مدیریت گروه ها در یک سازمان حرفه ای. مدیریت گروه

آژانس فدرال آموزش فدراسیون روسیه

دانشگاه دولتی کازان

شعبه در نابرژنی چلنی

دپارتمان مدیریت

کاسیموف ویلدان تاگیروویچ

مدیریت گروه ها در سازمان

کار دوره

در مبانی مدیریت

دانشجوی سال دوم

دانشکده اقتصاد

گروه 2501

مشاور علمی:

دستیار

Mardanova I.I.

معرفی

مرتبط بودن موضوعیکی از مهمترین وظایف پیش روی مدیریت شرکت، ایجاد سازوکارهای موثر برای فعالیت انجمن های مردمی یعنی گروه ها است. کاملاً بدیهی است که گروهی از متخصصان که به خوبی هماهنگ شده باشند، بر خلاف شرایطی که هر فرد به تنهایی کار می کرد، احتمال موفقیت بسیار بیشتری دارد. تنوع دیدگاه ها در مورد یک مشکل، توجه جمعی به جزئیات، کاهش احتمال تصمیم گیری اشتباه - این تازه شروع لیست مزایای فعالیت گروهی است. هر فرد منحصر به فرد است و این شرایط نه تنها باعث ایجاد مزیت ها، بلکه پدیده های ناخوشایندی به نام تعارض می شود که به دلیل ماهیت منفی خود، بهره وری کل گروه را کاهش می دهد. بنابراین، بدون بهبود کار با مردم و انگیزه کاری گروه، توسعه موفقیت آمیز شرکت در شرایط فعلی رقابت شدید غیرممکن است.

هدف کار:فرآیند مدیریت گروه را مطالعه کرده و در عمل به این مشکل توجه کنید.

هدف ما شامل حل وظایف زیر است:

1) بررسی ماهیت گروه ها و انواع آنها.

2) نقش مدیر را در بهبود کارایی گروه ها آشکار کند.

3) بررسی ارزیابی اثربخشی گروه ها

4) کاوش گروه مطالعاتیبا کمک تکنیک مورد مطالعه؛

5) یک گروه کارآمد تشکیل دهید.

موضوع مطالعهیک گروه است.

موضوع مطالعه- فرآیند مدیریت گروه

مبنای روش شناختیاز این اثر، آثار اقتصاددانان، روانشناسان و جامعه شناسان داخلی و خارجی در چارچوب این موضوع و نیز انواع نشریات روزنامه نگاری است.

اهمیت عملینتایج کار من می تواند در هر سازمانی به عنوان کمکی به مدیر در دستیابی به کارایی بالا در مدیریت گروه اعمال شود. ضمناً از نتایج مطالعه می توان در فرآیند مطالعه دروس «رفتار سازمانی» و «مبانی مدیریت» استفاده کرد.

ساختار کار. کار از دو بخش تئوری و عملی تشکیل شده است. بخش نظری شامل سه پاراگراف، تعدادی از مهمترین عناصری را که به نظر من می تواند به دستیابی به کارایی بالا در مدیریت گروه کمک کند، ترسیم می کند: انواع گروه ها و ویژگی های آنها، وظایف و نقش های مدیر و روش های ارزیابی اثربخشی گروه ها در بخش عملی، بر اساس دانشی که کسب کردم و نتایج آزمون بلبین که در گروه انجام شد، سعی کردیم کارآمدترین گروه را توسعه دهیم.

مبانی نظری مدیریت گروه در یک سازمان

ویژگی های گروه ها و انواع آنها

در كلي‌ترين معنا، گروه تشكيل زندگي واقعي است كه در آن افراد گرد هم مي‌آيند، با يك ويژگي مشترك فعاليت مشترك متحد مي‌شوند، يا در شرايط، شرايط يكساني قرار مي‌گيرند و به شيوه‌اي از تعلق خود آگاهي دارند. این تشکیلات مسئله گروه هایی که افراد در جریان فعالیت زندگی خود در آنها متحد می شوند یکی از مهمترین مسائل برای تحلیل جامعه شناختی و مطالعه رفتار شخصیت است. وقتی فردی کار خود را در سازمانی آغاز می کند، خیلی زود درگیر یک یا چند گروه اجتماعی می شود. ترکیب افراد در گروه‌ها، تغییرات قابل‌توجهی در رفتار شخصی آن‌ها ایجاد می‌کند، و اغلب اوقات یک فرد به تنهایی با خودش متفاوت از یک تیم رفتار می‌کند. رفتار انسان تحت تأثیر جمع به طور قابل توجهی تغییر می کند.

ویژگی های اصلی گروه عبارتند از: ترکیب (ترکیب) گروه، ساختار گروه، فرآیندهای گروه، هنجارها و ارزش های گروه، نظام تحریم. هر یک از این عناصر بسته به نوع گروه مورد مطالعه می تواند معنای کاملا متفاوتی به خود بگیرد.

ترکیب به میزان تشابه شخصیت ها و دیدگاه ها اشاره دارد، رویکردهایی که در حل مسائل تجلی می یابد. ترکیب گروه را می توان بر اساس سن، شغل یا ویژگی های اجتماعیاعضای گروه بسته به اینکه کدام شاخص در هر مورد خاص مهم است. در ارتباط با تنوع گروه های واقعی، لازم است مشخص شود که کدام گروه واقعی به عنوان موضوع مطالعه انتخاب می شود، یعنی. از همان ابتدا، بسته به نوع فعالیت، مجموعه ای از پارامترها را برای مشخص کردن ترکیب گروه تنظیم کنید. این گروهمتصل.

در مورد ساختار گروه نیز باید همین کار را کرد. ساختار گروه دارای ویژگی های رسمی زیر است: ساختار ارتباطات، ساختار ترجیحات، ساختار قدرت، ساختار عاطفی گروه، ساختار روابط بین فردی و همچنین ارتباط آن با ساختار عملکردی گروه. فعالیت. ساختار گروه بر اساس روابط موقعیت-نقش، ویژگی های حرفه ای و شایستگی و ترکیب جنسیتی و سنی است.

وضعیت یک فرد در یک سازمان یا گروه را می توان با عوامل متعددی از جمله ارشدیت در سلسله مراتب، عنوان شغلی، محل دفتر، تحصیلات، استعدادهای اجتماعی، آگاهی و تجربه و غیره تعیین کرد.

روابط نقش با دو جنبه مشخص می شود: رفتار فردی که نقش خود را انجام می دهد و ارزیابی او. علاوه بر این، این ارزیابی هم توسط خود شخص در قالب خودارزیابی انجام می شود و هم توسط افراد دیگری که موقعیت وضعیت متفاوتی را در رابطه با شخص مورد ارزیابی اشغال می کنند. با توجه به اینکه خودارزیابی و ارزیابی توسط افراد دیگر اغلب متفاوت است، توصیه می شود همیشه بازخورد داشته باشید و رفتار خود را بر اساس آن تنظیم کنید. برای عملکرد موثر تیم مدیریت، لازم است که تمامی این نقش ها توسط اعضای گروه انجام شود و مکمل یکدیگر باشند. در این صورت یکی از اعضای گروه می تواند دو یا چند نقش را ایفا کند. غالباً درگیری در یک گروه کوچک با این واقعیت توضیح داده می شود که به دلیل کمبود کارمند ، شخصی باید هم برای خودش و هم برای گمشده بازی کند ، که وضعیت درگیری ایجاد می کند.

ویژگی های حرفه ای و صلاحیتی شامل تحصیلات، حرفه، سطح مهارت و غیره می باشد. این ویژگی ها تصوری از پتانسیل فکری و حرفه ای گروه می دهد.

آگاهی از ترکیب سن و جنس به ما امکان می دهد تا چشم انداز توسعه آن را از نظر ترکیب سنی و دوره آموزش حرفه ای در نظر بگیریم. لازم است تأثیر ویژگی های روانشناسی زن یا مرد بر روابط درون گروهی در نظر گرفته شود.

فرآیندهای گروهی شامل آن دسته از فرآیندهایی است که فعالیت های گروه را سازماندهی می کند. ویژگی فرآیندهای گروهی، اول از همه، با توسعه گروه مرتبط است.

هنجارهای گروهی قواعدی هستند که توسط گروه تدوین شده و توسط آن اتخاذ شده و رفتار اعضای آن باید از آنها تبعیت کند تا فعالیت مشترک آنها ممکن شود. هنجارها عملکرد تنظیم را در رابطه با این فعالیت انجام می دهند. هنجارها می توانند هم بر رفتار یک فرد و هم در جهتی که گروه در آن کار خواهد کرد: برای دستیابی به اهداف سازمان یا مقاومت در برابر آنها تأثیر زیادی داشته باشد. آنها به اعضای گروه کمک می کنند تا تعیین کنند چه رفتار و کاری از آنها انتظار می رود. تأثیر هنجارها بر رفتار با این واقعیت مرتبط است. که در صورت رعایت این هنجارها، فرد می تواند روی تعلق به یک گروه، شناسایی و حمایت آن حساب کند. این امر هم در مورد سازمان های غیررسمی و هم برای سازمان های رسمی صدق می کند. همه هنجارها، از نقطه نظر منافع سازمان به عنوان یک کل، می توانند پیامدهای مثبت و منفی داشته باشند. هنجارهای مثبت هنجارهایی هستند که از اهداف و مقاصد سازمان حمایت می کنند و رفتاری را برای دستیابی به این اهداف تشویق می کنند. هنجارهای منفی اثر معکوس دارند: آنها رفتاری را تشویق می کنند که برای اهداف سازمان مناسب نباشد. هنجارهای گروه به ارزش ها محدود می شوند.

ارزش های هر گروه بر اساس توسعه نگرش خاصی نسبت به پدیده های اجتماعی، تجربه آن در سازماندهی فعالیت های خاص شکل می گیرد. ارزش‌های گروه‌های اجتماعی مختلف ممکن است منطبق نباشند و ممکن است برای زندگی گروهی اهمیت کمتر یا بیشتر داشته باشند. آنها همچنین ممکن است ارتباط متفاوتی با ارزش های جامعه داشته باشند. معمولاً ارزش ها به عنوان پایگاه هنجاری اخلاق و شالوده رفتار انسان در نظر گرفته می شود. ارزش ها دو نوع هستند:

ارزش های مربوط به هدف زندگی، نتایج مطلوب، نتیجه عمل و غیره؛

ارزش های مربوط به وسایلی که شخص برای دستیابی به اهداف استفاده می کند.

گروه اول ارزش‌ها، به عنوان مثال، شامل ارزش‌های مربوط به راحتی زندگی، زیبایی، صلح، برابری، آزادی، عدالت، لذت، احترام به خود، شناخت اجتماعی، دوستی و غیره است.

گروه دوم ارزش ها شامل ارزش های مربوط به جاه طلبی، صراحت، صداقت، حسن نیت، هوش، تعهد، مسئولیت، خودکنترلی و غیره است. مجموع ارزش هایی که فرد از آن پیروی می کند، نظام ارزشی او را تشکیل می دهد که بر اساس آن دیگران قضاوت می کنند که این شخص چگونه است.

نظام ارزشی یک فرد عمدتاً در فرآیند تربیت او شکل می گیرد. یک فرد ارزش های زیادی را تحت تأثیر والدین و سایر افراد نزدیک به خود دریافت می کند. نظام آموزشی، دین، ادبیات، سینما و... تاثیر زیادی دارند. نظام ارزشی حتی در بزرگسالی در معرض توسعه و تغییر است. محیط سازمانی نقش زیادی در این امر ایفا می کند. برای ترکیب موفقیت آمیز دو نظام ارزشی و ایجاد هماهنگی بین ارزش های انسانی و ارزش های سازمانی، لازم است کارهای گسترده ای انجام شود تا نظام ارزشی که سازمان از آن پیروی می کند، به وضوح تدوین، توضیح داده و به همه اعضای سازمان ابلاغ شود.

تحریم ها مکانیسم هایی هستند که به وسیله آنها یک گروه هنجارها را از اعضای خود به اجرا در می آورد. وظیفه اصلی آنها اطمینان از رعایت قوانین است. تحریم ها می توانند تشویق کننده و بازدارنده، مثبت و منفی باشند.

علاوه بر این، به اصطلاح ویژگی های موقعیتی گروه وجود دارد که بستگی کمی به رفتار تک تک اعضای گروه و گروه به عنوان یک کل دارد. این ویژگی ها شامل اندازه گروه، آرایش فضایی آن، وظایف انجام شده توسط گروه و سیستم پاداش مورد استفاده در گروه است.

مطالعات نشان داده است که گروه های کوچکتر برای رسیدن به توافق مشکل بیشتری دارند. در این گروه ها نیز زمان زیادی صرف شفاف سازی روابط و دیدگاه ها می شود.

یافتن اطلاعات در گروه های بزرگ دشوار است، زیرا اعضای گروه تمایل بیشتری به حفظ و تمرکز دارند.

همچنین اشاره می‌شود که در گروه‌هایی که تعداد اعضا زوج است، اگرچه تنش در تصمیم گیری بیشتر از گروه‌هایی با تعداد فرد فرد است، با این حال، اختلاف نظر و تضاد بین اعضای گروه کمتر است.

طبق مطالعات اخیر، یک گروه 5 نفره بهینه ترین در نظر گرفته می شود، زیرا در گروه های 5 نفره اعضای آن رضایت شغلی بیشتری را نسبت به گروه های بزرگتر یا کوچکتر تجربه می کنند.

در گروه های کوچکتر، تنش بین اعضای آن وجود دارد، آنها ممکن است نگران باشند که مسئولیت شخصی آنها برای تصمیم گیری ها خیلی آشکار است. از سوی دیگر، در گروه هایی با اندازه بزرگتر، زمان کافی برای هر یک از اعضای گروه وجود ندارد و اعضای آن ممکن است در بیان نظرات خود در مقابل دیگران دچار مشکل، ترسو شوند.

آرایش فضایی تأثیر محسوسی بر رفتار اعضای گروه دارد. مهم این است که فرد مکان دائمی داشته باشد و هر بار به دنبال آن نباشد. مجاورت فضایی در محل قرارگیری افراد می تواند مشکلات زیادی را ایجاد کند، زیرا افراد نزدیکی همکاران را بدون توجه به سن، جنسیت و غیره درک نمی کنند. موقعیت نسبی مکان ها نیز بر اثربخشی عملکرد گروه و روابط درون آن تأثیر می گذارد. توجه شده است که اگر محل کار از یکدیگر حصار شده باشد، این به توسعه روابط رسمی کمک می کند. حضور محل کار سرپرست گروه در فضای مشترک به فعال شدن و تحکیم گروه کمک می کند.

اگرچه تأثیر وظایف حل شده توسط گروه بر عملکرد آن و بر رفتار و تعامل اعضای گروه آشکار است، با این وجود برقراری رابطه بین انواع وظایف و تأثیر آنها بر زندگی گروه بسیار دشوار است. بنابراین توجه به این نکته حائز اهمیت است که در فرآیند حل مشکل چه تعداد تعامل بین اعضای گروه رخ خواهد داد و هر چند وقت یکبار با یکدیگر ارتباط برقرار خواهند کرد، اقدامات انجام شده توسط افراد تا چه حد به یکدیگر وابسته و متقابل هستند. تا چه اندازه تکلیف حل شده ساختار یافته است. در مورد وظایف بدون ساختار یا بدون ساختار، فشار گروهی بیشتر بر فرد و وابستگی متقابل بیشتری نسبت به وظایف با ساختار مناسب وجود دارد.

سیستم پاداش باید در ارتباط با ماهیت رابطه در گروه در نظر گرفته شود. مهم است که تأثیر پرداخت را به طور همزمان در دو جهت در نظر بگیرید: اقدامات اعضای گروه چقدر به هم مرتبط است و تفاوت در دستمزد چقدر زیاد است.

هنگام طبقه بندی گروه ها، اول از همه، گروه های واقعی و شرطی متمایز می شوند. گروه واقعی گروهی از افراد است که در یک مکان و زمان مشترک وجود دارند و توسط احساسات واقعی متحد می شوند. گروه مشروط گروهی از افراد است که برای تحقیق بر اساس معین و انتخابی متحد شده اند. این ممکن است سن، جنسیت، ملیت، حرفه یا هر نشانه دیگری باشد.انتخاب آنها برای اهداف تحقیقاتی برای مقایسه نتایج به دست آمده در گروه های واقعی ضروری است. افرادی که در یک گروه شرطی قرار می گیرند اغلب با یکدیگر تعامل ندارند.

گروه های آزمایشگاهی آن دسته از گروه هایی هستند که در تحقیقات روانشناختی عمومی ظاهر می شوند. آنها توسط آزمایشگر برای تحقیق ایجاد می شوند، آنها به طور موقت، فقط در آزمایشگاه وجود دارند. در مقابل، گروه های طبیعی واقعی به تنهایی بر اساس نیازهای جامعه یا اعضای گروه شکل می گیرند.

گروه‌های بزرگ، اجتماعات اجتماعی از مردم هستند که بر اساس ویژگی‌های خاصی متمایز و متحد شده‌اند و در موقعیت‌های اجتماعی مهم با هم عمل می‌کنند. آن‌ها به گروه‌های سازمان‌یافته و خودبه‌خود پدید آمده تقسیم می‌شوند، که در رابطه با آن‌ها اصطلاح «گروه» به خودی خود بسیار دلبخواه و با توجه به طبقه، ملی، جنسیت، سن و سایر ویژگی‌های خاص است (شکل 1).

گروه‌های رسمی معمولاً به‌عنوان واحدهای ساختاری در یک سازمان برجسته می‌شوند، دارای یک رهبر رسمی منصوب، ساختاری از نقش‌ها، موقعیت‌های درون گروهی و وظایف و وظایفی هستند که به طور رسمی به آنها محول شده است. آنها در سازمان های رسمی پذیرفته شده وجود دارند و اهداف آنها از خارج تعیین می شود.

گروه‌های غیررسمی به‌طور خودجوش توسط اعضای سازمان مطابق با همدلی‌های متقابل، علایق مشترک، سرگرمی‌ها، عادات و بدون دستور رهبری و تصمیمات رسمی ایجاد می‌شوند. تعامل اعضای گروه بر اساس علایق مشترک انجام می شود و با دستیابی به اهداف مشترک همراه است. در گروه های غیررسمی مانند سازمان های رسمی، قوانین و هنجارهای رفتاری نانوشته ای وجود دارد. آنها سازماندهی شده اند: یک سلسله مراتب، رهبران و وظایف وجود دارد.

درجه توسعه گروه توسط: جامعه روانشناختی کافی، ساختار مستقر، توزیع روشن مسئولیت ها، حضور رهبران شناخته شده، ارتباطات تجاری و شخصی ایجاد شده تعیین می شود. گروه های توسعه نیافته با نبود یا توسعه ناکافی همه یا چند پارامتر مشخص می شوند. گروه های بسیار توسعه یافته به دو دسته تقسیم می شوند: شرکت ها و گروه ها.

یک شرکت، گروهی از افراد است که به طور تصادفی جمع شده اند که در آن هیچ انسجامی وجود ندارد، نه فعالیت های مشترک، یا فایده چندانی ندارد یا برای جامعه مضر است. روابط فردی مبتنی بر ترس، بی اعتمادی، سوء ظن است.

جمعی بالاترین شکل یک گروه سازمان یافته است که در آن روابط بین فردی با محتوای شخصی مهم و با ارزش اجتماعی فعالیت گروهی واسطه می شود. فعالیت جمعی از نظر اجتماعی مهم است ، در آن منافع عمومی بر منافع شخصی غالب است و روابط بر اساس اصول احترام و اعتماد بنا می شود.

مهمترین جنبه برای دستیابی به مدیریت مؤثر گروه، مطالعه عمیق پدیده ای به عنوان گروه های کوچک است. گروه‌های کوچک گروه‌هایی از افراد نسبتاً کوچک هستند که با فعالیت‌های اجتماعی مشترک متحد شده‌اند و در ارتباط مستقیم شخصی و تعامل با یکدیگر هستند. تشکیل گروه های کوچک روانی پس از ایجاد سیستم خاصی از روابط بین فردی در گروه آغاز می شود. در روانشناسی اجتماعی، یک گروه کوچک به عنوان یک گروه کوچک در ترکیب درک می شود که اعضای آن با فعالیت های اجتماعی مشترک متحد می شوند و در ارتباط مستقیم شخصی هستند و به ظهور روابط عاطفی، توسعه هنجارهای گروهی و توسعه علایق گروه کمک می کنند. .

ویژگی های بارز گروه های کوچک عبارتند از:

اعضای گروه خود و اعمالشان را با گروه به عنوان یک کل شناسایی می کنند و بنابراین در تعاملات بیرونی به نمایندگی از گروه عمل می کنند. بنابراین، شخص نه در مورد خود، بلکه در مورد گروه به عنوان یک کل صحبت می کند و از ضمایر استفاده می کند: ما. ما داریم. مال ما، ما و غیره؛

تعامل بین اعضای گروه به صورت تماس مستقیم، گفتگوی شخصی، مشاهده رفتار یکدیگر و غیره است. در یک گروه، افراد مستقیماً ارتباط برقرار می‌کنند و به تعاملات رسمی شکل «انسانی» می‌دهند.

در یک گروه، همراه با توزیع رسمی نقش ها، در صورت وجود، لزوماً توزیع غیررسمی نقش ها وجود دارد که معمولاً توسط گروه به رسمیت شناخته می شود.

تک تک اعضای گروه به اصطلاح نقش هایی را بر عهده می گیرند (ایده ساز، سازنده و غیره). این نقش های رفتار گروهی توسط افراد متناسب با توانایی ها و فراخوان درونی آنها انجام می شود. بنابراین، در گروه‌هایی که به خوبی کار می‌کنند، معمولاً فرصت‌هایی برای فرد ایجاد می‌شود که مطابق با توانایی‌های خود برای کنش گروهی و نقشی که به‌عنوان عضوی از گروه تعریف شده است، رفتار کند.

بحث طولانی در ادبیات در مورد حدود پایین و بالای گروه کوچک وجود دارد. تعداد اعضای یک گروه کوچک از 2 تا 3 نفر در نظر گرفته می شود. بحث در مورد اینکه آیا دو یا سه گانه کوچکترین نوع یک گروه کوچک است تا به امروز ادامه دارد. به نفع دوتایی، خط وسیعی از تحقیقات به نام نظریه «تعامل دوتایی» بیان شده است. با این حال، در زوج، ساده ترین شکل ارتباط ثبت می شود - تماس صرفا احساسی. دشوار است که آن را به عنوان یک موضوع فعالیت در نظر بگیریم، زیرا در اصل ما نمی توانیم تعارضی را که بر سر فعالیت در یک زوج به وجود می آید حل کنیم، زیرا به ناچار ویژگی یک درگیری صرفاً بین فردی را به دست می آورد. اضافه شدن یک عضو سوم به زوج یک پدیده روانشناختی کیفی جدید ایجاد می کند. حضور در گروه شخص سوم موقعیت جدیدی را ایجاد می کند - ناظری که در تعارض گنجانده نشده است، نه یک اصل بین فردی، بلکه یک اصل فعال را نشان می دهد.

در اکثر مطالعات، تعداد اعضای گروه کوچک بین 2 تا 7 با عدد معین 2 در نوسان است. اندازه گروه باید 7 + 2 (یعنی 5، 7، 9 نفر) باشد. این اعداد "جادویی" توسط D. Miller کشف شد. مشخص است که یک گروه زمانی خوب عمل می کند که تعداد فرد فرد باشد، زیرا در یک عدد زوج دو نیمه متخاصم می توانند تشکیل شوند. با این حال، مطالعات نشان داده است که گروه‌های 7-8 نفری بیشترین تضاد را دارند، زیرا معمولاً به دو زیر گروه غیررسمی متخاصم تقسیم می‌شوند. با تعداد بیشتری از مردم، درگیری ها، به عنوان یک قاعده، هموار می شود. بنابراین، حد بالای کمی گروه 15 نفر در نظر گرفته می شود، زیرا در صورت تجاوز از این تعداد، بلافاصله دو یا سه زیر گروه در گروه تشکیل می شود. همچنین مشخص است که یک فرد می تواند به طور مساوی توجه خود را بین 6-12 نفر توزیع کند. در همین حدود، تماس عاطفی با افراد دیگر، ابراز احساسات و روابط نیز امکان پذیر است.

در حال حاضر، حدود پنجاه پایه مختلف برای طبقه بندی گروه های کوچک شناخته شده است. گروه ها از نظر زمان وجود (بلند مدت و کوتاه مدت)، در میزان نزدیکی بین اعضا، نحوه ورود افراد و غیره با هم تفاوت دارند.

سه طبقه بندی رایج ترین هستند: تقسیم گروه های کوچک به "اصلی" و "ثانویه"، تقسیم به "رسمی" و "غیررسمی"، تقسیم به "گروه های عضویت" و "گروه های مرجع".

بی واسطه بودن تماس ها به عنوان ویژگی اصلی در نظر گرفته می شود که تعیین ویژگی های اساسی گروه های اولیه را ممکن می کند. گروه هایی که در آن هیچ تماس مستقیمی وجود ندارد، ثانویه محسوب می شوند و از «واسطه» های مختلفی برای ارتباط بین اعضا استفاده می شود، مثلاً در قالب وسایل ارتباطی. در اصل، این گروه های اولیه هستند که بیشتر مورد بررسی قرار می گیرند، زیرا تنها آنها معیار یک گروه کوچک را برآورده می کنند. این طبقه بندی در حال حاضر هیچ اهمیت عملی ندارد.

دومین تقسیم بندی پیشنهادی تاریخی گروه های کوچک، تقسیم آنها به رسمی و غیر رسمی است. برای اولین بار این تقسیم توسط محقق آمریکایی E. Mayo در طول آزمایش های معروف هاثورن ارائه شد. گروه رسمی، به گفته مایو. با این تفاوت که به وضوح تمام موقعیت های اعضای خود را مشخص می کند، آنها با هنجارهای گروهی تعریف می شوند، نقش های همه اعضای گروه به شدت توزیع می شود، سیستم تابعیت، ساختار قدرت - ایده روابط. در گروه در امتداد عمودی به عنوان روابط تعریف شده توسط سیستم نقش ها و وضعیت ها.

با توجه به ویژگی های روانشناختی، عبارتند از: گروه های عضویت و گروه های مرجع (مرجع) که هنجارها و قواعد آنها به عنوان الگویی برای فرد عمل می کند. برای اولین بار این طبقه بندی توسط محقق آمریکایی G. Hyman که صاحب کشف پدیده "گروه مرجع" است، ارائه شد. هیمن در آزمایش‌های خود نشان داد که برخی از اعضای گروه‌های کوچک معین، هنجارهای رفتاری اتخاذ شده نه در این گروه، بلکه در برخی دیگر را که به آن هدایت می‌شوند، به اشتراک می‌گذارند. هیمن چنین گروه هایی را که افراد واقعاً در آنها گنجانده نشده اند، اما هنجارهایشان پذیرفته شده است، گروه های مرجع نامید. G. Kelly با توسعه بیشتر مفهوم گروه های مرجع، دو کارکرد آنها را شناسایی کرد: مقایسه ای و هنجاری، که نشان داد یک فرد به یک گروه مرجع یا به عنوان معیاری برای مقایسه رفتار خود با آن یا برای ارزیابی هنجاری خود نیاز دارد. گروه های مرجع می توانند واقعی یا تخیلی باشند، اما همیشه به عنوان منبع هنجارها یا قوانینی عمل می کنند که فرد می خواهد به آنها بپیوندد.

علاوه بر این، یک گروه غیر ارجاعی که نسبت به شخص بیگانه و بی تفاوت است و یک گروه ضد مرجع که شخص آن را نمی پذیرد، انکار و رد می کند.

از نظر ویژگی های انتشار اطلاعات و سازماندهی تعامل بین اعضای گروه عبارتند از: گروه های هرمی; گروه های تصادفی؛ گروه های باز؛ گروه های همزمان

گروه هرمی یک سیستم نوع بسته است که به صورت سلسله مراتبی ساخته شده است. هر چه مکان بالاتر باشد، حقوق و نفوذ گسترده تر است. اطلاعات موجود در آن عمدتا به صورت عمودی، از بالا به پایین (سفارش ها) و از پایین به بالا (گزارش ها) می رود. مکان هر فرد به شدت ثابت است. رهبر در چنین گروه هایی باید از زیردستان مراقبت کند که باید بی چون و چرا از او اطاعت کنند. گروه هرمی نظم، انضباط، کنترل را افزایش می دهد. این اغلب در تولید به خوبی تثبیت شده، و همچنین در شرایط شدید رخ می دهد.

در یک گروه تصادفی، همه به طور مستقل تصمیم می گیرند، افراد نسبتا مستقل هستند. موفقیت چنین گروهی به توانایی ها و پتانسیل هر یک از اعضای گروه بستگی دارد. چنین گروه هایی معمولاً در تیم های خلاق یافت می شوند.

یک گروه باز با این واقعیت مشخص می شود که همه حق دارند شروع کنند، بحث کنند سوالات می رودآشکارا و مشترک عنصر اصلی اتحاد برای اعضای این گروه یک علت مشترک است. در درون گروه تغییر آزادانه نقش ها وجود دارد، با گشودگی عاطفی و ارتباطات غیر رسمی قوی افراد مشخص می شود. رهبر تیم باید مهارت های ارتباطی بالایی داشته باشد، قادر به گوش دادن، درک و هماهنگی باشد. موفقیت یک گروه باز به توانایی دستیابی به توافق و مذاکره بستگی دارد.

در گروه سنکرون، کارگران با حضور در مکان‌های مختلف، حرکت همزمان را در یک جهت، حتی بدون بحث و توافق انجام می‌دهند، زیرا دقیقاً می‌دانند چه باید بکنند، یک تصویر و مدل واحد دارند. موفقیت این گروه به استعداد و اقتدار رهبر، توانایی او در رهبری افراد بستگی دارد.

پس از تصمیم گیری در مورد انواع گروه ها و ویژگی های آنها، برای درک عمیق تر و دستیابی به مدیریت مؤثر، لازم است موضوع تعامل بین یک فرد و یک گروه مورد توجه قرار گیرد.

نیروی کار متحد ناگزیر جامعه ای از منافع را ایجاد می کند. منافع جمعی افراد به عنوان انگیزه ای برای فعالیت غیررسمی نتیجه خود واقعیت ارتباط رسمی آنها در اطراف برخی از وظایف عملکردی، وجود عملیات همگن، یک حرفه یا جامعه منافع مشابه است. با درجه بالایی از یکپارچگی درون سازمانی، این می تواند منشأ تمایل جمعی برای بهبود کارایی فعالیت های تولیدی باشد و منجر به تشکیل گروه ها شود. برتری فعالیت گروهی بر فعالیت فردی در حل همه مشکلات صورت نمی گیرد. با این حال، در تعدادی از موارد، اجرای دسته جمعی مؤثرتر است.

مطالعات انجام شده توسط P. Blau، W. Scott، M. Shaw نشان داد که هنگام مقایسه عملکرد فردی و گروهی، دومی عملکرد بالاتری داشت - تعامل اجتماعی مکانیسمی برای تصحیح خطاها فراهم کرد.

برتری گروه ها بر افراد در موارد زیر بیان می شود:

در تعامل اجتماعی، پیشنهادات ناکارآمد بررسی می شود که به عنوان مکانیزمی برای اصلاح خطاها عمل می کند.

حمایت اجتماعی ارائه شده در تعامل اجتماعی، تفکر را تسهیل می کند.

وجود رقابت بین اعضای گروه برای احترام، انرژی آنها را بسیج می کند تا در حل مسئله مشارکت بیشتری داشته باشند.

فعالیت گروهی غیررسمی نیز در تشکیل گروه های خلاق همراه با خلاقیت فردی بیان می شود. در این شکل از خود سازماندهی، عقلانی شدن و ابداع متجلی می شود. بنابراین، در چارچوب یک سازمان غیررسمی، نه تنها می توان نیازهای اقتصادی پایین شرکت کنندگان در سازمان را برآورده کرد، بلکه نیازهای اجتماعی و خلاقانه ای را نیز می توان برآورده کرد که به خودشکوفایی، اعتبار و شناخت فرد کمک می کند.

تعامل یک فرد و یک گروه همیشه ماهیتی دو طرفه دارد، شخص با کار خود، با اعمال خود به حل مشکلات گروه کمک می کند، اما گروه نیز تأثیر زیادی بر فرد دارد و به او کمک می کند تا رضایت خود را جلب کند. نیاز به امنیت، عشق، احترام، ابراز وجود، شکل گیری شخصیت، رفع نگرانی و غیره. اشاره شده است که در گروه هایی با روابط خوب، با یک زندگی درون گروهی فعال، افراد از سلامت بهتر و اخلاق بهتری برخوردارند، بهتر از افرادی که در حالت انزوا یا "بیمار هستند" در برابر تأثیرات خارجی محافظت می شوند و کارآمدتر کار می کنند. گروه‌هایی که تحت تأثیر درگیری‌های غیرقابل حل و بی‌ثباتی قرار گرفته‌اند. گروه از فرد محافظت می کند، از او حمایت می کند و هم توانایی انجام وظایف و هم هنجارها و قواعد رفتاری در گروه را آموزش می دهد.

اما این گروه نه تنها به فرد کمک می کند تا زنده بماند و ویژگی های حرفه ای خود را بهبود بخشد. رفتار او را تغییر می‌دهد و باعث می‌شود فرد اغلب به طور قابل توجهی با آنچه که بوده متفاوت باشد. وقتی خارج از گروه این تأثیرات گروهی بر یک فرد، نمودهای بسیاری دارد. اجازه دهید به برخی تغییرات قابل توجه در رفتار انسان که تحت تأثیر یک گروه رخ می دهد اشاره کنیم.

اولاً، تحت تأثیر جامعه، تغییراتی در ویژگی های یک فرد مانند ادراک، انگیزه، حوزه توجه، سیستم رتبه بندی و غیره رخ می دهد. یک فرد حوزه توجه، سیستم رتبه بندی و غیره را گسترش می دهد. با توجه بیشتر به منافع سایر اعضای گروه. زندگی او به اقدامات همکارانش وابسته است و این به طرز چشمگیری دیدگاه او را نسبت به خود، جایگاهش در محیط و دیگران تغییر می دهد.

ثانیاً، در یک گروه، یک فرد "وزن" نسبی خاصی دریافت می کند. گروه نه تنها وظایف و نقش ها را توزیع می کند، بلکه موقعیت نسبی هر یک را نیز تعیین می کند. اعضای گروه می توانند دقیقاً همان کار را انجام دهند، اما «وزن» متفاوتی در گروه دارند. و این یک ویژگی ضروری اضافی برای فرد خواهد بود که در خارج از گروه نبوده و نمی توانست داشته باشد. برای بسیاری از اعضای گروه، این ویژگی ممکن است کمتر از موقعیت رسمی آنها مهم نباشد.

ثالثاً، گروه به فرد کمک می کند تا دید جدیدی از "من" خود به دست آورد. فرد شروع به شناسایی خود با گروه می کند و این منجر به تغییرات قابل توجهی در جهان بینی او در درک جایگاه خود در جهان و سرنوشت خود می شود.

چهارم، حضور در یک گروه، شرکت در بحث ها و ایجاد راه حل، فرد می تواند پیشنهادات و ایده هایی را نیز ارائه دهد که اگر به تنهایی به مشکل فکر می کرد هرگز آن را مطرح نمی کرد. تأثیر طوفان فکری بر روی فرد، پتانسیل خلاقیت فرد را به میزان قابل توجهی افزایش می دهد.

پنجم، اشاره شده است که در یک گروه، فرد تمایل بیشتری به پذیرش ریسک دارد تا در موقعیتی که به تنهایی عمل می کند. در برخی موارد، این ویژگی تغییر رفتار انسان، منشأ رفتار مؤثرتر و فعال‌تر افراد در یک محیط گروهی است تا اینکه آنها به تنهایی عمل کنند.

این اشتباه است که فکر کنیم گروه آنطور که می خواهد فرد را تغییر می دهد. غالباً یک فرد برای مدت طولانی در برابر بسیاری از تأثیرات گروه مقاومت می کند، تأثیرات بسیاری را فقط به طور جزئی درک می کند و برخی را کاملاً انکار می کند. فرآیندهای سازگاری یک فرد با یک گروه و سازگاری یک گروه با یک فرد مبهم، پیچیده و اغلب طولانی است. فرد با ورود به یک گروه، در تعامل با محیط گروه، نه تنها خود را تغییر می دهد، بلکه بر گروه، بر سایر اعضای آن نیز تأثیر می گذارد.

فرد در تعامل با یک گروه، سعی می کند به طرق مختلف بر آن تأثیر بگذارد، در عملکرد آن تغییراتی ایجاد کند تا بتواند. به طوری که برای او قابل قبول، راحت باشد و به او اجازه دهد تا از عهده وظایفش برآید. طبیعتاً، هم شکل تأثیر و هم میزان تأثیرگذاری یک فرد بر یک گروه اساساً هم به ویژگی‌های شخصی، هم به توانایی تأثیرگذاری او و هم به ویژگی‌های گروه بستگی دارد. یک فرد معمولاً نگرش خود را نسبت به گروه از نقطه نظر آنچه برای خود مهم می داند بیان می کند. در عین حال، استدلال او همیشه به موقعیتی که در گروه اشغال می کند، به نقشی که بازی می کند، به وظیفه ای که به او محول می شود و بر این اساس به اینکه شخصاً چه اهداف و منافعی را دنبال می کند بستگی دارد.

تعامل یک فرد با یک گروه می تواند در ماهیت همکاری یا ادغام یا درگیری باشد. هر شکل از تعامل می تواند خود را در درجات مختلف نشان دهد، به عنوان مثال، می توانیم در مورد یک تعارض پنهان، یک درگیری ضعیف یا یک تعارض حل نشدنی صحبت کنیم.

در صورت همکاری، یک رابطه اعتماد و خیرخواهانه بین یکی از اعضای گروه و گروه برقرار می شود. شخص اهداف گروه را مغایر با اهداف خود می داند، آماده است راه هایی برای بهبود تعامل بیابد، البته با تجدید نظر در مواضع خود، تصمیمات گروه را درک می کند و آماده است راه هایی برای حفظ روابط بیابد. با گروه بر مبنای سود متقابل.

وقتی فردی با گروهی ادغام می شود، برقراری چنین روابطی بین فرد و بقیه گروه مشاهده می شود که هر یک از طرفین، دیگری را جزء لاینفک کل با آن بدانند. یک فرد اهداف خود را با اهداف گروه مرتبط می کند، تا حد زیادی منافع خود را تابع منافع گروه می کند و خود را با گروه یکی می داند. این گروه نیز به نوبه خود سعی می کند به فرد نه به عنوان یک ایفاگر نقش خاصی، بلکه به عنوان فردی کاملاً اختصاص داده شده به آن نگاه کند. در این صورت، گروه با توجه به مشکلات و سختی‌های فرد، از او مراقبت می‌کند و سعی می‌کند نه تنها در کارهای تولیدی، بلکه در مشکلات شخصی او نیز کمک کند.

در صورت بروز تضاد، منافع فرد و گروه در کنار هم قرار می گیرد و مبارزه بین آنها برای حل این تضاد به نفع آنهاست. تعارض می تواند توسط دو گروه از عوامل ایجاد شود: عوامل سازمانی، عوامل عاطفی.

دسته اول عوامل مربوط به تفاوت دیدگاه ها در مورد اهداف، ساختار، روابط، توزیع نقش ها در گروه و غیره است. اگر تعارض توسط این عوامل ایجاد شود، حل آن نسبتا آسان است. گروه دوم تعارض ها شامل عواملی مانند بی اعتمادی به شخص، احساس تهدید، ترس، حسادت، نفرت، خشم و غیره است. درگیری های ایجاد شده توسط این عوامل به سختی قابل حذف کامل هستند.

تعارض بین یکی از اعضای یک گروه و گروه اشتباه است که تنها به عنوان یک شرایط نامطلوب و منفی در گروه تلقی شود. ارزیابی تعارض اساساً به این بستگی دارد که چه پیامدهایی برای فرد و گروه به دنبال دارد. اگر تعارض به یک تضاد متضاد تبدیل شود که حل آن برای شخص یا گروهی مخرب باشد، باید چنین تعارضی را در زمره اشکال نامطلوب و منفی رابطه بین یک فرد و یک گروه قرار داد.

اما اغلب تضاد در روابط درون گروه مثبت است. این به دلیل این واقعیت است که می تواند منجر به عواقب مطلوب زیر شود. اولاً، تعارض می تواند انگیزه دستیابی به اهداف را افزایش دهد، انرژی اضافی برای عمل ایجاد کند و گروه را از حالت انفعالی پایدار خارج کند. ثانیاً، تعارض می تواند به درک بهتر روابط و موقعیت ها در گروه، به درک بهتر اعضا از نقش و جایگاه خود در گروه، به درک روشن تر از وظایف و ماهیت فعالیت های گروه منجر شود. ثالثاً، تعارض می تواند نقش خلاقانه ای در یافتن راه های جدید برای عملکرد گروه، در یافتن رویکردهای جدید برای حل مشکلات گروه، در ایجاد ایده ها و ملاحظات جدید در مورد چگونگی ایجاد روابط بین اعضای گروه و غیره ایفا کند. چهارم، تعارض می تواند منجر به تجلی روابط بین فردی، به شناسایی روابط بین اعضای فردی گروه شود که به نوبه خود می تواند از تشدید منفی احتمالی روابط در آینده جلوگیری کند.

نقش مدیر در بهبود عملکرد گروه ها

در پایان دهه 60. جی. مینتزبرگ، بر اساس بررسی کامل کار مدیران، به این نتیجه رسید که مدیران تعدادی نقش مرتبط با یکدیگر را انجام می دهند. به طور متعارف، آنها به سه گروه تقسیم شدند.

گروه اول توسط نقش های مربوط به اجرای روابط بین فردی و تعامل کارکنان در سازمان (انگیزه، هماهنگی فعالیت های زیردستان، تفویض اختیار، نمایندگی رسمی: شرکت در مراسم، جوایز و غیره) تشکیل می شود.

گروه دوم شامل نقش اطلاعاتی است که شامل جمع آوری، پردازش و انتقال اطلاعات لازم است. به عنوان مثال، پس از مطالعه یک مجله در مورد تغییرات برنامه ریزی شده در یک شرکت رقیب، یک مدیر این اطلاعات را (اگر برای او مهم به نظر می رسد) برای مدیریت ارشد می آورد، بحث خود را با زیردستان سازماندهی می کند و به اقدامات اضافی برای افزایش رقابت پذیری خود فکر می کند. محصولات این شرکت

گروه سوم توسط نقش هایی که مستقیماً با اتخاذ تصمیمات مدیریتی مرتبط است تشکیل می شود. قاعدتاً مدیران آغازگر پروژه‌ها و تصمیم‌های جدید هستند، مسئول تعدیل تصمیم‌ها در صورت بروز تغییرات یا بحران‌های پیش‌بینی‌نشده، استفاده از منابع هستند و همچنین در مذاکرات شرکت می‌کنند و مسئولیت تصمیمات اتخاذ شده و اجرای آن‌ها را بر عهده دارند.

برای اینکه گروه در فعالیت های خود به کارایی بیشتری دست یابد، مدیر باید وظایف خود را به وضوح درک کند. در آغاز قرن XX. G. Fayol صنعتگر فرانسوی نوشت که همه مدیران پنج وظیفه مدیریتی اساسی را انجام می دهند. آنها برنامه ریزی، سازماندهی، هدایت، هماهنگی و کنترل دارند. در حال حاضر، این کارکردها معمولاً به موارد زیر کاهش می یابد: برنامه ریزی، سازماندهی کار، رهبری، کنترل.

برنامه ریزی. از آنجایی که یک سازمان برای دستیابی به اهداف خاص وجود دارد، کسی باید آن اهداف و ابزارهایی را که می توان به آنها دست یافت، تعیین کند. مدیران با انجام وظایف برنامه ریزی، اهداف سازمان و استراتژی کلی فعالیت های آن و همچنین برنامه هایی را با هدف یکپارچه سازی و هماهنگی این فعالیت ها تدوین می کنند.

سازمان کار. مدیران نیز مسئول طراحی ساختار سازمانی هستند. این امر مستلزم تعیین اینکه در چه سطحی تصمیمات گرفته می شود، چه کسی باید در مورد اجرای آنها گزارش دهد، همچنین وظایف خاص و مجریان آنها.

مدیریت. در فرآیند کار روزانه که شامل ایجاد انگیزه در سایر افراد، جهت دهی به فعالیت های آنها، انتخاب مؤثرترین هنجارها برای تعامل و ارتباط آنها و همچنین حل و فصل موقعیت های تعارض است، مدیران سازمان را مدیریت می کنند.

کنترل. در نهایت، مدیران بر فعالیت های سازمان کنترل دارند. پس از تعیین اهداف، برنامه ریزی برای دستیابی به آنها و انتخاب افرادی که آنها را انجام خواهند داد، آموزش دیدند و انگیزه یافتند، امکان ناکامی ها و انحرافات پیش بینی نشده در روند کار را نمی توان منتفی دانست. به همین دلیل است که مدیران باید دائماً نظارت کنند و دستاوردها و نتایج واقعی را با آنچه که برنامه ریزی شده بود مقایسه کنند. در مواقعی که انحرافات قابل توجهی رخ می دهد، وظیفه مدیران این است که سازمان را به مسیر انتخابی اولیه بازگردانند یا خود این جهت را اصلاح کنند (در صورتی که چنین نیازی به دلیل تغییر شرایط ایجاد شده باشد).

برای توصیف کار مدیران، توصیه می شود در نظر بگیرید که چه ویژگی های حرفه ای باید داشته باشند تا بتوانند وظایف شغلی خود را با موفقیت انجام دهند. R. Katz سه نوع از این ویژگی های حرفه ای را شناسایی می کند:

مهارت فنی (داشتن و توانایی به کارگیری دانش و مهارت های کاری خاص، به عنوان مثال، در زمینه حسابداری، مالی، استفاده از تجهیزات و غیره)؛

مهارت های ارتباطی (توانایی کار با افراد دیگر، درک و ایجاد انگیزه در آنها، حل تعارضات)؛

تسلط مفهومی (توانایی تجزیه و تحلیل موقعیت های پیچیده، شناسایی مشکلات و همچنین رویکردهای جایگزین برای حل آنها و انتخاب بهینه ترین از بین آنها). بنابراین، تجزیه و تحلیل عملکردهای انجام شده توسط مدیران، نقش آنها در سازمان و مهارت مورد نیاز برای انجام موفقیت آمیز این کار، نشان می دهد که چقدر برای یک مدیر مهم است که بتواند به طور مستقیم با افراد کار کند، دلایل اقدامات آنها را تعیین کند. رفتار آنها در آینده و پیامدهای اجتماعی و اقتصادی آن را پیش بینی کند.

در این راستا، نتایج یک نظرسنجی انجام شده توسط F. Luzens و همکارانش مورد توجه است. آنها 450 مدیر را بررسی کردند و به این نتیجه رسیدند که کار آنها را می توان به انواع فعالیت های مدیریتی زیر تقلیل داد.

مدیریت سنتی (تصمیم گیری، برنامه ریزی، کنترل).

تعامل (تبادل اطلاعات، جریان اسناد، تصمیم گیری گروهی).

مدیریت منابع انسانی (انگیزه، استخدام، آموزش، انضباط، مدیریت تعارض و غیره).

ایجاد روابط خارجی (اشکال مختلف ارتباط با شرکا، تامین کنندگان، مشتریان؛ مذاکرات، تلاش برای ایجاد و حفظ تصویر سازمان در چشم عموم).

مطالعات نشان داده اند که به طور متوسط، یک مدیر تقریباً 32 درصد از زمان کاری خود را صرف فعالیت های مدیریتی سنتی، 29 درصد را برای تعامل با کارکنان در سازمان، 20 درصد را برای مدیریت مستقیم منابع انسانی و 19 درصد را برای حفظ ارتباطات کاری خارج از سازمان صرف می کند. سازمان. یک مدیر «موثر» (کسی که به بهترین عملکرد کمی و کیفی زیردستان خود، رضایت شغلی آنها دست می یابد) 19 درصد از زمان کاری خود را صرف کارکردهای مدیریت سنتی، 44 درصد برای تعامل با کارکنان درون سازمان، 26 درصد از زمان کار خود می کند. زمانی که او به مدیریت منابع انسانی اختصاص می دهد، منابع و 11% - حفظ تماس های کاری خارج از سازمان (جدول 1). بنابراین، آن دسته از مدیرانی که بهترین نتایج را در کار زیردستان خود کسب می کنند، بخش عمده ای از زمان خود (بیش از 70%) را صرف تعامل با زیردستان و همکاران، ایجاد انگیزه در کارکنان، آموزش و توسعه می کنند.

توانایی تجزیه و تحلیل و پیش‌بینی رفتار کارکنان در یک سازمان همواره یکی از ویژگی‌های بسیار مهم برای کار مؤثر یک مدیر بوده است. اخیراً به دلایل عینی، اهمیت دانش در این زمینه بیش از پیش افزایش یافته است. تمایل روزافزون شرکت ها برای بقا در رقابت سخت، برای اطمینان از چشم انداز پایدار برای توسعه تولید، آنها را مجبور به مراقبت از اجرا می کند. تکنولوژی جدیدو فناوری، فرآیندهای نوآورانه، که مستلزم بهبود مستمر کار با مردم است. توجه بیشتر و بیشتر به موضوعات شکل گیری انگیزه و اخلاق جدید کار، تمایل به به اشتراک گذاشتن خطر نوآوری با کارآفرین، توسعه طولانی مدت پرسنل برای انطباق با شرایط تولید دائما در حال تغییر است. طبیعتاً فقط متخصصان آموزش دیده که شهود حرفه ای دارند و قوانین رفتار افراد را در شرایط مختلف می دانند می توانند کار افراد را بر اساس اساساً جدید سازماندهی کنند.

همه مسائل مشکل ساز رفتار در سازمان در ارتباط مستقیم با مسائل مدیریتی و شاخص های کارایی اجتماعی-اقتصادی سازمان است: بهره وری، انضباط، جابجایی کارکنان، رضایت شغلی.

کارایی. رویکردهای مختلفی برای تعیین عملکرد وجود دارد. برای ارزیابی کار سازمان می توان از یک شاخص پیچیده استفاده کرد که شامل دو جزء اثر و کارایی است. در عین حال، تأثیر را باید به عنوان دستیابی به اهداف تعیین شده برای سازمان درک کرد. نتیجه به دست آمده و تحت کارایی - نسبت نتیجه مفید به هزینه هایی که منجر به دستیابی به آن شده است. به عنوان مثال، یک سازمان می تواند با افزایش تولید و فروش و یا گسترش بازار محصولات خود سود ببرد. با این حال، ارزیابی نتایج کار سازمان بدون در نظر گرفتن هزینه هایی که این اثر به دست آمده ناقص خواهد بود. شاخص های عملکرد در این مورد می تواند سود و خروجی در واحد زمان باشد.

انضباط. مهمترین شاخص نظم و انضباط غیبت از کار است. تجزیه و تحلیل آنها در پویایی و مقایسه با شاخص های متوسط ​​​​برای صنعت (برای گروهی از شرکت ها) نه تنها ارزیابی رفتار کارکنان در سازمان، بلکه پیش بینی تغییر آن را نیز ممکن می سازد. غیبت از کار به دلایل موجه، مانند بیماری، نشانگر مستقیم نظم و انضباط نیست. در عین حال، آنها ممکن است وجود عواملی را در سازمان نشان دهند که به سطح بالایی از استرس در بین کارکنان کمک می کند و در نتیجه سطح بیماری آنها را افزایش می دهد.

گردش مالی کارکنان. سطح بالاجابجایی کارکنان در یک سازمان به معنای افزایش هزینه های جذب نیرو، انتخاب شایسته ترین نامزدها و آموزش است. در عین حال، ممکن است تولید محصولات در دوره قبل از خروج کارمند و در ماه های اول کار برای کارمند جدیدی که توسط شرکت استخدام شده کاهش یابد. البته سازمان ها نمی توانند به طور کامل از جابجایی کارکنان خودداری کنند. در برخی موارد می توان گردش مالی را نیز به عنوان یک پدیده مثبت تلقی کرد، مثلاً اگر کارمندی که نیازهای سازمان را برآورده نمی کند، برود و کارمندی با قابلیت ها و انگیزه بالاتر و با ایده های جدید وارد شود. با این حال، اغلب اوقات، برای یک سازمان، ریزش به معنای از دست دادن افرادی است که نمی خواهند از دست بدهند. بنابراین، زمانی که سطح جابجایی در یک سازمان بیش از حد بالا باشد یا زمانی که بهترین کارکنان سازمان را ترک می کنند، جابجایی کارکنان باید به عنوان یک عامل مخرب در نظر گرفته شود که بر کارایی سازمان تأثیر منفی می گذارد.

رضایت شغلی. رضایت شغلی به عنوان نگرش کارمند به جنبه های مختلف فعالیت کاری خود درک می شود. اغلب، رضایت به عنوان نسبت بین میزان مزایا و پاداش هایی که یک کارمند در محل کار دریافت می کند و آنچه که به نظر او باید دریافت می کرد، تعریف می شود. برخلاف معیارهایی که قبلا ارائه شد، رضایت شغلی نه چندان رفتار در محل کار را مشخص می کند، بلکه نگرش نسبت به آن را مشخص می کند. اما مرسوم است که با توجه به شرایط زیر از آن به عنوان یکی از مهمترین شاخص های ارزیابی یاد می شود. اولاً، عموماً پذیرفته شده است که کارکنانی که از کار خود راضی هستند، انگیزه بیشتری دارند و به نتایج بهتری دست می‌یابند. ثانیاً یادآور می شود که جامعه نه تنها باید به سطح بالای بهره وری و سطح زندگی مردم توجه داشته باشد، بلکه باید به کیفیت زندگی نیز توجه کند که رکن جدایی ناپذیر آن رضایت شغلی است.

روش شناسی برای ارزیابی اثربخشی عملکرد گروه ها

M. Woodcock و D. Francis با تجزیه و تحلیل اثربخشی سازمان، ده محدودیت را مطرح کردند که اغلب مانع کار مؤثر تیم می شود.

بی کفایتی رهبر با توجه به ویژگی های شخصی خود، رهبر قادر به استفاده از یک رویکرد جمعی، جمع آوری کارکنان، ترغیب آنها به کار موثر نیست.

کارکنان فاقد صلاحیت این به دلیل عدم تعادل در عملکرد کارکنان، ترکیب ناکافی از کیفیت حرفه ای و انسانی است. برای عملکرد مؤثر گروه، توزیع نقش های زیر در هر کارگروه پیشنهاد شده است: «تامین کننده ایده»، «تحلیلگر»، «مدیران»، «برنامه ریز»، نقش «بازدارنده» و چند مجری. بسته به ویژگی های تیم، ترکیبی از نقش ها تعیین می شود. در این حالت، ترکیب چندین نقش ذکر شده توسط یک کارمند مجاز است.

آب و هوای غیر سازنده عدم تعهد به وظایف تیم و درجه بالایی از حمایت متقابل، همراه با نگرانی برای رفاه تک تک اعضای گروه.

عدم شفافیت اهداف. در نتیجه، هماهنگی کافی بین اهداف شخصی و جمعی، ناتوانی رهبران و اعضای تیم در سازش وجود دارد. لازم است به طور دوره ای اهداف تعیین شده تنظیم شود تا کارکنان ایده چشم انداز فعالیت های خود و نتایج مورد انتظار را از دست ندهند.

عملکرد ضعیف. افزایش اثربخشی کار گروه به عزت نفس بالای اعضای تیم و رشد ویژگی های حرفه ای شخصی کمک می کند.

روش های کاری ناکارآمد سازماندهی صحیح جمع آوری و ارائه اطلاعات، اتخاذ تصمیمات صحیح و به موقع حائز اهمیت است.

عدم صراحت و رویارویی. نقد آزاد، بحث از ضعیفان و نقاط قوتکار انجام شده، اختلاف نظرهای موجود نباید آداب تجارت را نقض کند و باعث تقابل شود. رقابت مثبت مولد است، اما خطر واقعی تبدیل آن به درگیری وجود دارد. آموزش ویژه کارکنان و مدیران مورد نیاز است.

فقدان تخصص و فرهنگ کارمندان. هر رهبر می خواهد کارکنان قوی در تیم داشته باشد، با سطح بالایی از توانایی های فردی. از جمله ویژگی های اصلی یک کارمند، توانایی او در مدیریت احساسات، آمادگی برای ابراز نظر، توانایی او برای تغییر است. نقطه نظرتحت تأثیر استدلال، نظر خود را به خوبی بیان کند و غیره.

خلاقیت کم کارکنان توسعه توانایی‌های خلاقانه در بین کارکنان، توانایی شناسایی و حمایت از پیشنهادات و ایده‌های جالب، شرطی ضروری برای توسعه پیشروی سازمان است.

روابط غیر سازنده با سایر تیم ها مهم این است که بتوانیم با سایر بخش های سازمان همکاری مولد داشته باشیم، شرایط قابل قبولی برای همکاری پیدا کنیم تا کارایی و بهره وری سازمان افزایش یابد.

تمام فرآیندهای پویا که در یک گروه کوچک اتفاق می‌افتند، اثربخشی فعالیت گروه را به روشی خاص تضمین می‌کنند. اثربخشی گروه به موارد زیر بستگی دارد: انسجام گروه، سبک رهبری، نحوه تصمیم گیری گروه، وضعیت، اندازه و ترکیب گروه، محیط برای عملکرد گروه، وضعیت ارتباطات، اهمیت و ماهیت وظایف پیش روی افراد.

انسجام می تواند بر جو اخلاقی و روانی گروه تأثیر مطلوبی بگذارد، بنابراین توصیه می شود که به طور هدفمند از طریق رویدادهای رسمی و غیررسمی تقویت شود. همان طور که کارشناسان خاطرنشان کردند، گروه های بسیار منسجم معمولاً مشکلات ارتباطی، سوء تفاهم، تنش، خصومت و بی اعتمادی کمتری دارند و بهره وری آنها بیشتر از گروه های غیر منسجم است. با این حال، یک پیامد منفی بالقوه درجه بالایی از انسجام، همفکری گروهی است.

جو اخلاقی و روانی عادی در یک گروه یکی از پیش نیازهای عملکرد مؤثر آن است. برای جلوگیری از اجماع گروهی، تیم باید متنوع و متشکل از افراد غیرمشابه باشد. کارشناسان متوجه شده اند که اگر گروهی از نظر سن، جنس و غیره با یکدیگر متفاوت باشند، عملکرد بهتری دارد و بازده کاری بیشتری دارد.

بسیاری از فعالیت های گروهی به رهبر و سبک مدیریتی که او انتخاب می کند بستگی دارد. تیم - اعم از رسمی و غیر رسمی - باید یک رهبر قوی داشته باشد که به موفقیت آن علاقه دارد. با توجه به اینکه هر گروه روش کار خود را دارد، سنت های خاص خود را دارد که بر رفتار آن حاکم است، ساده ترین راه برای تأثیرگذاری بر رفتار افراد تعامل با کسانی است که در چنین گروهی قدرت دارند.

برای عملکرد مؤثر گروه، وضوح در تعیین اهداف برای آن مهم است. هر یک از اعضای گروه باید تصور کند که برای چه نتایجی باید تلاش کند، اهداف گروه را به وضوح درک کرده و به اشتراک بگذارد. ایجاد سازش بین اهداف شخصی و جمعی بسیار مهم است.

در کتاب M. Woodcock، D. Francis "مدیر آزاد شده"، در نظر گرفته شده است که یک رهبر باید از چه محدودیت هایی در هنگام انتخاب اهداف برای دستیابی به حداکثر کارایی در فعالیت های سازمان و گروه اجتناب کند:

فقدان واقع گرایی اهداف باید هم دست یافتنی باشند و هم به تلاشی از توانایی های انسانی نیاز داشته باشند.

بازه زمانی نامشخص اهداف تعیین شده باید شامل یک چارچوب زمانی برای دستیابی به آنها باشد که ممکن است به صورت دوره ای مورد بازبینی قرار گیرد.

عدم قابلیت اندازه گیری در صورت امکان، اهداف باید بر حسب پارامترهای قابل اندازه گیری بیان شوند، زیرا این امکان ارزیابی واضحی از آنچه به دست آمده را می دهد.

ناکارآمدی. اهداف تنها زمانی معنا پیدا می‌کنند که با اهداف گسترده‌تر کار مطابقت داشته باشند و ملاک اصلی کارایی باشد، نه تماشایی. اهداف نیز باید جایگاه خود را در اهداف سازمان داشته باشند.

عدم علاقه مشترک افراد با متحد شدن برای همکاری با یکدیگر برای دستیابی به یک هدف مشترک، نیروی بیشتری از کار در یک گروه دریافت می کنند. اهدافی که تحمیل می شوند بدون بهره و بدون بازده موثر پذیرفته می شوند.

درگیری با دیگران. قاعدتاً اهداف کار فردی یا گروهی به گونه ای تعریف می شوند که با یکدیگر در تضاد باشند. در نتیجه، تلاش زیادی برای غلبه بر این تعارض ها صرف می شود، که گاهی اوقات نتایج قابل توجهی ندارد.

نداشتن آگاهی. سازمان‌های بزرگ با انتشار اطلاعات ناقص مشخص می‌شوند، کوتاه می‌شوند، اغلب تحریف می‌شوند و در نتیجه، کارکنان فاقد اهداف قانع‌کننده‌ای هستند که در اصطلاحات جهانی بیان شده است.

استفاده از هدف گذاری به عنوان تنبیه از تنظیم هدف می توان برای آزار و تنبیه افراد استفاده کرد. در نتیجه، فرآیند هدف گذاری به صورت منفی تلقی می شود و به طرز هنرمندانه ای تخریب می شود.

عدم تحلیل مزیت بزرگ تعیین اهداف، فراهم کردن مبنایی برای تجزیه و تحلیل سیستماتیک است.

برای عملکرد بالا، گروه باید دارای اندازه های بهینه باشد. بهینه بودن اندازه گروه توسط ما در بخش های قبلی در نظر گرفته شد.

برای مدیریت مؤثر فعالیت های گروهی، با توجه به اینکه ایجاد جو روانی اجتماعی مطلوب تیم، مهمترین وظیفه مدیر است، استفاده صحیح از روش های اجتماعی-روانی مدیریت گروه ضروری است. اطمینان از تعادل ویژگی های رفتاری معمولی (نقش های گروهی ترجیحی) اعضای تیم ضروری است.

مفهوم نقش های ترجیحی گروه یا تیم اولین بار توسط R. M. Belbin معرفی شد. او تأثیر ترکیب تیم ها را بر اثربخشی کار آنها مطالعه کرد. در طی چندین سال مشاهده، بیش از صد تیم تشکیل شد که اکثراً هر کدام شش تا هفت نفر بودند. اعضای تیم از کارآموزان دوره های آموزشی و ارتقای حرفه ای مدیران جذب شدند. کارایی با نتایج مالی در بازی های تجاری ارزیابی شد. مشاهده شده است که در میان بسیاری از رفتارهای افراد در تیم ها، چندین نوع مشخصه یا نقش وجود دارد که به موفقیت در کار کمک می کند. بلبین تستی برای تعیین نقش های شخصی ایجاد کرد و با توجه به نتایج آن می توان یک تیم متعادل تشکیل داد (پیوست 2).

تشکیل یک گروه موثر در عمل

شرح روش شناسی

بلبین تأثیر ترکیب تیم را بر عملکرد تیم بررسی کرد. برای تشکیل تیم‌های متعادل (طبق گفته بلبین)، معمولاً پیشنهاد می‌شود از آزمونی که توسط او ایجاد شده است استفاده کنید، که به تعیین نقش‌هایی در تیم کمک می‌کند که یک شرکت‌کننده خاص ترجیح می‌دهد بازی کند. برای عملکرد موثر تیم مدیریت، لازم است که تمامی این نقش ها توسط اعضای تیم انجام شود. در گروهی که بر اساس این اصل تشکیل شده است، انسجام بالای شرکت کنندگان، اندازه و ترکیب بهینه تیم، سبک رهبری بهینه، محیط مساعد برای عملکرد گروه و در نتیجه تعادل ویژگی های رفتاری معمولی (نقش های ترجیحی گروهی) حاصل می شود. ) حاصل خواهد شد. بلبین به آنها اسامی مجازی داد: مجری (عضو تیم که ماهیت خود را بیان می کند، زیرا اهداف مجری با اهداف تیم یکسان است؛ اغلب رهبری که وظایفی را انجام می دهد که دیگران همیشه نمی خواهند انجام دهند؛ به طور سیستماتیک برنامه ها را ترسیم می کند و به طور مؤثر ترجمه می کند. آنها را به تولید؛ سبک او در تیم - سازماندهی کار؛ ممکن است به اندازه کافی انعطاف پذیر نباشد و ایده های آزمایش نشده را دوست نداشته باشد. رئیس (نوعی از رهبران که کار تیم و استفاده از منابع را مطابق با اهداف گروه سازماندهی می کند؛ ایده روشنی از نقاط قوت و ضعف تیم دارد و با حداکثر پتانسیل هر تیم کار می کند. عضو؛ ممکن است هوش درخشانی نداشته باشد، اما افراد را به خوبی مدیریت می کند؛ شخصیت اصلی، تسلط قوی و تعهد به اهداف گروهی است؛ یک رهبر تیم آرام، بی تعصب، خود انضباط، تشویق کننده و حمایت کننده است؛ سبک رهبری تیم رئیس - خوش آمدید. مشارکت در فعالیت های تیم و ارزیابی آنها مطابق با اهداف تیم). Shaper (یکی دیگر از رهبران تیم، قابل مدیریت تر، جاه طلبانه، فرصت طلب و کارآفرین است که تلاش های تیم را از طریق تعیین اهداف و اولویت ها شکل می دهد؛ با این دیدگاه موافق است که برندگان قضاوت نمی شوند و به سبک ماکیاولیستی واقعی، به تاکتیک های غیرقانونی یا غیراخلاقی متوسل می شوند. در صورت لزوم؛ طبق تحقیقات بلبین، این نقش ترجیح داده شده در یک تیم است؛ سبک رهبری او به چالش کشیدن، ایجاد انگیزه، دستیابی است؛ او مستعد تحریک، تحریک و بی حوصلگی است. متفکر (یک عضو تیم درونگرا، باهوش، مبتکر؛ ایده‌های جدید ارائه می‌کند، تلاش می‌کند تا آنها را توسعه دهد، استراتژی ایجاد می‌کند؛ او عمدتاً به موضوعات گسترده‌ای علاقه‌مند است که می‌توانند با توجه کمی به جزئیات نتیجه دهند؛ سبک متفکر - ایده‌های نوآورانه را وارد کار می‌کند. تیم و در هدف آن؛ تمایل به "سر در ابرها" و نادیده گرفتن جزئیات یا پروتکل دارد). پیشاهنگ (برون گرا، منبع گردآورنده ایده، پیشاهنگی، ایده ها، منابع و پیشرفت های جدیدی را که خارج از تیم در دسترس است، بررسی می کند و گزارش می دهد؛ طبیعی در روابط اجتماعی و ایجاد تماس های خارجی مفید برای تیم؛ معمولاً می داند که چگونه بین اعضای تیم هماهنگ کند. علایق افرادی که منافع عمومی دارند و می داند چه کسی می تواند به حل مشکلات کمک کند؛ سبک تیم سازی پیشاهنگی ایجاد شبکه و جمع آوری منابع مفید برای تیم است؛ ممکن است پس از پشت سر گذاشتن شیفتگی اولیه، علاقه خود را از دست بدهند. ارزیاب (هنگام تجزیه و تحلیل مشکلات و ارزیابی ایده ها، هدفمند است؛ به ندرت تحت تأثیر اشتیاق قرار می گیرد، تیم را از تصمیم گیری های تکانشی و ناامیدانه محافظت می کند؛ سبک تیم سازی - به طور عینی ایده ها و تصمیمات تیم را تجزیه و تحلیل و ارزیابی می کند؛ ارزیاب ممکن است فاقد الهام یا توانایی ایجاد انگیزه در دیگران باشد) ; جمع‌گرا (نقش حمایت‌گرا و رابطه‌گرا ایفا می‌کند؛ نوع بسیار محبوب در بین مدیران ارشد غیرمعمول نیست؛ بر روحیه تیمی تأثیر می‌گذارد، ارتباطات بین‌فردی را بهبود می‌بخشد، تضادها را در تیم به حداقل می‌رساند؛ سبک تیم‌سازی جمع‌گرا - حفظ روابط در تیم؛ می‌تواند بلاتکلیف باشد. در بحران فعلی)؛ پیرو (به جلو حرکت می کند و در زمانی که هیجان و اشتیاق سایر اعضای تیم تمام شده است، بر روی یک طرح، پروژه یا پیشنهاد پافشاری می کند؛ وظایف تیمی را به خوبی برنامه ریزی می کند، اجرا می کند و به خوبی انجام می دهد؛ زمانی که کار تیمی از برنامه عقب مانده است، عصبانی می شود و رضایت شغلی را از دست می دهد. زمانی که کار در حال انجام است؛ سبک تیم سازی برای اصرار برای پیشرفت، رعایت ضرب الاجل ها و تکمیل وظایف).

در نتیجه آزمایش، بر اساس آمار گروه‌های شخصیتی تشکیل‌شده، می‌توان شروع به تشکیل یک گروه مؤثر کرد. با توجه به شرایط تشکیل یک گروه کارآمد از نظر بلبین، تنها تعادل همه نقش های گروهی می تواند فضای مساعدی را در تیم برای تجلی نقاط قوت همه اعضای آن ایجاد کند. با این حال، عملکرد گروه کاهش می یابد زمانی که در تعداد زیاداعضای آن بر این اساس، گروه در فعالیت های خود در صورتی به بیشترین بازدهی دست می یابد که از هشت شرکت کننده تشکیل شده باشد که هر کدام با ویژگی رفتاری معمول خود (نقش گروهی) مطابقت داشته باشد.

پردازش نتایج آزمون

آزمون بلبین شامل هفت سوال-بخش است. در هر یک از این هفت بخش، از آزمودنی‌ها خواسته می‌شود تا 10 امتیاز را در میان پاسخ‌های احتمالی بر اساس بهترین تناسب با رفتار خود اختصاص دهند. این ده مورد ممکن است به طور مساوی توزیع شوند، یا شاید همه به یک پاسخ واحد داده شوند. برای جلوگیری از خطاهای پردازشی، مطمئن شوید که امتیاز هر سری به I0 کاهش یافته و مجموع هر هفت سری 70 باشد.

هنگام پردازش پاسخ ها، لازم است جدول (پیوست 2) را پر کرده و نتایج آزمون را جمع بندی کنید تا مشخص شود پاسخ دهنده به کدام یک از گروه های شخصیتی تعلق دارد. این جدول تجزیه و تحلیل نمرات را رمزگشایی می کند و یک جمع ساده از نمرات نیست. حروف اولیه در بالا با انواع نقش ها در تیم مطابقت دارد.

هنگام آزمون، با 24 نفر مصاحبه شد به طوری که برای هر ویژگی رفتاری معمولی 3 پاسخ دهنده به صورت مشروط وجود داشت. همه آزمودنی ها در زمان آزمون، دانشجویان سال دوم دانشکده اقتصاد، یکی از واحدهای KSU، آموزش تمام وقت بودند.

تشکیل یک گروه موثر

طبق نتایج آزمون من، در یک گروه 24 نفره، مجریان برجسته 2 نفر، رئیس - 6 نفر، شکل دهندگان - 3 نفر، متفکران - 3 نفر، پیشاهنگان - 2 نفر، ارزیابان - 1 نفر، جمعی - 3 نفر هستند. و 4 نفر نزدیکتر هستند.

بلبین، بر اساس تحقیق، به این نتیجه رسید که برای کار موفق گروه، اول از همه به یک رئیس قوی، منبع ایده و یک ارزیاب نیاز دارد، اما تنها تعادل همه نقش های گروه و در نظر گرفتن ویژگی های کار می تواند فضای مطلوبی را در تیم برای تجلی نقاط قوت همه اعضای آن ایجاد کند.

بنابراین، بر اساس آمار فوق از گروه‌های شخصیتی تشکیل‌شده، می‌توان از ۲۴ پاسخ‌دهنده یک گروه کارآمد تشکیل داد.

نتیجه

بنابراین، مدیریت مؤثر گروه ها در یک سازمان مبتنی بر تجزیه و تحلیل طیف گسترده ای از موضوعات با ماهیت بین رشته ای است.

توانایی تجزیه و تحلیل و پیش‌بینی رفتار کارکنان در یک سازمان همواره یکی از ویژگی‌های بسیار مهم برای کار مؤثر یک مدیر بوده است. اخیراً اهمیت دانش در این زمینه بیش از پیش افزایش یافته است. تمایل روزافزون شرکت ها برای بقا در رقابت شدید و اطمینان از چشم انداز پایدار برای توسعه تولید باعث می شود آنها از معرفی تجهیزات و فن آوری جدید، فرآیندهای نوآورانه مراقبت کنند که این امر مستلزم بهبود مستمر کار با مردم است. به همین دلیل است که مسائل مربوط به شکل گیری انگیزه و اخلاق کاری جدید، تمایل به اشتراک گذاری ریسک نوآوری با کارآفرین، توسعه بلندمدت پرسنل برای انطباق با شرایط تولید دائماً در حال تغییر نیاز به توجه بیشتر و بیشتر دارد. طبیعتاً فقط متخصصان آموزش دیده با شهود حرفه ای و آگاهی از قوانین رفتار انسان در شرایط مختلف می توانند کار افراد را بر اساس اساساً جدید سازماندهی کنند.

اثربخشی گروه به توانایی های اعضای آن - توانایی ها و ویژگی های شخصی آنها بستگی دارد. هنگام تجزیه و تحلیل و پیش‌بینی کار مؤثر در یک گروه، باید ساختار آن و ویژگی‌های وظایفی را که این گروه باید حل کند، در نظر گرفت.

و در خاتمه لازم به ذکر است که هر چه گروه از انسجام بیشتری برخوردار باشد، بازدهی کار آن نیز بالاتر خواهد بود. علاوه بر این، رابطه بین انسجام گروه و عملکرد اعضای آن به میزانی تعیین می شود که هنجارهای رفتاری پذیرفته شده در گروه در جهت دستیابی به نتایج بالای کار آن است. بنابراین، مدیران باید نه تنها از انسجام گروه‌ها، بلکه همچنین از توسعه چنین هنجارهایی از رفتار مراقبت کنند که حداکثر به تضمین کار مؤثر آنها کمک کند.

کتابشناسی - فهرست کتب

Aliev V. G.، Dokholyan S. V. رفتار سازمانی: کتاب درسی. - Makhachkala: CPI of Daggos University, 2003. - 112p.

Belkovsky A. N. Belbin test//مدیریت در روسیه و خارج از کشور. - شماره 2. - 1384. - ص134-138.

Vikhansky O. S. Naumov A. I. مدیریت: شخص، استراتژی، سازمان، فرآیند: کتاب درسی. چاپ دوم - م.: "شرکت گارداریکا"، 2002. - 283 ص.

وودوک ام.، فرانسیس دی. مدیر بدون محدودیت: برای یک رهبر - تمرین: پر. از eng. - M .: Delo، 2001. - 141s.

دیزل پل-ام.، مک کینلی دبلیو. رفتار انسانی در سازمان: پر. از انگلیسی. - M.: بنیاد سواد اقتصادی، 2004. - 180s.

Kartashova L. V.، Nikonova T. V.، Solomanidina T. O. رفتار سازمانی: کتاب درسی. - M.: INFRA-M، 2005. - 220p.

Krasovsky Yu. D. مدیریت رفتار در یک شرکت: اثرات و پارادوکس ها (بر اساس مواد 120 شرکت های روسی): راهنمای عملی. - M.: INFRA-M، 2003. - 238s.

کریچفسکی R. L. اگر شما یک رهبر هستید ...: عناصر روانشناسی مدیریت در کارهای روزمره. ویرایش دوم - م.: دلو، 2005. - 377 ص.

Lutens F. رفتار سازمانی: Per. از انگلیسی. ویرایش هفتم - M.: INFRA-M، 2004. -272p.

Mastenbrook U. مدیریت موقعیت های درگیری و توسعه سازمان: Per. از eng. - م.، 2003. - 170s.

Meskon M., Albert M., Hedouri F. Fundamentals of Management: Per. از انگلیسی. - M.: Delo LTD، 1999. - 531s.

روسینوف F. M.، Nikulin L. F.، Fatkin L. V. مدیریت و خود مدیریتی در سیستم روابط بازار: Proc. کمک هزینه - M., INFRA, 2003. - 361s.

سامیگین اس. آی.، استولیارنکو ال. دی. روانشناسی مدیریت. - روستوف n / D، 2006. - 293p.

روانشناسی اجتماعی: کتاب درسی برای مؤسسات آموزش عالی. - M.: Nauka، 2005. - 368 ص.

Starobinsky E.E. نحوه مدیریت پرسنل - M. Intel-Synthesis، 2005. - 218s.

Howard K., Korotkov E. اصول مدیریت: مدیریت در سیستم کارآفرینی متمدن. - M.: INFRA - M.، 2006. - 390s.

کاربرد

پیوست 1: انواع گروه ها

میز 1

زمان صرف شده برای انواع مختلففعالیت های مدیریتی

فعالیت	مدیر متوسط ​​(در درصد)	"تاثير گذار" مدیر (در درصد)
مدیریت سنتی
تعامل با کارکنان
مدیریت شخصی منابع
ایجاد روابط خارجی

پیوست 2

تست بلبین

در هر یک از هفت بخش، 10 امتیاز به پاسخ‌های ممکن بر اساس بهترین تناسب با رفتار شما اختصاص دهید. این ده مورد ممکن است به طور مساوی توزیع شوند، یا شاید همه به یک پاسخ واحد داده شوند.

1. آنچه فکر می کنم می توانم به تیم اضافه کنم:

من می توانم به سرعت فرصت های جدید را ببینم و از آنها استفاده کنم.

من می توانم با افراد مختلف به خوبی کار کنم.

ایده پردازی یکی از ویژگی های طبیعی من است.

توانایی من این است که وقتی چیزی پیدا می کنم که می تواند به فعالیت گروهی ارزش بیافزاید، افراد را انتخاب کنم.

توانایی من برای دنبال کردن برنامه ها تا انتها ارتباط زیادی با اثربخشی شخصی (شخصی) من دارد.

اگر در نهایت به نتایج ارزشمندی منجر شود، حاضرم با عدم محبوبیت موقت مواجه شوم.

من معمولاً می توانم احساس کنم که چه چیزی واقع بینانه و امکان پذیر است.

من می توانم چیزی معقول برای یک اقدام جایگزین بدون معرفی جانبداری یا جانبداری ارائه دهم.

2. نقاط ضعف من در کار تیمی می تواند به این واقعیت مرتبط باشد که:

تا زمانی که جلسات به خوبی آماده و اجرا نشود، احساس آرامش نمی کنم.

من تمایل دارم نسبت به دیگران سخاوتمند باشم، کسانی که دیدگاه معتبری دارند که به نمایش گذاشته نمی شود.

زمانی که گروه به ایده های جدید می رسد، تمایل دارم بیش از حد صحبت کنم.

دیدگاه عینی من، پیوستن مشتاقانه به همکاران را برایم دشوار می کند.

کارگردانی از پیش زمینه برایم دشوار است: شاید من خیلی به جو گروه حساس هستم.

من تمایل دارم که توسط ایده هایی که به ذهنم می رسد رانده شوم و به این ترتیب مسیر را در آنچه در حال رخ دادن است از دست می دهم ( جهت گیری ضعیفی دارم).

همکاران من از من می خواهند که بیش از حد نگران جزئیات و اینکه چگونه ممکن است همه چیز اشتباه شود، نگران باشم.

3. زمانی که من در یک پروژه با افراد دیگر درگیر هستم:

من این توانایی را دارم که بدون فشار بر مردم تأثیر بگذارم.

هوشیاری همیشگی من از اشتباهات و سهل انگاری های ناشی از بی توجهی جلوگیری می کند.

من حاضرم درخواست اقدام کنم تا مطمئن شوم جلسه وقت را تلف نمی کند و اهداف اصلی را از دست نمی دهد.

شما می توانید روی من برای کمک به چیز اصلی حساب کنید.

من همیشه آماده حمایت از یک پیشنهاد خوب در جهت منافع مشترک هستم.

من تلاش می کنم به دنبال جدیدترین ایده ها و پیشرفت های جدید باشم.

من معتقدم توانایی من برای عقل سلیم به تصمیم گیری درست کمک می کند.

شما می توانید برای اطمینان از اینکه همه کارهای اصلی سازماندهی شده اند، به من تکیه کنید.

4. رویکرد معمول من به کار گروهی به شرح زیر است:

من علاقه مند به شناخت بیشتر همکارانم هستم.

اگر به دیدگاه دیگران توجه شود، مقاومت نمی کنم و جایگاه من در اقلیت است.

معمولاً من می توانم یک خط رفتار و استدلال برای اثبات غیرقابل قبول بودن پیشنهادهای غیر منطقی پیدا کنم.

فکر می‌کنم استعدادی دارم که بعد از اجرای برنامه، کارها را به نتیجه برسانم.

من تمایل دارم از چیزهای بدیهی اجتناب کنم و به چیزهای غیرمنتظره بیایم.

من دائماً در حال بهبود هر کاری هستم که انجام می دهم.

من آماده هستم تا تماس های کاملی خارج از خود کار برقرار کنم.

تا زمانی که من به همه دیدگاه ها علاقه دارم، در تصمیم خود تردیدی ندارم، اگر فقط تصمیم گرفته شود.

5. من رضایت شغلی را دریافت می کنم زیرا:

من دوست دارم موقعیت ها را تجزیه و تحلیل کنم و جایگزین های ممکن را بسنجیم.

من علاقه مند به یافتن راه حل های عملی برای مشکلات هستم.

من دوست دارم احساس کنم که در ایجاد روابط صنعتی خوب سهیم هستم.

من می توانم در تصمیم گیری ها تأثیر زیادی داشته باشم.

من می توانم با افرادی که می توانند چیز جدیدی ارائه دهند کنار بیایم.

من می توانم مردم را متقاعد کنم که با اقدامات لازم موافقت کنند.

من احساس می کنم که توجه من کاملاً متمرکز است فعالیتجایی که می توانم کار را تعیین کنم.

من دوست دارم منطقه ای را پیدا کنم که باید تخیل خود را در آن گسترش دهید.

6. اگر به طور ناگهانی کار دشواری به من سپرده شد، زمان محدود کردن و در اختیار غریبه قرار دادن:

من مانند کسی احساس می کنم که به گوشه ای عقب نشینی می کند تا قبل از ایجاد یک خط رفتار، راهی برای خروج از بن بست بیندیشد.

من حاضرم با هر کسی که مثبت ترین رویکرد را نشان می دهد کار کنم.

من راهی برای کاهش اندازه مشکل با تعیین بهترین مشارکت افراد مختلف پیدا می کنم.

احساس اضطرار طبیعی من به ما کمک می کند تا مطمئن شویم که در برنامه باقی می مانیم.

فکر می‌کنم خونسردی و توانایی تفکر عینی خود را حفظ می‌کردم.

با وجود فشار، یک هدف ثابت را حفظ خواهم کرد.

اگر احساس کنم که گروه رو به جلو نیست، حاضرم رهبری را بر عهده بگیرم.

من بحث های تحریک افکار جدید و ایجاد حرکت را باز می کردم.

7. کار گروهی و فکر کردن به مشکلاتی که دارم، می بینم که:

من تمایل به عدم تحمل کسانی دارم که مانع پیشرفت می شوند.

شاید دیگران از من انتقاد کنند که خیلی تحلیلی هستم و به اندازه کافی شهود نیستم.

تقاضای من برای اطمینان از اینکه کار به درستی انجام می شود را می توان با اقدام حمایت کرد.

من تمایل دارم کمی آزاردهنده شوم، به احتمال زیاد، و برای تشویق و برانگیختن من به یک یا دو عضو تیم تکیه می کنم.

اگر اهداف مشخص نباشند، شروع به انجام کاری برایم سخت است.

گاهی اوقات من قادر به توضیح و روشن کردن مسائل پیچیده نیستم

به ذهنم بیاد

من می دانم که از دیگران چیزی را می خواهم که خودم نمی توانم انجام دهم.

من در بیان شفاف استدلال های خود برای مخالفان واقعی تردید دارم.

رمزگشایی تست بلبین

بلبین برای هر یک از گروه های شخصیتی که به نظر او با عملکردهای لازم برای عملکرد یک تیم موثر مرتبط است، نامی داد. جدول زیر را تکمیل کرده و برای ارائه مشخصات خود خلاصه کنید. توجه داشته باشید که این جدول تجزیه و تحلیل امتیازات را رمزگشایی می کند و یک جمع ساده از نمرات نیست. به عنوان مثال، اگر امتیاز شما در بخش 1 a = 1، b = 4، c = 2، d = 0، e = 1، f = 2، g = 0، h = 0 بود، سپس با استفاده از جدول رمزگشایی، اولین بار ردیف به شکل زیر خواهد بود:

حروف اولیه در بالا مربوط به انواع نقش در تیم است که در زیر توضیح داده شده است:

		با مدیریت هزینه در سازمان هایچکیده >> مدیریت کنترلهزینه ها در سازمان های. یکی از مهمترین مشکلات واقعیاکثریت روسی سازمان های- ... با حذف تدریجی گروه هاهزینه ها: ابتدا کاهش دهید... که ابتدا بازبینی هزینه ها گروه هانیاز به تغییرات ساختاری را به دنبال خواهد داشت ... کنترلکارکنان کارکنان سازمان هایو ویژگی های آن کار تست >> مدیریت آشکار: نسبت غیر منطقی بین مختلف گروه هاپرسنلی (تولیدی و مدیریتی؛ تولیدی ... شرایط - بهره وری بالای کارگران سازمان های. از این رو، کنترلپرسنل برای اطمینان از بالا ... کنترلرفتار کارکنان سازمان های(1) مدیریت تضادها در سازمان هایدانش آموز gr. M-2-08 ... اعضای یک گروه ها. سازمان هایمتشکل از بسیاری گروه ها، به صورت رسمی ... . - M.: INFRA، 2000، 692s. کنترلکارکنان سازمان های: کتاب درسی./ویرایش. A. Ya. Kibanova. ...

هدف اصلی مطالعه در مدیریت، سازمان های برنامه ریزی شده، آگاهانه ایجاد شده - سازمان های رسمی است. غالبا مرحله نهاییروش تشکیل چنین سازمان هایی ثبت نام دولتی آنها است.

ثبت نام رسمی عبارت است از:

وسیله، ابزاری برای دستیابی به اهداف سازمان و مشارکت کنندگان آن، رفع نیازهای آنها.

محیطی که در آن اعضای یک سازمان رسمی تعامل دارند.

یک گروه دو یا چند فرد متقابل و متقابل متقابل هستند.

این سازمان شامل گروه های مختلفی است. سازمان دارای ساختار پیچیده ای است که شامل تعدادی بخش می شود. جمع آنها نیز گروهی هستند. تعداد و ترکیب گروه ها، تعداد آنها با ویژگی های اصلی سازمان، شرایط عملکرد آن تعیین می شود.

یک مبنای مهم برای طبقه بندی گروه ها نحوه پیدایش آنهاست. بر این اساس، گروه‌های رسمی و غیررسمی از هم تفکیک می‌شوند.

گروه رسمی گروهی است که به طور خاص توسط مدیریت از طریق یک فرآیند سازمانی تشکیل می شود. هدف آن معمولاً انجام یک کار خاص است.

انواع اصلی گروه های رسمی عبارتند از:

1. گروه رهبر شامل رهبر و گزارشات مستقیم او.

2. کار (گروه هدف). یک رهبر نیز دارد، اما اعضای گروه فرصت بیشتری در تعیین رویکردهای حل مشکل دارند. این به اعضای گروه اجازه می دهد تا نیاز سطوح بالاتر را برآورده کنند.

3. کمیته ها - گروه هایی که اختیارات برای حل یک مشکل خاص به آنها تفویض می شود. کمیته ها به صورت جمعی تصمیم گیری می کنند.

گروه های غیررسمی - به طور خود به خود در فرآیند عملکرد سازمان گروهی از افراد که به طور منظم با یکدیگر تعامل دارند به وجود می آیند.

سازمان غیررسمی مجموعه‌ای از گروه‌های غیررسمی است که در تعامل هستند.

گروه های رسمی و غیررسمی همتایان سازمان هستند. با این حال، در ابتدا فقط گروه های رسمی مورد مطالعه قرار گرفتند.

نقطه شروع مطالعه گروه های غیررسمی آزمایشات E. Mayo بود. در روند اجرای آنها، کیفیت جدیدی از ارتباطات نه تنها آشکار شد، بلکه مورد مطالعه قرار گرفت. افراد هم به عنوان اعضای گروه های رسمی این سازمان و هم به عنوان شرکت کننده در آزمایش عمل می کردند. علاقه به برگزاری، تازگی شرایط، افزایش و حتی توجه بیش از حد به شرکت کنندگان باعث افزایش شدید راندمان کار آنها شد. یکی از جنبه های مهم آزمایش، تغییر در شکل کنترل مجریان بود. دادن آزادی بیشتر به آنها در تصمیم گیری منجر به تحقق مسئولیت اجتماعی در قبال نتایج فعالیت هایشان شد.

در طول آزمایشات، برنامه ریزی شده بود که یک ارزیابی انجام شود، تا مقادیر آستانه عوامل رشد بهره وری سنتی که در سازماندهی انگیزه در نظر گرفته شده است - شرایط کار و سازمان، اشکال و مقدار پاداش، انواع و اشکال اضافی در نظر گرفته شود. پاداش در واقعیت، در طول آزمایش، تغییراتی در روابط بین فردی ایجاد شد، گروه های غیررسمی به وجود آمدند. در این گروه‌ها، اعضای سازمان نیازهای خود را برای تعلق (شرکت‌کنندگان آزمایش)، کمک گرفتن (از مدیریت، سازمان‌دهندگان آزمایش)، ارتباط (با شرکت‌کنندگان، سازمان‌دهندگان آزمایش، رهبران سازمان)، حفاظت، برآورده کردند.

از جمله ویژگی های اصلی سازمان های غیر رسمیمربوط بودن:

1. اجرای کنترل غیررسمی از طریق ایجاد و حفظ هنجارهای ارتباطی، رفتاری، استفاده از اقدامات، تحریم ها.

2. نگرش نسبت به تغییر، از جمله:

الف) مقاومت در برابر تغییر، زیرا، برای مثال، ورود یک رهبر جدید منجر به ظهور افراد مورد علاقه جدید می شود. فن آوری جدید باعث تغییر در ساختار تیم، از دست دادن مشاغل احتمالی می شود.

ب) ارزیابی ناکافی از پیامدهای تغییرات، دست کم گرفتن توانایی های سازگارانه خود، ایده های بیش از حد در مورد نیازها.

3. حضور رهبران غیررسمی که اساساً در مکانیسم انتصاب با رهبر تفاوت دارند. با این حال، رهبر (رهبر رسمی) و رهبر غیررسمی از نظر ابزارهای تأثیرگذاری بر گروه یا سازمان مشترکات زیادی دارند.

تعیین یک رهبر غیررسمی در درجه اول با درجه مطابقت بین سیستم های ارزشی گروه و رهبر و همچنین کمک رهبر در دستیابی به اهداف گروه، حفظ و تقویت آن تعیین می شود.

مدیریت یک سازمان غیررسمی در امتداد زنجیره زیر انجام می شود:

ایجاد یک سازمان رسمی شامل تعریف نظام ارزشی اعضای سازمان، اهداف و فعالیتهای سازمان برای دستیابی به اهداف آن.

حل وظایف خاص که دستیابی به اهداف را تضمین می کند.

تعامل بین مجریان در فرآیند حل مشکلات؛

تشکیل یک محیط ارتباطی برای مجریان که بر عملکرد وظایف، دستیابی به اهداف سازمان تأثیر می گذارد.

تأثیر محیط ارتباطی و نیز اهداف سازمان بر منافع اعضای سازمان رسمی، ارضای نیازهای آنها.

ظهور گروه‌های غیررسمی که بر دستیابی به اهداف یک سازمان رسمی تأثیر می‌گذارند.

ظهور رهبر یک گروه غیررسمی، منعکس کننده سیستم ارزشی اعضای گروه، حصول اطمینان از دستیابی به اهداف گروه (حفظ و تقویت گروه، حفاظت از اعضای آن).

تأثیر منفی احتمالی گروه های غیررسمی بر دستیابی به اهداف سازمان های رسمی. ممکن است مقاومت در برابر تغییر باشد. این نیز با کمبود یا غیرقابل اعتماد بودن اطلاعات، شایعات در مورد عواقب منفی احتمالی تغییرات (از دست دادن شغل، نیاز به افزایش سطح الزامات صلاحیت، کاهش درآمد و غیره) تسهیل می شود. واضح است که در این شرایط کارگران با اتحاد در گروه‌های غیررسمی تلاش می‌کنند تا از آن محافظت کنند.

در چنین شرایطی، رئیس سازمان رسمی باید:

یک ارزیابی عینی از گروه غیررسمی، فعالیت های آن ارائه دهید.

(در صورت امکان) پیشنهادات اعضای گروه غیررسمی را در نظر بگیرید.

تصمیم گیری با در نظر گرفتن تأثیر آنها بر گروه غیر رسمی و تأثیر این گروه بر سازمان رسمی، اهداف آن؛

مشارکت دادن اعضای گروه غیررسمی در تصمیم گیری؛

به سرعت اطلاعات دقیق را منتشر کنید.

شکل اصلی کار یک گروه رسمی، مجمع عمومی است که در آن تصمیم گیری می شود.

اثربخشی فعالیت های گروه ها توسط تعدادی از عوامل تعیین می شود.

1. اندازه بهینه گروه با در نظر گرفتن ویژگی های سازمان. هنگامی که یک گروه بزرگ است، به زیر گروه ها تقسیم می شود.

2. ترکیب گروه. با زمان محدود برای حل مشکل، با استفاده از روش رأی گیری برای تصمیم گیری، توصیه می شود ترکیبی همگن داشته باشید (به عنوان مثال، از نمایندگان همان تخصص). برای بررسی دقیقپروژه، می توان گروهی ایجاد کرد که از نظر ترکیب ناهمگن باشد.

3. هنجارهای گروهی. اجرای آنها به شما امکان می دهد روی حمایت گروه حساب کنید. از انواع زمینه های طبقه بندی هنجارها، ما این موارد را مشخص می کنیم: نگرش نسبت به مدیریت سازمان و ارائه اطلاعات عینی؛ اهمیت تعلق به یک سازمان و کار جمعی؛ نگرش نسبت به نوآوری؛ محافظت در برابر تهدیدات محیط خارجی

4. انسجام گروه، هماهنگی اهداف آن با اهداف سازمان (مثلاً سازماندهی حلقه های کیفی، تفریحات مشترک و ...).

یکی از جنبه های منفی انسجام می تواند وحدت گروهی، سرکوب نظرات آنها توسط تک تک اعضای گروه به منظور خارج نشدن از گروه باشد. وحدت می تواند به وحدت تبدیل شود. بدون گزینه های متنوع، میل به خودسازی ضعیف می شود.

5. تعارض، به عنوان یکی دیگر از قطب های انسجام، به ویژه در صورت وجود درگیری های مخرب.

6. وضعیت اعضای گروه: سمت رسمی; علائم رسمی (عنوان موقعیت، اندازه کابینت و غیره)؛ تجربه؛ دانش عمومی؛ آموزش حرفه ای.

7. نقش های اعضای گروه از جمله نقش های هدف (انتخاب وظایف، توزیع منابع و حفظ حیات گروه ها).

تعدادی از نویسندگان داخلی: I.E. Vorozheykina، A.Ya. کیبانوف، دی.ک. زاخاروف، V.P. شینوف، V.N. پوگاچف، A.V. دیمیتریف، V.N. کودریاوتسف، ای.ام. بابوسوف، جی. برونینگ، دی.پی. زرکین و دیگران دانش کاربردی در مورد گروه ها، منابع منشأ، ساختار و مراحل توسعه و اهمیت آنها در حوزه های اجتماعی-اقتصادی و سایر حوزه های زندگی ارائه می دهند.

راندمان کار در سازمان مدرن، تا حد زیادی نه تنها توسط نتایج کار افراد مشخص می شود، بلکه با اثربخشی گروه های کاری فردی و تیم هایی که فعالیت های آنها در جهت تحقق اهداف کلی شرکت است تعیین می شود.

بنابراین، فن آوری های مدیریت مدرن مبتنی بر حداکثر استفاده از منابع شخصی است، بلکه امکان ایجاد تیم های کاری، بهبود بهره وری نیروی کار را نیز دارد.

در هر یک از بخش های متعدد یک سازمان بزرگ، ممکن است ده ها سطح مدیریت وجود داشته باشد. به عنوان مثال، تولید در یک کارخانه را می توان به بخش های کوچکتر - ماشینکاری، رنگ آمیزی، مونتاژ تقسیم کرد. این تولیدات، به نوبه خود، می توانند بیشتر تقسیم شوند. به عنوان مثال، پرسنل تولید درگیر در پردازش مکانیکی را می توان به 3 تیم مختلف 10 تا 16 نفره از جمله سرکارگرها تقسیم کرد. بنابراین، یک سازمان بزرگ می تواند به معنای واقعی کلمه از صدها یا حتی هزاران گروه کوچک تشکیل شده باشد.

این گروه ها که به دستور مدیریت برای سازماندهی فرآیند تولید ایجاد می شوند، گروه های رسمی نامیده می شوند.

هر چقدر هم که کوچک باشند، اینها سازمانهای رسمی هستند که وظیفه اصلی آنها در ارتباط با سازمان به عنوان یک کل، انجام وظایف خاص و دستیابی به اهداف معین و خاص است.

سه نوع اصلی از گروه های رسمی در یک سازمان وجود دارد:

گروه های رهبری؛

گروه های تولیدی؛

کمیته ها

گروه فرماندهی (فرد) رهبر متشکل از رهبر و زیردستان مستقیم او است که به نوبه خود می توانند رهبر نیز باشند. رئیس شرکت و معاونان ارشد یک گروه تیمی معمولی هستند. نمونه دیگری از زیرگروه فرماندهی، فرمانده هواپیما، کمک خلبان و مهندس پرواز است.

دومین نوع گروه رسمی، گروه کاری (هدف) است. معمولاً شامل افرادی است که با هم برای انجام یک کار کار می کنند. اگرچه آنها رهبر مشترکی دارند، اما تفاوت این گروه ها با گروه فرماندهی در این است که استقلال بسیار بیشتری در برنامه ریزی و انجام کار خود دارند. گروه های کاری (هدف) در چنین مواردی گنجانده شده اند شرکت های معروفمانند هیولت پاکارد، موتورولا، تگزاس اینسترومنتز و جنرال موتورز.

تیم گروه کوچکی از افراد است که در مسیر دستیابی به اهداف خود مکمل و جایگزین یکدیگر می شوند. سازماندهی تیم مبتنی بر موقعیت سنجی سنجیده شرکت کنندگانی است که دیدگاه مشترکی از موقعیت و اهداف استراتژیک دارند و دارای رویه های تعاملی تثبیت شده هستند.

این تیم از یک گروه کاری (گروه کاری) که برای انجام یک نوع فعالیت خاص ایجاد شده است، به یک تیم تبدیل می شود. بالاترین کیفیت(تیم با عملکرد بالا) (شکل 1 را ببینید).

برنج. 1 ترتیب تشکیل تیم

ساده ترین راه برای توضیح ماهیت هر یک از مراحل توسعه تیم مبتنی بر عملیات ساده ریاضی است که توسط محققان پیشنهاد شده است.

1.گروه کاری 1+1=2.

کارگروه به نتیجه ای برابر با مجموع تلاش هر یک از شرکت کنندگان می رسد. آنها از اطلاعات مشترک استفاده می کنند، ایده ها و تجربیات را تبادل می کنند، اما هر کدام بدون توجه به نتایج فعالیت های سایر اعضای گروه، مسئول کار خود هستند.

2. تیم بالقوه 1+1=2

این اولین قدم برای تبدیل یک کارگروه به یک تیم است. شرایط اصلی این خواهد بود: تعداد شرکت کنندگان (6-12)، وجود یک هدف و اهداف روشن، یک رویکرد مشترک برای دستیابی به آنها.

در مورد شبه تیم، معمولاً بر اساس نیاز یا فرصت ارائه شده ایجاد می شود، اما شرایطی را برای تعامل تیمی ایجاد نمی کند، بر توسعه اهداف مشترک تمرکز نمی کند. این قبیل گروه ها حتی اگر خود را تیمی بنامند، از نظر تأثیرگذاری فعالیت هایشان ضعیف ترین هستند.

3.تیم رئال 1+1=3.

اعضای تیم در مسیر رشد خود (طبیعی یا با تسهیل ویژه) قاطع می شوند، باز، کمک متقابل و حمایت از یکدیگر غالب می شود و اثربخشی فعالیت افزایش می یابد. یک اثر مثبت نیز می تواند تأثیر مثال آنها از تعامل در یک گروه بر سایر گروه ها و سازمان به عنوان یک کل باشد.

4. تیم با کیفیت 1+1+1=9

همه تیم ها به این سطح نمی رسند - زمانی که از همه انتظارات فراتر می روند و سطح بالایی از نفوذ بر محیط دارند.

مشخصه این دستور عبارت است از:

سطح بالایی از مهارت های کار گروهی؛

به اشتراک گذاری رهبری، چرخش نقش ها؛

سطح انرژی بالا؛

طبق قوانین و مقررات خودشان (که می تواند برای سازمان مشکل ساز باشد)

علاقه به رشد شخصی و موفقیت یکدیگر.

سومین نوع گروه رسمی، کمیته است.

کمیته به گروهی در سازمان گفته می شود که اختیار انجام یک کار یا مجموعه ای از وظایف به آنها تفویض شده است. کمیته ها گاهی به عنوان شوراها، گروه های ضربت، کمیسیون ها یا تیم ها نامیده می شوند. اما در همه موارد این امر مستلزم تصمیم گیری گروهی و اجرای اقدامات است که کمیته را از سایر ساختارهای سازمانی متمایز می کند.

کمیته موقت یک گروه موقت است که برای یک هدف خاص تشکیل شده است. رئیس شعبه بانک ممکن است کمیته ویژه ای را برای شناسایی مشکلات در ارائه خدمات به مشتریان و همچنین راه های جایگزین برای اصلاح آنها تشکیل دهد. کنگره اغلب کمیته های ویژه ای را برای مطالعه ایجاد می کند مشکلات خاصیا برای مسائل حساس

کمیته دائمی یک گروه دائمی فعال در یک سازمان با هدفی خاص است. اکثراً از کمیته های دائمی برای ارائه مشاوره به سازمان در مورد موضوعات مهم استفاده می شود. یکی از نمونه های معروف و متداول کمیته دائمی، هیئت مدیره است. هیئت مدیره یک شرکت بزرگ ممکن است به کمیته های دائمی مانند کمیته حسابرسی، کمیته مالی و کمیته اجرایی تقسیم شود. رئیس یک شرکت بزرگ اغلب به کمیته هایی مانند کمیته سیاست، گروه برنامه ریزی، کمیته شکایت کارکنان، کمیته بررسی حقوق گزارش می دهد.

در سطوح پایین‌تر سازمان، کمیته‌هایی ممکن است برای اهدافی مانند کاهش هزینه، بهبود فناوری و سازماندهی تولید، مسائل اجتماعی یا بهبود روابط بین بخش‌ها تشکیل شوند.

از روابط اجتماعی، بسیاری از گروه های دوستانه، گروه های غیررسمی متولد می شوند که در کنار هم یک سازمان غیررسمی را تشکیل می دهند.

یک سازمان غیررسمی گروهی از افراد است که به طور خود به خودی تشکیل می شود که به طور منظم برای رسیدن به یک هدف خاص با یکدیگر تعامل دارند. همانطور که در مورد سازمان های رسمی، این اهداف دلیل وجود چنین سازمان غیر رسمی است. درک این نکته مهم است که در یک سازمان بزرگ بیش از یک سازمان غیررسمی وجود دارد. اکثر آنها به صورت سست در نوعی شبکه به هم متصل هستند.

با توجه به ساختار رسمی سازمان و اهداف آن، افراد یکسان معمولاً هر روز و گاه برای چندین سال گرد هم می آیند. افرادی که در غیر این صورت حتی به سختی ملاقات می کردند اغلب مجبور می شوند زمان بیشتری را در جمع همکاران خود بگذرانند تا در خانواده خود. علاوه بر این، ماهیت وظایفی که آنها انجام می دهند در بسیاری از موارد باعث می شود که آنها به طور مکرر با یکدیگر ارتباط برقرار کنند و تعامل داشته باشند. اعضای یک سازمان از بسیاری جهات به یکدیگر وابسته هستند. نتیجه طبیعی این تعامل اجتماعی شدید، ظهور خودبه‌خود سازمان‌های غیررسمی است.

سازمان های غیررسمی شباهت های زیادی با سازمان های رسمی دارند که در آنها گنجانده شده اند. آنها از جهاتی مانند سازمانهای رسمی سازماندهی می شوند - آنها دارای سلسله مراتب، رهبران و وظایف هستند.

سازمان های خودانگیخته (ظهور) نیز قوانین نانوشته ای به نام هنجارها دارند که به عنوان معیارهای رفتاری برای اعضای سازمان عمل می کند. این هنجارها توسط سیستمی از پاداش ها و تحریم ها پشتیبانی می شوند. ویژگی این است که سازمان رسمی طبق یک برنامه از پیش طراحی شده ایجاد شده است. سازمان غیررسمی بیشتر پاسخی خود به خود به نیازهای برآورده نشده فردی است. در شکل 2. تفاوت در مکانیسم های تشکیل سازمان های رسمی و غیر رسمی نشان داده شده است.

برنج. 2. مکانیسم تشکیل تشکل های رسمی و غیر رسمی.

ساختار و نوع یک سازمان رسمی به طور آگاهانه توسط مدیریت از طریق طراحی تعیین می شود، در حالی که ساختار و نوع یک سازمان غیررسمی از تعامل اجتماعی پدید می آید.

هر سازمانی دارای ترکیب پیچیده ای از گروه های رسمی و غیررسمی است. آنها تأثیر زیادی بر کیفیت فعالیت ها و اثربخشی سازمان دارند. مدیر باید بتواند با آنها تعامل داشته باشد. یک گروه دو یا چند نفر است که برای تکمیل وظایف و رسیدن به یک هدف مشترک با یکدیگر تعامل دارند. در عین حال، هر فردی بر دیگران تأثیر می گذارد و خود تحت تأثیر آنهاست.

گروه های رسمی توسط مدیریت سازمان برای انجام وظایف خاص، برای دستیابی به اهداف معین ایجاد می شوند. آنها بخشی از ساختار رسمی سازمان هستند. یک سازمان رسمی به عنوان یک سیستم برنامه ریزی شده از تلاش های مشترک درک می شود که در آن هر یک از شرکت کنندگان نقش، وظایف و مسئولیت های مشخص و مشخص خود را دارند. به نام دستیابی به اهداف سازمان بین شرکت کنندگان توزیع می شود. سه نوع اصلی گروه های رسمی وجود دارد: گروه های وظیفه عمودی، افقی و موقت.

یک گروه عمودی توسط یک مدیر و زیردستان او با یک زنجیره فرماندهی رسمی ایجاد می شود. این گروه گاهی اوقات به عنوان گروه عملکردی، گروه رهبر یا گروه فرماندهی نامیده می شود. این شامل 3، 4 سطح سلسله مراتب در واحد عملکردی است. به عنوان مثال، گروه های تیمی بخش هایی خواهند بود: کنترل کیفیت محصول، توسعه منابع انسانی، تجزیه و تحلیل مالی و غیره.

یک گروه افقی از کارکنانی ایجاد می شود که در همان سطح سلسله مراتبی سازمان هستند، اما در حوزه های عملکردی متفاوتی کار می کنند. چنین گروهی از کارمندان چندین بخش تشکیل شده است. وظیفه خاصی به آنها داده می شود و وقتی این کار حل شد، می توان گروه را منحل کرد. دو نوع اصلی گروه افقی وجود دارد: یک کارگر یا کارگروه و یک کمیته.

یک گروه کاری گاهی اوقات یک متقابل کارکردی نامیده می شود. می توان از آن برای ایجاد یک محصول جدید در یک سازمان تولیدی یا نوشتن کتاب درسی در دانشگاه استفاده کرد. نمونه ای از این گروه ها حلقه ها یا گروه های کیفیت در ساختارهای مدیریت ماتریسی هستند که بر روی اجرای یک پروژه جدید کار می کنند. گروه های کاری یک رهبر نیز دارند، اما تفاوت آنها با گروه های فرماندهی در این است که استقلال بیشتری دارند و توانایی حل مشکلات خود را دارند.

کمیته به گروهی در سازمان گفته می شود که برای انجام یک وظیفه به آنها اختیار تفویض شده است. گاهی به آن شورا، کمیسیون، تیم، کارگروه می گویند. این فرم شامل تصمیم گیری گروهی است. دو نوع کمیته اصلی وجود دارد: موقت و دائمی.

کمیته موقت یک گروه موقت است که برای یک هدف خاص تشکیل شده است.

یک کمیته دائمی گروهی در درون یک سازمان است که دارای یک هدف خاص، وظایف دائماً در حال ظهور است. اغلب آنها در مورد مسائل مهم به سازمان مشاوره می دهند، مانند هیئت مدیره شرکت، کمیته حسابرسی، کمیسیون های بررسی دستمزد، بررسی شکایات، کاهش هزینه ها و غیره. کمیته دارای اختیارات کارکنان یا خطی است.

نیروهای ویژه خارج از ساختار سازمانی رسمی ایجاد می شوند تا پروژه ای با اهمیت، پیچیدگی، ریسک یا اجرای قریب الوقوع را توسعه دهند. خلاقیتمجریان این گروه ها آزادی عمل زیادی دارند.

نمونه ای از این گروه ها به اصطلاح تیم های سرمایه گذاری هستند.

در چارچوب یک سازمان رسمی ایجاد شده توسط مدیریت، یک سازمان غیررسمی به وجود می آید. این به این دلیل است که افراد در گروه ها و بین گروه ها نه تنها بر اساس دستورات رهبری تعامل دارند. آنها در طول جلسات، ناهار، تعطیلات شرکتی، بعد از کار ارتباط برقرار می کنند. از چنین تعامل اجتماعی، بسیاری از گروه های دوستانه و غیررسمی متولد می شوند. اتحاد آنها یک سازمان غیررسمی را تشکیل می دهد.

2. گروه های غیررسمی و دلایل پیدایش آنها. مدیریت غیررسمی گروه

سازمان غیررسمی خودجوش است گروه تحصیل کردهافرادی که برای رسیدن به یک هدف خاص در تعامل منظم هستند. در یک سازمان بزرگ، گروه های غیررسمی زیادی وجود دارند. سازمان های غیررسمی، درست مانند سازمان های رسمی، دارای سلسله مراتب، رهبران، وظایف و هنجارهای رفتاری هستند.

دلایل اصلی پیدایش گروه های غیررسمی عبارتند از:

1) نیازهای اجتماعی ارضا نشده برای تعلق، تعلق.

2) نیاز به کمک متقابل؛

3) نیاز به حمایت متقابل؛

4) ارتباط نزدیک و همدردی؛

5) طرز تفکر مشابه.

وابستگی. یکی از بالاترین نیازهای انسان که از طریق برقراری و حفظ ارتباطات و تعاملات اجتماعی ارضا می شود. اما بسیاری از سازمان های رسمی مردم را از ارتباطات اجتماعی محروم می کنند. بنابراین کارگران به سازمان های غیررسمی روی می آورند.

همکاری دوسویه. کارمندان باید از مافوق مستقیم خود کمک، حمایت، مشاوره، مشاوره دریافت کنند. اما همیشه این اتفاق نمی افتد، زیرا رهبر همیشه قادر به ایجاد فضای باز و اعتماد زمانی نیست که مجریان می خواهند مشکلات خود را با او در میان بگذارند. بنابراین، اغلب مردم ترجیح می دهند به کمک همکاران خود متوسل شوند. این تعامل سود مضاعفی دارد. کسی که آن را فراهم کرده است به عنوان یک متخصص، اعتبار، احترام به خود شهرت پیدا می کند. چه کسی دریافت کرد - راهنمایی لازم برای اقدام، متعلق به یک سازمان غیر رسمی.

حفاظت متقابل اعضای سازمان های غیررسمی از منافع خود و یکدیگر در برابر مافوق، سایر گروه های رسمی و غیررسمی محافظت می کنند. به عنوان مثال، آنها از یکدیگر در برابر تصمیمات ناعادلانه، قوانین مضر، شرایط بد کاری، نفوذ سایر بخش ها به منطقه تحت نفوذ خود، کاهش حقوق و اخراج محافظت می کنند.

ارتباط نزدیک به لطف سازمان رسمی و وظایف آن، افراد مشابهی هر روز، گاهی برای چندین سال دور هم جمع می شوند. آنها اغلب مجبور به برقراری ارتباط و تعامل هستند، زیرا همان وظایف را حل می کنند. مردم می خواهند بدانند که در اطرافشان چه می گذرد، به خصوص وقتی صحبت از کارشان می شود. اما گاهی اوقات رهبران به عمد اطلاعات را از زیردستان پنهان می کنند. زیردستان مجبور می شوند به یک کانال غیررسمی ارتباط متوسل شوند - شایعات. این نیاز به امنیت، تعلق را برآورده می کند. علاوه بر این، مردم می‌خواهند به کسانی که با آنها همدردی می‌کنند نزدیک‌تر باشند، و با آنها اشتراکات زیادی دارند و می‌توانند با آنها نه تنها در مورد مسائل کاری، بلکه در مورد مسائل شخصی نیز بحث کنند. چنین روابطی اغلب با کسانی که در نزدیکی محل کار هستند ایجاد می شود.

طرز فکری مشابه. مردم با همان ارزش های اجتماعی و ایدئولوژیک مشترک، سنت های فکری مشترک، فلسفه زندگی، سرگرمی های مشترک و غیره متحد می شوند.

شناخت ویژگی های اصلی گروه های غیررسمی که تأثیر زیادی بر اثربخشی یک سازمان رسمی دارند و باید در مدیریت مورد توجه قرار گیرند، ضروری است. این خصوصیات عبارتند از:

1) اعمال کنترل اجتماعی؛

2) مقاومت در برابر تغییر؛

3) ظهور یک رهبر غیر رسمی؛

4) شایعه پراکنی

کنترل اجتماعی. گروه های غیررسمی هنجارهای رفتار قابل قبول و غیرقابل قبول را در گروه ایجاد و تقویت می کنند. این ممکن است هم مربوط به لباس، آداب، و انواع قابل قبول کار، نگرش نسبت به آن و شدت کار باشد. کسانی که این هنجارها را زیر پا بگذارند مشمول بیگانگی و سایر تحریم ها می شوند. این هنجارها ممکن است با هنجارها و ارزش های سازمان رسمی مطابقت داشته باشد یا نباشد.

مقاومت در برابر تغییر. این پدیده همچنین مشخصه گروه‌های رسمی است، زیرا تغییرات، ریتم معمول و تثبیت شده کار، توزیع نقش‌ها، ثبات و اعتماد به آینده را مختل می‌کند. تغییرات می تواند تهدیدی برای ادامه حیات یک گروه غیررسمی باشد. سازماندهی مجدد، اجرا تکنولوژی جدید، گسترش تولید، حذف صنایع سنتی می تواند منجر به از هم پاشیدگی گروه های غیررسمی یا کاهش توانایی تامین نیازهای اجتماعی، تحقق منافع مشترک شود.

رهبری باید مقاومت در برابر تغییر را با استفاده از روش های مختلف از جمله مدیریت مشارکتی کاهش دهد.

رهبران غیر رسمی سازمان های غیررسمی و نیز سازمان های رسمی، رهبران خاص خود را دارند. برای تأثیرگذاری بر اعضای گروه، همان روش هایی را که رهبران رسمی برای آنها اعمال می کنند، به کار می گیرند. تنها تفاوت بین این دو رهبر این است که رهبر یک سازمان رسمی از حمایت مقامات رسمی تفویض شده برخوردار است و معمولاً در یک منطقه عملکردی خاص که به او اختصاص داده شده است، فعالیت می کند. حمایت رهبر غیررسمی به رسمیت شناختن گروه اوست. او در اعمال خود به افراد و روابط آنها تکیه می کند. حوزه نفوذ رهبر غیررسمی ممکن است فراتر از چارچوب اداری سازمان رسمی باشد.

عوامل اصلی تعیین کننده فرصت رهبر شدن یک سازمان غیررسمی عبارتند از: سن، صلاحیت رسمی، صلاحیت حرفه ای، محل کار، آزادی حرکت در محل کار، ویژگی های اخلاقی (پاسخگویی، نجابت و غیره). ویژگی های دقیق توسط سیستم ارزشی اتخاذ شده در گروه تعیین می شود.

سازمان های غیررسمی با سازمان های رسمی تعامل دارند. این تعامل را می توان به عنوان یک مدل هومنز نشان داد. این مدل نشان می‌دهد که چگونه یک گروه غیررسمی از فرآیند تعامل بین افرادی که وظایف خاصی را انجام می‌دهند به وجود می‌آیند.

در سازمان، افراد وظایف محوله را انجام می دهند، در فرآیند انجام این وظایف، افراد با یکدیگر تعامل دارند که به نوبه خود به بروز احساسات - مثبت و منفی نسبت به یکدیگر و مافوق کمک می کند. این احساسات بر نحوه انجام فعالیت ها و تعامل افراد در آینده تأثیر می گذارد. احساسات، مطلوب یا نامطلوب، می تواند منجر به افزایش یا کاهش کارایی، غیبت، جابجایی کارکنان، شکایات و سایر پدیده هایی شود که برای ارزیابی عملکرد یک سازمان مهم هستند. بنابراین حتی اگر یک سازمان غیررسمی با اراده رهبری ایجاد نشده و تحت کنترل کامل آن نباشد، باید مدیریت شود تا بتواند به اهداف خود دست یابد.

برای اطمینان از ارتباط موثر بین گروه های رسمی و غیر رسمی می توان از روش های زیر استفاده کرد:

1) وجود یک سازمان غیررسمی را بشناسید، از تخریب آن امتناع کنید، نیاز به کار با آن را درک کنید.

2) شناسایی رهبران در هر گروه غیررسمی، مشارکت در فرآیند تصمیم گیری و در نظر گرفتن نظرات آنها، تشویق افراد درگیر در حل مشکلات تولید.

3) تمام اقدامات مدیریتی را برای تأثیر منفی احتمالی آنها بر گروه غیررسمی بررسی کنید.

4) برای کاهش مقاومت در برابر تغییر، اعضای گروه را در تصمیم گیری های مدیریتی مشارکت دهید.

5) ارائه سریع اطلاعات دقیق برای جلوگیری از انتشار شایعات نادرست.

علاوه بر عوامل سازمانی، اثربخشی کار گروه ها نیز تحت تأثیر عوامل خاصی است. آنها را می توان به دو گروه تقسیم کرد:

1) ویژگی های گروه؛

2) فرآیندهای گروهی

3. ویژگی های گروه ها و اثربخشی آنها

ویژگی های گروه شامل اندازه، ترکیب، وضعیت و نقش اعضای گروه است.

اندازه باند. بسیاری از نظریه پردازان مدیریت توجه خود را به تعیین اندازه ایده آل گروه معطوف کرده اند. با جمع بندی آنها می توان گفت که چنین گروهی یک گروه 5-12 نفره خواهد بود. توضیح این موضوع این است که در گروه های کوچکتر فرصت کمتری برای درک مزایای تصمیم گیری گروهی، بهره مندی از اختلاف نظر وجود دارد. علاوه بر این، اعضای گروه ممکن است نگران مسئولیت شخصی بیش از حد در قبال نتایج کار، تصمیمات اتخاذ شده باشند.

در گروه‌های بزرگ‌تر، ارتباط بین اعضا سخت‌تر می‌شود و رسیدن به توافق در مورد مسائل مربوط به فعالیت‌های گروه دشوارتر می‌شود. ممکن است مشکل، ترسو در بیان نظر خود در مقابل وجود داشته باشد مقدار زیاداز مردم. مشارکت همگان در بحث مسائلی که باید حل شود محدود است.

ترکیب گروه. ترکیب به عنوان درجه شباهت شخصیت ها، دیدگاه ها، رویکردها در حل مشکلات درک می شود. گروه باید متشکل از شخصیت‌های متفاوت، با دانش، توانایی‌ها، مهارت‌ها، طرز تفکر متفاوت باشد تا با کارایی بیشتر کار کند.

وضعیت اعضای گروه، موقعیت، موقعیت یک فرد در یک گروه است. این را می توان با تعدادی از عوامل تعیین کرد: موقعیت، محل دفتر، تحصیلات، استعدادهای اجتماعی، آگاهی، تجربه انباشته، ویژگی های اخلاقی. این عوامل بسته به ارزش ها و هنجارهای گروه می توانند وضعیت را افزایش یا کاهش دهند. گرفتن راه حل های موثر، لازم است نفوذ غالب اعضای دارای جایگاه بالاتر حذف شود.

نقش اعضای گروه نقش مجموعه ای از قوانین رفتاری است که از یک فرد در یک موقعیت خاص انتظار می رود. دو جهت اصلی نقش ها برای ایجاد یک گروه موثر وجود دارد: نقش های هدف که با هدف انتخاب و تعیین وظایف گروهی و اجرای آنها انجام می شود و همچنین نقش های حمایتی (اجتماعی) که به احیای گروه کمک می کند. اکثر مدیران آمریکایی نقش های هدفمند را ایفا می کنند، در حالی که مدیران ژاپنی نقش های هدفمند و حمایتی را انجام می دهند.

نقش های هدف:

1) شروع فعالیت ها، یعنی پیشنهاد راه حل ها، ایده های جدید، جستجوی رویکردهای جدید برای راه حل آنها.

2) جستجوی اطلاعات لازم برای حل وظایف تعیین شده، برای شفاف سازی پیشنهادات ارائه شده؛

3) جمع آوری نظرات اعضای گروه، شفاف سازی نگرش آنها نسبت به موضوعات مورد بحث. شفاف سازی ایده ها، ارزش های آنها؛

4) تعمیم، یعنی پیوند ایده های مختلف، پیشنهادات برای حل مشکل و تعمیم آنها در راه حل نهایی.

5) توضیح - روشن شدن تصمیم، پیش بینی سرنوشت آن، در صورت اتخاذ.

6) انگیزه - تحریک اقدامات گروه زمانی که علایق و انگیزه های اعضای آن محو می شود. نقش های فرعی:

1) تشویق ستایش از ایده های بیان شده، ارزیابی مثبت از سهم آنها در حل مشکل، حفظ فضای دوستانه است.

2) هماهنگی که شامل کاهش تنش عاطفی، حل تعارضات، کاهش اختلاف و حصول توافق است.

3) اطمینان از مشارکت - ایجاد فضای اعتماد، باز بودن، آزادی ارتباطات، به طوری که هر یک از اعضای گروه بتواند و می خواهد ایده ها، پیشنهادات خود را ارائه دهد.

4) وفاداری، حمایت توانایی شنیدن و موافقت با سایر ایده ها، همراهی با گروه است.

5) تمایل به سازش - توانایی تغییر افکار خود به منظور حفظ هماهنگی در تیم. اگر اکثریت اعضای گروه انجام دهند نقش های اجتماعی، تیم اجتماعی گرا می شود. اعضای آن با یکدیگر تضاد ندارند، نظرات خود را به دیگران تحمیل نمی کنند و واقعاً برای انجام وظایف تیم تلاش نمی کنند، زیرا مهمترین چیز برای آنها این است که تیم را متحد و شاد نگه دارند و روابط را هماهنگ کنند. اعضای چنین تیم هایی ممکن است رضایت فردی بالایی را تجربه کنند، اما معمولاً به قیمت کاهش بهره وری.

در سمت دیگر، تیمی که عمدتاً از "متخصصان" تشکیل شده است. در آن، همه چیز تابع یک هدف است - نتیجه. چنین تیمی در کوتاه مدت موثر خواهد بود، اما در بلندمدت از آنجایی که نیازهای اجتماعی و عاطفی اعضای آن نادیده گرفته می شود، میزان رضایت و در نتیجه انگیزه اعضای آن کاهش می یابد.

برخی از اعضای تیم نقش دوگانه ای دارند. این افراد هم بر وظیفه و هم بر نیازهای عاطفی سایر شرکت کنندگان متمرکز هستند. این افراد می توانند رهبر تیم شوند زیرا همه اعضای گروه با آنها برابر هستند و هر دو نوع نیاز را برآورده می کنند. در نهایت، نقش دیگری نیز وجود دارد - نقش یک ناظر بیرونی که در حل مشکلات تیم یا در رفع نیازهای اجتماعی بیش از حد کار نمی کند. چنین اعضای تیمی از احترام اعضای آن برخوردار نیستند.

برای مدیران مهم است که به یاد داشته باشند که تیم های موثر باید به خوبی متعادل باشند و افراد هر دو نقش را ایفا کنند: دستیابی به اهداف، حل مشکلات تولید و ایجاد انسجام اجتماعی.

4. فرآیندهای گروهی. ایجاد و مدیریت تیم ها

فرآیندهای گروهی شامل مراحل توسعه گروهی، انسجام، هنجارها و تعارض است. مراحل توسعه گروه

مطالعات نشان می دهد که گروه خود به خود رشد نمی کند، بلکه مراحل خاصی را پشت سر می گذارد. چندین مدل برای توسعه تیم وجود دارد. آنها شامل پنج مرحله هستند. در تیم هایی که تحت فشار زمان کار می کنند یا فقط برای چند روز وجود دارند، انتقال مراحل بسیار سریع اتفاق می افتد. و هر رهبر و عضو تیم چالش های منحصر به فرد خود را دارد.

شکل گیری مرحله جهت گیری و آشنایی است. اعضای گروه توانایی های یکدیگر، توانایی دستیابی به اهداف، توانایی ایجاد را ارزیابی می کنند روابط دوستانه، برای انواع دیگر رفتار قابل قبول است. این مرحله ای از عدم قطعیت بالاست و اعضای گروه معمولاً هر اختیاری را که توسط رهبران رسمی یا غیررسمی پیشنهاد می شود، می پذیرند. در مرحله تشکیل، رهبر تیم باید به شرکت کنندگان زمان بدهد تا یکدیگر را بشناسند و ارتباطات غیررسمی را تشویق کنند.

مرحله اختلاف و تضاد، ویژگی های فردی افراد را آشکار می کند. آنها در نقش خود تثبیت شده اند و از انتظارات تیم از آنها آگاه هستند. این مرحله با درگیری و اختلاف مشخص می شود. ممکن است اعضا با درک اهداف گروه و نحوه دستیابی به آن مخالف باشند، ائتلاف هایی با منافع مشترک ایجاد کنند. تیم هنوز به انسجام و اتحاد نرسیده است. و تا زمانی که او بر مشکلات غلبه کند، عملکرد او در سطح پایینی قرار دارد. در این زمان، رهبر تیم باید اعضای خود را به مشارکت در مدیریت، بحث در مورد اهداف، اهداف و ارائه ایده های جدید تشویق کند.

دستیابی به حالت عادی. در این مرحله، درگیری ها حل می شود، به وضعیت شناخت متقابل می رسد. تیم تقویت شده است، توافق بر سر توزیع نقش ها و قدرت در گروه وجود دارد. حس اعتماد و اتحاد وجود دارد. رهبر باید بر وحدت، هماهنگی در تیم تمرکز کند و به اعضای آن کمک کند تا هنجارها و ارزش های آن را درک کنند.

عملکرد. در این مرحله از کار، حل مشکلات و دستیابی به اهداف مورد نظر، نکته اصلی است. اعضای تیم تلاش های خود را هماهنگ می کنند، اختلافات به وجود آمده به روش های متمدنانه در جهت منافع گروه و اهداف آن برطرف می شود. رهبر باید روی دستیابی به نتایج بالا تمرکز کند. این امر مستلزم ایفای هر دو نقش با هدف دستیابی به اهداف و تعامل اجتماعی است.

انحلال در گروه هایی مانند کمیته ها، نیروهای عملیاتی و نیروهای ویژه پس از انجام وظایف خود صورت می گیرد. توجه به محدود کردن و کند کردن فرآیندهای گروهی است.

اعضای تیم ممکن است خیزش عاطفی، احساس دلبستگی، افسردگی، پشیمانی از انحلال گروه را تجربه کنند. آنها ممکن است از دستیابی به اهداف برنامه ریزی شده راضی باشند و از فراق آینده با دوستان و همکاران ناراحت شوند. برای کاهش پیامدهای منفی، رهبر می تواند در یک جلسه رسمی خاتمه فعالیت های تیم را اعلام کند، جوایز، جوایز یا نشان های یادبود را توزیع کند.

انسجام تیمی معیاری برای جذب اعضای گروه به یکدیگر و به گروه است. گروه بسیار منسجم گروهی است که اعضای آن به شدت جذب یکدیگر شده و خود را همفکر می دانند. چنین گروه هایی دارای فضای اخلاقی خوب، فضای دوستانه، تصمیم گیری مشترک هستند. این گروه ها در صورتی موثرتر هستند که اهدافشان با اهداف سازمان همسو باشد. کار در یک گروه از دوستان و افراد همفکر رضایت بخش تر است. گروه با سطح پایینانسجام هیچ جاذبه بین فردی برای اعضای خود ندارد.

یک پیامد منفی بالقوه درجه بالایی از انسجام، تفکر گروهی است. این تمایل یک فرد برای سرکوب دیدگاه های واقعی خود، امتناع از بیان دیدگاه های مخالف است تا هماهنگی در گروه را به هم نزند.

در نتیجه، مشکل با کارایی کمتر حل می شود، زیرا پیشنهادات جایگزین مورد بحث قرار نمی گیرند و تمام اطلاعات موجود ارزیابی نمی شوند.

هنجارهای گروهی به طور کلی استانداردهای پذیرفته شده رفتار فردی و گروهی هستند که در طول زمان در نتیجه تعامل اعضای گروه ایجاد شده اند. اینها کلیشه هایی از رفتار هستند که از طریق تایید یا عدم تایید اعضای آن به همه اعضای گروه القا می شود. تنها تحقق این هنجارها به فرد اجازه می دهد تا روی تعلق به یک گروه، به رسمیت شناختن و حمایت آن حساب کند. هنجارهای گروهی می توانند مثبت و منفی باشند.

هنجارهای مثبت از اهداف سازمان حمایت می کنند و رفتاری را برای دستیابی به این اهداف تشویق می کنند.

هنجارهای مثبت گروه:

1) غرور در سازمان؛

2) تلاش برای بالاترین نتایج؛

3) سودآوری؛

4) مشتری مداری؛

5) کار جمعی و کمک متقابل.

6) توسعه مستمرپرسنل؛

7) آموزش حرفه ای پرسنل؛

8) مدیریت شغلی کارکنان؛

9) تشویق نوآوری ها؛

10) نگرش محترمانه و مهربانانه نسبت به یکدیگر؛

11) علاقه به نظر همکاران؛

12) توجه به افراد از طرف مدیریت.

5. مزایا و معایب کار تیمی

هنگام تصمیم گیری در مورد امکان استفاده از یک گروه برای انجام وظایف خاص، مدیر باید مزایا و معایب آنها را بسنجید.

مزایای تیم

افزایش تلاش های فردی با ظهور عینی رقابت پذیری، تمایل به برتری یا حداقل همگام شدن با افراد دیگر همراه است. حضور افراد دیگر باعث ایجاد انرژی مضاعف، اشتیاق می شود که منجر به افزایش انگیزه، بهره وری و کیفیت کار و آشکار شدن پتانسیل خلاقانه کارکنان می شود.

رضایت اعضای گروه این کار در یک گروه است که به شما امکان می دهد نیازهای تعلق، تعلق و تعامل اجتماعی را برآورده کنید. گروه های منسجم، تنهایی را کاهش می دهند، احساسات را تقویت می کنند کرامتاهمیت، زیرا افراد با اهداف مشخص در کار گروهی گنجانده می شوند. چنین کاری به احتمال زیاد باعث لذت می شود.

گسترش مهارت ها و دانش های کاری. افراد با تجربه زیاد، مهارت ها و اسرار تسلط آنها را به همه اعضای گروه منتقل می کنند، عملیات لازم را به آنها آموزش می دهند، برای تکمیل وظایف گروه تلاش می کنند. علاوه بر این، اختیار حل مشکلات تولید به تیم ها تفویض شده است. این کار باعث غنای کار و افزایش انگیزه کارکنان می شود.

افزایش چابکی سازمانی سازمان‌های سنتی ساختاری سفت و سخت دارند که در آن هر کارمند فقط یک کار خاص را انجام می‌دهد. در تیم ها، اعضای آن می توانند وظایف یکدیگر را انجام دهند. در صورت لزوم، وظیفه تیم را می توان تغییر داد، و کارکنان مجدداً مستقر می شوند، که باعث افزایش انعطاف پذیری تولید و پاسخ سریع به نیازهای متغیر مشتری می شود.

نقاط ضعف تیم

توزیع مجدد قدرت هنگامی که یک شرکت تیم های کاری خود مدیریت ایجاد می کند، بازنده اصلی مدیران پایین و متوسط ​​هستند. سازگاری با شرایط جدید برای آنها دشوار است: آنها نمی خواهند قدرت های خود را به اشتراک بگذارند، می ترسند موقعیت یا حتی شغل خود را از دست بدهند. برخی از آنها نمی توانند مهارت های جدیدی را که برای زنده ماندن نیاز دارند یاد بگیرند.

مشکل سواری آزاد این اصطلاح به عضوی از تیم اطلاق می شود که از تمام مزایای عضویت در یک تیم برخوردار است، اما به طور متناسب در کار تیم مشارکت نمی کند و پشت سر دیگران پنهان می شود. گاهی به این پدیده وابستگی اجتماعی می گویند. در گروه های بزرگ، برخی افراد با خروجی کمتری نسبت به زمانی که به صورت انفرادی یا در یک گروه کوچک کار می کنند، کار می کنند.

هزینه های هماهنگی زمان و تلاشی است که برای هماهنگ کردن اقدامات اعضای یک گروه برای اطمینان از تحقق اهداف آن لازم است. علاوه بر این، تیم ها باید زمانی را صرف آماده سازی برای همکاری کنند تا تصمیم بگیرند چه کسی و در چه زمانی وظایف کاری خاص را انجام دهد.

بنابراین، یک گروه مؤثر، گروهی است که اندازه آن با وظایف آن مطابقت داشته باشد، که شامل افرادی با ویژگی های شخصیتی و طرز فکر متفاوت است که هنجارهای آنها با دستیابی به اهداف سازمان و ایجاد روحیه بالا مطابقت دارد، که در آن هر دو هدف قرار می گیرند. و نقش های اجتماعی به خوبی انجام می شود و جایگاه بالای اعضای گروه غالب نیست.

روحیه بالا حالت روانی فرد است که او را تشویق می کند تا فعالانه در کار گروه شرکت کند و تمام انرژی خود را برای انجام وظایف آن معطوف کند.

ارسال کار خوب خود در پایگاه دانش ساده است. از فرم زیر استفاده کنید

دانشجویان، دانشجویان تحصیلات تکمیلی، دانشمندان جوانی که از دانش پایه در تحصیل و کار خود استفاده می کنند از شما بسیار سپاسگزار خواهند بود.

میزبانی شده در http://www.allbest.ru

معرفی

1. مبانی نظری و روش شناختی دینامیک گروهی در سازمان

2.1 سبک های رهبری

2.2 رهبری گروه

نتیجه

کتابشناسی - فهرست کتب

انطباق گرایی رهبر رهبری گروه

معرفی

سازمان یک مقوله اجتماعی و در عین حال وسیله ای برای رسیدن به اهداف است. این مکانی است که افراد در آن روابط ایجاد می کنند و با یکدیگر تعامل دارند. بنابراین در هر سازمان رسمی در هم تنیده پیچیده ای از گروه ها و سازمان های غیررسمی وجود دارد که بدون دخالت مدیریت شکل گرفته اند. این انجمن‌های غیررسمی اغلب تأثیر زیادی بر عملکرد و اثربخشی سازمانی دارند.

اگرچه سازمان‌های غیررسمی با اراده مدیریت ایجاد نمی‌شوند، اما عاملی هستند که هر رهبر باید آن را در نظر بگیرد، زیرا این گونه سازمان‌ها و سایر گروه‌ها می‌توانند تأثیر زیادی بر رفتار افراد و رفتار کاری کارکنان داشته باشند. علاوه بر این، مهم نیست که رهبر چقدر وظایف خود را به خوبی انجام می دهد، نمی توان تعیین کرد که برای دستیابی به اهداف در یک سازمان در حال حرکت به چه اقدامات و نگرش هایی نیاز است. مدیر و زیردستان اغلب مجبورند با افراد خارج از سازمان و با واحدهای خارج از زیرمجموعه خود تعامل داشته باشند. اگر افراد به تعامل مناسب افراد و گروه هایی که فعالیت هایشان به آن بستگی دارد نرسند، نمی توانند وظایف خود را با موفقیت انجام دهند.

اگر سازمان به حیات خود ادامه دهد، مدیریت سازمان راضی است ارگانیسم واحد. با این حال، تقریباً همیشه کلیشه های واقعی رفتار و نگرش اعضای سازمان، اندکی یا بسیار دور از برنامه رسمی مدیریت سازمان است.

گروه‌های غیررسمی که در سازمان‌ها شکل می‌گیرند، نیروی قدرتمندی هستند که تحت شرایط خاص، عملاً می‌توانند بر سازمان مسلط شوند و تلاش‌های مدیریت را باطل کنند. گروه های غیررسمی نیز می توانند تأثیر مثبتی بر فعالیت های یک سازمان رسمی داشته باشند.

رهبران باید خواسته‌های گروه‌های غیررسمی سازمان را با خواسته‌های دستگاه‌های حاکمیتی بالاتر از خود تطبیق دهند. این نیاز، مدیر را تشویق می‌کند تا به دنبال روش‌های غیراستاندارد مدیریت افراد باشد یا از روش‌های موجود به‌طور مؤثرتر استفاده کند تا از مزایای بالقوه استفاده کند و تأثیر منفی گروه‌های غیررسمی را کاهش دهد.

هدف کار: در نظر گرفتن پویایی گروه و گروه در سازمان.

برای دستیابی به این هدف، وظایف زیر در کار حل می شود:

1. مفهوم و انواع گروه ها را در سازمان در نظر بگیرید.

2. سبک های مدیریت گروهی در سازمان را در نظر بگیرید.

3. رهبری گروه را در نظر بگیرید.

ارتباط کار در بررسی عمیق‌تر نهفته است مبانی نظریگروه ها در سازمان

1. مبانی نظری و روش شناختی دینامیک گروهی در سازمان

1.1 مفهوم و انواع گروه ها در سازمان

یک گروه یک انجمن اجتماعی پایدار از افرادی است که دارای علایق، ارزش ها و هنجارهای رفتاری مشترک هستند که در یک سازمان خاص توسعه می یابد. در یک گروه، رفتار و (یا) فعالیت های یک عضو تحت تأثیر رفتار و (یا) فعالیت های سایر اعضای گروه است. میزان این تأثیر و شکل آن، مفهوم «دینامیک گروه» را تعیین می کند.

پویایی گروه - مجموعه ای از روابط درون گروهی، فرآیندهای اجتماعی-روانی و پدیده هایی که در روند زندگی گروهی رخ می دهد. این مفهوم مشخص کننده تعامل اعضای گروه است که مبتنی بر یک علاقه مشترک خاص است و ممکن است با دستیابی به یک هدف مشترک همراه باشد.

گروه ها در یک سازمان به وجود می آیند و به عنوان واحدهای ساختاری جداگانه عمل می کنند، زیرا در نتیجه تقسیم کار، کارکردهای تخصصی جداگانه ای متمایز می شود که برای عملکرد آنها نیاز به مجموعه خاصی از افراد با صلاحیت های خاص، داشتن یک حرفه و حرفه خاص است. آماده انجام کار خاصی در سیستم فعالیت های مشترک است.

یکی دیگر از دلایل مهم تشکیل گروه ها، میل طبیعی فرد به اتحاد با افراد دیگر، ایجاد اشکال پایدار تعامل با مردم است. این گروه به فرد احساس امنیت می دهد، از گروهی که انتظار حمایت، کمک در حل مشکلاتش را دارد و هشدار می دهد. در یک گروه، دستیابی به "پاداش" در قالب شناسایی، تمجید یا انگیزه های مادی برای شخص آسان تر است. با اتحاد در گروه ها، افراد در مواجهه با مشکلات و موانع احساس قدرت و اعتماد به نفس بیشتری می کنند.

علاوه بر این، تعلق به یک گروه خاص، مانند یک انجمن حرفه ای، ممکن است برای عضوی موقعیت معتبری در جامعه ایجاد کند، ج. گروه، در میان دوستان و اقوام. در عین حال نیاز به عزت نفس نیز ارضا خواهد شد. سازماندهی در گروه همچنین می تواند قدرت اعضای خود را افزایش دهد: آنچه گاهی اوقات به تنهایی به دست نمی آید، به دست آوردن با هم بسیار آسان تر است. علاوه بر این، گروه این فرصت را برای فرد فراهم می کند که در محیطی دلپذیر برای او وقت بگذراند و از تنهایی دوری کند.

شیوه مدیریت مدرن بیش از پیش مزایای بدون شک یک شکل گروهی سازمان کارگری را نسبت به یک سازمان تایید می کند. حمایت متقابل مبتنی بر همدردی و روابط دوستانه که به انسجام گروه کمک می کند، می تواند اثر هم افزایی ایجاد کند که اثربخشی کار را به میزان قابل توجهی افزایش دهد.

با این حال، با برتری بی‌تردید نسبت به سایر اشکال سازمان‌دهی کاری، فرم گروهی می‌تواند تعدادی از جنبه‌های منفی را نیز برای سازمان به همراه داشته باشد. یکی از این جلوه های منفی، فرآیندهای پویایی گروه است که در شرایطی شکل می گیرد که در مجموع مدیریت گروه به درستی تنظیم نشده باشد و عملکرد آن در سازمان به درستی سازماندهی نشده باشد. این در این واقعیت بیان می شود که:

در گروه، تمایل به اخلاقی کردن فرآیندها وجود دارد که همراه با ارائه خود و اعمال خود در بهترین نور از دیدگاه اخلاقی است.

ثانیاً، گروه در درگیری های درگیری شروع به احساس آسیب ناپذیری و حتی شکست ناپذیری می کند.

این گروه فضایی از سازگاری، تمایل به وادار کردن همه به موافقت با یک نظر واحد، عدم تمایل به گوش دادن و بحث در مورد نظرات دیگر و غیره ایجاد می کند.

این گروه به اتفاق آرا می پردازد. مردم بیشتر و بیشتر مانند بقیه شروع به فکر کردن می کنند. و حتی اگر نظر دیگری هم داشته باشند، با اعتقاد به صحت نظر عمومی، اظهار نظر نمی کنند.

اگر با نظر گروه موافق نباشد، گروه از در نظر گرفتن نظرات خارج خودداری می کند.

گروه های رسمی

گروه‌های رسمی گروه‌های «نهادشده» هستند که معمولاً به‌عنوان زیربخش‌های ساختاری در یک سازمان برجسته می‌شوند. آنها یک رهبر به طور رسمی منصوب، یک ساختار رسمی از نقش ها، موقعیت ها و موقعیت ها در گروه، و همچنین وظایف و وظایف به طور رسمی تعیین شده دارند.

در گفتار روزمره، کلمه "رسمی" بار منفی دارد، به معنای عدم علاقه به نتایج، بی تفاوتی نسبت به اجرا. وظایف رسمی. در واقع، سوء استفاده از تشریفات منجر به انواع انحرافات بوروکراتیک می شود. با این حال، رسمی تعدادی مزیت دارد:

دانش به دست آمده و بر اساس آن فناوری ها و روش های کار پیشرفته را به مالکیت مشترک تبدیل می کند.

هنجارها و قوانین یکسانی را برای همه ایجاد می کند که خودسری را حذف می کند و به عینیت بخشیدن به فعالیت ها کمک می کند.

"شفافیت" پرونده را برای کنترل و تبلیغات برای تعامل با مردم تضمین می کند که البته برای دموکراتیک کردن مدیریت مهم است.

بنابراین، یک گروه رسمی دارای ویژگی های زیر است:

عقلانی است، یعنی بر اساس اصل مصلحت، حرکت آگاهانه به سوی یک هدف شناخته شده است.

در یک گروه رسمی، فقط ارتباطات رسمی بین افراد فراهم می شود و تنها تابع اهداف عملکردی است. گروه های رسمی عبارتند از:

یک سازمان عمودی (خطی) که تعدادی از ارگان ها و بخش ها را به گونه ای متحد می کند که هر یک از آنها بین دو نفر دیگر - بالاتر و پایین تر واقع شده است و رهبری هر یک از ارگان ها و بخش ها در یک نفر متمرکز است.

سازمان عملکردی که بر اساس آن مدیریت بین تعدادی از افراد متخصص در انجام وظایف و کارهای خاص توزیع می شود.

گروه‌های رسمی ممکن است برای انجام یک عملکرد منظم مانند حسابداری تشکیل شوند یا ممکن است برای حل یک کار خاص مانند کمیسیونی برای توسعه یک پروژه ایجاد شوند.

گروه های غیر رسمی

گروه‌های غیررسمی در نتیجه ناقصی اساسی گروه‌های رسمی به وجود می‌آیند شرح شغلپیش‌بینی همه موقعیت‌های ممکن که ممکن است اتفاق بیفتد به سادگی غیرممکن است و رسمیت بخشیدن به ایده‌های ذهنی به عنوان هنجارهایی برای تنظیم روابط اجتماعی تنها در رژیم‌های سیاسی توتالیتر امکان‌پذیر است.

گروه های غیررسمی نه با دستورات اجرایی و قطعنامه های رسمی، بلکه توسط اعضای سازمان مطابق با همدلی های متقابل، علایق مشترک، سرگرمی های مشابه، عادات و غیره ایجاد می شوند. این گروه ها در همه سازمان ها وجود دارند، اگرچه در نمودارهایی که ساختار سازمان، ساختار آن را منعکس می کنند، نشان داده نمی شوند.

مقوله های غیررسمی یک سیستم غیرمنتظره (خود به خودی) شکل گرفته از روابط اجتماعی، اقدامات به طور کلی شناخته شده، اقداماتی هستند که محصول ارتباطات بین فردی کم و بیش طولانی هستند.

این یک شرکت غیررسمی است که در آن امور غیر رسمی دولتی دارای محتوای بسیار کاربردی (تولیدی) و همراه با یک سازمان رسمی است. به عنوان مثال، یک سیستم مناسب از روابط تجاری که به طور خود به خود بین کارکنان ایجاد می شود، هر شکلی از منطقی سازی و اختراع، روش های تصمیم گیری و غیره.

این یک شرکت روانی-اجتماعی را فرض می کند که به عنوان یک نوع تکرار شونده از روابط بین فردی عمل می کند که بر اساس اشتیاق متقابل افراد نسبت به یکدیگر شکل می گیرد، بدون توجه به رابطه با امور بسیار کاربردی، یعنی یک جامعه خاص و خود به خود تشکیل شده از جامعه. ساکنان سیاره ما، بر اساس انتخاب فردی از روابط و ارتباطات بین آنها، به عنوان مثال، امور دوستانه، مقوله های آماتور، موارد ترحم، رهبری، همدردی و غیره.

تصویر مقوله غیررسمی از نظر روند علایق، ماهیت کار، سن و اجتماعی بسیار متنوع و متغیر است. ترکیب بندی. بر اساس گرایش ایدئولوژیک و بسیار اخلاقی، سبک رفتاری، سازمان های غیررسمی را می توان به 3 گروه طبقه بندی کرد:

اجتماعی، یعنی مقوله های مثبت اجتماعی. این باشگاه های اجتماعی سیاسی دوستی بین المللی، صندوق های ابتکارات عمومی، دسته بندی ها حفاظت از محیط زیستو نجات بناهای فرهنگی، ارتباطات آماتور باشگاه و غیره.

آنها معمولاً جهت گیری مثبت دارند.

غیر اجتماعی، یعنی گروه های جدا از مشکلات اجتماعی؛

ضد اجتماعی. این گروه ها نامطلوب ترین بخش جامعه هستند و باعث اضطراب او می شوند. از یک طرف، ناشنوایی اخلاقی، ناتوانی در درک دیگران، دیدگاه متفاوت، از سوی دیگر، اغلب درد و رنج خود که بر این دسته از افراد وارد شده است، به توسعه دیدگاه های افراطی در بین نمایندگان فردی آن کمک می کند.

مراحل توسعه گروهی

هر گروه به روش خود شکل می گیرد و توسعه می یابد. در عین حال، برخی از الگوهای کلی را می توان در توسعه گروه های مختلف شناسایی کرد.

هر گروهی در توسعه خود مراحل زیر را طی می کند که یک مدل 5 مرحله ای از توسعه گروه را تشکیل می دهد:

مرحله اولیه شکل گیری؛

درگیری درون گروهی؛

تضمین انسجام اعضای گروه؛

مرحله بالاترین بهره وری و بهره وری؛

مرحله نهایی (برای گروه های موقت).

اجازه دهید مراحل توسعه گروه را با جزئیات بیشتری در نظر بگیریم.

مرحله اولیه تشکیل، به عنوان یک قاعده، با عدم اطمینان در مورد ساختار گروه، اهداف آن مشخص می شود. اغلب مشخص نیست که رهبر این گروه کیست و چه نوع رفتاری در آن بیشتر قابل قبول است. این مرحله زمانی پایان می یابد که اعضای گروه به وضوح درک کنند که بخشی از این گروه هستند.

درگیری درون گروهی مرحله دوم توسعه گروهی معمولاً با توسعه تعارض درون گروهی مشخص می شود. مبارزه برای رهبری و توزیع نقش ها بین اعضای گروه وجود دارد. پس از اتمام این مرحله، مشخص می شود که در این گروه چه کسی رهبر است (اگر گروه رسمی است، پس در مورد یک رهبر غیررسمی صحبت می کنیم).

تضمین انسجام گروهی در این مرحله روابط بین اعضای گروه نزدیک تر و منسجم تر می شود.

عوامل انسجام گروهی غیررسمی عبارتند از:

تماس و ارتباط پس از ساعت کاری، فعالیت های اوقات فراغت مشترک؛

سختگیری قوانین شروع (هرچه عضو شدن در گروه دشوارتر باشد، این گروه منسجم تر می شود).

اندازه گروه (گروه های بزرگتر انسجام کمتری دارند).

وجود تهدیدهای خارجی؛

داشتن فعالیت های مشترک موفق در گذشته. در عین حال در مورد هنجارهای غیررسمی رفتار و توزیع نقش ها در این گروه نیز شفافیت وجود دارد.

مرحله بالاترین بازده و بهره وری. در این مرحله گروه کاملاً فعال است. انرژی اعضای آن دیگر معطوف به توزیع نقش ها و مبارزه برای قدرت نیست، بلکه مستقیماً برای اطمینان از کار مؤثر و دستیابی به نتایج عالی است.

مرحله نهایی. برای گروه های موقت، به عنوان مثال گروه هایی که برای اجرای موقت وظایف دقیق طراحی شده اند، اجرای این وظایف به مرحله نهایی وجود آنها تبدیل می شود. هر چه به پایان کار بر روی طرح نزدیکتر باشد، یا هر چه به انجام وظیفه محول شده به دسته نزدیکتر باشد، اعضای آن بیشتر به این واقعیت فکر می کنند که خود این دسته به سرعت وجود نخواهد داشت و همچنین در مورد تازه بودن. چشم انداز کار خود در یک تیم متفاوت. عملکرد دسته در این دوره می تواند به طور قابل توجهی کاهش یابد.

بدون شک، مراحل واقعی شکل‌گیری دسته‌ای که بررسی کردیم، تنها ایده‌ای ساده از اقدامات نسبتاً دشواری که در زندگی واقعی. در واقع، جدا کردن یک مرحله از شکل گیری یک مقوله از مرحله دیگر بسیار دشوار است. هر از گاهی چندین مرحله به طور همزمان می گذرد. انتقال از بالاترین مرحله به پایین ترین محتمل است (به عنوان مثال، یک حادثه در مورد رهبری و توزیع نقش ها در یک گروه می تواند در هر مرحله از تشکیل آن، حتی در مرحله نهایی ظاهر شود).

کارشناسانی که به تحلیل مراحل عملکرد گروه ها پرداختند، الگوی جالب دیگری را در تشکیل گروه های موقت کشف کردند. مشخص شد که عملکرد واقعی این مقوله در دوره های مختلف دارای نوسان است و در نیمه دوم دوره کاری آن به طور قابل توجهی افزایش می یابد. مرحله اول کار دسته در حل یک مشکل خاص با اینرسی شرطی مشخص می شود. تغییرات قابل توجهی تنها در پایان این مرحله و پس از گذشت حدود نیمی از زمان در نظر گرفته شده برای حل این مشکل رخ می دهد. در این دوره، اغلب مشخص می شود که خود زمانی که برای حل مشکل پیش روی دسته اختصاص داده شده است، کاهش می یابد و برای اینکه با موفقیت به خط پایان برسید، باید تلاش خود را متمرکز کنید و کار را تسریع کنید. در فاز 2، عملکرد یک دسته معمولا افزایش می یابد، در واقع، در پایان، به شما اجازه می دهد تا با موفقیت به هدف مورد نظر دست یابید.

1.2 پویایی گروه در گروه های غیررسمی

ساختار و نوع یک سازمان رسمی به طور آگاهانه توسط مدیریت از طریق طراحی ساخته می شود، در حالی که ساختار و نوع یک سازمان غیررسمی از تعامل اجتماعی ناشی می شود. افرادی که به یک سازمان رسمی ملحق می شوند معمولاً یا می خواهند اهداف سازمان را برآورده سازند یا نیاز به دریافت پاداش در قالب درآمد دارند یا با ملاحظات اعتبار مرتبط با تعلق به این سازمان هدایت می شوند. آنها همچنین دلایلی برای پیوستن به گروه ها و سازمان های غیررسمی دارند که شامل احساس تعلق، کمک متقابل، حمایت متقابل، ارتباط نزدیک و علاقه است، اما مردم اغلب آنها را درک نمی کنند.

اولین دلیل برای پیوستن به یک گروه غیررسمی، ارضای نیاز به احساس تعلق است. افرادی که کارشان فرصت برقراری و حفظ ارتباطات اجتماعی را فراهم نمی کند، معمولاً ناراضی هستند. توانایی تعلق به یک گروه، حمایت از طرف آن ارتباط تنگاتنگی با رضایت کارکنان دارد.

با این حال، با وجود این واقعیت که نیاز به تعلق به طور گسترده ای شناخته شده است، اغلب سازمان های رسمی عمدا افراد را از فرصت های تماس اجتماعی محروم می کنند. بنابراین، مردم اغلب مجبور می شوند برای به دست آوردن این ارتباطات به سازمان های غیررسمی مراجعه کنند.

در حالت ایده آل، زیردستان باید بتوانند آزادانه به مافوق مستقیم خود برای مشاوره یا بحث در مورد مشکلات خود مراجعه کنند. اگر این اتفاق نیفتد، رئیس باید رابطه خود را با زیردستان به دقت بررسی کند. بسیاری از مردم احساس می کنند که رئیس آنها در یک سازمان رسمی اگر از او بپرسند چگونه می توانند کار خود را انجام دهند، درباره آنها فکر بدی خواهد کرد. دیگران از انتقاد می ترسند. علاوه بر این، هر سازمانی قوانین نانوشته زیادی دارد که با مسائل رویه‌ای جزئی سروکار دارد، مانند نحوه برخورد رئیس با صحبت‌ها و شوخی‌ها، نحوه لباس پوشیدن برای جلب رضایت همه، و همچنین اجباری بودن همه این قوانین.

در این شرایط و موقعیت های دیگر، مردم اغلب ترجیح می دهند به کمک همکاران خود متوسل شوند. به عنوان مثال، یک کارگر جدید ترجیح می دهد از کارگر دیگری بخواهد که چگونه این یا آن عملیات را انجام دهد تا اینکه به مدیر مراجعه کند. این منجر به این واقعیت می شود که کارگران جدید نیز تمایل دارند در یک گروه اجتماعی از قبل تشکیل شده شرکت کنند که در آن کارگران با تجربه وجود دارد.

دریافت کمک از یک همکار برای هر دو مفید است: کسی که آن را دریافت کرده و کسی که آن را ارائه کرده است. در اثر کمک، کسی که آن را می دهد، اعتبار و عزت نفس پیدا می کند و کسی که آن را دریافت می کند، راهنمایی لازم برای عمل را می یابد.

نیاز به حفاظت نیز دلیلی سنگین برای پیشگفتار ساکنان سیاره ما در هر مقوله ای تلقی می شود. ای کاش اکنون گاهی می‌توانیم در مورد وجود یک تهدید فیزیکی واقعی در محل کار صحبت کنیم، اولین اتحادیه‌های کارگری به طور خاص در گروه‌های اجتماعی شکل گرفتند که قصد داشتند به میخانه‌ها بروند و شکایات خود را به رهبری مرتب کنند. و اکنون اعضای سازمان های غیررسمی از یکدیگر در برابر قوانینی که به آنها آسیب می زند محافظت می کنند. به محض اینکه به مدیریت اعتماد نشود، این عملکرد حفاظتی ارزش واقعی بیشتری به دست می آورد.

نیاز به گفتگو به این دلیل ایجاد می شود که مردم می خواهند بدانند در اطرافشان چه می گذرد، به خصوص زمانی که بر کار آنها تأثیر می گذارد. با این وجود، تقریباً در همه سازمان‌های رسمی، سیستم ارتباطات داخلی نسبتاً ضعیف است و مدیریت هر از گاهی عمداً اطلاعات خاصی را از زیردستان خود پنهان می کند.

در نتیجه یکی از شرایط مهم انطباق با یک سازمان غیررسمی، دسترسی به کانال غیررسمی دریافت اطلاعات - شایعات است. این می تواند نیازهای فرد را برای محافظت عاطفی و سازگاری برآورده کند و همچنان سریع ترین دسترسی را به اطلاعات مناسب برای کار برای او فراهم کند.

از جمله، مردم اغلب به گروه‌های غیررسمی می‌پیوندند تا به کسانی که با آنها همدردی می‌کنند نزدیک‌تر شوند. به آنها این فرصت داده می شود که با هم غذا بخورند، در زمان استراحت در مورد کار خود و امور خود مذاکره کنند یا با آرزوی افزایش حقوق و بهبود شرایط کاری به مدیریت مراجعه کنند. مردم تمایل دارند باریک ترین موارد را با افرادی که در مجاورت آنها قرار دارند به جای افرادی که در فاصله چند متری قرار دارند ایجاد کنند. در محل کار، افراد تمایل به تعامل با اطرافیان خود دارند.

ویژگی های مشخصه پویایی سازمان های غیررسمی

روند توسعه سازمان‌های غیررسمی و دلایل پیوستن افراد به آن‌ها به شکل‌گیری ویژگی‌هایی در این سازمان‌ها کمک می‌کند که آنها را هم شبیه و هم متفاوت از سازمان‌های رسمی می‌کند.

زیر است توضیح کوتاهویژگی‌های اصلی سازمان‌های غیررسمی که مستقیماً با مدیریت مرتبط هستند، زیرا تأثیر زیادی بر اثربخشی یک سازمان رسمی دارند.

سازمان های غیررسمی کنترل اجتماعی را بر اعضای خود اعمال می کنند و اولین گام در این راستا، ایجاد و تقویت هنجارها - استانداردهای گروهی رفتار قابل قبول و غیرقابل قبول است. برای پذیرفته شدن توسط گروه و حفظ موقعیت خود در آن، فرد باید این هنجارها را رعایت کند.

برای مثال، طبیعی است که یک سازمان غیررسمی قوانین کاملاً تعریف شده خود را در مورد ماهیت لباس، رفتار و انواع قابل قبول کار داشته باشد.

برای تقویت انطباق با این هنجارها، این گروه می‌تواند تحریم‌های نسبتاً شدیدی را اعمال کند و کسانی که آنها را نقض کنند ممکن است با طرد شوند. این یک مجازات قوی و مؤثر است زمانی که یک فرد برای برآوردن نیازهای اجتماعی خود به یک سازمان غیررسمی وابسته است، که اغلب اتفاق می افتد.

کنترل اجتماعی اعمال شده توسط سازمان غیررسمی می تواند بر دستیابی به اهداف سازمان رسمی تأثیر بگذارد و هدایت کند. همچنین می تواند نظر رهبران و عادلانه بودن تصمیمات آنها را تحت تأثیر قرار دهد.

مقاومت در برابر تغییر. افراد همچنین ممکن است از سازمان غیررسمی برای بحث در مورد تغییرات پیش بینی شده یا واقعی که ممکن است در بخش یا سازمان آنها رخ دهد استفاده کنند. در سازمان های غیررسمی، تمایل به مقاومت در برابر تغییر وجود دارد. این تا حدی به دلیل این واقعیت است که تغییر می تواند تهدیدی برای ادامه حیات یک سازمان غیررسمی باشد.

سازماندهی مجدد، معرفی فناوری جدید، گسترش تولید و به تبع آن ظهور گروه بزرگی از کارکنان جدید، می تواند منجر به از هم پاشیدگی یک گروه یا سازمان غیررسمی و یا کاهش فرصت های تعامل و رضایت جامعه شود. نیاز دارد.

گاهی چنین تغییراتی می تواند گروه های خاصی را قادر به دستیابی به موقعیت و قدرت کند.

از آنجایی که مردم به طور عینی به آنچه اتفاق می‌افتد واکنش نشان نمی‌دهند، بلکه به آنچه مطابق با آنها اتفاق می‌افتد واکنش نشان می‌دهند، تغییر پیشنهادی ممکن است به نظر گروه بسیار خطرناک‌تر از آنچه هست باشد. به عنوان مثال، گروهی از مدیران سطح متوسط ​​ممکن است در برابر معرفی فناوری محاسبات مقاومت کنند، زیرا می‌ترسند که این فناوری شغل آنها را درست در لحظه‌ای که مدیریت می‌خواهد حوزه صلاحیت خود را گسترش دهد، اشغال کند.

زمانی که اعضای یک گروه تغییر را تهدیدی برای ادامه حیات گروه خود، تجربه مشترک، نیازهای اجتماعی، علایق مشترک یا احساسات مثبت خود بدانند، مقاومت به وجود می آید.

مدیریت می تواند این مقاومت را با اجازه دادن و تشویق زیردستان به مشارکت در تصمیم گیری کاهش دهد.

درست مانند سازمان های رسمی، سازمان های غیررسمی نیز رهبران خاص خود را دارند. رهبر غیررسمی موقعیت خود را از طریق قدرت جویی و اعمال آن بر اعضای گروه، به همان شیوه ای که رهبر یک سازمان رسمی انجام می دهد، به دست می آورد. به این ترتیب، هیچ تفاوت عمده ای در ابزارهای استفاده شده توسط رهبران سازمان های رسمی و غیر رسمی برای اعمال نفوذ وجود ندارد.

آنها اساساً تنها از این جهت متفاوت هستند که رهبر یک سازمان رسمی دارای پشتیبانی در قالب اختیارات رسمی است که به او تفویض شده است و معمولاً در یک حوزه عملکردی خاص که به او محول شده عمل می کند. حمایت رهبر غیررسمی به رسمیت شناختن گروه اوست.

او در اعمال خود به افراد و روابط آنها تکیه می کند.

حوزه نفوذ رهبر غیررسمی ممکن است فراتر از چارچوب اداری سازمان رسمی باشد.

علیرغم این واقعیت که رهبر غیررسمی نیز یکی از اعضای ستاد مدیریت یک سازمان رسمی است، اغلب در سطح نسبتاً پایینی در سلسله مراتب سازمانی در آنجا قرار دارد.

عوامل مهمی که فرصت رهبری یک سازمان غیررسمی را تعیین می کنند عبارتند از: سن، موقعیت، شایستگی حرفه ای، موقعیت محل کار، آزادی حرکت در منطقه کار و پاسخگویی.

ویژگی های دقیق توسط سیستم ارزشی اتخاذ شده در گروه تعیین می شود. مثلاً در برخی سازمان های غیررسمی سن مسنرا می توان یک ویژگی مثبت در نظر گرفت، در حالی که در دیگران - برعکس.

رهبر غیررسمی دو وظیفه اصلی دارد: کمک به گروه برای دستیابی به اهدافش و حفظ و تقویت موجودیت آن. گاهی اوقات این عملکردها توسط افراد مختلف انجام می شود.

اگر اینطور باشد، در گروه غیررسمی دو رهبر ظاهر می‌شوند: یکی برای تحقق اهداف گروه، دیگری برای تعامل اجتماعی.

2. مدیریت گروهی در سازمان

2.1 سبک های رهبری

مدیریت سازمان زمانی راضی است که سازمان به طور کلی به حیات خود ادامه دهد. با این حال، تقریباً همیشه کلیشه های رفتار و نگرش اعضای سازمان از برنامه رسمی رهبران سازمان بسیار منحرف می شود.

یک گروه فشرده کارآمد بلافاصله ظاهر نمی شود، قبل از آن یک روند طولانی شکل گیری و توسعه آن وجود دارد که موفقیت آن توسط تعدادی از شرایط تعیین می شود که بستگی کمی به این دارد که آیا خود به خود تشکیل شده است یا آگاهانه و هدفمند تشکیل شده است. .

اول از همه، ما در مورد اهداف روشن و قابل درک فعالیت پیش رو، مطابق با آرزوهای داخلی مردم صحبت می کنیم، به خاطر دستیابی به آن، آنها آماده هستند تا به طور کامل یا جزئی از آزادی تصمیم گیری و اعمال چشم پوشی کنند و تسلیم قدرت گروهی شوند. .

دیگر شرط مهمتشکیل موفقیت آمیز گروه وجود دستاوردهای خاص و حتی جزئی در فرآیند فعالیت مشترک است که به وضوح مزایای آشکار آن را نسبت به فرد نشان می دهد.

شرط دیگر موفقیت در فعالیت های گروه رسمی، رهبری قوی و رهبر غیر رسمی است که مردم آماده اطاعت از او و رفتن به سمت هدف باشند.

گروه های غیررسمی که در یک سازمان تشکیل می شوند، تحت شرایط خاصی می توانند مسلط شوند.

مدیران میانی باید خواسته های گروه های غیررسمی سازمان را با خواسته های مدیریت ارشد هماهنگ کنند. این نیاز مدیران را تشویق می‌کند تا به دنبال روش‌های غیراستاندارد مدیریت افراد باشند یا از روش‌های موجود به منظور استفاده از مزایای بالقوه و کاهش تأثیر منفی گروه‌های غیررسمی مؤثرتر استفاده کنند.

گروه هایی از رهبران، گروه های کاری (هدف) و کمیته ها را اختصاص دهید.

گروه رهبران متشکل از رهبر و زیردستان مستقیم او است که در منطقه تحت کنترل او هستند (رئیس جمهور و معاونان رئیس جمهور).

گروه کاری (هدف) -- کارمندانی که روی یک وظیفه واحد کار می کنند.

کمیته - گروهی در درون سازمان که اختیار انجام هر کار یا مجموعه ای از وظایف را به آنها تفویض شده است. گاهی کمیته ها را شوراها، کمیسیون ها، گروه های ضربت می گویند. اختصاص کمیته های دائمی و ویژه.

سازمان های غیررسمی انجام می دهند کنترل اجتماعیبرای اعضای آن معمولاً هنجارهای خاصی وجود دارد که هر یک از اعضای گروه باید آنها را رعایت کنند. در سازمان های غیررسمی، تمایل به مقاومت در برابر تغییر وجود دارد. معمولاً یک سازمان غیررسمی توسط یک رهبر غیررسمی هدایت می شود. رهبر غیررسمی باید به گروه کمک کند تا به اهداف خود دست یابد و آن را زنده نگه دارد.

عوامل مشابهی بر اثربخشی کار گروه های رسمی و غیر رسمی تأثیر می گذارد:

اندازه باند. با رشد گروه، ارتباط بین اعضا دشوارتر می شود. علاوه بر این، گروه های غیررسمی با اهداف خاص خود ممکن است در درون گروه ایجاد شوند. در گروه های کوچک (2 تا 3 نفره) افراد شخصاً مسئول تصمیم گیری خاص هستند. اعتقاد بر این است که اندازه مطلوب گروه 5 تا 11 نفر است.

ترکیب (یا میزان شباهت شخصیت ها، دیدگاه ها، رویکردها). اعتقاد بر این است که بهینه ترین تصمیم را می توان توسط گروه های متشکل از افرادی که در موقعیت های مختلف قرار دارند (یعنی افراد غیرمشابه) اتخاذ کرد.

هنجارهای گروهی فردی که می خواهد توسط یک گروه پذیرفته شود، باید هنجارهای گروهی خاصی را رعایت کند. (هنجارهای مثبت، هنجارهایی هستند که از رفتار با هدف دستیابی به اهداف حمایت می کنند. هنجارهای منفی، هنجارهایی هستند که رفتاری را تشویق می کنند که برای دستیابی به اهداف مناسب نباشد، مانند دزدی، دیر رسیدن، غیبت، نوشیدن مشروب در محل کار و غیره).

انسجام. به عنوان معیاری برای جذب اعضای گروه به یکدیگر و به گروه در نظر گرفته می شود. سطح بالایی از انسجام گروهی می تواند عملکرد کل سازمان را بهبود بخشد.

اجماع گروهی این تمایل فرد به سرکوب دیدگاه خود نسبت به پدیده ای است تا هماهنگی گروه را به هم نزند.

تعارض. اختلاف نظرها احتمال درگیری را افزایش می دهد. پیامدهای درگیری می تواند مثبت باشد، زیرا به شما امکان می دهد دیدگاه های مختلف را شناسایی کنید (این منجر به افزایش اثربخشی گروه می شود). پیامدهای منفی کاهش اثربخشی گروه است: وضعیت روحی بد، درجه پایین همکاری، تغییر در تأکید (توجه بیشتر به "برنده شدن" خود در درگیری، به جای حل مشکل واقعی).

وضعیت اعضای گروه با توجه به ارشدیت در سلسله مراتب شغلی، عنوان شغلی، تحصیلات، تجربه، آگاهی و ... مشخص می شود. معمولاً اعضای گروهی که جایگاه بالایی دارند تأثیر بیشتری بر سایر اعضای گروه دارند. مطلوب است که نظر اعضای گروه با موقعیت بالا در گروه غالب نباشد.

گروه های رسمی معمولاً به عنوان بخش های ساختاری در یک سازمان متمایز می شوند. آنها دارای یک رهبر به طور رسمی منصوب، یک ساختار رسمی از نقش ها، موقعیت ها و موقعیت های درون شرکت و همچنین وظایف و وظایفی هستند که به طور رسمی به آنها محول شده است.

یک گروه رسمی دارای ویژگی های زیر است:

عقلانی است، یعنی بر اساس اصل مصلحت، حرکت آگاهانه به سوی یک هدف شناخته شده است.

غیرشخصی است، یعنی این برای افرادی طراحی شده است که روابط بین آنها طبق یک برنامه کامپایل شده برقرار می شود.

در یک گروه رسمی، فقط ارتباطات رسمی بین افراد فراهم می شود و تنها تابع اهداف عملکردی است.

گروه های رسمی عبارتند از:

سازمانی عمودی که تعدادی از ارگان ها و یک زیرمجموعه را به گونه ای متحد می کند که هر یک از آنها بین دو دیگر - بالاتر و پایین تر قرار می گیرد و رهبری هر یک از ارگان ها و زیرمجموعه ها در یک نفر متمرکز می شود.

سازمانی کارکردی که در آن مدیریت بین تعدادی از افراد که در کارها و مشاغل خاصی تخصص دارند توزیع می شود.

سازمان کارکنان، با حضور کارکنانی از مشاوران، کارشناسان، دستیاران که در سیستم سازمان عمودی گنجانده نشده اند، مشخص می شود.

گروه‌های رسمی ممکن است برای انجام یک عملکرد منظم مانند حسابداری تشکیل شوند یا ممکن است برای حل یک کار خاص مانند کمیسیون برای توسعه یک پروژه ایجاد شوند.

گروه‌های غیررسمی نه با دستورات مدیریت سازمان و تصمیمات رسمی، بلکه توسط اعضای این سازمان بر اساس دلسوزی‌های متقابل، علایق مشترک، سرگرمی‌ها و عادات یکسان ایجاد می‌شوند. این گروه ها در همه شرکت ها وجود دارند، اگرچه در نمودارهایی که ساختار سازمان، ساختار آن را منعکس می کنند، نشان داده نمی شوند.

گروه های غیررسمی معمولا قوانین و هنجارهای نانوشته رفتاری خود را دارند، مردم به خوبی می دانند که در گروه غیررسمی آنها چه کسانی هستند و چه کسانی نیستند. در گروه های غیررسمی، توزیع مشخصی از نقش ها و موقعیت ها شکل می گیرد. معمولا این گروه ها یک رهبر صریح یا ضمنی دارند. در بسیاری از موارد، گروه های غیررسمی می توانند نفوذی برابر یا حتی بیشتر از ساختارهای رسمی بر اعضای خود داشته باشند.

گروه‌های غیررسمی سیستمی از پیوندهای اجتماعی، هنجارها، اقداماتی هستند که به‌طور خودانگیخته (خود به خودی) ایجاد شده‌اند که محصول ارتباطات بین‌فردی کم و بیش طولانی‌مدت است.

بسته به سبک رفتار، گروه های غیررسمی را می توان به صورت زیر طبقه بندی کرد:

Prosocial، یعنی گروه های مثبت اجتماعی اینها باشگاه های اجتماعی-سیاسی دوستی بین المللی، صندوق های ابتکار اجتماعی، گروه های حفاظت از محیط زیست و نجات بناهای فرهنگی، انجمن های باشگاه های آماتور و غیره هستند. آنها، به عنوان یک قاعده، جهت گیری مثبت دارند.

غیر اجتماعی، یعنی گروه هایی جدا از مشکلات اجتماعی

ضد اجتماعی. این گروه ها نامطلوب ترین بخش جامعه هستند و باعث اضطراب او می شوند. از یک طرف، ناشنوایی اخلاقی، ناتوانی در درک دیگران، دیدگاه متفاوت، از سوی دیگر، اغلب درد و رنج خود که بر این دسته از افراد وارد شده است، به توسعه دیدگاه های افراطی در بین نمایندگان فردی آن کمک می کند.

قدرت و نفوذ تیم عمدتاً به دلیل سازگاری (از لاتین conformis - مشابه، مشابه) اعضای آن است، یعنی. پذیرش بی قید و شرط آنها از نظم موجود موجود در گروه نظرات، انطباق با آنها بر اساس رد افکار و اعمال مستقل.

در نتیجه یک اتفاق نظر گروهی بر اساس سرکوب دیدگاه واقعی یک فرد نسبت به هر پدیده و حمایت از یک عقیده مشترک شکل می گیرد تا هماهنگی گروه به هم نخورد. از آنجایی که هیچ کس نظرات متفاوتی با دیگران بیان نمی کند، و دیدگاه متفاوت و مخالفی ارائه نمی دهد، همه تصور می کنند که همه یکسان فکر می کنند.

انطباق گرایی مبتنی بر ترس از خراب کردن روابط با گروه، طرد شدن توسط آن، طرد شدن از آن است - طردگرایی، که برای مثال در دوران باستان منجر به مرگ اجتناب ناپذیر می شد.

درجه انطباق بستگی به قطعیت و پیچیدگی مشکل حل شده، موقعیت فرد در گروه، اهمیت گروه برای او دارد. بنابراین افراد دارای جایگاه بالا کمتر تحت فشار قرار می گیرند و هر چه گروه برای فرد جذابتر باشد، اهداف مشترک به او نزدیکتر باشد، بیشتر از آن تبعیت می کند.

از نقطه نظر منافع تیم به عنوان یک کل، سازگاری بسیار زیادی دارد جنبه های مثبت: تضمین بقا در لحظات بحرانی، تسهیل سازماندهی فعالیت های مشترک افراد، رفع نیاز به تفکر در مورد نحوه رفتار، استانداردسازی رفتار در موقعیت های معمولی و قابل پیش بینی بودن در شرایط غیر استاندارد، ادغام فرد در تیم را تسهیل می کند.

بدون سازگاری، هیچ تیم منسجمی وجود نخواهد داشت، و بنابراین، قبل از پذیرفته شدن در آن، افراد تازه وارد از نظر وفاداری به آن آزمایش می شوند. در مورد توانایی رفتار سازگارانه و اگر وجود نداشته باشد، بعید است که فرد بتواند جایی برای خود در تیم پیدا کند.

درجه انطباق یک موضوع توسط تعدادی از شرایط خاص و مهمتر از همه توسط ماهیت روابط بین فردی در تیم تعیین می شود (مثلاً دوستانه نیاز است که یک فرد بیشتر از افراد متشنج با دیگران سازگار باشد).

انطباق تحت تأثیر توانایی تصمیم گیری مستقل و بیان آزادانه نظرات است: اگر فردی تحت نظارت و کنترل دائمی عمل کند و نظر او مورد حمایت کسی نباشد، ترجیح می دهد آنچه را که از او خواسته می شود انجام دهد.

انطباق گرایی همچنین به اندازه خود جمع بستگی دارد - در گروه های اولیه، به ویژه سه گانه ها، که در آن همه دائماً در مقابل یکدیگر هستند، قوی ترین است. دلیل آن این است که رفتار انطباق‌گرایانه باعث ایجاد اکثریت جزئی سه رای می‌شود.

انطباق گرایی از بسیاری جهات به تیم "چهره" خود را می دهد ، زیرا همه اعضای آن به شدت به یک سیستم توسعه یافته مشترک از ارزش ها و هنجارهای مشترک پایبند هستند ، که بر اساس جذب و انطباق با آنچه همه به "مشترک" می آورند ایجاد می شود. قلک شبیه خوک". هنجارها الزامات نانوشته ای هستند، قوانینی که نشان می دهد چه کاری و چگونه انجام شود و چه کاری انجام نشود، چگونه نقش خاصی را ایفا کنیم، کار را انجام دهیم، رفتار کنیم. نقض قوانین معمولا به شدت مجازات می شود. بدون در نظر گرفتن تأثیر هنجارها بر رفتار گروه، مدیر ممکن است تصمیمات ناکافی بگیرد.

هنجارها و قوانین فشار درون گروهی را افزایش داده و مبنایی را برای کنترل تیم بر رفتار اعضای خود ایجاد می کند. با افزایش انسجام گروه، فشار و کنترل آن تا حدودی تشدید می‌شود (اگرچه در عین حال از طبقه‌بندی الزامات و هنجارها کاسته می‌شود) و سپس به تدریج می‌توان آن‌ها را به بیرون، به تیم‌های اطراف و حتی مقامات رسمی منتقل کرد. رهبری.

فشار گروهی شاید قوی ترین راه برای تأثیرگذاری بر رفتار یک فرد در یک تیم باشد، و زمانی که تنها باشد، اغلب تسلیم رفتار دوم می شود، حتی اگر حق با او باشد، زیرا در غیر این صورت فشار می تواند به اجبار آشکار تبدیل شود. در عین حال، یک عضو جمعی با موقعیت بالا می تواند تا حد زیادی هنجارها را نادیده بگیرد.

دنیا برای انسان همان چیزی است که او تصور می کند. او اغلب اعتبار این دیدگاه ها را بر اساس این واقعیت قضاوت می کند که توسط دیگران مشترک است. در غیر این صورت، او در موقعیت گم شده و ضعیف است، زیرا توافق با نظر گروه تصویر واقعیت را تثبیت می کند، اعتماد به نفس را تقویت می کند. معمولاً یک فرد نظرات اکثریت را نه چندان تحت فشار مستقیم خارجی که به دلیل ترس از خراب شدن رابطه می پذیرد.

افراد بسته به شخصیت و سایر ویژگی های شخصی خود، نگرش های متفاوتی نسبت به هنجارهای رفتاری و فشار گروهی دارند. احتمال تشخیص یک یا آن ارزش یا انتخاب یک یا موقعیت دیگر بستگی به میزان پایبندی به آن، اعتماد به حاملان آن، اعتماد به نفس، استحکام اعتقادات دارد. معمولاً موقعیت‌ها در میان جوانان آسان‌تر شکل می‌گیرند و تغییر می‌کنند، زیرا ورود چیزهای جدید به نظام ارزشی آنها آسان‌تر است.

برخی آنها را کاملاً می پذیرند و صادقانه تلاش می کنند تا مطابق آنها عمل کنند. برخی دیگر، اگرچه در درون خود آنها را رد می کنند، اما در عمل به آنها پایبند هستند تا لطف گروه را از دست ندهند، اما فقط تا زمانی که سودمند باشد. دیگران آنها را در درون نمی پذیرند و سعی نمی کنند آنها را پنهان کنند. البته، این گروه تلاش می کند تا از شر چنین افرادی خلاص شود، اما این همیشه ممکن نیست، زیرا ویژگی های خاصی از آنها برای آن ضروری است و سپس باید تسلیم شود.

روی دیگر سکه منفی گرایی است. زمانی که یکی از اعضای گروه با آگاهی از منحصر به فرد بودن خود و منحصر به فرد بودن دیدگاه بیان شده، با نظر گروه موافق نباشد (حتی گاهی بر خلاف منطق). اگر چه اغلب چنین واکنشی چیزی بیش از تجلی ماهیت خودخواهانه فرد و نگرش مغرضانه نسبت به دیدگاهی جایگزین از مشکل نیست.

در اشکال شدید، این دو پدیده منجر به انحطاط گروه و کاهش اثربخشی فعالیت‌های آن می‌شود. سازگاری شدید، توانایی های گروه را به توانایی های یک نفر، معمولاً رهبر، کاهش می دهد، در حالی که توانایی های بقیه اعضای تیم به تدریج تحلیل می رود. به نوبه خود، منفی گرایی زمینه بسیار خوبی برای ظهور درگیری هایی است که تشدید آن منجر به از بین رفتن پیوندهای درون گروهی می شود (مگر اینکه، البته، فرد سعی در مدیریت تعارض داشته باشد).

چه زمانی ترکیب خوبمطابقت و واگرایی دیدگاه ها (شکل خفیف منفی گرایی) در درون گروه، گروه دوم احتمالاً با کارایی پیشرونده کار می کند و دائماً تجربه و پتانسیل خود را افزایش می دهد که اساساً یک پدیده مثبت است.

2.2 رهبری گروه

با رشد کمی گروه و از همه مهمتر تثبیت آن، سلسله مراتب رتبه بندی در بین اعضای گروه ایجاد می شود و نقش رهبر در فعالیت های گروه تعیین کننده می شود.

کل زندگی یک فرد در یک بافت اجتماعی می گذرد، او به عنوان بخشی از گروه های مختلف زندگی و عمل می کند و بنابراین، تمام زندگی او تحت تأثیر انواع رهبران رسمی و غیر رسمی است. آنها می توانند افرادی با ویژگی های شخصی و موقعیت اجتماعی مختلف، یک سالمند در خانواده، کاپیتان یک تیم هاکی حیاط، یک معلم، یک مربی، رهبر یک گروه جنایتکار، یک سرکارگر ارتش، یک سرکارگر، یک رئیس یک گروه باشند. بخش، مدیر هنری، رئیس یک بخش و غیره.

شخصیت رهبر و سبک رفتار او به عنوان یک فرد مسلط تا حد زیادی سرنوشت هر شرکت کننده و کل گروه را تعیین می کند به عبارت دیگر رهبران بر اجتماعی شدن افراد تأثیر می گذارند.

در حال مطالعه رفتار اجتماعیمردم، ما می توانیم پویایی رهبری را درک کنیم و نقاط عطف زندگی گروهی را کشف کنیم.

به همان اندازه که افراد و گروه ها متنوع هستند، رهبران و رفتار آنها نیز متفاوت است.

نشانه های رهبری را می توان در هر گروهی، حتی در میان همسایگان تصادفی در یک کوپه راه آهن یافت. و در همه موارد می توان یک قاعده را ردیابی کرد: فردی که به عنوان یک رهبر مطرح شده است و سبک رهبری او منعکس کننده شرایط یا بهتر است بگوییم جزئیات رهبر شدن او، جوهر گروهی که او رهبری می کند نیز می باشد. به عنوان ویژگی های شخصیتی نه تنها خود رهبر، بلکه پیروانش.

اما علیرغم آشکار بودن پدیده رهبری، تشخیص اینکه چه کسی رهبر گروه است، عملا دشوار است. دو روش اصلی برای شناسایی یک رهبر در یک گروه خاص وجود دارد:

1) می توان با مصاحبه با اعضای گروه متوجه شد که چه کسی را به عنوان تأثیرگذارترین فرد در انتخاب جهت فعالیت گروه ترجیح می دهند (روش گزارش خود).

2) می توانید از ناظران بیرونی (یا مشاوران ویژه دعوت شده) بخواهید آن دسته از اعضای گروه را که بیشترین تأثیر را بر دیگران دارند نام ببرند یا تعداد نسبی اعمال تأثیر موفقیت آمیز برخی از اعضای گروه بر دیگران را ثبت کنند (روش مشاهده) .

یک معیار مشترک برای این دو روش برای شناسایی یک رهبر، عامل تأثیرگذاری یک فرد بر اعضای گروه اطراف است. بنابراین، در ابتدا می‌توان رهبران را کسانی تعریف کرد که بر فعالیت‌های گروه تأثیر می‌گذارند.

با این حال، سادگی و بدیهی بودن این تعریف گمراه کننده است. حداقل سه مفهوم مهم از این فرمول بندی وجود دارد که معمولاً در مطالعه رهبری نادیده گرفته می شوند.

اولاً، با پذیرش این تعریف، فرض می‌کنیم که همه اعضای گروه تا حدودی رهبر هستند، زیرا هر یک از شرکت‌کنندگان تا حدی و از جهاتی، حتی برخلاف میل خود، بر اعمال سایر اعضای گروه تأثیر می‌گذارند. بنابراین، باید در نظر داشت که رهبری یک متغیر کمی است و نه وجود (یا عدم) کیفیت معین. درست تر است که نه در مورد حضور، بلکه در مورد میزان توانایی (پتانسیل) رهبری هر یک از اعضای گروه صحبت کنیم، بدون اینکه آنها را به صورت مرگبار به رهبران و پیروان تقسیم کنیم.

بنابراین، آن دسته از اعضای گروه که به طور قابل توجهی بر فعالیت های گروه تأثیر می گذارند، می توانند رهبر نامیده شوند (اگرچه تا حدودی خودسرانه، زیرا فقط در میزان نفوذ متفاوت هستند).

پیامد دوم این واقعیت است که تجلی رهبری یک کنش متقابل بین شخصیت ها است: نه تنها رهبر بر پیرو تأثیر می گذارد، بلکه پیرو نیز بر رهبر تأثیر می گذارد.

رفتار رهبران تا حد زیادی توسط نگرش ها (جهت گیری های ارزشی) اعضای گروه تعیین می شود. مطالعات نشان داده است که در گروه هایی که گرایش به برابری غالب است، رهبر دموکراتیک تر است. برعکس، در گروه هایی که قدرت قوی مهم است، رهبر می تواند به یک دیکتاتور مطلق تبدیل شود.

ثالثاً باید تفاوت رهبر به عنوان یک فرد با نفوذ قابل توجه و سرپرست رسمی تیم را در نظر بگیریم که گاهی اوقات تأثیر او بسیار کمتر است. به عبارت دیگر، همه رهبران رسمی رهبران واقعی نیستند.

با در نظر گرفتن ملاحظات کلی فوق، می توان به تحلیل واقعی اجتماعی-روان شناختی مشکل رهبر و رهبری پرداخت.

ظهور رهبری. ایده اصلی این پاراگراف را می توان به صورت زیر فرموله کرد: ظهور رهبری (رهبری غیررسمی) و کارکردهای آن در یک گروه توسط ساختار، موقعیت و وظایف گروه تعیین می شود.

اکنون طرف دوم تعامل "رهبر - گروه" را نشان خواهیم داد، زیرا این ساختار، موقعیت و وظایف گروه است که شرایطی را که رهبری در آن به وجود می آید و هدفی که در آن خدمت می کند تعیین می کند.

در بیشتر موارد، همانطور که اشاره کردیم، نفوذ در یک گروه تمایل دارد در دست یک یا چند نفر متمرکز شود، اما به طور مساوی بین همه اعضای گروه توزیع نمی شود. این بیشتر زمانی آشکار می شود که با گذشت زمان، گروه در طول زمان تثبیت شود محیط خارجی.

طبیعتاً تاریخچه تمرکز رهبری در هر گروه به طور متفاوتی پیش می رود. در اینجا ما فقط برخی از نقاط شروع و رویدادهای مهم در رشد و عملکرد گروه و همچنین آن دسته از ویژگی های مهم اعضای آن را که به تمرکز رهبری و تعیین کننده کمک می کند، بیان می کنیم. ویژگی های متمایز کنندهاین فرآیند.

رهبران و سلسله مراتب رتبه های گروه. در فرآیند رشد کمی، افزایش تعداد کارکردها و مشخص شدن اهداف گروه، سلسله مراتبی با توجه به میزان نفوذ بین اعضای گروه ایجاد می شود.

در پله بالای نردبان سلسله مراتبی رهبر اولیه، در وسط رهبران سطوح دوم و سوم و در پله های پایین پیروان قرار دارند.

در گروه های کوچک به هم پیوسته، به عنوان یک قاعده، هم رهبران میانی و هم پیروان در سطوح خود نمایانگر ویژگی های اصلی ولی فقیه هستند. با این حال، این در مورد گروه های بزرگ و پیچیده که شرایط عینی برای نامزدی بسیاری از رهبران وجود دارد، صدق نمی کند.

رهبر و شرایط بحرانی. نیاز به یک رهبر تأثیرگذار به ویژه در مواردی که نوعی مانع در راه دستیابی به اهداف گروهی ایجاد می شود یا چیزی گروه را از بیرون تهدید می کند، به شدت احساس می شود، یعنی زمانی که یک موقعیت دشوار و بحرانی ایجاد می شود. این ممکن است به همان اندازه برای پیچیده اعمال شود
شرایط جنگی، بلایای طبیعی (به عنوان مثال، گروهی از کوهنوردان و سقوط در کوه ها) و فراز و نشیب های سازماندهی مجدد سازمانی.

در چنین مواردی، همیشه بین اعضای گروه در مورد اقداماتی که باید برای رسیدن به اهداف یا دفع خطر انجام شود، درک توافقی وجود ندارد. اگر در عین حال هر فردی با توجه به ویژگی های شخصی خود (شجاعت، مهارت، دانش، اعتماد به نفس و غیره) موفق شود از دستیابی به اهداف یا امنیت گروه اطمینان حاصل کند، در این صورت به احتمال زیاد تبدیل به فرد می شود. رهبر این گروه

درجه خطر یا دشواری غلبه بر مانعی که گروه با آن مواجه است نه تنها ظهور رهبری را تعیین می کند، بلکه حجم و اشکال توزیع آن را نیز تعیین می کند.در بحرانی ترین شرایط، رهبری متمرکز و متمرکز در یک دست است.

تحلیل تاریخی ظهور دیکتاتورها نشان می دهد که آنها دقیقاً در شرایط بحرانی ظاهر می شوند که تغییرات آنی در دولت مورد نیاز است. ماجراجویان سیاسی تشنه قدرت به طور مصنوعی شرایط اضطراری ظاهری را به عنوان ابزاری برای کنترل همه کارکردهای دولت ایجاد می کنند و برای حفظ این کنترل، بحران های خیالی را طولانی می کنند.

لیتون، دانشمند آمریکایی، امکان ظهور یک رهبر در اردوگاهی را که در آن افراد ژاپنی الاصل در طول جنگ جهانی دوم بازداشت شده بودند، بررسی کرد. او به تبعیت کور و بی‌علاقه افراد تحت تأثیر شرایط انزوا، تخریب هنجارهای معمول زندگی و احساس بیهودگی وجود اشاره می‌کند. به نظر می رسید که آنها از هر رهبر پیروی می کردند: "قدرت در خیابان های اردوگاه بود و منتظر بود که کسی او را بگیرد."

اگر مشکلاتی که گروه با آن مواجه است در محدوده خود بسیار پیچیده باشد، وظایف رهبری معمولاً بین چندین نفر توزیع می شود. همانطور که وظایف ساده می شوند، رهبری متمرکز می شود (اما با دشواری کمتر از یک سطح معین). با وظایف گروهی آسان، رهبری دوباره پراکنده می شود (کار آنقدر ساده است که هرکسی می تواند آن را به تنهایی حل کند).

رهبران و بی ثباتی گروهی یک محیط مساعد برای نامزدی یک رهبر جدید می تواند نه تنها تحت تأثیر یک تهدید خارجی، بلکه در نتیجه درگیری های درون گروهی ایجاد شود.

در مقطعی، رهبران زیرگروه‌های متخاصم موقعیت توازن قوا را نسبت به رهبر عالی به عهده خواهند گرفت. اگر گروه متلاشی نشود، رهبران زیرگروه ها با یک رهبر عالی جایگزین می شوند (اما رهبر عالی قدیمی ممکن است باقی بماند).

یکی از کارمندان دانشگاه میشیگان (ایالات متحده آمریکا) کراکت (کروکت) به طور تجربی ثابت کرد که اختلافات در گروه ها زمینه مساعدی را برای غصب نقش رهبران قدیمی و ارتقای رهبران جدید ایجاد می کند. او 72 گروه را در سازمان های دولتی و صنعتی مطالعه کرد که او را به این نتیجه رساند:

گروه‌هایی که اعضای آن‌ها نظرات متفاوتی در مورد اهداف و ابزارهای گروه برای دستیابی به آن‌ها دارند، نسبت به گروه‌هایی که در تعریف اهداف و ابزارها اختلاف نظر ندارند، به احتمال زیاد رهبران عقیده را معرفی می‌کنند.»

رهبران و رهبران سابق. یک رهبر جدید به احتمال زیاد در زمانی ظهور می کند که رهبر قدیمی به عنوان یک استراتژیست، متخصص، برنامه ریز و مدیر در موقعیت رهبری خود نیست.

در کار ذکر شده کروکت، نشان داده شده است که در 83٪ موارد، زمانی که رهبر از وظایف ذکر شده غفلت می کند یا نمی تواند با آنها کنار بیاید، شخص دیگری از اعضای گروه این وظایف را بر عهده می گیرد. در همان زمان، در گروه هایی که رهبر رسمی به طور مؤثر این وظایف را انجام می داد، تنها در 39٪ موارد یک رهبر جدید معرفی شد.

همچنین ثابت شده است که اگر رهبر با عملکرد نمایندگی گروه در محیط بیرونی کنار نیاید، نداند چگونه "از طرف همه صحبت کند"، گروه رهبر جدیدی را مطرح می کند.

رهبران و نیازهای آنها مانند همه اعضای گروه، رهبر بالقوه برای دستیابی به اهداف گروه تلاش می کند و در عین حال نیازهای خود را دارد.

آنچه رهبر آینده را متمایز می کند این است که این نیازهای اضافی را می توان با بر عهده گرفتن نقش رهبر (یا رهبر غیررسمی) به بهترین وجه برآورده کرد. بسته به میزان آگاهی از نیازها، جهت گیری های ارزشی، رهبر آینده می تواند به طور هدفمند به نقش رهبری دست یابد، یا این فرآیند می تواند خود به خود اتفاق بیفتد، یا بهتر است بگوییم، پیروان در نامزدی او شرکت می کنند و مطمئن می شوند که او مجموع لازم را دارد. کیفیت ها

اسناد مشابه

مفهوم گروه های غیررسمی و مدیریت آنها. دلایل پیدایش گروه غیررسمی و نقش آن در فرآیند عملکرد سازمان. مکانیزم مدیریت گروه های غیررسمی تشکیل و توسعه سازمانهای غیررسمی و ویژگیهای آنها.

مقاله ترم، اضافه شده در 12/08/2008


مفهوم، معنای گروه ها در مدیریت و توسعه آنها. گروه های رسمی و غیر رسمی تشکیل و توسعه گروه های اجتماعی در سازمان. پدیده های گروهی اساسی مراحل توسعه گروهی در یک سازمان ویژگی های سبک های مدیریت در سازمان.

چکیده، اضافه شده در 02/03/2009


تحلیل پدیده پویایی گروه در ادبیات اجتماعی-روانشناختی، عناصر و سازوکارهای آن. ویژگی های گروه های غیررسمی، اصول تشکیل آنها. ارزیابی نتایج آزمون با توجه به روش "تعیین میزان تعهد کارمند به یک سازمان".

تست، اضافه شده در 2010/09/08


جنبه نظری مطالعه گروه‌های غیررسمی کوچک، مفهوم، ساختار، پویایی، طبقه‌بندی و روش‌های تحقیق. تحلیل تجربی گروه های کوچک غیررسمی در موسسه تحصیلی، ویژگی ها و عوامل پیدایش گروه ها.

مقاله ترم، اضافه شده در 2010/03/20


مدیریت تیم. روانشناسی و مدل های مدیریت سبک های رهبری در مدیریت مدرنسازمانها، پارامترهای اصلی و مطالعه آنها. جوهره رهبری و رهبری. سبک های رفتار و روانشناسی مدیریت در موقعیت های تعارض.

مقاله ترم، اضافه شده در 10/05/2008


تفاوت بین یک رهبر و یک مدیر چیست؟ مفاهیم رهبری نظریه "مرد بزرگ". جنسیت رهبری. رهبر ایده آل رویکرد رفتاری طبقه بندی سبک های رهبری توسعه یافته در دانشگاه ایالتی اوهایو.

چکیده، اضافه شده در 07/04/2003


تئوری کیفیت های رهبری تعارضات در سازمان فرآیندهای درون گروهی اجتماعی-روانی. تعیین تجربی انواع رهبران در رابطه با رفتار در یک موقعیت تعارض در یک سازمان. ساختار عاملی روابط همبستگی.

پایان نامه، اضافه شده در 2014/10/24


مشخصات کلی و تعریف مفهوم «تعارض». ویژگی های اصلی و انواع گروه های کوچک. افشای مفهوم "تضادهای بین فردی". سبک های حل تعارضات بین فردی در گروه های کوچک، بررسی این موضوع به عنوان نمونه نیروی کار.

چکیده، اضافه شده در 2013/08/23


رهبر به عنوان معتبرترین فردی که در سازماندهی فعالیت های مشترک و تنظیم روابط در گروه نقش محوری دارد. رهبری رسمی و غیر رسمی سبک های رهبری و طبقه بندی های رهبر که در روانشناسی پذیرفته شده اند.

ارائه، اضافه شده در 02/02/2011


مفهوم رهبری و نظریه رهبری. رهبری در گروه غیررسمی جوانان دلایل نامزدی رهبر، منابع قدرت او. وظایف رهبر گروه غیررسمی جوانان. تحقیق جامعه سنجی در مورد رهبری غیررسمی.