Riadenie skupín v profesijnej organizácii. Riadenie skupiny v organizácii

Moderný manažment je ťažké si predstaviť bez takého fenoménu, akým je skupina. Skutočnosť, že riadenie každého človeka osobne je mimoriadne neefektívne povolanie, je zrejmé už dávno. Jednou z najdôležitejších úloh, ktoré stoja pred vedením spoločnosti, je rozvoj efektívnych mechanizmov pre činnosť ľudových združení, teda skupín. Je jasné, že zohratá skupina špecialistov má oveľa väčšiu šancu uspieť, na rozdiel od situácie, ak by každý pracoval sám.

Rôznorodosť pohľadov na problém, kolektívna pozornosť venovaná detailom, znížená šanca urobiť nesprávne rozhodnutie sú len začiatkom zoznamu výhod skupinovej aktivity. Rozmanitosť škály hodnotení situácie je v tomto prípade neporovnateľne väčšia ako „čiernobiela paleta“ každého človeka individuálne. Každý človek je jedinečný a z tejto okolnosti vznikajú nielen výhody, ale aj nepríjemné javy nazývané konflikty, ktoré svojou negatívnou povahou znižujú produktivitu celej skupiny. Na základe vyššie uvedeného teda môžeme vyvodiť nasledujúce. Kľúčom k úspechu každej skupiny je šikovné využitie vyváženej kombinácie pozitívnych a negatívnych momentov v práci skupiny, v dôsledku čoho by sa skupina pohybovala po ceste tvorby a nie naopak. To je skutočne cieľom tejto práce.

1. SKUPINA AKO KONTROLNÝ OBJEKT

1.1. Skupina: pojem, hlavné črty a znaky

Človek potrebuje komunikovať so svojím druhom a zjavne má z takejto komunikácie radosť. Väčšina z nás aktívne vyhľadáva interakciu s inými ľuďmi. V mnohých prípadoch sú naše kontakty s inými ľuďmi krátke a bezvýznamné. Ak však dvaja alebo viacerí ľudia trávia dostatok času vo vzájomnej blízkosti, postupne si psychologicky uvedomujú svoju existenciu. Čas potrebný na takéto uvedomenie a stupeň uvedomenia veľmi závisia od situácie a od povahy vzťahu medzi ľuďmi. Výsledok takéhoto uvedomenia je však takmer vždy rovnaký. Uvedomenie si, že si o nich druhí myslia a niečo od nich očakávajú, spôsobí, že ľudia nejakým spôsobom zmenia svoje správanie, čím sa potvrdí existencia sociálnych vzťahov. Keď dôjde k takémuto procesu, náhodné zhromaždenie ľudí sa stane skupinou.

Každý z nás patrí do viacerých skupín súčasne. Sme členmi niekoľkých rodinných skupín: naša najbližšia rodina, rodiny starých rodičov, sesternice, príbuzní manželky alebo manžela atď. Väčšina ľudí tiež patrí do niekoľkých skupín priateľov, okruhu ľudí, ktorí sa stretávajú pomerne pravidelne. Niektoré skupiny majú krátke trvanie a ich poslanie je jednoduché. Keď je misia splnená, alebo keď o ňu členovia skupiny stratia záujem, skupina sa rozpadne.

Podľa Marvina Shawa "skupina sú dve alebo viac osôb, ktoré sa navzájom ovplyvňujú takým spôsobom, že každá osoba ovplyvňuje ostatných a súčasne je ovplyvňovaná inými osobami."

Dnes majú ľudia tendenciu pracovať ako súčasť skupiny zjednotenej podľa nejakého princípu, ako je spoločné územie, profesia, sociálne podmienky, náhodné okolnosti, v ktorých sa nachádzajú. Hlavná vec je tu zapojenie do určitého systému medziľudských vzťahov. V rámci skupín sa môžu vytvárať koalície – podskupiny usilujúce sa o ovplyvnenie skupinového správania. Skupina môže pôsobiť ako riadiaca, riadená alebo samosprávna štruktúra s rôznou mierou súdržnosti svojich členov. skupina musí spĺňať niekoľko kritérií, za hlavné možno považovať prítomnosť spoločného cieľa pre všetkých jej členov. Tie môžu vznikať ako výsledok vzájomného ovplyvňovania ich individuálnych cieľov alebo byť zvonku nastavené v súlade s poslaním organizácie, no vždy bude pre všetkých rovnaké a nie len rovnaké.

Ďalším znakom skupiny je vzájomné psychologické uznanie členmi skupiny a stotožnenie sa s ňou, ktoré je založené na spoločných záujmoch, ideáloch, princípoch, podobnosti alebo vzájomnej komplementárnosti charakterov, temperamentov a pod., aj keď tieto body netreba preceňovať. .

Skupina človeka mení, pretože sa musí naučiť žiť a pracovať v prostredí iných ľudí, prispôsobovať im svoje túžby, ašpirácie, záujmy. Človek sa to zase snaží ovplyvniť, aby to bolo pre seba „pohodlnejšie“.

Výsledok takéhoto dopadu závisí od sily oboch strán. Silná osobnosť si môže podmaniť skupinu, a to aj v dôsledku konfliktu s ňou; slabý, naopak, poslúchne a v skupine sa rozplynie.

Ideálny stav leží niekde uprostred a charakterizuje ho dôverné partnerstvo medzi skupinou a jej členmi, nevzdávajú sa vlastných pozícií, ale rešpektujú spoločné ciele a potreby.

1.2. Typy skupín

Podľa zloženia skupiny existujú homogénne (homogénne) a heterogénne (rôzne). Tieto rozdiely sa môžu týkať pohlavia, veku, povolania, postavenia, úrovne vzdelania atď.

Heterogénne skupiny bývajú efektívnejšie pri riešení zložitých problémov, ako aj pri intenzívnej tvorivej práci. Homogénne zároveň lepšie riešia jednoduché problémy. Vo všeobecnosti by efektívny tím mal stále pozostávať z rozdielnych osobností.

Každá skupina má určitú štruktúru. Môže byť funkčný (na základe deľby práce a definovania úloh každého z nich); politické (podľa príslušnosti k jednej alebo druhej skupine); sociodemografické (podľa pohlavia, veku, vzdelania, kvalifikácie atď.); sociálno-psychologické (v súlade s tým, čo má a nemá rád); behaviorálny, určený činnosťou atď.; motivačné (v závislosti od hnacích faktorov správania).

Podľa štatútu možno skupinu rozdeliť na oficiálnu a neoficiálnu. Prvé sú formalizované právne a fungujú v rámci právneho priestoru. Druhý je založený na túžbe ľudí navzájom spolupracovať.

Podľa charakteru vnútorných väzieb sa rozlišujú formálne a neformálne skupiny. Formálne vzťahy sú vopred predpísané, neformálne vzťahy vznikajú spontánne.

Na základe podmienok existencie sa tímy delia na dočasné, určené na riešenie jednorazovej úlohy a trvalé.

Dôležitým znakom, podľa ktorého možno skupiny klasifikovať, je miera slobody poskytovaná ich členom. Zároveň sa posudzuje v dvoch aspektoch: po prvé, ako sloboda vstupu do skupiny. Po druhé, ako sloboda aktívne sa podieľať na aktivitách. To umožňuje ľuďom byť súčasne členmi viacerých skupín a byť aktívni predovšetkým tam, kde je to momentálne najviac potrebné.

Podľa veľkosti sa skupiny delia na malé a veľké, nie podľa počtu účastníkov, ale podľa možnosti alebo nemožnosti priamo udržiavať trvalé väzby medzi členmi.

Malé skupiny, ktorých členovia udržiavajú nielen priame, ale aj citovo zafarbené priateľské kontakty, sa nazývajú primárne. IN primárna skupinaľudí nemožno nahradiť bez toho, aby sa to nezničilo.

Zvyšovanie veľkosti skupiny ovplyvňuje správanie jej členov. Väčšie skupiny sú produktívnejšie, ale majú menšiu zhodu medzi účastníkmi a menšiu konformitu. V takýchto skupinách sa častejšie pozoruje nerovnosť a ťažkosti pri nadväzovaní kontaktov. Členovia takýchto skupín sa vyznačujú nízkou morálkou, ľahostajnosťou k veci, oslabenými väzbami, neochotou vzájomne spolupracovať. Preto sú na ich riadenie potrební špeciálni manažéri.

Jednoduchšie je spraviť z malej skupiny dobre interagujúci celok, zaviesť samosprávu.

V sekundárnych skupinách, ktoré sú tvorené podľa funkčno-cieľového princípu, sú kontakty predmetom, sprostredkované, podmienené riešením stanovených úloh. Hlavný význam sa tu preto nepripisuje osobným vlastnostiam, ale schopnosti vykonávať určité funkcie. Ak sú role jasne definované, ľudia v sekundárnej skupine môžu byť bezbolestne vymenení.

Osobitným druhom tímu, ktorý sa vyznačuje zvýšenou jednotnosťou, najmä úzkou spoluprácou a koordináciou a častou spoločnou prácou, je tím. Je vytvorený na riešenie konkrétnych problémov alebo vykonávanie jednotlivých funkcií, Projektuje a spája ľudí s rôznorodými znalosťami a zručnosťami, Dáva im možnosť učiť sa jeden od druhého, poskytuje vzájomnú podporu. Tím je zvyčajne nezávislý od hlavného tímu a niekedy úplne autonómny. Vyvíja tlak na účastníkov a je často konfliktný.

Tímy sa vyznačujú jasnými inšpiratívnymi cieľmi, efektívnou štruktúrou, obzvlášť vysokou kompetenciou zamestnancov, klímou spolupráce, túžbou po dobrej práci, ktorá sa stáva normou, externou podporou, univerzálnym uznaním a vedením manažmentu.

Ľudia budú efektívne pracovať ako súčasť tímu, ak dokážu obsadiť svoje preferované úlohy. Poznanie týchto rolí umožňuje manažérom zostaviť tím správnych ľudí.

Každá skupina si vytvára systém sociálnej kontroly – súbor spôsobov, ako ovplyvňovať svojich členov prostredníctvom presviedčania, predpisov, zákazov, uznania zásluh atď. správanie členov tímu je v súlade so stanovenými hodnotami a výkonnostnými štandardmi. Systém sociálnej kontroly je založený po prvé na zvykoch, po druhé na zvykoch, po tretie na sankciách a po štvrté na formálnych a neformálnych metódach sledovania správania a konania ľudí.

V procese skupinového života je veľmi dôležitý psychologický aspekt jeho činnosti.

Skupiny sa medzi sebou psychologicky líšia a tieto rozdiely sa prejavujú v charaktere vnútornej klímy, stave a stupni súdržnosti ich členov. Pozrime sa na tieto body podrobnejšie.

Vnútorná psychologická klíma je skutočný stav interakcie medzi ľuďmi ako účastníkmi spoločných aktivít. Charakterizuje ju spokojnosť zamestnancov s organizáciou, pracovnými podmienkami, vzťahmi medzi sebou a s vedením, náladou, vzájomným porozumením, mierou participácie na riadení a samospráve, disciplínou, skupinou a miestom v nej, kvalitou prijímaných informácií . V mnohom závisí aj od miery kompatibility ľudí.

Dôležitosť priaznivej psychologickej klímy možno posúdiť napríklad podľa toho, že zlá nálada znižuje efektivitu práce skupiny asi jedenapolkrát. Keďže okolnosti sú prístupné cieľavedomému ovplyvňovaniu, psychologickú klímu možno do určitej miery formovať a korigovať.

Psychický stav skupiny je charakterizovaný mierou spokojnosti jej členov so svojou pozíciou. Je ovplyvnená povahou a náplňou práce, postojom ľudí k nej, prestížou, odmeňovaním, perspektívou rastu, prítomnosťou ďalších príležitostí (vyriešiť niektoré vlastné problémy, vidieť svet, stretnúť zaujímavých alebo užitočných ľudí, stať sa slávnym), miesto realizácie, psychologická klíma . Psychický stav v mnohom závisí aj od schopnosti členov skupiny vedome žiť podľa jej zákonitostí, podriaďovať sa stanoveným požiadavkám a postupom.

Súdržnosť je psychologická jednota ľudí v najdôležitejších otázkach života skupiny, ktorá sa prejavuje príťažlivosťou členov k nej, túžbou chrániť ju a zachovať. Súdržnosť je spôsobená potrebou vzájomnej pomoci alebo vzájomnej podpory pri dosahovaní určitých cieľov, vzájomných emocionálnych preferencií, chápania úlohy kolektívneho princípu pri poskytovaní určitých záruk. Miera súdržnosti závisí od veľkosti skupiny, sociálnej homogenity jej členov (pri heterogenite vznikajú zoskupenia), dosiahnutých úspechov a prítomnosti vonkajšieho nebezpečenstva.

V užších skupinách je komunikácia užšia, sebaúcta jednotlivca je vyššia, ale je tu nepriateľský prístup k cudzím ľuďom, arogancia, strata kritickosti a zmyslu pre realitu, rovnaké zmýšľanie, pocit nezraniteľnosti, sebadôvera. dôvera, filtrovanie informácií.

Nezhody v úzkom tíme väčšinou nie sú o cieľoch, ale o prostriedkoch na ich dosiahnutie; pre nesúrodého vo všetkých otázkach, čo negatívne ovplyvňuje vzťahy a skôr či neskôr vedie k jeho rozpadu.

Úzke tímy sa vyznačujú organizáciou - schopnosťou a pripravenosťou samostatne prekonávať vzniknuté ťažkosti, koordinované akcie; jednota v núdzových situáciách.

Súdržnosť kolektívu, spokojnosť ľudí s pobytom v ňom závisí aj od ich psychickej a sociálno-psychologickej kompatibility. Základom takejto kompatibility je súlad temperamentov členov tímu, profesionálnych a morálnych vlastností.

Podmienky, ktoré zabezpečujú sociálno-psychologickú kompatibilitu, sú:

súlad osobných schopností každého so štruktúrou a obsahom jeho činnosti, ktorá zabezpečuje jej normálny priebeh, absencia závisti vo vzťahu k úspechom iných;

blízkosť alebo zhoda morálnych pozícií, ktorá vytvára základ pre vznik vzájomnej dôvery medzi ľuďmi;

homogénnosť hlavných motívov činnosti a individuálnych ašpirácií členov tímu, čo prispieva k lepšiemu vzájomnému porozumeniu;

možnosť reálneho vzájomného dopĺňania a organická zlúčenina schopnosti každého v jednom pracovnom a tvorivom procese;

racionálne rozdelenie funkcií medzi členov tímu, v ktorom nikto z nich nemôže uspieť na úkor toho druhého.

Výsledkom súdržnosti tímu je zlepšenie individuálneho prispôsobovania sa ostatným a aktívnejšie zapájanie ľudí do jeho aktivít.

1.3. Formálne skupiny

Na základe Shawovej definície možno organizáciu akejkoľvek veľkosti považovať za organizáciu pozostávajúcu z niekoľkých skupín. Manažment vytvára skupiny z vlastnej vôle, keď rozdeľuje prácu horizontálne (divízie) a vertikálne (úrovne riadenia). V každom z početných oddelení veľkej organizácie môže byť tucet úrovní riadenia. Napríklad výroba vo fabrike sa dá rozdeliť na menšie divízie – obrábanie, lakovanie, montáž. Tieto produkcie sa zase dajú ďalej deliť. Napríklad výrobný personál zaoberajúci sa mechanickým spracovaním možno rozdeliť do 3 rôznych tímov po 10 - 16 ľuďoch vrátane majstrov. Veľká organizácia teda môže pozostávať doslova zo stoviek alebo dokonca tisícok malých skupín.

Tieto skupiny, vytvorené na príkaz manažmentu na organizáciu výrobného procesu, sa nazývajú formálne skupiny. Akokoľvek malé môžu byť, ide o formálne organizácie, ktorých primárnou funkciou vo vzťahu k organizácii ako celku je vykonávať špecifické úlohy a dosahovať určité, špecifické ciele.

V organizácii existujú tri hlavné typy formálnych skupín: vodcovské skupiny; výrobné skupiny; výborov.

Veliteľskú (podriadenú) skupinu vedúceho tvorí vedúci a jeho priami podriadení, ktorí zasa môžu byť aj vedúcimi. Prezident spoločnosti a senior viceprezidenti sú typickou tímovou skupinou. Ďalším príkladom skupiny podriadených veleniu je kapitán dopravného lietadla, druhý pilot a palubný inžinier.

Druhým typom formálnej skupiny je pracovná (cieľová) skupina. Zvyčajne pozostáva z jednotlivcov pracujúcich spoločne na rovnakej úlohe. Hoci majú spoločného vedúceho, tieto skupiny sa líšia od veliteľskej skupiny tým, že majú oveľa väčšiu autonómiu pri plánovaní a vykonávaní svojej práce. Patria sem pracovné (cieľové) skupiny slávnych spoločností ako Hewlett-Packard, Motorola, Texas Instruments a General Motors. Viac ako dve tretiny celkovej pracovnej sily Texas Instruments (89 000+) tvoria členovia cieľových skupín. Za zlepšenie celkovej efektívnosti firmy môžu získať 15-percentný bonus k svojmu rozpočtu. V tejto spoločnosti vedenie verí, že cieľové skupiny búrajú bariéry nedôvery medzi manažérmi a pracovníkmi. Navyše tým, že pracovníci majú možnosť premýšľať a riešiť svoje vlastné výrobné problémy, môžu uspokojiť potreby pracovníkov na vyššej úrovni.

Tretím typom formálnej skupiny je výbor.

Všetky tímy a pracovné skupiny, ako aj výbory musia pracovať efektívne – ako jeden dobre koordinovaný tím. Už nie je potrebné tvrdiť, že efektívne riadenie každej formálnej skupiny v rámci organizácie je rozhodujúce. Tieto vzájomne závislé skupiny sú stavebnými kameňmi, ktoré tvoria organizáciu ako systém. Organizácia ako celok bude schopná efektívne plniť svoje globálne úlohy len za podmienky, že úlohy každého z jeho štrukturálnych útvarov sú definované tak, aby si navzájom zabezpečovali činnosť. Okrem toho skupina ako celok ovplyvňuje správanie jednotlivca. Čím lepšie teda manažér chápe, čo je skupina a faktory jej efektívnosti, a čím lepšie pozná umenie efektívneho riadenia skupiny, tým je pravdepodobnejšie, že bude schopný zvýšiť produktivitu tejto jednotky a organizácie ako celku. .

1.4. neformálne skupiny

Napriek tomu, že neformálne organizácie nevznikajú z vôle vedenia, sú mocnou silou, ktorá sa za určitých podmienok môže stať v organizácii dominantnou a anulovať úsilie vedenia. Navyše, neformálne organizácie majú tendenciu sa vzájomne prelínať. Niektorí lídri si často neuvedomujú, že oni sami sú pridružení k jednej alebo viacerým z týchto neformálnych organizácií.

Štúdium neformálnych skupín začalo slávnou sériou experimentov, ktoré uskutočnil Elton Mayo. Aj keď tieto experimenty nie sú bezchybné, mali vplyv na pochopenie faktorov správania manažérov.

Neformálna organizácia je spontánne vytvorená skupina ľudí, ktorí pravidelne komunikujú, aby dosiahli konkrétny cieľ. Podobne ako pri formálnych organizáciách sú tieto ciele dôvodom existencie takejto neformálnej organizácie. Je dôležité pochopiť, že vo veľkej organizácii existuje viac ako jedna neformálna organizácia. Väčšina z nich je voľne spojená v akejsi sieti. Preto sa niektorí autori domnievajú, že neformálna organizácia je v podstate sieť neformálnych organizácií. Na vytváranie takýchto skupín je mimoriadne priaznivé pracovné prostredie. Kvôli formálnej štruktúre organizácie a jej cieľom sa tí istí ľudia zvyčajne stretávajú každý deň, niekedy aj mnoho rokov. Ľudia, ktorí by sa inak sotva stretli, sú často nútení tráviť viac času v spoločnosti svojich kolegov ako vo vlastnej rodine. Navyše povaha úloh, ktoré vykonávajú, v mnohých prípadoch spôsobuje, že spolu často komunikujú a interagujú. Členovia tej istej organizácie sú od seba v mnohých ohľadoch závislí. Prirodzený výsledok tohto intenzívneho sociálna interakcia je spontánny vznik neformálnych organizácií.

2. Proces formovania efektívnej skupiny

Funkčná, tesná skupina nevzniká okamžite, tomu predchádza dlhý proces jej formovania a vývoja, o úspechu ktorého rozhoduje množstvo okolností, ktoré málo závisia od toho, či sa vytvára spontánne, alebo sa formuje vedome a cieľavedome. .

V prvom rade hovoríme o jasných a zrozumiteľných cieľoch nadchádzajúcej činnosti, ktoré zodpovedajú vnútorným ašpiráciám ľudí, v záujme dosiahnutia ktorých sú pripravení úplne alebo čiastočne sa vzdať slobody rozhodovania a konania a podriadiť sa skupinovej moci. .

Iné dôležitá podmienkaÚspešné vytvorenie skupiny je prítomnosť určitých, dokonca aj menších úspechov v procese spoločnej činnosti, čo jasne demonštruje jej jasné výhody oproti jednotlivcovi.

Ďalšou podmienkou úspechu oficiálnej skupiny je silný vodca a neoficiálny vodca, ktorého sú ľudia pripravení poslúchnuť a ísť k cieľu.

Napokon si každá skupina musí nájsť svoje miesto, svoj „nik“ vo formálnej či neformálnej štruktúre organizácie, kde by mohla naplno realizovať svoje ciele a schopnosti a nebránila v tom ostatným.

Začiatkom formovania oficiálnej skupiny je rozhodnutie o vytvorení príslušnej jednotky, náležite právne formalizované. Potom sa určí jeho funkčná štruktúra, pôsobnosť, práva a povinnosti pre každého zamestnanca, vytvorí sa spoľahlivý informačný systém. Zaangažovaní zamestnanci sú oficiálne informovaní o cieľoch a zámeroch jednotky a tímu, zadávajú im osobné úlohy s prihliadnutím na ich schopnosti a možnosti rastu a zlepšovania, cieľavedome vytvárajú a udržiavajú priaznivú morálnu a psychickú klímu.

Pre neformálnu skupinu sa „narodeniny“ zvyčajne stávajú akousi mimoriadnou udalosťou alebo dosiahnutím určitej hranice vo vývoji situácie. Vytvára nával emócií a núti ľudí, aby sa navzájom zjednotili. Zvyčajne hovoríme o pocitoch strachu, protestu, túžbe chrániť seba, svoje postavenie, postavenie v organizácii.

Teoretici manažmentu venovali veľa času určeniu ideálnej veľkosti skupiny. Autori školy administratívneho manažmentu sa domnievali, že formálna skupina by mala byť relatívne malá. Podľa Ralpha K. Davisa by ideálna skupina mala pozostávať z 3-9 ľudí. Keith Davis, moderný teoretik, ktorý sa dlhé roky venuje štúdiu skupín, má tendenciu zdieľať svoj názor. Domnieva sa, že preferovaný počet členov skupiny je 5 osôb. Štúdie ukazujú, že v skutočnosti prichádza na stretnutia v skupine 5 až 8 ľudí.

Niektoré štúdie naznačujú, že skupiny s 5 až 11 členmi majú tendenciu robiť lepšie rozhodnutia ako skupiny s viac ako touto veľkosťou. Výskum tiež ukázal, že v 5-členných skupinách bývajú členovia spokojnejší ako vo väčších či menších skupinách. Zdá sa, že vysvetlením je, že v skupinách po 2 alebo 3 sa členovia môžu obávať, že ich osobná zodpovednosť za rozhodnutia je príliš zrejmá. Na druhej strane v skupinách pozostávajúcich z viac ako 5 osôb môžu jej členovia pociťovať ťažkosti, bojazlivosť pri vyjadrovaní svojich názorov pred ostatnými.

Akýkoľvek vzťah medzi ľuďmi sa začína formovať v dôsledku technických kontaktov a pozorovaní, počas ktorých ľudia o sebe hromadia informácie, ktoré slúžia ako základ pre obojstranný záujem, sympatie alebo naopak antipatie. Sympatia je nevedomý, iracionálny postoj k inej osobe. Ľudia, ktorí spolu sympatizujú, pracujú súvislejšie a efektívnejšie.

Vznik sympatií a antipatií je spôsobený vzormi vnímania, mierou zhody alebo nesúladu hlavných životných záujmov, cieľov a hodnôt (ľudia prirodzene sympatizujú s tými, ktorí zdieľajú ich názory a postoje, sú nablízku, spoločne podieľať sa na riešení zložitých problémov, no málokto bude mať dobré city ku konkurencii), všeobecné vystupovanie. Na základe sympatií často vznikajú isté celkom trvalé vzťahy. Ak sa skupiny vytvárajú „zhora“ a nátlak je základom vzťahov, ukáže sa, že sú neúčinné, pretože sa môžu „zmiešať“ s antipatiou.

Preto sa v súčasnosti v západných firmách často praktizuje spôsob vytvárania pracovných kolektívov, ktorý je založený na dobrovoľnom výbere partnerov z osôb, s ktorými osoba komunikuje vopred určený čas, v dôsledku čoho vznikajú pretrvávajúce sympatie k niektoré z nich, antipatia k iným a -ľahostajnosť.

Vytvorené sympatie a antipatie sa premieňajú na preferencie, odzrkadľujúce túžbu alebo neochotu iných spolupracovať s touto osobou. Umožňujú rozlíšiť takzvané referenčné skupiny (jednotlivcov), ktorých normy správania, názorov a záujmov sa berú ako štandard správania, ku ktorému väčšina ľudí priťahuje, vedie a hlavne sa snaží spolupracovať. Skupina vytvorená na základe osobných sympatií funguje spravidla efektívnejšie ako skupina vytvorená svojvoľne.

Po vzniku skupiny nastáva dlhý proces jej organizácie alebo samoorganizácie (ak hovoríme o neformálnej skupine), ktorý pozostáva z niekoľkých etáp. V prvom štádiu prevláda v správaní ľudí individualizmus. Navzájom sa spoznávajú, pozorujú ostatných a demonštrujú im svoje schopnosti. Zároveň mnohí zaujímajú vyčkávaciu pozíciu, vyhýbajú sa nepriateľstvu, pozorujú, analyzujú.

V druhej fáze dochádza k zbližovaniu medzi ľuďmi, nadväzovaniu potrebných kontaktov medzi nimi a vytváraniu spoločných noriem správania, ktoré posilňujú skupinu, ako aj pokusom o stanovenie priorít a uchopenie moci.

V tretej fáze sa skupina stabilizuje, vytvárajú sa spoločné ciele a normy, nadväzuje sa spoľahlivá spolupráca, ktorá umožňuje dosahovať garantované výsledky.

V budúcnosti, s rastom vyspelosti skupiny, sa na pleciach dostávajú čoraz zložitejšie úlohy a dôvera medzi ľuďmi jej umožňuje fungovať na princípoch samosprávy. Pri dokončení úlohy alebo opustení viacerých kľúčové figúry skupina sa reorganizuje alebo rozpadne.

Každá skupina zároveň čelí dvom vážnym nebezpečenstvám, jedným z nich je vznik „štiepiacich sa“ skupín založených na spoločných cieľoch, potrebách, záujmoch, sledujúcich úzko sebecké ciele a usilujúce sa o uchopenie moci. Prejavuje sa to v takzvanom zoskupovaní, ktoré je charakteristické tým, že skupiny sú izolované, nevenujú pozornosť potrebám a potrebám iných, sú nekriticky spojené so sebou samým a svojou úlohou v organizácii, považujú sa za neomylných, nezraniteľných, neporaziteľných. . Takýto kolektív sa vyznačuje jednomyseľnosťou a konformitou svojich členov. Ďalším nebezpečenstvom je jeho byrokratizácia, ktorá vychádza z jeho túžby po pokojnom živote.

3. Riadenie neformálnych skupín

Neformálne organizácie majú veľa spoločného s formálnymi organizáciami, v ktorých sú zahrnuté. Sú istým spôsobom organizované rovnakým spôsobom ako formálne organizácie – majú hierarchiu, vodcov a úlohy. Spontánne (emergentné) organizácie majú tiež nepísané pravidlá nazývané normy, ktoré slúžia ako štandardy správania pre členov organizácie. Tieto normy sú podporované systémom odmien a sankcií. Špecifikom je, že formálna organizácia bola vytvorená podľa vopred premysleného plánu. Neformálna organizácia je skôr spontánna reakcia na nenaplnené individuálne potreby. Obrázok 1 ukazuje rozdiel v mechanizmoch formovania formálnych a neformálnych organizácií.

Štruktúru a typ formálnej organizácie vedome nastavuje manažment prostredníctvom dizajnu, zatiaľ čo štruktúra a typ neformálnej organizácie vyplýva zo sociálnej interakcie.

Prečo ľudia vstupujú do organizácií? Ľudia zvyčajne vedia, prečo vstupujú do formálnych organizácií. Spravidla chcú buď naplniť ciele organizácie, alebo potrebujú byť odmenení vo forme príjmu, prípadne sa riadia úvahami o prestíži spojenej s príslušnosťou k tejto organizácii. Ľudia majú tiež dôvody na vstup do skupín a neformálnych organizácií, ale často si ich neuvedomujú. Ako ukázal Hawthorne Experiment, príslušnosť k neformálnym skupinám môže ľuďom poskytnúť psychologické výhody, ktoré nie sú o nič menej dôležité ako plat, ktorý dostávajú. Najdôležitejšie dôvody pre vstup do skupiny sú: pocit spolupatričnosti, vzájomná pomoc, vzájomná ochrana, úzka komunikácia a záujem.

Hlavnými dôvodmi, prečo sa ľudia pripájajú k organizáciám, sú: spolupatričnosť, pomoc, ochrana, komunikácia, blízke spoločenstvo a sympatie.

Proces rozvoja neformálnych organizácií a dôvody, prečo sa k nim ľudia pripájajú, prispievajú k formovaniu charakteristík v týchto organizáciách, vďaka ktorým sú podobné a odlišné od formálnych organizácií. Nasledujúce je Stručný opis hlavné charakteristiky neformálnych organizácií, ktoré priamo súvisia s manažmentom, keďže majú silný vplyv na efektivitu formálnej organizácie.

sociálna kontrola. Ako vedci odhalili počas experimentu Hawthorne, neformálne organizácie vykonávajú sociálnu kontrolu nad svojimi členmi. Prvým krokom k tomu je stanovenie a posilnenie noriem – skupinových štandardov prijateľného a neprijateľného správania. Aby bol jednotlivec akceptovaný skupinou a udržal si v nej svoje postavenie, musí tieto normy dodržiavať. Je prirodzené, že napríklad neformálna organizácia má svoje vlastné presne definované pravidlá týkajúce sa charakteru obliekania, správania a prijateľných druhov práce. Na posilnenie dodržiavania týchto noriem môže skupina uvaliť pomerne prísne sankcie a tí, ktorí ich porušia, môžu čeliť vylúčeniu. Toto je silný a účinný trest, keď človek závisí od neformálnej organizácie, aby uspokojil svoje sociálne potreby (a to sa stáva pomerne často).

Sociálna kontrola vykonávaná neformálnou organizáciou môže ovplyvňovať a usmerňovať dosahovanie cieľov formálnej organizácie. Môže to ovplyvniť aj názor lídrov a spravodlivosť ich rozhodnutí.

Odolnosť voči zmene. Ľudia môžu tiež využiť neformálnu organizáciu na diskusiu o očakávaných alebo skutočných zmenách, ktoré môžu nastať v ich oddelení alebo organizácii. V neformálnych organizáciách existuje tendencia brániť sa zmenám. Čiastočne je to spôsobené tým, že zmena môže predstavovať hrozbu pre ďalšiu existenciu neformálnej organizácie. Reorganizácia, realizácia Nová technológia, rozšírenie výroby a následne vznik veľkej skupiny nových zamestnancov a pod. môže viesť k rozpadu neformálnej skupiny alebo organizácie, prípadne k zníženiu možností interakcie a uspokojovania sociálnych potrieb. Niekedy môžu takéto zmeny umožniť špecifickým skupinám dosiahnuť postavenie a moc.

Keďže ľudia nereagujú objektívne na to, čo sa deje, ale na to, čo sa podľa nich deje, môže sa skupine zdať navrhovaná zmena oveľa nebezpečnejšia, ako v skutočnosti je. Napríklad skupina manažérov na strednej úrovni môže odolať zavedeniu výpočtovej technológie zo strachu, že im táto technológia vezme prácu práve v momente, keď sa manažment chystá rozšíriť oblasť svojej kompetencie.

Odpor sa objaví vždy, keď členovia skupiny považujú zmenu za hrozbu pre ďalšiu existenciu svojej skupiny ako takej, ich spoločných skúseností, sociálnych potrieb, spoločných záujmov alebo pozitívnych emócií. Manažment môže zmierniť tento odpor tým, že umožní a povzbudí podriadených podieľať sa na rozhodovaní.

neformálnych lídrov. Rovnako ako formálne organizácie, aj tie neformálne majú svojich vlastných lídrov. Neformálny vodca získava svoju pozíciu hľadaním moci a jej uplatňovaním nad členmi skupiny, rovnako ako vodca formálnej organizácie. V podstate neexistujú žiadne veľké rozdiely v prostriedkoch, ktoré vodcovia formálnych a neformálnych organizácií používajú na uplatnenie vplyvu. Odlišujú sa v podstate len tým, že vedúci formálnej organizácie má podporu v podobe oficiálnych právomocí, ktoré sú mu delegované a zvyčajne koná v konkrétnej funkčnej oblasti, ktorá mu bola pridelená. Podpora neformálneho vodcu je uznaním jeho skupiny. Vo svojom konaní sa spolieha na ľudí a ich vzťahy. Sféra vplyvu neformálneho vodcu môže presahovať administratívny rámec formálnej organizácie. Napriek tomu, že neformálny líder je aj jedným z členov riadiaceho personálu formálnej organizácie, veľmi často v tamojšej organizačnej hierarchii zastáva relatívne nízku úroveň.

Medzi významné faktory, ktoré určujú možnosť stať sa lídrom neformálnej organizácie, patria: vek, pozícia, odborná spôsobilosť, poloha pracoviska, voľnosť pohybu v pracovnej oblasti a schopnosť reagovať. Presné charakteristiky určuje systém hodnôt prijatý v skupine. Napríklad v niektorých neformálnych organizáciách môže byť vyšší vek považovaný za pozitívnu charakteristiku, zatiaľ čo v iných to môže byť naopak.

Neformálny vodca má dve primárne funkcie: pomáhať skupine dosiahnuť jej ciele a udržiavať a posilňovať jej existenciu. Niekedy tieto funkcie vykonávajú rôzni ľudia. Ak je to tak, potom sa v neformálnej skupine objavia dvaja lídri: jeden na plnenie cieľov skupiny, druhý na sociálnu interakciu.

Je nevyhnutné, aby vedúci pochopili, že neformálne organizácie dynamicky interagujú s formálnymi. Jedným z prvých, ktorí venovali pozornosť tomuto faktoru, ako aj formovaniu neformálnych organizácií, bol George Homans, teoretik v oblasti skupinových štúdií. V Homansovom modeli (pozri obr. 2.) sú činnosti chápané ako úlohy, ktoré vykonávajú ľudia. V procese vykonávania týchto úloh ľudia vstupujú do interakcie, čo zase prispieva k vzniku pocitov - pozitívnych a negatívnych emócií vo vzťahu k sebe navzájom a nadriadeným. Tieto emócie ovplyvňujú to, ako budú ľudia v budúcnosti vykonávať svoje aktivity a interakcie.

Okrem toho, že ukazuje, ako neformálne organizácie vznikajú z procesu riadenia (delegovanie úloh, ktoré spôsobujú interakciu), ukazuje potrebu riadiť neformálnu organizáciu. Pretože skupinové emócie ovplyvňujú úlohy aj interakcie, môžu ovplyvniť aj efektivitu formálnej organizácie. V závislosti od povahy emócií (priaznivé alebo nepriaznivé) môžu viesť buď k zvýšeniu alebo zníženiu efektívnosti, absencii, fluktuácii zamestnancov, sťažnostiam a iným javom, ktoré sú dôležité pre hodnotenie výkonnosti organizácie. Preto aj keď formálna organizácia nevzniká z vôle vedenia a nie je úplne pod jeho kontrolou, vždy je potrebné ju efektívne riadiť, aby mohla dosahovať svoje ciele.

Jednou z najväčších a najčastejších ťažkostí, ktoré bránia efektívnemu riadeniu skupín a neformálnych organizácií, je spočiatku nízka mienka ich lídrov. Niektorí manažéri tvrdohlavo naďalej veria, že neformálna organizácia je výsledkom zlého manažmentu. V podstate je vznik neformálnych organizácií prirodzený a veľmi bežný jav – existujú v každej organizácii. Ako mnohé iné faktory pôsobiace v oblasti manažmentu, nesú v sebe negatívne aj pozitívne stránky.

V skutočnosti sa niektoré neformálne skupiny môžu správať neproduktívne, čo narúša dosahovanie formálnych cieľov. Nepravdivé fámy sa môžu šíriť neformálnymi kanálmi, čo vedie k negatívnym postojom k manažmentu. Normy prijaté skupinou môžu viesť k tomu, že produktivita organizácie bude nižšia ako tá, ktorú určil manažment. Tendencia brániť sa všetkým zmenám a tendencia udržiavať zakorenené stereotypy môže oddialiť potrebnú modernizáciu výroby. Takéto kontraproduktívne správanie je však často reakciou na postoj nadriadených k tejto skupine. Či je to správne alebo nesprávne, členovia skupiny majú pocit, že sa s nimi zaobchádza nespravodlivo a reagujú rovnakým spôsobom, ako by niekto reagoval na niečo, čo sa mu zdá nespravodlivé.

Takéto prípady odporu niekedy sťažujú vedúcim predstaviteľom vidieť mnohé potenciálne výhody neformálnych organizácií. Keďže na to, aby sa človek mohol stať členom skupiny, musí v organizácii pracovať, lojalita ku skupine sa môže premietnuť do lojality k organizácii. Mnoho ľudí odmieta prácu v iných spoločnostiach s vyšším platom, pretože nechcú narušiť sociálne väzby, ktoré si s touto spoločnosťou vytvorili. Ciele skupiny sa môžu zhodovať s cieľmi formálnej organizácie a výkonnostné štandardy neformálnej organizácie môžu presahovať štandardy formálnej organizácie. Napríklad, silný duch kolektivizmus, charakteristický pre niektoré organizácie a generujúci silnú túžbu po úspechu, často vyrastá z neformálnych vzťahov, nedobrovoľného konania manažmentu. Dokonca aj neformálne komunikačné kanály môžu niekedy pomôcť formálnej organizácii doplnením formálneho komunikačného systému.

Tým, že lídri nedokážu nájsť spôsoby, ako efektívne spolupracovať s neformálnymi organizáciami, alebo sa ich snažia potlačiť, často prichádzajú o tieto potenciálne výhody. V každom prípade, bez ohľadu na to, či je neformálna organizácia škodlivá alebo užitočná, existuje a treba s ňou počítať, aj keď vedenie zničí nejakú skupinu, určite na jej mieste vznikne iná, ktorá môže mať zámerne negatívny postoj k vedenie.

Skorší autori si mysleli, že vedia, ako sa vysporiadať s neformálnou organizáciou – jednoducho ju zničiť. Dnešní teoretici veria, že neformálna organizácia môže pomôcť formálnej organizácii dosiahnuť jej ciele. Scott a Davis navrhujú riešiť tento problém takto:

1. Uznať existenciu neformálnej organizácie a uvedomiť si, že jej zničenie bude mať za následok zničenie formálnej organizácie. Preto by manažment mal uznať neformálnu organizáciu, pracovať s ňou a neohrozovať jej existenciu.

2. Vypočujte si názory členov a vedúcich neformálnych skupín. Pri rozvíjaní tejto myšlienky Davis píše: „Každý vodca by mal vedieť, kto je vodcom v každej neformálnej skupine a spolupracovať s ním, povzbudzujúc tých, ktorí nezasahujú, ale prispievajú k dosahovaniu cieľov organizácie. Keď sa neformálny vodca postaví proti svojmu zamestnávateľovi, jeho rozšírený vplyv môže podkopať motiváciu a spokojnosť s prácou zamestnancov formálnej organizácie.

3. Pred prijatím akýchkoľvek opatrení vypočítajte možný negatívny vplyv na neformálnu organizáciu.

4. Ak chcete znížiť odpor voči zmenám zo strany neformálnej organizácie, umožnite skupine zúčastniť sa na rozhodovaní.

5. Poskytnite rýchlo presné informácie, čím zabránite šíreniu fám.

4. RIADENIE FORMÁLNYCH SKUPÍN

Okrem úlohy riadenia neformálnych organizácií, aby sa využili ich potenciálne výhody a znížili negatívne dopady, musí manažment zlepšiť aj efektivitu veliteľských skupín a výborov. Keďže tieto skupiny sú zámerne vytvorenou súčasťou formálnej organizácie, väčšina z toho, čo platí pre riadenie organizácie, platí aj pre nich. Tak ako celá organizácia ako celok, aj skupiny vyžadujú na dosiahnutie efektívneho fungovania plánovanie, organizáciu, motiváciu a kontrolu činností.

Zastavme sa pri jednom z aspektov fungovania malej skupiny, podľa mnohých lídrov najťažšom, a to pri zvyšovaní efektivity stretnutí, kde sa riešia problémy a prijímajú rozhodnutia. V závislosti od charakteristík skupiny a spôsobu jej vedenia môže byť stretnutie neplodným cvičením alebo mimoriadne efektívnym nástrojom, kde sa spája talent, skúsenosti a schopnosť generovať nové nápady. Predtým, než predstavíme niekoľko konkrétnych odporúčaní, ako urobiť poradu efektívnou, pozrime sa najprv na všeobecné faktory, ktoré ovplyvňujú efektivitu skupiny.

Skupina bude môcť viac či menej efektívne dosahovať svoje ciele v závislosti od vplyvu nasledujúce faktory: veľkosť, zloženie, skupinové normy, súdržnosť, konflikt, postavenie a funkčná úloha jej členov.

Veľkosť. Teoretici manažmentu venovali veľa času určeniu ideálnej veľkosti skupiny. Autori školy administratívneho manažmentu sa domnievali, že formálna skupina by mala byť relatívne malá. Podľa Ralpha K. Davisa by ideálna skupina mala pozostávať z 3-9 ľudí. Keith Davis, moderný teoretik, ktorý sa dlhé roky venuje štúdiu skupín, má tendenciu zdieľať svoj názor. Domnieva sa, že preferovaný počet členov skupiny je 5 osôb. Štúdie ukazujú, že v skutočnosti prichádza na stretnutia v skupine 5 až 8 ľudí.

Niektoré štúdie naznačujú, že skupiny s 5 až 11 členmi majú tendenciu robiť lepšie rozhodnutia ako skupiny s viac ako touto veľkosťou. Výskum tiež ukázal, že v 5-členných skupinách bývajú členovia spokojnejší ako vo väčších či menších skupinách. Zdá sa, že vysvetlením je, že v skupinách po 2 alebo 3 sa členovia môžu obávať, že ich osobná zodpovednosť za rozhodnutia je príliš zrejmá. Na druhej strane v skupinách pozostávajúcich z viac ako 5 osôb môžu jej členovia pociťovať ťažkosti, bojazlivosť pri vyjadrovaní svojich názorov pred ostatnými.

Vo všeobecnosti sa s narastajúcou veľkosťou skupiny sťažuje komunikácia medzi jej členmi a sťažuje sa dosiahnutie zhody v otázkach týkajúcich sa činnosti skupiny a plnenia jej úloh. Nárast veľkosti skupiny tiež posilňuje tendenciu k neformálnemu rozdeleniu skupín do podskupín, čo môže viesť ku konfliktným cieľom a vytváraniu klik.

Zlúčenina. Kompozícia tu odkazuje na mieru podobnosti osobností a pohľadov, prístupov, ktoré prejavujú pri riešení problémov. Dôležitým dôvodom na položenie otázky pri rozhodovaní skupiny je použitie rôznych pozícií na nájdenie optimálneho riešenia. Preto nie je prekvapujúce, že na základe výskumu sa odporúča, aby bola skupina zložená z odlišných osobností, pretože to sľubuje efektívnosť, ako keby mali členovia skupiny podobné názory. Niektorí ľudia venujú väčšiu pozornosť dôležitým detailom projektov a problémov, zatiaľ čo iní sa chcú pozrieť na celkový obraz, niektorí chcú pristupovať k problému zo systémového hľadiska a zvážiť vzťah rôznych aspektov. Podľa Minera, keď „sú skupiny priradené buď k veľmi podobným alebo veľmi odlišným ľuďom, skupiny s rôznymi názormi vytvárajú kvalitnejšie riešenia. Viaceré uhly pohľadu a percepčné perspektívy prinášajú ovocie.“

skupinové normy. Ako odhalili prví výskumníci skupín, v pracovných kolektívoch majú normy prijaté skupinou silný vplyv na správanie jednotlivca a na smer, ktorým bude skupina pracovať: na dosiahnutie cieľov organizácie, resp. vzdorovať im. Normy sú navrhnuté tak, aby povedali členom skupiny, aké správanie a práca sa od nich očakáva. Normy majú taký silný vplyv, pretože jedinec môže počítať s príslušnosťou ku skupine, jej uznaním a podporou len vtedy, ak sa prispôsobí týmto normám. Platí to pre neformálne aj formálne organizácie.

Z hľadiska organizácie môžeme povedať, že normy môžu byť pozitívne a negatívne. Za pozitívne normy sa považujú tie, ktoré podporujú ciele a zámery organizácie a podnecujú správanie zamerané na dosiahnutie týchto cieľov. Negatívne normy majú opačný účinok: podporujú správanie, ktoré neprispieva k dosiahnutiu cieľov organizácie. Normy, ktoré podporujú usilovnosť zamestnancov, ich oddanosť organizácii, záujem o kvalitu produktov alebo záujem o spokojnosť zákazníka, sú pozitívnymi normami. Príkladmi negatívnych noriem sú tie, ktoré podporujú nekonštruktívnu kritiku spoločnosti, krádeže, absenciu a nízku produktivitu.

Existuje nasledujúca klasifikácia skupinových noriem: 1) hrdosť na organizáciu; 2) dosiahnutie cieľov; 3) ziskovosť; 4) kolektívna práca; 5) plánovanie; 6) kontrola; 7) profesionálny tréning personál; 8) inovácie; 9) vzťah so zákazníkom; 10) ochrana čestnosti.

Lídri by mali byť opatrní pri posudzovaní skupinových noriem. Napríklad skupina manažérov na nižšej úrovni, ktorí sa domnievajú, že je správne vždy súhlasiť s nadriadenými, sa môže zdať, že prejavujú vysoký stupeň lojality. V skutočnosti však takáto norma povedie k potlačeniu iniciatív a názorov, ktoré sú pre organizáciu veľmi výhodné. Takéto potláčanie dôležitých informácií je spojené so znížením účinnosti rozhodnutí.

Súdržnosť. Skupinová súdržnosť je mierou príťažlivosti členov skupiny k sebe navzájom a ku skupine. Vysoko súdržná skupina je skupina, ktorej členovia sa navzájom silne priťahujú a považujú sa za podobných. Pretože súdržná skupina funguje dobre ako tím, vysoký stupeň súdržnosť môže zvýšiť efektivitu celej organizácie, ak sú ciele oboch vo vzájomnom súlade. Vysoko súdržné skupiny majú tendenciu mať menej komunikačných problémov a tie, ktoré ich majú, sú menej závažné ako ostatné. Majú menej nedorozumení, napätia, nevraživosti a nedôvery a ich produktivita je vyššia ako v nesúdržných skupinách. Ak však ciele skupiny a celej organizácie nie sú konzistentné, potom vysoký stupeň súdržnosti nepriaznivo ovplyvní produktivitu celej organizácie.

Vedenie môže zistiť, že je možné zvýšiť pozitívny účinok súdržnosti pravidelným stretávaním sa a zdôrazňovaním globálnych cieľov skupiny a tým, že každému členovi umožníme vidieť svoj príspevok k týmto cieľom. Manažment môže budovať súdržnosť aj umožnením pravidelných stretnutí podriadených na prediskutovanie potenciálnych resp skutočné problémy vplyv nadchádzajúcich zmien na prevádzku a nové projekty a budúce priority.

Potenciálnym negatívnym dôsledkom vysokého stupňa súdržnosti je skupinové zmýšľanie.

Skupinová jednomyseľnosť je tendencia jednotlivca potláčať svoje skutočné názory na nejaký jav, aby nenarušil harmóniu skupiny. Členovia skupiny majú pocit, že nezhoda podkopáva ich pocit spolupatričnosti, a preto by sa mali nezhodám vyhýbať. Aby sa zachovalo to, čo sa medzi členmi skupiny chápe ako zhoda a harmónia, člen skupiny sa rozhodne, že je lepšie nevysloviť svoj názor. V atmosfére skupinovej jednomyseľnosti je prvoradou úlohou jednotlivca držať sa spoločnej línie v diskusii, aj keď má odlišné informácie alebo presvedčenie. Táto tendencia sa posilňuje, keďže nikto nevyjadruje názory odlišné od ostatných a neponúka iné, protichodné informácie alebo názory, každý predpokladá, že všetci ostatní zmýšľajú rovnako. Keďže sa nikto nevyjadruje, nikto nevie, že aj ostatní členovia môžu byť skeptickí alebo znepokojení. V dôsledku toho je problém vyriešený s menšou efektivitou, keďže nie sú prediskutované a vyhodnotené všetky potrebné informácie a alternatívne riešenia. Keď existuje skupinový konsenzus, zvyšuje sa pravdepodobnosť priemerného riešenia, ktoré nikomu neublíži.

Konflikt. Už bolo spomenuté, že názorové rozdiely zvyčajne vedú k efektívnejšej skupinovej práci. Zvyšuje to však aj pravdepodobnosť konfliktu. Aktívna výmena názorov je síce prospešná, ale môže viesť aj k vnútroskupinovým sporom a iným prejavom otvoreného konfliktu, ktoré sú vždy škodlivé.

status členov skupiny. Postavenie jednotlivca v organizácii alebo skupine môže byť určené množstvom faktorov, vrátane odpracovaných rokov v hierarchii práce, pracovného miesta, umiestnenia kancelárie, vzdelania, sociálneho talentu, povedomia a skúseností. Tieto faktory môžu zvýšiť alebo znížiť stav v závislosti od hodnôt a noriem skupiny. Štúdie ukázali, že členovia skupiny s vysokým postavením sú schopní ovplyvňovať rozhodnutia skupiny viac ako členovia skupiny s nízkym postavením. Nie vždy to však vedie k zvýšeniu efektivity.

Človek, ktorý vo firme pracuje krátko, môže mať hodnotnejšie nápady a lepšie skúsenosti vo vzťahu k projektu ako človek s vysokým statusom získaným rokmi práce vo vedení tejto firmy. To isté platí pre vedúceho oddelenia, ktorého postavenie môže byť nižšie ako podpredseda. Zobrat efektívne riešenia, treba vziať do úvahy všetky relevantné informácie a všetky nápady objektívne zvážiť. Aby skupina fungovala efektívne, možno bude musieť spolupracovať, aby sa zabezpečilo, že v nej nebudú dominovať názory členov s vyšším postavením.

Úlohy členov skupiny. Kritickým faktorom pri určovaní efektívnosti skupiny je správanie každého z jej členov. Aby skupina fungovala efektívne, jej členovia sa musia správať spôsobom, ktorý podporuje jej ciele a sociálnu interakciu. Na vytvorenie dobre fungujúcej skupiny existujú dve hlavné zamerania rolí – cieľová a podporná rola.

Cieľové roly sú rozdelené tak, aby bolo možné vyberať skupinové úlohy a vykonávať ich. Pre zamestnancov vykonávajúcich cieľové roly sú charakteristické tieto funkcie:

1. Začatie činnosti. Navrhujte riešenia, nové nápady, nové vyjadrenia problémov, nové prístupy k ich riešeniu alebo novú organizáciu materiálu.

2. Hľadajte informácie. Hľadajte objasnenie navrhovaného návrhu, doplňujúce informácie alebo skutočnosti.

3. Zber názorov. Požiadajte členov skupiny, aby vyjadrili svoj postoj k diskutovaným problémom, aby objasnili svoje hodnoty alebo myšlienky.

4. Poskytovanie informácií. Poskytnite skupine fakty alebo zovšeobecnenia, aplikujte vlastné skúsenosti pri riešení problémov skupiny alebo na ilustráciu prípadných bodov.

5. Vyjadrovanie názorov. Vyjadrenie názorov alebo presvedčenia týkajúceho sa akéhokoľvek návrhu je povinné pri jeho hodnotení, a nie len oznamovanie faktov.

6. Štúdium. Vysvetlite, uveďte príklady, rozviňte myšlienku, skúste predpovedať ďalší osud návrh, ak bude prijatý.

7. Koordinácia. Vysvetlite vzťahy medzi myšlienkami, skúste zhrnúť vety, pokúste sa integrovať aktivity rôznych podskupín alebo členov skupiny.

8. Zovšeobecňovanie. Po skončení diskusie uveďte návrhy znova.

Podporné roly sú spôsoby správania, ktoré podporujú a energizujú život a aktivity skupiny. Zamestnanci vykonávajúci podporné úlohy vykonávajú tieto funkcie:

1. Povzbudenie. Buďte priateľskí, úprimní, súcitní s ostatnými. Chváľte ostatných za ich nápady, súhlaste s ostatnými a oceňte ich prínos k problému.

2. Zabezpečenie účasti. Pokúste sa vytvoriť prostredie, v ktorom môže každý člen skupiny navrhnúť. Povzbudzujte to napríklad slovami: „Ešte sme nepočuli Jima,“ alebo ponúknite každému určitý časový limit na rozprávanie, aby mal každý možnosť hovoriť.

3. Stanovte kritériá. Stanovte kritériá, ktorými by sa mala skupina riadiť pri výbere vecných alebo procesných bodov alebo pri hodnotení rozhodnutia skupiny. Pripomeňte skupine, aby sa vyhla rozhodnutiam, ktoré nie sú v súlade s kritériami skupiny.

4. Výkon. Nasledujte rozhodnutia skupiny tak, že budete premýšľať o nápadoch iných ľudí, ktorí tvoria publikum počas skupinových diskusií.

5. Vyjadrenie pocitov skupiny. Zovšeobecnite to, čo sa tvorí ako pocit skupiny. Opíšte reakcie členov skupiny na nápady a riešenia problémov.

Väčšina amerických manažérov je v cieľových rolách, zatiaľ čo japonskí manažéri sú v cieľových a podporných rolách. Profesor Richard Pascal a profesor Anthony Athos v diskusii o tomto probléme uvádzajú:

„Japonci sú mimoriadne citliví na interakcie a vzťahy v skupine. Ich postoj k skupinám je veľmi podobný ich postoju k manželstvu v západné krajiny. A čo je zaujímavé, Japonci zdôrazňujú rovnaké problémy a obavy v pracovných vzťahoch, aké my zdôrazňujeme v manželstve: týkajú sa dôvery, vzájomnej pomoci a lojality. Na Západe majú vedúci pracovných skupín tendenciu sústrediť sa na produktívne činnosti a ignorovať ich sociálne aspekty, pričom v Japonsku ide udržiavanie spokojnosti členov pracovnej skupiny ruka v ruke s plnením cieľových úloh.“

Veľkú časť času vedúcich pracovníkov strávia účasťou na stretnutiach. Efektívnosť stretnutí určujú rovnaké faktory ako efektívnosť skupiny. Leland Bradford ponúka nasledujúce tipy na zefektívnenie stretnutí.

1. Majte konkrétny program stretnutia a prelistujte si ho pred začiatkom stretnutia.

2. Zabezpečiť voľnú výmenu informácií medzi členmi skupiny. Takáto výmena je úplne možná, ak sa členovia skupiny správajú na stretnutí podľa svojich rôznych úloh.

3. Plne využívať schopnosti členov tímu a podporovať ich účasť. Kompetencie, skúsenosti, informácie a nápady všetkých členov skupiny musia byť prenesené do spoločnej úlohy.

4. Vytvorte atmosféru dôvery, aby členovia skupiny mohli otvorene a taktne komentovať názory a myšlienky, ktoré nezdieľajú.

5. Konflikt vnímajte ako pozitívny faktor a snažte sa ho efektívne zvládať.

6. Na záver stretnutia stručne zhrňte diskusiu a identifikujte budúce aktivity, ktoré sa plánujú uskutočniť vo svetle prijatých rozhodnutí.

Bojujte proti jednomyseľnosti. Stretnutie skupiny, ktorá chce ťažiť z rozdielnosti názorov, môže byť úspešné iba vtedy, ak neprejaví jednomyseľnosť. Aby sa znížila pravdepodobnosť jednomyseľnosti, predsedajúci by mal:

1. Inšpirovať členov skupiny, že môžu slobodne oznámiť akékoľvek informácie, vyjadriť akékoľvek názory alebo pochybnosti o akomkoľvek diskutovanom probléme.

2. Priraďte jedného člena skupiny do role „diablovho advokáta“ – človeka, ktorý obhajuje zjavne nesprávnu vec.

3. Byť schopný počúvať rôzne názory a kritiku tak pokojne ako konštruktívne komentáre.

4. Oddeľte úsilie na generovanie nápadov od ich hodnotenia: najprv zozbierajte všetky návrhy a potom diskutujte o výhodách a nevýhodách každého z nich.

5. Ak sú na porade podriadení, vypočujte si najskôr ich nápady.

Zvážte teraz riadenie výbormi.

Výbor je skupina v rámci organizácie, ktorej bola delegovaná právomoc vykonávať úlohu alebo súbor úloh. Výbory sa niekedy označujú ako rady, pracovné skupiny, komisie alebo tímy. Vo všetkých prípadoch to však znamená skupinové rozhodovanie a vykonávanie činností, čo odlišuje výbor od iných organizačných štruktúr.

Hovorí sa, že aspoň tri zo štyroch vtipov o zlej správe vecí verejných obsahujú slovo „výbor“. A predsa móda pre výbory rozhodne nezmizla a dokonca sa ďalej šíri. Je to čiastočne preto, že výbor je kompatibilný s akýmkoľvek hlavným organizačným systémom, a tiež preto, že obchodné rozhodnutia sú čoraz technickejšie. Ale hlavným dôvodom, prečo výbory nevyšli z módy, je fakt, že správne používanie výboru je veľmi účinný prostriedok nápravy dosiahnutie určitých cieľov. Existujú dva hlavné typy výborov: ad hoc a stále.

Výbor ad hoc je dočasná skupina vytvorená na konkrétny účel. Vedúci pobočky banky môže vytvoriť špeciálny výbor na identifikáciu problémov v zákazníckom servise, ako aj na alternatívne spôsoby ich nápravy. Kongres často vytvára špeciálne komisie na štúdium špeciálne problémy alebo pre citlivé otázky.

Stály výbor je trvalo aktívna skupina v rámci organizácie so špecifickým účelom. Najčastejšie sa stále výbory používajú na poskytovanie poradenstva organizácii v otázkach, ktoré sú stále dôležité. Známym a často uvádzaným príkladom stáleho výboru je správna rada. Správna rada veľkej spoločnosti môže byť rozdelená na stále výbory, ako je výbor pre audit, finančný výbor a výkonný výbor. Prezident veľkej spoločnosti často podlieha takým výborom, ako je výbor pre politiku, plánovacia skupina, výbor pre sťažnosti zamestnancov, výbor pre kontrolu miezd.

Na nižších úrovniach organizácie môžu byť vytvorené výbory na také účely, ako je zníženie nákladov, zlepšenie technológie a organizácie výroby, sociálne otázky alebo zlepšenie vzťahov medzi oddeleniami.

Okrem vyššie uvedeného má mnoho organizácií neformálne výbory. Existujú skupiny organizované mimo formálnej organizácie, ktoré sa zaoberajú problémami, ktoré vznikli. Napríklad štyria technici sa môžu stretnúť, aby prediskutovali problémy, ktoré sa vyskytnú v laboratóriu pri testovaní prístroja alebo zariadenia. Ako všetky neformálne pracovné skupiny môžu pomáhať alebo brzdiť prácu formálnej organizácie. V každom prípade konajú len preto, že sami získali nejakú moc, a nie preto, že majú autoritu.

Manažment deleguje právomoc na výbor rovnakým spôsobom, akým by ho delegoval na jednotlivca. Rovnako ako jednotlivci, aj výbory musia podávať správy o plnení úloh, ktoré im boli zverené, tomu, kto im delegoval právomoc. Keďže je však výbor skupinou, osobná zodpovednosť je tu oslabená. V roku 1986 Bank of America odstránila právomoci delegované na úverové výbory v snahe zvýšiť zodpovednosť jednotlivých úverových úradníkov. Predtým, keď to výbory urobili, mala Bank of America vážne ťažkosti pri vydávaní úverov.

Výbory majú buď líniovú alebo ústredovú právomoc. Kabinet ministrov a Rada Vnútorná bezpečnosť sú napríklad stále výbory federálnej vlády s personálnymi právomocami delegovanými prezidentom Spojených štátov amerických a podriadenými prezidentovi. Správna rada korporácie je stálym výborom s líniovými právomocami v organizácii. Správna rada nielen radí prezidentovi firmy, ale môže tiež podniknúť kroky na implementáciu svojich rozhodnutí prostredníctvom líniovej organizácie. Ak majú výbory líniovú právomoc, ako aj predstavenstvo, označuje sa to ako „viacnásobné vedenie“. Veľké spoločnosti sa niekedy uchyľujú k inštitúcii „viacerých lídrov“ okrem predstavenstva, aby formulovali a realizovali hlavné strategické a finančné opatrenia.

Rovnako ako iné nástroje riadenia, výbor bude účinný len vtedy, keď všetky alebo väčšina faktorov v danej situácii diktuje výber tohto konkrétneho nástroja. Väčšina teoretikov manažmentu odporúča uchýliť sa k tejto forme riadenia, keď skupina môže robiť lepšiu prácu ako jeden vodca, alebo keď sa organizácia vystavuje riziku tým, že všetku moc dáva do rúk jednej osoby. Nasledujú situácie, v ktorých môže byť vhodnejšie riadenie výboru.

1. Ak si problém vyžaduje veľa odborných znalostí v konkrétnej oblasti, možno použiť nástroj, akým je výbor, na poradenstvo osobe zodpovednej za problém, aby mohla prijať rozhodnutie. V dnešnom zložitom a rýchlo sa meniacom prostredí možno len ťažko očakávať, že generálny riaditeľ diverzifikovaného podniku pozná všetky faktory, ktoré organizáciu ovplyvňujú. Názory členov komisie na klady a zápory novej a náročnej oblasti, najmä ak to firma ešte nikdy nerobila, môžu byť mimoriadne užitočné. Príklady takýchto situácií zahŕňajú rozhodnutia vstúpiť na nový trh, vytvoriť nový produkt, získať alebo zlúčiť sa s inou spoločnosťou, nájsť zdroje veľkých úverov na rozvoj spoločnosti a vykonať významné zmeny v politike spoločnosti, aby sa splnili sociálne alebo právne požiadavky. .

2. Ak je pravdepodobné, že navrhované rozhodnutie bude v organizácii veľmi nepopulárne, použitie výboru na prijatie rozhodnutia môže pomôcť zmierniť nespokojnosť s konaním konkrétnych zodpovedných jednotlivcov. Správna rada univerzity robí často nepopulárne rozhodnutia, ktoré, ak by ich robil len prezident alebo kancelár, by ich vystavil nepríjemnému tlaku verejnosti.

3. Ak kolektívne rozhodovanie pozdvihne ducha organizácie, výbor môže do rozhodovacieho procesu zapojiť podriadených. Niekedy, ak je na zamestnancov uvalené rozhodnutie zhora a nikto z vedúcich sa nepýtal na ich názor na túto vec, môže to viesť k podkopávaniu morálky podriadených.

4. Ak je potrebné koordinovať prácu rôznych oddelení organizácie, výbor môže byť fórom na vyjadrenie názorov vedúcich a pomôcť im pochopiť ich miesto v spoločnej veci.

5. Ak je nežiaduce sústrediť všetku moc do rúk jednej osoby, výbor môže rozdeliť právomoci medzi viacero osôb. Organizácii to pomôže vyhnúť sa chybám v kritických otázkach a zmierniť tlak na vrcholový manažment. Poisťovne často využívajú tento nástroj na posúdenie a schválenie investícií, ktoré zahŕňajú veľké sumy a potrebu konzervatívnej taktiky.

Výbory často vďačia za svoju známosť ako neúčinný nástroj ich zneužívaniu. Práve oni trpia kvôli nekompetentnému manažmentu. Nasledujú typické chyby vo vzťahu k takejto forme riadenia, ako je výbor, a situácie, keď jeden vedúci dosiahne vyššiu efektivitu ako skupina.

1. Chýba jasný opis práv a povinností výboru.

2. Nesprávne určená veľkosť výboru.

3. Strata času.

4. Pomalé rozhodovanie a implementácia. Žiadna skupina nemôže konať tak rýchlo a rozhodne ako kompetentná osoba, a to sa všeobecne uznáva.

5. Kompromis plodí priemernosť.

6. Nadmerné náklady.

7. Jednomyseľnosť.

V priebehu práce bola vykonaná analýza neformálnej skupiny. Uvádza sa všeobecný koncept skupiny, zvažujú sa rozdiely medzi neformálnymi a formálnymi skupinami, ako aj charakteristika neformálnej skupiny, jej vznik a úloha v procese fungovania organizácie.

Skupina je relatívne izolované združenie dvoch alebo viacerých osôb, ktoré sú v dostatočne stabilnej interakcii a vykonávajú spoločné akcie dostatočne dlhý čas.

Existujú dva typy skupín: formálne a neformálne. Oba tieto typy skupín sú pre organizáciu dôležité a majú veľký vplyv na členov organizácie.

Formálne skupiny vystupujú ako štrukturálne jednotky v organizácii. Majú formálne určeného lídra, formálne definovanú štruktúru rolí, pozícií a pozícií v rámci skupiny, ako aj funkcie a úlohy, ktoré sú im formálne pridelené.

Neformálne skupiny sú vytvárané nie výkonnými príkazmi a formálnymi uzneseniami, ale členmi organizácie v súlade s ich vzájomnými sympatiami, spoločnými záujmami, podobnými záľubami, zvykmi a pod. Predstavujú spontánne vytvorený systém sociálnych väzieb, noriem, konaní, ktoré sú produktom viac či menej dlhodobej medziľudskej komunikácie.

Znaky charakteristík neformálnych skupín, ktoré sme študovali, a to: sociálna kontrola vykonávaná neformálnou organizáciou; tendencia brániť sa zmenám; prítomnosť našich vlastných neformálnych lídrov nám pomohla túto problematiku študovať do hĺbky a v budúcnosti nájsť potrebné páky na riadenie týchto skupín.

Dôvodom pre vznik neformálnej skupiny vo formálnej organizácii sú nevyhnutné obmedzenia formálnej organizácie, ktorá nedokáže pokryť a regulovať všetky procesy fungovania spoločenskej organizácie a je tiež dôsledkom prirodzenej túžby človeka zjednocovať sa s organizáciou. iných ľudí, aby si s nimi vytvorili stabilné formy interakcie.

Neformálne skupiny majú negatívny aj pozitívny vplyv na činnosť formálnej organizácie.

Medzi negatívne aspekty patrí: šírenie falošných fám, oddanosť ľudí skupine, tendencia brániť sa akejkoľvek zmene a tendencia udržiavať zakorenené stereotypy odďaľovať nevyhnutnú modernizáciu výroby atď. ciele formálnej organizácie ¸ a štandardy efektívnosť neformálnej organizácie môže presahovať normy formálnej organizácie, formálnej organizácii môžu pomôcť neformálne komunikačné kanály, ktoré dopĺňajú formálny komunikačný systém atď.

Metódy riadenia zahŕňajú: konzultácie so skupinami, školenia a návrhy, zabezpečenie lojality vedúcich zamestnancov, nahradenie „stredného manažéra“, presun zamestnancov na iné pracovisko, umiestňovanie kancelárií, uznávanie prirodzených lídrov, zdieľanie informácií v organizácii.

Riadenie skupiny je veľmi veľký význam v modernom manažmente. Keďže organizácie akejkoľvek veľkosti sa skladajú zo skupín, manažér sa musí dobre orientovať vo vytváraní a rozvoji formálnych a neformálnych skupín. Moderný manažér musí pochopiť dôležitosť existencie neformálnych skupín. Mal by sa snažiť zabezpečiť úzku interakciu medzi formálnymi a neformálnymi organizáciami, keďže neformálne organizácie dynamicky interagujú s formálnymi organizáciami, ovplyvňujú kvalitu pracovného výkonu a postoj ľudí k práci a k ​​nadriadeným.

Problémy spojené s neformálnymi organizáciami zahŕňajú: neefektívnosť, šírenie falošných fám a tendenciu brániť sa zmenám. Medzi potenciálne výhody patrí väčšia organizačná angažovanosť, väčší tímový duch a vyššia produktivita, keď skupinové normy presahujú oficiálne normy. Aby sa manažment vyrovnal s potenciálnymi problémami a zachytil potenciálne výhody neformálnej organizácie, musí rozpoznať a spolupracovať s neformálnou organizáciou, počúvať názory neformálnych lídrov a členov skupiny, zvážiť efektívnosť rozhodnutí neformálnej organizácie, umožniť neformálnym skupinám podieľať sa na rozhodovaní a potláčať fámy rýchlym poskytovaním oficiálnych informácií.

Vedenie, ktoré dobre pozná dynamiku skupiny, bude schopné efektívne riadiť formálne skupiny, viesť efektívne stretnutia a múdro využívať štruktúry, ako sú výbory, v činnostiach svojho podniku.

BIBLIOGRAFIA

Vikhansky O.S., Naumov A.I. Manažment: Osoba, stratégia, organizácia, proces. - M .: Vysoká škola, 1996.


Grachev M.V. Superrámy. Personálny manažment v medzinárodnej korporácii. –M.: Delo, 1993.


Diesel P.M., McKinley R.W. Ľudské správanie v organizácii / Preložené z angličtiny. - M.: Nadácia „Pre ekonomickú gramotnosť“, 1993.


Zaitseva O. A., Radugin A. A., Radugin K. A., Rogacheva N. I. Základy manažmentu: Proc. príspevok - M.: Stred, 1998. - 432 s.
Pojem "manažment" a predmet štúdia disciplíny "Teória riadenia". Personálny manažment reštaurácie Vedenie rekreačného strediska

Každá organizácia má komplexné prepojenie formálnych a neformálnych skupín. Majú silný vplyv na kvalitu činností a efektivitu organizácie. Manažér musí byť schopný s nimi komunikovať. Skupina sú dvaja alebo viacerí ľudia, ktorí sa navzájom ovplyvňujú, aby dokončili úlohy, dosiahli spoločný cieľ. Zároveň každý človek ovplyvňuje ostatných a sám je pod ich vplyvom.

Formálne skupiny vytvára vedenie organizácie na plnenie konkrétnych úloh, na dosiahnutie určitých cieľov. Sú súčasťou formálnej štruktúry organizácie. Formálna organizácia sa chápe ako plánovaný systém spoločného úsilia, v ktorom má každý účastník svoju vlastnú, jasne definovanú úlohu, úlohy a zodpovednosti. Rozdeľujú sa medzi účastníkov v mene dosiahnutia cieľov organizácie. Existujú tri hlavné typy formálnych skupín: vertikálne, horizontálne a ad hoc pracovné skupiny.

Vertikálnu skupinu vytvára manažér a jeho podriadení s formálnym velením. Niekedy túto skupinu nazývaná funkčná skupina, vodcovská skupina alebo veliteľská skupina. Zahŕňa 3, 4 úrovne hierarchie vo funkčnom celku. Napríklad tímové skupiny budú oddelenia: kontrola kvality produktov, rozvoj ľudských zdrojov, finančná analýza atď. Každá z nich je vytvorená na dosiahnutie určitých cieľov spojením úsilia ľudí v skupine a ich interakcie.

Horizontálna skupina je vytvorená zo zamestnancov, ktorí sú na rovnakej hierarchickej úrovni organizácie, ale pracujú v rôznych funkčných oblastiach. Takáto skupina sa tvorí zo zamestnancov viacerých oddelení. Dostanú konkrétnu úlohu a po vyriešení tejto úlohy možno skupinu rozpustiť. Existujú dva hlavné typy horizontálnych skupín: pracovná alebo pracovná skupina a výbor.

Pracovná skupina sa niekedy nazýva medzifunkčná. Dá sa použiť na vytvorenie nového produktu vo výrobnej organizácii alebo na napísanie učebnice na univerzite. Príkladom takýchto skupín sú krúžky kvality alebo skupiny v štruktúrach maticového manažmentu pracujúce na realizácii nového projektu. Pracovné skupiny majú tiež vedúceho, ale od veliteľských skupín sa líšia tým, že majú väčšiu samostatnosť a schopnosť riešiť svoje problémy.

Výbor je skupina v rámci organizácie, ktorej bola delegovaná právomoc vykonávať úlohu. Niekedy sa to nazýva rada, komisia, tím, pracovná skupina. Táto forma zahŕňa skupinové rozhodovanie. Existujú dva hlavné typy výborov: ad hoc a stále.

Výbor ad hoc je dočasná skupina vytvorená na konkrétny účel.

Stály výbor je skupina v rámci organizácie, ktorá má konkrétny cieľ, neustále vznikajúce úlohy. Najčastejšie radia organizácii v dôležitých otázkach, ako je predstavenstvo spoločnosti, výbor pre audit, komisie na preverovanie miezd, preverovanie sťažností, znižovanie nákladov a pod. Výbor má buď personálne alebo líniové právomoci.

Mimo formálne sa vytvárajú špeciálne pracovné skupiny Organizačná štruktúra vytvoriť projekt mimoriadneho významu, zložitosti, rizika alebo projektu, ktorý zahŕňa realizáciu tvorivého potenciálu účinkujúcich. Tieto skupiny majú veľkú slobodu konania.

Príkladom takýchto skupín sú takzvané venture tímy.

V rámci formálnej organizácie vytvorenej manažmentom vzniká neformálna organizácia. Je to spôsobené tým, že ľudia interagujú v skupinách a medzi skupinami nielen podľa pokynov vedenia. Komunikujú počas stretnutí, obedov, firemných sviatkov, po práci. Z tejto sociálnej interakcie sa rodí veľa priateľských, neformálnych skupín. Ich jednota tvorí neformálnu organizáciu.

2. Neformálne skupiny a dôvody ich vzniku. Neformálne vedenie skupiny

Neformálna organizácia je spontánne vytvorená skupina ľudí, ktorí pravidelne komunikujú, aby dosiahli konkrétny cieľ. Vo veľkej organizácii existuje veľa neformálnych skupín. Neformálne organizácie, rovnako ako formálne, majú hierarchiu, vodcov, úlohy a normy správania.

Hlavné dôvody pre vznik neformálnych skupín sú:

1) neuspokojené sociálne potreby spolupatričnosti, spolupatričnosti;

2) potreba vzájomnej pomoci;

3) potreba vzájomnej ochrany;

4) úzka komunikácia a sympatie;

5) podobný spôsob myslenia.

Afiliácia. Jedna z najvyšších ľudských potrieb, ktorá sa uspokojuje zriaďovaním a udržiavaním sociálne kontakty, interakcie. Ale mnohé formálne organizácie zbavujú ľudí sociálnych kontaktov. Pracovníci sa preto obracajú na neformálne organizácie.

Vzájomná pomoc. Pomoc, podporu, rady, rady by mali zamestnanci dostávať od svojich priamych nadriadených. Nie vždy sa to však stáva, pretože líder nie vždy dokáže navodiť atmosféru otvorenosti a dôvery, keď sa s ním interpreti chcú podeliť o svoje problémy. Preto sa ľudia často radšej uchýlia k pomoci svojich kolegov. Táto interakcia má dvojitú výhodu. Ten, kto to poskytol, získava povesť odborníka, prestíž, sebaúctu. Kto dostal - potrebné usmernenie pre činnosť, ktoré patrí k neformálnej organizácii.

Vzájomná ochrana. Členovia neformálnych organizácií chránia svoje záujmy a navzájom pred nadriadenými, inými formálnymi a neformálnymi skupinami. Napríklad sa navzájom chránia pred nespravodlivými rozhodnutiami, škodlivými pravidlami, zlými pracovnými podmienkami, zasahovaním do ich zóny vplyvu inými oddeleniami, znižovaním platov a prepúšťaním.

Uzavretá komunikácia. Vďaka formálnej organizácii a jej úlohám sa každý deň stretávajú tí istí ľudia, niekedy aj dlhé roky. Často sú nútení komunikovať a interagovať, keďže riešia rovnaké úlohy. Ľudia chcú vedieť, čo sa okolo nich deje, najmä pokiaľ ide o ich prácu. Niekedy však vedúci zámerne skrývajú informácie pred podriadenými. Podriadení sú nútení uchýliť sa k neformálnemu komunikačnému kanálu - fámam. Uspokojuje potrebu bezpečia, spolupatričnosti. Navyše ľudia chcú byť bližšie k tým, s ktorými sympatizujú, s ktorými majú veľa spoločného, ​​s ktorými môžu diskutovať nielen o pracovných, ale aj osobných veciach. Takéto vzťahy často vznikajú s tými, ktorí sú nablízku v pracovnom priestore.

Podobný spôsob myslenia. Ľudí spájajú rovnaké spoločné sociálne a ideologické hodnoty, spoločné intelektuálne tradície, vyznávaná životná filozofia, spoločné záľuby atď.

Je potrebné poznať hlavné charakteristiky neformálnych skupín, ktoré majú veľký vplyv na efektívnosť formálnej organizácie a ktoré je potrebné brať do úvahy pri riadení. Tieto vlastnosti sú:

1) vykonávanie sociálnej kontroly;

2) odolnosť voči zmenám;

3) vznik neformálneho vodcu;

4) šírenie fám.

sociálna kontrola. Neformálne skupiny vytvárajú a posilňujú normy prijateľného a neprijateľného správania v rámci skupiny. Môže sa to týkať oblečenia, spôsobov a prijateľných druhov práce, postojov k nej a intenzity práce. Tí, ktorí porušia tieto normy, sú vystavení odcudzeniu a iným sankciám. Tieto normy môžu alebo nemusia zodpovedať normám a hodnotám formálnej organizácie.

Odolnosť voči zmene. Tento jav je charakteristický aj pre formálne skupiny, keďže zmeny narúšajú zaužívaný, zabehnutý rytmus práce, rozdelenie rolí, stabilitu a dôveru v budúcnosť. Zmeny môžu predstavovať hrozbu pre ďalšiu existenciu neformálnej skupiny. Reorganizácia, zavádzanie novej technológie, rozširovanie výroby, likvidácia tradičných odvetví môže viesť k rozpadu neformálnych skupín alebo zníženiu schopnosti uspokojovať spoločenské potreby a realizovať spoločné záujmy.

Vedenie musí znížiť odpor voči zmenám pomocou rôznych metód, vrátane participatívneho riadenia.

neformálnych lídrov. Neformálne organizácie, ale aj formálne organizácie majú svojich vlastných lídrov. Aby ovplyvnili členov skupiny, uplatňujú na nich rovnaké metódy ako formálni vodcovia. Jediný rozdiel medzi týmito dvoma vedúcimi je v tom, že vedúci formálnej organizácie má podporu delegovanej oficiálnej právomoci a zvyčajne pôsobí v konkrétnej funkčnej oblasti, ktorá mu bola pridelená. Podpora neformálneho vodcu je uznaním jeho skupiny. Vo svojom konaní sa spolieha na ľudí a ich vzťahy. Sféra vplyvu neformálneho vodcu môže presahovať administratívny rámec formálnej organizácie.

Hlavné faktory určujúce možnosť stať sa vodcom neformálnej organizácie sú: vek, oficiálna právomoc, odborná spôsobilosť, umiestnenie pracoviska, sloboda pohybu v pracovnom priestore, morálne kvality (reagovanie, slušnosť atď.). Presné charakteristiky určuje systém hodnôt prijatý v skupine.

Neformálne organizácie interagujú s formálnymi. Táto interakcia môže byť reprezentovaná ako Ho-mansov model. Model ukazuje, ako neformálna skupina vzniká procesom interakcie medzi ľuďmi vykonávajúcimi určité úlohy.

V organizácii ľudia plnia úlohy, ktoré im boli pridelené, v procese plnenia týchto úloh dochádza k interakcii ľudí, čo následne prispieva k vzniku emócií – pozitívnych aj negatívnych vo vzťahu k sebe navzájom a k nadriadeným. Tieto emócie ovplyvňujú to, ako budú ľudia v budúcnosti vykonávať svoje aktivity a interakcie. Emócie, priaznivé alebo nepriaznivé, môžu viesť buď k zvýšeniu alebo zníženiu efektívnosti, absencii, fluktuácii zamestnancov, sťažnostiam a iným javom, ktoré sú dôležité pre hodnotenie výkonnosti organizácie. Preto aj keď neformálna organizácia nevzniká z vôle vedenia a nie je úplne pod jeho kontrolou, musí byť riadená tak, aby mohla dosahovať svoje ciele.

Na zabezpečenie efektívnej komunikácie medzi formálnymi a neformálnymi skupinami možno použiť nasledujúce metódy:

1) uznať existenciu neformálnej organizácie, odmietnuť ju zničiť, uvedomiť si potrebu s ňou spolupracovať;

2) identifikovať lídrov v každej neformálnej skupine, zapojiť sa do rozhodovacieho procesu a vziať do úvahy ich názory, povzbudiť tých, ktorí sa podieľajú na riešení výrobných problémov;

3) kontrolovať všetky manažérske činnosti z hľadiska ich možného negatívneho vplyvu na neformálnu skupinu;

4) znížiť odpor voči zmenám, zapojiť členov skupiny do prijímania manažérskych rozhodnutí;

5) rýchlo poskytnúť presné informácie, aby sa zabránilo šíreniu falošných fám.

Efektívnosť práce skupín ovplyvňujú okrem organizačných faktorov aj špecifické faktory. Možno ich rozdeliť do dvoch skupín:

1) charakteristika skupiny;

2) skupinové procesy.

3. Charakteristika skupín a ich efektívnosť

Charakteristiky skupiny zahŕňajú jej veľkosť, zloženie, postavenie a úlohy členov skupiny.

Veľkosť pásma. Mnoho teoretikov manažmentu venovalo pozornosť určeniu ideálnej veľkosti skupiny. Keď ich zhrnieme, môžeme povedať, že takouto skupinou bude skupina 5-12 ľudí. Vysvetlením je, že v menších skupinách je menej príležitostí realizovať výhody skupinového rozhodovania, ťažiť z rozdielov v názoroch. Okrem toho môžu byť členovia skupiny znepokojení prílišnou osobnou zodpovednosťou za výsledky práce, prijaté rozhodnutia.

Vo väčších skupinách sa sťažuje komunikácia medzi členmi a je ťažšie dosiahnuť dohodu o otázkach súvisiacich s činnosťou skupiny. Vyjadrenie svojho názoru pred očami môže nastať ťažkosť, nesmelosť veľké množstvo z ľudí. Účasť každého na diskusii o problémoch, ktoré sa majú riešiť, je obmedzená.

Zloženie skupiny. Kompozícia sa chápe ako miera podobnosti osobností, pohľadov, prístupov pri riešení problémov. Skupina by mala byť zložená z odlišných osobností, s rôznymi vedomosťami, schopnosťami, zručnosťami, spôsobmi myslenia, aby mohla pracovať efektívnejšie.

Status členov skupiny je pozícia, postavenie osoby v skupine. Môže to byť určené množstvom faktorov: pozícia, umiestnenie kancelárie, vzdelanie, sociálne nadanie, povedomie, nahromadené skúsenosti, morálne kvality. Tieto faktory môžu zvýšiť alebo znížiť stav v závislosti od hodnôt a noriem skupiny. Pre efektívne rozhodovanie je potrebné vylúčiť dominantný vplyv členov s vyšším statusom.

Úlohy členov skupiny. Rola je súbor pravidiel správania, ktoré sa od jednotlivca očakávajú v konkrétnej situácii. Existujú dva hlavné smery rolí pre vytváranie efektívnej skupiny: cieľové roly, ktoré sú zamerané na výber a stanovovanie skupinových úloh a ich realizáciu, ako aj podporné (sociálne) roly, ktoré prispievajú k revitalizácii skupiny. Väčšina amerických manažérov vykonáva cielené úlohy, zatiaľ čo japonskí manažéri vykonávajú cielené a podporné úlohy.

Cieľové roly:

1) iniciovanie aktivít, t.j. návrh nových riešení, nápadov, hľadanie nových prístupov k ich riešeniu;

2) vyhľadávanie informácií potrebných na vyriešenie stanovených úloh, na objasnenie predložených návrhov;

3) zhromažďovanie názorov členov skupiny, objasňovanie ich postoja k diskutovaným problémom. Ujasnenie si svojich predstáv, hodnôt;

4) zovšeobecňovanie, t. j. spájanie rôznych myšlienok, návrhov na riešenie problému a ich zovšeobecňovanie v konečnom riešení;

5) vypracovanie - objasnenie rozhodnutia, predpovedanie jeho osudu, ak bolo prijaté;

6) motivácia – stimulácia konania skupiny, keď sa záujmy a motívy jej členov vytrácajú. Vedľajšie role:

1) povzbudenie je pochvala za vyjadrené nápady, pozitívne hodnotenie ich prínosu k riešeniu problému, udržiavanie priateľskej atmosféry;

2) harmonizácia, ktorá spočíva v znižovaní emočného napätia, riešení konfliktov, znižovaní nezhôd a dosahovaní dohôd;

3) zabezpečenie participácie – vytváranie atmosféry dôvery, otvorenosti, slobody komunikácie, aby každý člen skupiny mohol a chcel predkladať vlastné nápady, návrhy;

4) lojalita, podpora je schopnosť počuť a ​​súhlasiť s inými myšlienkami, ísť spolu so skupinou;

5) ochota ku kompromisom – schopnosť zmeniť vlastný názor s cieľom zachovať harmóniu v kolektíve. Ak väčšina členov skupiny plní sociálne roly, tím sa stáva sociálne orientovaným. Jeho členovia nie sú medzi sebou v konflikte, nevnucujú ostatným svoje názory a skutočne sa nesnažia plniť úlohy tímu, pretože im ide hlavne o to, aby tím bol jednotný a šťastný, aby sa harmonizovali vzťahy. Členovia takýchto tímov môžu pociťovať vysokú individuálnu spokojnosť, ale zvyčajne na úkor zníženej produktivity.

Druhým extrémom je tím, ktorý tvoria prevažne „špecialisti“. V nej je všetko podriadené jedinému cieľu – výsledku. Takýto tím bude krátkodobo efektívny, no z dlhodobého hľadiska miera spokojnosti a tým aj motivácia jeho členov klesá, keďže sa ignorujú sociálne a emocionálne potreby jeho členov.

Niektorí členovia tímu hrajú dvojakú úlohu. Títo ľudia sa zameriavajú na úlohu aj emocionálne potreby ostatných účastníkov. Títo ľudia sa môžu stať vedúcimi tímu, pretože všetci členovia skupiny sú si rovní a uspokojujú oba typy potrieb. Napokon je tu ešte jedna rola – rola vonkajšieho pozorovateľa, ktorý sa neprepracúva ani pri riešení tímových problémov, ani pri napĺňaní spoločenských potrieb. Takíto členovia tímu sa netešia rešpektu jeho členov.

Pre manažérov je dôležité pamätať na to, že efektívne tímy musia byť dobre vyvážené, pričom ľudia musia vykonávať obe úlohy: dosahovať ciele, riešiť výrobné problémy a vytvárať sociálnu súdržnosť.

4. Skupinové procesy. Vytváranie a riadenie tímov

Skupinové procesy zahŕňajú štádiá skupinového vývoja, súdržnosti, noriem a konfliktov. Skupinové vývojové štádiá

Štúdie ukazujú, že skupina sa nevyvíja spontánne, ale prechádza určitými štádiami. Existuje niekoľko modelov rozvoja tímu. Zahŕňajú päť etáp. V tímoch, ktoré pracujú pod časovým tlakom alebo existujú len niekoľko dní, dochádza k prechodu fáz veľmi rýchlo. A každý vodca a člen tímu má svoje vlastné jedinečné výzvy.

Formácia je štádium orientácie a poznania. Členovia skupiny navzájom hodnotia svoje schopnosti, schopnosť dosahovať ciele, schopnosť etablovať sa priateľské vzťahy, prijateľné pre iné typy správania. Toto je štádium vysokej neistoty a členovia skupiny zvyčajne akceptujú akúkoľvek autoritu ponúkanú formálnymi alebo neformálnymi vodcami. Vo fáze formovania by mal vedúci tímu poskytnúť účastníkom čas, aby sa navzájom spoznali a podporili neformálnu komunikáciu.

Štádium nezhôd a rozporov odhaľuje individuálne vlastnosti ľudí. Sú etablovaní vo svojich rolách a sú si vedomí toho, čo od nich tím očakáva. Toto štádium je poznačené konfliktmi a nezhodami. Členovia môžu nesúhlasiť s chápaním cieľov skupiny a ako ich dosiahnuť, vytvárať koalície so spoločnými záujmami. Tím ešte nedosiahol súdržnosť a jednotu. A kým neprekoná šance, jej výkon je na minime. V tomto čase by mal vedúci tímu povzbudzovať svojich členov, aby sa podieľali na riadení, diskutovali o cieľoch, zámeroch a predkladali nové nápady.

Dosiahnutie normálneho stavu. V tejto fáze sa riešia konflikty, dosahuje sa stav vzájomného uznávania. Posilňuje sa kolektív, panuje zhoda na rozdelení úloh a moci v skupine. Existuje pocit dôvery a jednoty. Líder sa musí zamerať na jednotu, harmóniu v tíme a pomôcť jeho členom pochopiť jeho normy a hodnoty.

Fungovanie. V tejto fáze práce je hlavnou vecou vyriešiť problémy a dosiahnuť zamýšľané ciele. Členovia tímu koordinujú svoje úsilie, vznikajúce nezhody sú eliminované civilizovanými spôsobmi v záujme skupiny a jej cieľov. Líder sa musí sústrediť na dosahovanie vysokých výsledkov. To si vyžaduje plnenie oboch rolí zameraných na dosahovanie cieľov a sociálnu interakciu.

Rozpustenie sa uskutočňuje v skupinách, ako sú výbory, pracovné skupiny a špeciálne pracovné skupiny po splnení svojich úloh. Pozornosť sa venuje okliešťovaniu a spomaľovaniu skupinových procesov.

Členovia tímu môžu zažiť emocionálny vzostup, pocity pripútanosti, depresie, ľútosť nad rozpadom skupiny. Môžu byť spokojní s dosiahnutím plánovaných cieľov a smutní z blížiacej sa rozlúčky s priateľmi a kolegami. Na zmäkčenie negatívne dôsledky vedúci môže oznámiť zánik družstva na slávnostnom stretnutí, rozdať ocenenia, prémie či pamätné odznaky.

Tímová súdržnosť je mierou príťažlivosti členov skupiny k sebe navzájom a ku skupine. Vysoko súdržná skupina je skupina, ktorej členovia sa navzájom silne priťahujú a považujú sa za rovnako zmýšľajúcich ľudí. Takéto skupiny majú dobrú morálnu klímu, priateľskú atmosféru, spoločné rozhodovanie. Tieto skupiny sú efektívnejšie, ak sú ich ciele v súlade s cieľmi organizácie. Práca v skupine priateľov a podobne zmýšľajúcich ľudí je uspokojivejšia. Skupina s nízky level súdržnosť nemá pre svojich členov žiadnu medziľudskú príťažlivosť.

Potenciálnym negatívnym dôsledkom vysokého stupňa súdržnosti je skupinové myslenie. Ide o tendenciu jednotlivca potláčať svoje skutočné názory, odmietať vyjadrovať protichodné názory, aby nenarušil harmóniu v skupine.

V dôsledku toho je problém vyriešený s menšou efektivitou, keďže sa o alternatívnych návrhoch nediskutuje a nevyhodnocujú sa všetky dostupné informácie.

Skupinové normy sú všeobecne akceptované normy individuálneho a skupinového správania, ktoré sa časom vyvinuli ako výsledok interakcie členov skupiny. Ide o stereotypy správania, ktoré sú vštepované všetkým členom skupiny prostredníctvom súhlasu alebo nesúhlasu jej členov. Iba splnenie týchto noriem umožňuje počítať s príslušnosťou k skupine, jej uznaním a podporou. Skupinové normy môžu byť pozitívne aj negatívne.

Pozitívne normy podporujú ciele organizácie a podnecujú správanie smerujúce k dosiahnutiu týchto cieľov.

Pozitívne skupinové normy:

1) hrdosť na organizáciu;

2) snaha o čo najvyššie výsledky;

3) ziskovosť;

4) orientácia na zákazníka;

5) kolektívna práca a vzájomná pomoc;

6) neustály vývoj personál;

7) odborná príprava personálu;

8) riadenie kariéry zamestnancov;

9) podpora inovácií;

10) úctivý, láskavý postoj k sebe navzájom;

11) záujem o názor kolegov;

12) starosť o ľudí zo strany manažmentu.

5. Výhody a nevýhody práce v tímoch

Pri rozhodovaní o možnosti využitia skupiny na vykonávanie určitých úloh musí manažér zvážiť ich výhody a nevýhody.

Tímové výhody

Nárast individuálneho pracovného úsilia je spojený s objektívnym vznikom konkurencieschopnosti, túžbou vynikať alebo aspoň držať krok s ostatnými ľuďmi. Prítomnosť iných ľudí spôsobuje ďalšiu energiu, nadšenie, čo vedie k zvýšeniu motivácie, produktivity a kvality práce a odhaleniu tvorivého potenciálu zamestnancov.

Spokojnosť členov skupiny. Je to práca v skupine, ktorá umožňuje uspokojovať potreby spolupatričnosti, spolupatričnosti, sociálnej interakcie. Súdržné skupiny znižujú osamelosť, podporujú city dôstojnosť, význam, keďže ľudia sú zapojení do skupinovej práce s konkrétnymi cieľmi. Takáto práca s väčšou pravdepodobnosťou prinesie potešenie.

Rozšírenie pracovných zručností a vedomostí. Ľudia s bohatými skúsenosťami, zručnosťami a tajomstvami majstrovstva ich odovzdávajú všetkým členom skupiny, učia ich potrebné operácie, pracujú na plnení úloh skupiny. Okrem toho majú tímy delegovanú právomoc riešiť výrobné problémy. To obohacuje prácu a zvyšuje motiváciu zamestnancov.

Zvýšenie organizačnej agilnosti. Tradičné organizácie majú rigidnú štruktúru, kde každý zamestnanec vykonáva len jednu konkrétnu prácu, funkciu. V tímoch si jeho členovia môžu navzájom plniť povinnosti. V prípade potreby je možné zmeniť úlohu tímu a prerozdeliť zamestnancov, čo umožňuje zvýšiť flexibilitu výroby a rýchlo reagovať na meniace sa potreby zákazníkov.

Slabé stránky tímu.

Prerozdelenie moci. Keď spoločnosť vytvára samostatne riadené pracovné tímy, hlavnými porazenými sú nižší a strední manažéri. Ťažko sa prispôsobujú novej situácii: nechcú sa deliť o svoje právomoci, obávajú sa straty postavenia či dokonca zamestnania. Niektorí z nich sa nedokážu naučiť nové zručnosti, ktoré potrebujú na prežitie.

Problém voľného jazdca. Tento termín označuje člena tímu, ktorý využíva všetky výhody členstva v tíme, ale neprispieva úmerne k práci tímu, skrývajúc sa za chrbtom iných ľudí. Niekedy sa tento jav nazýva sociálna závislosť. Vo veľkých skupinách niektorí ľudia pracujú s menším výkonom, ako keď pracujú individuálne alebo v malej skupine.

Koordinačné náklady sú čas a úsilie potrebné na koordináciu činností členov skupiny, aby sa zabezpečilo splnenie jej cieľov. Okrem toho musia tímy stráviť čas prípravou na spoluprácu, aby sa rozhodli, kto a kedy bude vykonávať určité pracovné úlohy.

Efektívna skupina je teda skupina, ktorej veľkosť zodpovedá jej úlohám, do ktorej patria ľudia s odlišnými povahovými črtami a spôsobom myslenia, ktorých normy zodpovedajú dosahovaniu cieľov organizácie a vytváraniu vysokej morálky, kde sa obaja zameriavajú na a sociálne roly sú dobre vykonávané a kde nedominuje vysoký status členov skupiny.

Vysoká morálka je psychický stav človeka, ktorý ho povzbudzuje, aby sa aktívne podieľal na práci skupiny a nasmeroval všetku svoju energiu na plnenie svojich úloh.

Kolektívny charakter práce si vyžaduje brať do úvahy sociálno-psychologické aspekty skupinového správania, vplyv formálnych a neformálnych skupín na pracovné správanie jednotlivca.

Skupina – je to skutočný súbor ľudí zjednotených na dosiahnutie určitých cieľov. Skupiny vo výrobe sa delia na formálne a neformálne. Formálne- sú to skupiny, ktoré majú právny štatút, vytvorený manažmentom na konsolidáciu deľby práce a zlepšenie jej organizácie, ktorej úloha a miesto v celkovom pracovnom procese je definované v regulačných dokumentoch („predpisy o pododdeleniach“ atď.) , pokyny, príkazy vedenia. Medzi formálnymi skupinami sú príkazy- podriadené skupiny vedúceho a jeho zamestnancov; pracovné (cieľové) skupiny, vytvorené na účel a na dobu trvania konkrétnej úlohy; výborov- osobitné a stále skupiny, ktorým boli prenesené určité právomoci na riadenie, koordináciu činností a pod. (predstavenstvo, odborový výbor a pod.). Na základe výkonu spoločensky významnej práce formálnou skupinou sa rozlišuje pojem pracovný kolektív.

Okrem vyššie uvedeného konceptu príkazu je tiež pracovná skupina , ktorá dosiahla najvyššiu úroveň súdržnosti, pôsobiaca ako nový systém, jednotné spoločenstvo, ktoré spája výhody formálnych a neformálnych skupín pri absencii ich nedostatkov, zabezpečuje čo najefektívnejšie dosahovanie organizačných výsledkov a uspokojovanie osobných a sociálnych potrieb členov tímu.

Neformálne skupiny sa vytvárajú spontánne, aby uspokojili individuálne potreby pracovníkov, ktorí z jedného alebo druhého dôvodu (nekompetentné vedenie, autoritárske metódy vedenia, nedostatok humanizmu vo vedení atď.) nie sú uspokojení v rámci formálnej skupiny. Sú to potreby zapojenia, pochopenia dôvodov prijímania rozhodnutí, ochrany, participácie, komunikácie, informácií. Správanie členov neformálnych skupín pod vedením neformálny vodca, môže buď pomôcť, alebo brániť dosiahnutiu cieľov organizácie. Preto je potrebné riadiť neformálne skupiny (IGG). Na to by sa podľa amerických vedcov Scotta a Davisa malo:

1. Uznať existenciu UFG a uvedomiť si, že jej zničenie môže ovplyvniť aj zničenie formálnej organizácie;

2. Vypočuť si názory členov a vedúcich predstaviteľov UFG;

3. Pred prijatím akýchkoľvek opatrení je potrebné vypočítať ich možný negatívny vplyv na NPG;

4. Aby sa znížil odpor voči zmenám zo strany UFH, skupine by malo byť umožnené podieľať sa na rozhodovaní;

5. Je žiaduce rýchlo zverejniť presné informácie, čím sa zabráni šíreniu fám.

Skupina môže vystupovať ako riadiaca, riadená alebo samosprávna štruktúra s rôznou mierou súdržnosti svojich členov – od neorganizovaného davu až po jediný tím.

Sociálna psychológia považuje tím za osobitnú kvalitu skupiny spojenú so spoločnými aktivitami. Nie každú skupinu však možno považovať za pracovný kolektív, ale iba takú, ktorá si vytvorila určité psychologické charakteristiky, ktoré vznikajú v dôsledku rozvoja jej hlavnej činnosti a sú mimoriadne dôležité pre jej členov a spoločnosť. teda pracovný kolektív je spoločenská organizácia, pre ktorú sú typické spoločné spoločensky významné aktivity.

Je možné identifikovať určité kritériáčo umožňuje považovať skupinu za pracovný kolektív:

1. Spoločné ciele a ich spoločenský význam;

2. Spoločné aktivity (výsledok závisí od „prínosu“ každého člena tímu);

3. Organizácia (prítomnosť štruktúry, úroveň samosprávy).

4. Vzťahy, sociálno-psychologická jednota na týchto úrovniach:

súcit,

porozumenie,

Vzájomná pomoc.

Kolektívy sa medzi sebou líšia nielen počtom členov, ale aj psychologicky, pričom tieto rozdiely sa prejavujú v charaktere vnútornej, sociálno-psychologickej klímy, stave a súdržnosti účastníkov.

Sociálno-psychologická klíma- toto je skutočný stav interakcie medzi ľuďmi ako účastníkmi spoločných aktivít. Charakterizuje ju spokojnosť zamestnancov s organizáciou, pracovnými podmienkami, vzťahmi medzi sebou a s vedením, náladou, vzájomným porozumením, mierou participácie na riadení a samospráve, disciplínou, skupinou a miestom v nej, kvalitou prijímaných informácií .

Dôležitosť psychickej klímy možno posúdiť napríklad podľa toho, že zlá nálada znižuje efektivitu pracovného kolektívu asi jedenapolkrát. Psychologická klíma sa môže do určitej miery formovať a korigovať.

Psychologický stav pracovného kolektívu je charakterizovaný mierou spokojnosti účastníkov so svojou pozíciou. Je ovplyvnená povahou a obsahom práce, postojom ľudí k nej, prestížou, výškou odmeny, perspektívou rastu, prítomnosťou ďalších príležitostí (riešiť osobné problémy, vidieť svet atď.), psychologická klíma. Psychický stav pracovného kolektívu v mnohých ohľadoch závisí aj od schopnosti jeho členov vedome žiť podľa jeho zákonitostí, podriaďovať sa stanoveným požiadavkám a postupom.

Súdržnosť- toto je psychologická jednota ľudí v najdôležitejších otázkach života tímu, ktorá sa prejavuje priťahovaním účastníkov k nemu, túžbou chrániť ho a zachovať. Súdržnosť je spôsobená potrebou vzájomnej pomoci alebo vzájomnej podpory pri dosahovaní určitých cieľov, vzájomných emocionálnych preferencií, chápania úlohy kolektívneho princípu pri poskytovaní určitých záruk. Miera súdržnosti závisí od veľkosti skupiny, sociálnej homogenity (pri heterogenite vznikajú zoskupenia) jej členov, dosiahnutých úspechov a prítomnosti vonkajšieho nebezpečenstva.

Úzke tímy sa vyznačujú organizáciou - schopnosťou a pripravenosťou samostatne prekonávať vznikajúce ťažkosti, koordinované akcie; jednota v núdzových situáciách.

Súdržnosť pracovného kolektívu, spokojnosť ľudí s pobytom v ňom závisí aj od ich psychickej a sociálno-psychologickej kompatibility. Základom takejto kompatibility je súlad temperamentov členov pracovného kolektívu, profesionálnych a morálnych vlastností.

Funkčný súdržný pracovný kolektív sa neobjaví okamžite – predchádza tomu dlhý proces jeho formovania a rozvoja, o úspechu ktorého rozhoduje množstvo okolností, ktoré málo závisia od toho, či sa pracovný kolektív vytvára spontánne alebo sa formuje vedome a cielene.

V procese rozvoja pracovná sila prechádza nasledujúcim etapy:

1. Nominálna skupina- ciele sú individuálne, činnosť je individuálna, administratívna štruktúra, neexistuje sociálno-psychologická jednota;

2. asociácie- čiastočná koordinácia cieľov, prvkov spoločných aktivít, vznik vnútornej štruktúry a pokusov o samosprávu, začiatok formovania sociálno-psychologickej jednoty medzi jednotlivými členmi, vznik „aktivistov“, lídrov;

3. Spolupráca- spoločné ciele a Tímová práca väčší tím, prevaha obchodné vzťahy nad emocionálnou, dobre organizovaná štruktúra, ale podmienky nie sú priaznivé pre každého, túžba po autonómii a samospráve, vznik „verejnej mienky“ ako prostriedku riadenia ľudí;

4. tím– vysoká úroveň podľa všetkých stanovených kritérií, priaznivé podmienky pre efektívnu činnosť a vzťahy všetkých členov pracovného kolektívu.

Taktika riadenia pracovného kolektívu v rôznych štádiách jeho vývoja je nasledovná.

Na 1. stupni- tvrdé vedenie založené na jednotnosti, pevnosti a konzistentnosti všetkých požiadaviek, stanovovaní cieľov a organizovaní aktivít, identifikácii možného „výhodu“ pre delegovanie časti autority.

V 2. stupni - vytváranie podmienok pre zjednocovanie pracovnej sily (skupinové úlohy, zodpovednosť a pod.), identifikácia neformálnych zoskupení, ich pritiahnutie na svoju stranu, delegovanie časti právomocí na ne, analýza štruktúr neformálnych zoskupení a ich ovplyvňovanie s cieľom začleniť sa do celková štruktúra tímu.

V 3. etape- posilnenie možností samosprávy v tíme - zvýšenie súdržnosti medzi skupinami, pritiahnutie väčšieho počtu zamestnancov do organizácie a riadenia tímu (individuálne a skupinové zodpovedné úlohy s reportom do tímu), demokratický štýl vedenia, spoliehanie sa na " verejný názor» pri riešení všetkých problémov ( najmä tie, ktoré súvisia s odmenou - trestom a personálnymi problémami ).

V 4. etape- spoliehanie sa na sebariadenie a sebaorganizáciu, kolegialitu pri riešení všetkých problémov, vytváranie atmosféry úplnej jednoty vedúceho so životom tímu a porozumenie tímu pre úlohy spoločnej práce, práca "pre budúcnosť" vo vzťahu k celému tímu a každému zamestnancovi.

Pojem, štruktúra a typy organizačných skupín. Formálne a neformálne skupiny. Procesy skupinovej dynamiky: formovanie a rozvoj skupín, tlak, organizačná komunikácia. Účinky vyplývajúce zo skupinového tlaku: konsolidácia, konformita, skupinové myslenie. Riadenie neformálnych skupín.

Tímový manažment.

Tímový koncept. Podmienky na vytvorenie tímu. Formovanie tímu. Tímový manažment.

Organizačné zmeny a riadenie inovácií.

Povaha zmeny v organizácii. Hlavné typy zmien. Postoje zamestnancov k zmenám v organizácii. Formy odporu pracovníkov voči zmenám. Manažment inovácií . Techniky na zníženie alebo odstránenie odporu

učebnice

1. Glumakov V.N. Organizačné správanie. Návod. - M.: Finstatinform, 2011.

2. Doblajev V.L. Organizačné správanie: Učebnica.- M.: Obchod a služby, 2012.-416 s.

3. Zeldovič B.Z. Základy organizačného správania: Učebnica.- M.: Skúška, 2009.- 350 s.

4. Kartashova L.V., Nikonova TV., Solomanidina T.O. organizačné správanie. Učebnica. M.: Infra-M, 2012.

5. Krasovský Yu.D. Organizačné správanie. Návod. M.: Jednota, 2012.

6. Lutens F. Organizačné správanie. Učebnica. Za. z angličtiny. M.: Infra-M, 2008.

7. Meskon M. a kol Základy manažmentu. Učebnica. Per z angličtiny. M.: Delo, 1998.

8. Nikulenko T.G. Organizačné správanie: Učebnica.- Rostov n/a: Phoenix, 2009.- 407 s.

9. Newstrom J.V., Davis K. Organizačné správanie.- Petrohrad, 2009.

10. Semikov V.L. Organizačné správanie vedúceho: Proc. príspevok.-M.: Akademický projekt, 2004.-224 s.

2. Periodiká

1. Ruské podnikanie

2. Problémy teórie a praxe manažmentu

3. Ruský časopis manažmentu

4. Manažment v Rusku av zahraničí

Internetové zdroje

1. Časopis "Manažment v Rusku av zahraničí" [ elektronický zdroj] // www.mevriz.ru

2. Medzinárodný časopis "Problémy teórie a praxe manažmentu" [elektronický zdroj] // www.uptp.ru

3. Obchodný časopis "Personálny manažment" [elektronický zdroj] // www.top-personal.ru

4. Časopis "Russian Entrepreneurship" [elektronický zdroj] // www.creativeconomy.ru

GLOSÁR

Vplyv- proces a výsledok toho, že jedna osoba mení správanie inej osoby v priebehu interakcie s ňou.

Skupina- dve alebo viac osôb, ktoré sa navzájom ovplyvňujú, ovplyvňujú a vnímajú sa ako „my“.

skupinová dynamika- súbor procesov interakcie medzi členmi skupiny medzi sebou a skupinou s vonkajším prostredím.

Tlak- skupinový dynamický proces vzájomného ovplyvňovania členov skupiny, ktorého hlavnou funkciou je určité prispôsobovanie, zosúlanie ľudí k sebe za účelom dosiahnutia spoločného skupinového cieľa.

Incident- konanie jednej zo strán konfliktu, v dôsledku ktorého je úmyselne alebo neúmyselne spôsobená skutočná (alebo domnelá) škoda na záujmoch druhej strany.

tím- spoločenská organizácia (skupina), ktorá sa vyznačuje spoločensky významnými činnosťami.

Tím- skupina ľudí, ktorí by chceli spolupracovať na dosiahnutí určitých cieľov za čo najnižšie náklady. Tím je optimálna skupina, vyvážená oboje svojim spôsobom pracovná činnosť ako aj charakteristiky správania.

Konsolidácia- jeden z efektov, ktoré vznikajú v skupine v dôsledku tlaku. Ľudia v skupine sa zjednocujú vo svojich myšlienkach a činoch, keď niečo ohrozuje ich blaho alebo dokonca existenciu zvonku alebo zvnútra.

konformizmus- zmena v správaní alebo presvedčení ľudí v dôsledku skutočného alebo domnelého skupinového tlaku.

Motivácia- vyjadrenia ospravedlňujúce ten či onen čin odkazom na objektívne alebo subjektívne okolnosti, ktoré ho viedli.

neformálna skupina- skupina, ktorá sa tvorí spontánne, bez ohľadu na vôľu vedenia; jeho existencia je založená na osobných sympatiách a záujme o komunikáciu.

Skupinové myslenie- spôsob myslenia, ktorý sa vyskytuje u ľudí, keď sa hľadanie konsenzu stane pre súdržnú skupinu natoľko dominantné, že má tendenciu zavrhovať realistické hodnotenia iných možností riešenia problému.

Organizačná úloha- súbor činností očakávaných skupinou (organizáciou) od jedného z jej členov.

Organizačné správanie -špeciálna forma interakcie medzi ľuďmi navzájom, vzhľadom na povahu vzťahov v organizáciách ako sociálno-ekonomické skupiny a špecifiká pracovnej činnosti.

Organizačný rozvoj- cieľavedomá práca vykonávaná vrcholovým manažmentom organizácie na zvýšenie efektívnosti a životaschopnosti organizácie prostredníctvom zavádzania plánovaných zmien v procesoch, ktoré v nej prebiehajú.

Štruktúra roly- celý súbor rolí dostupných v danej skupine alebo organizácii a systém väzieb medzi nimi.

budovanie rolí- proces skupinovej dynamiky, v dôsledku ktorého sa v skupine vytvára určitá rolová štruktúra.

sociálne uľahčenie- posilnenie dominantných reakcií v prítomnosti iných.

Teórie X - Y. Navrhol D. MacGregor. Podľa teórie X väčšina ľudí nerada pracuje a mali by byť do práce nútení, podľa teórie Y – ľudia chcú pracovať, je oddanosť organizácii vnímaná ako odmena spojená s dosiahnutím cieľa.

formálna skupina- skupina vytvorená vôľou vedenia plniť konkrétne úlohy a dosahovať veľmi špecifické ciele.

Disciplína "Strategický manažment"

Existujú dva typy skupín: formálne a neformálne. Oba tieto typy skupín sú pre organizáciu dôležité a majú veľký vplyv na členov organizácie.

Formálne skupiny sa zvyčajne rozlišujú ako štrukturálne divízie v organizácii. Majú formálne ustanoveného lídra, formálne definovanú štruktúru rolí, pozícií a pozícií v rámci skupiny, ako aj formálne pridelené funkcie a úlohy.

Neformálne skupiny nevytvárajú výkonné príkazy a formálne uznesenia, ale členovia organizácie v súlade s ich vzájomnými sympatiami, spoločnými záujmami, rovnakými záľubami, zvykmi atď.

Organizácia je sociálna kategória a zároveň prostriedok na dosahovanie cieľov. Je to miesto, kde si ľudia budujú vzťahy a komunikujú. Preto v každej formálnej organizácii dochádza ku komplexnému prelínaniu neformálnych skupín a organizácií, ktoré vznikli bez zásahu manažmentu. Tieto neformálne asociácie majú často silný vplyv na výkonnosť a efektivitu organizácie.

Neformálne organizácie síce nevznikajú z vôle manažmentu, ale sú faktorom, s ktorým musí počítať každý líder, pretože takéto organizácie a iné skupiny môžu mať silný vplyv na správanie jednotlivcov a na pracovné správanie zamestnancov. Okrem toho, bez ohľadu na to, ako dobre vodca vykonáva svoje funkcie, nie je možné určiť, aké kroky a postoje budú potrebné na dosiahnutie cieľov v organizácii, ktorá sa posúva vpred. Manažér a podriadený musia často komunikovať s ľuďmi mimo organizácie a s jednotkami mimo ich podriadenosti. Ľudia nebudú schopní úspešne vykonávať svoje úlohy, ak nedosiahnu správnu interakciu jednotlivcov a skupín, od ktorých závisí ich činnosť. Na zvládnutie takýchto situácií musí manažér pochopiť, akú úlohu zohráva tá alebo oná skupina v konkrétnej situácii a aké miesto v nej zaujíma proces vedenia.

Jedným z predpokladov efektívneho riadenia je aj schopnosť pracovať v malých skupinách, akými sú rôzne výbory či komisie vytvorené samotnými vedúcimi, a schopnosť budovať vzťahy s ich priamymi podriadenými.

Človek potrebuje komunikovať so svojím druhom a zjavne má z takejto komunikácie radosť. Väčšina z nás aktívne vyhľadáva interakciu s inými ľuďmi. V mnohých prípadoch sú naše kontakty s inými ľuďmi krátke a bezvýznamné. Ak však dvaja alebo viacerí ľudia trávia dostatok času vo vzájomnej blízkosti, postupne si psychologicky uvedomujú svoju existenciu. Čas potrebný na takéto uvedomenie a stupeň uvedomenia veľmi závisia od situácie a od povahy vzťahu medzi ľuďmi. Výsledok takéhoto uvedomenia je však takmer vždy rovnaký. Uvedomenie si, že si o nich druhí myslia a niečo od nich očakávajú, spôsobí, že ľudia nejakým spôsobom zmenia svoje správanie, čím sa potvrdí existencia sociálnych vzťahov. Keď dôjde k takémuto procesu, náhodné zhromaždenie ľudí sa stane skupinou.

Každý z nás patrí do viacerých skupín súčasne. Niektoré skupiny majú krátke trvanie a ich poslanie je jednoduché. Keď je misia splnená, alebo keď o ňu členovia skupiny stratia záujem, skupina sa rozpadne. Príkladom takejto skupiny by bolo niekoľko študentov, ktorí sa zišli, aby sa učili na blížiacu sa skúšku. Iné skupiny môžu existovať niekoľko rokov a majú významný vplyv na svojich členov alebo aj na vonkajšie prostredie. Príkladom takýchto skupín môžu byť združenia dospievajúcich školákov.

Podľa Marvina Shawa "skupina sú dve alebo viac osôb, ktoré sa navzájom ovplyvňujú takým spôsobom, že každá osoba ovplyvňuje ostatných a súčasne je ovplyvňovaná inými osobami."

formálne skupiny. Na základe Shawovej definície možno organizáciu akejkoľvek veľkosti považovať za organizáciu pozostávajúcu z niekoľkých skupín. Manažment vytvára skupiny z vlastnej vôle, keď rozdeľuje prácu horizontálne (divízie) a vertikálne (úrovne riadenia). V každom z početných oddelení veľkej organizácie môže byť tucet úrovní riadenia. Napríklad výroba vo fabrike sa dá rozdeliť na menšie divízie – obrábanie, lakovanie, montáž. Tieto produkcie sa zase dajú ďalej deliť. Napríklad výrobný personál zaoberajúci sa mechanickým spracovaním možno rozdeliť do 3 rôznych tímov po 10 - 16 ľuďoch vrátane majstrov. Veľká organizácia teda môže pozostávať doslova zo stoviek alebo dokonca tisícok malých skupín. Tieto skupiny, vytvorené na príkaz manažmentu na organizáciu výrobného procesu, sa nazývajú formálne skupiny. Akokoľvek malé môžu byť, ide o formálne organizácie, ktorých primárnou funkciou vo vzťahu k organizácii ako celku je vykonávať špecifické úlohy a dosahovať špecifické, špecifické ciele. V organizácii existujú tri hlavné typy formálnych skupín: vodcovské skupiny; výrobné skupiny; výborov.

Veliteľskú (podriadenú) skupinu vedúceho tvorí vedúci a jeho priami podriadení, ktorí zasa môžu byť aj vedúcimi. Prezident spoločnosti a senior viceprezidenti sú typickou tímovou skupinou. Ďalším príkladom skupiny podriadených veleniu je kapitán dopravného lietadla, druhý pilot a palubný inžinier.

Druhým typom formálnej skupiny je pracovná (cieľová) skupina. Zvyčajne pozostáva z jednotlivcov pracujúcich spoločne na rovnakej úlohe. Hoci majú spoločného vedúceho, tieto skupiny sa líšia od veliteľskej skupiny tým, že majú oveľa väčšiu autonómiu pri plánovaní a vykonávaní svojej práce. V takýchto spoločnostiach sa manažment domnieva, že cieľové skupiny búrajú bariéry nedôvery medzi manažérmi a pracovníkmi. Navyše tým, že pracovníci majú možnosť premýšľať a riešiť svoje vlastné výrobné problémy, môžu uspokojiť potreby pracovníkov na vyššej úrovni.

O treťom type formálnej skupiny, výbore, sa bude diskutovať nižšie.

Všetky veliteľské a pracovné skupiny, ako aj výbory musia pracovať efektívne – ako jeden dobre koordinovaný tím. Už nie je potrebné tvrdiť, že efektívne riadenie každej formálnej skupiny v rámci organizácie je rozhodujúce. Tieto vzájomne závislé skupiny sú stavebnými kameňmi, ktoré tvoria organizáciu ako systém. Organizácia ako celok bude schopná efektívne plniť svoje globálne úlohy len vtedy, ak úlohy každej jej štrukturálnej jednotky budú definované tak, aby sa navzájom podporovali. Okrem toho skupina ako celok ovplyvňuje správanie jednotlivca. Čím lepšie teda manažér chápe, čo je skupina a faktory jej efektívnosti, a čím lepšie pozná umenie efektívneho riadenia skupiny, tým je pravdepodobnejšie, že bude schopný zvýšiť produktivitu tejto jednotky a organizácie ako celku. .

neformálne skupiny. Napriek tomu, že neformálne organizácie nevznikajú z vôle vedenia, sú mocnou silou, ktorá sa za určitých podmienok môže stať v organizácii dominantnou a anulovať úsilie vedenia. Navyše, neformálne organizácie majú tendenciu sa vzájomne prelínať. Niektorí lídri si často neuvedomujú, že oni sami sú pridružení k jednej alebo viacerým z týchto neformálnych organizácií.

Dávno pred Maslowovým teoretickým skúmaním ľudských potrieb poskytol Hawthorne Experiment dôkazy o potrebe zvážiť sociálne vzťahy medzi zamestnancami. Štúdia Hawthorne po prvýkrát systematicky aplikovala vedy o ľudskom správaní na efektívnosť organizácie. Preukázala skutočnosť, že okrem ekonomických potrieb predchádzajúcich autorov majú pracovníci aj sociálne potreby. Organizácia sa začala považovať za viac než len logické usporiadanie pracovníkov vykonávajúcich vzájomne súvisiace úlohy. Teoretici a praktici manažmentu si uvedomili, že organizácia je tiež sociálnym systémom, kde sa vzájomne ovplyvňujú jednotlivci, formálne a neformálne skupiny. S odvolaním sa na Hawthornovu štúdiu teoretici manažmentu Scott a Mitchell napísali: „Títo vedci predložili presvedčivý prípad, že podľa klasickej teórie sa aj v dobre navrhnutých organizáciách môžu objaviť malé skupiny a jednotlivci, ktorých správanie nezapadá do racionálneho z pohľadu ekonóma. rámca“.

Samozrejme, možno kritizovať metodológiu Hawthorneovej štúdie, ale napriek tomu, najmä vďaka výskumu v behaviorálnych vedách, teraz oveľa jasnejšie chápeme povahu a dynamiku formálnych a neformálnych skupín v pracovnom kolektíve.

Rozvoj neformálnych organizácií a ich charakteristika. Formálna organizácia je vytvorená vôľou vedenia. Ale akonáhle je vytvorený, stáva sa aj sociálnym prostredím, kde ľudia interagujú spôsobmi, ktoré nie sú diktované manažmentom. Ľudia z rôznych podskupín sa stretávajú pri káve, počas stretnutí, na obede a po práci. Zo sociálnych vzťahov sa rodí mnoho priateľských skupín, neformálnych skupín, ktoré spolu tvoria neformálnu organizáciu.

Neformálna organizácia je spontánne vytvorená skupina ľudí, ktorí pravidelne komunikujú, aby dosiahli konkrétny cieľ. Podobne ako pri formálnych organizáciách sú tieto ciele dôvodom existencie takejto neformálnej organizácie. Je dôležité pochopiť, že vo veľkej organizácii existuje viac ako jedna neformálna organizácia. Väčšina z nich je voľne spojená v akejsi sieti. Preto sa niektorí autori domnievajú, že neformálna organizácia je v podstate sieť neformálnych organizácií. Na vytváranie takýchto skupín je mimoriadne priaznivé pracovné prostredie. Kvôli formálnej štruktúre organizácie a jej cieľom sa tí istí ľudia zvyčajne stretávajú každý deň, niekedy aj mnoho rokov. Ľudia, ktorí by sa inak sotva stretli, sú často nútení tráviť viac času v spoločnosti svojich kolegov ako vo vlastnej rodine. Navyše povaha úloh, ktoré vykonávajú, v mnohých prípadoch spôsobuje, že spolu často komunikujú a interagujú. Členovia tej istej organizácie sú od seba v mnohých ohľadoch závislí. Prirodzeným výsledkom tejto intenzívnej sociálnej interakcie je spontánny vznik neformálnych organizácií.

Neformálne organizácie majú veľa spoločného s formálnymi organizáciami, v ktorých sú zahrnuté. Sú istým spôsobom organizované rovnako ako formálne organizácie – majú hierarchiu, vodcov a úlohy. Spontánne (emergentné) organizácie majú tiež nepísané pravidlá nazývané normy, ktoré slúžia ako štandardy správania pre členov organizácie. Tieto normy sú podporované systémom odmien a sankcií. Špecifikom je, že formálna organizácia bola vytvorená podľa vopred premysleného plánu. Neformálna organizácia je skôr spontánna reakcia na nenaplnené individuálne potreby.

Štruktúru a typ formálnej organizácie buduje manažment vedome prostredníctvom dizajnu, zatiaľ čo štruktúra a typ neformálnej organizácie vznikajú ako výsledok sociálnej interakcie. Leonard Seilis a George Strauss o vývoji neformálnych organizácií hovoria: „Zamestnanci vytvárajú priateľské skupiny na základe svojich kontaktov a spoločných záujmov a tieto skupiny vznikajú zo samotného života tejto organizácie. Keď sa však tieto skupiny vytvoria, začnú žiť vlastný život, takmer úplne oddelené od pracovného procesu, na základe ktorého vznikli. Je to dynamický, samogenerujúci sa proces. Zamestnanci, spojení rámcom formálnej organizácie, sa navzájom ovplyvňujú. Zvyšujúca sa interakcia prispieva k vzniku priateľských pocitov vo vzťahu k ostatným členom skupiny. Tieto pocity zase tvoria základ pre neustále sa zväčšujúcu rozmanitosť činností, z ktorých mnohé v popise práce chýbajú: spoločné stolovanie, práca pre kamaráta, zápasenie s tými, ktorí nie sú členmi skupiny, hazardných hier s číslami na peňažných šekoch atď. Tieto vylepšené interakcie prispievajú k budovaniu silnejších medziľudských väzieb. Potom skupina začne predstavovať niečo viac ako len obyčajnú zbierku ľudí. Vytvára tradičné spôsoby vykonávania určitých akcií - súbor stabilných vlastností, ktoré sa ťažko menia. Zo skupiny sa stáva organizácia."

Prečo ľudia vstupujú do organizácií? Ľudia zvyčajne vedia, prečo vstupujú do formálnych organizácií. Spravidla chcú buď naplniť ciele organizácie, alebo potrebujú byť odmenení vo forme príjmu, prípadne sa riadia úvahami o prestíži spojenej s príslušnosťou k tejto organizácii. Ľudia majú tiež dôvody na vstup do skupín a neformálnych organizácií, ale často si ich neuvedomujú. Ako ukázal Hawthorne Experiment, príslušnosť k neformálnym skupinám môže ľuďom poskytnúť psychologické výhody, ktoré nie sú o nič menej dôležité ako plat, ktorý dostávajú. Najdôležitejšie dôvody pre vstup do skupiny sú: pocit spolupatričnosti, vzájomná pomoc, vzájomná ochrana, úzka komunikácia a záujem.

Afiliácia. Prvým dôvodom pre vstup do neformálnej skupiny je uspokojenie potreby pocitu spolupatričnosti, jednej z našich najsilnejších emocionálnych potrieb. Ešte pred Hawthorne Experiment Elton Mayo zistil, že ľudia, ktorým práca bráni nadväzovať a udržiavať sociálne kontakty, bývajú nespokojní. Iné štúdie ukázali, že členstvo v skupine a podpora skupiny sú silne spojené so spokojnosťou zamestnancov. Napriek tomu, že potreba spolupatričnosti je všeobecne uznávaná, väčšina formálnych organizácií úmyselne zbavuje ľudí príležitostí na sociálny kontakt. Pracovníci sú preto často nútení obrátiť sa na neformálne organizácie, aby získali tieto kontakty.

Pomoc. Ideálne by bolo, keby sa podriadení mohli bez obáv obrátiť na svojich priamych nadriadených so žiadosťou o radu alebo prediskutovať svoje problémy. Ak sa tak nestane, potom by mal šéf starostlivo preskúmať svoj vzťah so svojimi podriadenými. V každom prípade, či už je to správne alebo nesprávne, veľa ľudí verí, že ich šéf vo formálnej organizácii si o nich bude myslieť zle, ak sa ho opýtajú, ako môžu vykonávať určitú prácu. Iní sa boja kritiky. Okrem toho má každá organizácia mnoho nepísaných pravidiel, ktoré sa zaoberajú menšími procedurálnymi otázkami a protokolmi, ako napríklad aká dlhá má byť prestávka na kávu, ako by sa mal šéf správať k kláboseniu a vtipom, ako sa obliekať, aby si získal súhlas všetkých a do akej miery tieto pravidlá sú povinné. Je jasné, že zamestnanec si ešte rozmyslí, či sa mu oplatí požiadať úrady o pomoc vo všetkých týchto otázkach. V týchto a iných situáciách sa ľudia často radšej uchýlia k pomoci svojich kolegov. Napríklad nový pracovník vo výrobe skôr požiada iného pracovníka, aby mu vysvetlil, ako vykonať tú či onú operáciu. To vedie k tomu, že aj noví pracovníci majú tendenciu participovať v už vytvorenej sociálnej skupine, kde sú skúsení pracovníci. Prijímanie pomoci od kolegu je výhodné pre oboch: pre toho, kto ju dostal, aj pre toho, kto ju poskytol. V dôsledku pomoci ten, kto ju dáva, získava prestíž a sebaúctu a ten, kto ju prijíma, získava potrebné vedenie pre konanie. Potreba pomoci teda vedie k vzniku neformálnej organizácie.

Ochrana. Ľudia vždy vedeli, že sila je v jednote. Jedným z primárnych dôvodov, ktorý viedol pravekých ľudí k zjednoteniu v kmeňoch, bola dodatočná ochrana pred nepriateľskými prejavmi ich vonkajšieho prostredia. Vnímaná potreba ochrany je aj naďalej dôležitým dôvodom, prečo sa ľudia pripájajú k určitým skupinám. Hoci sa v dnešnej dobe veľmi zriedka hovorí o existencii skutočného fyzického nebezpečenstva na pracovisku, úplne prvé odbory vznikli v r. sociálne skupiny ktorí sa schádzali po krčmách a diskutovali o svojich nárokoch na úrady. Aj dnes sa členovia neformálnych základných organizácií navzájom chránia pred škodlivými pravidlami. Môžu napríklad spojiť sily na protest proti škodlivým pracovným podmienkam. Nie je prekvapením, že táto ochranná funkcia sa stáva ešte dôležitejšou, keď sa nadriadeným nedôveruje.

Manažéri niekedy vytvárajú neformálne organizácie na ochranu svojich kolegov. Ich cieľom je zvyčajne chrániť svoju zónu pred prienikom iných častí organizácie.

Problém neformálnych organizácií naznačuje aj potrebu integrácie cieľov oddelení a smerovania úsilia v prospech organizácie ako celku.

Komunikácia. Ľudia chcú vedieť, čo sa okolo nich deje, najmä ak to ovplyvňuje ich prácu. V mnohých formálnych organizáciách je však systém interných kontaktov dosť slabý a niekedy vedenie zámerne skrýva určité informácie pred svojimi podriadenými. Preto je jedným z dôležitých dôvodov príslušnosti k neformálnej organizácii prístup k neformálnemu kanálu na prijímanie informácií – klebiet, klebiet a iných informácií, ktoré buď vôbec nepochádzajú z oficiálnych zdrojov, alebo prechádzajú formálnymi kanálmi príliš pomaly. Dokáže uspokojiť individuálne potreby psychologickú ochranu a príslušenstvo a poskytnúť jej rýchlejší prístup k informáciám, ktoré potrebuje na vykonanie úlohy.

Úzka komunikácia a sympatie. Ľudia sa často pripájajú k neformálnym skupinám len preto, aby boli bližšie k tým, ktorých majú radi. Napríklad referenti oddelenia alebo inžinieri často pracujú vo veľkých miestnostiach, kde medzi stolmi nie sú žiadne priečky. Títo ľudia majú veľa spoločného a cítia k sebe sympatie čiastočne aj preto, že predvádzajú výkony podobná práca. Môžu teda ísť spolu na obed, prediskutovať svoje pracovné a osobné záležitosti počas prestávok na kávu alebo požiadať svojich nadriadených o zvýšenie platu a lepšie pracovné podmienky. V práci majú ľudia tendenciu komunikovať s ľuďmi okolo seba. Ľudia sú vo všeobecnosti priťahovaní k tým, o ktorých si myslia, že dokážu uspokojiť ich potreby spolupatričnosti, kompetencie, ochrany, rešpektu atď.