղեկավարների ժամանակի մեծ մասը ծախսվում է հանդիպումներին մասնակցելու վրա: Հանդիպումների արդյունավետությունը որոշվում է նույն գործոններով, որոնք որոշում են խմբի արդյունավետությունը: Լելանդ Բրեդֆորդն առաջարկում է հանդիպումներն ավելի արդյունավետ դարձնելու հետևյալ խորհուրդները.

1. Ստեղծեք հանդիպման կոնկրետ օրակարգ և համառոտ վերանայեք այն նախքան հանդիպումը սկսելը:

2. Ապահովել տեղեկատվության ազատ հոսքը խմբի անդամների միջև: Այս տեսակի փոխանակումը հնարավոր է, եթե խմբի անդամները ժողովում վարվեն ըստ իրենց տարբեր դերերի:

3. Ամբողջությամբ օգտագործել խմբի անդամների կարողությունները և խրախուսել նրանց մասնակցությունը: Ընդհանուր խնդիրը լուծելու համար պետք է կիրառվեն խմբի բոլոր անդամների իրավասությունը, փորձը, տեղեկատվությունը և գաղափարները:

4. Ստեղծեք վստահության մթնոլորտ, որպեսզի խմբի անդամները ազատ զգան բաց և նրբանկատորեն մեկնաբանելու տեսակետներն ու գաղափարները, որոնք նրանք չեն կիսում:

5. Հակամարտությունը դիտեք որպես դրական գործոն և փորձեք արդյունավետ կառավարել այն:

6. Հանդիպման ավարտին համառոտ ամփոփել քննարկումը և բացահայտել հետագա անելիքները, որոնք նախատեսվում է իրականացնել՝ հաշվի առնելով ընդունված որոշումները:

Պայքար միաձայնության դեմ. Խմբային հանդիպումը, որը ձգտում է օգուտ քաղել տեսակետների տարբերություններից, կարող է հաջողակ լինել միայն այն դեպքում, եթե հանդիպմանը միաձայնություն չլինի: Միաձայնության հավանականությունը նվազեցնելու համար նախագահողը պետք է.

1. Խմբի անդամներին սերմանել, որ նրանք կարող են ազատորեն տրամադրել ցանկացած տեղեկատվություն, արտահայտել կարծիք կամ կասկած քննարկվող ցանկացած հարցի վերաբերյալ:

2. Խմբի մեկ անդամի հանձնարարեք խաղալ «սատանայի փաստաբանի» դերը՝ մեկը, ով պաշտպանում է ակնհայտ սխալ գործը:

3. Կարողանալ լսել տարբեր տեսակետներ ու քննադատություններ նույնքան հանգիստ, որքան կառուցողական մեկնաբանությունները։

4. Գաղափարներ առաջացնելու ջանքերն առանձնացրեք դրանք գնահատելուց. նախ հավաքեք բոլոր առաջարկները, ապա քննարկեք դրանցից յուրաքանչյուրի դրական և բացասական կողմերը:

5. Եթե հանդիպմանը ներկա են ենթակաները, նախ լսեք նրանց գաղափարները:

Այժմ դիտարկենք կառավարումը հանձնաժողովների կողմից

Կոմիտեն կազմակերպությունում գտնվող խումբ է, որին հանձնարարվել է հանձնարարություն կամ առաջադրանքների մի շարք իրականացնելու լիազորություն: Հանձնաժողովները երբեմն կոչվում են խորհուրդներ, աշխատանքային խմբեր, հանձնաժողովներ կամ թիմեր: Բայց բոլոր դեպքերում դա ենթադրում է խմբակային որոշումների կայացում և գործողություն, ինչը առանձնացնում է հանձնաժողովը այլ կազմակերպչական կառույցներից։

Ասում են, որ վատ մենեջմենթի մասին յուրաքանչյուր չորս կատակներից առնվազն երեքը պարունակում է «կոմիտե» բառը։ Եվ այնուամենայնիվ, հանձնաժողովների նորաձեւությունը հաստատ չի անցել և նույնիսկ շարունակում է տարածվել։ Սա մասամբ պայմանավորված է նրանով, որ կոմիտեն համատեղելի է ցանկացած խոշոր կազմակերպչական համակարգի հետ, բայց նաև այն պատճառով, որ բիզնես որոշումներն ավելի ու ավելի տեխնիկական բնույթ են կրում: Բայց հիմնական պատճառը, որ հանձնաժողովները մոդայից դուրս չեն եկել, այն է, որ հանձնաժողովի ճիշտ օգտագործումը շատ է արդյունավետ միջոցորոշակի նպատակների հասնելը. Հանձնաժողովների երկու հիմնական տեսակ կա՝ ժամանակավոր և մշտական:

Հատուկ հանձնաժողովը ժամանակավոր խումբ է, որը ձևավորվել է որոշակի նպատակի իրականացման համար: Բանկի մասնաճյուղի ղեկավարը կարող է ձևավորել հատուկ հանձնաժողով՝ բացահայտելու հաճախորդների սպասարկման խնդիրները, ինչպես նաև դրանք շտկելու այլընտրանքային ուղիները: Կոնգրեսը հաճախ ստեղծում է հատուկ հանձնաժողովներ ուսումնասիրելու համար հատուկ խնդիրներկամ զգայուն հարցեր լուծելու համար:

Մշտական ​​հանձնաժողովը մշտական ​​խումբ է կազմակերպության ներսում, որն ունի որոշակի նպատակ: Ամենից հաճախ մշտական ​​հանձնաժողովներն օգտագործվում են կազմակերպությանը մնայուն կարևորության հարցերի վերաբերյալ խորհրդատվություն տրամադրելու համար: Մշտական ​​հանձնաժողովի հայտնի և հաճախ հիշատակվող օրինակը տնօրենների խորհուրդն է: Խոշոր ընկերության տնօրենների խորհուրդը կարող է բաժանվել մշտական ​​հանձնաժողովների, ինչպիսիք են աուդիտի կոմիտեն, ֆինանսական կոմիտեն և գործադիր կոմիտեն: Խոշոր ընկերության նախագահը հաճախ ունի իր ղեկավարության տակ գտնվող հանձնաժողովներ, ինչպիսիք են քաղաքականության մշակման հանձնաժողովը, պլանավորման խումբը, աշխատակիցների բողոքների հանձնաժողովը և աշխատավարձի վերանայման հանձնաժողովը:

Կազմակերպության ավելի ցածր մակարդակներում հանձնաժողովները կարող են ձևավորվել այնպիսի նպատակներով, ինչպիսիք են ծախսերի կրճատումը, տեխնոլոգիաների և արտադրության կազմակերպման բարելավումը, սոցիալական խնդիրների լուծումը կամ գերատեսչությունների միջև հարաբերությունների բարելավումը:

Բացի վերը նշված բոլորից, շատ կազմակերպություններ ունեն ոչ պաշտոնական հանձնաժողովներ: Խնդիրները լուծելու համար ֆորմալ կազմակերպությունից դուրս կազմակերպված խմբեր կան։ Օրինակ՝ չորս տեխնիկ կարող են հավաքվել՝ քննարկելու այն խնդիրները, որոնք ծագում են լաբորատորիայում՝ սարքը կամ սարքավորումը փորձարկելիս: Ինչպես բոլոր ոչ պաշտոնական աշխատանքային խմբերը, նրանք կարող են օգնել կամ խոչընդոտել պաշտոնական կազմակերպության աշխատանքին: Համենայնդեպս, նրանք գործում են միայն այն պատճառով, որ իրենք ինչ-որ իշխանություն են ձեռք բերել, այլ ոչ թե իշխանություն ունեն։

Ղեկավարությունը լիազորությունները հանձնում է կոմիտեին այնպես, ինչպես դա կկատարեր անհատի: Անհատների նման, կոմիտեները պետք է զեկուցեն իրենց հանձնարարված խնդիրների կատարման մասին այն անձին, ով լիազորել է իրենց: Սակայն քանի որ հանձնաժողովը խումբ է, անձնական հաշվետվողականությունը թուլանում է։ 1986 թվականին Bank of America-ն վերացրեց վարկերի տրամադրման կոմիտեներին տրված լիազորությունները՝ փորձելով ամրապնդել վարկի առանձին պատասխանատուների հաշվետվողականությունը: Նախկինում, երբ կոմիտեները պատասխանատու էին այդ մասին, Bank of America-ն լուրջ դժվարություններ ունեցավ վարկերի տրամադրման հարցում։

Հանձնաժողովներն ունեն կամ գծային կամ կադրային լիազորություններ: Նախարարների կաբինետ և խորհուրդ Ազգային անվտանգությունՕրինակ, դաշնային կառավարության մշտական ​​հանձնաժողովներ են, որոնք ունեն կադրային լիազորություններ, որոնք պատվիրակված են Միացյալ Նահանգների նախագահի կողմից և հաշվետու են նախագահին: Կորպորացիայի տնօրենների խորհուրդը կազմակերպության ներսում գծային լիազորություններ ունեցող մշտական ​​հանձնաժողով է: Խորհուրդը ոչ միայն խորհուրդ է տալիս ընկերության նախագահին, այլ նաև կարող է գործողություններ ձեռնարկել գծային կազմակերպության միջոցով իր որոշումներն իրականացնելու համար: Երբ կոմիտեներն ունեն գծային իրավասություն, ինչպես խորհուրդը, դա կոչվում է «բազմակի ղեկավարություն»: Խոշոր ընկերությունները, բացի Տնօրենների խորհրդից, երբեմն դիմում են «բազմակի ղեկավարության»՝ հիմնական ռազմավարական և ֆինանսական գործողություններ ձևավորելու և իրականացնելու համար:

Կառավարման այլ գործիքների նման, կոմիտեն արդյունավետ կլինի միայն այն դեպքում, երբ տվյալ իրավիճակում առկա բոլոր գործոնները կամ դրանց մեծ մասը թելադրեն տվյալ գործիքի ընտրությունը: Կառավարման տեսաբաններից շատերը խորհուրդ են տալիս դիմել կառավարման այս ձևին, երբ խումբը կարող է ավելի լավ անել աշխատանքը, քան մեկ ղեկավարը, կամ երբ կազմակերպությունն իրեն վտանգի է ենթարկում՝ ամբողջ իշխանությունը մեկ անձի ձեռքում դնելով: Հետևյալ իրավիճակները կարող են նախընտրելի լինել կոմիտեի կողմից կառավարումը:

1. Երբ խնդիրը որոշակի ոլորտում պահանջում է մեծ փորձաքննություն, կարող է օգտագործվել այնպիսի գործիք, ինչպիսին է կոմիտեն՝ խնդրի համար պատասխանատու անձին որոշում կայացնելու խորհուրդ տալու համար: Այսօրվա բարդ և արագ փոփոխվող միջավայրում քիչ հավանական է, որ դիվերսիֆիկացված ձեռնարկության գործադիր տնօրենը գիտի կազմակերպության վրա ազդող բոլոր գործոնները: Հանձնաժողովի անդամների տեսակետները նոր և բարդ տարածքի դրական և բացասական կողմերի վերաբերյալ, հատկապես, եթե ընկերությունը նախկինում երբեք չի զբաղվել դրանով, կարող է չափազանց օգտակար լինել: Նման իրավիճակների օրինակներ են՝ նոր շուկա մուտք գործելու, նոր արտադրանք ստեղծելու, մեկ այլ ընկերության հետ ձեռք բերելու կամ միաձուլվելու որոշումներ, ընկերության զարգացման համար խոշոր վարկերի աղբյուրներ գտնելու և սոցիալական կամ իրավական պահանջները բավարարելու համար ընկերության քաղաքականության մեջ էական փոփոխություններ կատարելու որոշումներ:

2. Երբ առաջարկվող որոշումը, ամենայն հավանականությամբ, շատ ոչ հանրաճանաչ կլինի կազմակերպության ներսում, որոշում կայացնելու համար հանձնաժողովի օգտագործումը կարող է օգնել մեղմել դժգոհությունը կոնկրետ որոշում կայացնողների գործողություններից: Համալսարանի հոգաբարձուների խորհուրդը հաճախ ընդունում է ոչ պոպուլյար որոշումներ, որոնք, եթե ընդունվեն միայն նախագահի կամ ռեկտորի կողմից, նրանց կկանգնեցնեն հասարակական տհաճ ճնշման տակ:

3. Երբ կոլեկտիվ որոշումների կայացումը բարձրացնում է կազմակերպության ոգին, կոմիտեն կարող է որոշումների կայացման գործընթացում ներգրավել ենթականերին: Երբեմն, եթե աշխատակիցներին վերևից որոշում է պարտադրվում, և մենեջերներից ոչ ոք չի հարցնում նրանց կարծիքն այս հարցում, դա կարող է հանգեցնել ենթակաների բարոյահոգեբանական ոգու խարխլմանը:

4. Երբ կազմակերպության տարբեր մասերի աշխատանքը համակարգելու անհրաժեշտություն կա, կոմիտեն կարող է ֆորում տրամադրել ղեկավարների տեսակետներն արտահայտելու և օգնելու նրանց հասկանալու իրենց տեղը ընդհանուր ձեռնարկությունում:

5. Երբ անցանկալի է ողջ իշխանությունը կենտրոնացնել մեկ անձի ձեռքում, հանձնաժողովը կարող է լիազորությունները բաշխել մի քանի անձանց միջև։ Սա կօգնի կազմակերպությանը խուսափել կարևորագույն հարցերում սխալներից և թուլացնել բարձր ղեկավարության վրա ճնշումը: Ապահովագրական ընկերությունները հաճախ օգտագործում են այս գործիքը՝ գնահատելու և հաստատելու կապիտալ ներդրումները, որոնք ներառում են մեծ գումարներ և պահպանողական մարտավարություն կիրառելու անհրաժեշտություն:

Հանձնաժողովները հաճախ հայտնիորեն անարդյունավետ գործիքներ են՝ դրանց չարաշահման պատճառով: Հենց նրանք են տուժում ոչ կոմպետենտ կառավարման պատճառով։ Ստորև բերված են տիպիկ սխալներ կառավարման այնպիսի ձևի հետ կապված, ինչպիսին է կոմիտեն, և իրավիճակներ, երբ մեկ ղեկավարը կհասնի ավելի մեծ արդյունավետության, քան խումբը:

1. Կոմիտեի իրավունքների և պարտականությունների հստակ նկարագրության բացակայություն.

2. Սխալ որոշված ​​հանձնաժողովի չափը.

3. Ժամանակի վատնում.

4. Դանդաղ որոշումների կայացում և իրականացում: Ոչ մի խումբ չի կարող գործել այնքան արագ և վճռական, որքան իրավասու անհատը, և դա ընդհանուր առմամբ ընդունված է:

5. Փոխզիջումը ծնում է միջակություն:

6. Ավելորդ ծախսեր.

7. Համախոհություն.

Կատարված աշխատանքների ընթացքում իրականացվել է ոչ ֆորմալ խմբի վերլուծություն։ Տրված է խմբի ընդհանուր հայեցակարգը, դիտարկվում են ոչ ֆորմալ խմբերի և ֆորմալների միջև եղած տարբերությունները, ինչպես նաև ոչ ֆորմալ խմբի բնութագրերը, դրա առաջացումը և դերը կազմակերպության գործունեության մեջ:

Խումբը երկու կամ ավելի անհատների համեմատաբար մեկուսացված միավորում է, որոնք բավականին կայուն փոխազդեցության մեջ են և համատեղ գործողություններ են իրականացնում բավականին երկար ժամանակահատվածում:

Կան երկու տեսակի խմբեր՝ ֆորմալ և ոչ ֆորմալ: Այս երկու տեսակի խմբերն էլ կարևոր են կազմակերպության համար և մեծ ազդեցություն ունեն կազմակերպության անդամների վրա:

Ֆորմալ խմբերը ճանաչվում են որպես կազմակերպության կառուցվածքային ստորաբաժանումներ: Նրանք ունեն պաշտոնապես նշանակված ղեկավար, խմբի ներսում դերերի, պաշտոնների և պաշտոնների պաշտոնապես սահմանված կառուցվածք, ինչպես նաև պաշտոնապես նշանակված գործառույթներ և առաջադրանքներ:

Ոչ ֆորմալ խմբերը ստեղծվում են ոչ թե ղեկավարության հրամաններով և պաշտոնական կանոնակարգերով, այլ կազմակերպության անդամների կողմից՝ նրանց փոխադարձ համակրանքներին, ընդհանուր հետաքրքրություններին, նմանատիպ հոբբիներին, սովորություններին և այլն: Նրանք ներկայացնում են սոցիալական կապերի, նորմերի և գործողությունների ինքնաբուխ ձևավորված համակարգ, որոնք քիչ թե շատ երկարաժամկետ միջանձնային հաղորդակցության արդյունք են:

Ոչ ֆորմալ խմբերի բնութագրերի առանձնահատկությունները, որոնք մենք ուսումնասիրել ենք, այն է՝ սոցիալական վերահսկողություն, որն իրականացվում է ոչ ֆորմալ կազմակերպության կողմից. փոփոխություններին դիմակայելու միտում; Մեր սեփական ոչ ֆորմալ առաջնորդների առկայությունը մեզ օգնեց ավելի խորը ուսումնասիրել այս հարցը և հետագայում գտնել այդ խմբերը կառավարելու համար անհրաժեշտ լծակները:

Պաշտոնական կազմակերպությունում ոչ ֆորմալ խմբի առաջացման պատճառը ֆորմալ կազմակերպության անխուսափելի սահմանափակումներն են, որոնք չեն կարող ծածկել և կարգավորել հասարակական կազմակերպության գործունեության բոլոր գործընթացները, ինչպես նաև հետևանք են մարդու հետ միավորվելու բնական ցանկության։ այլ մարդկանց՝ նրանց հետ փոխգործակցության կայուն ձևեր ձևավորելու համար։

Ոչ ֆորմալ խմբերն ունեն ինչպես բացասական, այնպես էլ դրական ազդեցություն պաշտոնական կազմակերպության գործունեության վրա:

Բացասական կողմերը ներառում են՝ կեղծ լուրերի տարածումը, մարդկանց նվիրվածությունը խմբին, ցանկացած փոփոխությանը դիմակայելու միտում և արմատացած կարծրատիպերի պահպանման միտում, որոնք հետաձգում են արտադրության անհրաժեշտ արդիականացումը և այլն: Ընկերության գործունեության դրական կողմերը ոչ ֆորմալ կազմակերպություն - խմբին նվիրվածությունը կարող է վերածվել կազմակերպությանը նվիրվածության, խմբի նպատակները կարող են համընկնել պաշտոնական կազմակերպության նպատակների հետ, և ոչ ֆորմալ կազմակերպության արդյունավետության չափանիշները կարող են գերազանցել պաշտոնական կազմակերպության նորմերը, ոչ ֆորմալ հաղորդակցման ուղիները: կարող է օգնել պաշտոնական կազմակերպությանը, լրացնելով պաշտոնական հաղորդակցման համակարգը և այլն:

Կառավարման մեթոդները ներառում են՝ խորհրդակցություն խմբերի հետ, ուսուցում և ուսուցում, ղեկավարության աշխատակիցների հավատարմության ապահովում, «միջին ղեկավարության» մենեջերների փոխարինում, աշխատողների տեղափոխում այլ աշխատանքի վայր, գրասենյակների տեղակայում, բնական առաջնորդների ճանաչում, կազմակերպությունում տեղեկատվության փոխանակում:

Խմբի կառավարումը շատ է մեծ նշանակությունժամանակակից կառավարման մեջ. Քանի որ բոլոր չափերի կազմակերպությունները կազմված են խմբերից, ղեկավարները պետք է լավ պատկերացում ունենան ֆորմալ և ոչ ֆորմալ խմբերի առաջացման և զարգացման մասին: Ժամանակակից մենեջերը պետք է հասկանա ոչ ֆորմալ խմբերի գոյության կարևորությունը: Նա պետք է ձգտի ապահովել սերտ փոխգործակցությունը ֆորմալ և ոչ ֆորմալ կազմակերպությունների միջև, քանի որ ոչ ֆորմալ կազմակերպությունները դինամիկ փոխազդում են պաշտոնական կազմակերպությունների հետ, ազդում աշխատանքի որակի և մարդկանց վերաբերմունքի վրա աշխատանքի և իրենց վերադասի նկատմամբ:

Ոչ ֆորմալ կազմակերպությունների հետ կապված խնդիրները ներառում են արդյունավետության նվազում, կեղծ լուրերի տարածում և փոփոխություններին դիմակայելու միտում: Հնարավոր առավելությունները ներառում են. Կազմակերպության նկատմամբ ավելի մեծ նվիրվածություն, բարձր թիմային ոգի և աշխատանքի ավելի բարձր կատարողականություն նկատվում է, երբ խմբի նորմերը գերազանցում են պաշտոնական նորմերը: Պոտենցիալ խնդիրներին դիմակայելու և ոչ ֆորմալ կազմակերպության պոտենցիալ օգուտները բացահայտելու համար ղեկավարությունը պետք է ճանաչի և աշխատի ոչ ֆորմալ կազմակերպության հետ, լսի ոչ ֆորմալ ղեկավարների և խմբի անդամների կարծիքը, հաշվի առնի ոչ ֆորմալ կազմակերպությունների որոշումների արդյունավետությունը, թույլ տա ոչ ֆորմալ խմբերին մասնակցել որոշումներին: տարածել և ճնշել լուրերը՝ օպերատիվ կերպով պաշտոնական տեղեկատվություն տրամադրելով:

Խմբի դինամիկան լավ հասկանալով, ղեկավարությունը կկարողանա արդյունավետորեն կառավարել ֆորմալ խմբերը, արդյունավետ հանդիպումներ անցկացնել և խելամտորեն օգտագործել այնպիսի կառույցներ, ինչպիսիք են հանձնաժողովներն իրենց ձեռնարկության գործունեության մեջ:

ՄԱՏԵՆԱԳՐՈՒԹՅՈՒՆ

Վիխանսկի Օ.Ս., Նաումով Ա.Ի. Կառավարում. անձ, ռազմավարություն, կազմակերպություն, գործընթաց: – Մ.: Բարձրագույն դպրոց, 1996 թ.


Գրաչև Մ.Վ. Սուպեր կրակոցներ. Մարդկային ռեսուրսների կառավարում միջազգային կորպորացիայի մեջ. - Մ.: Դելո, 1993 թ.


Diesel P.M.., McKinley R.W. Մարդկային վարքագիծը կազմակերպությունում / Թարգմանված է անգլերենից. - Մ.: «Տնտեսական գրագիտության համար» հիմնադրամ, 1993 թ.


Zaitseva O. A., Radugin A. A., Radugin K. A., Rogacheva N. I.. Կառավարման հիմունքներ. Դասագիրք: նպաստ – Մ.: Կենտրոն, 1998. – 432 էջ.
«Կառավարում» հասկացությունը և «Կառավարման տեսություն» առարկայի ուսումնասիրության առարկան: Ռեստորանի անձնակազմի կառավարում Հանգստի կենտրոնի կառավարում

Յուրաքանչյուր կազմակերպությունում կա ֆորմալ և ոչ ֆորմալ խմբերի բարդ միահյուսում: Դրանք ուժեղ ազդեցություն ունեն կազմակերպության գործունեության որակի և արդյունավետության վրա: Կառավարիչը պետք է կարողանա շփվել նրանց հետ: Խումբը երկու կամ ավելի մարդ է, ովքեր շփվում են միմյանց հետ՝ առաջադրանքները կատարելու և ընդհանուր նպատակին հասնելու համար: Ավելին, յուրաքանչյուր մարդ ազդում է ուրիշների վրա և ինքն է ազդվում նրանցից:

Պաշտոնական խմբերը ստեղծվում են կազմակերպության ղեկավարության կողմից՝ կոնկրետ առաջադրանքներ կատարելու և որոշակի նպատակներին հասնելու համար: Դրանք կազմակերպության պաշտոնական կառուցվածքի մի մասն են: Պաշտոնական կազմակերպությունը հասկացվում է որպես համատեղ ջանքերի պլանավորված համակարգ, որտեղ յուրաքանչյուր մասնակից ունի իր հստակորեն սահմանված դերը, խնդիրները և պարտականությունները: Դրանք բաշխվում են մասնակիցների միջև՝ կազմակերպության նպատակներին հասնելու համար: Ֆորմալ խմբերի երեք հիմնական տեսակ կա՝ ուղղահայաց, հորիզոնական և հատուկ առաջադրանքների խմբեր:

Ուղղահայաց խումբը ստեղծվում է ղեկավարի և նրա ենթակաների կողմից՝ պաշտոնական հրամանատարական շղթայով: Երբեմն այս խումբըկոչվում է ֆունկցիոնալ խումբ, առաջնորդի խումբ կամ հրամանատարական խումբ: Այն ներառում է ֆունկցիոնալ միավորի հիերարխիայի 3, 4 մակարդակ: Օրինակ, հրամանատարական խմբերը կներառեն բաժիններ՝ արտադրանքի որակի վերահսկում, մարդկային ռեսուրսների զարգացում, ֆինանսական վերլուծություն և այլն: Նրանցից յուրաքանչյուրը ստեղծված է որոշակի նպատակների հասնելու համար՝ միավորելով խմբի մարդկանց ջանքերը և նրանց փոխազդեցությունը:

Հորիզոնական խումբ է ստեղծվում այն ​​աշխատակիցներից, ովքեր գտնվում են կազմակերպության նույն հիերարխիկ մակարդակում, բայց աշխատում են տարբեր ֆունկցիոնալ ոլորտներում: Նման խումբը կազմված է մի քանի գերատեսչությունների աշխատակիցներից։ Նրանց տրվում է կոնկրետ առաջադրանք, և երբ այս առաջադրանքը ավարտվի, խումբը կարող է լուծարվել: Հորիզոնական խմբերի երկու հիմնական տեսակ կա՝ աշխատանքային կամ աշխատանքային խումբ և կոմիտե:

Աշխատանքային խումբը երբեմն կոչվում է բազմաֆունկցիոնալ թիմ: Այն կարող է օգտագործվել արտադրական կազմակերպությունում նոր արտադրանք ստեղծելու կամ համալսարանում դասագիրք գրելու համար: Նման խմբերի օրինակ են որակի շրջանակները կամ խմբերը մատրիցային կառավարման կառույցներում, որոնք աշխատում են նոր նախագծի իրականացման վրա: Աշխատանքային խմբերն ունեն նաև ղեկավար, բայց թիմային խմբերից տարբերվում են նրանով, որ ունեն ավելի մեծ անկախություն և իրենց խնդիրները լուծելու հնարավորություն։

Կոմիտեն կազմակերպությունում գտնվող խումբ է, որին հանձնարարված է առաջադրանք կատարելու լիազորություն: Երբեմն դա կոչվում է խորհուրդ, հանձնաժողով, թիմ, աշխատանքային խումբ: Այս ձևը ներառում է խմբային որոշումների կայացում: Հանձնաժողովների երկու հիմնական տեսակ կա՝ ժամանակավոր և մշտական:

Հատուկ հանձնաժողովը ժամանակավոր խումբ է, որը ձևավորվել է որոշակի նպատակի իրականացման համար:

Մշտական ​​հանձնաժողովը մի խումբ է կազմակերպության ներսում, որն ունի որոշակի նպատակ և ընթացիկ խնդիրներ: Ամենից հաճախ նրանք կազմակերպությանը խորհուրդ են տալիս կարևոր հարցերի շուրջ, ինչպիսիք են ընկերության տնօրենների խորհուրդը, աուդիտի կոմիտեն, աշխատավարձի վերանայման հանձնաժողովները, բողոքների լուծումը, ծախսերի կրճատումը և այլն:

Հատուկ նշանակության ջոկատներ են ստեղծվում ֆորմալից դուրս կազմակերպչական կառուցվածքըմշակել հատուկ կարևորություն, բարդություն, ռիսկային կամ կատարողների ստեղծագործական ներուժի իրացում ներառող նախագիծ: Այս խմբերն ունեն գործելու ավելի մեծ ազատություն:

Նման խմբերի օրինակ են այսպես կոչված վենչուրային թիմերը։

Ղեկավարության կողմից ստեղծված պաշտոնական կազմակերպության շրջանակներում առաջանում է ոչ ֆորմալ կազմակերպություն: Դա պայմանավորված է նրանով, որ մարդիկ խմբերով և խմբերի միջև փոխազդում են ոչ միայն ղեկավարության կողմից սահմանված կարգով: Նրանք շփվում են հանդիպումների, ճաշի, կորպորատիվ միջոցառումների ժամանակ և աշխատանքից հետո: Նման սոցիալական հաղորդակցությունից ծնվում են բազմաթիվ ընկերական, ոչ ֆորմալ խմբեր։ Նրանց միասնությունը ձևավորում է ոչ պաշտոնական կազմակերպություն։

2. Ոչ ֆորմալ խմբերը և դրանց առաջացման պատճառները. Ոչ ֆորմալ խմբի կառավարում

Ոչ պաշտոնական կազմակերպությունը մարդկանց ինքնաբուխ ձևավորված խումբ է, որը կանոնավոր կերպով փոխազդում է որոշակի նպատակին հասնելու համար: Մեծ կազմակերպությունում կան բազմաթիվ ոչ ֆորմալ խմբեր: Ոչ ֆորմալ կազմակերպությունները, ինչպես և ֆորմալները, ունեն հիերարխիա, առաջնորդներ, առաջադրանքներ և վարքագծի նորմեր:

Ոչ ֆորմալ խմբերի առաջացման հիմնական պատճառներն են.

1) ներգրավվածության, պատկանելիության սոցիալական կարիքների բավարարվածություն.

2) փոխօգնության անհրաժեշտությունը.

3) փոխադարձ պաշտպանության անհրաժեշտությունը.

4) սերտ շփում և համակրանք.

5) նմանատիպ մտածելակերպ.

Պատկանելություն. Մարդու բարձրագույն կարիքներից մեկը, որը բավարարվում է հիմնադրման և պահպանման միջոցով սոցիալական շփումներ, փոխազդեցություններ. Սակայն շատ պաշտոնական կազմակերպություններ զրկում են մարդկանց սոցիալական շփումներից: Ուստի աշխատողները դիմում են ոչ ֆորմալ կազմակերպություններին։

Փոխադարձ օգնություն. Աշխատակիցները պետք է օգնություն, աջակցություն, խորհրդատվություն և խորհրդատվություն ստանան իրենց անմիջական ղեկավարներից: Բայց դա միշտ չէ, որ տեղի է ունենում, քանի որ մենեջերը միշտ չէ, որ գիտի, թե ինչպես ստեղծել բաց և վստահության մթնոլորտ, երբ կատարողները ցանկանում են կիսվել նրա հետ իրենց խնդիրներով: Ուստի մարդիկ հաճախ նախընտրում են դիմել իրենց գործընկերների օգնությանը։ Նման փոխազդեցությունը կրկնակի օգուտներ է բերում։ Այն տրամադրողը ձեռք է բերում փորձագետի համբավ, հեղինակություն և ինքնահարգանք։ Ով ստացել է գործողության համար անհրաժեշտ ուղեցույցը, որը պատկանում է ոչ պաշտոնական կազմակերպությանը:

Փոխադարձ պաշտպանություն. Ոչ ֆորմալ կազմակերպությունների անդամները պաշտպանում են իրենց և միմյանց շահերը իրենց վերադասներից և այլ ֆորմալ և ոչ ֆորմալ խմբերից: Օրինակ, նրանք պաշտպանում են միմյանց անարդար որոշումներից, վնասակար կանոններից, աշխատանքային վատ պայմաններից, այլ գերատեսչությունների կողմից իրենց ազդեցության գոտի ներխուժելուց, աշխատավարձերի իջեցումից և աշխատանքից ազատումից:

Սերտ հաղորդակցություն. Պաշտոնական կազմակերպության և դրա նպատակների պատճառով նույն մարդիկ հավաքվում են ամեն օր, երբեմն երկար տարիներ: Նրանք ստիպված են լինում հաճախակի շփվել և շփվել, քանի որ լուծում են նույն խնդիրները։ Մարդիկ ցանկանում են իմանալ, թե ինչ է կատարվում իրենց շուրջը, հատկապես երբ խոսքը վերաբերում է իրենց աշխատանքին: Բայց երբեմն ղեկավարները միտումնավոր թաքցնում են տեղեկատվությունը ենթականերից: Ենթակաները ստիպված են դիմել ոչ պաշտոնական հաղորդակցության ալիքի` ասեկոսեների: Սա բավարարում է անվտանգության և պատկանելության անհրաժեշտությունը: Բացի այդ, մարդիկ ցանկանում են ավելի մոտ լինել նրանց հետ, ում հետ համակրում են, ում հետ շատ ընդհանրություններ ունեն, ում հետ կարող են քննարկել ոչ միայն աշխատանքային, այլ նաև անձնական հարցեր։ Նման հարաբերությունները հաճախ առաջանում են նրանց հետ, ովքեր մոտ են աշխատանքային տարածքում:

Նմանատիպ մտածելակերպ. Մարդկանց միավորում են նույն ընդհանուր սոցիալական և գաղափարական արժեքները, ընդհանուր ինտելեկտուալ ավանդույթները, դավանած կյանքի փիլիսոփայությունը, ընդհանուր հոբբիները և այլն:

Անհրաժեշտ է իմանալ ոչ ֆորմալ խմբերի հիմնական բնութագրերը, որոնք մեծ ազդեցություն ունեն ֆորմալ կազմակերպության արդյունավետության վրա և որոնք պետք է հաշվի առնվեն կառավարման մեջ: Այս բնութագրերն են.

1) սոցիալական վերահսկողության իրականացում.

2) փոփոխության դիմադրություն.

3) ոչ ֆորմալ առաջնորդի ի հայտ գալը.

4) լուրեր տարածելը.

Սոցիալական վերահսկողություն. Ոչ ֆորմալ խմբերը սահմանում և ամրապնդում են խմբի ներսում ընդունելի և անընդունելի վարքագծի նորմերը: Սա կարող է վերաբերել թե՛ հագուստին, թե՛ վարքագծին, թե՛ աշխատանքի ընդունելի տեսակներին, թե՛ դրա նկատմամբ վերաբերմունքին, թե՛ աշխատանքի ինտենսիվությանը: Յուրաքանչյուր ոք, ով կխախտի այդ նորմերը, ենթակա է օտարման և այլ պատժամիջոցների։ Այս նորմերը կարող են կամ չեն կարող համահունչ լինել պաշտոնական կազմակերպության նորմերին և արժեքներին:

Դիմադրություն փոփոխություններին. Այս երևույթը բնորոշ է նաև ֆորմալ խմբերին, քանի որ փոփոխությունները խախտում են աշխատանքի սովորական, հաստատված ռիթմը, դերերի բաշխումը, կայունությունը և վստահությունը ապագայի նկատմամբ։ Փոփոխությունները կարող են սպառնալ ոչ ֆորմալ խմբի գոյությանը: Վերակազմավորումը, նոր տեխնոլոգիաների ներդրումը, արտադրության ընդլայնումը, ավանդական արդյունաբերության լուծարումը կարող են հանգեցնել ոչ ֆորմալ խմբերի կազմալուծմանը կամ սոցիալական կարիքները բավարարելու և ընդհանուր շահերի իրականացման ունակության նվազմանը:

Ղեկավարությունը պետք է նվազեցնի փոփոխության նկատմամբ դիմադրությունը՝ օգտագործելով տարբեր մեթոդներ, ներառյալ մասնակցային կառավարումը:

Ոչ ֆորմալ առաջնորդներ. Ոչ ֆորմալ կազմակերպությունները, ինչպես ֆորմալները, ունեն իրենց ղեկավարները: Խմբի անդամների վրա ազդելու համար նրանք կիրառում են նույն մեթոդները, ինչ ֆորմալ ղեկավարները: Երկու ղեկավարների միջև միակ տարբերությունն այն է, որ պաշտոնական կազմակերպության ղեկավարն ունի պատվիրակված պաշտոնական լիազորությունների աջակցություն և սովորաբար գործում է իրեն վերապահված հատուկ ֆունկցիոնալ տարածքում: Ոչ ֆորմալ առաջնորդի աջակցությունը խմբի կողմից նրա ճանաչումն է: Իր գործողություններում նա հենվում է մարդկանց և նրանց հարաբերությունների վրա: Ոչ ֆորմալ ղեկավարի ազդեցության ոլորտը կարող է դուրս գալ պաշտոնական կազմակերպության վարչական սահմաններից:

Ոչ ֆորմալ կազմակերպության ղեկավար դառնալու հնարավորությունը որոշող հիմնական գործոններն են՝ տարիքը, պաշտոնական լիազորությունները, մասնագիտական ​​իրավասություն, աշխատավայրի գտնվելու վայրը, աշխատավայրում տեղաշարժվելու ազատությունը, բարոյական հատկանիշները (արձագանքողականություն, պարկեշտություն և այլն): Ճշգրիտ բնութագրերը որոշվում են խմբում ընդունված արժեքային համակարգով։

Ոչ ֆորմալ կազմակերպությունները փոխազդում են պաշտոնական կազմակերպությունների հետ: Այս փոխազդեցությունը կարելի է ներկայացնել Հոմանս մոդելի տեսքով։ Մոդելը ցույց է տալիս, թե ինչպես է ոչ ֆորմալ խումբ առաջանում որոշակի առաջադրանքներ կատարող մարդկանց փոխազդեցությունից:

Կազմակերպությունում մարդիկ կատարում են իրենց հանձնարարված խնդիրները, այդ առաջադրանքների կատարման գործընթացում մարդիկ փոխազդում են, ինչն իր հերթին նպաստում է հույզերի առաջացմանը՝ դրական և բացասական միմյանց և իրենց վերադասի նկատմամբ: Այս հույզերն ազդում են այն բանի վրա, թե ինչպես են մարդիկ հետագայում իրականացնելու իրենց գործունեությունը և փոխազդում: Զգացմունքները, բարենպաստ կամ անբարենպաստ, կարող են հանգեցնել աշխատանքի արդյունավետության բարձրացման կամ նվազման, բացակայությունների, շրջանառության, բողոքների և այլ երևույթների, որոնք կարևոր են կազմակերպության գործունեության գնահատման համար: Ուստի, եթե նույնիսկ ոչ ֆորմալ կազմակերպությունը չի ստեղծվում ղեկավարության կամքով և գտնվում է նրա ամբողջական վերահսկողության տակ, այն պետք է կառավարվի այնպես, որ կարողանա հասնել իր նպատակներին:

Պաշտոնական և ոչ ֆորմալ խմբերի միջև արդյունավետ փոխգործակցություն ապահովելու համար կարող են օգտագործվել հետևյալ մեթոդները.

1) ճանաչել ոչ պաշտոնական կազմակերպության գոյությունը, հրաժարվել դրա ոչնչացումից, գիտակցել նրա հետ աշխատելու անհրաժեշտությունը.

2) բացահայտել յուրաքանչյուր ոչ ֆորմալ խմբի ղեկավարներին, ներգրավել նրանց որոշումների կայացման գործընթացում և հաշվի առնել նրանց կարծիքը, խրախուսել նրանց, ովքեր մասնակցում են արտադրական խնդիրների լուծմանը.

3) ստուգել կառավարման բոլոր գործողությունները ոչ ֆորմալ խմբի վրա դրանց հնարավոր բացասական ազդեցության համար.

4) թուլացնել փոփոխությունների նկատմամբ դիմադրությունը, խմբի անդամներին ներգրավել կառավարման որոշումների կայացմանը.

5) արագ տրամադրել ճշգրիտ տեղեկատվություն՝ կանխելու կեղծ լուրերի տարածումը.

Բացի ընդհանուր կազմակերպչական գործոններից, խմբերի արդյունավետության վրա ազդում են նաև հատուկ գործոններ: Դրանք կարելի է բաժանել երկու խմբի.

1) խմբի բնութագրերը.

2) խմբային գործընթացներ.

3. Խմբերի բնութագրերը և դրանց արդյունավետությունը

Խմբի բնութագրիչները ներառում են դրա չափը, կազմը, կարգավիճակը և խմբի անդամների դերերը:

Գոտու չափը. Կառավարման շատ տեսաբաններ ուշադրություն են դարձրել խմբի իդեալական չափի սահմանմանը: Ամփոփելով դրանք՝ կարելի է ասել, որ նման խումբը լինելու է 5-12 հոգանոց խումբ։ Սրա բացատրությունն այն է, որ փոքր խմբերում ավելի քիչ հնարավորություն կա գիտակցելու խմբային որոշումների կայացման առավելությունները՝ օգուտ քաղելով կարծիքների տարբերություններից: Բացի այդ, խմբի անդամները կարող են մտահոգված լինել աշխատանքային արդյունքների և ընդունված որոշումների համար չափազանց մեծ անձնական պատասխանատվությամբ:

Ավելի մեծ խմբերում անդամների միջև շփումը դժվարանում է, իսկ խմբի գործունեությանն առնչվող հարցերի շուրջ համաձայնության հասնելն ավելի դժվար է դառնում: Հնարավոր է դժվարություն կամ երկչոտություն առաջանա ձեր կարծիքն արտահայտելու առջև մեծ գումարմարդկանց. Լուծվող հարցերի քննարկմանը բոլորի մասնակցությունը սահմանափակ է։

Խմբի կազմը. Կազմը վերաբերում է անհատականությունների, տեսակետների և խնդիրների լուծման մոտեցումների նմանության աստիճանին: Ավելի արդյունավետ աշխատելու համար խումբը պետք է բաղկացած լինի տարբերվող անհատներից՝ տարբեր գիտելիքներով, կարողություններով, հմտություններով և մտածելակերպով:

Խմբի անդամների կարգավիճակը պաշտոնն է, անձի դիրքը խմբում։ Այն կարող է որոշվել մի շարք գործոններով՝ պաշտոնը, գրասենյակի գտնվելու վայրը, կրթությունը, սոցիալական տաղանդները, տեղեկացվածությունը, կուտակված փորձը, բարոյական որակները: Այս գործոնները կարող են նպաստել ինչպես արդիականացման, այնպես էլ կարգավիճակի իջեցմանը` կախված խմբի արժեքներից և նորմերից: Արդյունավետ որոշումներ կայացնելու համար անհրաժեշտ է վերացնել ավելի բարձր կարգավիճակ ունեցող անդամների գերիշխող ազդեցությունը։

Խմբի անդամների դերերը. Դերը որոշակի իրավիճակում անհատից ակնկալվող վարքագծի կանոնների մի շարք է: Արդյունավետ խումբ ստեղծելու դերերի երկու հիմնական ուղղություն կա՝ թիրախային դերեր, որոնք ուղղված են խմբի առաջադրանքների ընտրությանը և սահմանմանը և դրանց իրականացմանը, ինչպես նաև օժանդակ (սոցիալական) դերեր, որոնք նպաստում են խմբի գործունեության ակտիվացմանը: Ամերիկացի մենեջերների մեծ մասը կատարում է նպատակային դերեր, մինչդեռ ճապոնացի մենեջերները կատարում են նպատակային և օժանդակ դերեր:

Թիրախային դերեր.

1) գործունեություն ծավալել, այսինքն՝ առաջարկել նոր լուծումներ, գաղափարներ, որոնել դրանց լուծման նոր մոտեցումներ.

2) որոնել հանձնարարված խնդիրները լուծելու համար անհրաժեշտ տեղեկատվություն, պարզաբանել ներկայացված առաջարկությունները.

3) խմբի անդամների կարծիքների հավաքագրում, քննարկվող հարցերի նկատմամբ նրանց վերաբերմունքի հստակեցում. Հասկանալով նրանց գաղափարներն ու արժեքները;

4) ընդհանրացում, այսինքն՝ տարբեր գաղափարների, խնդրի լուծման առաջարկների կապակցում և դրանք վերջնական լուծման ընդհանրացում.

5) մշակում` որոշման բացատրություն, դրա կայացման դեպքում դրա ճակատագրի կանխատեսում.

6) մոտիվացիա - խմբի գործողությունների խթանում, երբ նրա անդամների շահերն ու շարժառիթները մարում են: Երկրորդական դերեր.

1) խրախուսանքը արտահայտված մտքերի գովքն է, խնդրի լուծման գործում նրանց ներդրման դրական գնահատականը, բարեկամական մթնոլորտի պահպանումը.

2) ներդաշնակեցում, որը բաղկացած է հուզական լարվածության նվազեցումից, կոնֆլիկտների լուծումից, անհամաձայնությունների նվազեցումից և պայմանավորվածությունների ձեռքբերումից.

3) մասնակցության ապահովում՝ վստահության, բացության, հաղորդակցության ազատության մթնոլորտի ստեղծում, որպեսզի խմբի յուրաքանչյուր անդամ կարողանա և ցանկանա իր գաղափարներն ու առաջարկությունները ներկայացնել.

4) նվիրվածություն, աջակցություն - սա այլ գաղափարներ լսելու և համաձայնեցնելու, խմբի հետ միասին գնալու ունակություն է.

5) փոխզիջման պատրաստակամություն - թիմում ներդաշնակություն պահպանելու համար սեփական կարծիքը փոխելու ունակություն: Եթե ​​խմբի անդամների մեծամասնությունը կատարում է սոցիալական դերեր, թիմը դառնում է սոցիալական ուղղվածություն: Նրա անդամները չեն հակասում միմյանց, չեն պարտադրում իրենց կարծիքը ուրիշներին և առանձնապես չեն ձգտում կատարել թիմի առաջադրանքները, քանի որ նրանց համար գլխավորը թիմը միասնական և երջանիկ պահելն է և հարաբերությունները ներդաշնակեցնելը: Նման թիմերի անդամները կարող են զգալ բարձր անհատական ​​բավարարվածություն, բայց սովորաբար արտադրողականության նվազման հաշվին:

Մյուս ծայրահեղությունը թիմն է, որը բաղկացած է հիմնականում «մասնագետներից»: Դրանում ամեն ինչ ստորադասվում է մեկ նպատակի՝ արդյունքի։ Նման թիմն արդյունավետ կլինի կարճաժամկետ հեռանկարում, բայց երկարաժամկետ հեռանկարում նվազում է բավարարվածության մակարդակը, հետևաբար և նրա անդամների մոտիվացիան, քանի որ անտեսվում են նրա անդամների սոցիալական և էմոցիոնալ կարիքները:

Թիմի որոշ անդամներ խաղում են երկակի դերեր: Այս մարդիկ կենտրոնացած են ինչպես առաջադրանքի, այնպես էլ մյուս մասնակիցների հուզական կարիքների վրա: Այս մարդիկ կարող են դառնալ թիմի առաջնորդներ, քանի որ նրանք, ովքեր բավարարում են երկու տեսակի կարիքները, դիտվում են խմբի բոլոր անդամների կողմից: Վերջապես, կա ևս մեկ դեր՝ արտաքին դիտորդի դերը, ով չի գերաշխատում ոչ թիմային խնդիրների լուծման, ոչ էլ սոցիալական կարիքների բավարարման գործում: Թիմի նման անդամները չունեն թիմի անդամների հարգանքը։

Կարևոր է ղեկավարների համար հիշել, որ արդյունավետ թիմերը պետք է լավ հավասարակշռված լինեն, ունենան մարդիկ, ովքեր կատարում են երկու դերերը՝ հասնել նպատակներին, լուծել արտադրական խնդիրները և ստեղծել սոցիալական միասնություն:

4. Խմբային գործընթացներ. Թիմերի ստեղծում և կառավարում

Խմբային գործընթացները ներառում են խմբի զարգացման փուլերը, համախմբվածությունը, նորմերը և կոնֆլիկտը: Խմբի զարգացման փուլերը

Հետազոտությունները ցույց են տալիս, որ խումբը չի զարգանում ինքնաբերաբար, այլ անցնում է որոշակի փուլեր։ Թիմի զարգացման մի քանի մոդելներ կան. Դրանք ներառում են հինգ փուլ. Թիմերում, որոնք աշխատում են ժամանակի ճնշման տակ կամ գոյություն ունեն ընդամենը մի քանի օր, փուլային փոփոխությունները շատ արագ են տեղի ունենում: Եվ յուրաքանչյուր ղեկավար և թիմի անդամներ բախվում են իրենց յուրահատուկ մարտահրավերներին:

Ձևավորումը կողմնորոշման և ծանոթության փուլն է: Խմբի անդամները գնահատում են միմյանց կարողությունները, նպատակներին հասնելու կարողությունը, հաստատելու կարողությունը բարեկամական հարաբերություններ, ուրիշների համար ընդունելի վարքագծի տեսակները. Սա բարձր անորոշության փուլ է, և խմբի անդամները սովորաբար ընդունում են ֆորմալ կամ ոչ ֆորմալ ղեկավարների կողմից առաջարկվող ցանկացած լիազորություն: Ձևավորման փուլում թիմի ղեկավարը պետք է անդամներին ժամանակ տա միմյանց ճանաչելու և խրախուսելու ոչ պաշտոնական հաղորդակցությունը:

Անհամաձայնության և հակասության փուլը բացահայտում է մարդկանց անհատական ​​առանձնահատկությունները։ Նրանք հաստատվում են իրենց դերերում և հասկանում են, թե ինչ է ակնկալում թիմն իրենցից: Այս փուլը նշանավորվում է կոնֆլիկտներով և տարաձայնություններով։ Անդամները կարող են չհամաձայնվել խմբի նպատակների և դրանց հասնելու ուղիների շուրջ և ստեղծել ընդհանուր շահերով կոալիցիաներ: Թիմը դեռ չի հասել համախմբվածության և համախմբվածության։ Եվ քանի դեռ նա չի հաղթահարել շանսերը, նրա կատարումը ցածր է: Այս պահին թիմի ղեկավարը պետք է խրախուսի իր անդամներին մասնակցել կառավարմանը, քննարկել նպատակները, խնդիրները և առաջ քաշել նոր գաղափարներ:

Նորմալ վիճակի հասնելը. Այս փուլում հակամարտությունները լուծվում են և ձեռք է բերվում փոխադարձ ճանաչման վիճակ։ Թիմը դառնում է ավելի ուժեղ, և պայմանավորվածություն է առաջանում խմբում դերերի և ուժերի բաշխման վերաբերյալ: Կա վստահության և համախմբվածության զգացում։ Առաջնորդը պետք է ընդգծի թիմում միասնությունը, համաձայնությունը և օգնի թիմի անդամներին հասկանալ դրա նորմերը և արժեքները:

Գործող. Աշխատանքի այս փուլում գլխավորը խնդիրների լուծումն ու նախատեսված նպատակներին հասնելն է։ Թիմի անդամները համակարգում են իրենց ջանքերը, և առաջացող տարաձայնությունները լուծվում են քաղաքակիրթ ձևերով՝ ելնելով խմբի շահերից և նպատակներից: Առաջնորդը պետք է կենտրոնանա բարձր արդյունքների հասնելու վրա։ Սա պահանջում է երկու դերերի կատարում՝ ուղղված նպատակներին և սոցիալական փոխազդեցությանը:

Տարրալուծումը տեղի է ունենում խմբերում, ինչպիսիք են կոմիտեները, աշխատանքային խմբերը և հատուկ նշանակության խմբերը, երբ նրանք ավարտեն իրենց առաջադրանքները: Ուշադրություն է դարձվում խմբային գործընթացների կրճատմանը և դանդաղեցմանը:

Թիմի անդամները կարող են զգալ զգացմունքային բարձրացումներ, կապվածության զգացում, դեպրեսիա և ափսոսանք խմբի լուծարման համար: Նրանք կարող են գոհ լինել ծրագրված նպատակների իրագործմամբ և տխրել ընկերներից և գործընկերներից առաջիկա բաժանումից: Փափկելու համար բացասական հետևանքներղեկավարը կարող է հանդիսավոր հանդիպման ժամանակ հայտարարել թիմի գործունեության դադարեցման մասին, հանձնել մրցանակներ, բոնուսներ կամ հուշանվերներ:

Թիմի համախմբվածությունը խմբի անդամների ներգրավման չափանիշ է միմյանց և խմբի նկատմամբ: Խիստ համախմբված խումբն այն խումբն է, որի անդամները միմյանց հանդեպ ուժեղ ձգողականություն են զգում և իրենց համախոհներ են համարում: Նման խմբերն ունեն լավ բարոյական մթնոլորտ, ընկերական մթնոլորտ, համատեղ որոշումներ կայացնելու հնարավորություն: Այս խմբերն ավելի արդյունավետ են, եթե նրանց նպատակները համահունչ են կազմակերպության նպատակներին: Ընկերների և համախոհների խմբում աշխատելն ավելի շատ բավարարվածություն է բերում: Խմբի հետ ցածր մակարդակհամախմբվածությունը չունի միջանձնային գրավիչ ուժ իր մասնակիցների համար:

Բարձր համախմբվածության հնարավոր բացասական հետևանքը խմբակային մտածողությունն է: Սա անհատի հակվածությունն է՝ ճնշելու իր փաստացի տեսակետները՝ հրաժարվելով արտահայտել հակադիր տեսակետներ՝ խմբում ներդաշնակությունը չխախտելու համար։

Արդյունքում խնդիրն ավելի քիչ արդյունավետ է լուծվում, քանի որ այլընտրանքային առաջարկները չեն քննարկվում, և առկա ողջ տեղեկատվությունը չի գնահատվում։

Խմբային նորմերը անհատական ​​և խմբային վարքագծի ընդհանուր ընդունված չափանիշներ են, որոնք ժամանակի ընթացքում ձևավորվել են խմբի անդամների փոխազդեցության արդյունքում: Սրանք վարքագծի օրինաչափություններ են, որոնք սերմանվում են խմբի բոլոր անդամների մեջ՝ նրա անդամների հավանության կամ մերժման միջոցով: Միայն այս նորմերի կատարումը թույլ է տալիս հույս դնել խմբին պատկանելու, նրա ճանաչման և աջակցության վրա: Խմբային նորմերը կարող են լինել ինչպես դրական, այնպես էլ բացասական:

Դրական նորմերը աջակցում են կազմակերպության նպատակներին և խրախուսում են վարքագիծը, որն ուղղված է այդ նպատակներին հասնելուն:

Դրական խմբի նորմեր.

1) հպարտություն կազմակերպության մեջ.

2) ձգտել ամենաբարձր արդյունքների.

3) շահութաբերություն.

4) հաճախորդների կողմնորոշում.

5) կոլեկտիվ աշխատանք և փոխօգնություն.

6) շարունակական զարգացումանձնակազմ;

7) մասնագիտական ​​վերապատրաստում.

8) աշխատողների կարիերայի կառավարում.

9) նորարարության խրախուսումը.

10) միմյանց նկատմամբ հարգալից, բարի վերաբերմունք.

11) հետաքրքրություն գործընկերների կարծիքների նկատմամբ.

12) ղեկավարության կողմից հոգ տանել մարդկանց մասին.

5. Թիմերում աշխատելու առավելություններն ու թերությունները

Որոշակի առաջադրանքներ կատարելու համար խումբ օգտագործելու որոշում կայացնելիս ղեկավարը պետք է կշռի դրանց առավելություններն ու թերությունները:

Թիմի առավելությունները

Անհատական ​​​​աշխատանքային ջանքերի աճը կապված է մրցակցության օբյեկտիվ առաջացման, ինքն իրեն առանձնանալու կամ գոնե այլ մարդկանցից հետ չմնալու ցանկության հետ: Այլ մարդկանց ներկայությունը լրացուցիչ էներգիա և ոգևորություն է առաջացնում, ինչը հանգեցնում է մոտիվացիայի, աշխատանքի արդյունավետության և որակի բարձրացմանը, աշխատակիցների ստեղծագործական ներուժի ազատմանը:

Խմբի անդամների գոհունակությունը. Դա խմբային աշխատանք է, որը թույլ է տալիս բավարարել ներգրավվածության, պատկանելության և սոցիալական փոխազդեցության կարիքները: Սերտ խմբերը նվազեցնում են միայնությունը և նպաստում զգացմունքների զարգացմանը ինքնագնահատական, նշանակությունը, քանի որ մարդիկ խմբային աշխատանքի մեջ ընդգրկված են հատուկ նպատակներով։ Նման աշխատանքը հաճելի լինելու ավելի մեծ հնարավորություն ունի։

Աշխատանքային հմտությունների և գիտելիքների ընդլայնում: Մեծ փորձ, հմտություններ և վարպետության գաղտնիքներ ունեցող մարդիկ դրանք փոխանցում են խմբի բոլոր անդամներին և սովորեցնում նրանց անհրաժեշտ գործողությունները և աշխատել խմբի առաջադրանքները կատարելու համար: Բացի այդ, թիմերին պատվիրակված է արտադրության խնդիրները լուծելու լիազորություն: Սա հարստացնում է աշխատանքը և բարձրացնում աշխատակիցների մոտիվացիան:

Կազմակերպչական ճկունության բարձրացում: Ավանդական կազմակերպություններն ունեն կոշտ կառուցվածք, որտեղ յուրաքանչյուր աշխատող կատարում է միայն մեկ կոնկրետ աշխատանք կամ գործառույթ։ Թիմերում թիմի անդամները կարող են կատարել միմյանց պարտականությունները: Անհրաժեշտության դեպքում թիմի հանձնարարությունը կարող է փոխվել և աշխատակիցների վերաբաշխումը, ինչը թույլ է տալիս բարձրացնել արտադրության ճկունությունը և արագ արձագանքել հաճախորդների փոփոխվող կարիքներին:

Թիմերի թերությունները.

Իշխանության վերաբաշխում. Երբ ընկերությունները ստեղծում են ինքնակառավարվող աշխատանքային թիմեր, հիմնական պարտվողները ցածր և միջին մակարդակի ղեկավարներն են: Նրանց համար դժվար է հարմարվել նոր իրավիճակին. նրանք չեն ցանկանում կիսել իրենց լիազորությունները, վախենում են կորցնել իրենց կարգավիճակը կամ նույնիսկ աշխատանքը։ Ոմանք չեն կարողանում սովորել նոր հմտություններ, որոնք անհրաժեշտ են գոյատևելու համար:

Ազատ հեծանվորդի խնդիր. Այս տերմինը վերաբերում է թիմի անդամին, ով օգտվում է թիմի անդամ լինելու բոլոր առավելություններից, բայց համաչափ չի նպաստում թիմի աշխատանքին՝ թաքնվելով այլ մարդկանց հետևում: Երբեմն այս երեւույթը կոչվում է սոցիալական կախվածություն: Մեծ խմբերում որոշ մարդիկ ավելի քիչ արդյունավետ են աշխատում, քան անհատական ​​կամ փոքր խմբով աշխատելիս:

Համակարգման ծախսերն այն ժամանակն ու ջանքերն են, որոնք պահանջվում են խմբի անդամների գործողությունները համակարգելու համար՝ ապահովելու, որ խմբի առաջադրանքները կատարվում են: Բացի այդ, թիմերը պետք է նաև ժամանակ հատկացնեն միասին աշխատելու նախապատրաստվելու համար՝ որոշելու, թե ով և երբ կկատարի որոշակի աշխատանքային առաջադրանքներ:

Այսպիսով, արդյունավետ խումբ է համարվում այն ​​խումբը, որի չափը համապատասխանում է իր առաջադրանքներին, որը պարունակում է տարբեր բնավորության գծեր և մտածելակերպ ունեցող մարդիկ, որոնց նորմերը համահունչ են կազմակերպության նպատակներին հասնելու և բարձր բարոյականության ստեղծմանը, որտեղ կատարվում են և՛ նպատակային, և՛ սոցիալական դերեր: լավ, և որտեղ խմբի անդամների բարձր կարգավիճակը գերիշխող չէ:

Բարձր բարոյականությունը մարդու հոգեբանական վիճակն է, որը խրախուսում է նրան ակտիվորեն մասնակցել խմբի աշխատանքներին և իր ողջ էներգիան ուղղել նրա առաջադրանքների կատարմանը:

Աշխատանքի կոլեկտիվ բնույթը ստիպում է հաշվի առնել խմբային վարքագծի սոցիալ-հոգեբանական ասպեկտները, ֆորմալ և ոչ ֆորմալ խմբերի ազդեցությունը անհատի աշխատանքային վարքագծի վրա:

Խումբ – դա որոշակի նպատակների հասնելու համար միավորված մարդկանց իրական հավաքածու է: Արտադրական խմբերը բաժանվում են պաշտոնական և ոչ պաշտոնական. Պաշտոնական- սրանք իրավական կարգավիճակ ունեցող խմբեր են, որոնք ստեղծվել են ղեկավարության կողմից աշխատանքի բաժանումը համախմբելու և դրա կազմակերպումը բարելավելու համար, որոնց դերն ու տեղը ընդհանուր աշխատանքային գործընթացում սահմանվում են կարգավորող փաստաթղթերում («Բաժինների մասին կանոնակարգ» և այլն), հրահանգներ. , և կառավարման պատվերներ: Ֆորմալ խմբերի թվում կան թիմեր- ղեկավար-մենեջերի և նրա աշխատակիցների ենթակա խմբերը. աշխատանքային (թիրախային) խմբեր,ստեղծվել է կոնկրետ առաջադրանքի նպատակի և տևողության համար. հանձնաժողովներ– հատուկ և մշտական ​​խմբեր, որոնց պատվիրակված են կառավարման, գործունեության համակարգման և այլնի որոշակի լիազորություններ: (տնօրենների խորհուրդ, արհմիության հանձնաժողով և այլն): Ֆորմալ խմբի կողմից սոցիալապես նշանակալի աշխատանքի կատարման հիման վրա հայեցակարգն առանձնանում է աշխատանքային կոլեկտիվ.

Բացի հրամանի վերը նշված հասկացությունից, այն նաև աշխատանքային խումբ , հասնելով համախմբվածության ամենաբարձր մակարդակին՝ հանդես գալով որպես նոր համակարգ, միասնական համայնք, որը միավորում է ֆորմալ և ոչ ֆորմալ խմբերի առավելությունները դրանց թերությունների բացակայության դեպքում, ապահովում է կազմակերպչական արդյունքների ամենաարդյունավետ ձեռքբերումը և թիմի անդամների անձնական և սոցիալական կարիքների բավարարումը:

Ոչ ֆորմալ խմբերը ձևավորվում են ինքնաբուխ՝ աշխատողների անհատական ​​կարիքները բավարարելու համար, որոնք այս կամ այն ​​պատճառով (ոչ կոմպետենտ կառավարում, կառավարման ավտորիտար մեթոդներ, կառավարման մեջ հումանիզմի բացակայություն և այլն) չեն բավարարվում ֆորմալ խմբի ներսում։ Սրանք ներգրավվածության, կայացված որոշումների պատճառները հասկանալու, պաշտպանության, մասնակցության, հաղորդակցության, տեղեկատվության կարիքներն են: կողմից ղեկավարվող ոչ ֆորմալ խմբերի անդամների վարքագիծը ոչ ֆորմալ առաջնորդկարող է կա՛մ օգնել, կա՛մ խոչընդոտել կազմակերպության նպատակների իրականացմանը: Հետևաբար, ոչ ֆորմալ խմբերը (IFGs) պետք է կառավարվեն: Դա անելու համար, ըստ ամերիկացի գիտնականներ Սքոթի և Դևիսի, պետք է.

1. Ճանաչել NFG-ի գոյությունը և գիտակցել, որ դրա ոչնչացումը կարող է հանգեցնել նաև պաշտոնական կազմակերպության ոչնչացմանը.

2. Լսել ԳԱԱ անդամների և ղեկավարների կարծիքները.

3. Նախքան որևէ գործողություն ձեռնարկելը, դուք պետք է հաշվարկեք դրանց հնարավոր բացասական ազդեցությունը UFH-ի վրա;

4. NFG-ի կողմից փոփոխությունների նկատմամբ դիմադրությունը նվազեցնելու համար խմբին պետք է թույլատրվի մասնակցել որոշումների կայացմանը.

5. Ցանկալի է արագ տրամադրել ճշգրիտ տեղեկատվություն՝ դրանով իսկ կանխելով լուրերի տարածումը։

Խումբը կարող է հանդես գալ որպես կառավարչական, վերահսկվող կամ ինքնակառավարվող կառույց՝ իր անդամների համախմբվածության տարբեր աստիճաններով՝ անկազմակերպ ամբոխից մինչև մեկ։ թիմը։

Սոցիալական հոգեբանությունթիմը համարում է որպես խմբի հատուկ որակ, որը կապված է ընդհանուր գործունեության հետ: Բայց ոչ ամեն խումբ կարող է համարվել աշխատանքային կոլեկտիվ, այլ միայն այն, որը ձևավորել է որոշակի հոգեբանական բնութագրեր, որոնք առաջանում են իր հիմնական գործունեության զարգացման արդյունքում և առանձնահատուկ նշանակություն ունեն իր անդամների և հասարակության համար: Հետևաբար, աշխատանքային կոլեկտիվ սոցիալական կազմակերպություն է, որը բնութագրվում է համատեղ սոցիալապես նշանակալի գործունեությամբ։

Կարելի է առանձնացնել որոշակի չափանիշներ,թույլ տալով, որ խումբը համարվի աշխատանքային կոլեկտիվ.

1. Ընդհանուր նպատակները և դրանց սոցիալական նշանակությունը.

2. Համատեղ գործունեություն (արդյունքը կախված է թիմի յուրաքանչյուր անդամի «ներդրումից»);

3. Կազմակերպում (կառույցի առկայություն, ինքնակառավարման մակարդակ).

4. Հարաբերություններ, սոցիալ-հոգեբանական միասնություն հետեւյալ մակարդակներում.

Համակրանք,

Հասկանալով,

Փոխադարձ օգնություն.

Կոլեկտիվները միմյանցից տարբերվում են ոչ միայն անդամների քանակով, այլև հոգեբանորեն, և այդ տարբերությունները դրսևորվում են ներքին, սոցիալ-հոգեբանական կլիմայի, մասնակիցների վիճակի և համախմբվածության բնույթով։

Սոցիալ-հոգեբանական մթնոլորտ– սա մարդկանց փոխգործակցության իրական վիճակն է՝ որպես համատեղ գործունեության մասնակիցներ: Այն բնութագրվում է աշխատակիցների գոհունակությամբ, կազմակերպությունից, աշխատանքային պայմաններից, միմյանց և ղեկավարության հետ հարաբերություններից, տրամադրությունից, փոխըմբռնումից, կառավարման և ինքնակառավարմանը մասնակցության աստիճանից, կարգապահությունից, խմբից և տեղից, և ստացված տեղեկատվության որակով:

Հոգեբանական մթնոլորտի կարևորության մասին կարելի է դատել, օրինակ, նրանով, որ վատ տրամադրությունը մոտ մեկուկես անգամ նվազեցնում է աշխատանքային կոլեկտիվի արդյունավետությունը։ Հոգեբանական մթնոլորտը կարող է որոշ չափով ձևավորվել և կարգավորվել։

Աշխատանքային կոլեկտիվի հոգեբանական վիճակը բնութագրվում է մասնակիցների բավարարվածության աստիճանով իրենց դիրքից: Դրա վրա ազդում են աշխատանքի բնույթն ու բովանդակությունը, դրա նկատմամբ մարդկանց վերաբերմունքը, հեղինակությունը, վարձատրությունը, աճի հեռանկարները, լրացուցիչ հնարավորությունների առկայությունը (անձնական խնդիրներ լուծելու, աշխարհը տեսնելու և այլն), հոգեբանական մթնոլորտը: Աշխատանքային կոլեկտիվի հոգեբանական վիճակը շատ առումներով կախված է նաև նրա անդամների՝ իր օրենքների համաձայն գիտակցաբար ապրելու և սահմանված պահանջներին ու հրամաններին ենթարկվելու կարողությունից:

Համախմբվածություն- սա մարդկանց հոգեբանական միասնությունն է թիմի կյանքի ամենակարևոր հարցերում, որը դրսևորվում է մասնակիցների ներգրավմամբ, այն պաշտպանելու և պահպանելու ցանկությամբ: Համախմբվածությունը որոշվում է որոշակի նպատակների հասնելու, փոխադարձ հուզական նախասիրությունների և որոշակի երաշխիքների տրամադրման գործում կոլեկտիվ սկզբունքի դերի ըմբռնմամբ միմյանց փոխօգնության կամ աջակցության անհրաժեշտությամբ: Համախմբվածության աստիճանը կախված է խմբի չափից, նրա անդամների սոցիալական միատարրությունից (տարասեռականությամբ, առաջանում են խմբեր), ձեռք բերված հաջողություններից և արտաքին վտանգի առկայությունից։

Սերտ թիմերին բնորոշ է կազմակերպվածությունը՝ առաջացող դժվարությունները ինքնուրույն հաղթահարելու կարողությունն ու պատրաստակամությունը և համակարգված գործողությունները. միասնություն ծայրահեղ իրավիճակներում.

Աշխատանքային թիմի համախմբվածությունը և մարդկանց գոհունակությունը նրանում մնալուց կախված է նաև նրանց հոգեբանական և սոցիալ-հոգեբանական համատեղելիությունից: Նման համատեղելիության հիմքը աշխատանքային թիմի անդամների խառնվածքի, մասնագիտական ​​և բարոյական որակների համապատասխանությունն է։

Արդյունավետ, համախմբված աշխատանքային կոլեկտիվը անմիջապես չի առաջանում. դրան նախորդում է նրա ձևավորման և զարգացման երկարատև գործընթաց, որի հաջողությունը որոշվում է մի շարք հանգամանքներով, որոնք քիչ առնչություն ունեն աշխատանքային կոլեկտիվի ինքնաբուխ ձևավորման կամ կայացման հետ: ձևավորվել է գիտակցաբար և նպատակաուղղված:

Զարգացման գործընթացում աշխատուժն անցնում է հետևյալի միջով փուլեր:

1. Անվանական խումբ– նպատակներն անհատական ​​են, գործունեությունը` անհատական, վարչական կառուցվածք, չկա սոցիալ-հոգեբանական միասնություն.

2. Ասոցիացիա- նպատակների, համատեղ գործունեության տարրերի մասնակի համաձայնություն, ներքին կառուցվածքի և ինքնակառավարման փորձերի առաջացում, առանձին անդամների միջև սոցիալ-հոգեբանական միասնության ձևավորման սկիզբ, «ակտիվիստների», առաջնորդների առաջացում.

3. Համագործակցություն– ընդհանուր նպատակներ և Թիմային աշխատանքավելի մեծ թիմային կազմ, գերակշռություն գործարար հարաբերություններհուզականից վեր, լավ կազմակերպված կառույց, բայց պայմանները ոչ բոլորի համար բարենպաստ են, ինքնավարության և ինքնակառավարման ցանկությունը, «հասարակական կարծիքի» առաջացումը՝ որպես մարդկանց կառավարելու միջոց.

4. Թիմ- բոլոր սահմանված չափանիշների բարձր մակարդակ, բարենպաստ պայմաններ արդյունավետ գործունեության և աշխատանքային թիմի բոլոր անդամների հարաբերությունների համար:

Աշխատուժի զարգացման տարբեր փուլերում ղեկավարելու մարտավարությունը հանգում է հետևյալին.

1-ին փուլում- խիստ ղեկավարում, որը հիմնված է բոլոր պահանջների միատեսակության, հաստատակամության և հետևողականության վրա, նպատակներ դնելու և գործունեության կազմակերպում, լիազորությունների մի մասի փոխանցման հնարավոր «ակտիվ» բացահայտում:

2-րդ փուլում -աշխատանքային թիմը միավորելու համար պայմանների ստեղծում (խմբային առաջադրանքներ, պատասխանատվություն և այլն), ոչ ֆորմալ խմբերի բացահայտում, նրանց կողքին ներգրավելու, նրանց լիազորությունների մի մասը նրանց փոխանցելու, ոչ ֆորմալ խմբերի կառուցվածքների վերլուծության և դրանց վրա ազդելու՝ նրանց մեջ ընդգրկելու համար։ թիմի ընդհանուր կառուցվածքը.

3-րդ փուլում– թիմում ինքնակառավարման կարողությունների ամրապնդում – խմբերի միջև համախմբվածության բարձրացում, թիմի կազմակերպման և կառավարման մեջ ավելի շատ աշխատողների ներգրավում (անհատական ​​և խմբային պատասխանատու առաջադրանքներ՝ թիմին զեկուցելու հետ կապված), առաջնորդության ժողովրդավարական ոճ, վստահություն « հանրային կարծիք» բոլոր հարցերի լուծման գործում (հատկապես կապված է պարգևատրման-պատժի և կադրային խնդիրների հետ ).

4-րդ փուլում– վստահություն ինքնակառավարման և ինքնակազմակերպման վրա, կոլեգիալություն բոլոր հարցերի լուծման գործում, թիմի կյանքի հետ առաջնորդի լիակատար միասնության մթնոլորտի ստեղծում և համատեղ աշխատանքի առաջադրանքների թիմի ըմբռնում, «ապագայի համար» աշխատելը. ամբողջ թիմի և յուրաքանչյուր աշխատակցի հետ կապված:

Կազմակերպչական խմբերի հայեցակարգը, կառուցվածքը և տեսակները: Պաշտոնական և ոչ ֆորմալ խմբեր. Խմբի դինամիկայի գործընթացները՝ խմբերի ձևավորում և զարգացում, ճնշում, կազմակերպչական հաղորդակցություն։ Էֆեկտներ, որոնք ի հայտ են գալիս խմբային ճնշման արդյունքում՝ համախմբում, կոնֆորմիզմ, խմբային մտածողություն։ Ոչ ֆորմալ խմբերի կառավարում:

Թիմի կառավարում.

Թիմի հայեցակարգ. Թիմ ստեղծելու պայմանները. Թիմի ձևավորում. Թիմի կառավարում.

Փոփոխություններ կազմակերպության և նորարարության կառավարման մեջ:

Կազմակերպությունում փոփոխությունների բնույթը. Փոփոխությունների հիմնական տեսակները. Աշխատակիցների վերաբերմունքը կազմակերպությունում փոփոխությունների նկատմամբ. Փոփոխություններին աշխատողների դիմադրության ձևերը. Նորարարության կառավարում . Մեթոդներ, որոնց միջոցով դիմադրությունը կարող է կրճատվել կամ ամբողջությամբ վերացվել

Դասագրքեր

1. Գլումակով Վ.Ն. Կազմակերպչական վարքագիծ. Ուսուցողական. - M.: Finstatinform, 2011:

2. Դոբլաև Վ.Լ. Կազմակերպչական վարքագիծ. Դասագիրք.- Մ.: Delo i servis, 2012.-416 p.

3. Զելդովիչ Բ.Զ. Կազմակերպչական վարքագծի հիմունքներ Դասագիրք - Մ.: Քննություն, 2009. - 350 էջ.

4. Kartashova L.V., Nikonova TV., Solomanidina T.O. Կազմակերպչական վարքագիծ. Դասագիրք. M.: Infra-M, 2012:

5. Կրասովսկի Յու.Դ. Կազմակերպչական վարքագիծ. Ուսուցողական. Մ.: Միասնություն, 2012 թ.

6. Lutens F. Կազմակերպչական վարքագիծ. Դասագիրք. Պեր. անգլերենից M.: Infra-M, 2008:

7. Meskon M. et al.Կառավարման հիմունքներ. Դասագիրք. Թարգմանություն անգլերենից Մ.: Դելո, 1998:

8. Նիկուլենկո Տ.Գ. Կազմակերպչական վարքագիծ Դասագիրք - Ռոստով n/d: Phoenix, 2009. - 407 p.

9. Newstrom J.V., Davis K. Կազմակերպչական վարքագիծ - Սանկտ Պետերբուրգ, 2009 թ.

10. Սեմիկով Վ.Լ. Առաջնորդի կազմակերպչական վարքագիծ. Պրոց. ձեռնարկ.-Մ.՝ Ակադեմիական նախագիծ, 2004.-224 էջ.

2. Պարբերականներ

1. Ռուսական ձեռներեցություն

2. Կառավարման տեսության և պրակտիկայի հիմնախնդիրները

3. Russian Journal of Management

4. Կառավարում Ռուսաստանում և արտերկրում

Ինտերնետ աղբյուրներ

1. Ամսագիր «Կառավարում Ռուսաստանում և արտասահմանում» [ էլեկտրոնային ռեսուրս] // www.mevriz.ru

2. Միջազգային ամսագիր «Կառավարման տեսության և պրակտիկայի խնդիրները» [էլեկտրոնային ռեսուրս] // www.uptp.ru

3. «Կադրերի կառավարում» բիզնես ամսագիր [էլեկտրոնային ռեսուրս] // www.top-personal.ru

4. «Ռուսական ձեռնարկատիրություն» ամսագիր [էլեկտրոնային ռեսուրս] // www.creativeconomy.ru

ԲԱՑԱՐԱՆ

Ազդեցություն- մեկ անձի հետ փոխգործակցության ընթացքում մեկ այլ անձի վարքագիծը փոխելու գործընթացը և արդյունքը:

Խումբ- երկու կամ ավելի անհատներ, ովքեր շփվում են միմյանց հետ, ազդում են միմյանց և իրենց ընկալում են որպես «մենք»:

Խմբի դինամիկա- խմբի անդամների միջև փոխգործակցության գործընթացների մի շարք և արտաքին միջավայրի հետ խմբի միջև:

Ճնշում- խմբի անդամների փոխադարձ ազդեցության խմբակային դինամիկ գործընթաց, որի հիմնական գործառույթը որոշակի հարմարեցումն է, մարդկանց միմյանց մեջ մանրացնելը հանուն խմբի նպատակին հասնելու:

Միջադեպ- հակամարտող կողմերից մեկի գործողությունը, որի արդյունքում դիտավորյալ կամ ոչ դիտավորյալ պատճառվել է մյուս կողմի շահերին իրական (կամ ենթադրյալ) վնաս:

Թիմ- սոցիալական կազմակերպություն (խումբ), որը բնութագրվում է սոցիալապես նշանակալի գործունեությամբ.

Թիմ- մարդկանց խումբ, ովքեր ցանկանում են համատեղ հասնել որոշակի նպատակների հնարավորինս ցածր գնով: Թիմը օպտիմալ խումբ է՝ յուրովի հավասարակշռված աշխատանքային գործունեություն, ինչպես նաև վարքագծային բնութագրերը։

Միավորում- ազդեցություններից մեկը, որն առաջանում է խմբում ճնշման արդյունքում։ Խմբի մարդիկ միասնական են դառնում իրենց մտքերում և գործողություններում, երբ ինչ-որ բան սպառնում է նրա բարեկեցությանը կամ նույնիսկ գոյությանը դրսից կամ ներսից:

Կոնֆորմիզմ- մարդկանց վարքագծի կամ համոզմունքների փոփոխություն՝ իրական կամ ընկալվող խմբի ճնշման արդյունքում:

Մոտիվացիա- հայտարարություններ, որոնք հիմնավորում են որոշակի գործողություն՝ հղում կատարելով այն դրդող օբյեկտիվ կամ սուբյեկտիվ հանգամանքներին:

Ոչ ֆորմալ խումբ- խումբ, որը ձևավորվում է ինքնաբուխ, անկախ ղեկավարության կամքից. Նրա գոյությունը հիմնված է անձնական համակրանքների և հաղորդակցության նկատմամբ հետաքրքրության վրա:

Մտքերի խմբավորում- մտածողության ձև, որը տեղի է ունենում մարդկանց մեջ, երբ կոնսենսուսի որոնումը դառնում է այնքան գերիշխող համախմբված խմբի համար, որ այն հակված է մերժելու խնդրի լուծման այլ տարբերակների իրատեսական գնահատականները:

Կազմակերպչական դեր- խմբի (կազմակերպության) կողմից իր անդամներից մեկից սպասվող գործողությունների մի շարք:

Կազմակերպչական վարքագիծ -մարդկանց միջև փոխգործակցության հատուկ ձև, որը որոշվում է կազմակերպություններում որպես սոցիալ-տնտեսական խմբերի հարաբերությունների բնույթով և աշխատանքային գործունեության առանձնահատկություններով:

Կազմակերպչական զարգացում- կազմակերպության բարձրագույն ղեկավարության կողմից իրականացվող նպատակային աշխատանք՝ կազմակերպության արդյունավետությունն ու կենսունակությունը բարձրացնելու համար՝ դրանում տեղի ունեցող գործընթացներում պլանավորված փոփոխություններ մտցնելով:

Դերի կառուցվածքը- տվյալ խմբում կամ կազմակերպությունում առկա դերերի ամբողջությունը և նրանց միջև կապերի համակարգը:

Դերի ձևավորում- խմբի դինամիկայի գործընթացը, որի արդյունքում խմբում ձևավորվում է որոշակի դերային կառուցվածք.

Սոցիալական հեշտացում- ուժեղացնել գերիշխող պատասխանները ուրիշների ներկայությամբ:

X - Y տեսություններ.Նախագծված է Դ. Մաքգրեգորի կողմից: Համաձայն X տեսության՝ մարդկանց մեծամասնությունը չի սիրում աշխատել և պետք է նրան ստիպել դա անել, ըստ Y տեսության՝ մարդիկ ձգտում են աշխատանքի, կազմակերպությանը նվիրվածությունը դիտվում է որպես պարգևների ֆունկցիա՝ կապված նպատակին հասնելու հետ:

Պաշտոնական խումբ- ղեկավարության կամքով ստեղծված խումբ՝ կոնկրետ առաջադրանքներ կատարելու և շատ կոնկրետ նպատակներին հասնելու համար:

Կարգապահություն «Ռազմավարական կառավարում»

Կան երկու տեսակի խմբեր՝ ֆորմալ և ոչ ֆորմալ: Այս երկու տեսակի խմբերն էլ կարևոր են կազմակերպության համար և մեծ ազդեցություն ունեն կազմակերպության անդամների վրա:

Ֆորմալ խմբերը սովորաբար նույնացվում են որպես կազմակերպության կառուցվածքային միավորներ: Նրանք ունեն պաշտոնապես նշանակված ղեկավար, խմբի ներսում դերերի, պաշտոնների և պաշտոնների պաշտոնապես սահմանված կառուցվածք, ինչպես նաև պաշտոնապես նշանակված գործառույթներ և առաջադրանքներ:

Ոչ ֆորմալ խմբերը ստեղծվում են ոչ թե ղեկավարության հրամաններով և պաշտոնական կանոնակարգերով, այլ կազմակերպության անդամների կողմից՝ նրանց փոխադարձ համակրանքներին, ընդհանուր հետաքրքրություններին, նույն հոբբիներին, սովորություններին և այլն:

Կազմակերպությունը սոցիալական կատեգորիա է և միևնույն ժամանակ նպատակներին հասնելու միջոց: Դա մի վայր է, որտեղ մարդիկ հարաբերություններ են կառուցում և շփվում: Հետևաբար, յուրաքանչյուր պաշտոնական կազմակերպությունում առկա է ոչ ֆորմալ խմբերի և կազմակերպությունների բարդ միահյուսում, որոնք ձևավորվել են առանց ղեկավարության միջամտության: Այս ոչ ֆորմալ ասոցիացիաները հաճախ ուժեղ ազդեցություն են ունենում գործունեության որակի և կազմակերպչական արդյունավետության վրա:

Չնայած այն հանգամանքին, որ ոչ ֆորմալ կազմակերպությունները չեն ստեղծվում ղեկավարության կամքով, դրանք գործոն են, որը պետք է հաշվի առնի յուրաքանչյուր մենեջեր, քանի որ նման կազմակերպությունները և այլ խմբերը կարող են ուժեղ ազդեցություն ունենալ անհատների և աշխատողների աշխատանքային վարքագծի վրա: Ավելին, անկախ նրանից, թե ղեկավարը որքան լավ է կատարում իր գործառույթները, անհնար է որոշել, թե ինչ գործողություններ և վերաբերմունք կպահանջվեն առաջ շարժվող կազմակերպությունում նպատակներին հասնելու համար: Կառավարիչը և ենթական հաճախ ստիպված են շփվել կազմակերպությունից դուրս գտնվող մարդկանց և իրենց ենթակայությունից դուրս գտնվող գերատեսչությունների հետ: Մարդիկ չեն կարողանա հաջողությամբ կատարել իրենց առաջադրանքները, եթե չհասնեն պատշաճ համագործակցության այն անհատների և խմբերի միջև, որոնցից կախված է նրանց գործունեությունը: Նման իրավիճակներին դիմակայելու համար մենեջերը պետք է հասկանա, թե ինչ դեր է խաղում այս կամ այն ​​խումբը կոնկրետ իրավիճակում, և ինչ տեղ է զբաղեցնում առաջնորդության գործընթացը դրանում:

Արդյունավետ կառավարման համար անհրաժեշտ պայմաններից է նաև փոքր խմբերում աշխատելու ունակությունը, ինչպիսիք են ղեկավարների կողմից ստեղծված տարբեր հանձնաժողովները կամ հանձնաժողովները, և նրանց անմիջական ենթակաների հետ հարաբերություններ հաստատելու ունակությունը:

Մարդը կարիք ունի իր տեսակի հետ շփման և, ըստ երևույթին, ուրախություն է ստանում նման շփումից։ Մեզանից շատերը ակտիվորեն ձգտում են փոխազդել այլ մարդկանց հետ: Շատ դեպքերում մեր շփումները այլ մարդկանց հետ կարճ են և աննշան: Այնուամենայնիվ, եթե երկու կամ ավելի մարդիկ բավականաչափ ժամանակ են անցկացնում միմյանց մոտ, նրանք աստիճանաբար հոգեբանորեն գիտակցում են միմյանց գոյության մասին: Նման իրազեկման համար պահանջվող ժամանակը և տեղեկացվածության աստիճանը մեծապես կախված են իրավիճակից և մարդկանց միջև հարաբերությունների բնույթից: Սակայն նման գիտակցության արդյունքը գրեթե միշտ նույնն է։ Այն գիտակցությունը, որ ուրիշները մտածում են իրենց մասին և ինչ-որ բան ակնկալում են նրանցից, ստիպում է մարդկանց ինչ-որ կերպ փոխել իրենց վարքը՝ դրանով իսկ հաստատելով սոցիալական հարաբերությունների առկայությունը։ Երբ այս գործընթացը տեղի է ունենում, մարդկանց պատահական հավաքածուն դառնում է խումբ:

Մեզանից յուրաքանչյուրը միաժամանակ բազմաթիվ խմբերի է պատկանում։ Որոշ խմբեր պարզվում է, որ կարճատև են, և նրանց առաքելությունը պարզ է: Երբ առաքելությունն ավարտվում է, կամ երբ խմբի անդամները կորցնում են հետաքրքրությունը դրա նկատմամբ, խումբը ցրվում է: Նման խմբի օրինակ կարող են լինել մի քանի ուսանողներ, ովքեր հավաքվում են առաջիկա քննության համար սովորելու համար: Այլ խմբեր կարող են գոյություն ունենալ մի քանի տարի և զգալի ազդեցություն ունենալ իրենց անդամների կամ նույնիսկ արտաքին միջավայրի վրա: Նման խմբերի օրինակ կարող են լինել դեռահաս դպրոցականների միավորումները:

Ինչպես սահմանում է Մարվին Շոուն, «խումբը երկու կամ ավելի անձ է, որոնք փոխազդում են միմյանց հետ այնպես, որ յուրաքանչյուր մարդ ազդում է և միաժամանակ ազդվում է մյուսների կողմից»:

Պաշտոնական խմբեր. Շոուի սահմանման հիման վրա ցանկացած չափի կազմակերպություն կարելի է համարել մի քանի խմբերից բաղկացած։ Ղեկավարությունն իր կամքով ստեղծում է խմբեր, երբ աշխատանքը բաժանում է հորիզոնական (բաժանումներ) և ուղղահայաց (կառավարման մակարդակներ): Խոշոր կազմակերպության բազմաթիվ բաժիններից յուրաքանչյուրում կարող է լինել կառավարման տասնյակ մակարդակ: Օրինակ, գործարանում արտադրությունը կարելի է բաժանել ավելի փոքր միավորների՝ հաստոցներ, ներկում, հավաքում: Այս արտադրությունները, իրենց հերթին, կարելի է ավելի բաժանել։ Օրինակ, մեքենաշինության մեջ ներգրավված արտադրական անձնակազմը կարելի է բաժանել 3 տարբեր թիմերի՝ 10-16 հոգուց, ներառյալ վարպետը: Այսպիսով, մեծ կազմակերպությունը կարող է բաղկացած լինել բառացիորեն հարյուրավոր կամ նույնիսկ հազարավոր փոքր խմբերից: Այս խմբերը, որոնք ստեղծված են արտադրության գործընթացը կազմակերպելու ղեկավարության կամքով, կոչվում են ֆորմալ խմբեր։ Որքան էլ դրանք փոքր լինեն, դրանք ֆորմալ կազմակերպություններ են, որոնց հիմնական գործառույթը կազմակերպության առնչությամբ, որպես ամբողջություն, կոնկրետ առաջադրանքներ կատարելն է և որոշակի, կոնկրետ նպատակների հասնելը: Կազմակերպությունում կան ֆորմալ խմբերի երեք հիմնական տեսակ՝ ղեկավար խմբեր; արտադրական խմբեր; հանձնաժողովներ։

Ղեկավարի հրամանատարական (ենթակա) խումբը բաղկացած է ղեկավարից և նրա անմիջական ենթականերից, որոնք, իրենց հերթին, կարող են լինել նաև ղեկավարներ։ Ընկերության նախագահը և ավագ փոխնախագահները տիպիկ թիմային խումբ են: Հրամանատարության ենթակա խմբի մեկ այլ օրինակ է օդանավի հրամանատարը, երկրորդ օդաչուն և թռիչքային ինժեները:

Ֆորմալ խմբի երկրորդ տեսակը աշխատանքային (թիրախային) խումբն է: Այն սովորաբար բաղկացած է միևնույն առաջադրանքի վրա միասին աշխատող անհատներից: Չնայած նրանք ունեն ընդհանուր ղեկավար, այս խմբերը տարբերվում են հրամանատարական խմբից նրանով, որ նրանք զգալիորեն ավելի մեծ ինքնավարություն ունեն իրենց աշխատանքը պլանավորելու և իրականացնելու հարցում: Նման ընկերություններում ղեկավարությունը կարծում է, որ աշխատանքային խմբերը քանդում են ղեկավարների և աշխատողների միջև անվստահության պատնեշները: Բացի այդ, աշխատողներին հնարավորություն տալով մտածել և լուծել իրենց արտադրական խնդիրները, նրանք կարող են բավարարել ավելի բարձր մակարդակի աշխատողների կարիքները։

Ֆորմալ խմբի երրորդ տեսակը՝ հանձնաժողովը, կքննարկվի ստորև։

Բոլոր թիմերը և աշխատանքային խմբերը, ինչպես նաև հանձնաժողովները պետք է արդյունավետ աշխատեն՝ որպես միասնական, լավ համակարգված թիմ: Այլևս կարիք չկա ապացուցելու, որ կազմակերպության ներսում յուրաքանչյուր ֆորմալ խմբի արդյունավետ կառավարումը կարևոր է: Այս փոխկապակցված խմբերն այն բլոկներն են, որոնք կազմում են կազմակերպությունը որպես համակարգ: Կազմակերպությունը, որպես ամբողջություն, կկարողանա արդյունավետորեն իրականացնել իր գլոբալ նպատակները միայն այն դեպքում, եթե նրա յուրաքանչյուր կառուցվածքային ստորաբաժանումների առաջադրանքները սահմանվեն այնպես, որ աջակցեն միմյանց գործունեությանը: Բացի այդ, խումբը որպես ամբողջություն ազդում է անհատի վարքագծի վրա: Այսպիսով, որքան լավ մենեջերը հասկանա, թե ինչ է խումբը և դրա արդյունավետության գործոնները, և որքան լավ տիրապետի խմբի արդյունավետ կառավարման արվեստին, այնքան ավելի հավանական է, որ նա կբարելավի այդ միավորի և ամբողջ կազմակերպության արտադրողականությունը:

Ոչ ֆորմալ խմբեր. Չնայած այն հանգամանքին, որ ոչ ֆորմալ կազմակերպությունները չեն ստեղծվում ղեկավարության կամքով, դրանք հզոր ուժ են, որոնք որոշակի պայմաններում կարող են իրականում գերիշխող դառնալ կազմակերպությունում և զրոյացնել ղեկավարության ջանքերը: Ավելին, ոչ ֆորմալ կազմակերպությունները հակված են փոխներթափանցելու։ Որոշ մենեջերներ հաճախ չեն գիտակցում, որ իրենք պատկանում են այս ոչ պաշտոնական կազմակերպություններից մեկին կամ մի քանիսին:

Մարդու կարիքների մասին Մասլոուի տեսական ուսումնասիրություններից շատ առաջ Հոթորնի փորձը ապացույցներ տվեց, որ անհրաժեշտ էր հաշվի առնել աշխատակիցների միջև սոցիալական հարաբերությունները: Hawthorne Study-ն առաջին անգամն էր, որ մարդկային վարքի մասին գիտությունը համակարգված կերպով կիրառվեց կազմակերպչական արդյունավետությունը բարելավելու համար: Դա ցույց տվեց այն փաստը, որ բացի տնտեսական կարիքներից, որոնք պնդում էին նախկին աշխատությունների հեղինակները, աշխատողներն ունեն նաև սոցիալական կարիքներ։ Կազմակերպությունները սկսեցին դիտվել որպես ավելի քան փոխկապակցված խնդիրներ կատարող աշխատողների տրամաբանական դասավորություն: Կառավարման տեսաբաններն ու պրակտիկանտները հասկացել են, որ կազմակերպությունը նաև սոցիալական համակարգ է, որտեղ անհատները, ֆորմալ և ոչ ֆորմալ խմբերը փոխազդում են: Անդրադառնալով Հոթորնի ուսումնասիրությանը, կառավարման տեսաբաններ Սքոթը և Միտչելը գրել են. «Այս գիտնականները համոզիչ փաստ են ներկայացրել, որ, ըստ դասական տեսության, նույնիսկ լավ նախագծված կազմակերպություններում կարող են հայտնվել փոքր խմբեր և անհատներ, որոնց վարքագիծը չի համապատասխանում ողջամիտ շրջանակին։ տնտեսական վարքագծի» շրջանակը»։

Իհարկե, կարելի է քննադատել Hawthorne Study-ի մեթոդաբանությունը, բայց հիմնականում վարքագծային գիտությունների հետազոտությունների շնորհիվ մենք այժմ շատ ավելի հստակ պատկերացում ունենք աշխատավայրում ֆորմալ և ոչ ֆորմալ խմբերի բնույթի և դինամիկայի մասին:

Ոչ ֆորմալ կազմակերպությունների զարգացումը և դրանց բնութագրերը: Պաշտոնական կազմակերպությունը ստեղծվում է ղեկավարության կամքով: Բայց երբ այն ստեղծվում է, այն նաև դառնում է սոցիալական միջավայր, որտեղ մարդիկ փոխազդում են ոչ ըստ ղեկավարության հրահանգների: Տարբեր ենթախմբերի մարդիկ շփվում են սուրճի, հանդիպումների, ճաշի և աշխատանքից հետո: Սոցիալական հարաբերություններից ծնվում են բազմաթիվ ընկերական խմբեր, ոչ ֆորմալ խմբեր, որոնք միասին ներկայացնում են ոչ պաշտոնական կազմակերպություն։

Ոչ պաշտոնական կազմակերպությունը մարդկանց ինքնաբուխ ձևավորված խումբ է, որը կանոնավոր կերպով փոխազդում է որոշակի նպատակին հասնելու համար: Ինչպես ֆորմալ կազմակերպությունները, այնպես էլ այս նպատակներն են նման ոչ պաշտոնական կազմակերպության գոյության պատճառ։ Կարևոր է հասկանալ, որ խոշոր կազմակերպությունում կա մեկից ավելի ոչ պաշտոնական կազմակերպություն: Նրանցից շատերը թույլ միացված են ինչ-որ ցանցի մեջ: Հետևաբար, որոշ հեղինակներ կարծում են, որ ոչ պաշտոնական կազմակերպությունն ըստ էության ոչ ֆորմալ կազմակերպությունների ցանց է: Աշխատանքային միջավայրը հատկապես բարենպաստ է նման խմբերի ձևավորման համար։ Կազմակերպության պաշտոնական կառուցվածքի և նրա առաքելության պատճառով նույն մարդիկ հակված են ամեն օր, երբեմն երկար տարիներ հավաքվել: Մարդիկ, ովքեր հակառակ դեպքում դժվար թե նույնիսկ հանդիպեին, հաճախ ստիպված են լինում ավելի շատ ժամանակ անցկացնել իրենց գործընկերների հետ, քան սեփական ընտանիքի հետ: Ավելին, նրանց կողմից լուծվող խնդիրների բնույթը շատ դեպքերում ստիպում է նրանց հաճախակի շփվել և շփվել միմյանց հետ: Միևնույն կազմակերպության անդամները շատ առումներով կախված են միմյանցից: Այս ինտենսիվ սոցիալական փոխազդեցության բնական արդյունքը ոչ պաշտոնական կազմակերպությունների ինքնաբուխ ի հայտ գալն է:

Ոչ ֆորմալ կազմակերպությունները շատ ընդհանրություններ ունեն այն ֆորմալ կազմակերպությունների հետ, որոնցում նրանք ներգրավված են: Նրանք կազմակերպված են ինչ-որ կերպ այնպես, ինչպես ֆորմալ կազմակերպությունները. ունեն հիերարխիա, առաջնորդներ և առաջադրանքներ: Արտակարգ կազմակերպություններն ունեն նաև չգրված կանոններ, որոնք կոչվում են նորմեր, որոնք ծառայում են որպես կազմակերպության անդամների վարքագծի չափանիշներ: Այս նորմերն ապահովված են պարգևների և պատժամիջոցների համակարգով: Առանձնահատկությունն այն է, որ ֆորմալ կազմակերպությունը ստեղծվում է նախապես մտածված պլանի համաձայն։ Ոչ ֆորմալ կազմակերպությունն ավելի հավանական է, որ ինքնաբուխ արձագանք է չբավարարված անհատական ​​կարիքներին:

Պաշտոնական կազմակերպության կառուցվածքը և տեսակը կառուցվում է գիտակցաբար ղեկավարության կողմից նախագծման միջոցով, մինչդեռ ոչ պաշտոնական կազմակերպության կառուցվածքը և տեսակը առաջանում են սոցիալական փոխազդեցության արդյունքում: Նկարագրելով ոչ ֆորմալ կազմակերպությունների զարգացումը, Լեոնարդ Սեյլսը և Ջորջ Շտրաուսն ասում են. «Աշխատակիցները ստեղծում են ընկերական խմբեր՝ ելնելով իրենց շփումներից և ընդհանուր շահերից, և այդ խմբերը բխում են հենց կազմակերպության կյանքից: Այնուամենայնիվ, երբ այս խմբերը ստեղծվեն, նրանք սկսում են ապրել սեփական կյանքը, գրեթե ամբողջությամբ բաժանված աշխատանքային գործընթացից, որի հիման վրա էլ առաջացել են։ Սա դինամիկ, ինքնագեներացնող գործընթաց է: Պաշտոնական կազմակերպության շրջանակներում միավորված աշխատակիցները փոխազդում են միմյանց հետ: Փոխազդեցության աճը նպաստում է նրանց մեջ ընկերական զգացմունքների առաջացմանը խմբի մյուս անդամների նկատմամբ: Իր հերթին, այս զգացմունքները հիմք են հանդիսանում աճող թվով տարբեր գործողությունների համար, որոնցից շատերը ներառված չեն աշխատանքի նկարագրության մեջ. միասին ճաշել, ընկերոջ համար աշխատանք կատարել, կռվել նրանց հետ, ովքեր խմբի անդամ չեն, Դրամախաղդրամարկղային չեկերի թվերով և այլն։ Փոխազդեցության այս ընդլայնված հնարավորությունները օգնում են ստեղծել ավելի ամուր միջանձնային կապեր: Հետո խումբը սկսում է լինել ավելին, քան մարդկանց պարզ հավաքածու: Այն ստեղծում է որոշակի գործողություններ կատարելու ավանդական եղանակներ՝ կայուն բնութագրերի մի շարք, որոնք դժվար է փոխել: Խումբը դառնում է կազմակերպություն»։

Ինչու են մարդիկ միանում կազմակերպություններին: Մարդիկ սովորաբար գիտեն, թե ինչու են միանում պաշտոնական կազմակերպություններին: Որպես կանոն, նրանք կամ ցանկանում են իրականացնել կազմակերպության նպատակները, կամ նրանց պետք են պարգևներ՝ եկամտի տեսքով, կամ առաջնորդվում են հեղինակության նկատառումներով՝ կապված այս կազմակերպությանը պատկանելու հետ: Մարդիկ նաև խմբերին և ոչ ֆորմալ կազմակերպություններին անդամակցելու պատճառներ ունեն, բայց հաճախ անտեղյակ են դրանց մասին: Ինչպես ցույց է տվել Հոթորնի փորձը, ոչ ֆորմալ խմբերին պատկանելը կարող է մարդկանց հոգեբանական առավելություններ տալ, որոնք նրանց համար պակաս կարևոր չեն, քան ստացած աշխատավարձը: Խմբին միանալու ամենակարեւոր պատճառներն են՝ պատկանելության զգացումը, փոխօգնությունը, փոխադարձ պաշտպանությունը, սերտ շփումը և հետաքրքրությունը:

Պատկանելություն. Ոչ ֆորմալ խմբին միանալու առաջին իսկ պատճառն այն է, որ բավարարենք պատկանելության զգացումը, որը մեր ամենաուժեղ հուզական կարիքներից մեկն է: Նույնիսկ Հոթորնի փորձից առաջ Էլթոն Մայոն հայտնաբերեց, որ մարդիկ, ում աշխատանքը թույլ չի տալիս սոցիալական շփումներ հաստատել և պահպանել, հակված են դժգոհության: Այլ ուսումնասիրություններ ցույց են տվել, որ խմբին պատկանելն ու աջակցությունը սերտորեն կապված են աշխատակիցների բավարարվածության հետ: Այնուամենայնիվ, չնայած պատկանելության անհրաժեշտությունը լայնորեն ընդունված է, պաշտոնական կազմակերպությունների մեծ մասը միտումնավոր զրկում է մարդկանց սոցիալական շփման հնարավորություններից: Այդ պատճառով աշխատողները հաճախ ստիպված են լինում դիմել ոչ ֆորմալ կազմակերպություններին այդ շփումները ձեռք բերելու համար:

Օգնություն. Իդեալում, ենթակաները պետք է կարողանան մոտենալ իրենց անմիջական ղեկավարներին՝ առանց որևէ ամաչելու խորհուրդ ստանալու կամ քննարկելու իրենց խնդիրները: Եթե ​​դա տեղի չունենա, ապա ղեկավարը պետք է ուշադիր ուսումնասիրի իր հարաբերությունները ենթակաների հետ: Ամեն դեպքում, ճիշտ կամ սխալ, շատերը կարծում են, որ պաշտոնական կազմակերպությունում իրենց ղեկավարը վատ կմտածի իրենց մասին, եթե նրան հարցնեն, թե ինչպես կարող են որոշակի աշխատանք կատարել: Մյուսները վախենում են քննադատությունից։ Ավելին, յուրաքանչյուր կազմակերպությունում կան բազմաթիվ չգրված կանոններ, որոնք վերաբերում են ընթացակարգի և արարողակարգի փոքր հարցերին, ինչպիսիք են, թե որքան պետք է տևի սուրճի ընդմիջումը, ինչպիսին է ղեկավարի վերաբերմունքը զրուցելու և կատակելու նկատմամբ, ինչպես պետք է հագնվել, որպեսզի արժանանա բոլորի հավանությանը և որքանով են այս բոլոր կանոնները պարտադիր: Հասկանալի է, որ աշխատողը դեռ կմտածի այն մասին, թե արժե՞ արդյոք այս բոլոր հարցերում դիմել իր վերադասի օգնությանը։ Այս և այլ իրավիճակներում մարդիկ հաճախ նախընտրում են դիմել իրենց գործընկերների օգնությանը: Օրինակ, արտադրության մեջ նոր աշխատողն ավելի հավանական է, որ մեկ այլ աշխատողից բացատրի իրեն, թե ինչպես կատարել որոշակի գործողություն: Սա հանգեցնում է նրան, որ նոր աշխատողները նույնպես ձգտում են մասնակցել արդեն ձևավորված սոցիալական խմբին, որտեղ կան փորձառու աշխատողներ։ Գործընկերոջից օգնություն ստանալն օգտակար է երկուսի համար՝ և՛ ստացողի, և՛ տրամադրողի։ Օգնության տրամադրման արդյունքում տվողը ձեռք է բերում հեղինակություն և ինքնագնահատական, իսկ ստացողը՝ գործողության համար անհրաժեշտ ուղղորդում: Այսպիսով, օգնության կարիքը հանգեցնում է ոչ պաշտոնական կազմակերպության առաջացմանը:

Պաշտպանություն. Մարդիկ միշտ էլ գիտեն, որ ուժը միասնության մեջ է։ Առաջնահերթ պատճառներից մեկը, որը դրդեց նախապատմական մարդկանց միավորվել ցեղերի մեջ, լրացուցիչ պաշտպանությունն էր նրանց արտաքին միջավայրի թշնամական դրսեւորումներից: Պաշտպանության ընկալվող անհրաժեշտությունը շարունակում է կարևոր պատճառ հանդիսանալ մարդկանց՝ որոշակի խմբերին միանալու համար: Չնայած այս օրերին շատ հազվադեպ է խոսել աշխատավայրում իրական ֆիզիկական վտանգի առկայության մասին, առաջին իսկ արհմիությունները ի հայտ եկան մ. սոցիալական խմբերովքեր հավաքվում էին փաբերում և քննարկում իրենց դժգոհությունները վերադասի դեմ: Եվ այսօր ոչ ֆորմալ կազմակերպությունների անդամները, որոնք կազմված են զանգվածային աշխատողներից, միմյանց պաշտպանում են իրենց վնասող կանոններից: Նրանք կարող են, օրինակ, միավորել ուժերը՝ բողոքելու վնասակար աշխատանքային պայմաններից։ Զարմանալի չէ, որ այս պաշտպանիչ գործառույթն ավելի կարևոր է դառնում, երբ վերադասին չեն վստահում:

Երբեմն մենեջերները նաև ոչ պաշտոնական կազմակերպություններ են ստեղծում՝ պաշտպանելու իրենց գործընկերներին: Նրանց նպատակը սովորաբար իրենց գոտին կազմակերպության այլ մասերի ներխուժումից պաշտպանելն է:

Ոչ ֆորմալ կազմակերպությունների խնդիրը ցույց է տալիս նաև միավորների նպատակների և ջանքերի ինտեգրման անհրաժեշտությունը՝ ի շահ ամբողջ կազմակերպության:

Հաղորդակցություն. Մարդիկ ցանկանում են իմանալ, թե ինչ է կատարվում իրենց շուրջը, հատկապես, եթե դա ազդում է նրանց աշխատանքի վրա: Այնուամենայնիվ, շատ պաշտոնական կազմակերպություններում ներքին հաղորդակցության համակարգը բավականին թույլ է, և երբեմն ղեկավարությունը միտումնավոր թաքցնում է որոշակի տեղեկատվություն իր ենթականերից: Հետևաբար, ոչ ֆորմալ կազմակերպությանը պատկանելու կարևոր պատճառներից մեկը տեղեկատվության ոչ պաշտոնական ալիքի հասանելիությունն է՝ ասեկոսեներ, բամբասանքներ և այլ տեղեկություններ, որոնք կամ ընդհանրապես չեն բխում պաշտոնական աղբյուրներից, կամ շատ դանդաղ են անցնում պաշտոնական ուղիներով: Սա կարող է բավարարել անհատի կարիքները հոգեբանական պաշտպանությունև պարագաներ, ինչպես նաև ապահովել նրան աշխատանքի համար անհրաժեշտ տեղեկատվության ավելի արագ հասանելիություն:

Սերտ շփում և համակրանք: Մարդիկ հաճախ միանում են ոչ ֆորմալ խմբերին, որպեսզի ավելի մոտ լինեն նրանց, ում սիրում են: Օրինակ, գործավարները կամ բաժնի ինժեներները հաճախ աշխատում են մեծ սենյակներում, որտեղ սեղանների միջև միջնորմներ չկան: Այս մարդիկ շատ ընդհանրություններ ունեն և միմյանց նկատմամբ կարեկցանք են զգում մասամբ այն պատճառով, որ դա անում են նմանատիպ աշխատանք. Այսպիսով, նրանք կարող են միասին գնալ ճաշի, սուրճի ընդմիջումների ժամանակ քննարկել իրենց աշխատանքային և անձնական գործերը կամ մոտենալ իրենց ղեկավարներին՝ աշխատավարձի բարձրացման և աշխատանքային պայմանների բարելավման խնդրանքով։ Աշխատավայրում մարդիկ հակված են շփվելու իրենց շրջապատի հետ: Մարդկանց հիմնականում գրավում են նրանք, ովքեր, իրենց կարծիքով, կարող են բավարարել պատկանելության, իրավասության, պաշտպանության, հարգանքի և այլնի իրենց կարիքները: