مدیریت گروه ها در یک سازمان حرفه ای. مدیریت یک گروه در یک سازمان

تصور مدیریت مدرن بدون چنین پدیده ای به عنوان یک گروه دشوار است. این واقعیت که مدیریت شخصی هر فرد شغلی بسیار ناکارآمد است مدتهاست روشن شده است. یکی از مهمترین وظایف پیش روی مدیریت شرکت، ایجاد سازوکارهای موثر برای فعالیت انجمن های مردمی یعنی گروه ها است. واضح است که گروهی از متخصصان که به خوبی هماهنگ شده اند، بر خلاف شرایطی که هر فرد به تنهایی کار می کرد، احتمال موفقیت بسیار بیشتری دارد.

تنوع دیدگاه ها در مورد یک مشکل، توجه جمعی به جزئیات، کاهش احتمال تصمیم گیری اشتباه تنها ابتدای لیست مزایای فعالیت گروهی است. تنوع دامنه ارزیابی وضعیت در این مورد به طور غیرقابل مقایسه ای بیشتر از "پالت سیاه و سفید" هر فرد به صورت جداگانه است. هر فرد منحصر به فرد است و این شرایط نه تنها باعث ایجاد مزیت ها، بلکه پدیده های ناخوشایندی به نام تعارض می شود که به دلیل ماهیت منفی خود، بهره وری کل گروه را کاهش می دهد. بنابراین با توجه به مطالب فوق می توان به موارد زیر نتیجه داد. رمز موفقیت هر گروهی استفاده ماهرانه از ترکیبی متعادل از لحظات مثبت و منفی در کار گروه است که در نتیجه گروه در مسیر خلقت حرکت می کند و نه برعکس. در واقع هدف این کار همین است.

1. گروه به عنوان یک شیء کنترلی

1.1. گروه: مفهوم، ویژگی ها و نشانه های اصلی

فرد نیاز به برقراری ارتباط با هم نوعان خود دارد و ظاهراً از چنین ارتباطی لذت می برد. بسیاری از ما فعالانه به دنبال تعامل با افراد دیگر هستیم. در بسیاری از موارد، تماس ما با افراد دیگر کوتاه و بی اهمیت است. با این حال، اگر دو یا چند نفر زمان کافی را در مجاورت یکدیگر بگذرانند، به تدریج از نظر روانی از وجود یکدیگر آگاه می شوند. زمان لازم برای چنین آگاهی و میزان آگاهی بستگی زیادی به موقعیت و ماهیت روابط افراد دارد. با این حال، نتیجه چنین آگاهی تقریباً همیشه یکسان است. درک اینکه دیگران به آنها فکر می کنند و از آنها انتظاری دارند باعث می شود افراد به نوعی رفتار خود را تغییر دهند و در نتیجه وجود روابط اجتماعی را تأیید کنند. هنگامی که چنین فرآیندی رخ می دهد، یک گردهمایی تصادفی از افراد به یک گروه تبدیل می شود.

هر یک از ما به طور همزمان به گروه های زیادی تعلق داریم. ما اعضای چندین گروه خانوادگی هستیم: خانواده نزدیکمان، خانواده های پدربزرگ و مادربزرگ، پسرعموها، اقوام یک زن یا شوهر و غیره. بیشتر مردم همچنین به چند گروه دوست تعلق دارند، حلقه ای از افرادی که به طور منظم یکدیگر را می بینند. برخی از گروه ها عمر کوتاهی دارند و ماموریت آنها ساده است. هنگامی که ماموریت کامل می شود، یا زمانی که اعضای گروه علاقه خود را نسبت به آن از دست می دهند، گروه از هم می پاشد.

به گفته ماروین شاو، "گروه دو یا چند نفر است که با یکدیگر تعامل دارند به گونه ای که هر فرد بر دیگران تأثیر می گذارد و به طور همزمان تحت تأثیر افراد دیگر قرار می گیرد."

امروزه افراد تمایل دارند به عنوان بخشی از گروهی که بر اساس برخی اصول متحد شده اند کار کنند، مانند قلمرو مشترک، حرفه، شرایط اجتماعی، شرایط تصادفی که در آن قرار می گیرند. نکته اصلی در اینجا دخالت در سیستم خاصی از روابط بین فردی است. در درون گروه ها، ائتلاف ها می توانند تشکیل شوند - زیرگروه هایی که به دنبال تأثیرگذاری بر رفتار گروه هستند. این گروه می تواند به عنوان یک ساختار حاکم، مدیریت شده یا خودگردان با درجات مختلفی از انسجام اعضای خود عمل کند. گروه باید معیارهای متعددی را رعایت کند که اصلی ترین آنها را می توان وجود یک هدف مشترک برای همه اعضای آن دانست. این دومی می تواند در نتیجه تأثیر متقابل اهداف فردی آنها شکل بگیرد یا از بیرون مطابق با مأموریت سازمان تنظیم شود، اما همیشه برای همه یکسان خواهد بود و نه فقط یکسان.

یکی دیگر از نشانه های یک گروه، شناخت روانی افراد از یکدیگر و همذات پنداری با آن است که مبتنی بر علایق، آرمان ها، اصول، شباهت یا مکمل متقابل شخصیت ها، خلقیات و ... است، البته این نکات را نباید دست بالا گرفت. .

این گروه یک فرد را تغییر می دهد، زیرا او باید بیاموزد که در محیطی از افراد دیگر زندگی و کار کند تا خواسته ها، آرزوها، علایق خود را با آنها تطبیق دهد. به نوبه خود، فرد نیز سعی می کند بر آن تأثیر بگذارد تا آن را برای خود "راحت" تر کند.

نتیجه چنین تاثیری به قدرت هر دو طرف بستگی دارد. یک شخصیت قوی می تواند گروهی را تحت سلطه خود درآورد، از جمله در نتیجه درگیری با آن. برعکس ضعیف، از آن اطاعت می کند و در گروه حل می شود.

وضعیت ایده آل جایی در میانه قرار دارد و با مشارکت قابل اعتماد بین گروه و اعضای آن مشخص می شود که از موقعیت های خود دست نمی کشند، اما به اهداف و نیازهای مشترک احترام می گذارند.

1.2. انواع گروه

با توجه به ترکیب گروه، همگن (همگن) و ناهمگن (متنوع) وجود دارد. این تفاوت ها ممکن است مربوط به جنسیت، سن، حرفه، وضعیت، سطح تحصیلات و غیره باشد.

گروه های ناهمگن در حل موثرتر هستند مشکلات دشوارو همچنین کار خلاقانه فشرده. در عین حال، همگن مسائل ساده را بهتر حل می کند. به طور کلی، یک تیم موثر هنوز باید از شخصیت های متفاوت تشکیل شود.

هر گروهی ساختار خاصی دارد. می تواند کاربردی باشد (بر اساس تقسیم کار و تعریف وظایف هر کدام). سیاسی (با توجه به تعلق به یک گروه یا گروه دیگر)؛ اجتماعی و جمعیت شناختی (بر اساس جنسیت، سن، تحصیلات، مدارک تحصیلی و غیره)؛ روانی-اجتماعی (مطابق با دوست داشتن و دوست نداشتن)؛ رفتاری، تعیین شده توسط فعالیت و غیره؛ انگیزشی (بسته به عوامل محرک رفتار).

با توجه به وضعیت گروه را می توان به رسمی و غیر رسمی تقسیم کرد. اولی ها به صورت قانونی رسمیت یافته و در چارچوب فضای قانونی فعالیت می کنند. دومی مبتنی بر تمایل افراد به همکاری با یکدیگر است.

با توجه به ماهیت پیوندهای داخلی، گروه های رسمی و غیر رسمی از هم متمایز می شوند. روابط رسمی از قبل تجویز می شود؛ روابط غیررسمی به صورت خودجوش شکل می گیرد.

بر اساس شرایط وجود، تیم ها به موقت، طراحی شده برای حل یک کار یک بار، و دائمی تقسیم می شوند.

یکی از ویژگی‌های مهمی که می‌توان گروه‌ها را بر اساس آن طبقه‌بندی کرد، میزان آزادی ارائه شده به اعضای آن‌ها است. در عین حال از دو جنبه مورد توجه قرار می گیرد: اولاً به عنوان آزادی ورود به گروه. ثانیاً، به عنوان آزادی برای مشارکت فعال در فعالیت ها. این به افراد اجازه می دهد تا به طور همزمان در چندین گروه عضو شوند و عمدتاً در جایی که در حال حاضر به آن بیشتر نیاز است، فعال باشند.

بر اساس اندازه، گروه ها به کوچک و بزرگ تقسیم می شوند، نه بر اساس تعداد شرکت کنندگان، بلکه بر اساس امکان یا عدم امکان حفظ مستقیم روابط دائمی بین اعضا.

گروه‌های کوچکی که اعضای آن نه تنها تماس‌های دوستانه مستقیم، بلکه از نظر احساسی نیز برقرار می‌کنند، اولیه نامیده می‌شوند. در گروه اولیه، افراد را نمی توان بدون تخریب آن جایگزین کرد.

افزایش اندازه یک گروه بر رفتار اعضای آن تأثیر می گذارد. گروه های بزرگتر بهره وری بیشتری دارند، اما توافق کمتری بین شرکت کنندگان و انطباق کمتری دارند. در چنین گروه هایی، نابرابری و مشکلات در برقراری ارتباط بیشتر مشاهده می شود. اعضای چنین گروه هایی با روحیه پایین، بی تفاوتی نسبت به علت، ضعیف شدن روابط، عدم تمایل به همکاری با یکدیگر مشخص می شوند. بنابراین برای مدیریت آنها نیاز به مدیران خاصی است.

تبدیل یک گروه کوچک به یک کل با تعامل خوب، برای معرفی خودگردانی آسانتر است.

در گروه‌های ثانویه که بر اساس اصل هدف-عملکردی تشکیل می‌شوند، مخاطبین با حل وظایف تعیین‌شده موضوع، واسطه و مشروط هستند. بنابراین، اهمیت اصلی در اینجا نه به ویژگی های شخصی، بلکه به توانایی انجام وظایف خاص داده می شود. اگر نقش ها به وضوح تعریف شده باشند، افراد در گروه ثانویه می توانند بدون دردسر جایگزین شوند.

نوع خاصی از تیم که با افزایش اتحاد، به ویژه همکاری و هماهنگی نزدیک و کار مشترک مکرر مشخص می شود، یک تیم است. برای حل مشکلات خاص یا انجام عملکردهای فردی ایجاد شده است، پروژه می کند و افراد با دانش و مهارت های متنوع را گرد هم می آورد، به آنها فرصت یادگیری از یکدیگر را می دهد، پشتیبانی متقابل را ارائه می دهد. تیم معمولاً مستقل از تیم اصلی و گاهی کاملاً مستقل است. بر شرکت کنندگان فشار وارد می کند و اغلب متناقض است.

تیم ها با اهداف الهام بخش روشن، ساختار مؤثر، به ویژه شایستگی بالای کارکنان، جو مشارکتی، تمایل به کار خوب که تبدیل به هنجار می شود، حمایت خارجی، شناخت جهانی و سرپرستی مدیریت مشخص می شوند.

اگر افراد بتوانند نقش های دلخواه خود را ایفا کنند، به عنوان بخشی از یک تیم به طور موثر کار خواهند کرد. دانستن این نقش ها به مدیران اجازه می دهد تا تیمی از افراد مناسب را تشکیل دهند.

هر گروه یک سیستم کنترل اجتماعی ایجاد می کند - مجموعه ای از راه ها برای تأثیرگذاری بر اعضای خود از طریق متقاعد کردن، تجویز، ممنوعیت، تشخیص شایستگی و غیره. بنابراین. رفتار اعضای تیم با ارزش ها و استانداردهای عملکرد تثبیت شده مطابقت دارد. نظام کنترل اجتماعی اولاً مبتنی بر عادات، ثانیاً بر اساس آداب و رسوم، ثالثاً بر اساس تحریم ها و رابعاً بر اساس روش های رسمی و غیررسمی نظارت بر رفتار و اعمال افراد است.

در فرآیند زندگی گروهی، جنبه روانی فعالیت آن بسیار مهم است.

گروه ها از نظر روانی در بین خود متفاوت هستند و این تفاوت ها در ماهیت جو داخلی، وضعیت و میزان انسجام اعضای آنها آشکار می شود. بیایید این نکات را با جزئیات بیشتری در نظر بگیریم.

جو روانی درونی وضعیت واقعی تعامل بین افراد به عنوان شرکت کنندگان در فعالیت های مشترک است. با رضایت کارکنان از سازمان، شرایط کاری، روابط با یکدیگر و از مدیریت، خلق و خو، درک متقابل، میزان مشارکت در مدیریت و خودگردانی، نظم و انضباط، گروه و جایگاه در آن، کیفیت اطلاعات دریافتی مشخص می شود. . از بسیاری جهات به میزان سازگاری افراد نیز بستگی دارد.

اهمیت یک جو روانی مساعد را می توان به عنوان مثال با این واقعیت قضاوت کرد که خلق و خوی بد باعث کاهش اثربخشی کار گروه تا حدود یک و نیم برابر می شود. از آنجایی که شرایط در معرض تأثیر هدفمند هستند، جو روانی را می توان تا حد معینی شکل داد و اصلاح کرد.

وضعیت روانی گروه با میزان رضایت اعضای آن از موقعیت خود مشخص می شود. تحت تأثیر ماهیت و محتوای کار، نگرش مردم نسبت به آن، اعتبار، پاداش، چشم انداز رشد، وجود فرصت های اضافی (برای حل برخی از مشکلات خود، دیدن جهان، ملاقات با افراد جالب یا مفید، معروف شدن)، محل اجرا، جو روانی. از بسیاری جهات، وضعیت روانی به توانایی اعضای گروه برای زندگی آگاهانه بر اساس قوانین آن، اطاعت از الزامات و رویه های تعیین شده بستگی دارد.

انسجام وحدت روانی افراد در مهمترین مسائل زندگی گروهی است که در جذب اعضا به آن، تمایل به محافظت و حفظ آن تجلی می یابد. انسجام به دلیل نیاز به کمک یا حمایت متقابل از یکدیگر در دستیابی به اهداف معین، ترجیحات عاطفی متقابل، درک نقش اصل جمعی در ارائه تضمین های معین است. درجه انسجام به اندازه گروه، همگنی اجتماعی اعضای آن (با ناهمگونی، گروه بندی ها به وجود می آید)، موفقیت های به دست آمده و وجود خطر خارجی بستگی دارد.

در گروه های نزدیک، ارتباط نزدیک تر است، عزت نفس فرد بالاتر است، اما نگرش خصمانه نسبت به غریبه ها، تکبر، از دست دادن انتقاد پذیری و احساس واقعیت، همفکری، احساس آسیب ناپذیری، خودخواهی وجود دارد. اطمینان، فیلتر کردن اطلاعات

اختلافات در یک تیم نزدیک معمولاً در مورد اهداف نیست، بلکه در مورد ابزارهای دستیابی به آنها است. برای یک ناهماهنگ، در همه مسائل، که بر روابط تأثیر منفی می گذارد و دیر یا زود منجر به از هم پاشیدگی آن می شود.

تیم های نزدیک با سازمان مشخص می شوند - توانایی و آمادگی برای غلبه بر مشکلات به وجود آمده، اقدامات هماهنگ. وحدت در شرایط اضطراری

انسجام تیم، رضایت افراد از ماندن در آن نیز به سازگاری روانی و اجتماعی-روانی آنها بستگی دارد. اساس چنین سازگاری مطابقت خلق و خوی اعضای تیم، ویژگی های حرفه ای و اخلاقی است.

شرایطی که سازگاری روانی-اجتماعی را تضمین می کند عبارتند از:

مطابقت توانایی های شخصی هر یک با ساختار و محتوای فعالیت او، که روند عادی آن را تضمین می کند، عدم حسادت در رابطه با موفقیت های دیگران.

نزدیکی یا همزمانی مواضع اخلاقی که زمینه ساز پیدایش اعتماد متقابل بین افراد می شود.

همگنی انگیزه های اصلی فعالیت و آرزوهای فردی اعضای تیم، کمک به درک بهتر متقابل؛

امکان تکمیل واقعی متقابل و ترکیب آلیتوانایی های هر یک در یک فرآیند کار و خلاقیت واحد؛

توزیع منطقی کارکردها بین اعضای تیم، که در آن هیچ یک از آنها نمی توانند به هزینه دیگری موفق شوند.

نتیجه انسجام تیم، بهبود سازگاری فردی با دیگران و مشارکت فعال تر افراد در فعالیت های آن است.

1.3. گروه های رسمی

بر اساس تعریف شاو، سازمانی با هر اندازه ای را می توان متشکل از چندین گروه در نظر گرفت. مدیریت زمانی که کار را به صورت افقی (تقسیمات) و عمودی (سطوح مدیریت) تقسیم می کند، به میل خود گروه هایی ایجاد می کند. در هر یک از بخش های متعدد یک سازمان بزرگ، ممکن است ده ها سطح مدیریت وجود داشته باشد. به عنوان مثال، تولید در یک کارخانه را می توان به بخش های کوچکتر - ماشینکاری، رنگ آمیزی، مونتاژ تقسیم کرد. این تولیدات، به نوبه خود، می توانند بیشتر تقسیم شوند. به عنوان مثال، پرسنل تولید درگیر در پردازش مکانیکی را می توان به 3 تیم مختلف 10 تا 16 نفره از جمله سرکارگرها تقسیم کرد. بنابراین، یک سازمان بزرگ می تواند به معنای واقعی کلمه از صدها یا حتی هزاران گروه کوچک تشکیل شده باشد.

این گروه ها که به دستور مدیریت برای سازماندهی فرآیند تولید ایجاد می شوند، گروه های رسمی نامیده می شوند. هر چقدر هم که کوچک باشند، اینها سازمانهای رسمی هستند که وظیفه اصلی آنها در ارتباط با سازمان به عنوان یک کل، انجام وظایف خاص و دستیابی به اهداف معین و خاص است.

سه نوع اصلی از گروه های رسمی در یک سازمان وجود دارد: گروه های رهبری. گروه های تولیدی; کمیته ها

گروه فرماندهی (فرد) رهبر متشکل از رهبر و زیردستان مستقیم او است که به نوبه خود می توانند رهبر نیز باشند. رئیس شرکت و معاونان ارشد یک گروه تیمی معمولی هستند. نمونه دیگری از گروه های تابع فرماندهی، کاپیتان هواپیما، کمک خلبان و مهندس پرواز است.

دومین نوع گروه رسمی، گروه کاری (هدف) است. معمولاً شامل افرادی است که با هم برای انجام یک کار کار می کنند. اگرچه آنها رهبر مشترکی دارند، اما تفاوت این گروه ها با گروه فرماندهی در این است که استقلال بسیار بیشتری در برنامه ریزی و انجام کار خود دارند. گروه های کاری (هدف) در چنین مواردی گنجانده شده اند شرکت های معروفمانند هیولت پاکارد، موتورولا، تگزاس اینسترومنتز و جنرال موتورز. بیش از دو سوم از کل نیروی کار تگزاس اینسترومنتز (89000+) اعضای گروه های هدف هستند. برای بهبود کارایی کلی شرکت می توانند ۱۵ درصد پاداش به بودجه خود دریافت کنند. در این شرکت، مدیریت معتقد است که گروه های هدف در حال شکستن موانع بی اعتمادی بین مدیران و کارگران هستند. علاوه بر این، با دادن فرصت به کارگران برای فکر کردن و حل مشکلات تولیدی خود، می توانند نیازهای کارگران سطح بالاتر را برآورده کنند.

سومین نوع گروه رسمی، کمیته است.

همه تیم ها و گروه های کاری و همچنین کمیته ها باید به طور موثر - به عنوان یک تیم واحد و به خوبی هماهنگ کار کنند. دیگر لازم نیست استدلال کنیم که مدیریت مؤثر هر گروه رسمی در یک سازمان حیاتی است. این گروه‌های وابسته به هم بلوک‌های ساختمانی هستند که سازمان را به عنوان یک سیستم تشکیل می‌دهند. سازمان به عنوان یک کل قادر خواهد بود به طور موثر خود را انجام دهد وظایف جهانیتنها به شرطی که وظایف هر یک از بخش های ساختاری آن به گونه ای تعریف شده باشد که فعالیت های یکدیگر را تضمین کند. علاوه بر این، گروه به عنوان یک کل بر رفتار فرد تأثیر می گذارد. بنابراین، هر چه مدیر گروه و عوامل اثربخشی آن را بهتر درک کند و هنر مدیریت مؤثر گروه را بهتر بشناسد، احتمال افزایش بهره‌وری این واحد و سازمان در کل بیشتر خواهد بود. .

1.4. گروه های غیر رسمی

سازمان‌های غیررسمی علیرغم اینکه با اراده رهبری به وجود نمی‌آیند، نیروی قدرتمندی هستند که تحت شرایطی عملاً می‌توانند بر سازمان مسلط شوند و زحمات رهبری را باطل کنند. علاوه بر این، سازمان های غیررسمی تمایل به نفوذ متقابل دارند. برخی از رهبران اغلب از اینکه خودشان به یک یا چند مورد از این سازمان های غیررسمی وابسته هستند بی اطلاع هستند.

مطالعه گروه های غیررسمی با مجموعه آزمایش های معروفی که التون مایو انجام داد آغاز شد. اگرچه این آزمایشات بی عیب و نقص نیستند، اما بر درک مدیران از عوامل رفتاری تأثیر گذاشته است.

یک سازمان غیررسمی گروهی از افراد است که به طور خود به خودی تشکیل می شود که به طور منظم برای رسیدن به یک هدف خاص با یکدیگر تعامل دارند. همانطور که در مورد سازمان های رسمی، این اهداف دلیل وجود چنین سازمان غیر رسمی است. درک این نکته مهم است که در یک سازمان بزرگ بیش از یک سازمان غیررسمی وجود دارد. اکثر آنها به صورت سست در نوعی شبکه به هم متصل هستند. بنابراین، برخی از نویسندگان معتقدند که یک سازمان غیررسمی، در اصل، شبکه ای از سازمان های غیررسمی است. محیط کار به ویژه برای تشکیل چنین گروه هایی مساعد است. با توجه به ساختار رسمی سازمان و اهداف آن، افراد یکسان معمولاً هر روز و گاه برای چندین سال گرد هم می آیند. افرادی که در غیر این صورت حتی به سختی ملاقات می کردند اغلب مجبور می شوند زمان بیشتری را در جمع همکاران خود بگذرانند تا در خانواده خود. علاوه بر این، ماهیت وظایفی که آنها انجام می دهند در بسیاری از موارد باعث می شود که آنها به طور مکرر با یکدیگر ارتباط برقرار کنند و تعامل داشته باشند. اعضای یک سازمان از بسیاری جهات به یکدیگر وابسته هستند. نتیجه طبیعی این تعامل اجتماعی شدید، ظهور خودبه‌خود سازمان‌های غیررسمی است.

2. فرآیند تشکیل یک گروه موثر

یک گروه فشرده کارآمد بلافاصله ظاهر نمی شود، قبل از آن یک روند طولانی شکل گیری و توسعه آن وجود دارد که موفقیت آن توسط تعدادی از شرایط تعیین می شود که بستگی کمی به این دارد که آیا خود به خود تشکیل شده است یا آگاهانه و هدفمند تشکیل شده است. .

اول از همه، ما در مورد اهداف روشن و قابل درک فعالیت پیش رو، مطابق با آرزوهای داخلی مردم صحبت می کنیم، به خاطر دستیابی به آن، آنها آماده هستند تا به طور کامل یا جزئی از آزادی تصمیم گیری و اعمال چشم پوشی کنند و تسلیم قدرت گروهی شوند. .

دیگر شرط مهمتشکیل موفقیت آمیز یک گروه وجود دستاوردهای خاص و حتی جزئی در روند فعالیت مشترک است که به وضوح مزایای آشکار آن را نسبت به فرد نشان می دهد.

یکی دیگر از شروط موفقیت گروه رسمی یک رهبر قوی و یک رهبر غیر رسمی است که مردم آماده اطاعت از او و رفتن به سمت هدف باشند.

در نهایت، هر گروهی باید جایگاه خود، «طاقچه» خود را در ساختار رسمی یا غیررسمی سازمان بیابد، جایی که بتواند اهداف و قابلیت های خود را به طور کامل محقق کند و دیگران را از انجام آن بازدارد.

آغاز تشکیل یک گروه رسمی تصمیم برای ایجاد واحد مناسب است که به طور قانونی رسمیت یافته است. سپس ساختار عملکردی، شرایط مرجع، حقوق و مسئولیت های هر کارمند تعیین می شود، یک سیستم اطلاعاتی قابل اعتماد ایجاد می شود. کارکنان درگیر رسماً از اهداف و اهداف واحد و تیم مطلع می شوند، وظایف شخصی را با در نظر گرفتن توانایی ها و فرصت های رشد و پیشرفت به آنها محول می کنند، به طور هدفمند جو اخلاقی و روانی مطلوبی را شکل داده و حفظ می کنند.

برای یک گروه غیررسمی، "تولد" معمولاً به نوعی رویداد خارق العاده یا دستیابی به حد معینی در توسعه موقعیت تبدیل می شود. موجی از احساسات را ایجاد می کند و افراد را به اتحاد با یکدیگر سوق می دهد. معمولاً ما در مورد احساس ترس، اعتراض، تمایل به محافظت از خود، موقعیت خود، موقعیت شما در سازمان صحبت می کنیم.

نظریه پردازان مدیریت زمان زیادی را به تعیین اندازه ایده آل گروه اختصاص داده اند. نویسندگان مکتب مدیریت اداری معتقد بودند که گروه رسمی باید نسبتاً کوچک باشد. به گفته رالف کی دیویس، گروه ایده آل باید 3-9 نفر باشد. کیت دیویس، نظریه‌پرداز مدرنی که سال‌های زیادی را به مطالعه گروه‌ها اختصاص داده است، تمایل دارد نظر خود را به اشتراک بگذارد. وی تعداد ترجیحی اعضای گروه را 5 نفر می داند. مطالعات نشان می دهد که در واقع 5 تا 8 نفر در یک گروه به جلسات می آیند.

برخی از مطالعات نشان می دهد که گروه هایی با 5 تا 11 عضو تمایل دارند تصمیمات بهتری نسبت به گروه هایی با اندازه بیش از آن بگیرند. تحقیقات همچنین نشان داده است که در گروه های 5 نفره، اعضا تمایل بیشتری نسبت به گروه های بزرگتر یا کوچکتر دارند. به نظر می رسد توضیح این موضوع این باشد که در گروه های 2 یا 3 نفره، اعضا ممکن است نگران این باشند که مسئولیت شخصی آنها در قبال تصمیمات خیلی آشکار است. از سوی دیگر، در گروه های بیش از 5 نفر، اعضای آن ممکن است در بیان نظرات خود در مقابل دیگران دچار مشکل، ترسو شوند.

هر رابطه بین افراد در نتیجه تماس ها و مشاهدات فنی شروع به شکل گیری می کند، که طی آن افراد اطلاعاتی را در مورد یکدیگر جمع می کنند که به عنوان پایه ای برای علاقه متقابل، همدردی یا برعکس، ضدیت عمل می کند. همدردی یک نگرش ناخودآگاه و غیرمنطقی نسبت به شخص دیگر است. افرادی که با یکدیگر همدردی می کنند، منسجم تر و کارآمدتر کار می کنند.

ظهور همدردی و ضدیت به دلیل الگوهای ادراک، میزان تصادف یا عدم تطابق علایق، اهداف و ارزش‌های حیاتی اصلی است (مردم به طور طبیعی با کسانی که دیدگاه‌ها و مواضع خود را به اشتراک می‌گذارند، نزدیک هستند، مشترکاً همدردی می‌کنند. مشارکت در حل مشکلات دشوار، اما به ندرت کسی احساسات خوبی نسبت به رقبا خواهد داشت)، رفتار عمومی. بر اساس همدردی، برخی از روابط نسبتاً دائمی اغلب ایجاد می شود. اگر گروه‌ها «از بالا» تشکیل شوند و اجبار اساس روابط باشد، بی‌اثر می‌شوند، زیرا می‌توانند با ضدیت «آمیخته» شوند.

بنابراین، در حال حاضر، در شرکت های غربی، اغلب روشی برای ایجاد گروه های کارگری اعمال می شود که مبتنی بر انتخاب داوطلبانه شرکا از بین افرادی است که فرد برای مدت زمان مشخصی با آنها ارتباط برقرار کرده است، در نتیجه همدردی مداوم برای آنها ایجاد می شود. برخی از آنها، ضدیت با دیگران، و -بی تفاوتی.

علایق و ناپسندهای شکل گرفته به ترجیحات تبدیل می شوند که نشان دهنده تمایل یا عدم تمایل دیگران به همکاری با این شخص است. آنها تشخیص گروه های به اصطلاح مرجع (افراد) را ممکن می سازند، که هنجارهای رفتاری، دیدگاه ها و علایق آنها به عنوان معیاری از رفتار در نظر گرفته می شود، که اکثر مردم به سمت آنها کشیده می شوند، هدایت می شوند و از همه مهمتر به دنبال همکاری هستند. به عنوان یک قاعده، گروهی که بر اساس همدردی های شخصی تشکیل شده است، کارآمدتر از گروهی است که خودسرانه تشکیل شده است.

پس از ظهور یک گروه، فرآیند طولانی سازماندهی یا خودسازماندهی آن (اگر در مورد یک گروه غیررسمی صحبت می کنیم) انجام می شود که شامل چندین مرحله است. در مرحله اول فردگرایی در رفتار افراد غلبه دارد. آنها یکدیگر را می شناسند، دیگران را مشاهده می کنند و توانایی های خود را به آنها نشان می دهند. در عین حال، بسیاری از آنها موضع انتظار و دید را اتخاذ می کنند، از خصومت اجتناب می کنند، مشاهده می کنند، تحلیل می کنند.

در مرحله دوم، نزدیکی بین مردم، برقراری ارتباطات لازم بین آنها و شکل گیری هنجارهای رفتاری مشترک که باعث تقویت گروه می شود و همچنین تلاش برای تعیین اولویت ها و به دست گرفتن قدرت وجود دارد.

در مرحله سوم، گروه تثبیت می شود، اهداف و هنجارهای مشترک شکل می گیرد، همکاری قابل اعتماد ایجاد می شود، که امکان دستیابی به نتایج تضمین شده را فراهم می کند.

در آینده، با رشد بلوغ گروه، وظایف پیچیده تری بر دوش قرار می گیرد و اعتمادی که بین افراد وجود دارد به آن اجازه می دهد تا بر اساس اصول خودگردانی عمل کند. هنگام تکمیل یک کار یا ترک چند کار چهره های کلیدیگروه دوباره سازماندهی می شود یا از هم می پاشد.

در عین حال، هر گروهی با دو خطر جدی مواجه است که یکی از آنها ظهور گروه‌های «انشقاق» بر اساس اهداف، نیازها، علایق مشترک، تعقیب اهداف محدود خودخواهانه و تلاش برای به دست گرفتن قدرت است. این به اصطلاح در گروه بندی آشکار می شود که مشخصه آن این است که گروه ها منزوی هستند، به نیازها و نیازهای دیگران توجه نمی کنند، به طور غیرانتقادی با خود و نقش خود در سازمان مرتبط هستند، خود را خطاناپذیر، آسیب ناپذیر، شکست ناپذیر می دانند. . مشخصه چنین جمعی یکپارچگی و انطباق اعضای آن است. خطر دیگر بوروکراتیزه شدن آن است که مبتنی بر تمایل او به زندگی آرام است.

3. مدیریت گروه های غیر رسمی

سازمان های غیررسمی شباهت های زیادی با سازمان های رسمی دارند که در آنها گنجانده شده اند. آنها از جهاتی مانند سازمانهای رسمی سازماندهی می شوند - آنها دارای سلسله مراتب، رهبران و وظایف هستند. سازمان های خودانگیخته (ظهور) نیز قوانین نانوشته ای به نام هنجارها دارند که به عنوان معیارهای رفتاری برای اعضای سازمان عمل می کند. این هنجارها توسط سیستمی از پاداش ها و تحریم ها پشتیبانی می شوند. ویژگی این است که سازمان رسمی طبق یک برنامه از پیش طراحی شده ایجاد شده است. سازمان غیررسمی بیشتر پاسخی خود به خود به نیازهای برآورده نشده فردی است. شکل 1 تفاوت مکانیسم های تشکیل سازمان های رسمی و غیر رسمی را نشان می دهد.

ساختار و نوع یک سازمان رسمی به طور آگاهانه توسط مدیریت از طریق طراحی تعیین می شود، در حالی که ساختار و نوع یک سازمان غیررسمی از تعامل اجتماعی پدید می آید.

چرا مردم به سازمان ها می پیوندند؟ مردم معمولاً می دانند که چرا به سازمان های رسمی می پیوندند. به عنوان یک قاعده، آنها یا می خواهند اهداف سازمان را برآورده کنند، یا نیاز به دریافت پاداش در قالب درآمد دارند، یا با ملاحظات اعتبار مرتبط با تعلق به این سازمان هدایت می شوند. مردم نیز دلایلی برای پیوستن به گروه ها و سازمان های غیررسمی دارند، اما اغلب از آنها بی خبرند. همانطور که آزمایش هاثورن نشان داد، متعلق به گروه های غیر رسمیمی تواند مزایای روانشناختی را به مردم بدهد که برای آنها اهمیت کمتری از حقوق دریافتی آنها ندارد. مهمترین دلایل پیوستن به یک گروه عبارتند از: احساس تعلق، کمک متقابل، حمایت متقابل، ارتباط نزدیک و علاقه.

دلایل اصلی پیوستن افراد به سازمان ها عبارتند از: تعلق، کمک، محافظت، ارتباط، همراهی نزدیک و دوست داشتن.

روند توسعه سازمان‌های غیررسمی و دلایل پیوستن افراد به آن‌ها به شکل‌گیری ویژگی‌هایی در این سازمان‌ها کمک می‌کند که آنها را هم شبیه و هم متفاوت از سازمان‌های رسمی می‌کند. زیر است توضیح کوتاهویژگی‌های اصلی سازمان‌های غیررسمی که مستقیماً با مدیریت مرتبط هستند، زیرا تأثیر زیادی بر اثربخشی یک سازمان رسمی دارند.

کنترل اجتماعی. همانطور که دانشمندان در طول آزمایش هاثورن نشان دادند، سازمان های غیررسمی کنترل اجتماعی بر اعضای خود اعمال می کنند. اولین قدم در این راستا استقرار و تقویت هنجارها - استانداردهای گروهی رفتار قابل قبول و غیرقابل قبول است. برای پذیرفته شدن توسط گروه و حفظ موقعیت خود در آن، فرد باید این هنجارها را رعایت کند. برای مثال، طبیعی است که یک سازمان غیررسمی قوانین کاملاً تعریف شده خود را در مورد ماهیت لباس، رفتار و انواع قابل قبول کار داشته باشد. برای تقویت انطباق با این هنجارها، این گروه می‌تواند تحریم‌های نسبتاً شدیدی را اعمال کند و کسانی که آنها را نقض کنند ممکن است با طرد شوند. این یک مجازات قوی و مؤثر است زمانی که یک فرد برای برآوردن نیازهای اجتماعی خود به یک سازمان غیررسمی وابسته است (و این اغلب اتفاق می افتد).

کنترل اجتماعی اعمال شده توسط سازمان غیررسمی می تواند بر دستیابی به اهداف سازمان رسمی تأثیر بگذارد و هدایت کند. همچنین می تواند نظر رهبران و عادلانه بودن تصمیمات آنها را تحت تأثیر قرار دهد.

مقاومت در برابر تغییر. افراد همچنین ممکن است از سازمان غیررسمی برای بحث در مورد تغییرات پیش بینی شده یا واقعی که ممکن است در بخش یا سازمان آنها رخ دهد استفاده کنند. در سازمان های غیررسمی، تمایل به مقاومت در برابر تغییر وجود دارد. این تا حدی به دلیل این واقعیت است که تغییر می تواند تهدیدی برای ادامه حیات یک سازمان غیررسمی باشد. سازماندهی مجدد، اجرا تکنولوژی جدید، گسترش تولید و به تبع آن ظهور گروه بزرگی از کارکنان جدید و غیره. ممکن است منجر به از هم پاشیدگی یک گروه یا سازمان غیررسمی یا کاهش فرصت های تعامل و ارضای نیازهای اجتماعی شود. گاهی چنین تغییراتی می تواند گروه های خاصی را قادر به دستیابی به موقعیت و قدرت کند.

از آنجایی که مردم به طور عینی به آنچه اتفاق می‌افتد واکنش نشان نمی‌دهند، بلکه به آنچه مطابق با آنها اتفاق می‌افتد واکنش نشان می‌دهند، تغییر پیشنهادی ممکن است به نظر گروه بسیار خطرناک‌تر از آنچه هست باشد. به عنوان مثال، گروهی از مدیران سطح متوسط ​​ممکن است در برابر معرفی فناوری محاسبات مقاومت کنند، زیرا می‌ترسند که این فناوری شغل آنها را درست در لحظه‌ای که مدیریت می‌خواهد حوزه صلاحیت خود را گسترش دهد، اشغال کند.

زمانی که اعضای یک گروه تغییر را تهدیدی برای ادامه حیات گروه خود، تجربه مشترک، نیازهای اجتماعی، علایق مشترک یا احساسات مثبت خود بدانند، مقاومت به وجود می آید. مدیریت می تواند این مقاومت را با اجازه دادن و تشویق زیردستان به مشارکت در تصمیم گیری کاهش دهد.

رهبران غیر رسمی درست مانند سازمان های رسمی، سازمان های غیررسمی نیز رهبران خاص خود را دارند. رهبر غیررسمی موقعیت خود را از طریق قدرت جویی و اعمال آن بر اعضای گروه، به همان شیوه ای که رهبر یک سازمان رسمی انجام می دهد، به دست می آورد. در اصل، هیچ تفاوت عمده ای در ابزارهای استفاده شده توسط رهبران سازمان های رسمی و غیر رسمی برای اعمال نفوذ وجود ندارد. آنها اساساً تنها از این جهت متفاوت هستند که رهبر یک سازمان رسمی دارای پشتیبانی در قالب اختیارات رسمی است که به او تفویض شده است و معمولاً در یک حوزه عملکردی خاص که به او محول شده عمل می کند. حمایت رهبر غیررسمی به رسمیت شناختن گروه اوست. او در اعمال خود به افراد و روابط آنها تکیه می کند. حوزه نفوذ رهبر غیررسمی ممکن است فراتر از چارچوب اداری سازمان رسمی باشد. علیرغم این واقعیت که رهبر غیررسمی نیز یکی از اعضای ستاد مدیریت یک سازمان رسمی است، اغلب در سطح نسبتاً پایینی در سلسله مراتب سازمانی در آنجا قرار دارد.

عوامل مهمی که فرصت رهبری یک سازمان غیررسمی را تعیین می کنند عبارتند از: سن، موقعیت، شایستگی حرفه ای، موقعیت محل کار، آزادی حرکت در منطقه کار و پاسخگویی. ویژگی های دقیق توسط سیستم ارزشی اتخاذ شده در گروه تعیین می شود. به عنوان مثال، در برخی از سازمان های غیررسمی، سن بالاتر ممکن است یک ویژگی مثبت در نظر گرفته شود، در حالی که در برخی دیگر ممکن است برعکس باشد.

رهبر غیررسمی دو وظیفه اصلی دارد: کمک به گروه برای دستیابی به اهدافش و حفظ و تقویت موجودیت آن. گاهی اوقات این عملکردها توسط افراد مختلف انجام می شود. اگر اینطور باشد، در گروه غیررسمی دو رهبر ظاهر می‌شوند: یکی برای تحقق اهداف گروه، دیگری برای تعامل اجتماعی.

ضروری است که رهبران درک کنند که سازمان های غیررسمی به صورت پویا با سازمان های رسمی تعامل دارند. یکی از اولین کسانی که به این عامل و همچنین تشکیل سازمان های غیررسمی توجه کرد، جرج هومنز نظریه پرداز حوزه مطالعات گروهی بود. در مدل هومنز (نگاه کنید به شکل 2.)، فعالیت ها به عنوان وظایف انجام شده توسط افراد درک می شوند. در فرآیند انجام این وظایف، افراد وارد تعامل می شوند که به نوبه خود به ظهور احساسات - احساسات مثبت و منفی در رابطه با یکدیگر و مافوق کمک می کند. این احساسات بر نحوه انجام فعالیت ها و تعامل افراد در آینده تأثیر می گذارد.

علاوه بر اینکه نشان می‌دهد سازمان‌های غیررسمی چگونه از فرآیند مدیریت نشأت می‌گیرند (تفویض وظایفی که باعث تعامل می‌شوند)، نیاز به مدیریت یک سازمان غیررسمی را نشان می‌دهد. از آنجایی که احساسات گروهی هم بر وظایف و هم بر تعاملات تأثیر می گذارد، می توانند بر اثربخشی سازمان رسمی نیز تأثیر بگذارند. بسته به ماهیت هیجانات (مطلوب یا نامطلوب)، آنها می توانند منجر به افزایش یا کاهش کارایی، غیبت، جابجایی کارکنان، شکایات و سایر پدیده هایی شوند که برای ارزیابی عملکرد یک سازمان مهم هستند. بنابراین، حتی اگر یک سازمان رسمی با اراده مدیریت ایجاد نشود و تحت کنترل کامل آن نباشد، همیشه نیاز به مدیریت مؤثر دارد تا بتواند به اهداف خود دست یابد.

یکی از بزرگ‌ترین و رایج‌ترین مشکلاتی که مانع مدیریت مؤثر گروه‌ها و سازمان‌های غیررسمی می‌شود، کم‌نظر بودن در ابتدا رهبران آن‌ها است. برخی از مدیران همچنان سرسختانه بر این باورند که سازمان غیررسمی نتیجه مدیریت ضعیف است. در اصل، ظهور سازمان‌های غیررسمی یک پدیده طبیعی و بسیار رایج است - آنها در هر سازمانی وجود دارند. مانند بسیاری از عوامل دیگر که در حوزه مدیریت فعالیت می کنند، دارای جنبه های منفی و مثبت هستند.

در واقع، برخی از گروه‌های غیررسمی ممکن است به شیوه‌ای غیرمولد رفتار کنند که در دستیابی به اهداف رسمی اختلال ایجاد کند. شایعات نادرست می تواند از طریق کانال های غیررسمی منتشر شود و منجر به نگرش منفی نسبت به مدیریت شود. هنجارهای اتخاذ شده توسط گروه می تواند منجر به این واقعیت شود که بهره وری سازمان کمتر از آنچه توسط مدیریت تعیین می شود، باشد. تمایل به مقاومت در برابر همه تغییرات و تمایل به حفظ کلیشه های ریشه دار می تواند نوسازی ضروری تولید را به تاخیر بیندازد. با این حال، چنین رفتار غیرمولد اغلب واکنشی به نگرش مافوق نسبت به این گروه است. درست یا نادرست، اعضای گروه احساس می‌کنند که با آنها ناعادلانه رفتار می‌شود و به همان شکلی پاسخ می‌دهند که هر فردی به چیزی که به نظر او ناعادلانه می‌رسد پاسخ می‌دهد.

چنین نمونه‌هایی از واکنش‌های متقابل، گاهی درک مزایای بالقوه سازمان‌های غیررسمی را برای رهبران دشوار می‌کند. از آنجایی که برای عضویت در یک گروه باید در سازمان کار کرد، وفاداری به گروه می تواند به وفاداری به سازمان تبدیل شود. بسیاری از افراد مشاغل پردرآمد در شرکت های دیگر را رد می کنند زیرا نمی خواهند پیوندهای اجتماعی را که با آن شرکت ایجاد کرده اند برهم بزنند. اهداف گروه ممکن است با اهداف سازمان رسمی منطبق باشد و استانداردهای عملکرد سازمان غیررسمی ممکن است از اهداف سازمان رسمی فراتر رود. مثلا، روحیه قویجمع گرایی، مشخصه برخی از سازمان ها و ایجاد میل شدید برای موفقیت، اغلب از روابط غیر رسمی، اقدامات غیر ارادی مدیریت رشد می کند. حتی کانال های ارتباطی غیررسمی نیز گاهی می توانند با تکمیل سیستم ارتباط رسمی به یک سازمان رسمی کمک کنند.

رهبران با ناتوانی در یافتن راه‌هایی برای تعامل مؤثر با سازمان‌های غیررسمی، یا تلاش برای سرکوب آن‌ها، این مزایای بالقوه را از دست می‌دهند. به هر حال سازمان غیررسمی صرف نظر از مضر یا مفید بودن آن وجود دارد و باید حساب کرد، حتی اگر رهبری گروهی را از بین ببرد، قطعا گروه دیگری به جای آن پدید می آید که ممکن است عمداً نگرش منفی نسبت به آن داشته باشد. رهبری.

نویسندگان قبلی فکر می‌کردند که می‌دانند چگونه با سازمان‌های غیررسمی برخورد کنند - فقط آن را نابود کنند. نظریه پردازان امروزی معتقدند که سازمان غیررسمی می تواند سازمان رسمی را در رسیدن به اهداف خود یاری دهد. اسکات و دیویس پیشنهاد می کنند که به این موضوع به شرح زیر رسیدگی شود:

1. وجود سازمان غیررسمی را بشناسید و متوجه شوید که نابودی آن منجر به نابودی سازمان رسمی خواهد شد. بنابراین مدیریت باید سازمان غیررسمی را بشناسد، با آن همکاری کند و موجودیت آن را تهدید نکند.

2. به نظرات اعضا و رهبران گروه های غیررسمی گوش دهید. دیویس با توسعه این ایده می نویسد: «هر رهبر باید بداند که در هر گروه غیررسمی چه کسی رهبر است و با او کار کند و کسانی را که دخالت نمی کنند، اما در دستیابی به اهداف سازمان سهیم هستند، تشویق کند. وقتی رهبر غیررسمی با کارفرمای خود مخالفت می کند، نفوذ گسترده او می تواند انگیزه و رضایت شغلی کارکنان سازمان رسمی را تضعیف کند.

3. قبل از هر اقدامی، تأثیر منفی احتمالی بر سازمان غیررسمی را محاسبه کنید.

4. برای کاهش مقاومت در برابر تغییر از سوی سازمان غیررسمی، به گروه اجازه دهید در تصمیم گیری مشارکت داشته باشد.

5. اطلاعات دقیق را به سرعت ارائه دهید و در نتیجه از انتشار شایعات جلوگیری کنید.

4. مدیریت گروه های رسمی

مدیریت علاوه بر وظیفه مدیریت سازمان های غیررسمی به منظور استفاده از مزایای بالقوه آنها و کاهش اثرات منفی، باید اثربخشی گروه ها و کمیته های فرماندهی را نیز بهبود بخشد. از آنجایی که این گروه ها جزئی از سازمان رسمی هستند که به طور عمدی ایجاد شده اند، بیشتر آنچه برای اداره یک سازمان صادق است برای آنها نیز صادق است. مانند کل سازمان به عنوان یک کل، برای دستیابی به عملکرد مؤثر، گروه ها نیز نیازمند برنامه ریزی، سازماندهی، انگیزش و کنترل فعالیت ها هستند.

اجازه دهید به یکی از جنبه های عملکرد یک گروه کوچک، به گفته بسیاری از رهبران، مشکل ترین، یعنی افزایش کارایی جلساتی که در آن مشکلات حل می شود و تصمیم گیری می شود، صحبت کنیم. بسته به ویژگی‌های گروه و نحوه رهبری آن، یک جلسه می‌تواند یک تمرین بی‌ثمر یا ابزار بسیار مؤثری باشد که در آن استعداد، تجربه و توانایی خلق ایده‌های جدید گرد هم می‌آیند. قبل از ارائه چند توصیه خاص در مورد چگونگی موثر ساختن یک جلسه، اجازه دهید ابتدا به عوامل کلی تأثیرگذار بر اثربخشی یک گروه نگاهی بیندازیم.

این گروه بسته به نفوذ، قادر خواهد بود کم و بیش به طور موثر به اهداف خود دست یابد عوامل زیر: اندازه، ترکیب، هنجارهای گروه، انسجام، تعارض، وضعیت و نقش عملکردی اعضای آن.

اندازه. نظریه پردازان مدیریت زمان زیادی را به تعیین اندازه ایده آل گروه اختصاص داده اند. نویسندگان مکتب مدیریت اداری معتقد بودند که گروه رسمی باید نسبتاً کوچک باشد. به گفته رالف کی دیویس، گروه ایده آل باید 3-9 نفر باشد. کیت دیویس، نظریه‌پرداز مدرنی که سال‌های زیادی را به مطالعه گروه‌ها اختصاص داده است، تمایل دارد نظر خود را به اشتراک بگذارد. وی تعداد ترجیحی اعضای گروه را 5 نفر می داند. مطالعات نشان می دهد که در واقع 5 تا 8 نفر در یک گروه به جلسات می آیند.

برخی از مطالعات نشان می دهد که گروه هایی با 5 تا 11 عضو تمایل دارند تصمیمات بهتری نسبت به گروه هایی با اندازه بیش از آن بگیرند. تحقیقات همچنین نشان داده است که در گروه های 5 نفره، اعضا تمایل بیشتری نسبت به گروه های بزرگتر یا کوچکتر دارند. به نظر می رسد توضیح این موضوع این باشد که در گروه های 2 یا 3 نفره، اعضا ممکن است نگران این باشند که مسئولیت شخصی آنها در قبال تصمیمات خیلی آشکار است. از سوی دیگر، در گروه های بیش از 5 نفر، اعضای آن ممکن است در بیان نظرات خود در مقابل دیگران دچار مشکل، ترسو شوند.

به طور کلی، با افزایش اندازه یک گروه، ارتباط بین اعضای آن دشوارتر می شود و توافق در مورد مسائل مربوط به فعالیت های گروه و انجام وظایف آن دشوارتر می شود. افزایش اندازه گروه نیز تمایل به تقسیم شدن گروه ها به زیر گروه های غیررسمی را تقویت می کند که می تواند منجر به اهداف متضاد و تشکیل دسته شود.

ترکیب. ترکیب در اینجا به میزان شباهت شخصیت ها و دیدگاه ها، رویکردهایی که هنگام حل مسائل نشان می دهند، اشاره دارد. یکی از دلایل مهم طرح سوال در تصمیم گروه، استفاده از موقعیت های مختلف برای یافتن راه حل بهینه است. بنابراین، جای تعجب نیست که بر اساس تحقیقات، توصیه می شود که گروه از شخصیت های متفاوت تشکیل شده باشد، زیرا این نوید می دهد که موثرتر از زمانی که اعضای گروه دیدگاه های مشابهی داشته باشند. برخی از افراد بیشتر به جزئیات مهم پروژه ها و مشکلات توجه می کنند، در حالی که برخی دیگر می خواهند به کل تصویر نگاه کنند، برخی می خواهند از منظر سیستمی به مشکل نگاه کنند و رابطه جوانب مختلف را در نظر بگیرند. به گفته ماینر، وقتی «گروه‌ها با افراد بسیار مشابه یا بسیار متفاوت مطابقت داده می‌شوند، گروه‌هایی با دیدگاه‌های متفاوت راه‌حل‌های باکیفیت‌تری تولید می‌کنند. دیدگاه‌ها و دیدگاه‌های ادراکی متعدد به ثمر نشسته‌اند.»

هنجارهای گروهی همانطور که توسط اولین محققین گروه ها مشخص شد، در گروه های کارگری، هنجارهای پذیرفته شده توسط گروه تأثیر زیادی بر رفتار فرد و جهتی که گروه در آن کار خواهد کرد: برای دستیابی به اهداف سازمان یا برای مقاومت در برابر آنها هنجارها طوری طراحی شده اند که به اعضای گروه بگویند چه رفتار و کاری از آنها انتظار می رود. هنجارها چنین تأثیر شدیدی دارند زیرا تنها با انطباق اعمال خود با این هنجارها، فرد می تواند روی تعلق به یک گروه، به رسمیت شناختن و حمایت آن حساب کند. این امر هم در مورد سازمان های غیررسمی و هم برای سازمان های رسمی صدق می کند.

از دیدگاه سازمان می توان گفت که هنجارها می توانند مثبت و منفی باشند. هنجارهای مثبت هنجارهایی هستند که از اهداف و مقاصد سازمان حمایت می کنند و رفتاری را برای دستیابی به این اهداف تشویق می کنند. هنجارهای منفی اثر معکوس دارند: آنها رفتاری را تشویق می کنند که برای دستیابی به اهداف سازمانی مناسب نیست. هنجارهایی که کوشش کارکنان، تعهد آنها به سازمان، توجه به کیفیت محصول یا نگرانی برای رضایت مشتری را تشویق می کنند، هنجارهای مثبت هستند. نمونه هایی از هنجارهای منفی آنهایی هستند که انتقاد غیر سازنده از شرکت، سرقت، غیبت و بهره وری پایین را تشویق می کنند.

طبقه بندی زیر از هنجارهای گروه وجود دارد: 1) غرور در سازمان. 2) دستیابی به اهداف؛ 3) سودآوری؛ 4) کار جمعی؛ 5) برنامه ریزی؛ 6) کنترل؛ 7) آموزش حرفه ایپرسنل؛ 8) نوآوری ها؛ 9) ارتباط با مشتری؛ 10) حفاظت از صداقت.

رهبران باید در قضاوت خود در مورد هنجارهای گروهی احتیاط کنند. برای مثال، گروهی از مدیران سطح پایین که احساس می‌کنند این درست است که همیشه با مافوق موافق باشند، ممکن است به نظر درجه بالایی از وفاداری از خود نشان دهند. با این حال، در واقع، چنین هنجاری منجر به سرکوب ابتکارات و نظراتی می شود که برای سازمان بسیار سودمند هستند. چنین سرکوب اطلاعات مهم مملو از کاهش اثربخشی تصمیمات است.

انسجام. انسجام گروهی معیاری برای جذب اعضای گروه به یکدیگر و به گروه است. گروه بسیار منسجم گروهی است که اعضای آن به شدت جذب یکدیگر می شوند و خود را شبیه هم می بینند. از آنجا که یک گروه منسجم به عنوان یک تیم به خوبی کار می کند، سطح بالاانسجام می تواند اثربخشی کل سازمان را افزایش دهد اگر اهداف هر دو با یکدیگر سازگار باشد. گروه‌های بسیار منسجم معمولاً مشکلات ارتباطی کمتری دارند و آن‌هایی که این مشکل را دارند نسبت به دیگران شدت کمتری دارند. سوء تفاهم، تنش، خصومت و بی اعتمادی کمتری دارند و بهره وری آنها بیشتر از گروه های غیر منسجم است. اما اگر اهداف گروه و کل سازمان منسجم نباشد، انسجام بالایی بر بهره‌وری کل سازمان تأثیر منفی می‌گذارد.

رهبری ممکن است اثر مثبت انسجام را با جلسات دوره ای و تأکید بر اهداف جهانی گروه افزایش دهد و به هر یک از اعضا اجازه دهد سهم خود را در این اهداف ببینند. مدیریت همچنین می تواند با اجازه دادن به جلسات دوره ای زیردستان برای بحث در مورد بالقوه یا انسجام ایجاد کند مشکلات واقعی، تأثیر تغییرات آتی بر عملیات و پروژه های جدید و اولویت های آینده.

یک پیامد منفی بالقوه درجه بالایی از انسجام، همفکری گروهی است.

وحدت گروهی، تمایل فرد به سرکوب دیدگاه واقعی خود در مورد پدیده ای است تا هماهنگی گروه را برهم نزند. اعضای گروه احساس می کنند که اختلاف نظر حس تعلق آنها را تضعیف می کند و بنابراین باید از اختلاف نظر اجتناب شود. برای حفظ آنچه به عنوان توافق و هماهنگی بین اعضای گروه درک می شود، عضو گروه تصمیم می گیرد که بهتر است نظر خود را بیان نکند. در فضای همفکری گروهی، وظیفه اصلی فرد این است که به یک خط مشترک در بحث پایبند باشد، حتی اگر اطلاعات یا عقاید متفاوتی داشته باشد. از آنجایی که هیچ کس عقاید متفاوتی با دیگران ابراز نمی کند و اطلاعات یا دیدگاه های متفاوت و مخالفی ارائه نمی دهد، همه تصور می کنند که دیگران به همین شکل فکر می کنند. از آنجایی که هیچ کس صحبت نمی کند، هیچ کس نمی داند که سایر اعضا نیز ممکن است مشکوک یا نگران باشند. در نتیجه مشکل با کارایی کمتری حل می شود، زیرا تمام اطلاعات لازم و راه حل های جایگزین مورد بحث و ارزیابی قرار نمی گیرد. هنگامی که اجماع گروهی وجود دارد، احتمال یک راه حل متوسط ​​که به کسی آسیب نرساند افزایش می یابد.

تعارض. قبلاً ذکر شد که اختلاف نظرها معمولاً منجر به کار گروهی کارآمدتر می شود. با این حال، احتمال درگیری را نیز افزایش می دهد. در حالی که تبادل فعال نظرات سودمند است، می تواند منجر به اختلافات درون گروهی و سایر مظاهر درگیری آشکار شود که همیشه مضر هستند.

وضعیت اعضای گروه وضعیت یک فرد در یک سازمان یا گروه را می توان با عوامل متعددی از جمله ارشدیت در سلسله مراتب شغلی، عنوان شغلی، محل دفتر، تحصیلات، استعدادهای اجتماعی، آگاهی و تجربه تعیین کرد. این عوامل بسته به ارزش ها و هنجارهای گروه می توانند وضعیت را افزایش یا کاهش دهند. مطالعات نشان داده است که اعضای گروه با موقعیت بالا بیش از اعضای گروه با موقعیت پایین می توانند بر تصمیمات گروه تأثیر بگذارند. با این حال، این همیشه منجر به افزایش کارایی نمی شود.

فردی که برای مدت کوتاهی در یک شرکت کار کرده است، ممکن است ایده های ارزشمندتر و تجربه بهتری در رابطه با یک پروژه داشته باشد تا فردی با موقعیت بالا که با سال ها کار در مدیریت این شرکت به دست آورده است. همین امر در مورد رئیس بخش که ممکن است وضعیت او کمتر از معاون رئیس جمهور باشد نیز صدق می کند. گرفتن راه حل های موثر، تمام اطلاعات مرتبط باید در نظر گرفته شود و همه ایده ها به طور عینی سنجیده شوند. برای عملکرد مؤثر، یک گروه ممکن است نیاز به همکاری با یکدیگر داشته باشد تا اطمینان حاصل شود که نظرات اعضای رده بالاتر بر آن تسلط ندارد.

نقش اعضای گروه یک عامل مهم در تعیین اثربخشی گروه، رفتار هر یک از اعضای آن است. برای اینکه یک گروه به طور مؤثر عمل کند، اعضای آن باید به گونه ای رفتار کنند که اهداف و تعامل اجتماعی آن را ارتقا دهد. دو محور اصلی نقش برای ایجاد یک گروه با عملکرد خوب وجود دارد - نقش هدف و نقش پشتیبانی.

نقش های هدف به گونه ای توزیع می شوند که بتوان وظایف گروهی را انتخاب و انجام داد. برای کارکنانی که نقش های هدف را انجام می دهند، عملکردهای زیر مشخص است:

1. شروع فعالیت. راه‌حل‌ها، ایده‌های جدید، بیان مسئله جدید، رویکردهای جدید برای حل آنها یا سازماندهی جدیدی از مطالب را پیشنهاد دهید.

2. جستجوی اطلاعات. به دنبال توضیح در مورد پیشنهاد پیشنهادی، اطلاعات اضافی یا حقایق باشید.

3. جمع آوری نظرات. از اعضای گروه بخواهید نگرش خود را نسبت به موضوعات مورد بحث بیان کنند تا ارزش ها یا ایده های خود را روشن کنند.

4. ارائه اطلاعات. حقایق یا کلیات را در اختیار گروه قرار دهید، تجربه خود را در حل مشکلات گروه یا برای نشان دادن هر نکته ای به کار ببرید.

5. بیان نظرات. بیان عقاید یا عقاید در مورد هر پیشنهادی با ارزیابی آن الزامی است و نه فقط گزارش حقایق.

6. مطالعه کنید. توضیح دهید، مثال بزنید، فکری را توسعه دهید، سعی کنید پیش بینی کنید سرنوشت بیشترپیشنهاد، در صورت پذیرش

7. هماهنگی. روابط بین ایده ها را توضیح دهید، سعی کنید جملات را خلاصه کنید، سعی کنید فعالیت های زیر گروه های مختلف یا اعضای گروه را یکپارچه کنید.

8. تعمیم. پس از پایان بحث، پیشنهادات را دوباره فهرست کنید.

نقش های حمایتی رفتارهایی هستند که از زندگی و فعالیت های گروه حمایت و انرژی می بخشند. کارکنانی که نقش های پشتیبانی را انجام می دهند وظایف زیر را انجام می دهند:

1. تشویق. با دیگران دوستانه، صمیمانه، دلسوز باشید. دیگران را به خاطر عقایدشان تحسین کنید، با دیگران موافق باشید و از مشارکت آنها در حل یک مشکل قدردانی کنید.

2. تضمین مشارکت. سعی کنید محیطی ایجاد کنید که هر یک از اعضای گروه بتواند پیشنهادی را ارائه دهد. مثلاً با این جمله: «ما هنوز از جیم چیزی نشنیده‌ایم» این را تشویق کنید، یا به همه یک محدودیت زمانی برای صحبت ارائه دهید تا همه فرصت صحبت داشته باشند.

3. معیارها را تعیین کنید. معیارهایی را تعیین کنید که گروه باید در هنگام انتخاب نکات اساسی یا رویه ای یا ارزیابی تصمیم گروه بر اساس آنها هدایت شود. به گروه یادآوری کنید که از تصمیم گیری ناسازگار با معیارهای گروه خودداری کنند.

4. عملکرد. تصمیمات گروه را با متفکر بودن در مورد عقاید سایر افرادی که حضار را در بحث های گروهی تشکیل می دهند دنبال کنید.

5. بیان احساسات گروه. تعمیم آنچه به عنوان احساس گروه شکل می گیرد. واکنش اعضای گروه به ایده ها و راه حل های مشکلات را شرح دهید.

اکثر مدیران آمریکایی در نقش های هدف قرار دارند، در حالی که مدیران ژاپنی در نقش های هدف و پشتیبانی هستند. پروفسور ریچارد پاسکال و پروفسور آنتونی آتوس در مورد این موضوع بحث می کنند:

ژاپنی ها نسبت به تعاملات و روابط در گروه بسیار حساس هستند. نگرش آنها نسبت به گروه ها بسیار شبیه نگرش آنها نسبت به ازدواج است کشورهای غربی. و جالب است که ژاپنی‌ها همان مسائل و نگرانی‌هایی را در روابط کاری که ما در ازدواج برجسته می‌کنیم برجسته می‌کنند: آنها در مورد اعتماد، کمک متقابل و وفاداری هستند. در غرب، رهبران گروه های کاری تمایل دارند بر فعالیت های مولد تمرکز کنند و نادیده بگیرند جنبه های اجتماعیدر حالی که در ژاپن حفظ رضایت اعضای کارگروه با ایفای نقش های هدف همراه است.»

بخش زیادی از زمان مدیران صرف شرکت در جلسات می شود. اثربخشی جلسات توسط همان عواملی تعیین می شود که اثربخشی گروه تعیین می شود. للند برادفورد نکات زیر را برای مؤثرتر کردن جلسات ارائه می دهد.

1. دستور جلسه مشخصی داشته باشید و قبل از شروع جلسه آن را مرور کنید.

2. از تبادل آزاد اطلاعات بین اعضای گروه اطمینان حاصل کنید. چنین تبادلی در صورتی امکان پذیر است که اعضای گروه در جلسه مطابق با نقش های متفاوت خود رفتار کنند.

3. استفاده کامل از توانایی های اعضای تیم و تشویق آنها به مشارکت. شایستگی، تجربه، اطلاعات و ایده های همه اعضای گروه باید در انجام وظیفه مشترک به کار گرفته شود.

4. فضایی از اعتماد ایجاد کنید تا اعضای گروه آزادانه و با درایت در مورد دیدگاه ها و ایده هایی که به اشتراک نمی گذارند اظهار نظر کنند.

5. به تعارض به عنوان یک عامل مثبت نگاه کنید و سعی کنید آن را به طور موثر مدیریت کنید.

6. در پایان جلسه، بحث را به اختصار جمع بندی کنید و فعالیت های آتی را که در پرتو تصمیمات اتخاذ شده برنامه ریزی شده است، مشخص کنید.

مبارزه با اتحاد. جلسه گروهی که بخواهد از اختلاف نظر بهره مند شود، تنها در صورتی می تواند موفق باشد که اتفاق نظر نداشته باشد. برای کاهش احتمال اتفاق آرا، رئیس باید:

1. القای اعضای گروه مبنی بر اینکه در گزارش هر گونه اطلاعات، ابراز نظر یا تردید در مورد هر موضوع مورد بحث آزادند.

2. یکی از اعضای گروه را به نقش "وکیل مدافع شیطان" اختصاص دهید - شخصی که از یک هدف آشکارا اشتباه دفاع می کند.

3. بتوانید به اندازه نظرات سازنده با آرامش به نظرات و انتقادات مختلف گوش دهید.

4. تلاش برای تولید ایده را از ارزیابی آنها جدا کنید: ابتدا همه پیشنهادات را جمع آوری کنید و سپس در مورد جوانب مثبت و منفی هر یک از آنها بحث کنید.

5. اگر زیردستان در جلسه هستند، ابتدا به نظرات آنها گوش دهید.

اکنون مدیریت توسط کمیته ها را در نظر بگیرید.

کمیته به گروهی در سازمان گفته می شود که اختیار انجام یک کار یا مجموعه ای از وظایف به آنها تفویض شده است. کمیته ها گاهی به عنوان شوراها، گروه های ضربت، کمیسیون ها یا تیم ها نامیده می شوند. اما در همه موارد این امر مستلزم تصمیم گیری گروهی و اجرای اقدامات است که کمیته را از سایر ساختارهای سازمانی متمایز می کند.

گفته می شود که از هر چهار شوخی در مورد حکومت بد، حداقل سه مورد حاوی کلمه "کمیته" است. و با این حال، مد برای کمیته ها قطعا از بین نرفته است و حتی همچنان در حال گسترش است. این تا حدی به این دلیل است که کمیته با هر سیستم اصلی سازمانی سازگار است و همچنین به این دلیل است که تصمیمات تجاری به طور فزاینده ای ماهیت فنی دارند. اما دلیل اصلی اینکه کمیته ها از مد نرفته اند این است که استفاده صحیح از کمیته بسیار است درمان موثردستیابی به اهداف معین دو نوع کمیته اصلی وجود دارد: موقت و دائمی.

کمیته موقت یک گروه موقت است که برای یک هدف خاص تشکیل شده است. رئیس شعبه بانک ممکن است کمیته ویژه ای را برای شناسایی مشکلات در ارائه خدمات به مشتریان و همچنین راه های جایگزین برای اصلاح آنها تشکیل دهد. کنگره اغلب کمیته های ویژه ای را برای مطالعه ایجاد می کند مشکلات خاصیا برای مسائل حساس

کمیته دائمی یک گروه دائمی فعال در یک سازمان با هدفی خاص است. اکثراً از کمیته های دائمی برای ارائه مشاوره به سازمان در مورد موضوعات مهم استفاده می شود. یکی از نمونه های معروف و متداول کمیته دائمی، هیئت مدیره است. هیئت مدیره یک شرکت بزرگ ممکن است به کمیته های دائمی مانند کمیته حسابرسی، کمیته مالی و کمیته اجرایی تقسیم شود. رئیس یک شرکت بزرگ اغلب به کمیته هایی مانند کمیته سیاست، گروه برنامه ریزی، کمیته شکایت کارکنان، کمیته بررسی حقوق گزارش می دهد.

در سطوح پایین‌تر سازمان، کمیته‌هایی ممکن است برای اهدافی مانند کاهش هزینه، بهبود فناوری و سازماندهی تولید، مسائل اجتماعی یا بهبود روابط بین بخش‌ها تشکیل شوند.

علاوه بر تمام موارد فوق، بسیاری از سازمان ها دارای کمیته های غیر رسمی هستند. گروه هایی خارج از سازمان رسمی سازماندهی شده اند تا با مشکلات پیش آمده مقابله کنند. به عنوان مثال، چهار تکنسین ممکن است دور هم جمع شوند تا در مورد مشکلاتی که در آزمایشگاه هنگام آزمایش یک ابزار یا تجهیزات ایجاد می شود، بحث کنند. مانند همه گروه های کاری غیررسمی، آنها می توانند به کار یک سازمان رسمی کمک کنند یا مانع کار شوند. در هر صورت آنها فقط به این دلیل عمل می کنند که خودشان نوعی قدرت را به دست آورده اند و نه به این دلیل که اختیار دارند.

مدیریت اختیارات را به یک کمیته به همان شیوه ای که به یک فرد تفویض می کند، تفویض می کند. مانند افراد، کمیته ها باید در مورد عملکرد وظایف محول شده به کسی که اختیار را به آنها تفویض کرده است، گزارش دهند. با این حال، از آنجایی که کمیته یک گروه است، مسئولیت پذیری شخصی در اینجا ضعیف می شود. در سال 1986، بانک آمریکا اختیارات تفویض شده به کمیته های وام دهی را در تلاش برای افزایش مسئولیت پذیری افسران وام حذف کرد. قبل از این، زمانی که کمیته ها این کار را انجام می دادند، بانک آمریکا با مشکلات جدی در صدور وام مواجه شد.

کمیته ها دارای اختیارات خطی یا ستادی هستند. کابینه وزیران و شورا امنیت داخلیبه عنوان مثال، کمیته های دائمی دولت فدرال با اختیارات کارکنانی هستند که توسط رئیس جمهور ایالات متحده تفویض شده و به رئیس جمهور گزارش می دهند. هیئت مدیره یک شرکت یک کمیته دائمی با اختیارات خطی در سازمان است. هیئت مدیره نه تنها به رئیس شرکت مشاوره می دهد، بلکه ممکن است برای اجرای تصمیمات خود از طریق سازمان خط اقدام کند. هنگامی که کمیته ها، مانند هیئت مدیره، دارای اختیارات خطی هستند، به آن «رهبری چندگانه» گفته می شود. شرکت های بزرگ گاهی علاوه بر هیئت مدیره برای تدوین و اجرای اقدامات استراتژیک و مالی عمده به نهاد «رهبران متعدد» متوسل می شوند.

مانند سایر ابزارهای مدیریتی، کمیته تنها زمانی مؤثر خواهد بود که همه یا بیشتر عوامل در یک موقعیت معین انتخاب این ابزار خاص را تعیین کنند. اکثر نظریه پردازان مدیریت توصیه می کنند زمانی که یک گروه می تواند کار بهتری نسبت به یک رهبر واحد انجام دهد، یا زمانی که یک سازمان با قرار دادن تمام قدرت در دستان یک نفر، خود را در معرض خطر قرار می دهد، به این شکل از مدیریت متوسل شوید. موارد زیر شرایطی است که مدیریت کمیته ممکن است ارجح باشد.

1. هنگامی که یک مشکل نیاز به تخصص زیادی در یک زمینه خاص دارد، می توان از ابزاری مانند کمیته برای مشاوره به فرد مسئول برای تصمیم گیری استفاده کرد. در محیط پیچیده و به سرعت در حال تغییر امروز، به سختی می توان انتظار داشت که مدیر عامل یک شرکت متنوع از همه عوامل مؤثر بر سازمان آگاهی داشته باشد. نظرات اعضای کمیته در مورد مزایا و معایب یک حوزه جدید و چالش برانگیز، به خصوص اگر شرکت قبلا هرگز آن را انجام نداده باشد، می تواند بسیار مفید باشد. نمونه هایی از چنین موقعیت هایی شامل تصمیم گیری برای ورود به بازار جدید، ایجاد یک محصول جدید، خرید یا ادغام با یک شرکت دیگر، یافتن منابع وام های کلان برای توسعه شرکت و ایجاد تغییرات قابل توجه در خط مشی شرکت برای برآوردن الزامات اجتماعی یا قانونی است. .

2. هنگامی که یک تصمیم پیشنهادی احتمالاً در یک سازمان بسیار نامحبوب است، استفاده از یک کمیته برای تصمیم گیری می تواند به کاهش نارضایتی از اقدامات افراد مسئول خاص کمک کند. هیئت امنای دانشگاه اغلب تصمیمات نامطلوبی اتخاذ می کند که اگر فقط رئیس یا رئیس آن را می گرفت، آنها را در معرض فشار ناخوشایند عمومی قرار می داد.

3. هنگامی که تصمیم گیری جمعی روح سازمان را بالا می برد، کمیته ممکن است زیردستان را در فرآیند تصمیم گیری مشارکت دهد. گاهی اوقات اگر تصمیمی از بالا به کارکنان تحمیل شود و هیچ یک از رهبران نظر خود را در این مورد نپرسند، این امر می تواند منجر به تضعیف روحیه زیردستان شود.

4. در مواقعی که نیاز به هماهنگی کار بخش های مختلف سازمان باشد، کمیته می تواند محفلی برای بیان نقطه نظرات رهبران و کمک به درک جایگاه خود در امر مشترک باشد.

5. هنگامی که تمرکز تمام قدرت در دست یک نفر نامطلوب باشد، کمیته می تواند اختیارات را بین چند نفر تقسیم کند. این به سازمان کمک می کند تا از اشتباهات در مورد مسائل مهم جلوگیری کند و فشار را بر مدیریت ارشد کاهش دهد. شرکت های بیمه اغلب از این ابزار برای ارزیابی و تایید سرمایه گذاری هایی که شامل مبالغ هنگفت و نیاز به استفاده از تاکتیک های محافظه کارانه است، استفاده می کنند.

کمیته ها معمولاً شهرت خود را به عنوان ابزاری ناکارآمد مدیون استفاده نادرست خود می دانند. این آنها هستند که به دلیل مدیریت ناکارآمد آسیب می بینند. موارد زیر اشتباهات معمولی در رابطه با چنین شکلی از مدیریت به عنوان یک کمیته و موقعیت هایی است که در آن یک رهبر نسبت به یک گروه به کارایی بیشتری دست می یابد.

1. عدم تشریح روشن حقوق و تکالیف کمیته.

2. اندازه کمیته به اشتباه تعیین شده است.

3. از دست دادن زمان.

4. تصمیم گیری و اجرای کند. هیچ گروهی نمی تواند به سرعت و قاطعیت یک فرد شایسته عمل کند و این امر به طور کلی شناخته شده است.

5. مصالحه باعث ایجاد حد وسط می شود.

6. هزینه های بیش از حد.

7. اتفاق نظر.

در طول کار انجام شده، تحلیلی از گروه غیررسمی انجام شد. مفهوم کلی یک گروه آورده شده، تفاوت‌های گروه‌های غیررسمی و رسمی و همچنین ویژگی‌های یک گروه غیررسمی، پیدایش و نقش آن در فرآیند عملکرد یک سازمان بررسی می‌شود.

یک گروه یک انجمن نسبتاً منزوی از دو یا چند نفر است که در یک تعامل به اندازه کافی پایدار هستند و اقدامات مشترک را برای مدت زمان کافی طولانی انجام می دهند.

دو نوع گروه وجود دارد: رسمی و غیر رسمی. هر دوی این نوع گروه ها برای سازمان مهم هستند و تأثیر زیادی بر اعضای سازمان می گذارند.

گروه های رسمی به عنوان واحدهای ساختاری در یک سازمان برجسته می شوند. آنها یک رهبر به طور رسمی منصوب، ساختار رسمی تعریف شده از نقش ها، موقعیت ها و موقعیت های درون گروه و همچنین وظایف و وظایفی دارند که به طور رسمی به آنها محول شده است.

گروه های غیررسمی نه با دستورات اجرایی و قطعنامه های رسمی، بلکه توسط اعضای سازمان مطابق با همدلی های متقابل، علایق مشترک، سرگرمی های مشابه، عادات و غیره ایجاد می شوند. آنها نمایانگر یک سیستم خود به خودی از پیوندها، هنجارها، اقدامات اجتماعی هستند که محصول ارتباطات بین فردی کم و بیش طولانی مدت هستند.

ویژگی‌های ویژگی‌های گروه‌های غیررسمی که مورد مطالعه قرار گرفتیم، یعنی: کنترل اجتماعی که توسط یک سازمان غیررسمی انجام می‌شود. تمایل به مقاومت در برابر تغییر؛ حضور رهبران غیررسمی خودمان به ما کمک کرد تا این موضوع را عمیقاً بررسی کنیم و در آینده اهرم های لازم برای مدیریت این گروه ها را پیدا کنیم.

علت پیدایش یک گروه غیررسمی در یک سازمان رسمی، محدودیت های اجتناب ناپذیر یک سازمان رسمی است که نمی تواند تمامی فرآیندهای عملکرد یک سازمان اجتماعی را تحت پوشش و تنظیم قرار دهد و همچنین نتیجه تمایل طبیعی فرد به اتحاد با سازمان است. افراد دیگر، برای شکل دادن به اشکال پایدار تعامل با آنها.

گروه های غیررسمی تأثیر منفی و مثبت بر فعالیت های یک سازمان رسمی دارند.

جنبه های منفی عبارتند از: انتشار شایعات نادرست، ارادت افراد به گروه، تمایل به مقاومت در برابر هر تغییر و تمایل به حفظ کلیشه های ریشه دار، به تعویق انداختن نوسازی ضروری تولید و... اهداف سازمان رسمی و ... استانداردهای اثربخشی سازمان غیررسمی ممکن است از هنجارهای سازمان رسمی فراتر رود، کانال های ارتباطی غیررسمی می تواند به سازمان رسمی کمک کند، سیستم ارتباط رسمی را تکمیل کند و غیره.

روش های مدیریتی عبارتند از: مشاوره با گروه ها، آموزش و پیشنهاد، اطمینان از وفاداری کارکنان ارشد، جایگزینی «مدیر میانی»، انتقال کارکنان به محل کار دیگر، استقرار دفاتر، شناخت رهبران طبیعی، به اشتراک گذاری اطلاعات در سازمان.

مدیریت گروه بسیار است پراهمیتدر مدیریت مدرن از آنجایی که سازمان ها در هر اندازه ای از گروه ها تشکیل شده اند، یک مدیر باید در پیدایش و توسعه گروه های رسمی و غیررسمی به خوبی آگاه باشد. مدیر مدرن باید اهمیت وجود گروه های غیررسمی را درک کند. او باید برای اطمینان از تعامل نزدیک بین سازمان‌های رسمی و غیررسمی تلاش کند، زیرا سازمان‌های غیررسمی به صورت پویا با سازمان‌های رسمی تعامل دارند و بر کیفیت عملکرد کاری و نگرش افراد به کار و مافوق تأثیر می‌گذارند.

مشکلات مرتبط با سازمان های غیررسمی عبارتند از: ناکارآمدی، انتشار شایعات نادرست و تمایل به مقاومت در برابر تغییر. مزایای بالقوه شامل تعهد سازمانی بیشتر، روحیه تیمی بیشتر و بهره وری بالاتر زمانی است که هنجارهای گروه از هنجارهای رسمی فراتر رود. به منظور مقابله با مشکلات احتمالی و گرفتن مزایای بالقوه سازمان غیررسمی، مدیریت باید سازمان غیررسمی را بشناسد و با آن همکاری کند، به نظرات رهبران غیررسمی و اعضای گروه گوش دهد، اثربخشی تصمیمات سازمان غیررسمی را در نظر بگیرد، به گروه های غیررسمی اجازه دهد تا در تصمیم گیری شرکت کنید و با ارائه سریع اطلاعات رسمی شایعات را سرکوب کنید.

با شناخت خوب پویایی گروه، مدیریت قادر خواهد بود به طور مؤثر گروه های رسمی را مدیریت کند، جلسات مؤثری را برگزار کند و از ساختارهایی مانند کمیته ها در فعالیت های سازمانی خود عاقلانه استفاده کند.

کتابشناسی - فهرست کتب

ویخانسکی O.S., Naumov A.I. مدیریت: شخص، استراتژی، سازمان، فرآیند. - م .: دبیرستان، 1996.


گراچف M.V. سوپر فریم ها مدیریت پرسنل در یک شرکت بین المللی -M.: دلو، 1993.


Diesel P.M., McKinley R.W. رفتار انسان در سازمان / ترجمه از انگلیسی. - م .: بنیاد "سواد اقتصادی"، 1993.


Zaitseva O. A., Radugin A. A., Radugin K. A., Rogacheva N. I. Fundamentals of Management: Proc. کمک هزینه - م.: مرکز، 1377. - 432 ص.
مفهوم «مدیریت» و موضوع مطالعه رشته «نظریه کنترل». مدیریت پرسنل رستوران مدیریت مراکز تفریحی

هر سازمانی دارای ترکیب پیچیده ای از گروه های رسمی و غیررسمی است. آنها تأثیر زیادی بر کیفیت فعالیت ها و اثربخشی سازمان دارند. مدیر باید بتواند با آنها تعامل داشته باشد. یک گروه دو یا چند نفر است که برای تکمیل وظایف و رسیدن به یک هدف مشترک با یکدیگر تعامل دارند. در عین حال، هر فردی بر دیگران تأثیر می گذارد و خود تحت تأثیر آنهاست.

گروه های رسمی توسط مدیریت سازمان برای انجام وظایف خاص، برای دستیابی به اهداف معین ایجاد می شوند. آنها بخشی از ساختار رسمی سازمان هستند. یک سازمان رسمی به عنوان یک سیستم برنامه ریزی شده از تلاش های مشترک درک می شود که در آن هر یک از شرکت کنندگان نقش، وظایف و مسئولیت های مشخص و مشخص خود را دارند. به نام دستیابی به اهداف سازمان بین شرکت کنندگان توزیع می شود. سه نوع اصلی گروه های رسمی وجود دارد: گروه های وظیفه عمودی، افقی و موقت.

یک گروه عمودی توسط یک مدیر و زیردستان او با یک زنجیره فرماندهی رسمی ایجاد می شود. گاهی این گروهیک گروه عملکردی، یک گروه رهبر یا یک گروه فرماندهی نامیده می شود. این شامل 3، 4 سطح سلسله مراتب در واحد عملکردی است. به عنوان مثال، گروه های تیمی بخش هایی خواهند بود: کنترل کیفیت محصول، توسعه منابع انسانی، تجزیه و تحلیل مالی و غیره.

یک گروه افقی از کارکنانی ایجاد می شود که در همان سطح سلسله مراتبی سازمان هستند، اما در حوزه های عملکردی متفاوتی کار می کنند. چنین گروهی از کارمندان چندین بخش تشکیل شده است. وظیفه خاصی به آنها داده می شود و وقتی این کار حل شد، می توان گروه را منحل کرد. دو نوع اصلی گروه افقی وجود دارد: یک کارگر یا کارگروه و یک کمیته.

یک گروه کاری گاهی اوقات یک متقابل کارکردی نامیده می شود. می توان از آن برای ایجاد یک محصول جدید در یک سازمان تولیدی یا نوشتن کتاب درسی در دانشگاه استفاده کرد. نمونه ای از این گروه ها حلقه ها یا گروه های کیفیت در ساختارهای مدیریت ماتریسی هستند که بر روی اجرای یک پروژه جدید کار می کنند. گروه های کاری یک رهبر نیز دارند، اما تفاوت آنها با گروه های فرماندهی در این است که استقلال بیشتری دارند و توانایی حل مشکلات خود را دارند.

کمیته به گروهی در سازمان گفته می شود که برای انجام یک وظیفه به آنها اختیار تفویض شده است. گاهی به آن شورا، کمیسیون، تیم، کارگروه می گویند. این فرم شامل تصمیم گیری گروهی است. دو نوع کمیته اصلی وجود دارد: موقت و دائمی.

کمیته موقت یک گروه موقت است که برای یک هدف خاص تشکیل شده است.

یک کمیته دائمی گروهی در درون یک سازمان است که دارای یک هدف خاص، وظایف دائماً در حال ظهور است. اغلب آنها در مورد مسائل مهم به سازمان مشاوره می دهند، مانند هیئت مدیره شرکت، کمیته حسابرسی، کمیسیون های بررسی دستمزد، بررسی شکایات، کاهش هزینه ها و غیره. کمیته دارای اختیارات کارکنان یا خطی است.

نیروهای ویژه در خارج از فضای رسمی ایجاد می شوند ساختار سازمانیبرای توسعه پروژه ای با اهمیت، پیچیدگی، ریسک یا شامل تحقق پتانسیل خلاقانه مجریان. این گروه ها آزادی عمل زیادی دارند.

نمونه ای از این گروه ها به اصطلاح تیم های سرمایه گذاری هستند.

در چارچوب یک سازمان رسمی ایجاد شده توسط مدیریت، یک سازمان غیررسمی به وجود می آید. این به این دلیل است که افراد در گروه ها و بین گروه ها نه تنها بر اساس دستورات رهبری تعامل دارند. آنها در طول جلسات، ناهار، تعطیلات شرکتی، بعد از کار ارتباط برقرار می کنند. از چنین تعامل اجتماعی، بسیاری از گروه های دوستانه و غیررسمی متولد می شوند. اتحاد آنها یک سازمان غیررسمی را تشکیل می دهد.

2. گروه های غیررسمی و دلایل پیدایش آنها. مدیریت غیررسمی گروه

یک سازمان غیررسمی گروهی از افراد است که به طور خود به خودی تشکیل می شود که به طور منظم برای رسیدن به یک هدف خاص با یکدیگر تعامل دارند. در یک سازمان بزرگ، گروه های غیررسمی زیادی وجود دارند. سازمان های غیررسمی، درست مانند سازمان های رسمی، دارای سلسله مراتب، رهبران، وظایف و هنجارهای رفتاری هستند.

دلایل اصلی پیدایش گروه های غیررسمی عبارتند از:

1) نیازهای اجتماعی ارضا نشده برای تعلق، تعلق.

2) نیاز به کمک متقابل؛

3) نیاز به حمایت متقابل؛

4) ارتباط نزدیک و همدردی؛

5) طرز تفکر مشابه.

وابستگی. یکی از بالاترین نیازهای انسان که با استقرار و نگهداری برطرف می شود تماس های اجتماعی، فعل و انفعالات. اما بسیاری از سازمان های رسمی مردم را از ارتباطات اجتماعی محروم می کنند. بنابراین کارگران به سازمان های غیررسمی روی می آورند.

همکاری دوسویه. کارمندان باید از مافوق مستقیم خود کمک، حمایت، مشاوره، مشاوره دریافت کنند. اما همیشه این اتفاق نمی افتد، زیرا رهبر همیشه قادر به ایجاد فضای باز و اعتماد زمانی نیست که مجریان می خواهند مشکلات خود را با او در میان بگذارند. بنابراین، اغلب مردم ترجیح می دهند به کمک همکاران خود متوسل شوند. این تعامل سود مضاعفی دارد. کسی که آن را فراهم کرده است به عنوان یک متخصص، اعتبار، احترام به خود شهرت پیدا می کند. چه کسی دریافت کرد - راهنمایی لازم برای اقدام، متعلق به یک سازمان غیر رسمی.

حفاظت متقابل اعضای سازمان های غیررسمی از منافع خود و یکدیگر در برابر مافوق، سایر گروه های رسمی و غیررسمی محافظت می کنند. به عنوان مثال، آنها از یکدیگر در برابر تصمیمات ناعادلانه، قوانین مضر، شرایط بد کاری، نفوذ سایر بخش ها به منطقه تحت نفوذ خود، کاهش حقوق و اخراج محافظت می کنند.

ارتباط نزدیک به لطف سازمان رسمی و وظایف آن، افراد مشابهی هر روز، گاهی برای چندین سال دور هم جمع می شوند. آنها اغلب مجبور به برقراری ارتباط و تعامل هستند، زیرا همان وظایف را حل می کنند. مردم می خواهند بدانند که در اطرافشان چه می گذرد، به خصوص وقتی صحبت از کارشان می شود. اما گاهی اوقات رهبران به عمد اطلاعات را از زیردستان پنهان می کنند. زیردستان مجبور می شوند به یک کانال غیررسمی ارتباط متوسل شوند - شایعات. این نیاز به امنیت، تعلق را برآورده می کند. علاوه بر این، مردم می‌خواهند به کسانی که با آنها همدردی می‌کنند نزدیک‌تر باشند، و با آنها اشتراکات زیادی دارند و می‌توانند با آنها نه تنها در مورد مسائل کاری، بلکه در مورد مسائل شخصی نیز بحث کنند. چنین روابطی اغلب با کسانی که در نزدیکی محل کار هستند ایجاد می شود.

طرز فکری مشابه. مردم با همان ارزش های اجتماعی و ایدئولوژیک مشترک، سنت های فکری مشترک، فلسفه زندگی، سرگرمی های مشترک و غیره متحد می شوند.

شناخت ویژگی های اصلی گروه های غیررسمی که تأثیر زیادی بر اثربخشی یک سازمان رسمی دارند و باید در مدیریت مورد توجه قرار گیرند، ضروری است. این خصوصیات عبارتند از:

1) اعمال کنترل اجتماعی؛

2) مقاومت در برابر تغییر؛

3) ظهور یک رهبر غیر رسمی؛

4) شایعه پراکنی

کنترل اجتماعی. گروه های غیررسمی هنجارهای رفتار قابل قبول و غیرقابل قبول را در گروه ایجاد و تقویت می کنند. این ممکن است هم مربوط به لباس، آداب، و انواع قابل قبول کار، نگرش نسبت به آن و شدت کار باشد. کسانی که این هنجارها را زیر پا بگذارند مشمول بیگانگی و سایر تحریم ها می شوند. این هنجارها ممکن است با هنجارها و ارزش های سازمان رسمی مطابقت داشته باشد یا نباشد.

مقاومت در برابر تغییر. این پدیده همچنین مشخصه گروه‌های رسمی است، زیرا تغییرات، ریتم معمول و تثبیت شده کار، توزیع نقش‌ها، ثبات و اعتماد به آینده را مختل می‌کند. تغییرات می تواند تهدیدی برای ادامه حیات یک گروه غیررسمی باشد. سازماندهی مجدد، معرفی فناوری جدید، گسترش تولید، حذف صنایع سنتی می تواند منجر به از هم پاشیدگی گروه های غیررسمی یا کاهش توانایی پاسخگویی به نیازهای اجتماعی و تحقق منافع مشترک شود.

رهبری باید مقاومت در برابر تغییر را با استفاده از روش های مختلف از جمله مدیریت مشارکتی کاهش دهد.

رهبران غیر رسمی سازمان های غیررسمی و نیز سازمان های رسمی، رهبران خاص خود را دارند. برای تأثیرگذاری بر اعضای گروه، همان روش هایی را که رهبران رسمی برای آنها اعمال می کنند، به کار می گیرند. تنها تفاوت بین این دو رهبر این است که رهبر یک سازمان رسمی از حمایت مقامات رسمی تفویض شده برخوردار است و معمولاً در یک منطقه عملکردی خاص که به او اختصاص داده شده است، فعالیت می کند. حمایت رهبر غیررسمی به رسمیت شناختن گروه اوست. او در اعمال خود به افراد و روابط آنها تکیه می کند. حوزه نفوذ رهبر غیررسمی ممکن است فراتر از چارچوب اداری سازمان رسمی باشد.

عوامل اصلی تعیین کننده امکان تبدیل شدن به یک رهبر یک سازمان غیررسمی عبارتند از: سن، قدرت رسمی، صلاحیت حرفه ای، موقعیت محل کار، آزادی حرکت در محل کار، ویژگی های اخلاقی (پاسخگویی، نجابت و غیره). ویژگی های دقیق توسط سیستم ارزشی اتخاذ شده در گروه تعیین می شود.

سازمان های غیررسمی با سازمان های رسمی تعامل دارند. این تعامل را می توان به عنوان یک مدل هومنز نشان داد. این مدل نشان می‌دهد که چگونه یک گروه غیررسمی از فرآیند تعامل بین افرادی که وظایف خاصی را انجام می‌دهند به وجود می‌آیند.

در سازمان، افراد وظایف محوله را انجام می دهند، در فرآیند انجام این وظایف، افراد با یکدیگر تعامل دارند که به نوبه خود به بروز احساسات - مثبت و منفی نسبت به یکدیگر و مافوق کمک می کند. این احساسات بر نحوه انجام فعالیت ها و تعامل افراد در آینده تأثیر می گذارد. احساسات، مطلوب یا نامطلوب، می تواند منجر به افزایش یا کاهش کارایی، غیبت، جابجایی کارکنان، شکایات و سایر پدیده هایی شود که برای ارزیابی عملکرد یک سازمان مهم هستند. بنابراین حتی اگر یک سازمان غیررسمی با اراده رهبری ایجاد نشده و تحت کنترل کامل آن نباشد، باید مدیریت شود تا بتواند به اهداف خود دست یابد.

فراهم كردن تعامل موثربین گروه های رسمی و غیر رسمی می توان از روش های زیر استفاده کرد:

1) وجود یک سازمان غیررسمی را بشناسید، از تخریب آن امتناع کنید، نیاز به کار با آن را درک کنید.

2) شناسایی رهبران در هر گروه غیررسمی، مشارکت در فرآیند تصمیم گیری و در نظر گرفتن نظرات آنها، تشویق افراد درگیر در حل مشکلات تولید.

3) تمام اقدامات مدیریتی را برای تأثیر منفی احتمالی آنها بر گروه غیررسمی بررسی کنید.

4) برای کاهش مقاومت در برابر تغییر، اعضای گروه را در تصمیم گیری های مدیریتی مشارکت دهید.

5) ارائه سریع اطلاعات دقیق برای جلوگیری از انتشار شایعات نادرست.

علاوه بر عوامل سازمانی، اثربخشی کار گروه ها نیز تحت تأثیر عوامل خاصی است. آنها را می توان به دو گروه تقسیم کرد:

1) ویژگی های گروه؛

2) فرآیندهای گروهی

3. ویژگی های گروه ها و اثربخشی آنها

ویژگی های گروه شامل اندازه، ترکیب، وضعیت و نقش اعضای گروه است.

اندازه باند. بسیاری از نظریه پردازان مدیریت توجه خود را به تعیین اندازه ایده آل گروه معطوف کرده اند. با جمع بندی آنها می توان گفت که چنین گروهی یک گروه 5-12 نفره خواهد بود. توضیح این موضوع این است که در گروه های کوچکتر فرصت کمتری برای درک مزایای تصمیم گیری گروهی، بهره مندی از اختلاف نظر وجود دارد. علاوه بر این، اعضای گروه ممکن است نگران مسئولیت شخصی بیش از حد در قبال نتایج کار، تصمیمات اتخاذ شده باشند.

در گروه‌های بزرگ‌تر، ارتباط بین اعضا سخت‌تر می‌شود و رسیدن به توافق در مورد مسائل مربوط به فعالیت‌های گروه دشوارتر می‌شود. ممکن است مشکل، ترسو در بیان نظر خود در مقابل وجود داشته باشد مقدار زیاداز مردم. مشارکت همگان در بحث مسائلی که باید حل شود محدود است.

ترکیب گروه. ترکیب به عنوان درجه شباهت شخصیت ها، دیدگاه ها، رویکردها در حل مشکلات درک می شود. گروه باید متشکل از شخصیت‌های متفاوت، با دانش، توانایی‌ها، مهارت‌ها، طرز تفکر متفاوت باشد تا با کارایی بیشتر کار کند.

وضعیت اعضای گروه، موقعیت، موقعیت یک فرد در یک گروه است. این را می توان با تعدادی از عوامل تعیین کرد: موقعیت، محل دفتر، تحصیلات، استعدادهای اجتماعی، آگاهی، تجربه انباشته، ویژگی های اخلاقی. این عوامل بسته به ارزش ها و هنجارهای گروه می توانند وضعیت را افزایش یا کاهش دهند. برای اتخاذ تصمیمات مؤثر، لازم است نفوذ غالب اعضای دارای جایگاه بالاتر حذف شود.

نقش اعضای گروه نقش مجموعه ای از قوانین رفتاری است که از یک فرد در یک موقعیت خاص انتظار می رود. دو جهت اصلی نقش ها برای ایجاد یک گروه موثر وجود دارد: نقش های هدف که با هدف انتخاب و تعیین وظایف گروهی و اجرای آنها انجام می شود و همچنین نقش های حمایتی (اجتماعی) که به احیای گروه کمک می کند. اکثر مدیران آمریکایی نقش های هدفمند را ایفا می کنند، در حالی که مدیران ژاپنی نقش های هدفمند و حمایتی را انجام می دهند.

نقش های هدف:

1) شروع فعالیت ها، یعنی پیشنهاد راه حل ها، ایده های جدید، جستجوی رویکردهای جدید برای راه حل آنها.

2) جستجوی اطلاعات لازم برای حل وظایف تعیین شده، برای شفاف سازی پیشنهادات ارائه شده؛

3) جمع آوری نظرات اعضای گروه، شفاف سازی نگرش آنها نسبت به موضوعات مورد بحث. شفاف سازی ایده ها، ارزش های آنها؛

4) تعمیم، یعنی پیوند ایده های مختلف، پیشنهادات برای حل مشکل و تعمیم آنها در راه حل نهایی.

5) توضیح - روشن شدن تصمیم، پیش بینی سرنوشت آن، در صورت اتخاذ.

6) انگیزه - تحریک اقدامات گروه زمانی که علایق و انگیزه های اعضای آن محو می شود. نقش های فرعی:

1) تشویق ستایش از ایده های بیان شده، ارزیابی مثبت از سهم آنها در حل مشکل، حفظ فضای دوستانه است.

2) هماهنگی که شامل کاهش تنش عاطفی، حل تعارضات، کاهش اختلاف و حصول توافق است.

3) اطمینان از مشارکت - ایجاد فضای اعتماد، باز بودن، آزادی ارتباطات، به طوری که هر یک از اعضای گروه بتواند و می خواهد ایده ها، پیشنهادات خود را ارائه دهد.

4) وفاداری، حمایت توانایی شنیدن و موافقت با سایر ایده ها، همراهی با گروه است.

5) تمایل به سازش - توانایی تغییر افکار خود به منظور حفظ هماهنگی در تیم. اگر اکثریت اعضای گروه نقش‌های اجتماعی را ایفا کنند، تیم اجتماعی‌گرا می‌شود. اعضای آن با یکدیگر تضاد ندارند، نظرات خود را به دیگران تحمیل نمی کنند و واقعاً برای انجام وظایف تیم تلاش نمی کنند، زیرا مهمترین چیز برای آنها این است که تیم را متحد و شاد نگه دارند و روابط را هماهنگ کنند. اعضای چنین تیم هایی ممکن است رضایت فردی بالایی را تجربه کنند، اما معمولاً به قیمت کاهش بهره وری.

در سمت دیگر، تیمی که عمدتاً از "متخصصان" تشکیل شده است. در آن، همه چیز تابع یک هدف است - نتیجه. چنین تیمی در کوتاه مدت موثر خواهد بود، اما در بلندمدت از آنجایی که نیازهای اجتماعی و عاطفی اعضای آن نادیده گرفته می شود، میزان رضایت و در نتیجه انگیزه اعضای آن کاهش می یابد.

برخی از اعضای تیم نقش دوگانه ای دارند. این افراد هم بر وظیفه و هم بر نیازهای عاطفی سایر شرکت کنندگان متمرکز هستند. این افراد می توانند رهبر تیم شوند زیرا همه اعضای گروه با آنها برابر هستند و هر دو نوع نیاز را برآورده می کنند. در نهایت، نقش دیگری نیز وجود دارد - نقش یک ناظر بیرونی که در حل مشکلات تیم یا در رفع نیازهای اجتماعی بیش از حد کار نمی کند. چنین اعضای تیمی از احترام اعضای آن برخوردار نیستند.

برای مدیران مهم است که به یاد داشته باشند که تیم های موثر باید به خوبی متعادل باشند و افراد هر دو نقش را ایفا کنند: دستیابی به اهداف، حل مشکلات تولید و ایجاد انسجام اجتماعی.

4. فرآیندهای گروهی. ایجاد و مدیریت تیم ها

فرآیندهای گروهی شامل مراحل توسعه گروهی، انسجام، هنجارها و تعارض است. مراحل توسعه گروه

مطالعات نشان می دهد که گروه خود به خود رشد نمی کند، بلکه مراحل خاصی را پشت سر می گذارد. چندین مدل برای توسعه تیم وجود دارد. آنها شامل پنج مرحله هستند. در تیم هایی که تحت فشار زمان کار می کنند یا فقط برای چند روز وجود دارند، انتقال مراحل بسیار سریع اتفاق می افتد. و هر رهبر و عضو تیم چالش های منحصر به فرد خود را دارد.

شکل گیری مرحله جهت گیری و آشنایی است. اعضای گروه توانایی های یکدیگر، توانایی دستیابی به اهداف، توانایی ایجاد را ارزیابی می کنند روابط دوستانه، برای انواع دیگر رفتار قابل قبول است. این مرحله ای از عدم قطعیت بالاست و اعضای گروه معمولاً هر اختیاری را که توسط رهبران رسمی یا غیررسمی پیشنهاد می شود، می پذیرند. در مرحله تشکیل، رهبر تیم باید به شرکت کنندگان زمان بدهد تا یکدیگر را بشناسند و ارتباطات غیررسمی را تشویق کنند.

مرحله اختلاف و تضاد، ویژگی های فردی افراد را آشکار می کند. آنها در نقش خود تثبیت شده اند و از انتظارات تیم از آنها آگاه هستند. این مرحله با درگیری و اختلاف مشخص می شود. ممکن است اعضا با درک اهداف گروه و نحوه دستیابی به آن مخالف باشند، ائتلاف هایی با منافع مشترک ایجاد کنند. تیم هنوز به انسجام و اتحاد نرسیده است. و تا زمانی که او بر مشکلات غلبه کند، عملکرد او در سطح پایینی قرار دارد. در این زمان، رهبر تیم باید اعضای خود را به مشارکت در مدیریت، بحث در مورد اهداف، اهداف و ارائه ایده های جدید تشویق کند.

دستیابی به حالت عادی. در این مرحله، درگیری ها حل می شود، به وضعیت شناخت متقابل می رسد. تیم تقویت شده است، توافق بر سر توزیع نقش ها و قدرت در گروه وجود دارد. حس اعتماد و اتحاد وجود دارد. رهبر باید بر وحدت، هماهنگی در تیم تمرکز کند و به اعضای آن کمک کند تا هنجارها و ارزش های آن را درک کنند.

عملکرد. در این مرحله از کار، حل مشکلات و دستیابی به اهداف مورد نظر، نکته اصلی است. اعضای تیم تلاش های خود را هماهنگ می کنند، اختلافات به وجود آمده به روش های متمدنانه در جهت منافع گروه و اهداف آن برطرف می شود. رهبر باید روی دستیابی به نتایج بالا تمرکز کند. این امر مستلزم ایفای هر دو نقش با هدف دستیابی به اهداف و تعامل اجتماعی است.

انحلال در گروه هایی مانند کمیته ها، نیروهای عملیاتی و نیروهای ویژه پس از انجام وظایف خود صورت می گیرد. توجه به محدود کردن و کند کردن فرآیندهای گروهی است.

اعضای تیم ممکن است خیزش عاطفی، احساس دلبستگی، افسردگی، پشیمانی از انحلال گروه را تجربه کنند. آنها ممکن است از دستیابی به اهداف برنامه ریزی شده راضی باشند و از فراق آینده با دوستان و همکاران ناراحت شوند. برای کاهش پیامدهای منفی، رهبر می تواند در یک جلسه رسمی خاتمه فعالیت های تیم را اعلام کند، جوایز، جوایز یا نشان های یادبود را توزیع کند.

انسجام تیمی معیاری برای جذب اعضای گروه به یکدیگر و به گروه است. گروه بسیار منسجم گروهی است که اعضای آن به شدت جذب یکدیگر شده و خود را همفکر می دانند. چنین گروه هایی دارای فضای اخلاقی خوب، فضای دوستانه، تصمیم گیری مشترک هستند. این گروه ها در صورتی موثرتر هستند که اهدافشان با اهداف سازمان همسو باشد. کار در یک گروه از دوستان و افراد همفکر رضایت بخش تر است. گروهی که سطح انسجام پایینی دارد برای اعضای خود جذابیت بین فردی ندارد.

یک پیامد منفی بالقوه درجه بالایی از انسجام، تفکر گروهی است. این تمایل یک فرد برای سرکوب دیدگاه های واقعی خود، امتناع از بیان دیدگاه های مخالف است تا هماهنگی در گروه را به هم نزند.

در نتیجه، مشکل با کارایی کمتر حل می شود، زیرا پیشنهادات جایگزین مورد بحث قرار نمی گیرند و تمام اطلاعات موجود ارزیابی نمی شوند.

هنجارهای گروهی به طور کلی استانداردهای پذیرفته شده رفتار فردی و گروهی هستند که در طول زمان در نتیجه تعامل اعضای گروه ایجاد شده اند. اینها کلیشه هایی از رفتار هستند که از طریق تایید یا عدم تایید اعضای آن به همه اعضای گروه القا می شود. تنها تحقق این هنجارها به فرد اجازه می دهد تا روی تعلق به یک گروه، به رسمیت شناختن و حمایت آن حساب کند. هنجارهای گروهی می توانند مثبت و منفی باشند.

هنجارهای مثبت از اهداف سازمان حمایت می کنند و رفتاری را برای دستیابی به این اهداف تشویق می کنند.

هنجارهای مثبت گروه:

1) غرور در سازمان؛

2) تلاش برای بالاترین نتایج؛

3) سودآوری؛

4) مشتری مداری؛

5) کار جمعی و کمک متقابل.

6) توسعه مستمرپرسنل؛

7) آموزش حرفه ای پرسنل؛

8) مدیریت شغلی کارکنان؛

9) تشویق نوآوری ها؛

10) نگرش محترمانه و مهربانانه نسبت به یکدیگر؛

11) علاقه به نظر همکاران؛

12) توجه به افراد از طرف مدیریت.

5. مزایا و معایب کار تیمی

هنگام تصمیم گیری در مورد امکان استفاده از یک گروه برای انجام وظایف خاص، مدیر باید مزایا و معایب آنها را بسنجید.

مزایای تیم

افزایش تلاش های فردی با ظهور عینی رقابت پذیری، تمایل به برتری یا حداقل همگام شدن با افراد دیگر همراه است. حضور افراد دیگر باعث ایجاد انرژی مضاعف، اشتیاق می شود که منجر به افزایش انگیزه، بهره وری و کیفیت کار و آشکار شدن پتانسیل خلاقانه کارکنان می شود.

رضایت اعضای گروه این کار در یک گروه است که به شما امکان می دهد نیازهای تعلق، تعلق و تعامل اجتماعی را برآورده کنید. گروه های منسجم، تنهایی را کاهش می دهند، احساسات را تقویت می کنند کرامتاهمیت، زیرا افراد با اهداف مشخص در کار گروهی گنجانده می شوند. چنین کاری به احتمال زیاد باعث لذت می شود.

گسترش مهارت ها و دانش های کاری. افراد با تجربه زیاد، مهارت ها و اسرار تسلط آنها را به همه اعضای گروه منتقل می کنند، عملیات لازم را به آنها آموزش می دهند، برای تکمیل وظایف گروه تلاش می کنند. علاوه بر این، اختیار حل مشکلات تولید به تیم ها تفویض شده است. این کار باعث غنای کار و افزایش انگیزه کارکنان می شود.

افزایش چابکی سازمانی سازمان‌های سنتی ساختاری سفت و سخت دارند که در آن هر کارمند فقط یک کار خاص را انجام می‌دهد. در تیم ها، اعضای آن می توانند وظایف یکدیگر را انجام دهند. در صورت لزوم، وظیفه تیم را می توان تغییر داد، و کارکنان مجدداً مستقر می شوند، که باعث افزایش انعطاف پذیری تولید و پاسخ سریع به نیازهای متغیر مشتری می شود.

نقاط ضعف تیم

توزیع مجدد قدرت هنگامی که یک شرکت تیم های کاری خود مدیریت ایجاد می کند، بازنده اصلی مدیران پایین و متوسط ​​هستند. سازگاری با شرایط جدید برای آنها دشوار است: آنها نمی خواهند قدرت های خود را به اشتراک بگذارند، می ترسند موقعیت یا حتی شغل خود را از دست بدهند. برخی از آنها نمی توانند مهارت های جدیدی را که برای زنده ماندن نیاز دارند یاد بگیرند.

مشکل سواری آزاد این اصطلاح به عضوی از تیم اطلاق می شود که از تمام مزایای عضویت در یک تیم برخوردار است، اما به طور متناسب در کار تیم مشارکت نمی کند و پشت سر دیگران پنهان می شود. گاهی به این پدیده وابستگی اجتماعی می گویند. که در گروه های بزرگبرخی از افراد نسبت به زمانی که به صورت انفرادی یا گروهی کوچک کار می کنند با خروجی کمتری کار می کنند.

هزینه های هماهنگی زمان و تلاشی است که برای هماهنگ کردن اقدامات اعضای یک گروه برای اطمینان از تحقق اهداف آن لازم است. علاوه بر این، تیم ها باید زمانی را صرف آماده سازی برای همکاری کنند تا تصمیم بگیرند چه کسی و در چه زمانی وظایف کاری خاص را انجام دهد.

بنابراین، یک گروه مؤثر، گروهی است که اندازه آن با وظایف آن مطابقت داشته باشد، که شامل افرادی با ویژگی های شخصیتی و طرز فکر متفاوت است که هنجارهای آنها با دستیابی به اهداف سازمان و ایجاد روحیه بالا مطابقت دارد، که در آن هر دو هدف قرار می گیرند. و نقش های اجتماعی به خوبی انجام می شود و جایگاه بالای اعضای گروه غالب نیست.

روحیه بالا حالت روانی فرد است که او را تشویق می کند تا فعالانه در کار گروه شرکت کند و تمام انرژی خود را برای انجام وظایف آن معطوف کند.

ماهیت جمعی کار باعث می شود که جنبه های اجتماعی-روانی رفتار گروهی، تأثیر گروه های رسمی و غیررسمی بر رفتار کارگری فرد مورد توجه قرار گیرد.

گروه – این مجموعه ای واقعی از مردم است که برای دستیابی به اهداف خاصی متحد شده اند. گروه های تولیدی به دو دسته تقسیم می شوند رسمی و غیر رسمی. رسمی- اینها گروه هایی هستند که دارای وضعیت قانونی هستند که توسط مدیریت برای تحکیم تقسیم کار و بهبود سازمان آن ایجاد شده است که نقش و جایگاه آنها در روند کلی کار در اسناد نظارتی تعریف شده است ("مقررات مربوط به بخش های فرعی" و غیره). ، دستورالعمل ها، دستورات مدیریت. در میان گروه های رسمی، وجود دارد دستورات- گروه های تابعه رهبر و کارمندان او؛ گروه های کاری (هدف)،ایجاد شده برای هدف و برای مدت یک کار خاص؛ کمیته ها- گروه های ویژه و دائمی که اختیارات خاصی برای مدیریت، هماهنگی فعالیت ها و ... به آنها تفویض شده است. (هیئت مدیره، کمیته صنفی و غیره). بر اساس اجرای یک کار مهم اجتماعی توسط یک گروه رسمی، این مفهوم متمایز می شود جمعی کارگری.

علاوه بر مفهوم فوق از یک دستور، آن نیز می باشد گروه کاری، که به بالاترین سطح انسجام رسیده است، به عنوان سیستم جدیدجامعه واحدی که مزیت های گروه های رسمی و غیررسمی را در غیاب کاستی های آن ها ترکیب می کند، مؤثرترین دستیابی به نتایج سازمانی و ارضای نیازهای فردی و اجتماعی اعضای تیم را تضمین می کند.

گروه های غیررسمی به صورت خودجوش برای رفع نیازهای فردی کارگرانی تشکیل می شوند که به دلایلی (رهبری نالایق، روش های رهبری مستبدانه، فقدان انسان گرایی در رهبری و غیره) در چارچوب یک گروه رسمی ارضا نمی شوند. اینها نیازهای مشارکت، درک دلایل تصمیم گیری، حفاظت، مشارکت، ارتباطات و اطلاعات هستند. رفتار اعضای گروه های غیررسمی به رهبری رهبر غیر رسمی،می تواند کمک کند یا مانع دستیابی به اهداف سازمانی شود. بنابراین، گروه های غیررسمی (IGGs) باید مدیریت شوند. برای این، به گفته دانشمندان آمریکایی اسکات و دیویس، باید:

1. وجود UFG را بشناسید و متوجه شوید که تخریب آن ممکن است بر نابودی سازمان رسمی نیز تأثیر بگذارد.

2. به نظرات اعضا و رهبران UFG گوش دهید.

3. قبل از هر اقدامی، لازم است تأثیر منفی احتمالی آنها بر NPG محاسبه شود.

4. برای کاهش مقاومت در برابر تغییر از سوی UFH، گروه باید اجازه داشته باشد در تصمیم گیری شرکت کند.

5. انتشار سریع اطلاعات دقیق و در نتیجه جلوگیری از انتشار شایعات مطلوب است.

این گروه می تواند به عنوان یک ساختار حاکم، مدیریت شده یا خودگردان با درجات مختلفی از انسجام اعضای خود - از یک جمعیت سازمان نیافته گرفته تا یک گروه واحد عمل کند. تیم

روانشناسی اجتماعیتیم را کیفیت ویژه گروه مرتبط با فعالیت های مشترک می داند. اما هر گروهی را نمی‌توان به‌عنوان یک جمع کارگری در نظر گرفت، بلکه تنها گروهی است که ویژگی‌های روان‌شناختی خاصی را شکل داده است که در نتیجه توسعه فعالیت اصلی آن پدید می‌آید و برای اعضا و جامعه از اهمیت ویژه‌ای برخوردار است. از این رو، جمعی کارگری یک سازمان اجتماعی است که با فعالیت های مشترک اجتماعی مهم مشخص می شود.

امکان شناسایی معینی وجود دارد شاخصامکان در نظر گرفتن گروه به عنوان یک جمع کارگری:

1. اهداف مشترک و اهمیت اجتماعی آنها.

2. فعالیت های مشترک (نتیجه به "مشارکت" هر یک از اعضای تیم بستگی دارد).

3. سازماندهی (حضور ساختار، سطح خودگردانی).

4. روابط، وحدت اجتماعی-روانی در سطوح زیر:

ابراز همدردی،

درك كردن،

همکاری دوسویه.

گروه ها نه تنها از نظر تعداد اعضا، بلکه از نظر روانی نیز با یکدیگر تفاوت دارند و این تفاوت ها در ماهیت جو داخلی، اجتماعی-روانی، وضعیت و انسجام شرکت کنندگان آشکار می شود.

جو روانی-اجتماعی- این وضعیت واقعی تعامل بین افراد به عنوان شرکت کنندگان در فعالیت های مشترک است. با رضایت کارکنان از سازمان، شرایط کاری، روابط با یکدیگر و از مدیریت، خلق و خو، درک متقابل، میزان مشارکت در مدیریت و خودگردانی، نظم و انضباط، گروه و جایگاه در آن، کیفیت اطلاعات دریافتی مشخص می شود. .

اهمیت فضای روانی را می توان به عنوان مثال با این واقعیت قضاوت کرد که خلق و خوی بد، کارایی مجموعه کاری را حدود یک و نیم برابر کاهش می دهد. جو روانی تا حدی قابل شکل گیری و اصلاح است.

وضعیت روانی گروه کارگری با درجه رضایت شرکت کنندگان از موقعیت خود مشخص می شود. تحت تأثیر ماهیت و محتوای کار، نگرش مردم نسبت به آن، اعتبار، میزان پاداش، چشم انداز رشد، وجود فرصت های اضافی (برای حل مشکلات شخصی، دیدن جهان و غیره)، جو روانی از بسیاری جهات، وضعیت روانشناختی مجموعه کاری به توانایی اعضای آن برای زندگی آگاهانه مطابق با قوانین آن، پیروی از الزامات و رویه های تعیین شده بستگی دارد.

انسجام- این وحدت روانی افراد در مهمترین مسائل زندگی تیم است که در جذب شرکت کنندگان به آن ، تمایل به محافظت از آن و حفظ آن آشکار می شود. انسجام به دلیل نیاز به کمک یا حمایت متقابل از یکدیگر در دستیابی به اهداف معین، ترجیحات عاطفی متقابل، درک نقش اصل جمعی در ارائه تضمین های معین است. میزان انسجام به اندازه گروه، همگنی اجتماعی (با ناهمگونی، گروه بندی ها) اعضای آن، موفقیت های به دست آمده و وجود خطر خارجی بستگی دارد.

تیم های نزدیک با سازمان مشخص می شوند - توانایی و آمادگی برای غلبه بر مشکلات در حال ظهور، اقدامات هماهنگ. وحدت در شرایط اضطراری

انسجام مجموعه کاری، رضایت افراد از ماندن در آن نیز به سازگاری روانی و اجتماعی-روانی آنها بستگی دارد. اساس چنین سازگاری مطابقت خلق و خوی اعضای کارگری صفات جمعی، حرفه ای و اخلاقی است.

یک جمع کارگری منسجم و کارآمد بلافاصله ظاهر نمی شود - این امر با روند طولانی شکل گیری و توسعه آن انجام می شود که موفقیت آن توسط تعدادی از شرایط تعیین می شود که بستگی کمی به این دارد که آیا جمع کارگری خود به خود شکل می گیرد یا آگاهانه و آگاهانه شکل می گیرد. به صورت هدفمند

در فرآیند توسعه، نیروی کار مراحل زیر را طی می کند مراحل:

1. گروه اسمی- اهداف فردی است، فعالیت فردی است، ساختار اداری، وحدت اجتماعی و روانی وجود ندارد.

2. اتحادیه- هماهنگی جزئی اهداف، عناصر فعالیت های مشترک، ظهور یک ساختار داخلی و تلاش برای خودگردانی، آغاز شکل گیری وحدت اجتماعی و روانی بین اعضای فردی، ظهور "فعالان"، رهبران.

3. مشارکت- اهداف مشترک و کار گروهییک تیم بزرگتر، غلبه روابط تجاری بر روابط عاطفی، یک ساختار منظم، اما شرایط برای همه مساعد نیست، میل به خودمختاری و خودمختاری، ظهور "افکار عمومی" به عنوان ابزاری برای مدیریت مردم.

4. تیم- سطح بالا با توجه به تمام معیارهای مشخص شده، شرایط مساعد برای فعالیت مؤثر و روابط همه اعضای گروه کارگری.

تاکتیک های مدیریت گروه کارگری در مراحل مختلف توسعه آن به شرح زیر است.

در مرحله 1- رهبری سرسخت مبتنی بر یکنواختی، استحکام و ثبات کلیه الزامات، تعیین اهداف و سازماندهی فعالیت ها، شناسایی یک "دارایی" احتمالی برای تفویض بخشی از اختیارات.

در مرحله دوم -ایجاد شرایط برای اتحاد نیروی کار (وظایف گروهی، مسئولیت و غیره)، شناسایی گروه های غیررسمی، جذب آنها به سمت خود، تفویض بخشی از اختیارات به آنها، تجزیه و تحلیل ساختار گروه های غیررسمی و تأثیرگذاری بر آنها به منظور گنجاندن در ساختار کلی تیم

در مرحله 3- تقویت امکانات خودگردانی در تیم - افزایش انسجام بین گروه ها، جذب کارکنان بیشتر به سازمان و مدیریت تیم (وظایف مسئولیت فردی و گروهی با گزارش به تیم)، سبک رهبری دموکراتیک، اتکا به " افکار عمومی» هنگام حل همه مسائل (به ویژه آنهایی که مربوط به پاداش - مجازات و مشکلات پرسنلی است ).

در مرحله چهارم- تکیه بر خودمدیریتی و خودسازماندهی، همسویی در حل همه مسائل، ایجاد فضای وحدت کامل رهبر با زندگی تیم و درک تیم از وظایف کار مشترک، کار "برای آینده" هم در رابطه با کل تیم و هم با هر کارمند.

مفهوم، ساختار و انواع گروه های سازمانی. گروه های رسمی و غیر رسمی فرآیندهای پویایی گروه: تشکیل و توسعه گروه ها، فشار، ارتباطات سازمانی. اثرات ناشی از فشار گروه: تحکیم، همنوایی، تفکر گروهی. مدیریت گروه های غیررسمی

مدیریت تیم.

مفهوم تیم شرایط ایجاد یک تیم تشکیل تیم. مدیریت تیم.

تغییر سازمانی و مدیریت نوآوری.

ماهیت تغییر در یک سازمان انواع اصلی تغییرات نگرش کارکنان به تغییرات در سازمان. اشکال مقاومت کارگران در برابر تغییر. مدیریت نوآوری . تکنیک هایی برای کاهش یا از بین بردن مقاومت

کتاب های درسی

1. گلوماکوف V.N. رفتار سازمانی. آموزش. - M.: Finstatinform، 2011.

2. Doblaev V.L. رفتار سازمانی: کتاب درسی.- م.: تجارت و خدمات، 1391.-416 ص.

3. زلدویچ بی.ز. مبانی رفتار سازمانی: کتاب درسی.- م.: امتحان، 1388.- 350 ص.

4. Kartashova L.V., Nikonova TV., Solomanidina T.O. رفتار سازمانی. کتاب درسی. M.: Infra-M، 2012.

5. Krasovsky Yu.D. رفتار سازمانی. آموزش. M.: وحدت، 2012.

6. Lutens F. رفتار سازمانی. کتاب درسی. مطابق. از انگلیسی. M.: Infra-M، 2008.

7. مسکون ام و همکاران مبانی مدیریت. کتاب درسی. Per از انگلیسی. م.: دلو، 1998.

8. نیکولنکو تی.جی. رفتار سازمانی: کتاب درسی.- Rostov n/a: Phoenix, 2009.- 407 p.

9. نیوزستروم جی وی، دیویس کی. رفتار سازمانی - سن پترزبورگ، 2009.

10. Semikov V.L. رفتار سازمانی رئیس: Proc. کمک هزینه.-م.: پروژه دانشگاهی، 1383.-224 ص.

2. نشریات ادواری

1. کارآفرینی روسیه

2. مسائل تئوری و عملی مدیریت

3. مجله مدیریت روسیه

4. مدیریت در روسیه و خارج از کشور

منابع اینترنتی

1. مجله "مدیریت در روسیه و خارج از کشور" [منبع الکترونیکی] // www.mevriz.ru

2. مجله بین المللی "مشکلات تئوری و عمل مدیریت" [منبع الکترونیکی] // www.uptp.ru

3. مجله تجاری "مدیریت پرسنل" [منبع الکترونیکی] // www.top-personal.ru

4. مجله "کارآفرینی روسیه" [منبع الکترونیکی] // www.creativeconomy.ru

واژه نامه

نفوذ-فرآيند و نتيجه تغيير رفتار فردي ديگر در جريان تعامل با او.

گروه- دو یا چند نفر که با یکدیگر تعامل دارند، بر یکدیگر تأثیر می گذارند و خود را «ما» می دانند.

پویایی گروه- مجموعه ای از فرآیندهای تعامل بین اعضای گروه در بین خود و گروه با محیط خارجی.

فشار- فرآیند پویای گروهی از تأثیر متقابل اعضای گروه، که کارکرد اصلی آن تعدیل معین است، خرد کردن افراد به یکدیگر به منظور دستیابی به یک هدف گروهی مشترک.

حادثه- اقدام یکی از طرفین درگیری که در نتیجه آن عمداً یا غیرعمد خسارت واقعی (یا خیالی) به منافع طرف مقابل وارد شود.

تیم- سازمان اجتماعی (گروه)، که با فعالیت های اجتماعی مهم مشخص می شود.

تیم- گروهی از افراد که مایلند برای دستیابی به اهداف معین با کمترین هزینه ممکن با یکدیگر همکاری کنند. یک تیم یک گروه بهینه است که هر دو به روش خود متعادل هستند فعالیت کارگریو همچنین ویژگی های رفتاری.

تحکیم- یکی از اثراتی که در یک گروه در نتیجه فشار ایجاد می شود. افراد در یک گروه زمانی در افکار و اعمال خود با هم متحد می شوند که چیزی از بیرون یا درون، رفاه یا حتی موجودیت آنها را تهدید کند.

سازگاری- تغییر در رفتار یا باورهای افراد در نتیجه فشار واقعی یا خیالی گروه.

انگیزه- اظهاراتی که این یا آن عمل را با اشاره به شرایط عینی یا ذهنی که باعث آن عمل می شود، توجیه می کند.

گروه غیر رسمی- گروهی که بدون توجه به اراده رهبری به طور خودجوش تشکیل می شود. وجود آن بر اساس همدردی شخصی و علاقه به ارتباطات است.

تفکر گروهی- شیوه ای از تفکر که در افراد زمانی رخ می دهد که جستجو برای اجماع برای یک گروه منسجم چنان مسلط می شود که تمایل دارد ارزیابی های واقع بینانه از گزینه های دیگر برای حل یک مشکل را کنار بگذارد.

نقش سازمانی- مجموعه ای از اقدامات مورد انتظار یک گروه (سازمان) از یکی از اعضای آن.

رفتار سازمانی -شکل خاصی از تعامل بین افراد با یکدیگر، به دلیل ماهیت روابط در سازمان ها به عنوان گروه های اجتماعی-اقتصادی و ویژگی های فعالیت کارگری.

توسعه سازمانی- کار هدفمندی که توسط مدیریت عالی سازمان برای افزایش کارایی و دوام سازمان از طریق معرفی تغییرات برنامه ریزی شده در فرآیندهای رخ داده در آن انجام می شود.

ساختار نقش- کل مجموعه ای از نقش های موجود در یک گروه یا سازمان معین و سیستم پیوندهای بین آنها.

نقش آفرینی- فرآیند پویایی گروه که در نتیجه آن ساختار نقش خاصی در گروه شکل می گیرد.

تسهیل اجتماعی- تقویت واکنش های غالب در حضور دیگران.

نظریه های X - Y.طراحی شده توسط D. MacGregor. بر اساس تئوری X، اکثر افراد دوست ندارند کار کنند و باید آنها را مجبور به کار کرد، طبق نظریه Y - افراد می خواهند کار کنند، تعهد به سازمان به عنوان یک تابع پاداش مرتبط با دستیابی به هدف در نظر گرفته می شود.

گروه رسمی- گروهی که با اراده رهبری برای انجام وظایف خاص و دستیابی به اهداف بسیار خاص ایجاد شده است.

رشته "مدیریت استراتژیک"

دو نوع گروه وجود دارد: رسمی و غیر رسمی. هر دوی این نوع گروه ها برای سازمان مهم هستند و تأثیر زیادی بر اعضای سازمان می گذارند.

گروه های رسمی معمولاً به عنوان بخش های ساختاری در یک سازمان متمایز می شوند. آنها یک رهبر به طور رسمی منصوب، یک ساختار رسمی از نقش ها، موقعیت ها و موقعیت ها در گروه، و همچنین وظایف و وظایف به طور رسمی تعیین شده دارند.

گروه‌های غیررسمی نه با دستورات اجرایی و قطعنامه‌های رسمی، بلکه توسط اعضای سازمان مطابق با همدلی‌های متقابل، علایق مشترک، همان سرگرمی‌ها، عادات و غیره ایجاد می‌شوند.

سازمان یک مقوله اجتماعی و در عین حال وسیله ای برای رسیدن به اهداف است. این مکانی است که افراد در آن روابط ایجاد می کنند و با یکدیگر تعامل دارند. بنابراین در هر سازمان رسمی در هم تنیده پیچیده ای از گروه ها و سازمان های غیررسمی وجود دارد که بدون دخالت مدیریت شکل گرفته اند. این انجمن‌های غیررسمی اغلب تأثیر زیادی بر عملکرد و اثربخشی سازمانی دارند.

اگرچه سازمان‌های غیررسمی با اراده مدیریت ایجاد نمی‌شوند، اما عاملی هستند که هر رهبر باید آن را در نظر بگیرد، زیرا این گونه سازمان‌ها و سایر گروه‌ها می‌توانند تأثیر زیادی بر رفتار افراد و رفتار کاری کارکنان داشته باشند. علاوه بر این، مهم نیست که رهبر چقدر وظایف خود را به خوبی انجام می دهد، نمی توان تعیین کرد که برای دستیابی به اهداف در یک سازمان در حال حرکت به چه اقدامات و نگرش هایی نیاز است. مدیر و زیردستان اغلب مجبورند با افراد خارج از سازمان و با واحدهای خارج از زیرمجموعه خود تعامل داشته باشند. اگر افراد به تعامل مناسب افراد و گروه هایی که فعالیت هایشان به آن بستگی دارد نرسند، نمی توانند وظایف خود را با موفقیت انجام دهند. برای رویارویی با چنین موقعیت هایی، مدیر باید بفهمد که این یا آن گروه در یک موقعیت خاص چه نقشی ایفا می کند و فرآیند رهبری در آن چه جایگاهی دارد.

یکی از پیش نیازهای مدیریت مؤثر نیز توانایی کار در گروه های کوچک مانند کمیته ها یا کمیسیون های مختلف ایجاد شده توسط خود رهبران و توانایی ایجاد روابط با گزارش های مستقیم آنها است.

فرد نیاز به برقراری ارتباط با هم نوعان خود دارد و ظاهراً از چنین ارتباطی لذت می برد. بسیاری از ما فعالانه به دنبال تعامل با افراد دیگر هستیم. در بسیاری از موارد، تماس ما با افراد دیگر کوتاه و بی اهمیت است. با این حال، اگر دو یا چند نفر زمان کافی را در مجاورت یکدیگر بگذرانند، به تدریج از نظر روانی از وجود یکدیگر آگاه می شوند. زمان لازم برای چنین آگاهی و میزان آگاهی بستگی زیادی به موقعیت و ماهیت روابط افراد دارد. با این حال، نتیجه چنین آگاهی تقریباً همیشه یکسان است. درک اینکه دیگران به آنها فکر می کنند و از آنها انتظاری دارند باعث می شود افراد به نوعی رفتار خود را تغییر دهند و در نتیجه وجود روابط اجتماعی را تأیید کنند. هنگامی که چنین فرآیندی رخ می دهد، یک گردهمایی تصادفی از افراد به یک گروه تبدیل می شود.

هر یک از ما به طور همزمان به گروه های زیادی تعلق داریم. برخی از گروه ها عمر کوتاهی دارند و ماموریت آنها ساده است. هنگامی که ماموریت کامل می شود، یا زمانی که اعضای گروه علاقه خود را نسبت به آن از دست می دهند، گروه از هم می پاشد. نمونه ای از چنین گروهی می تواند چندین دانش آموز باشد که برای مطالعه در امتحان آینده گرد هم می آیند. گروه های دیگر ممکن است برای چندین سال وجود داشته باشند و تأثیر قابل توجهی بر اعضای خود یا حتی بر محیط خارجی داشته باشند. نمونه ای از این گروه ها می تواند انجمن های نوجوانان مدرسه ای باشد.

به گفته ماروین شاو، "گروه دو یا چند نفر است که با یکدیگر تعامل دارند به گونه ای که هر فرد بر دیگران تأثیر می گذارد و به طور همزمان تحت تأثیر افراد دیگر قرار می گیرد."

گروه های رسمی بر اساس تعریف شاو، سازمانی با هر اندازه ای را می توان متشکل از چندین گروه در نظر گرفت. مدیریت زمانی که کار را به صورت افقی (تقسیمات) و عمودی (سطوح مدیریت) تقسیم می کند، به میل خود گروه هایی ایجاد می کند. در هر یک از بخش های متعدد یک سازمان بزرگ، ممکن است ده ها سطح مدیریت وجود داشته باشد. به عنوان مثال، تولید در یک کارخانه را می توان به بخش های کوچکتر - ماشینکاری، رنگ آمیزی، مونتاژ تقسیم کرد. این تولیدات، به نوبه خود، می توانند بیشتر تقسیم شوند. به عنوان مثال، پرسنل تولید درگیر در پردازش مکانیکی را می توان به 3 تیم مختلف 10 تا 16 نفره از جمله سرکارگرها تقسیم کرد. بنابراین، یک سازمان بزرگ می تواند به معنای واقعی کلمه از صدها یا حتی هزاران گروه کوچک تشکیل شده باشد. این گروه ها که به دستور مدیریت برای سازماندهی فرآیند تولید ایجاد می شوند، گروه های رسمی نامیده می شوند. هر چقدر هم که کوچک باشند، اینها سازمانهای رسمی هستند که وظیفه اصلی آنها در ارتباط با سازمان به عنوان یک کل، انجام وظایف خاص و دستیابی به اهداف خاص و مشخص است. سه نوع اصلی از گروه های رسمی در یک سازمان وجود دارد: گروه های رهبری. گروه های تولیدی; کمیته ها

گروه فرماندهی (فرد) رهبر متشکل از رهبر و زیردستان مستقیم او است که به نوبه خود می توانند رهبر نیز باشند. رئیس شرکت و معاونان ارشد یک گروه تیمی معمولی هستند. نمونه دیگری از گروه های تابع فرماندهی، کاپیتان هواپیما، کمک خلبان و مهندس پرواز است.

دومین نوع گروه رسمی، گروه کاری (هدف) است. معمولاً شامل افرادی است که با هم برای انجام یک کار کار می کنند. اگرچه آنها رهبر مشترکی دارند، اما تفاوت این گروه ها با گروه فرماندهی در این است که استقلال بسیار بیشتری در برنامه ریزی و انجام کار خود دارند. در چنین شرکت هایی، مدیریت معتقد است که گروه های هدف در حال شکستن موانع بی اعتمادی بین مدیران و کارگران هستند. علاوه بر این، با دادن فرصت به کارگران برای فکر کردن و حل مشکلات تولیدی خود، می توانند نیازهای کارگران سطح بالاتر را برآورده کنند.

سومین نوع گروه رسمی، کمیته، در زیر مورد بحث قرار خواهد گرفت.

همه گروه های فرماندهی و کاری، و همچنین کمیته ها، باید به طور موثر - به عنوان یک تیم واحد و کاملاً هماهنگ کار کنند. دیگر لازم نیست استدلال کنیم که مدیریت مؤثر هر گروه رسمی در یک سازمان حیاتی است. این گروه‌های وابسته به هم بلوک‌های ساختمانی هستند که سازمان را به عنوان یک سیستم تشکیل می‌دهند. سازمان به عنوان یک کل تنها در صورتی قادر خواهد بود که وظایف جهانی خود را به طور مؤثر انجام دهد که وظایف هر یک از واحدهای ساختاری آن به گونه ای تعریف شده باشد که از فعالیت های یکدیگر پشتیبانی کند. علاوه بر این، گروه به عنوان یک کل بر رفتار فرد تأثیر می گذارد. بنابراین، هر چه مدیر گروه و عوامل اثربخشی آن را بهتر درک کند و هنر مدیریت مؤثر گروه را بهتر بشناسد، احتمال افزایش بهره‌وری این واحد و سازمان در کل بیشتر خواهد بود. .

گروه های غیر رسمی سازمان‌های غیررسمی علیرغم اینکه با اراده رهبری به وجود نمی‌آیند، نیروی قدرتمندی هستند که تحت شرایطی عملاً می‌توانند بر سازمان مسلط شوند و زحمات رهبری را باطل کنند. علاوه بر این، سازمان های غیررسمی تمایل به نفوذ متقابل دارند. برخی از رهبران اغلب از اینکه خودشان به یک یا چند مورد از این سازمان های غیررسمی وابسته هستند بی اطلاع هستند.

مدت‌ها قبل از کاوش‌های نظری مزلو در مورد نیازهای انسانی، آزمایش هاثورن شواهدی مبنی بر لزوم در نظر گرفتن روابط اجتماعی میان کارکنان ارائه کرد. مطالعه هاثورن به طور سیستماتیک علوم رفتار انسانی را برای اثربخشی سازمانی برای اولین بار به کار برد. این واقعیت را نشان داد که علاوه بر نیازهای اقتصادی نویسندگان قبلی، کارگران نیازهای اجتماعی نیز دارند. سازمان بیش از یک آرایش منطقی از کارگرانی بود که وظایف مرتبط با یکدیگر را انجام می دادند. نظریه پردازان و دست اندرکاران مدیریت دریافته اند که سازمان همچنین یک سیستم اجتماعی است که در آن افراد، گروه های رسمی و غیررسمی در تعامل هستند. اسکات و میچل، نظریه‌پردازان مدیریت، با اشاره به مطالعه هاثورن نوشتند: «این محققان مورد قانع‌کننده‌ای مطرح کرده‌اند که بر اساس تئوری کلاسیک، حتی در سازمان‌هایی که به خوبی طراحی شده‌اند، می‌توانند گروه‌ها و افراد کوچکی ظاهر شوند که رفتارشان با عقلانیت مطابقت ندارد. دیدگاه یک اقتصاددان. چارچوب».

البته، می توان روش شناسی مطالعه هاثورن را نقد کرد، اما همچنان، عمدتاً به لطف تحقیقات در علوم رفتاری، اکنون درک بسیار واضح تری از ماهیت و پویایی گروه های رسمی و غیررسمی در مجموعه کاری داریم.

توسعه سازمان های غیررسمی و ویژگی های آنها. سازمان رسمی با اراده رهبری ایجاد می شود. اما هنگامی که ایجاد شد، به یک محیط اجتماعی نیز تبدیل می‌شود که در آن افراد به شیوه‌هایی با هم تعامل دارند که توسط مدیریت دیکته نشده است. افراد از زیرگروه های مختلف با قهوه، در طول جلسات، هنگام ناهار و بعد از کار معاشرت می کنند. از روابط اجتماعی، بسیاری از گروه های دوستانه، گروه های غیررسمی متولد می شوند که در کنار هم یک سازمان غیررسمی را تشکیل می دهند.

یک سازمان غیررسمی گروهی از افراد است که به طور خود به خودی تشکیل می شود که به طور منظم برای رسیدن به یک هدف خاص با یکدیگر تعامل دارند. همانطور که در مورد سازمان های رسمی، این اهداف دلیل وجود چنین سازمان غیر رسمی است. درک این نکته مهم است که در یک سازمان بزرگ بیش از یک سازمان غیررسمی وجود دارد. اکثر آنها به صورت سست در نوعی شبکه به هم متصل هستند. بنابراین، برخی از نویسندگان معتقدند که یک سازمان غیررسمی، در اصل، شبکه ای از سازمان های غیررسمی است. محیط کار به ویژه برای تشکیل چنین گروه هایی مساعد است. با توجه به ساختار رسمی سازمان و اهداف آن، افراد یکسان معمولاً هر روز و گاه برای چندین سال گرد هم می آیند. افرادی که در غیر این صورت حتی به سختی ملاقات می کردند اغلب مجبور می شوند زمان بیشتری را در جمع همکاران خود بگذرانند تا در خانواده خود. علاوه بر این، ماهیت وظایفی که آنها انجام می دهند در بسیاری از موارد باعث می شود که آنها به طور مکرر با یکدیگر ارتباط برقرار کنند و تعامل داشته باشند. اعضای یک سازمان از بسیاری جهات به یکدیگر وابسته هستند. نتیجه طبیعی این تعامل اجتماعی شدید، ظهور خودبه‌خود سازمان‌های غیررسمی است.

سازمان های غیررسمی شباهت های زیادی با سازمان های رسمی دارند که در آنها گنجانده شده اند. آنها به نوعی سازماندهی می شوند مانند سازمان های رسمی - آنها دارای سلسله مراتب، رهبران و وظایف هستند. سازمان های خودانگیخته (ظهور) نیز قوانین نانوشته ای به نام هنجارها دارند که به عنوان معیارهای رفتاری برای اعضای سازمان عمل می کند. این هنجارها توسط سیستمی از پاداش ها و تحریم ها پشتیبانی می شوند. ویژگی این است که سازمان رسمی طبق یک برنامه از پیش طراحی شده ایجاد شده است. سازمان غیررسمی بیشتر پاسخی خود به خود به نیازهای برآورده نشده فردی است.

ساختار و نوع یک سازمان رسمی توسط مدیریت آگاهانه از طریق طراحی ساخته می شود، در حالی که ساختار و نوع یک سازمان غیررسمی در نتیجه تعامل اجتماعی به وجود می آید. لئونارد سیلیس و جورج استراوس در توصیف توسعه سازمان‌های غیررسمی می‌گویند: «کارکنان گروه‌های دوستانه را بر اساس تماس‌ها و علایق مشترک خود تشکیل می‌دهند و این گروه‌ها از حیات این سازمان نشأت می‌گیرند. با این حال، پس از تشکیل این گروه ها، آنها شروع به زندگی می کنند زندگی خود، تقریباً به طور کامل از روند کار جدا شده اند که بر اساس آن بوجود آمده اند. این یک فرآیند پویا و خود مولد است. کارکنان، متحد شده توسط چارچوب یک سازمان رسمی، با یکدیگر تعامل دارند. افزایش تعامل به ظهور احساسات دوستانه در رابطه با سایر اعضای گروه کمک می کند. به نوبه خود، این احساسات مبنایی برای تنوع فزاینده ای از فعالیت ها است که بسیاری از آنها در شرح شغل غایب هستند: صرف غذا با هم، انجام کار برای یک دوست، کشتی گرفتن با کسانی که عضو گروه نیستند، قماربا اعداد چک پول و غیره این تعاملات تقویت شده به ایجاد پیوندهای بین فردی قوی تر کمک می کند. سپس گروه شروع به نمایش چیزی فراتر از یک مجموعه ساده از افراد می کند. این روش های سنتی برای انجام اقدامات خاص ایجاد می کند - مجموعه ای از ویژگی های پایدار که تغییر آنها دشوار است. این گروه تبدیل به یک سازمان می شود».

چرا مردم به سازمان ها می پیوندند؟ مردم معمولاً می دانند که چرا به سازمان های رسمی می پیوندند. به عنوان یک قاعده، آنها یا می خواهند اهداف سازمان را برآورده کنند، یا نیاز به دریافت پاداش در قالب درآمد دارند، یا با ملاحظات اعتبار مرتبط با تعلق به این سازمان هدایت می شوند. مردم نیز دلایلی برای پیوستن به گروه ها و سازمان های غیررسمی دارند، اما اغلب از آنها بی خبرند. همانطور که آزمایش هاثورن نشان داد، تعلق به گروه‌های غیررسمی می‌تواند مزایای روان‌شناختی را برای افراد به ارمغان بیاورد که برای آنها اهمیت کمتری از حقوق دریافتی‌شان ندارد. مهمترین دلایل پیوستن به یک گروه عبارتند از: احساس تعلق، کمک متقابل، حمایت متقابل، ارتباط نزدیک و علاقه.

وابستگی. اولین دلیل برای پیوستن به یک گروه غیررسمی، ارضای نیاز به احساس تعلق است که یکی از قوی ترین نیازهای عاطفی ماست. حتی قبل از آزمایش هاثورن، التون مایو کشف کرد که افرادی که شغلشان مانع از برقراری و حفظ ارتباطات اجتماعی می‌شود، معمولاً ناراضی هستند. مطالعات دیگر نشان داده اند که عضویت در گروه و حمایت گروهی به شدت با رضایت کارکنان مرتبط است. با این حال، با وجود این واقعیت که نیاز به تعلق به طور گسترده ای شناخته شده است، اغلب سازمان های رسمی عمدا افراد را از فرصت های تماس اجتماعی محروم می کنند. بنابراین، کارگران اغلب مجبور می شوند برای به دست آوردن این ارتباطات به سازمان های غیررسمی مراجعه کنند.

کمک. در حالت ایده آل، زیردستان باید بتوانند آزادانه به مافوق مستقیم خود برای مشاوره یا بحث در مورد مشکلات خود مراجعه کنند. اگر این اتفاق نیفتد، رئیس باید رابطه خود را با زیردستان به دقت بررسی کند. در هر صورت، درست یا نادرست، بسیاری از مردم بر این باورند که رئیسشان در یک سازمان رسمی، اگر از او بپرسند چگونه می‌توانند فلان کار را انجام دهند، درباره آنها فکر بدی خواهد کرد. دیگران از انتقاد می ترسند. علاوه بر این، هر سازمانی قوانین نانوشته زیادی دارد که با مسائل و پروتکل‌های جزئی رویه‌ای سروکار دارد، مانند مدت زمان استراحت قهوه، نحوه برخورد رئیس با صحبت‌ها و شوخی‌ها، نحوه لباس پوشیدن برای جلب رضایت همه، و این قوانین تا چه اندازه است. اجباری هستند. واضح است که کارمند همچنان به این فکر خواهد کرد که آیا ارزش دارد در همه این مسائل از مسئولان کمک بخواهد. در این شرایط و موقعیت های دیگر، مردم اغلب ترجیح می دهند به کمک همکاران خود متوسل شوند. به عنوان مثال، یک کارگر جدید در تولید بیشتر احتمال دارد از کارگر دیگری بخواهد که برای او توضیح دهد که چگونه این یا آن عملیات را انجام دهد. این منجر به این واقعیت می شود که کارگران جدید نیز تمایل دارند در یک گروه اجتماعی از قبل تشکیل شده شرکت کنند که در آن کارگران با تجربه وجود دارد. دریافت کمک از یک همکار برای هر دو مفید است: کسی که آن را دریافت کرده و کسی که آن را ارائه کرده است. در اثر کمک، کسی که آن را می دهد، اعتبار و عزت نفس پیدا می کند و کسی که آن را دریافت می کند، راهنمایی لازم برای عمل را می یابد. بنابراین نیاز به کمک منجر به ظهور یک سازمان غیررسمی می شود.

حفاظت. مردم همیشه می دانستند که قدرت در وحدت است. یکی از دلایل اصلی که مردم ماقبل تاریخ را به اتحاد در قبایل واداشت، محافظت بیشتر از مظاهر خصمانه محیط بیرونی آنها بود. نیاز درک شده به حفاظت همچنان دلیل مهمی برای پیوستن افراد به گروه های خاص است. اگرچه این روزها صحبت از وجود یک خطر فیزیکی واقعی در محل کار بسیار نادر است، اما اولین اتحادیه های کارگری در گروه های اجتماعیکه در میخانه ها جمع می شدند و ادعاهای خود را با مقامات مطرح می کردند. حتی امروزه، اعضای سازمان های غیررسمی مردمی از یکدیگر در برابر قوانین مضر محافظت می کنند. آنها ممکن است، برای مثال، برای اعتراض به شرایط مضر کار به نیروها بپیوندند. جای تعجب نیست که وقتی به مافوق اعتماد نمی شود، این عملکرد محافظتی اهمیت بیشتری پیدا می کند.

گاهی مدیران نیز برای محافظت از همکاران خود سازمان های غیررسمی تشکیل می دهند. هدف آنها معمولاً محافظت از منطقه خود در برابر نفوذ سایر بخش های سازمان است.

مشکل سازمان‌های غیررسمی نیز نشان‌دهنده لزوم یکپارچه‌سازی اهداف بخش‌ها و هدایت تلاش‌ها به نفع کل سازمان است.

ارتباط. مردم می خواهند بدانند در اطرافشان چه می گذرد، به خصوص اگر بر کارشان تأثیر بگذارد. و با این حال، در بسیاری از سازمان‌های رسمی، سیستم ارتباطات داخلی نسبتاً ضعیف است و گاهی اوقات مدیریت به عمد اطلاعات خاصی را از زیردستان خود پنهان می‌کند. بنابراین، یکی از دلایل مهم تعلق به یک سازمان غیررسمی، دسترسی به یک کانال غیررسمی برای دریافت اطلاعات - شایعات، شایعات و سایر اطلاعات است که یا اصلاً از منابع رسمی به دست نمی‌آید و یا خیلی کند از کانال‌های رسمی عبور می‌کند. می تواند نیازهای فرد را برای حفاظت روانیو لوازم جانبی، و دسترسی سریعتر به اطلاعات مورد نیاز برای انجام کار را به او بدهید.

ارتباط نزدیک و همدردی. مردم اغلب به گروه‌های غیررسمی می‌پیوندند تا به کسانی که دوست دارند نزدیک‌تر باشند. برای مثال، کارمندان بخش یا مهندسان اغلب در اتاق‌های بزرگی کار می‌کنند که در آن هیچ پارتیشنی بین میزها وجود ندارد. این افراد شباهت های زیادی با هم دارند و تا حدودی به دلیل اجرای آنها نسبت به یکدیگر احساس همدردی می کنند کار مشابه. بنابراین، آن‌ها می‌توانند با هم برای ناهار بیرون بروند، در زمان استراحت قهوه در مورد امور کاری و شخصی خود صحبت کنند، یا از مافوق خود درخواست افزایش حقوق و شرایط کاری بهتر کنند. در محل کار، افراد تمایل به تعامل با اطرافیان خود دارند. مردم عموماً به سمت کسانی جذب می شوند که فکر می کنند می توانند نیازهای آنها را برای تعلق، شایستگی، حفاظت، احترام و غیره برآورده کنند.