Riadenie skupín v profesijnej organizácii. Vedenie skupiny
Federálna agentúra pre vzdelávanie Ruskej federácie
KAZAŇSKÁ ŠTÁTNA UNIVERZITA
POBOČKA V NABEREZHNYCH CHELNY
ODBOR MANAŽMENTU
KASIMOV VILDAN TAGIROVICH
RIADENIE SKUPÍN V ORGANIZÁCII
Práca na kurze
na základoch manažmentu
študent 2. ročníka
Ekonomická fakulta
skupiny 2501
Vedecký poradca:
asistent
Mardanová I.I.
Úvod
Relevantnosť témy. Jednou z najdôležitejších úloh, ktoré stoja pred vedením spoločnosti, je rozvoj efektívnych mechanizmov pre činnosť ľudových združení, teda skupín. Je celkom zrejmé, že zosúladená skupina špecialistov má oveľa väčšiu šancu uspieť, na rozdiel od situácie, ak by každý pracoval sám. Rôznorodosť pohľadov na problém, kolektívna pozornosť k detailom, zníženie pravdepodobnosti chybného rozhodnutia – to je len začiatok zoznamu výhod skupinovej aktivity. Každý človek je jedinečný a z tejto okolnosti vznikajú nielen výhody, ale aj nepríjemné javy nazývané konflikty, ktoré svojou negatívnou povahou znižujú produktivitu celej skupiny. Bez zlepšenia práce s ľuďmi a pracovnej motivácie skupiny je teda úspešný rozvoj podniku v súčasných podmienkach tvrdej konkurencie nemožný.
Cieľ práce: preštudovať si proces riadenia skupiny a zvážiť tento problém v praxi.
Naším cieľom je vyriešiť nasledujúce úlohy:
1) študovať podstatu skupín a ich typov;
2) odhaliť úlohu manažéra pri zlepšovaní efektívnosti skupín;
3) študovať hodnotenie efektívnosti skupín
4) preskúmať študijná skupina s pomocou študovanej techniky;
5) vytvoriť efektívne fungujúcu skupinu.
Predmet štúdia je skupina.
Predmet štúdia- proces riadenia skupiny.
Metodický základ tejto práce sú práce domácich a zahraničných ekonómov, psychológov a sociológov v rámci tejto témy, ako aj rôzne druhy publicistických publikácií.
Praktický význam. Výsledky mojej práce je možné uplatniť v akejkoľvek organizácii ako pomoc manažérovi pri dosahovaní vysokej efektivity pri riadení skupiny. Okrem toho je možné výsledky štúdia využiť v procese štúdia predmetov „Organizačné správanie“ a „Základy manažmentu“.
Štruktúra práce. Práca pozostáva z dvoch častí: teoretickej a praktickej. Teoretická časť pozostávajúca z troch odstavcov načrtáva niekoľko najdôležitejších, podľa môjho názoru, prvkov, ktoré môžu napomôcť k dosiahnutiu vysokej efektívnosti riadenia skupiny, a to: typy skupín a ich charakteristiky, funkcie a úlohy manažéra a metódy pre hodnotenie efektívnosti skupín. V praktickej časti sme sa na základe získaných poznatkov a výsledkov Belbinovho testu realizovaného v skupine snažili vypracovať čo najefektívnejšie fungujúcu skupinu.
Teoretické základy riadenia skupín v organizácii
Charakteristika skupín a ich typov
V najvšeobecnejšom zmysle je skupina formáciou reálneho života, v ktorej sú ľudia zbližovaní, zjednotení nejakým spoločným znakom spoločnej činnosti alebo umiestnení do nejakých rovnakých podmienok, okolností a určitým spôsobom si uvedomujú svoju príslušnosť k túto formáciu. Problém skupín, do ktorých sa ľudia združujú v priebehu svojej životnej činnosti, je jedným z najdôležitejších pre sociologickú analýzu a štúdium správania osobnosti. Keď človek začína svoju prácu v organizácii, čoskoro sa zapojí do jednej alebo viacerých sociálnych skupín. Spájaním ľudí do skupín dochádza k výrazným úpravám ich osobného správania a človek sa sám k sebe veľmi často správa inak ako v tíme. Ľudské správanie pod vplyvom kolektívu sa výrazne mení.
Medzi hlavné charakteristiky skupiny patrí: zloženie (zloženie) skupiny, štruktúra skupiny, skupinové procesy, skupinové normy a hodnoty, systém sankcií. Každý z týchto prvkov môže nadobudnúť úplne iný význam v závislosti od typu skúmanej skupiny.
Kompozícia odkazuje na mieru podobnosti osobností a hľadísk, prístupov, ktoré sa prejavujú pri riešení problémov. Zloženie skupiny možno opísať podľa veku, zamestnania resp sociálne charakteristikyčlenov skupiny, v závislosti od toho, ktoré ukazovatele sú v každom konkrétnom prípade významné. V súvislosti s rôznorodosťou reálnych skupín je potrebné si ujasniť, ktorá reálna skupina je zvolená ako objekt skúmania, t.j. od samého začiatku nastaviť súbor parametrov charakterizujúcich zloženie skupiny v závislosti od druhu činnosti, s ktorou túto skupinu pripojený.
To isté by sa malo urobiť s ohľadom na štruktúru skupiny. Formálne znaky štruktúry skupiny sú: štruktúra komunikácie, štruktúra preferencií, štruktúra moci, emocionálna štruktúra skupiny, štruktúra medziľudských vzťahov, ako aj jej spojenie s funkčnou štruktúrou skupiny. činnosť. Štruktúra skupiny vychádza zo vzťahov status-rola, profesijných a kvalifikačných charakteristík, pohlavia a vekového zloženia.
Postavenie jednotlivca v organizácii alebo skupine môže byť určené množstvom faktorov, vrátane seniority v hierarchii, pracovného miesta, umiestnenia kancelárie, vzdelania, sociálneho talentu, povedomia a skúseností atď.
Rolové vzťahy sú charakterizované dvoma stránkami: správaním osoby, ktorá vykonáva svoju úlohu, a jej hodnotením. Toto hodnotenie navyše vykonáva samotná osoba vo forme sebahodnotenia, ako aj iní ľudia, ktorí vo vzťahu k hodnotenej osobe zastávajú inú statusovú pozíciu. Vzhľadom na to, že sebahodnotenie a hodnotenie iných ľudí sa často rozchádzajú, odporúča sa mať spätnú väzbu neustále a tomu prispôsobiť svoje správanie. Pre efektívne fungovanie manažérskeho tímu je potrebné, aby všetky tieto roly vykonávali členovia skupiny a aby sa navzájom dopĺňali. V tomto prípade môže jeden člen skupiny vykonávať dve alebo viac rolí. Konflikt v malej skupine sa často vysvetľuje tým, že kvôli nedostatku zamestnancov musí niekto hrať za seba aj za nezvestnú osobu, čo vytvára konfliktnú situáciu.
Profesijné a kvalifikačné charakteristiky zahŕňajú vzdelanie, profesiu, úroveň zručností a pod. Tieto charakteristiky dávajú predstavu o intelektuálnom a profesionálnom potenciáli skupiny.
Znalosť pohlavného a vekového zloženia nám umožňuje zvážiť perspektívy jeho vývoja z hľadiska vekového zloženia a obdobia odbornej prípravy. Je potrebné vziať do úvahy vplyv charakteristík ženskej alebo mužskej psychológie na vnútroskupinové vzťahy.
Skupinové procesy zahŕňajú tie procesy, ktoré organizujú aktivity skupiny. Charakteristika skupinových procesov súvisí predovšetkým s rozvojom skupiny.
Skupinové normy sú určité pravidlá, ktoré si skupina vytvorila, osvojila a ktorým sa jej členovia musia podriadiť, aby bola možná ich spoločná činnosť. Normy plnia vo vzťahu k tejto činnosti funkciu regulácie. Normy môžu mať silný vplyv na správanie jednotlivca, ako aj na smer, ktorým bude skupina pracovať: dosiahnuť ciele organizácie alebo sa im postaviť. Pomáhajú členom skupiny určiť, aké správanie a práca sa od nich očakáva. Vplyv noriem na správanie súvisí so skutočnosťou. že pri dodržiavaní týchto noriem môže človek počítať s príslušnosťou k skupine, jej uznaním a podporou. Platí to pre neformálne aj formálne organizácie. Všetky normy z hľadiska záujmov organizácie ako celku môžu mať pozitívne aj negatívne dôsledky. Pozitívne normy sú tie, ktoré podporujú ciele a zámery organizácie a podnecujú správanie zamerané na dosiahnutie týchto cieľov. Negatívne normy majú opačný účinok: podporujú správanie, ktoré nie je prospešné pre ciele organizácie. Skupinové normy sú viazané hodnotami.
Hodnoty každej skupiny sa formujú na základe rozvoja určitého postoja k spoločenským javom, jej skúseností s organizovaním určitých aktivít. Hodnoty rôznych sociálnych skupín sa nemusia zhodovať a môžu mať väčší či menší význam pre skupinový život. Môžu sa tiež odlišovať od hodnôt spoločnosti. Zvyčajne sa hodnoty považujú za normatívny základ morálky a základ ľudského správania. Hodnoty sú dvoch typov:
hodnoty súvisiace so zmyslom života, požadovanými výsledkami, výsledkom konania atď.;
hodnoty týkajúce sa prostriedkov, ktoré osoba používa na dosiahnutie cieľov.
Prvú skupinu hodnôt tvoria napríklad hodnoty týkajúce sa pohodlia života, krásy, mieru, rovnosti, slobody, spravodlivosti, potešenia, sebaúcty, spoločenského uznania, priateľstva atď.
Druhá skupina hodnôt zahŕňa hodnoty súvisiace s ambíciami, otvorenosťou, čestnosťou, dobrou vôľou, inteligenciou, záväzkom, zodpovednosťou, sebakontrolou atď. Súhrn hodnôt, ktorými sa človek riadi, tvorí jeho hodnotový systém, podľa ktorého ostatní posudzujú, aký je tento človek.
Hodnotový systém človeka sa formuje najmä v procese jeho výchovy. Človek dostáva veľa hodnôt pod vplyvom rodičov a iných blízkych ľudí. Veľký vplyv má vzdelávací systém, náboženstvo, literatúra, kinematografia atď. Hodnotový systém podlieha vývoju a zmenám aj v dospelosti. Veľkú úlohu v tom zohráva organizačné prostredie. Pre úspešné spojenie dvoch hodnotových systémov a vytvorenie harmónie ľudských hodnôt a organizačných hodnôt je potrebné vykonať rozsiahlu prácu na jasnej formulácii, vysvetlení a komunikácii so všetkými členmi organizácie hodnotového systému, ktorým sa organizácia riadi.
Sankcie sú mechanizmy, ktorými skupina presadzuje normy od svojho člena. Ich hlavnou úlohou je zabezpečiť dodržiavanie pravidiel. Sankcie môžu byť povzbudzujúce a zakazujúce, pozitívne aj negatívne.
Okrem toho existujú takzvané situačné charakteristiky skupiny, ktoré málo závisia od správania sa jednotlivých členov skupiny aj skupiny ako celku. Medzi tieto charakteristiky patrí veľkosť skupiny, jej priestorové usporiadanie, úlohy, ktoré skupina plní a systém odmeňovania používaný v skupine.
Štúdie ukázali, že menšie skupiny majú väčší problém dosiahnuť dohodu. Tieto skupiny tiež trávia veľa času triedením vzťahov a uhlov pohľadu.
Hľadanie informácií je ťažké vo veľkých skupinách, keďže členovia skupiny bývajú rezervovanejší a koncentrovanejší.
Je tiež potrebné poznamenať, že v skupinách s párnym počtom členov je síce väčšie napätie pri rozhodovaní ako v skupinách s nepárnym počtom členov, napriek tomu však medzi členmi skupiny panuje menší nezhoda a antagonizmus.
Podľa nedávnych štúdií sa za najoptimálnejšiu považuje skupina 5 ľudí, pretože v skupinách po 5 jej členovia pociťujú väčšiu spokojnosť s prácou ako v skupinách väčších alebo menších.
V menších skupinách medzi jej členmi vzniká napätie, môžu sa obávať, že ich osobná zodpovednosť za rozhodnutia je príliš očividná. Na druhej strane v skupinách s väčšou veľkosťou nie je dostatok času na každého člena skupiny a jej členovia môžu pociťovať ťažkosti, bojazlivosť pri vyjadrovaní svojich názorov pred ostatnými.
Priestorové usporiadanie má citeľný vplyv na správanie členov skupiny. Je dôležité, aby mal človek trvalé miesto a nehľadal ho zakaždým. Priestorová blízkosť pri umiestňovaní ľudí môže spôsobiť mnohé problémy, pretože ľudia nevnímajú blízkosť kolegov k nim bez ohľadu na vek, pohlavie atď. Relatívna poloha miest ovplyvňuje aj efektivitu fungovania skupiny a vzťahov v nej. Zistilo sa, že ak sú pracoviská navzájom oplotené, prispieva to k rozvoju formálnych vzťahov. Prítomnosť pracoviska vedúceho skupiny v spoločnom priestore prispieva k aktivizácii a konsolidácii skupiny.
Vplyv úloh riešených skupinou na jej fungovanie a na správanie a interakciu členov skupiny je síce zrejmý, napriek tomu je však veľmi ťažké stanoviť vzťah medzi typmi úloh a ich vplyvom na život skupiny. Preto je dôležité venovať pozornosť tomu, koľko interakcií medzi členmi skupiny v procese riešenia problému nastane a ako často budú medzi sebou komunikovať, do akej miery sú akcie vykonávané jednotlivcami vzájomne závislé a vzájomne sa ovplyvňujú, do akej miery je riešená úloha štruktúrovaná. V prípade voľne štruktúrovaných alebo neštruktúrovaných úloh je väčší skupinový tlak na jednotlivca a väčšia vzájomná závislosť akcií ako v prípade dobre štruktúrovaných úloh.
Systém odmeňovania by sa mal posudzovať v spojení s povahou vzťahu v skupine. Je dôležité brať do úvahy vplyv platieb súčasne v dvoch smeroch: ako prepojené sú činy členov skupiny a aká veľká je diferenciácia v mzdách.
Pri klasifikácii skupín sa v prvom rade rozlišujú skutočné a podmienené skupiny. Skutočná skupina je skupina ľudí, ktorá existuje v spoločnom priestore a čase a spája ju skutočné vnemy. Podmienená skupina je skupina ľudí zjednotených pre výskum na určitom, vybranom základe. Môže ísť o vek, pohlavie, národnosť, profesijné alebo iné znamenie, ktorých výber je nevyhnutný pre výskumné účely na porovnanie výsledkov získaných v reálnych skupinách. Jednotlivci zaradení do podmienenej skupiny medzi sebou najčastejšie neinteragujú.
Laboratórne skupiny sú tie skupiny, ktoré sa objavujú vo všeobecnom psychologickom výskume. Sú vytvorené experimentátorom na výskum, existujú dočasne, iba v laboratóriu. Naproti tomu skutočné prirodzené skupiny sa vytvárajú samostatne na základe potrieb spoločnosti alebo členov skupiny.
Veľké skupiny sú sociálne spoločenstvá ľudí, ktoré sa vyčleňujú a spájajú na základe určitých charakteristík a konajú spoločne vo významných sociálnych situáciách. Delia sa na neorganizované, spontánne vznikajúce skupiny, vo vzťahu ku ktorým je samotný pojem „skupina“ veľmi svojvoľný a stabilný podľa určitej triedy, národnosti, pohlavia, veku a iných charakteristík (obrázok 1).
Formálne skupiny zvyčajne vystupujú ako štrukturálne jednotky v organizácii, majú formálne určeného lídra, štruktúru rolí, pozície v rámci skupiny a oficiálne im pridelené funkcie a úlohy. Existujú v rámci oficiálne akceptovaných organizácií a ich ciele sú stanovené zvonku.
Neformálne skupiny vytvárajú spontánne členovia organizácie v súlade s ich vzájomnými sympatiami, spoločnými záujmami, záľubami, zvykmi, bez príkazu vedenia a formálnych rozhodnutí. Interakcia členov skupiny sa uskutočňuje na základe spoločných záujmov a je spojená s dosahovaním spoločných cieľov. V neformálnych skupinách, rovnako ako vo formálnych organizáciách, existujú nepísané pravidlá a normy správania. Sú organizované: existuje hierarchia, vodcovia a úlohy.
Stupeň rozvoja skupiny je určený: dostatočnou psychologickou komunitou, vybudovanou štruktúrou, jasným rozdelením zodpovednosti, prítomnosťou uznávaných lídrov, nadviazanými obchodnými a osobnými kontaktmi. Nedostatočne rozvinuté skupiny sa vyznačujú absenciou alebo nedostatočným rozvinutím všetkých alebo viacerých parametrov. Vysoko rozvinuté skupiny sa delia na: korporácie a kolektívy.
Korporácia je skupina náhodne zhromaždených ľudí, v ktorej neexistuje súdržnosť, nie spoločné aktivity, je to buď málo užitočné alebo škodlivé pre spoločnosť. Individualistické vzťahy sú postavené na strachu, nedôvere, podozrievavosti.
Kolektív je najvyššou formou organizovanej skupiny, v ktorej sú medziľudské vzťahy sprostredkované osobne významným a spoločensky hodnotným obsahom skupinovej činnosti. Činnosť kolektívu je spoločensky významná, dominujú v nej verejné záujmy nad osobnými a vzťahy sú budované na princípoch rešpektu a dôvery.
Najdôležitejším aspektom na dosiahnutie efektívneho riadenia skupiny je hĺbkové štúdium takého fenoménu, akým sú malé skupiny. Malé skupiny sú skupiny ľudí relatívne malého zloženia, zjednotené spoločnými spoločenskými aktivitami, sú v priamej osobnej komunikácii a vzájomnej interakcii. Vytváranie psychologických malých skupín začína po tom, čo sa v skupine vytvorí určitý systém medziľudských vzťahov. V sociálnej psychológii sa pod malou skupinou rozumie malá skupina v zložení, ktorej členovia sú zjednotení spoločnými sociálnymi aktivitami a sú v priamej osobnej komunikácii, čo prispieva k vzniku emocionálnych vzťahov, rozvoju skupinových noriem a rozvoju záujmov skupiny. .
Charakteristické črty malých skupín sú:
členovia skupiny sa stotožňujú a svoje činy stotožňujú so skupinou ako celkom, a tak vo vonkajších interakciách konajú akoby v mene skupiny. Človek teda nehovorí o sebe, ale o skupine ako celku pomocou zámen: my. máme. naše, nás atď.;
interakcia medzi členmi skupiny má charakter priamych kontaktov, osobného rozhovoru, pozorovania vzájomného správania a pod. V skupine ľudia komunikujú priamo, čím formálne interakcie dostávajú „ľudskú“ podobu;
v skupine spolu s formálnym rozdelením rolí, ak existuje, nevyhnutne existuje neformálne rozdelenie rolí, ktoré skupina zvyčajne uznáva.
Jednotliví členovia skupiny preberajú takzvané roly (generátor nápadov, štruktúrovač a pod.). Tieto roly skupinového správania plnia ľudia v súlade so svojimi schopnosťami a vnútorným povolaním. Preto sa v dobre fungujúcich skupinách zvyčajne vytvárajú príležitosti na to, aby sa človek správal v súlade so svojimi schopnosťami skupinového konania a jeho organicky definovanou rolou člena skupiny.
V literatúre sa dlho diskutuje o dolnej a hornej hranici malej skupiny. Za počet členov malej skupiny sa považuje 2 až 3 osoby. Spor o to, či je diáda alebo triáda najmenšou variantou malej skupiny, trvá dodnes. V prospech dyády sa vyjadruje veľká línia výskumu nazývaná teória „dyadickej interakcie“. V diáde je však zaznamenaná najjednoduchšia forma komunikácie – čisto emocionálny kontakt. Je ťažké ho považovať za predmet činnosti, pretože v zásade nemôžeme vyriešiť konflikt, ktorý vzniká nad činnosťou v diáde, pretože nevyhnutne nadobúda charakter čisto medziľudského konfliktu. Pridaním tretieho člena do dyády vzniká kvalitatívne nový psychologický fenomén. Prítomnosť tretej osoby v skupine vytvára novú pozíciu - pozorovateľa, ktorý nezaradený do konfliktu predstavuje nie interpersonálny, ale aktívny princíp.
Vo väčšine štúdií počet členov malej skupiny kolíše medzi 2 a 7 s modálnym počtom 2, t.j. veľkosť skupiny by mala byť 7 + 2 (t.j. 5, 7, 9 ľudí). Tieto „magické“ čísla objavil D. Miller. Je známe, že skupina funguje dobre, keď má nepárny počet ľudí, pretože v párnom počte môžu vzniknúť dve bojujúce polovice. Štúdie však ukázali, že skupiny 7-8 ľudí sú najkonfliktnejšie, pretože sa zvyčajne rozpadajú na dve bojujúce neformálne podskupiny. S väčším počtom ľudí sa konflikty spravidla vyhladzujú. Preto sa za hornú kvantitatívnu hranicu skupiny považuje 15 osôb, keďže pri prekročení tohto počtu sa v rámci skupiny okamžite vytvoria dve alebo tri podskupiny. Je tiež známe, že človek dokáže rovnomerne rozložiť svoju pozornosť medzi 6-12 ľudí. V rovnakých medziach je možný aj citový kontakt s inými ľuďmi, prejavovanie svojich citov a vzťahov.
V súčasnosti je známych asi päťdesiat rôznych základov pre klasifikáciu malých skupín; skupiny sa líšia dobou svojej existencie (dlhodobá a krátkodobá), mierou blízkosti kontaktu medzi členmi, spôsobom vstupu človeka a pod.
Najbežnejšie sú tri klasifikácie: delenie malých skupín na „primárne“ a „sekundárne“, delenie na „formálne“ a „neformálne“, delenie na „členské skupiny“ a „referenčné skupiny“.
Bezprostrednosť kontaktov sa považuje za hlavný znak, ktorý by umožnil určiť podstatné charakteristiky primárnych skupín. Skupiny, kde nie sú priame kontakty, sa považujú za druhoradé a na komunikáciu medzi členmi sa využívajú rôzni „sprostredkovatelia“ napríklad formou komunikačných prostriedkov. V podstate sú to primárne skupiny, ktoré sa ďalej skúmajú, pretože len tie spĺňajú kritérium malej skupiny. Táto klasifikácia nemá v súčasnosti praktický význam.
Druhým z historicky navrhovaných delení malých skupín je ich delenie na formálne a neformálne. Prvýkrát toto rozdelenie navrhol americký výskumník E. Mayo počas svojich slávnych experimentov Hawthorne. Formálna skupina, podľa Mayovej. sa líši tým, že jasne definuje všetky pozície svojich členov, sú definované skupinovými normami, úlohy všetkých členov skupiny sú striktne rozdelené, systém podriadenosti, štruktúra moci – idea vzťahov v skupine pozdĺž vertikály ako vzťahy definované systémom rolí a statusov.
Podľa psychologických charakteristík existujú: členské skupiny a referenčné skupiny (referenčné), ktorých normy a pravidlá slúžia jednotlivcovi ako vzor. Prvýkrát túto klasifikáciu zaviedol americký výskumník G. Hymen, ktorý vlastní objav fenoménu „referenčnej skupiny“. Hyman vo svojich experimentoch ukázal, že niektorí členovia určitých malých skupín zdieľajú normy správania prijaté nie v tejto skupine, ale v inej skupine, ku ktorej sú vedení. Takéto skupiny, v ktorých ľudia v skutočnosti nie sú zahrnutí, ale ktorých normy sú akceptované, Hyman nazval referenčnými skupinami. V ďalšom rozvíjaní konceptu referenčných skupín G. Kelly identifikoval dve ich funkcie: komparatívnu a normatívnu, čím ukázal, že jednotlivec potrebuje referenčnú skupinu buď ako štandard na porovnávanie svojho správania s ňou, alebo na svoje normatívne hodnotenie. Referenčné skupiny môžu byť skutočné alebo imaginárne, ale vždy fungujú ako zdroj noriem alebo pravidiel, ku ktorým sa chce človek pripojiť.
Okrem toho sa rozlišuje nereferenčná skupina, ktorá je človeku cudzia a ľahostajná, a antireferenčná skupina, ktorú človek neakceptuje, popiera a odmieta.
Z hľadiska charakteristík šírenia informácií a organizácie interakcie medzi členmi skupiny existujú: pyramídové skupiny; náhodné skupiny; otvorené skupiny; synchrónne skupiny.
Pyramídová skupina je systém uzavretého typu budovaný hierarchicky, t.j. čím vyššie miesto, tým širšie práva a vplyv. Informácie v ňom idú hlavne vertikálne, zhora nadol (objednávky) a zdola nahor (reportáže). Miesto každej osoby je pevne stanovené. Vedúci v takýchto skupinách sa musí postarať o podriadených, ktorí ho musia bez výhrad poslúchať. Pyramídová skupina zvyšuje poriadok, disciplínu, kontrolu. Najčastejšie sa vyskytuje v zabehnutej výrobe, ako aj v extrémnych situáciách.
V náhodnej skupine sa každý rozhoduje samostatne, ľudia sú relatívne nezávislí. Úspech takejto skupiny závisí od schopností a potenciálu každého člena skupiny. Takéto skupiny sa spravidla nachádzajú v tvorivých tímoch.
Otvorená skupina sa vyznačuje tým, že každý má právo iniciovať, diskutovať otázky idú otvorene a spoločne. Hlavným zjednocujúcim prvkom pre členov tejto skupiny je spoločná vec. V rámci skupiny dochádza k voľnej výmene rolí, vyznačuje sa emocionálnou otvorenosťou a silnou neformálnou komunikáciou ľudí. Vedúci tímu musí mať vysoké komunikačné schopnosti, vedieť počúvať, rozumieť a koordinovať. Úspech otvorenej skupiny závisí od schopnosti dosiahnuť dohodu a vyjednávať.
V skupine synchrónneho typu pracovníci, ktorí sú na rôznych miestach, vykonávajú synchrónny pohyb jedným smerom, a to aj bez diskusie a dohody, keďže presne vedia, čo majú robiť, majú jednotný obraz a model. Úspech tejto skupiny závisí od talentu a autority vodcu, jeho schopnosti viesť ľudí.
Po rozhodnutí o typoch skupín a ich charakteristikách je pre hlbšie pochopenie a dosiahnutie efektívneho riadenia potrebné zvážiť otázku interakcie medzi osobou a skupinou.
Sila zjednotenej práce nevyhnutne vytvára spoločenstvo záujmov. Kolektívny záujem ľudí ako podnet k neformálnej aktivite je výsledkom samotnej skutočnosti ich formálneho združovania okolo nejakých funkčných úloh, prítomnosti homogénnych prevádzok, podobnej profesie alebo záujmového spoločenstva. S vysokým stupňom vnútroorganizačnej integrácie to môže byť zdrojom kolektívnej túžby zlepšiť efektivitu výrobných činností a viesť k vytváraniu skupín. Nadradenosť skupinovej činnosti nad individuálnou činnosťou neprebieha pri riešení všetkých problémov. V mnohých prípadoch je však najúčinnejšia kolektívna exekúcia.
Štúdie uskutočnené P. Blauom, W. Scottom, M. Shawom ukázali, že pri porovnávaní individuálneho a skupinového výkonu mal vyšší výkon druhý – sociálna interakcia poskytovala mechanizmus na opravu chýb.
Nadradenosť skupín nad jednotlivcami je vyjadrená takto:
v sociálnej interakcii sa neefektívne návrhy vylučujú, čo slúži ako mechanizmus na opravu chýb;
sociálna podpora poskytovaná v sociálnej interakcii uľahčuje myslenie;
Prítomnosť súťaživosti medzi členmi skupiny o rešpekt mobilizuje ich energiu, aby viac prispievali k riešeniu problémov.
Neformálna skupinová aktivita sa prejavuje aj vytváraním tvorivých skupín spolu s individuálnou tvorivosťou. V tejto forme sebaorganizácie sa prejavuje racionalizácia a invencia. Preto v rámci neformálnej organizácie môžu byť uspokojované nielen nižšie ekonomické potreby účastníkov organizácie, ale aj sociálne, tvorivé potreby, ktoré prispievajú k sebarealizácii jednotlivca, prestíži a uznaniu.
Interakcia človeka a skupiny má vždy bilaterálny charakter, človek svojou prácou, svojím konaním prispieva k riešeniu skupinových problémov, ale skupina má na človeka aj veľký vplyv, pomáha mu uspokojovať jeho potreby bezpečia, lásky, úcty, sebavyjadrenia, formovania osobnosti, odbúravania starostí a pod. Zistilo sa, že v skupinách s dobrými vzťahmi, s aktívnym vnútroskupinovým životom majú ľudia lepšie zdravie a lepšiu morálku, sú lepšie chránení pred vonkajšími vplyvmi a pracujú efektívnejšie ako ľudia, ktorí sú v izolovanom stave alebo „chorí“. skupiny postihnuté neriešiteľnými konfliktmi a nestabilitou. Skupina chráni jednotlivca, podporuje ho a učí ako schopnosti vykonávať úlohy, tak aj normám a pravidlám správania v skupine.
Ale skupina nielen pomáha človeku prežiť a zlepšiť jeho profesionálne kvality. Mení jeho správanie, čím sa človek často výrazne líši od toho, čím bol. keď ste mimo skupiny. Tieto vplyvy skupiny na človeka majú mnoho prejavov. Dovoľte nám poukázať na niektoré významné zmeny v ľudskom správaní, ku ktorým dochádza pod vplyvom skupiny,
Po prvé, pod vplyvom spoločnosti dochádza k zmenám v takých charakteristikách človeka, ako je vnímanie, motivácia, sféra pozornosti, systém hodnotenia atď. Osoba rozširuje sféru pozornosti, systém hodnotenia atď. užším oslovovaním záujmov ostatných členov skupiny. Jeho život je závislý od konania kolegov, a to výrazne mení jeho pohľad na seba, svoje miesto v okolí a iných.
Po druhé, v skupine človek dostáva určitú relatívnu „váhu“. Skupina nielen rozdeľuje úlohy a roly, ale určuje aj relatívnu pozíciu každého z nich. Členovia skupiny môžu robiť presne tú istú prácu, ale majú v skupine inú „váhu“. A to bude dodatočná podstatná vlastnosť pre jednotlivca, ktorú nemal a nemohol mať, keďže je mimo skupiny. Pre mnohých členov skupiny môže byť táto charakteristika nemenej dôležitá ako ich formálne postavenie.
Po tretie, skupina pomáha jednotlivcovi získať novú víziu svojho „ja“. Človek sa začína stotožňovať so skupinou, a to vedie k výrazným zmenám v jeho videní sveta, v chápaní svojho miesta vo svete a svojho osudu.
Po štvrté, tým, že je človek v skupine, zúčastňuje sa diskusií a vyvíja riešenia, môže tiež dávať návrhy a nápady, ktoré by nikdy nedal, keby o probléme premýšľal sám. Vplyv brainstormingu na človeka výrazne zvyšuje tvorivý potenciál človeka.
Po piate, bolo poznamenané, že v skupine je človek oveľa viac naklonený akceptovať riziko ako v situácii, keď koná sám. V niektorých prípadoch je táto vlastnosť zmeny ľudského správania zdrojom efektívnejšieho a aktívnejšieho správania ľudí v skupinovom prostredí, ako keby konali sami.
Je nesprávne myslieť si, že skupina mení človeka, ako chce. Často človek mnohým vplyvom zo skupiny dlhodobo odoláva, mnohé vplyvy vníma len čiastočne a niektoré úplne popiera. Procesy adaptácie človeka na skupinu a prispôsobenia skupiny na človeka sú nejednoznačné, zložité a často dosť zdĺhavé. Vstupom do skupiny, interakciou so skupinovým prostredím sa človek nielen mení, ale má vplyv aj na skupinu, na jej ostatných členov.
V interakcii so skupinou sa ju človek snaží rôznymi spôsobmi ovplyvňovať, robiť zmeny v jej fungovaní. tak, aby to bolo pre neho prijateľné, pohodlné a umožňovalo mu zvládať svoje povinnosti. Prirodzene, tak forma vplyvu, ako aj miera vplyvu človeka na skupinu v podstate závisia tak od jeho osobných vlastností, jeho schopnosti ovplyvňovať, ako aj od charakteristík skupiny. Človek zvyčajne vyjadruje svoj postoj k skupine z hľadiska toho, čo považuje pre seba za najdôležitejšie. Jeho úvahy zároveň vždy závisia od pozície, ktorú v skupine zastáva, od úlohy, ktorú hrá, od úlohy, ktorá mu bola pridelená, a teda od toho, aké ciele a záujmy osobne sleduje.
Interakcia osoby so skupinou môže mať charakter buď spolupráce, zlúčenia alebo konfliktu. Každá forma interakcie sa môže prejaviť v rôznej miere, to znamená, že môžeme napríklad hovoriť o skrytom konflikte, slabom konflikte alebo neriešiteľnom konflikte.
V prípade spolupráce vzniká medzi členom skupiny a skupinou dôverný a benevolentný vzťah. Človek sa domnieva, že ciele skupiny nie sú v rozpore s jeho cieľmi, je pripravený nájsť spôsoby, ako zlepšiť interakciu, pozitívne, aj keď s prehodnotením svojich vlastných pozícií, vníma rozhodnutia skupiny a je pripravený nájsť spôsoby, ako udržiavať vzťahy. so skupinou na obojstranne výhodnom základe.
Pri splynutí osoby so skupinou sa pozoruje vytvorenie takýchto vzťahov medzi osobou a zvyškom skupiny, keď každá zo strán považuje druhú za integrálnu súčasť celku s ňou. Človek koreluje svoje ciele s cieľmi skupiny, do značnej miery podriaďuje svoje záujmy jej záujmom a identifikuje sa so skupinou. Skupina sa zase snaží pozerať na jednotlivca nie ako na interpreta určitej roly, ale ako na človeka, ktorý je jej úplne oddaný. V tomto prípade sa skupina stará o človeka, pričom jeho problémy a ťažkosti považuje za svoje vlastné, snaží sa mu pomáhať nielen pri výrobných úlohách, ale aj pri jeho osobných problémoch.
V prípade konfliktu dochádza k juxtapozícii záujmov jednotlivca a skupiny a k boju medzi nimi o vyriešenie tohto rozporu v ich prospech. Konflikty môžu vytvárať dve skupiny faktorov: organizačné faktory, emocionálne faktory.
Prvá skupina faktorov súvisí s rozdielnosťou názorov na ciele, štruktúru, vzťahy, rozloženie rolí v skupine a pod. Ak je konflikt vyvolaný týmito faktormi, potom je relatívne ľahké ho vyriešiť. Do druhej skupiny konfliktov patria také faktory ako nedôvera k človeku, pocit ohrozenia, strach, závisť, nenávisť, hnev atď. Konflikty vyvolané týmito faktormi sa dajú len ťažko úplne odstrániť.
Konflikt medzi členom skupiny a skupinou je nesprávne považovať len za nepriaznivý, negatívny stav v skupine. Hodnotenie konfliktu zásadne závisí od toho, aké dôsledky to vedie pre človeka a skupinu. Ak sa konflikt zmení na antagonistický rozpor, ktorého riešenie je pre človeka alebo skupinu deštruktívne, potom by sa takýto konflikt mal klasifikovať ako nežiaduce a negatívne formy vzťahu medzi osobou a skupinou.
Ale veľmi často je konflikt vo vzťahoch v skupine pozitívny. Je to spôsobené tým, že to môže viesť k nasledujúcim priaznivým dôsledkom. Po prvé, konflikt môže zvýšiť motiváciu k dosiahnutiu cieľov, spôsobiť ďalšiu energiu na akciu a vyviesť skupinu zo stabilného pasívneho stavu. Po druhé, konflikt môže viesť k lepšiemu pochopeniu vzťahov a pozícií v skupine, k pochopeniu členov ich roly a miesta v skupine, k jasnejšiemu pochopeniu úloh a charakteru aktivít skupiny. Po tretie, konflikt môže hrať kreatívnu úlohu pri hľadaní nových spôsobov fungovania skupiny, pri hľadaní nových prístupov k riešeniu skupinových problémov, pri vytváraní nových nápadov a úvah o tom, ako budovať vzťahy medzi členmi skupiny atď. Po štvrté, konflikt môže viesť k prejavom medziľudských vzťahov, k identifikácii vzťahov medzi jednotlivými členmi skupiny, čo následne môže zabrániť prípadnému negatívnemu zhoršeniu vzťahov v budúcnosti.
Úloha manažéra pri zlepšovaní výkonnosti skupín
Koncom 60. rokov. G. Mintzberg na základe dôkladného skúmania práce manažérov dospel k záveru, že manažéri plnia množstvo navzájom úzko súvisiacich rolí. Tradične boli rozdelení do troch skupín.
Prvú skupinu tvoria roly súvisiace s realizáciou medziľudských vzťahov a interakciou zamestnancov v organizácii (motivácia, koordinácia činnosti podriadených, delegovanie právomocí, formálne zastupovanie: účasť na ceremóniách, oceňovaní a pod.).
Do druhej skupiny patrí informačná rola, ktorá zahŕňa zber, spracovanie a prenos potrebných informácií. Napríklad manažér po prečítaní si v časopise o plánovaných zmenách v konkurenčnej firme prinesie tieto informácie (ak sa mu to zdá dôležité) vyššiemu manažmentu, zorganizuje ich diskusiu s podriadenými a premyslí dodatočné opatrenia na zvýšenie konkurencieschopnosti svojej firmy. produktov spoločnosti.
Tretiu skupinu tvoria roly priamo súvisiace s prijímaním manažérskych rozhodnutí. Manažéri sú spravidla iniciátormi nových projektov a rozhodnutí, sú zodpovední za úpravu rozhodnutí v prípade nepredvídateľných zmien alebo kríz, za využívanie zdrojov a tiež sa zúčastňujú rokovaní a zodpovedajú za prijaté rozhodnutia a ich realizáciu.
Aby skupina dosahovala väčšiu efektivitu vo svojich činnostiach, manažér musí jasne rozumieť svojim funkciám. Na začiatku XX storočia. francúzsky priemyselník G. Fayol napísal, že všetci manažéri vykonávajú päť základných manažérskych funkcií. Plánujú, organizujú, riadia, koordinujú a kontrolujú. V súčasnosti sa tieto funkcie zvyčajne redukujú na: plánovanie, organizácia práce, vedenie, kontrola.
Plánovanie. Keďže organizácia existuje na dosiahnutie konkrétnych cieľov, niekto musí určiť tieto ciele a prostriedky, ktorými ich možno dosiahnuť. Manažéri, ktorí vykonávajú funkciu plánovania, rozvíjajú ciele organizácie a celkovú stratégiu jej činností, ako aj plány zamerané na integráciu a koordináciu týchto činností.
Organizácia práce. Manažéri sú zodpovední aj za návrh organizačnej štruktúry. To zahŕňa určenie, na akej úrovni sa prijímajú rozhodnutia, kto by mal podávať správy o ich vykonávaní, ako aj o konkrétnych úlohách a ich vykonávateľov.
Zvládanie. V procese každodennej práce, ktorá pozostáva z motivácie iných ľudí, usmerňovania ich aktivít, výberu najefektívnejších noriem ich interakcie a komunikácie, ako aj riešenia konfliktných situácií, manažéri riadia organizáciu.
Kontrola. Nakoniec manažéri vykonávajú kontrolu nad činnosťou organizácie. Po stanovení cieľov, vypracovaní plánov na ich dosiahnutie a výbere, školení a motivovaní ľudí, ktorí ich budú realizovať, nemožno vylúčiť možnosť nepredvídaných zlyhaní a odchýlok v procese práce. Preto musia manažéri neustále monitorovať a porovnávať skutočné úspechy a výsledky s tými, ktoré boli plánované. V situáciách, kedy dochádza k výrazným odchýlkam, je úlohou manažérov vrátiť organizáciu pôvodne zvoleným smerom alebo tento smer sama korigovať (ak takáto potreba v dôsledku zmenených podmienok vznikla).
Pre charakteristiku práce manažérov je vhodné zvážiť, aké odborné kvality musia mať, aby mohli úspešne vykonávať svoje pracovné povinnosti. R. Katz identifikuje tri typy týchto profesionálnych kvalít:
technická zdatnosť (mať a schopnosť uplatniť špecifické znalosti a zručnosti práce napr. v oblasti účtovníctva, financií, používania zariadení atď.);
komunikačné zručnosti (schopnosť pracovať s inými ľuďmi, rozumieť im a motivovať ich, riešiť konflikty);
koncepčné zvládnutie (schopnosť analyzovať zložité situácie, identifikovať problémy, ako aj alternatívne prístupy k ich riešeniu a vybrať si z nich najoptimálnejšie). Analýza funkcií vykonávaných manažérmi, ich úlohy v organizácii a zručností potrebných na úspešné vykonávanie tejto práce teda ukazuje, aké dôležité je, aby manažér mohol pracovať priamo s ľuďmi, určovať dôvody svojho konania, predvídať ich správanie v budúcnosti a jeho sociálne a ekonomické dôsledky.
V tejto súvislosti sú zaujímavé výsledky prieskumu F. Luzensa a jeho kolegov. Skúmali 450 manažérov a dospeli k záveru, že ich prácu možno zredukovať na nasledujúce typy manažérskych činností.
Tradičný manažment (rozhodovanie, plánovanie, kontrola).
Interakcia (výmena informácií, tok dokumentov, skupinové rozhodovanie).
Riadenie ľudských zdrojov (motivácia, nábor, školenie, disciplína, zvládanie konfliktov atď.).
Nadväzovanie vonkajších vzťahov (rôzne formy komunikácie s partnermi, dodávateľmi, zákazníkmi; rokovania, snahy o vytváranie a udržiavanie imidžu organizácie v očiach verejnosti).
Štúdie ukázali, že manažér trávi v priemere približne 32 % svojho pracovného času tradičnými manažérskymi činnosťami, 29 % interakciou so zamestnancami v rámci organizácie, 20 % priamym riadením ľudských zdrojov a 19 % udržiavaním pracovných kontaktov mimo organizácie. Organizácia. „Efektívny“ manažér (ten, kto dosahuje najlepšie kvantitatívne a kvalitatívne výkony svojich podriadených, ich pracovnú spokojnosť) trávi 19 % svojho pracovného času tradičnými riadiacimi funkciami, 44 % interakciou so zamestnancami v rámci organizácie, 26 % času, ktorý venuje riadeniu ľudských zdrojov.zdrojov a 11% - udržiavaniu pracovných kontaktov mimo organizácie (tab. 1). Preto tí manažéri, ktorí dosahujú najlepšie výsledky v práci svojich podriadených, trávia väčšinu svojho času (viac ako 70 %) interakciou s podriadenými a spolupracovníkmi, motivovaním zamestnancov, vzdelávaním a rozvojom.
Schopnosť analyzovať a predvídať správanie zamestnancov v organizácii bola vždy mimoriadne dôležitá vlastnosť pre efektívnu prácu manažéra. V poslednom čase význam vedomostí v tejto oblasti ešte vzrástol, a to z viacerých objektívnych príčin. Rastúca túžba podnikov prežiť v tvrdej konkurencii, zabezpečiť stabilné vyhliadky na rozvoj výroby ich núti starať sa o implementáciu Nová technológia a technológie, inovatívne procesy, čo si vyžaduje neustále zlepšovanie práce s ľuďmi. Stále viac pozornosti sa vyžaduje otázkam formovania novej pracovnej motivácie a morálky, ochoty zdieľať riziko inovácie s podnikateľom, dlhodobého rozvoja personálu, aby sa prispôsobil neustále sa meniacim podmienkam výroby. Prirodzene, iba dobre vyškolení špecialisti, ktorí majú profesionálnu intuíciu a poznajú zákonitosti správania ľudí v rôznych podmienkach, môžu organizovať prácu ľudí na zásadne novom základe.
Všetky problematické otázky správania v organizácii sú posudzované v priamej korelácii s otázkami riadenia a ukazovateľmi sociálno-ekonomickej efektívnosti organizácie: produktivita, disciplína, fluktuácia zamestnancov, spokojnosť s prácou.
Výkon. Existujú rôzne prístupy k určovaniu výkonu. Na posúdenie práce organizácie možno použiť komplexný ukazovateľ, ktorý zahŕňa dve zložky: účinok a efektívnosť. Pod efektom treba zároveň rozumieť dosiahnutie cieľov stanovených pre organizáciu, t.j. získaný výsledok a pod efektívnosťou - pomer užitočného výsledku k nákladom, ktoré viedli k jeho dosiahnutiu. Organizácia môže napríklad profitovať zo zvýšenia výroby a predaja alebo rozšírenia trhu pre svoje produkty. Posúdenie výsledkov práce organizácie však bude neúplné bez zohľadnenia nákladov, s ktorými sa tento efekt dosiahol. Ukazovateľmi výkonnosti v tomto prípade môžu byť zisk a výstup za jednotku času.
Disciplína. Najdôležitejším ukazovateľom disciplíny je absencia v práci. Ich analýza v dynamike a porovnanie s priemernými ukazovateľmi za odvetvie (pre skupinu podnikov) umožňujú nielen posúdiť správanie zamestnancov v organizácii, ale aj predpovedať jeho zmenu. Neprítomnosť v práci z opodstatnených dôvodov, ako je napríklad choroba, nie je priamym ukazovateľom disciplíny. Zároveň môžu naznačovať prítomnosť faktorov v organizácii, ktoré prispievajú k vysokej úrovni stresu medzi zamestnancami, čo vedie k zvýšeniu ich chorobnosti.
Fluktuácia zamestnancov. Vysoký stupeň fluktuácia zamestnancov v organizácii znamená zvýšenie nákladov na nábor, výber najzaslúžilejších kandidátov a školenia. Zároveň môže dôjsť aj k poklesu výroby výrobkov v období pred odchodom zamestnanca a v prvých mesiacoch práce u nového zamestnanca prijatého do podniku. Organizácie sa samozrejme nemôžu úplne vyhnúť fluktuácii zamestnancov. V niektorých prípadoch možno za pozitívny jav považovať aj fluktuáciu, napríklad ak odíde zamestnanec, ktorý nespĺňa požiadavky organizácie, a nastúpi zamestnanec s vyššími schopnosťami a motiváciou, s novými nápadmi. Častejšie však pre organizáciu churn znamená stratu ľudí, ktorých nechcú stratiť. Ak je teda úroveň fluktuácie v organizácii príliš vysoká, alebo keď z organizácie odchádzajú najlepší zamestnanci, fluktuáciu zamestnancov treba považovať za deštruktívny faktor, ktorý negatívne ovplyvňuje efektivitu organizácie.
Uspokojenie z práce. Pracovná spokojnosť je chápaná ako postoj zamestnanca k rôznym aspektom jeho pracovnej činnosti. Často je spokojnosť definovaná aj ako pomer medzi výškou benefitov a odmien, ktoré zamestnanec v práci dostáva, a tými, ktoré podľa neho dostať mal. Na rozdiel od vyššie uvedených kritérií spokojnosť s prácou necharakterizuje ani tak správanie v práci, ako skôr postoj k nej. Je však zvykom označovať ho ako jeden z najdôležitejších hodnotiacich ukazovateľov vzhľadom na nasledujúce okolnosti. Po prvé, všeobecne sa uznáva, že zamestnanci, ktorí sú spokojní so svojou prácou, majú tendenciu byť viac motivovaní a dosahujú lepšie výsledky. Po druhé, treba poznamenať, že spoločnosť by sa mala starať nielen o vysokú úroveň produktivity a životnej úrovne obyvateľstva, ale aj o kvalitu života, ktorej neoddeliteľnou súčasťou je spokojnosť s prácou.
Metodika hodnotenia efektívnosti fungovania skupín
Pri analýze efektívnosti organizácie M. Woodcock a D. Francis navrhli desať obmedzení, ktoré najčastejšie bránia efektívnej práci tímu.
Neschopnosť vodcu. Podľa svojich osobných kvalít nie je vedúci schopný používať kolektívny prístup, zhromažďovať zamestnancov, inšpirovať ich k efektívnej práci.
nekvalifikovaní zamestnanci. Je to spôsobené nevyváženosťou funkcií zamestnancov, neadekvátnou kombináciou odborných a ľudských vlastností. Pre efektívne fungovanie skupiny sa navrhuje nasledovné rozdelenie úloh v každej pracovnej skupine: „dodávatelia nápadov“, „analytici“, „režiséri“, „plánovači“, pôsobiaci ako „odstrašujúci prostriedok“ a niekoľko účinkujúcich. V závislosti od špecifík tímu sa určuje kombinácia rolí. V tomto prípade je povolené kombinovať viacero uvedených rolí jedným zamestnancom.
Nekonštruktívna klíma. Nedostatok oddanosti úlohám tímu a vysoká miera vzájomnej podpory v kombinácii so záujmom o blaho jednotlivých členov skupiny.
Nejasnosť cieľov. Výsledkom je nedostatočná koordinácia osobných a kolektívnych cieľov, neschopnosť lídrov a členov tímu robiť kompromisy. Stanovené ciele je potrebné pravidelne upravovať tak, aby zamestnanci nestratili predstavu o perspektívach svojich aktivít a očakávaných výsledkoch.
Slabý výkon. Zvyšovanie efektivity práce skupiny prispieva k vysokej sebaúcte členov tímu a rastu osobných profesionálnych kvalít.
Neefektívne pracovné metódy. Dôležitá je správna organizácia zberu a poskytovania informácií, prijímanie správnych a včasných rozhodnutí.
Nedostatok otvorenosti a konfrontácie. Voľná kritika, diskusia slabých a silné stránky odvedenej práce, existujúce nezhody by nemali porušovať obchodnú etiketu a spôsobiť konfrontáciu. Pozitívna rivalita je produktívna, no reálne hrozí, že prerastie do konfliktu. Vyžaduje sa špeciálne školenie zamestnancov a manažérov.
Nedostatok profesionality a kultúry zamestnancov. Každý líder chce mať v tíme silných zamestnancov s vysokou úrovňou individuálnych schopností. Medzi hlavné charakteristiky zamestnanca patrí jeho schopnosť zvládať emócie, byť pripravený vyjadriť svoj názor, vedieť ho zmeniť uhol pohľadu pod vplyvom argumentov, dobre vyjadriť svoj názor a pod.
Nízka kreativita personálu. Rozvoj tvorivých schopností zamestnancov, schopnosť identifikovať a podporovať zaujímavé návrhy a nápady sú nevyhnutnou podmienkou progresívneho rozvoja organizácie.
Nekonštruktívne vzťahy s inými tímami. Dôležité je vedieť produktívne spolupracovať s ostatnými oddeleniami organizácie, nájsť prijateľné podmienky spolupráce s cieľom zvýšiť efektivitu a produktivitu organizácie.
Všetky dynamické procesy prebiehajúce v malej skupine určitým spôsobom zabezpečujú efektivitu skupinovej činnosti. Efektívnosť skupiny závisí od: súdržnosti skupiny, štýlu vedenia, spôsobu prijímania skupinových rozhodnutí, postavenia, veľkosti a zloženia skupiny, prostredia pre fungovanie skupiny, stavu komunikácií, stavu komunikácií v skupine. dôležitosť a charakter úloh, ktorým ľudia čelia.
Súdržnosť môže priaznivo ovplyvňovať morálnu a psychickú klímu v skupine, preto sa odporúča cielene ju posilňovať formálnymi aj neformálnymi podujatiami. Ako poznamenali odborníci, vysoko súdržné skupiny majú zvyčajne menej komunikačných problémov, nedorozumení, napätia, nepriateľstva a nedôvery a ich produktivita je vyššia ako v nesúdržných skupinách. Potenciálnym negatívnym dôsledkom vysokého stupňa súdržnosti je však skupinové zmýšľanie.
Normálna morálna a psychologická klíma v skupine je jedným z predpokladov jej efektívneho fungovania. Aby sa predišlo skupinovému konsenzu, tím musí byť rôznorodý a pozostávať z odlišných ľudí. Odborníci si všimli, že skupina funguje lepšie a má väčšiu efektivitu práce, ak sa jej členovia navzájom líšia vekom, pohlavím atď.
Veľa v skupinovej činnosti závisí od lídra a štýlu riadenia, ktorý si zvolí. Tím – formálny aj neformálny – musí mať silného lídra, ktorý má záujem na jeho úspechu. Vzhľadom na to, že každá skupina má svoj vlastný spôsob práce, svoje vlastné tradície, ktorými sa riadi jej správanie, najjednoduchší spôsob, ako ovplyvniť správanie ľudí, je komunikovať s tými, ktorí majú v rámci takejto skupiny moc.
Pre efektívne fungovanie skupiny je dôležitá jednoznačnosť pri stanovovaní jej cieľov. Každý člen skupiny si musí predstaviť, o aké výsledky by sa mal snažiť, jasne pochopiť a zdieľať ciele skupiny. Je veľmi dôležité vytvoriť kompromis medzi osobnými a kolektívnymi cieľmi.
V knihe M. Woodcocka, D. Francisa „The Liberated Manager“ sa uvažuje, akým obmedzeniam by sa mal líder vyhnúť pri výbere cieľov, aby dosiahol maximálnu efektivitu v činnosti organizácie aj skupiny:
nedostatok realizmu. Ciele by mali byť dosiahnuteľné a mali by vyžadovať určité úsilie ľudských schopností.
Nedefinovaný časový rámec. Stanovené ciele by mali obsahovať časový rámec na ich dosiahnutie, ktorý možno pravidelne prehodnocovať.
Nedostatok merateľnosti. Ak je to možné, ciele by mali byť vyjadrené v merateľných parametroch, pretože to umožňuje jasné posúdenie toho, čo sa dosiahlo.
Neefektívnosť. Ciele majú zmysel len vtedy, keď zapadajú do širších cieľov práce a hlavným kritériom je efektivita, nie efektnosť. Ciele musia mať svoje miesto aj v cieľoch organizácie.
Nedostatok spoločného záujmu. Ľudia, ktorí sa spájajú, aby spolupracovali na dosiahnutí spoločného cieľa, získavajú dodatočnú silu z práce v skupine. Ciele, ktoré sú stanovené, sa prijímajú bez záujmu a bez efektívnej návratnosti.
Konflikty s ostatnými. Ciele individuálnej alebo skupinovej práce sú spravidla definované tak, že si odporujú. Výsledkom je, že na prekonanie týchto konfliktov sa vynakladá veľa úsilia, niekedy bez významných výsledkov,
Nedostatok povedomia. Veľké organizácie sa vyznačujú šírením neúplných informácií, sú oklieštené, často skreslené a v dôsledku toho zamestnancom chýbajú presvedčivé ciele vyjadrené univerzálne.
Použitie stanovenia cieľov ako trestu. Stanovenie cieľa možno použiť na obťažovanie a trestanie ľudí. Výsledkom je, že proces stanovovania cieľov je vnímaný negatívne a umne sabotovaný.
Nedostatok analýzy. Veľkou výhodou stanovenia cieľov je poskytnúť základ pre systematickú analýzu.
Pre vysoký výkon musí mať skupina optimálne veľkosti. O optimálnosti veľkosti skupiny sme uvažovali v predchádzajúcich častiach.
Pre efektívne riadenie skupinových aktivít je potrebné správne využívať sociálno-psychologické metódy skupinového riadenia vzhľadom na to, že vytváranie priaznivej sociálno-psychologickej klímy kolektívu je najdôležitejšou úlohou manažéra. Je potrebné zabezpečiť rovnováhu typických charakteristík správania (preferovaných skupinových rolí) členov tímu.
Koncept preferovaných skupinových alebo tímových rolí prvýkrát predstavil R. M. Belbin. Skúmal vplyv zloženia tímov na efektivitu ich práce. V priebehu niekoľkých rokov pozorovania sa vytvorilo viac ako sto tímov, väčšinou po šiestich až siedmich ľuďoch. Členovia tímu sa rekrutovali z adeptov školení a odborného rozvoja manažérov. Efektívnosť bola hodnotená finančnými výsledkami v biznis hrách. Bolo pozorované, že medzi mnohými spôsobmi správania ľudí v tímoch existuje niekoľko charakteristických typov alebo rolí, ktoré prispievajú k úspešnej práci. Belbin vyvinul test na určenie osobných rolí a podľa výsledkov ktorého je možné zostaviť vyvážený tím (príloha 2).
vytvorenie efektívnej skupiny v praxi
popis metodiky
Belbin skúmal vplyv zloženia tímu na výkon tímu. Na vytvorenie vyvážených (podľa Belbina) tímov sa zvyčajne navrhuje použiť ním vyvinutý test, ktorý pomáha určiť, ktoré role v tíme konkrétny účastník uprednostňuje. Pre efektívne fungovanie manažérskeho tímu je potrebné, aby všetky tieto úlohy vykonávali členovia tímu. V skupine vytvorenej podľa tohto princípu sa dosiahne vysoká súdržnosť účastníkov, optimálna veľkosť a zloženie tímu, optimálny štýl vedenia, priaznivé prostredie pre fungovanie skupiny a tým aj vyváženosť typických charakteristík správania (preferované roly v skupine ) sa dosiahne. Belbin im dal obrazné mená: performer (člen tímu vyjadrujúci jeho podstatu, pretože ciele interpreta sú totožné s cieľmi tímu; často líder, ktorý plní úlohy, ktoré iní nie vždy chcú vykonávať, systematicky zostavuje plány a efektívne prekladá ich do výroby, jeho štýl v tíme – organizácia práce, nemusí byť dostatočne flexibilný a nepáči sa mu nevyskúšané nápady); predseda (typ vedúceho, ktorý organizuje prácu tímu a využívanie zdrojov v súlade s cieľmi skupiny; má jasnú predstavu o silných a slabých stránkach tímu a pracuje s maximálnym potenciálom každého tímu člen; nemusí mať brilantný intelekt, ale dobre riadi ľudí; hlavnou črtou postavy je silná dominancia a oddanosť skupinovým cieľom; je pokojný, nenáročný, sebadisciplinovaný, povzbudzujúci a podporujúci typ vedúceho tímu; štýl vedenia tímu predsedu - vítaný príspevky k činnostiam tímu a hodnotiť ich v súlade s cieľmi tímu); Shaper (ďalší, lepšie zvládnuteľný, ambiciózny, oportunistický, podnikateľský typ vedúceho tímu, ktorý formuje úsilie tímu stanovením cieľov a priorít; súhlasí s názorom, že víťazi nie sú súdení a v pravom machiavellovskom štýle sa uchýlia k nezákonným alebo nemorálnym taktikám ak je to potrebné, podľa Belbinovho výskumu je to najpreferovanejšia rola v tíme, jeho štýl vedenia je vyzývať, motivovať, dosahovať, má sklony k provokáciám, podráždeniu a netrpezlivosti); mysliteľ (introvertný, inteligentný, inovatívny člen tímu; prezentuje nové nápady, snaží sa ich rozvíjať, rozvíja stratégiu; zaujímajú ho najmä široké témy, ktoré môžu priniesť výsledky s malým dôrazom na detaily; štýl mysliteľa – prináša do práce inovatívne nápady tímu a jeho účelu; má tendenciu „hlaviť sa v oblakoch“ a ignorovať detaily alebo protokol); skaut (extrovertný typ generátora nápadov, ktorý zbiera zdroje; skaut skúma nápady, zdroje a nové vylepšenia dostupné mimo tímu a podáva o nich správy; je prirodzený v sociálnych vzťahoch a vytvára užitočné externé kontakty pre tím; zvyčajne vie, ako zosúladiť záujmy ľudí s verejným záujmom a vie, kto môže pomôcť pri riešení problémov; štýl budovania tímu skautov je budovať sieť a zbierať užitočné zdroje pre tím; môžu stratiť záujem, keď prejdú počiatočným pobláznením); hodnotiteľ (objektívny pri analýze problémov a hodnotení nápadov; málokedy premožený nadšením chráni tím pred impulzívnymi, zúfalými rozhodnutiami; štýl budovania tímu – objektívne analyzuje a hodnotí tímové nápady a rozhodnutia; hodnotiteľovi môže chýbať inšpirácia alebo schopnosť motivovať ostatných) ; kolektivistický (hrá vzťahovo orientovanú, podpornú rolu; mimoriadne obľúbený typ nie je medzi vrcholovými manažérmi zriedkavý; priaznivo ovplyvňuje tímového ducha, zlepšuje medziľudskú komunikáciu, minimalizuje konflikty v tíme; kolektivistický štýl budovania tímu – udržiava vzťahy v rámci tímu; môže byť nerozhodný v súčasnej kríze); nasledovník (pohybuje sa vpred a trvá na danom pláne, projekte alebo návrhu, keď je vzrušenie a nadšenie ostatných členov tímu vyčerpané; dobre plánuje, vykonáva a plní tímové úlohy; je podráždený, keď tímová práca zaostáva za plánom a stráca spokojnosť s prácou pri rozpracovanosti; tímový štýl presadzovania pokroku, dodržiavania termínov a dokončovania úloh).
Výsledkom testu, na základe štatistík vytvorených osobnostných skupín, je možné začať formovať efektívne fungujúcu skupinu. Podľa podmienok na zostavenie efektívne fungujúcej skupiny podľa Belbina len vyváženosť všetkých skupinových rolí môže v tíme vytvoriť priaznivú atmosféru na prejavenie predností všetkých jeho členov. Výkonnosť skupiny však klesá, keď vo veľkom počte jej členov. Na základe toho skupina vo svojich aktivitách dosiahne najväčšiu efektivitu, ak sa skladá z ôsmich účastníkov, z ktorých každý bude zodpovedať svojej typickej charakteristike správania (skupinová rola).
Spracovanie výsledkov testov
Belbinov test pozostáva zo siedmich otázok-sekcií. V každej z týchto siedmich sekcií sú subjekty požiadané, aby pridelili 10 bodov medzi možné odpovede podľa toho, ako najlepšie zodpovedajú ich vlastnému správaniu. Týchto desať položiek môže byť rozdelených rovnomerne alebo možno všetky priradené jednej odpovedi. Aby ste predišli chybám spracovania, uistite sa, že skóre v každej sérii je znížené na 10 a súčet pre všetkých sedem sérií je 70.
Pri spracovaní odpovedí je potrebné vyplniť tabuľku (Príloha 2) a zhrnúť výsledky testovania, aby sa zistilo, do ktorej z osobnostných skupín respondent patrí. Táto tabuľka analýzy dešifruje skóre a nie je jednoduchým sčítaním skóre. Začiatočné písmená v hornej časti zodpovedajú typom rolí v tíme.
Pri testovaní bolo opýtaných 24 ľudí, takže pre každú typickú charakteristiku správania boli podmienene 3 respondenti. Všetky predmety boli v čase testovania študentmi 2. ročníka Ekonomickej fakulty, odbor KSU, denné vzdelávanie.
Vytvorenie efektívnej skupiny
Podľa výsledkov môjho testu sú v skupine 24 osôb vyhlásenými účinkujúcimi 2 osoby, predsedovia - 6 osôb, tvarovatelia - 3 osoby, myslitelia - 3 osoby, skauti - 2 osoby, hodnotitelia - 1 osoba, kolektivisti - 3 osoby a 4 osoby sú bližšie.
Belbin na základe výskumu dospel k záveru, že pre úspešnú prácu skupiny potrebuje predovšetkým silného predsedu, zdroj nápadov a hodnotiteľa, avšak len vyváženosť všetkých úloh skupiny a zohľadnenie tzv. špecifiká úlohy dokážu v tíme vytvoriť priaznivú atmosféru pre prejavenie predností všetkých jeho členov.
Na základe uvedenej štatistiky vytvorených osobnostných skupín je teda možné z 24 respondentov sformovať jednu efektívne fungujúcu skupinu.
Záver
Efektívne riadenie skupín v organizácii je teda založené na analýze širokého spektra otázok interdisciplinárneho charakteru.
Schopnosť analyzovať a predvídať správanie zamestnancov v organizácii bola vždy mimoriadne dôležitá vlastnosť pre efektívnu prácu manažéra. V poslednej dobe sa význam vedomostí v tejto oblasti ešte zvýšil. Rastúca túžba podnikov prežiť v tvrdej konkurencii a zabezpečiť stabilnú perspektívu rozvoja výroby ich núti starať sa o zavádzanie nových zariadení a technológií, inovatívnych procesov, čo si vyžaduje neustále zlepšovanie práce s ľuďmi. Preto si stále viac pozornosti vyžadujú otázky formovania novej pracovnej motivácie a morálky, ochoty podeliť sa s podnikateľom o riziko inovácií, dlhodobý rozvoj personálu prispôsobovať sa neustále sa meniacim podmienkam výroby. Prirodzene, iba dobre vyškolení odborníci s profesionálnou intuíciou a znalosťami zákonov ľudského správania v rôznych podmienkach môžu organizovať prácu ľudí na zásadne novom základe.
Efektívnosť skupiny závisí od schopností jej členov – ich schopností a osobných kvalít. Pri analýze a predikcii efektívnej práce v skupine je potrebné brať do úvahy jej štruktúru a špecifiká úloh, ktoré má táto skupina riešiť.
A na záver treba ešte raz podotknúť, že čím je skupina súdržnejšia, tým je efektivita jej práce vyššia. Okrem toho je vzťah medzi súdržnosťou skupiny a výkonom jej členov determinovaný mierou, do akej sú prijaté normy správania v skupine zamerané na dosahovanie vysokých výsledkov jej práce. Manažéri sa teda musia starať nielen o súdržnosť skupín, ale aj o rozvoj takých noriem správania, ktoré by v maximálnej miere prispeli k zabezpečeniu ich efektívnej práce.
Bibliografia
Aliev V. G., Dokholyan S. V. Organizačné správanie: učebnica. - Machačkala: CPI Univerzity Daggos, 2003. - 112s.
Belkovsky A. N. Belbin test//Manažment v Rusku a zahraničí. - č. 2. - 2005. - S.134-138.
Vikhansky O. S., Naumov A. I. Manažment: osoba, stratégia, organizácia, proces: Učebnica. 2. vydanie - M .: "Firma Gardarika", 2002. - 283 s.
Woodock M., Francis D. Nespútaný manažér: Pre lídra - prax: Per. od inž. - M .: Delo, 2001. - 141s.
Diesel Paul-M., McKinley W. Ľudské správanie v organizácii: Per. z angličtiny. - M .: Nadácia pre ekonomickú gramotnosť, 2004. - 180. roky.
Kartashova L. V., Nikonova T. V., Solomanidina T. O. Organizačné správanie: Učebnica. – M.: INFRA-M, 2005. – 220s.
Krasovsky Yu.D. Manažment správania vo firme: efekty a paradoxy (na základe materiálov 120 Ruské spoločnosti): Praktická príručka. - M.: INFRA-M, 2003. - 238s.
Krichevsky R. L. Ak ste vodca ...: Prvky psychológie riadenia v každodennej práci. 2. vyd. – M.: Delo, 2005. – 377s.
Lutens F. Organizačné správanie: Per. z angličtiny. 7. vyd. - M.: INFRA-M, 2004. -272s.
Mastenbrook U. Manažment konfliktných situácií a rozvoj organizácie: Per. od inž. - M., 2003. - 170. roky.
Meskon M., Albert M., Hedouri F. Základy manažmentu: Per. z angličtiny. – M.: Delo LTD, 1999. – 531s.
Rusinov F. M., Nikulin L. F., Fatkin L. V. Manažment a samospráva v systéme trhových vzťahov: Proc. príspevok. - M., INFRA, 2003. - 361s.
Samygin S. I., Stolyarenko L. D. Psychológia manažmentu. - Rostov n / D, 2006. - 293 s.
Sociálna psychológia: Učebnica pre vysoké školy. - M.: Nauka, 2005. - 368 s.
Starobinsky E.E. Ako riadiť personál. - M. Intel-Synthesis, 2005. - 218s.
Howard K., Korotkov E. Princípy manažmentu: Manažment v systéme civilizovaného podnikania. - M.: INFRA - M., 2006. - 390. roky.
aplikácie
Príloha 1: Typy skupín
stôl 1
Čas strávený na rôzne druhy riadiace činnosti
|
Aktivita |
manažér priemer (v %) |
"efektívne" manažér (v %) |
|
Tradičný manažment |
||
|
Interakcia so zamestnancami |
||
|
Personálny manažment zdrojov |
||
|
Nadviazanie vonkajších vzťahov |
príloha 2
Belbinov test
V každej zo siedmich sekcií priraďte 10 bodov možným odpovediam podľa toho, ako najlepšie zodpovedajú vášmu vlastnému správaniu. Týchto desať položiek môže byť rozdelených rovnomerne alebo možno všetky priradené jednej odpovedi.
1. Čo si myslím, že môžem pridať do tímu:
Rýchlo vidím nové príležitosti a využívam ich.
Dokážem dobre spolupracovať so širokou škálou ľudí.
Generovanie nápadov je jednou z mojich prirodzených vlastností.
Mojou schopnosťou je vyzdvihnúť ľudí, keď nájdem niečo, čo môže pridať hodnotu skupinovej aktivite.
Moja schopnosť dodržať plány až do konca má veľa spoločného s mojou osobnou (osobnou) efektivitou.
Som ochotný čeliť dočasnej neobľúbenosti, ak to nakoniec povedie k hodnotným výsledkom.
Zvyčajne cítim, čo je reálne a s čím sa dá pracovať.
Môžem ponúknuť niečo rozumné pre alternatívny postup bez zavádzania straníckosti alebo zaujatosti.
2. Moje slabé stránky v tímovej práci by mohli súvisieť s tým, že:
Necítim sa v pohode, kým stretnutia nie sú dobre pripravené a prebehnuté.
Mám tendenciu byť veľkorysý k ostatným, k tým, ktorí majú platný názor, ktorý sa neprejavuje.
Mám tendenciu príliš veľa rozprávať, keď sa skupina dostane k novým nápadom.
Môj objektívny pohľad mi sťažuje zaradiť sa ku kolegom ochotne a s nadšením.
Je pre mňa ťažké režírovať z popredia: možno som príliš citlivý na atmosféru v skupine.
Mám tendenciu sa nechať unášať myšlienkami, ktoré mi prichádzajú na myseľ, a tým strácam (zle sa orientujem) smer v dianí.
Moji kolegovia chcú, aby som sa príliš zaoberal detailmi a tým, ako sa veci môžu pokaziť.
3. Keď som zapojený do projektu s inými ľuďmi:
Mám schopnosť ovplyvňovať ľudí bez tlaku na nich.
Moja obvyklá ostražitosť predchádza chybám a prehliadnutiam v dôsledku nepozornosti.
Som ochotný požadovať akciu, aby stretnutie nestrácalo čas a nestratilo zo zreteľa hlavné ciele.
Môžete sa spoľahnúť, že prispejem niečím originálnym.
Vždy som pripravený podporiť dobrý návrh v spoločnom záujme.
Snažím sa hľadať najnovšie nápady a vylepšenia.
Verím, že moja schopnosť zdravého rozumu pomôže urobiť správne rozhodnutie.
Môžete sa na mňa spoľahnúť, že zabezpečím organizáciu všetkých hlavných prác.
4. Môj typický prístup k skupinovej práci je nasledovný:
Mám záujem lepšie spoznať svojich kolegov.
Nebránim sa, ak sa pozornosť venuje pohľadu iných a moje postavenie je v menšine.
Zvyčajne dokážem nájsť líniu správania a argumenty na preukázanie neudržateľnosti nerozumných návrhov.
Myslím si, že mám talent na to, aby veci fungovali, keď je plán pripravený.
Mám tendenciu vyhýbať sa očividnému a prísť s neočakávaným.
Každú prácu, ktorú robím, neustále zdokonaľujem.
Som pripravený nadviazať plnohodnotné kontakty aj mimo samotnej práce.
Pokiaľ ma zaujímajú všetky uhly pohľadu, nepochybujem o svojom rozhodnutí, ak sa len rozhodne.
5. Som spokojný s prácou, pretože:
Rád analyzujem situácie a zvažujem možné alternatívy.
Zaujímam sa o praktické riešenia problémov.
Mám rád pocit, že prispievam k dobrým pracovným vzťahom.
Môžem mať silný vplyv na rozhodnutia.
Viem si rozumieť s ľuďmi, ktorí môžu ponúknuť niečo nové.
Dokážem presvedčiť ľudí, aby súhlasili s potrebným postupom.
Mám pocit, že moja pozornosť je úplne sústredená činnosť kde môžem zadať úlohu.
Rád nájdem oblasť, kde potrebujete napnúť svoju fantáziu.
6. Ak som bol zrazu poverený ťažkou úlohou, obmedzením času a poskytnutím k dispozícii cudzím ľuďom:
Cítil by som sa ako niekto, kto sa stiahne do kúta, aby premýšľal o ceste zo slepej uličky predtým, ako vytvorí líniu správania.
Bol by som ochotný spolupracovať s tým, kto prejaví najpozitívnejší prístup.
Našiel by som spôsob, ako zmenšiť veľkosť problému stanovením toho, čím by mohli rôzni jednotlivci najlepšie prispieť.
Môj prirodzený pocit naliehavosti by nám pomohol zabezpečiť, aby sme dodržali plán.
Predpokladám, že by som si zachoval chladnú hlavu a schopnosť objektívne myslieť.
Udržal by som si konzistentný gól aj napriek tlaku.
Bol by som ochotný ísť do vedenia, ak by som cítil, že sa skupina neposúva dopredu.
Otvoril by som diskusie o stimulovaní nových myšlienok a pohybe.
7. Pri práci v skupinách a premýšľaní o problémoch, ktoré mám, vidím, že:
Mám tendenciu byť netolerantný voči tým, ktorí bránia pokroku.
Možno ma iní kritizujú, že som príliš analytický a nie dostatočne intuitívny.
Moja požiadavka zabezpečiť, aby bola práca vykonaná správne, môže byť podporená činom.
Mám tendenciu byť trochu otravný, dosť pravdepodobné, a spolieham sa na jedného alebo dvoch členov tímu, ktorí ma povzbudia a naštartujú.
Je pre mňa ťažké začať niečo robiť, ak ciele nie sú jasné.
Niekedy nedokážem vysvetliť a objasniť zložité problémy
príde mi na um.
Som si vedomý toho, že chcem od druhých to, čo sám nedokážem.
Váham, aby som jasne vyjadril svoje argumenty skutočnej opozícii.
Dešifrovanie Belbinovho testu
Belbin dal meno každej z osobnostných skupín, o ktorých zistil, že sú spojené s nevyhnutnými funkciami potrebnými na fungovanie efektívneho tímu. Vyplňte nasledujúcu tabuľku a zhrňte ju, aby ste prezentovali svoj profil. Upozorňujeme, že táto tabuľka analýzy dešifruje skóre a nie je jednoduchým sčítaním skóre. Napríklad, ak vaše skóre v sekcii 1 bolo a = 1, b = 4, c = 2, d = 0, e = 1, f = 2, g = 0, h = 0, potom pomocou tabuľky dekódovania, riadok bude vyzerať takto:
Začiatočné písmená v hornej časti zodpovedajú typom rolí v tíme, ktoré sú popísané nižšie:
|
s riadením nákladov v organizáciíAbstrakt >> Manažment Kontrola náklady v organizácií. Jeden z najviac skutočné problémy väčšina ruštiny organizácií- ... postupným vyraďovaním skupiny náklady: najprv znížiť... najprv revíziu nákladov skupiny povedie k potrebe štrukturálnych zmien... Kontrola personál. personál organizácií a jeho vlastnostiTestovacia práca >> ManažmentOdhaliť: iracionálny pomer medzi rôznymi skupiny personálna (výrobná a manažérska; výrobná ... podmienka - vysoká produktivita robotníkov organizácií. teda ovládanie personál má zabezpečiť vysokú... Kontrola správanie personálu organizácií(1) Riadenie konfliktov v organizáciíŠtudent gr. M-2-08 ... členovia jedného skupiny. organizácie pozostávať z mnohých skupiny, ako formálne ... . – M.: INFRA, 2000, 692s. Kontrola personál organizácií: Učebnica./Ed. A. Ya. Kibanova. ... |
Hlavným predmetom štúdia v manažmente sú plánované, vedome vytvorené organizácie – formálne organizácie. Často záverečná fáza Postup pri vytváraní takýchto organizácií je ich štátna registrácia.
Formálna registrácia je:
Prostriedok, nástroj na dosahovanie cieľov organizácie a jej účastníkov, uspokojovanie ich potrieb;
Prostredie, v ktorom interagujú členovia formálnej organizácie.
Skupina sú dvaja alebo viacerí interagujúci a vzájomne sa ovplyvňujúci jednotlivci.
Organizácia zahŕňa rôzne skupiny. Organizácia má zložitú štruktúru, ktorá zahŕňa množstvo divízií. Ich kolektívy sú tiež skupiny. Počet a zloženie skupín, ich počet je určený hlavnými charakteristikami organizácie, podmienkami jej fungovania.
Dôležitým základom pre klasifikáciu skupín je spôsob ich vzniku. V súlade s týmto základom sa rozlišujú formálne a neformálne skupiny.
Formálna skupina je skupina špecificky vytvorená manažmentom prostredníctvom organizačného procesu. Jeho účelom je zvyčajne vykonávať konkrétnu prácu.
Hlavné typy formálnych skupín sú:
1. Skupina vedúceho vrátane vedúceho a jeho priamych podriadených.
2. Pracovná (cieľová skupina). Má aj vedúceho, no členovia skupiny majú viac možností pri určovaní prístupov k riešeniu problému. To umožňuje členom skupiny uspokojiť potrebu vyšších úrovní.
3. Výbory – skupiny, ktorým sú delegované právomoci na riešenie konkrétneho problému. Výbory prijímajú rozhodnutia kolektívne.
Neformálne skupiny – spontánne vznikajúce v procese fungovania organizácie skupiny ľudí, ktorí sa pravidelne vzájomne ovplyvňujú.
Neformálna organizácia je séria vzájomne sa ovplyvňujúcich neformálnych skupín.
Formálne a neformálne skupiny sú rovesníkmi organizácie. Spočiatku sa však skúmali iba formálne skupiny.
Východiskom pre štúdium neformálnych skupín boli experimenty E. Maya. V procese ich implementácie sa nová kvalita komunikácie nielen prejavila, ale aj študovala. Ľudia vystupovali ako členovia formálnych skupín tejto organizácie, tak aj ako účastníci experimentu. Záujem o jeho konanie, novosť podmienok, zvýšená až nadmerná pozornosť voči účastníkom viedli k prudkému zvýšeniu efektivity ich práce. Dôležitým aspektom experimentu bola zmena formy kontroly interpretov. Poskytnutie väčšej slobody v rozhodovaní im viedlo k uvedomeniu si spoločenskej zodpovednosti za výsledky ich činnosti.
V priebehu experimentov sa plánovalo vykonať hodnotenie, určiť prahové hodnoty tradičných faktorov rastu efektívnosti, ktoré sa berú do úvahy pri organizovaní motivácie - pracovné podmienky a organizácia, formy a výšky odmeňovania, druhy a formy dodatočných odmeňovanie. Reálne počas experimentu došlo k zmenám v medziľudských vzťahoch, vznikali neformálne skupiny. V týchto skupinách členovia organizácie uspokojovali svoje potreby spolupatričnosti (účastníci experimentu), získavania pomoci (od vedenia, organizátorov experimentu), komunikácie (s účastníkmi, organizátormi experimentu, vedúcich organizácií), ochrany.
Medzi hlavné charakteristiky neformálne organizácie týkať sa:
1. Realizácia neformálnej kontroly prostredníctvom stanovenia a udržiavania noriem komunikácie, správania, používania opatrení, sankcií.
2. Postoj k zmene, vrátane:
a) odpor k zmenám, pretože napríklad príchod nového lídra povedie k vzniku nových favoritov; nová technológia spôsobí zmeny v štruktúre tímu, možnú stratu pracovných miest;
b) nedostatočné posudzovanie dôsledkov zmien, podceňovanie vlastných adaptačných schopností, preceňované predstavy o požiadavkách.
3. Prítomnosť neformálnych lídrov, ktorí sa od lídra líšia predovšetkým mechanizmom svojho menovania. Líder (formálny vodca) a neformálny vodca však majú veľa spoločného, pokiaľ ide o prostriedky ovplyvňovania skupiny alebo organizácie.
O nominácii neformálneho lídra rozhoduje predovšetkým miera zhody medzi hodnotovými systémami skupiny a lídra, ako aj pomoc lídra pri dosahovaní cieľov skupiny, jej zachovávaní a upevňovaní.
Riadenie neformálnej organizácie sa vykonáva v nasledujúcom reťazci:
Vytvorenie formálnej organizácie vrátane definovania hodnotového systému členov organizácie, cieľov a činností organizácie potrebných na dosiahnutie jej cieľov;
Riešenie konkrétnych úloh, ktoré zabezpečujú dosiahnutie cieľov;
Interakcia medzi účinkujúcimi v procese riešenia problémov;
Formovanie komunikačného prostredia pre výkonných umelcov, ktoré ovplyvňuje plnenie úloh, dosahovanie cieľov organizácie;
Vplyv komunikačného prostredia, ako aj cieľov organizácie na záujmy členov formálnej organizácie, uspokojovanie ich potrieb;
Vznik neformálnych skupín, ktoré ovplyvňujú dosahovanie cieľov formálnej organizácie;
Vznik vodcu neformálnej skupiny, odrážajúci hodnotový systém členov skupiny, zabezpečujúci dosiahnutie cieľov skupiny (zachovanie a posilnenie skupiny, ochrana jej členov);
Možný negatívny vplyv neformálnych skupín na dosahovanie cieľov formálnych organizácií. Môže to byť odpor k zmene. Napomáha tomu aj nedostatok alebo nespoľahlivosť informácií, fámy o možných negatívnych dôsledkoch zmien (strata zamestnania, požiadavka na zvýšenie úrovne kvalifikačných predpokladov, pokles zárobku a pod.). Je zrejmé, že za týchto podmienok sa pracovníci snažia nájsť ochranu združovaním sa do neformálnych skupín.
V takejto situácii by mal vedúci formálnej organizácie:
Objektívne zhodnotiť neformálnu skupinu, jej aktivity;
Zohľadniť (ak je to možné) návrhy členov neformálnej skupiny;
Robiť rozhodnutia s prihliadnutím na ich vplyv na neformálnu skupinu a vplyv tejto skupiny na formálnu organizáciu, jej ciele;
Zapojiť členov neformálnej skupiny do rozhodovania;
Okamžite šírte presné informácie.
Hlavnou formou práce formálnej skupiny je valné zhromaždenie, kde sa prijímajú rozhodnutia.
Efektívnosť činnosti skupín je daná množstvom faktorov.
1. Optimálna veľkosť skupiny s prihliadnutím na charakteristiky organizácie. Keď je skupina veľká, delí sa na podskupiny.
2. Zloženie skupiny. Pri obmedzenom čase na vyriešenie problému, pri rozhodovaní pomocou hlasovacieho postupu, je vhodné mať homogénne zloženie (napríklad od zástupcov tej istej špecializácie). Pre peer review projektu je možné vytvoriť skupinu, ktorá je zložením heterogénna.
3. Skupinové normy. Ich implementácia vám umožňuje počítať s podporou skupiny. Z rôznych dôvodov klasifikácie noriem vyčleňujeme: postoj k riadeniu organizácie a prezentáciu objektívnych informácií; dôležitosť príslušnosti k organizácii a kolektívnej práce; postoj k inováciám; ochrana pred hrozbami z vonkajšieho prostredia.
4. Súdržnosť skupiny, koordinácia jej cieľov s cieľmi organizácie (napríklad organizovanie krúžkov kvality, spoločná rekreácia a pod.).
Negatívnou stránkou súdržnosti môže byť skupinová jednohlasnosť, potláčanie ich názorov jednotlivými členmi skupiny, aby nevypadli zo skupiny. Jednota môže prerásť do jednoty. Bez rôznych možností je túžba po sebazdokonaľovaní oslabená.
5. Konflikt, ako ďalší pól súdržnosti, najmä v prítomnosti deštruktívnych konfliktov.
6. Postavenie členov skupiny: oficiálna funkcia; formálne znaky (názov pozície, veľkosť skrinky atď.); skúsenosti; všeobecná erudícia; profesionálny tréning.
7. Roly členov skupiny vrátane cieľových (výber úloh, rozdeľovanie zdrojov a udržiavanie života skupín).
Množstvo domácich autorov: I.E. Vorozheykina, A.Ya. Kibanov, D.K. Zacharov, V.P. Sheinov, V.N. Pugačev, A.V. Dmitriev, V.N. Kudryavtsev, E.M. Babosov, G. Breuning, D.P. Zerkin a ďalší prezentujú aplikované poznatky o skupinách, zdrojoch vzniku, štruktúre a štádiách ich vývoja a význame v sociálno-ekonomických a iných sférach života.
Efektívnosť práce v moderná organizácia, je do značnej miery determinovaná nielen výsledkami práce jednotlivých jednotlivcov, ale aj efektívnosťou jednotlivých pracovných skupín a tímov, ktorých činnosť smeruje k realizácii celkových cieľov spoločnosti.
Preto sú moderné manažérske technológie založené na maximálnom využití nielen osobných zdrojov, ale aj možnosti budovania pracovných tímov, zlepšovania produktivity práce.
V každom z početných oddelení veľkej organizácie môže byť tucet úrovní riadenia. Napríklad výroba vo fabrike sa dá rozdeliť na menšie divízie – obrábanie, lakovanie, montáž. Tieto produkcie sa zase dajú ďalej deliť. Napríklad výrobný personál zaoberajúci sa mechanickým spracovaním možno rozdeliť do 3 rôznych tímov po 10 - 16 ľuďoch vrátane majstrov. Veľká organizácia teda môže pozostávať doslova zo stoviek alebo dokonca tisícok malých skupín.
Tieto skupiny, vytvorené na príkaz manažmentu na organizáciu výrobného procesu, sa nazývajú formálne skupiny.
Akokoľvek malé môžu byť, ide o formálne organizácie, ktorých primárnou funkciou vo vzťahu k organizácii ako celku je vykonávať špecifické úlohy a dosahovať určité, špecifické ciele.
V organizácii existujú tri hlavné typy formálnych skupín:
skupiny vedenia;
Výrobné skupiny;
výborov.
Veliteľskú (podriadenú) skupinu vedúceho tvorí vedúci a jeho priami podriadení, ktorí zasa môžu byť aj vedúcimi. Prezident spoločnosti a senior viceprezidenti sú typickou tímovou skupinou. Ďalším príkladom veliteľskej podskupiny je veliteľ lietadla, druhý pilot a palubný inžinier.
Druhým typom formálnej skupiny je pracovná (cieľová) skupina. Zvyčajne pozostáva z jednotlivcov pracujúcich spoločne na rovnakej úlohe. Hoci majú spoločného vedúceho, tieto skupiny sa líšia od veliteľskej skupiny tým, že majú oveľa väčšiu autonómiu pri plánovaní a vykonávaní svojej práce. Patria sem pracovné (cieľové) skupiny slávnych spoločností ako Hewlett-Packard, Motorola, Texas Instruments a General Motors.
Tím je malá skupina ľudí, ktorí sa dopĺňajú a nahrádzajú pri dosahovaní svojich cieľov. Organizácia tímu je založená na premyslenom postavení účastníkov, ktorí majú spoločnú víziu situácie a strategických cieľov a ktorí vlastnia zabehnuté interakčné postupy.
Tím sa vyvíja z pracovnej skupiny (Working Group), ktorá je vytvorená na vykonávanie určitého typu činnosti, na tím najvyššia kvalita(High Performance Team) (pozri obrázok č. 1).
Ryža. 2. Mechanizmus formovania formálnych a neformálnych organizácií.
Štruktúru a typ formálnej organizácie vedome nastavuje manažment prostredníctvom dizajnu, zatiaľ čo štruktúra a typ neformálnej organizácie vyplýva zo sociálnej interakcie.
Každá organizácia má komplexné prepojenie formálnych a neformálnych skupín. Majú silný vplyv na kvalitu činností a efektivitu organizácie. Manažér musí byť schopný s nimi komunikovať. Skupina sú dvaja alebo viacerí ľudia, ktorí sa navzájom ovplyvňujú, aby dokončili úlohy, dosiahli spoločný cieľ. Zároveň každý človek ovplyvňuje ostatných a sám je pod ich vplyvom.
Formálne skupiny vytvára vedenie organizácie na plnenie konkrétnych úloh, na dosiahnutie určitých cieľov. Sú súčasťou formálnej štruktúry organizácie. Formálna organizácia sa chápe ako plánovaný systém spoločného úsilia, v ktorom má každý účastník svoju vlastnú, jasne definovanú úlohu, úlohy a zodpovednosti. Rozdeľujú sa medzi účastníkov v mene dosiahnutia cieľov organizácie. Existujú tri hlavné typy formálnych skupín: vertikálne, horizontálne a ad hoc pracovné skupiny.
Vertikálnu skupinu vytvára manažér a jeho podriadení s formálnym velením. Táto skupina sa niekedy označuje ako funkčná skupina, vodcovská skupina alebo veliteľská skupina. Zahŕňa 3, 4 úrovne hierarchie vo funkčnom celku. Napríklad tímové skupiny budú oddelenia: kontrola kvality produktov, rozvoj ľudských zdrojov, finančná analýza atď. Každá z nich je vytvorená na dosiahnutie určitých cieľov spojením úsilia ľudí v skupine a ich interakcie.
Horizontálna skupina je vytvorená zo zamestnancov, ktorí sú na rovnakej hierarchickej úrovni organizácie, ale pracujú v rôznych funkčných oblastiach. Takáto skupina sa tvorí zo zamestnancov viacerých oddelení. Dostanú konkrétnu úlohu a po vyriešení tejto úlohy možno skupinu rozpustiť. Existujú dva hlavné typy horizontálnych skupín: pracovná alebo pracovná skupina a výbor.
Pracovná skupina sa niekedy nazýva medzifunkčná. Dá sa použiť na vytvorenie nového produktu vo výrobnej organizácii alebo na napísanie učebnice na univerzite. Príkladom takýchto skupín sú krúžky kvality alebo skupiny v štruktúrach maticového manažmentu pracujúce na realizácii nového projektu. Pracovné skupiny majú tiež vedúceho, ale od veliteľských skupín sa líšia tým, že majú väčšiu samostatnosť a schopnosť riešiť svoje problémy.
Výbor je skupina v rámci organizácie, ktorej bola delegovaná právomoc vykonávať úlohu. Niekedy sa to nazýva rada, komisia, tím, pracovná skupina. Táto forma zahŕňa skupinové rozhodovanie. Existujú dva hlavné typy výborov: ad hoc a stále.
Výbor ad hoc je dočasná skupina vytvorená na konkrétny účel.
Stály výbor je skupina v rámci organizácie, ktorá má konkrétny cieľ, neustále vznikajúce úlohy. Najčastejšie radia organizácii v dôležitých otázkach, ako je predstavenstvo spoločnosti, výbor pre audit, komisie na preverovanie miezd, preverovanie sťažností, znižovanie nákladov a pod. Výbor má buď personálne alebo líniové právomoci.
Mimo formálnej organizačnej štruktúry sa vytvárajú špeciálne pracovné skupiny s cieľom vyvinúť projekt mimoriadnej dôležitosti, zložitosti, rizika alebo blížiacej sa implementácie. tvorivosťúčinkujúcich. Tieto skupiny majú veľkú slobodu konania.
Príkladom takýchto skupín sú takzvané venture tímy.
V rámci formálnej organizácie vytvorenej manažmentom vzniká neformálna organizácia. Je to spôsobené tým, že ľudia interagujú v skupinách a medzi skupinami nielen podľa pokynov vedenia. Komunikujú počas stretnutí, obedov, firemných sviatkov, po práci. Z takejto sociálnej interakcie sa rodí veľa priateľských, neformálnych skupín. Ich jednota tvorí neformálnu organizáciu.
2. Neformálne skupiny a dôvody ich vzniku. Neformálne vedenie skupiny
Neformálna organizácia je spontánna vzdelaná skupinaľudí, ktorí sa zapájajú do pravidelnej interakcie s cieľom dosiahnuť konkrétny cieľ. Vo veľkej organizácii existuje veľa neformálnych skupín. Neformálne organizácie, rovnako ako formálne, majú hierarchiu, vodcov, úlohy a normy správania.
Hlavné dôvody pre vznik neformálnych skupín sú:
1) neuspokojené sociálne potreby spolupatričnosti, spolupatričnosti;
2) potreba vzájomnej pomoci;
3) potreba vzájomnej ochrany;
4) úzka komunikácia a sympatie;
5) podobný spôsob myslenia.
Afiliácia. Jedna z najvyšších ľudských potrieb, ktorá sa uspokojuje nadväzovaním a udržiavaním sociálnych kontaktov a interakcií. Ale mnohé formálne organizácie zbavujú ľudí sociálnych kontaktov. Pracovníci sa preto obracajú na neformálne organizácie.
Vzájomná pomoc. Pomoc, podporu, rady, rady by mali zamestnanci dostávať od svojich priamych nadriadených. Nie vždy sa to však stáva, pretože líder nie vždy dokáže navodiť atmosféru otvorenosti a dôvery, keď sa s ním interpreti chcú podeliť o svoje problémy. Preto sa ľudia často radšej uchýlia k pomoci svojich kolegov. Táto interakcia má dvojitú výhodu. Ten, kto to poskytol, získava povesť odborníka, prestíž, sebaúctu. Kto dostal - potrebné usmernenie pre činnosť, ktoré patrí k neformálnej organizácii.
Vzájomná ochrana. Členovia neformálnych organizácií chránia svoje záujmy a navzájom pred nadriadenými, inými formálnymi a neformálnymi skupinami. Napríklad sa navzájom chránia pred nespravodlivými rozhodnutiami, škodlivými pravidlami, zlými pracovnými podmienkami, zasahovaním do ich zóny vplyvu inými oddeleniami, znižovaním platov a prepúšťaním.
Uzavretá komunikácia. Vďaka formálnej organizácii a jej úlohám sa každý deň stretávajú tí istí ľudia, niekedy aj dlhé roky. Často sú nútení komunikovať a interagovať, keďže riešia rovnaké úlohy. Ľudia chcú vedieť, čo sa okolo nich deje, najmä pokiaľ ide o ich prácu. Niekedy však vedúci zámerne skrývajú informácie pred podriadenými. Podriadení sú nútení uchýliť sa k neformálnemu komunikačnému kanálu - fámam. Uspokojuje potrebu bezpečia, spolupatričnosti. Navyše ľudia chcú byť bližšie k tým, s ktorými sympatizujú, s ktorými majú veľa spoločného, s ktorými môžu diskutovať nielen o pracovných, ale aj osobných veciach. Takéto vzťahy často vznikajú s tými, ktorí sú nablízku v pracovnom priestore.
Podobný spôsob myslenia. Ľudí spájajú rovnaké spoločné sociálne a ideologické hodnoty, spoločné intelektuálne tradície, vyznávaná životná filozofia, spoločné záľuby atď.
Je potrebné poznať hlavné charakteristiky neformálnych skupín, ktoré majú veľký vplyv na efektívnosť formálnej organizácie a ktoré je potrebné brať do úvahy pri riadení. Tieto vlastnosti sú:
1) vykonávanie sociálnej kontroly;
2) odolnosť voči zmenám;
3) vznik neformálneho vodcu;
4) šírenie fám.
sociálna kontrola. Neformálne skupiny vytvárajú a posilňujú normy prijateľného a neprijateľného správania v rámci skupiny. Môže sa to týkať oblečenia, spôsobov a prijateľných druhov práce, postojov k nej a intenzity práce. Tí, ktorí porušia tieto normy, sú vystavení odcudzeniu a iným sankciám. Tieto normy môžu alebo nemusia zodpovedať normám a hodnotám formálnej organizácie.
Odolnosť voči zmene. Tento jav je charakteristický aj pre formálne skupiny, keďže zmeny narúšajú zaužívaný, zabehnutý rytmus práce, rozdelenie rolí, stabilitu a dôveru v budúcnosť. Zmeny môžu predstavovať hrozbu pre ďalšiu existenciu neformálnej skupiny. Reorganizácia, realizácia Nová technológia, rozširovanie výroby, odstraňovanie tradičných odvetví môže viesť k rozpadu neformálnych skupín alebo zníženiu schopnosti uspokojovať sociálne potreby, realizáciu spoločných záujmov.
Vedenie musí znížiť odpor voči zmenám pomocou rôznych metód, vrátane participatívneho riadenia.
neformálnych lídrov. Neformálne organizácie, ale aj formálne organizácie majú svojich vlastných lídrov. Aby ovplyvnili členov skupiny, uplatňujú na nich rovnaké metódy ako formálni vodcovia. Jediný rozdiel medzi týmito dvoma vedúcimi je v tom, že vedúci formálnej organizácie má podporu delegovanej oficiálnej právomoci a zvyčajne pôsobí v konkrétnej funkčnej oblasti, ktorá mu bola pridelená. Podpora neformálneho vodcu je uznaním jeho skupiny. Vo svojom konaní sa spolieha na ľudí a ich vzťahy. Sféra vplyvu neformálneho vodcu môže presahovať administratívny rámec formálnej organizácie.
Hlavnými faktormi určujúcimi možnosť stať sa lídrom neformálnej organizácie sú: vek, oficiálna právomoc, odborná spôsobilosť, poloha pracoviska, sloboda pohybu v pracovnej oblasti, morálne kvality (reakcia, slušnosť atď.). Presné charakteristiky určuje systém hodnôt prijatý v skupine.
Neformálne organizácie interagujú s formálnymi. Táto interakcia môže byť reprezentovaná ako Ho-mansov model. Model ukazuje, ako neformálna skupina vzniká procesom interakcie medzi ľuďmi vykonávajúcimi určité úlohy.
V organizácii ľudia plnia úlohy, ktoré im boli pridelené, v procese plnenia týchto úloh dochádza k interakcii ľudí, čo následne prispieva k vzniku emócií – pozitívnych aj negatívnych vo vzťahu k sebe navzájom a k nadriadeným. Tieto emócie ovplyvňujú to, ako budú ľudia v budúcnosti vykonávať svoje aktivity a interakcie. Emócie, priaznivé alebo nepriaznivé, môžu viesť buď k zvýšeniu alebo zníženiu efektívnosti, absencii, fluktuácii zamestnancov, sťažnostiam a iným javom, ktoré sú dôležité pre hodnotenie výkonnosti organizácie. Preto aj keď neformálna organizácia nevzniká z vôle vedenia a nie je úplne pod jeho kontrolou, musí byť riadená tak, aby mohla dosahovať svoje ciele.
Na zabezpečenie efektívnej komunikácie medzi formálnymi a neformálnymi skupinami možno použiť nasledujúce metódy:
1) uznať existenciu neformálnej organizácie, odmietnuť ju zničiť, uvedomiť si potrebu s ňou spolupracovať;
2) identifikovať lídrov v každej neformálnej skupine, zapojiť sa do rozhodovacieho procesu a vziať do úvahy ich názory, povzbudiť tých, ktorí sa podieľajú na riešení výrobných problémov;
3) kontrolovať všetky manažérske činnosti z hľadiska ich možného negatívneho vplyvu na neformálnu skupinu;
4) znížiť odpor voči zmenám, zapojiť členov skupiny do prijímania manažérskych rozhodnutí;
5) rýchlo poskytnúť presné informácie, aby sa zabránilo šíreniu falošných fám.
Efektívnosť práce skupín ovplyvňujú okrem organizačných faktorov aj špecifické faktory. Možno ich rozdeliť do dvoch skupín:
1) charakteristika skupiny;
2) skupinové procesy.
3. Charakteristika skupín a ich efektívnosť
Charakteristiky skupiny zahŕňajú jej veľkosť, zloženie, postavenie a úlohy členov skupiny.
Veľkosť pásma. Mnoho teoretikov manažmentu venovalo pozornosť určeniu ideálnej veľkosti skupiny. Keď ich zhrnieme, môžeme povedať, že takouto skupinou bude skupina 5-12 ľudí. Vysvetlením je, že v menších skupinách je menej príležitostí realizovať výhody skupinového rozhodovania, ťažiť z rozdielov v názoroch. Okrem toho môžu byť členovia skupiny znepokojení prílišnou osobnou zodpovednosťou za výsledky práce, prijaté rozhodnutia.
Vo väčších skupinách sa sťažuje komunikácia medzi členmi a je ťažšie dosiahnuť dohodu o otázkach súvisiacich s činnosťou skupiny. Vyjadrenie svojho názoru pred očami môže nastať ťažkosť, nesmelosť veľké množstvo z ľudí. Účasť každého na diskusii o problémoch, ktoré sa majú riešiť, je obmedzená.
Zloženie skupiny. Kompozícia sa chápe ako miera podobnosti osobností, pohľadov, prístupov pri riešení problémov. Skupina by mala byť zložená z odlišných osobností, s rôznymi vedomosťami, schopnosťami, zručnosťami, spôsobmi myslenia, aby mohla pracovať efektívnejšie.
Status členov skupiny je pozícia, postavenie osoby v skupine. Môže to byť určené množstvom faktorov: pozícia, umiestnenie kancelárie, vzdelanie, sociálne nadanie, povedomie, nahromadené skúsenosti, morálne kvality. Tieto faktory môžu zvýšiť alebo znížiť stav v závislosti od hodnôt a noriem skupiny. Zobrat efektívne riešenia, je potrebné vylúčiť dominantný vplyv členov s vyšším postavením.
Úlohy členov skupiny. Rola je súbor pravidiel správania, ktoré sa od jednotlivca očakávajú v konkrétnej situácii. Existujú dva hlavné smery rolí pre vytváranie efektívnej skupiny: cieľové roly, ktoré sú zamerané na výber a stanovovanie skupinových úloh a ich realizáciu, ako aj podporné (sociálne) roly, ktoré prispievajú k revitalizácii skupiny. Väčšina amerických manažérov vykonáva cielené úlohy, zatiaľ čo japonskí manažéri vykonávajú cielené a podporné úlohy.
Cieľové roly:
1) iniciovanie aktivít, t.j. návrh nových riešení, nápadov, hľadanie nových prístupov k ich riešeniu;
2) vyhľadávanie informácií potrebných na vyriešenie stanovených úloh, na objasnenie predložených návrhov;
3) zhromažďovanie názorov členov skupiny, objasňovanie ich postoja k diskutovaným problémom. Ujasnenie si svojich predstáv, hodnôt;
4) zovšeobecňovanie, t. j. spájanie rôznych myšlienok, návrhov na riešenie problému a ich zovšeobecňovanie v konečnom riešení;
5) vypracovanie - objasnenie rozhodnutia, predpovedanie jeho osudu, ak bolo prijaté;
6) motivácia – stimulácia konania skupiny, keď sa záujmy a motívy jej členov vytrácajú. Vedľajšie role:
1) povzbudenie je pochvala za vyjadrené nápady, pozitívne hodnotenie ich prínosu k riešeniu problému, udržiavanie priateľskej atmosféry;
2) harmonizácia, ktorá spočíva v znižovaní emočného napätia, riešení konfliktov, znižovaní nezhôd a dosahovaní dohôd;
3) zabezpečenie participácie – vytváranie atmosféry dôvery, otvorenosti, slobody komunikácie, aby každý člen skupiny mohol a chcel predkladať vlastné nápady, návrhy;
4) lojalita, podpora je schopnosť počuť a súhlasiť s inými myšlienkami, ísť spolu so skupinou;
5) ochota ku kompromisom – schopnosť zmeniť vlastný názor s cieľom zachovať harmóniu v kolektíve. Ak to robí väčšina členov skupiny sociálne roly, tím sa sociálne orientuje. Jeho členovia nie sú medzi sebou v konflikte, nevnucujú ostatným svoje názory a skutočne sa nesnažia plniť úlohy tímu, pretože im ide hlavne o to, aby tím bol jednotný a šťastný, aby sa harmonizovali vzťahy. Členovia takýchto tímov môžu pociťovať vysokú individuálnu spokojnosť, ale zvyčajne na úkor zníženej produktivity.
Druhým extrémom je tím, ktorý tvoria prevažne „špecialisti“. V nej je všetko podriadené jedinému cieľu – výsledku. Takýto tím bude krátkodobo efektívny, no z dlhodobého hľadiska miera spokojnosti a tým aj motivácia jeho členov klesá, keďže sa ignorujú sociálne a emocionálne potreby jeho členov.
Niektorí členovia tímu hrajú dvojakú úlohu. Títo ľudia sa zameriavajú na úlohu aj emocionálne potreby ostatných účastníkov. Títo ľudia sa môžu stať vedúcimi tímu, pretože všetci členovia skupiny sú si rovní a uspokojujú oba typy potrieb. Napokon je tu ešte jedna rola – rola vonkajšieho pozorovateľa, ktorý sa neprepracúva ani pri riešení tímových problémov, ani pri napĺňaní spoločenských potrieb. Takíto členovia tímu sa netešia rešpektu jeho členov.
Pre manažérov je dôležité pamätať na to, že efektívne tímy musia byť dobre vyvážené, pričom ľudia musia vykonávať obe úlohy: dosahovať ciele, riešiť výrobné problémy a vytvárať sociálnu súdržnosť.
4. Skupinové procesy. Vytváranie a riadenie tímov
Skupinové procesy zahŕňajú štádiá skupinového vývoja, súdržnosti, noriem a konfliktov. Skupinové vývojové štádiá
Štúdie ukazujú, že skupina sa nevyvíja spontánne, ale prechádza určitými štádiami. Existuje niekoľko modelov rozvoja tímu. Zahŕňajú päť etáp. V tímoch, ktoré pracujú pod časovým tlakom alebo existujú len niekoľko dní, dochádza k prechodu fáz veľmi rýchlo. A každý vodca a člen tímu má svoje vlastné jedinečné výzvy.
Formácia je štádium orientácie a poznania. Členovia skupiny navzájom hodnotia svoje schopnosti, schopnosť dosahovať ciele, schopnosť etablovať sa priateľské vzťahy, prijateľné pre iné typy správania. Toto je štádium vysokej neistoty a členovia skupiny zvyčajne akceptujú akúkoľvek autoritu ponúkanú formálnymi alebo neformálnymi vodcami. Vo fáze formovania by mal vedúci tímu poskytnúť účastníkom čas, aby sa navzájom spoznali a podporili neformálnu komunikáciu.
Štádium nezhôd a rozporov odhaľuje individuálne vlastnosti ľudí. Sú etablovaní vo svojich rolách a sú si vedomí toho, čo od nich tím očakáva. Toto štádium je poznačené konfliktmi a nezhodami. Členovia môžu nesúhlasiť s chápaním cieľov skupiny a ako ich dosiahnuť, vytvárať koalície so spoločnými záujmami. Tím ešte nedosiahol súdržnosť a jednotu. A kým neprekoná šance, jej výkon je na minime. V tomto čase by mal vedúci tímu povzbudzovať svojich členov, aby sa podieľali na riadení, diskutovali o cieľoch, zámeroch a predkladali nové nápady.
Dosiahnutie normálneho stavu. V tejto fáze sa riešia konflikty, dosahuje sa stav vzájomného uznávania. Posilňuje sa kolektív, panuje zhoda na rozdelení úloh a moci v skupine. Existuje pocit dôvery a jednoty. Líder sa musí zamerať na jednotu, harmóniu v tíme a pomôcť jeho členom pochopiť jeho normy a hodnoty.
Fungovanie. V tejto fáze práce je hlavnou vecou vyriešiť problémy a dosiahnuť zamýšľané ciele. Členovia tímu koordinujú svoje úsilie, vznikajúce nezhody sú eliminované civilizovanými spôsobmi v záujme skupiny a jej cieľov. Líder sa musí sústrediť na dosahovanie vysokých výsledkov. To si vyžaduje plnenie oboch rolí zameraných na dosahovanie cieľov a sociálnu interakciu.
Rozpustenie sa uskutočňuje v skupinách, ako sú výbory, pracovné skupiny a špeciálne pracovné skupiny po splnení svojich úloh. Pozornosť sa venuje okliešťovaniu a spomaľovaniu skupinových procesov.
Členovia tímu môžu zažiť emocionálny vzostup, pocity pripútanosti, depresie, ľútosť nad rozpadom skupiny. Môžu byť spokojní s dosiahnutím plánovaných cieľov a smutní z blížiacej sa rozlúčky s priateľmi a kolegami. Na zmiernenie negatívnych dôsledkov môže vedúci oznámiť ukončenie činnosti družstva na slávnostnom stretnutí, rozdávať ocenenia, prémie či pamätné odznaky.
Tímová súdržnosť je mierou príťažlivosti členov skupiny k sebe navzájom a ku skupine. Vysoko súdržná skupina je skupina, ktorej členovia sa navzájom silne priťahujú a považujú sa za rovnako zmýšľajúcich ľudí. Takéto skupiny majú dobrú morálnu klímu, priateľskú atmosféru, spoločné rozhodovanie. Tieto skupiny sú efektívnejšie, ak sú ich ciele v súlade s cieľmi organizácie. Práca v skupine priateľov a podobne zmýšľajúcich ľudí je uspokojivejšia. Skupina s nízky level súdržnosť nemá pre svojich členov žiadnu medziľudskú príťažlivosť.
Potenciálnym negatívnym dôsledkom vysokého stupňa súdržnosti je skupinové myslenie. Ide o tendenciu jednotlivca potláčať svoje skutočné názory, odmietať vyjadrovať protichodné názory, aby nenarušil harmóniu v skupine.
V dôsledku toho je problém vyriešený s menšou efektivitou, keďže sa o alternatívnych návrhoch nediskutuje a nevyhodnocujú sa všetky dostupné informácie.
Skupinové normy sú všeobecne akceptované normy individuálneho a skupinového správania, ktoré sa časom vyvinuli ako výsledok interakcie členov skupiny. Ide o stereotypy správania, ktoré sú vštepované všetkým členom skupiny prostredníctvom súhlasu alebo nesúhlasu jej členov. Iba splnenie týchto noriem umožňuje počítať s príslušnosťou k skupine, jej uznaním a podporou. Skupinové normy môžu byť pozitívne aj negatívne.
Pozitívne normy podporujú ciele organizácie a podnecujú správanie smerujúce k dosiahnutiu týchto cieľov.
Pozitívne skupinové normy:
1) hrdosť na organizáciu;
2) snaha o čo najvyššie výsledky;
3) ziskovosť;
4) orientácia na zákazníka;
5) kolektívna práca a vzájomná pomoc;
6) neustály vývoj personál;
7) odborná príprava personálu;
8) riadenie kariéry zamestnancov;
9) podpora inovácií;
10) úctivý, láskavý postoj k sebe navzájom;
11) záujem o názor kolegov;
12) starosť o ľudí zo strany manažmentu.
5. Výhody a nevýhody práce v tímoch
Pri rozhodovaní o možnosti využitia skupiny na vykonávanie určitých úloh musí manažér zvážiť ich výhody a nevýhody.
Tímové výhody
Nárast individuálneho pracovného úsilia je spojený s objektívnym vznikom konkurencieschopnosti, túžbou vynikať alebo aspoň držať krok s ostatnými ľuďmi. Prítomnosť iných ľudí spôsobuje ďalšiu energiu, nadšenie, čo vedie k zvýšeniu motivácie, produktivity a kvality práce a odhaleniu tvorivého potenciálu zamestnancov.
Spokojnosť členov skupiny. Je to práca v skupine, ktorá umožňuje uspokojovať potreby spolupatričnosti, spolupatričnosti, sociálnej interakcie. Súdržné skupiny znižujú osamelosť, podporujú city dôstojnosť, význam, keďže ľudia sú zapojení do skupinovej práce s konkrétnymi cieľmi. Takáto práca s väčšou pravdepodobnosťou prinesie potešenie.
Rozšírenie pracovných zručností a vedomostí. Ľudia s bohatými skúsenosťami, zručnosťami a tajomstvami majstrovstva ich odovzdávajú všetkým členom skupiny, učia ich potrebné operácie, pracujú na plnení úloh skupiny. Okrem toho majú tímy delegovanú právomoc riešiť výrobné problémy. To obohacuje prácu a zvyšuje motiváciu zamestnancov.
Zvýšenie organizačnej agilnosti. Tradičné organizácie majú rigidnú štruktúru, kde každý zamestnanec vykonáva len jednu konkrétnu prácu, funkciu. V tímoch si jeho členovia môžu navzájom plniť povinnosti. V prípade potreby je možné zmeniť úlohu tímu a prerozdeliť zamestnancov, čo umožňuje zvýšiť flexibilitu výroby a rýchlo reagovať na meniace sa potreby zákazníkov.
Slabé stránky tímu.
Prerozdelenie moci. Keď spoločnosť vytvára samostatne riadené pracovné tímy, hlavnými porazenými sú nižší a strední manažéri. Ťažko sa prispôsobujú novej situácii: nechcú sa deliť o svoje právomoci, obávajú sa straty postavenia či dokonca zamestnania. Niektorí z nich sa nedokážu naučiť nové zručnosti, ktoré potrebujú na prežitie.
Problém voľného jazdca. Tento termín označuje člena tímu, ktorý využíva všetky výhody členstva v tíme, ale neprispieva úmerne k práci tímu, skrývajúc sa za chrbtom iných ľudí. Niekedy sa tento jav nazýva sociálna závislosť. Vo veľkých skupinách niektorí ľudia pracujú s menším výkonom, ako keď pracujú individuálne alebo v malej skupine.
Koordinačné náklady sú čas a úsilie potrebné na koordináciu činností členov skupiny, aby sa zabezpečilo splnenie jej cieľov. Okrem toho musia tímy stráviť čas prípravou na spoluprácu, aby sa rozhodli, kto a kedy bude vykonávať určité pracovné úlohy.
Efektívna skupina je teda skupina, ktorej veľkosť zodpovedá jej úlohám, do ktorej patria ľudia s odlišnými povahovými črtami a spôsobom myslenia, ktorých normy zodpovedajú dosahovaniu cieľov organizácie a vytváraniu vysokej morálky, kde sa obaja zameriavajú na a sociálne roly sú dobre vykonávané a kde nedominuje vysoký status členov skupiny.
Vysoká morálka je psychický stav človeka, ktorý ho povzbudzuje, aby sa aktívne podieľal na práci skupiny a nasmeroval všetku svoju energiu na plnenie svojich úloh.
Odoslanie dobrej práce do databázy znalostí je jednoduché. Použite nižšie uvedený formulár
Študenti, postgraduálni študenti, mladí vedci, ktorí pri štúdiu a práci využívajú vedomostnú základňu, vám budú veľmi vďační.
Hostiteľom je http://www.allbest.ru
ÚVOD
1. TEORETICKÉ A METODICKÉ ZÁKLADY SKUPINOVEJ DYNAMIKY V ORGANIZÁCII
2.1 Štýly vedenia
2.2 Vedenie skupiny
ZÁVER
BIBLIOGRAFIA
vedenie skupiny vodca konformizmus
ÚVOD
Organizácia je sociálna kategória a zároveň prostriedok na dosahovanie cieľov. Je to miesto, kde si ľudia budujú vzťahy a komunikujú. Preto v každej formálnej organizácii dochádza ku komplexnému prelínaniu neformálnych skupín a organizácií, ktoré vznikli bez zásahu manažmentu. Tieto neformálne asociácie majú často silný vplyv na výkonnosť a efektivitu organizácie.
Neformálne organizácie síce nevznikajú z vôle manažmentu, ale sú faktorom, s ktorým musí počítať každý líder, pretože takéto organizácie a iné skupiny môžu mať silný vplyv na správanie jednotlivcov a na pracovné správanie zamestnancov. Okrem toho, bez ohľadu na to, ako dobre vodca vykonáva svoje funkcie, nie je možné určiť, aké kroky a postoje budú potrebné na dosiahnutie cieľov v organizácii, ktorá sa posúva vpred. Manažér a podriadený musia často komunikovať s ľuďmi mimo organizácie a s jednotkami mimo ich podriadenosti. Ľudia nebudú schopní úspešne vykonávať svoje úlohy, ak nedosiahnu správnu interakciu jednotlivcov a skupín, od ktorých závisí ich činnosť.
Vedenie organizácie je spokojné, ak organizácia naďalej existuje ako jediný organizmus. Takmer vždy sa však skutočné stereotypy správania a postojov členov organizácie mierne alebo veľmi vzďaľujú od formálneho plánu vedenia organizácie.
Neformálne skupiny, ktoré sa tvoria v organizáciách, sú mocnou silou, ktorá sa za určitých podmienok môže skutočne stať dominantnou v organizácii a anulovať úsilie manažmentu. Neformálne skupiny môžu mať pozitívny vplyv aj na činnosť formálnej organizácie.
Lídri musia zosúladiť požiadavky neformálnych skupín organizácie s požiadavkami riadiaceho aparátu nad nimi. Táto potreba podnecuje manažéra hľadať neštandardné metódy riadenia ľudí alebo efektívnejšie využívať existujúce metódy s cieľom využiť potenciálne výhody a znížiť negatívny vplyv neformálnych skupín.
Účel práce: zvážiť skupinu a skupinovú dynamiku v organizácii.
Na dosiahnutie tohto cieľa sa v práci riešia tieto úlohy:
1. Zvážte koncepciu a typy skupín v organizácii;
2. Zvážte štýly riadenia skupiny v organizácii;
3. Zvážte vedenie skupiny.
Relevantnosť diela spočíva v hlbšom uvažovaní teoretické základy skupiny v organizácii.
1. TEORETICKÉ A METODICKÉ ZÁKLADY SKUPINOVEJ DYNAMIKY V ORGANIZÁCII
1.1 Pojem a typy skupín v organizácii
Skupina je sociálne stabilné združenie jednotlivcov, ktorí majú spoločné záujmy, hodnoty a normy správania, ktoré sa vyvíjajú v rámci konkrétnej organizácie. V skupine je správanie a (alebo) aktivity jedného člena ovplyvnené správaním a (alebo) aktivitami ostatných členov skupiny. Miera tohto vplyvu a jeho forma určuje pojem „Skupinová dynamika“.
Skupinová dynamika - súbor vnútroskupinových vzťahov, sociálno-psychologických procesov a javov vyskytujúcich sa v procese skupinového života. Tento koncept charakterizuje interakciu členov skupiny, ktorá vychádza z určitého spoločného záujmu a môže byť spojená s dosiahnutím spoločného cieľa.
Skupiny vznikajú v organizácii a fungujú ako samostatné štrukturálne jednotky v dôsledku skutočnosti, že v dôsledku deľby práce sa rozlišujú samostatné špecializované funkcie, ktoré si na svoj výkon vyžadujú určitý súbor ľudí s určitou kvalifikáciou, s určitou profesiou a pripravený vykonávať určitú prácu v systéme spoločných činností.
Ďalším dôležitým dôvodom pre vytváranie skupín je prirodzená túžba človeka spájať sa s inými ľuďmi, vytvárať stabilné formy interakcie s ľuďmi. Skupina dáva človeku pocit bezpečia, od skupiny očakáva podporu, pomoc pri riešení svojich problémov a varovania. V skupine je pre človeka ľahšie dosiahnuť „odmenu“ vo forme uznania, pochvaly alebo materiálnych stimulov. Tým, že sa ľudia zjednocujú v skupinách, cítia sa silnejší a sebavedomejší tvárou v tvár ťažkostiam a prekážkam.
Okrem toho príslušnosť k určitej skupine, napríklad k profesijnému združeniu, môže členovi zabezpečiť prestížne postavenie v spoločnosti, c. skupine, medzi priateľmi a príbuznými. Zároveň bude uspokojená aj potreba sebaúcty. Organizovanie v skupinách môže tiež zvýšiť silu svojich členov: to, čo je niekedy ťažké dosiahnuť sám, je oveľa jednoduchšie dosiahnuť spoločne. Okrem toho skupina poskytuje človeku možnosť tráviť čas v pre neho príjemnom prostredí, možnosť vyhnúť sa osamelosti.
Moderná manažérska prax čoraz viac potvrdzuje nesporné výhody skupinovej formy organizácie práce oproti individuálnej. Vzájomná podpora založená na sympatiách a priateľských vzťahoch, prispievajúca k súdržnosti skupiny, môže vytvárať synergický efekt, ktorý výrazne zvyšuje efektivitu práce.
Skupinová forma však s nepochybnou výhodou oproti iným formám organizácie práce môže niesť pre organizáciu aj množstvo negatívnych aspektov. Jedným z týchto negatívnych prejavov sú procesy skupinovej dynamiky, ktoré sa formujú za predpokladu, že celkovo je nesprávne nastavené riadenie skupiny a nesprávne organizované jej fungovanie v organizácii. To je vyjadrené v skutočnosti, že:
V skupine sa prejavuje tendencia moralizovať procesy, sprevádzaná prezentáciou seba a svojich činov v tom najlepšom svetle z morálneho hľadiska.
Po druhé, skupina sa začína cítiť nezraniteľná a dokonca neporaziteľná v konfliktných stretoch.
V skupine sa rozvíja atmosféra konformizmu, túžba prinútiť každého súhlasiť s jedným názorom, neochota počúvať a diskutovať o iných názoroch atď.
Skupina rozvíja jednomyseľnosť. Ľudia začínajú stále viac myslieť ako ostatní. A aj keď majú iné názory, nevyjadrujú sa v domnení, že všeobecný názor je pravdivý.
Skupina odmieta brať do úvahy názory zvonku, ak nesúhlasia s názorom skupiny.
Formálne skupiny
Formálne skupiny sú „inštitucionalizované“ skupiny, ktoré zvyčajne vystupujú ako štrukturálne podskupiny v organizácii. Majú formálne ustanoveného lídra, formálne definovanú štruktúru rolí, pozícií a pozícií v rámci skupiny, ako aj formálne pridelené funkcie a úlohy.
V každodennej reči má slovo „formálny“ negatívnu konotáciu, čo znamená nezáujem o výsledky, ľahostajnosť k implementácii úradné povinnosti. Zneužívanie formalít totiž vedie k rôznym druhom byrokratických zvráteností. Formálne má však niekoľko výhod:
nadobudnuté poznatky a na ich základe vyspelé technológie a metódy práce robí spoločným vlastníctvom;
stanovuje jednotné normy a pravidlá pre každého, čím sa vylučuje svojvôľa a prispieva k objektivizácii činností;
zabezpečuje „transparentnosť“ veci pre kontrolu a publicitu pre interakciu s verejnosťou, čo je samozrejme dôležité pre demokratizáciu riadenia.
Formálna skupina má teda tieto vlastnosti:
je to racionálne, t.j. je založená na princípe účelnosti, vedomého pohybu k známemu cieľu;
Vo formálnej skupine sa poskytujú iba oficiálne spojenia medzi jednotlivcami a podlieha iba funkčným cieľom. Formálne skupiny sú:
Vertikálna (lineárna) organizácia, ktorá združuje množstvo orgánov a oddelení tak, že každý z nich je umiestnený medzi dvoma ďalšími - vyšším a nižším a vedenie každého z orgánov a oddelení je sústredené v jednej osobe;
Funkčná organizácia, v súlade s ktorou je riadenie rozdelené medzi množstvo osôb špecializujúcich sa na výkon určitých funkcií a prác;
Formálne skupiny môžu byť vytvorené na vykonávanie bežnej funkcie, ako je účtovníctvo, alebo môžu byť vytvorené na riešenie špecifickej úlohy, ako je komisia na vypracovanie projektu.
neformálne skupiny
Neformálne skupiny vznikajú v dôsledku zásadnej neúplnosti formálnych skupín, od r popisy práce je jednoducho nemožné predvídať všetky možné situácie, ktoré sa môžu stať, a formalizácia všetkých subjektívnych predstáv ako noriem na reguláciu spoločenských vzťahov je možná len v totalitných politických režimoch.
Neformálne skupiny sú vytvárané nie výkonnými príkazmi a formálnymi uzneseniami, ale členmi organizácie v súlade s ich vzájomnými sympatiami, spoločnými záujmami, podobnými záľubami, zvykmi a pod. Tieto skupiny existujú vo všetkých organizáciách, aj keď nie sú znázornené v diagramoch, ktoré odrážajú štruktúru organizácie, jej štruktúru.
Neformálne kategórie sú neočakávane (spontánne) vytvorený systém sociálnych vzťahov, všeobecne uznávaných opatrení, akcií, ktoré sú produktom viac či menej dlhej medziľudskej komunikácie.
Ide o neformálnu spoločnosť, v ktorej majú neformálne štátne záležitosti vysoko funkčný (výrobný) obsah a je spolu s formálnou organizáciou. Napríklad vhodný systém obchodných vzťahov, ktoré sa spontánne rozvíjajú medzi zamestnancami, akákoľvek forma racionalizácie a invencie, spôsoby rozhodovania a pod.
Predpokladá sociálno-psychologickú spoločnosť, ktorá pôsobí ako opakujúci sa typ medziľudských vzťahov vytvorených na základe vzájomného nadšenia jednotlivcov jeden pre druhého, bez ohľadu na vzťah k vysoko funkčným záležitostiam, teda špecifické, spontánne vytvorené spoločenstvo obyvateľov našej planéty, na základe individuálneho výberu vzťahov a asociácií medzi nimi, napríklad priateľské záležitosti, amatérske kategórie, prípady pátosu, vodcovstva, sympatií atď.
Obraz neformálnej kategórie je veľmi rôznorodý a premenlivý z hľadiska trendu záujmov, charakteru práce, veku a sociálnej. zloženie. Na základe ideologickej a vysoko morálnej tendencie, štýlu správania možno neformálne organizácie rozdeliť do 3 skupín:
Prosociálne, teda sociálne pozitívne kategórie. Ide o spoločensko-politické kluby medzinárodného priateľstva, fondy verejných iniciatív, kategórie ochrana životného prostredia a záchrana kultúrnych pamiatok, klubové amatérske spojenia a iné.
Majú spravidla pozitívnu orientáciu;
Asociálne, t.j. skupiny stojace mimo sociálnych problémov;
Antisociálne. Tieto skupiny sú najnepriaznivejšou časťou spoločnosti a spôsobujú mu úzkosť. Na jednej strane morálna hluchota, neschopnosť porozumieť iným, iný uhol pohľadu, na druhej strane často vlastná bolesť a utrpenie, ktoré postihlo túto kategóriu ľudí, prispieva k rozvoju extrémnych názorov medzi jej jednotlivými predstaviteľmi.
SKUPINOVÉ ETAPA VÝVOJA
Každá skupina sa formuje a rozvíja vlastným spôsobom. Zároveň je možné identifikovať niektoré všeobecné vzorce vo vývoji rôznych skupín.
Každá skupina vo svojom vývoji prechádza nasledujúcimi fázami, ktoré tvoria 5-krokový model vývoja skupiny:
Počiatočná fáza formácie;
Vnútroskupinový konflikt;
Zabezpečenie súdržnosti členov skupiny;
Stupeň najvyššej účinnosti a produktivity;
Záverečná fáza (pre dočasné skupiny).
Pozrime sa podrobnejšie na fázy vývoja skupiny.
Počiatočná fáza formácie je spravidla charakterizovaná neistotou o štruktúre skupiny, jej cieľoch. Často nie je jasné, kto je vodcom tejto skupiny a aký typ správania je v nej najprijateľnejší. Toto štádium končí, keď členovia skupiny začínajú jasne chápať, že sú súčasťou tejto skupiny.
Vnútroskupinový konflikt. Druhý stupeň skupinového vývoja je zvyčajne charakterizovaný rozvojom vnútroskupinového konfliktu. Medzi členmi skupiny prebieha boj o vedenie a rozdelenie rolí. Po ukončení tejto fázy je jasné, kto je v tejto skupine vedúci (ak ide o formálnu skupinu, potom hovoríme o neformálnom vodcovi).
Zabezpečenie súdržnosti skupiny. V tejto fáze sa vzťahy medzi členmi skupiny stávajú užšie a súdržnejšie.
Neformálne faktory súdržnosti skupiny zahŕňajú:
Kontakty a komunikácia po pracovnej dobe, spoločné voľnočasové aktivity;
Prísnosť pravidiel iniciácie (čím ťažšie je stať sa členom skupiny, tým sa táto skupina stáva súdržnejšou);
Veľkosť skupiny (väčšie skupiny sú menej súdržné);
Prítomnosť vonkajších hrozieb;
Úspešné spoločné aktivity v minulosti. Zároveň sú jasné neformálne normy správania a rozdelenie rolí v tejto skupine.
Štádium najvyššej efektívnosti a produktivity. V tejto fáze je skupina plne funkčná. Energia jej členov už nesmeruje do rozdeľovania rolí a boja o moc, ale priamo do zabezpečenia efektívnej práce a dosahovania vysokých výsledkov.
Záverečná fáza. Pre dočasné skupiny, napríklad skupiny určené na dočasné vykonávanie presných úloh, sa plnenie týchto úloh stáva poslednou etapou ich existencie. Čím viac sa blíži ku koncu prác na pláne, alebo čím bližšie je splnenie úlohy zadanej kategórii, tým viac jej členovia začínajú uvažovať o tom, že táto kategória sama o sebe rýchlo zanikne, ako aj o čerstvom vyhliadky na vlastnú prácu v inom tíme. Výkonnosť kategórie počas tohto obdobia môže výrazne klesnúť.
Skutočné štádiá formovania kategórie, ktoré sme skúmali, nepochybne poskytujú iba zjednodušenú predstavu o pomerne zložitých akciách, ktoré sa odohrávajú v skutočný život. V skutočnosti je dosť ťažké izolovať jednu fázu formovania kategórie od druhej; z času na čas prejde niekoľko etáp súčasne. Pravdepodobný je prechod z najvyššieho stupňa na najnižší (napríklad incident o vedení a rozdelení rolí v skupine sa môže objaviť v ktorejkoľvek fáze jej formovania, dokonca aj v záverečnej).
Odborníci, ktorí analyzovali fázy fungovania skupín, objavili ďalší zaujímavý vzorec pri vytváraní dočasných skupín. Ukázalo sa, že skutočná výkonnosť kategórie v rôznych obdobiach kolíše, pričom výrazne stúpa v 2. polovici obdobia jej pôsobenia. 1. fáza práce kategórie na riešení určitého problému sa vyznačuje podmienenou zotrvačnosťou. K významným zmenám dochádza až na konci tejto fázy, po uplynutí približne polovice času určeného na riešenie tohto problému. Počas tohto obdobia je často zrejmé, že samotný čas, ktorý je určený na vyriešenie problému, ktorému daná kategória čelí, sa skracuje a na úspešné dosiahnutie cieľa je potrebné sústrediť svoje úsilie a urýchliť prácu. Vo fáze 2 sa výkon kategórie zvyčajne zvyšuje, v skutočnosti vám v konečnom dôsledku umožňuje úspešne dosiahnuť zamýšľaný cieľ.
1.2 Skupinová dynamika v neformálnych skupinách
Štruktúru a typ formálnej organizácie buduje vedome manažment prostredníctvom dizajnu, zatiaľ čo štruktúra a typ neformálnej organizácie vyplýva zo sociálnej interakcie. Ľudia, ktorí vstupujú do formálnej organizácie, zvyčajne buď chcú naplniť ciele organizácie, alebo potrebujú byť odmenení vo forme príjmu, alebo sa riadia úvahami o prestíži spojenej s príslušnosťou k tejto organizácii. Na vstup do skupín a neformálnych organizácií majú aj dôvody, medzi ktoré patrí pocit spolupatričnosti, vzájomná pomoc, vzájomná ochrana, úzka komunikácia a záujem, no ľudia si ich často neuvedomujú.
Úplne prvým dôvodom vstupu do neformálnej skupiny je uspokojenie potreby pocitu spolupatričnosti. Ľudia, ktorých práca neposkytuje možnosť nadväzovať a udržiavať sociálne kontakty, bývajú nespokojní. Schopnosť patriť do skupiny, podpora z jej strany úzko súvisí so spokojnosťou zamestnancov.
Napriek tomu, že potreba spolupatričnosti je všeobecne uznávaná, väčšina formálnych organizácií úmyselne zbavuje ľudí príležitostí na sociálny kontakt. Preto sú ľudia často nútení obrátiť sa na neformálne organizácie, aby získali tieto kontakty.
Ideálne by bolo, keby sa podriadení mohli bez obáv obrátiť na svojich priamych nadriadených so žiadosťou o radu alebo prediskutovať svoje problémy. Ak sa tak nestane, potom by mal šéf starostlivo preskúmať svoj vzťah so svojimi podriadenými. Mnoho ľudí má pocit, že ich šéf vo formálnej organizácii si o nich bude myslieť zle, ak sa ho opýtajú, ako môžu urobiť prácu. Iní sa boja kritiky. Okrem toho má každá organizácia veľa nepísaných pravidiel, ktoré sa zaoberajú menšími procedurálnymi otázkami, ako napríklad to, ako sa šéf správa k rečiam a vtipom, ako sa obliekať, aby si získal súhlas všetkých, a tiež, nakoľko sú všetky tieto pravidlá povinné.
V týchto a iných situáciách sa ľudia často radšej uchýlia k pomoci svojich kolegov. Napríklad nový pracovník radšej požiada iného pracovníka, aby mu vysvetlil, ako vykonať tú či onú operáciu, než by sa mal obrátiť na vedúceho. To vedie k tomu, že aj noví pracovníci majú tendenciu participovať v už vytvorenej sociálnej skupine, kde sú skúsení pracovníci.
Prijímanie pomoci od kolegu je výhodné pre oboch: pre toho, kto ju dostal, aj pre toho, kto ju poskytol. V dôsledku pomoci ten, kto ju dáva, získava prestíž a sebaúctu a ten, kto ju prijíma, získava potrebné vedenie pre konanie.
Potreba ochrany sa tiež považuje za závažný dôvod pre predslov obyvateľov našej planéty v akejkoľvek kategórii. Ak by sme teraz občas mohli hovoriť o existencii skutočného fyzického ohrozenia na pracovisku, úplne prvé odbory sa zrodili špecificky v sociálnych skupinách, ktoré mali v úmysle chodiť do krčiem a riešiť svoje vlastné sťažnosti na vedenie. A teraz sa členovia neformálnych organizácií navzájom chránia pred pravidlami, ktoré im ubližujú. Táto ochranná funkcia nadobudne ešte väčšiu hodnotu, akonáhle sa manažmentu nedôveruje.
Potreba konverzácie vzniká, pretože ľudia chcú vedieť, čo sa okolo nich deje, najmä keď to ovplyvňuje ich prácu. Napriek tomu je takmer vo všetkých formálnych organizáciách systém interných kontaktov dosť krehký a manažment z času na čas zámerne skrýva konkrétne informácie pred vlastnými podriadenými.
Výsledkom je, že jednou z dôležitých okolností prispôsobenia sa neformálnej organizácii je prístup k neformálnemu kanálu na prijímanie informácií – fámam. To môže uspokojiť potreby jednotlivca po emocionálnej ochrane a prispôsobení a zároveň mu poskytnúť najrýchlejší prístup k informáciám vhodným pre prácu.
Okrem iného sa ľudia často pripájajú k neformálnym skupinám jednoducho preto, aby boli bližšie k tým, s ktorými sympatizujú. Počas prestávok majú možnosť spoločne sa najesť, vyjednať si vlastnú prácu a svoje záležitosti alebo sa obrátiť na vedenie so želaním zvýšiť plat a zlepšiť pracovné podmienky. Ľudia majú tendenciu uzatvárať najužšie prípady s inými ľuďmi, ktorí sú v ich tesnej blízkosti, a nie s tými, ktorí sú vo vzdialenosti niekoľkých metrov. V práci majú ľudia tendenciu komunikovať s ľuďmi okolo seba.
Charakteristické črty neformálnej organizačnej dynamiky
Proces rozvoja neformálnych organizácií a dôvody, prečo sa k nim ľudia pripájajú, prispievajú k formovaniu charakteristík v týchto organizáciách, vďaka ktorým sú podobné a odlišné od formálnych organizácií.
Nasledujúce je Stručný opis hlavné charakteristiky neformálnych organizácií, ktoré priamo súvisia s manažmentom, keďže majú silný vplyv na efektivitu formálnej organizácie.
Neformálne organizácie vykonávajú sociálnu kontrolu nad svojimi členmi a prvým krokom k tomu je vytvorenie a posilnenie noriem – skupinových štandardov prijateľného a neprijateľného správania. Aby bol jednotlivec akceptovaný skupinou a udržal si v nej svoje postavenie, musí tieto normy dodržiavať.
Je prirodzené, že napríklad neformálna organizácia má svoje vlastné presne definované pravidlá týkajúce sa charakteru obliekania, správania a prijateľných druhov práce.
Na posilnenie dodržiavania týchto noriem môže skupina uvaliť pomerne prísne sankcie a tí, ktorí ich porušia, môžu čeliť vylúčeniu. Ide o silný a účinný trest, keď je človek závislý od neformálnej organizácie, aby uspokojil svoje sociálne potreby, čo sa stáva pomerne často.
Sociálna kontrola vykonávaná neformálnou organizáciou môže ovplyvňovať a usmerňovať dosahovanie cieľov formálnej organizácie. Môže to ovplyvniť aj názor lídrov a spravodlivosť ich rozhodnutí.
Odolnosť voči zmene. Ľudia môžu tiež využiť neformálnu organizáciu na diskusiu o očakávaných alebo skutočných zmenách, ktoré môžu nastať v ich oddelení alebo organizácii. V neformálnych organizáciách existuje tendencia brániť sa zmenám. Čiastočne je to spôsobené tým, že zmena môže predstavovať hrozbu pre ďalšiu existenciu neformálnej organizácie.
Reorganizácia, zavádzanie novej technológie, rozširovanie výroby a následne aj vznik veľkej skupiny nových zamestnancov môže viesť k rozpadu neformálnej skupiny či organizácie, prípadne k zníženiu možností interakcie a spokojnosti sociálnych potreby.
Niekedy môžu takéto zmeny umožniť špecifickým skupinám dosiahnuť postavenie a moc.
Keďže ľudia nereagujú objektívne na to, čo sa deje, ale na to, čo sa podľa nich deje, môže sa skupine zdať navrhovaná zmena oveľa nebezpečnejšia, ako v skutočnosti je. Napríklad skupina manažérov na strednej úrovni môže odolať zavedeniu výpočtovej technológie zo strachu, že im táto technológia vezme prácu práve v momente, keď sa manažment chystá rozšíriť oblasť svojej kompetencie.
Odpor sa objaví vždy, keď členovia skupiny vnímajú zmenu ako hrozbu pre ďalšiu existenciu svojej skupiny ako takej, ich spoločných skúseností, sociálnych potrieb, spoločných záujmov alebo pozitívnych emócií.
Manažment môže zmierniť tento odpor tým, že umožní a povzbudí podriadených podieľať sa na rozhodovaní.
Rovnako ako formálne organizácie, aj tie neformálne majú svojich vlastných lídrov. Neformálny vodca získava svoju pozíciu hľadaním moci a jej uplatňovaním nad členmi skupiny, rovnako ako vodca formálnej organizácie. Ako také neexistujú žiadne veľké rozdiely v prostriedkoch, ktoré používajú lídri formálnych a neformálnych organizácií na uplatnenie vplyvu.
Odlišujú sa v podstate len tým, že vedúci formálnej organizácie má podporu v podobe oficiálnych právomocí, ktoré sú mu delegované a zvyčajne koná v konkrétnej funkčnej oblasti, ktorá mu bola pridelená. Podpora neformálneho vodcu je uznaním jeho skupiny.
Vo svojom konaní sa spolieha na ľudí a ich vzťahy.
Sféra vplyvu neformálneho vodcu môže presahovať administratívny rámec formálnej organizácie.
Napriek tomu, že neformálny líder je aj jedným z členov riadiaceho personálu formálnej organizácie, veľmi často v tamojšej organizačnej hierarchii zastáva relatívne nízku úroveň.
Medzi významné faktory, ktoré určujú možnosť stať sa lídrom neformálnej organizácie, patria: vek, pozícia, odborná spôsobilosť, poloha pracoviska, voľnosť pohybu v pracovnej oblasti a schopnosť reagovať.
Presné charakteristiky určuje systém hodnôt prijatý v skupine. Napríklad v niektorých neformálnych organizáciách starší vek možno považovať za pozitívnu charakteristiku, zatiaľ čo v iných - naopak.
Neformálny vodca má dve primárne funkcie: pomáhať skupine dosiahnuť jej ciele a udržiavať a posilňovať jej existenciu. Niekedy tieto funkcie vykonávajú rôzni ľudia.
Ak je to tak, potom sa v neformálnej skupine objavia dvaja lídri: jeden na plnenie cieľov skupiny, druhý na sociálnu interakciu.
2. RIADENIE SKUPINY V ORGANIZÁCII
2.1 Štýly vedenia
Vedenie organizácie je spokojné, keď organizácia naďalej existuje ako celok. Stereotypy správania a postojov členov organizácie sa však takmer vždy odchyľujú od formálneho plánu lídrov organizácie.
Funkčná, tesná skupina nevzniká okamžite, tomu predchádza dlhý proces jej formovania a vývoja, o úspechu ktorého rozhoduje množstvo okolností, ktoré málo závisia od toho, či sa vytvára spontánne, alebo sa formuje vedome a cieľavedome. .
V prvom rade hovoríme o jasných a zrozumiteľných cieľoch nadchádzajúcej činnosti, ktoré zodpovedajú vnútorným ašpiráciám ľudí, v záujme dosiahnutia ktorých sú pripravení úplne alebo čiastočne sa vzdať slobody rozhodovania a konania a podriadiť sa skupinovej moci. .
Iné dôležitá podmienkaúspešná formácia skupiny je prítomnosť určitých, aj menších úspechov v procese spoločnej činnosti, čo jasne preukazuje jej jasné výhody oproti jednotlivcovi.
Ďalšou podmienkou úspechu činnosti oficiálnej skupiny je silný vodca a neoficiálny vodca, ktorého sú ľudia pripravení poslúchať a ísť za cieľom.
Neformálne skupiny, ktoré sa v organizácii tvoria, sa môžu za určitých podmienok stať dominantnými.
Strední manažéri potrebujú zosúladiť požiadavky neformálnych skupín organizácie s požiadavkami vrcholového manažmentu. Táto potreba podnecuje manažérov hľadať neštandardné metódy riadenia ľudí alebo efektívnejšie využívať existujúce metódy s cieľom využiť potenciálne výhody a znížiť negatívny vplyv neformálnych skupín.
Vyčleniť skupiny vedúcich, pracovné (cieľové) skupiny a výbory.
Skupinu vedúcich tvorí vedúci a jeho priami podriadení, ktorí sú v zóne jeho kontroly (prezident a podpredsedovia).
Pracovná (cieľová) skupina -- zamestnanci pracujúci na jednej úlohe.
Výbor – skupina v rámci organizácie, ktorej je delegovaná právomoc vykonávať akúkoľvek úlohu alebo súbor úloh. Niekedy sa výbory nazývajú rady, komisie, pracovné skupiny. Vyčleniť stále a špeciálne výbory.
Neformálne organizácie vykonávajú sociálna kontrola pre svojich členov. Zvyčajne existujú určité normy, ktoré musí každý člen skupiny dodržiavať. V neformálnych organizáciách existuje tendencia brániť sa zmenám. Neformálnu organizáciu zvyčajne vedie neformálny vodca. Neformálny vodca by mal pomôcť skupine dosiahnuť jej ciele a udržať ju pri živote.
Rovnaké faktory ovplyvňujú efektívnosť práce formálnych a neformálnych skupín:
Veľkosť pásma. Ako skupina rastie, komunikácia medzi členmi sa stáva zložitejšou. Okrem toho môžu v rámci skupiny vzniknúť neformálne skupiny s vlastnými cieľmi. V malých skupinách (2-3 osoby) sa ľudia cítia osobne zodpovední za prijatie určitého rozhodnutia. Predpokladá sa, že optimálna veľkosť skupiny je 5 - 11 osôb.
Kompozícia (alebo miera podobnosti osobností, uhlov pohľadu, prístupov). Predpokladá sa, že najoptimálnejšie rozhodnutie môžu urobiť skupiny pozostávajúce z ľudí, ktorí sú v rôznych pozíciách (t. j. nepodobní ľudia).
skupinové normy. Osoba, ktorá chce byť akceptovaná skupinou, musí spĺňať určité skupinové normy. (Pozitívne normy sú normy, ktoré podporujú správanie zamerané na dosiahnutie cieľov. Negatívne normy sú normy, ktoré podnecujú správanie, ktoré neprispieva k dosiahnutiu cieľov, napr. kradnutie, meškanie, absencia, pitie na pracovisku atď.).
Súdržnosť. Považuje sa za mieru príťažlivosti členov skupiny k sebe navzájom a ku skupine. Vysoká úroveň súdržnosti skupiny môže zlepšiť výkonnosť celej organizácie.
Skupinový konsenzus. Ide o tendenciu jednotlivca potláčať svoje názory na nejaký jav, aby nenarušil harmóniu skupiny.
Konflikt. Rozdiely v názoroch zvyšujú pravdepodobnosť konfliktu. Dôsledky konfliktu môžu byť pozitívne, pretože umožňujú identifikovať rôzne uhly pohľadu (to vedie k zvýšeniu efektivity skupiny). Negatívnymi dôsledkami je zníženie efektivity skupiny: zlý stav mysle, nízka miera spolupráce, posun dôrazu (venovanie väčšej pozornosti vlastnej „výhre“ v konflikte, než riešeniu skutočného problému).
status členov skupiny. Určuje ho odpracovaný v hierarchii práce, pracovná pozícia, vzdelanie, skúsenosti, povedomie atď. Členovia skupiny s vysokým postavením majú zvyčajne väčší vplyv na ostatných členov skupiny. Je žiaduce, aby názor vysoko postavených členov skupiny nebol v skupine dominantný.
Formálne skupiny sa zvyčajne rozlišujú ako štrukturálne divízie v organizácii. Majú formálne určeného vedúceho, formálne definovanú štruktúru rolí, pozícií a pozícií v rámci spoločnosti, ako aj funkcie a úlohy, ktoré sú im formálne pridelené.
Formálna skupina má tieto vlastnosti:
je to racionálne, t.j. je založená na princípe účelnosti, vedomého pohybu k známemu cieľu;
je to neosobné, t.j. Je určený pre jednotlivcov, medzi ktorými sú vzťahy vytvorené podľa zostaveného programu.
Vo formálnej skupine sa poskytujú iba oficiálne spojenia medzi jednotlivcami a podlieha iba funkčným cieľom.
Formálne skupiny sú:
Vertikálna organizácia, ktorá združuje množstvo orgánov a pododdelenia tak, že každý z nich sa nachádza medzi ďalšími dvoma – vyšším a nižším a vedenie každého z orgánov a pododdielov je sústredené v jednej osobe.
Funkčná organizácia, v ktorej je manažment rozdelený medzi množstvo jednotlivcov, ktorí sa špecializujú na určité funkcie a pracovné miesta.
Personálna organizácia charakterizovaná prítomnosťou personálu poradcov, expertov, asistentov, ktorí nie sú zahrnutí do vertikálneho organizačného systému.
Formálne skupiny môžu byť vytvorené na vykonávanie bežnej funkcie, ako je účtovníctvo, alebo môžu byť vytvorené na riešenie špecifickej úlohy, ako je napríklad komisia pre vypracovanie projektu.
Neformálne skupiny sú vytvárané nie na základe príkazov vedenia organizácie a formálnych uznesení, ale členmi tejto organizácie v súlade s ich vzájomnými sympatiami, spoločnými záujmami, rovnakými záľubami a zvykmi. Tieto skupiny existujú vo všetkých spoločnostiach, aj keď nie sú znázornené v diagramoch, ktoré odrážajú štruktúru organizácie, jej štruktúru.
Neformálne skupiny majú väčšinou svoje nepísané pravidlá a normy správania, ľudia dobre vedia, kto je v ich neformálnej skupine a kto nie. V neformálnych skupinách sa vytvára určité rozdelenie rolí a pozícií. Zvyčajne majú tieto skupiny explicitného alebo implicitného vodcu. V mnohých prípadoch môžu neformálne skupiny uplatňovať rovnaký alebo dokonca väčší vplyv na svojich členov ako formálne štruktúry.
Neformálne skupiny sú spontánne (spontánne) vytvorený systém sociálnych väzieb, noriem, konaní, ktoré sú produktom viac či menej dlhodobej medziľudskej komunikácie.
V závislosti od štýlu správania možno neformálne skupiny klasifikovať takto:
Prosociálne, t.j. sociálne pozitívne skupiny. Sú to spoločensko-politické kluby medzinárodného priateľstva, fondy sociálnych iniciatív, skupiny na ochranu životného prostredia a záchranu kultúrnych pamiatok, spolky amatérskych klubov a pod. Spravidla majú pozitívnu orientáciu.
Asociálne, t.j. skupiny stojace mimo sociálnych problémov.
Antisociálne. Tieto skupiny sú najnepriaznivejšou časťou spoločnosti a spôsobujú mu úzkosť. Na jednej strane morálna hluchota, neschopnosť porozumieť iným, iný uhol pohľadu, na druhej strane často vlastná bolesť a utrpenie, ktoré postihlo túto kategóriu ľudí, prispieva k rozvoju extrémnych názorov medzi jej jednotlivými predstaviteľmi.
Sila a vplyv mužstva je do značnej miery daná konformizmom (z lat. conformis – podobný, podobný) jeho členov, t.j. ich bezpodmienečné prijatie existujúceho poriadku vecí prevládajúceho v skupine názorov, prispôsobenie sa im na základe odmietnutia samostatných myšlienok a činov.
V dôsledku toho sa vytvára skupinová jednomyseľnosť, založená na potláčaní skutočných názorov jednotlivca na akýkoľvek jav a podpore spoločného názoru tak, aby nenarúšal harmóniu skupiny. Keďže nikto nevyjadruje názory odlišné od ostatných a neponúka iný, protichodný uhol pohľadu, každý predpokladá, že všetci zmýšľajú rovnako.
Konformizmus je založený na strachu z pokazenia vzťahov so skupinou, z jej odmietnutia, z vylúčenia z nej – ostrakizmu, ktorý napríklad v staroveku viedol k nevyhnutnej smrti.
Miera zhody závisí od istoty a zložitosti riešeného problému, postavenia človeka v skupine, významu skupiny pre neho. Takže jednotlivci s vysokým statusom podliehajú menšiemu tlaku a čím je skupina pre človeka atraktívnejšia, tým sú mu bližšie spoločné ciele, tým viac sa jej podriaďuje.
Z hľadiska záujmov tímu ako celku má konformizmus veľa pozitívne aspekty: zabezpečuje prežitie v kritických momentoch, uľahčuje organizáciu spoločných aktivít ľudí, eliminuje potrebu premýšľať o tom, ako sa správať, robí správanie štandardným v bežných situáciách a predvídateľnosťou v neštandardných, uľahčuje integráciu jednotlivca do tímu.
Bez konformizmu nemôže existovať súdržný tím, a preto sa pred prijatím do neho nováčikovia testujú na lojalitu k nemu, t.j. na schopnosti konformného správania. A ak nie je, je nepravdepodobné, že by si človek našiel miesto v tíme.
Miera konformizmu toho či onoho subjektu je daná množstvom konkrétnych okolností, a predovšetkým povahou medziľudských vzťahov v kolektíve (priateľské si napríklad vyžadujú, aby sa človek viac podriaďoval iným ako napätým).
Konformita je ovplyvnená schopnosťou samostatne sa rozhodovať a slobodne vyjadrovať svoje názory: ak človek koná pod neustálym dohľadom a kontrolou a jeho názor nikto nepodporuje, urobí radšej, čo sa od neho vyžaduje.
Konformizmus závisí aj od veľkosti samotného kolektívu – najsilnejší je v primárnych skupinách, najmä triádach, v ktorých sú všetci neustále pred sebou. Dôvodom je, že konformné správanie stimuluje miernu trojhlasnú väčšinu.
Konformizmus dáva tímu v mnohých ohľadoch vlastnú „tvár“, keďže všetci jeho členovia prísne dodržiavajú spoločne vypracovaný systém spoločných hodnôt a noriem, ktorý vzniká na základe asimilácie a prispôsobenia toho, čo každý prináša do „spoločného“. pokladnička". Normy sú nepísané požiadavky, pravidlá označujúce, čo a ako robiť a čo nie, ako hrať určitú rolu, robiť prácu, správať sa; porušenie pravidiel sa zvyčajne prísne trestá. Bez zohľadnenia vplyvu noriem na správanie skupiny môže manažér robiť neadekvátne rozhodnutia.
Normy a pravidlá zvyšujú vnútroskupinový tlak a vytvárajú základ pre kontrolu zo strany tímu nad správaním jeho členov. S narastajúcou súdržnosťou skupiny sa do určitej miery zintenzívňuje jej tlak a kontrola (hoci samotná kategorickosť požiadaviek a noriem zároveň klesá) a následne sa môžu postupne prenášať aj von, do okolitých tímov a dokonca aj funkcionárov. vedenie.
Skupinový tlak je možno najsilnejším spôsobom, ako ovplyvniť správanie človeka v tíme, a keď je sám, často tomu druhému podľahne, aj keď má pravdu, pretože inak sa tlak môže rozvinúť do otvoreného nátlaku. Člen vysoko postaveného kolektívu si zároveň môže dovoliť vo veľkej miere ignorovať normy.
Svet je pre človeka taký, aký si ho predstavuje. Často posudzuje platnosť týchto názorov na základe skutočnosti, že ich zdieľajú aj ostatní. V opačnom prípade je stratený a zle orientovaný v situácii, keďže súhlas s názorom skupiny stabilizuje obraz reality, posilňuje sebavedomie. Zvyčajne človek akceptuje názory väčšiny ani nie tak pod priamym vonkajším tlakom, ale zo strachu, že pokazí vzťah.
V závislosti od charakteru a iných osobných vlastností majú ľudia rôzne postoje k normám správania a skupinovému tlaku. Pravdepodobnosť uznania tej či onej hodnoty alebo výberu tej či onej pozície závisí od miery jej dodržiavania, dôvery v jej nositeľov, sebavedomia, pevnosti presvedčenia. Medzi mladými ľuďmi sa zvyčajne ľahšie formujú a menia pozície, pretože je ľahšie zaviesť niečo nové do ich hodnotového systému.
Niektorí ich úplne akceptujú a poctivo sa snažia podľa nich žiť; iní, hoci ich vnútorne odmietajú, v praxi sa ich držia, aby nestratili priazeň skupiny, ale len dovtedy, kým je to prospešné; iní ich vnútorne neprijímajú a nesnažia sa ich skrývať. Samozrejme, skupina sa snaží takýchto ľudí zbaviť, ale nie vždy je to možné, pretože určité ich vlastnosti sa ukážu ako nevyhnutné, a potom sa musí podvoliť.
Druhou stranou mince je negativizmus. Keď člen skupiny nesúhlasí s názorom skupiny (niekedy aj proti logike) z vedomia vlastnej jedinečnosti a jedinečnosti vyjadreného pohľadu. Aj keď často takáto reakcia nie je ničím iným ako prejavom sebeckej povahy jednotlivca a zaujatého postoja k alternatívnemu pohľadu na problém.
V extrémnych formách tieto dva javy vedú k degradácii skupiny a k zníženiu efektívnosti jej aktivít. Extrémny konformizmus redukuje schopnosti skupiny na schopnosti jednej osoby, zvyčajne vedúceho, kým schopnosti zvyšku členov tímu postupne atrofujú. Negativizmus je zase výbornou pôdou pre vznik konfliktov, ktorých eskalácia vedie k zničeniu väzieb v rámci skupiny (pokiaľ sa, samozrejme, nesnaží konflikty zvládať).
Kedy dobrá kombinácia konformita a divergencia názorov (mierna forma negativizmu) v rámci skupiny, tá pravdepodobne pracuje s progresívnou efektívnosťou, neustále zvyšuje vlastnú skúsenosť a potenciál, čo je v podstate pozitívny jav.
2.2 Vedenie skupiny
S kvantitatívnym rastom skupiny a hlavne jej stabilizáciou sa medzi členmi skupiny vytvára hierarchia poradia a rola vodcu sa stáva kľúčovou v činnosti skupiny.
Celý život človeka sa odohráva v sociálnom kontexte, žije a vystupuje ako súčasť rôznych skupín, a preto je celý jeho život ovplyvňovaný všemožnými formálnymi i neformálnymi lídrami; môžu to byť ľudia rôznych osobnostných kvalít a sociálneho postavenia, senior v rodine, kapitán hokejového družstva, učiteľ, tréner, vodca zločineckej skupiny, armádny predák, predák, šéf oddelenia, umelecký vedúci, vedúci oddelenia a pod.
Osobnosť vodcu a štýl jeho správania ako dominantnej osoby do značnej miery určuje osud každého účastníka a celej skupiny ako celku, inak povedané, vodcovia ovplyvňujú socializáciu jednotlivcov.
študovať sociálne správanieľudí, môžeme pochopiť dynamiku vedenia a odhaliť zlomové body v skupinovom živote.
Tak ako sú rôznorodí ľudia a skupiny, takí sú aj lídri a ich správanie.
Znaky vodcovstva možno nájsť v každej skupine, dokonca aj medzi náhodnými susedmi v železničnom kupé; a vo všetkých prípadoch sa dá vysledovať jedna pravidelnosť: človek, ktorý vystúpil ako vodca, a štýl jeho vedenia odzrkadľujú okolnosti, alebo skôr detaily toho, že sa stal vodcom, podstatu skupiny, ktorú vedie, a tiež ako osobnostné črty nielen samotného vodcu, ale aj jeho nasledovníkov.
Ale napriek očividnosti fenoménu vodcovstva je prakticky ťažké určiť, kto je vodcom skupiny. Existujú dva hlavné spôsoby identifikácie lídra v konkrétnej skupine:
1) rozhovormi s členmi skupiny je možné zistiť, koho preferujú ako najvplyvnejšiu osobu pri výbere smeru činnosti skupiny (metóda sebareportovania);
2) môžete požiadať externých pozorovateľov (alebo špeciálne pozvaných konzultantov), aby vymenovali tých členov skupiny, ktorí majú najväčší vplyv na ostatných, alebo zaregistrovali relatívnu frekvenciu úspešných aktov vplyvu niektorých členov skupiny na ostatných (metóda pozorovania) .
Spoločným kritériom pre tieto dva spôsoby identifikácie lídra je faktor vplyvu, ktorý má osoba na členov okolitej skupiny. Preto môžeme na začiatku definovať lídrov ako tých, ktorí ovplyvňujú činnosť skupiny.
Jednoduchosť a samozrejmosť tejto definície je však zavádzajúca. Existujú prinajmenšom tri dôležité dôsledky tejto formulácie, ktoré sa bežne prehliadajú pri štúdiu vodcovstva.
Po prvé, akceptujeme túto definíciu, predpokladáme, že všetci členovia skupiny sú do určitej miery vodcami, keďže každý účastník do určitej miery a v istom ohľade, aj proti svojej vôli, ovplyvňuje činy ostatných členov skupiny. Preto treba brať do úvahy, že vodcovstvo je kvantitatívna premenná, a nie prítomnosť (alebo absencia) určitej kvality. Správnejšie by bolo hovoriť nie o prítomnosti, ale o množstve schopností (potenciálu) na vedenie každého člena skupiny, bez toho, aby sme ich fatálne rozdeľovali na vodcov a nasledovníkov.
Takže tí členovia skupiny, ktorí výrazne ovplyvňujú činnosť skupiny, môžu byť (aj keď do istej miery ľubovoľní, keďže sa líšia iba mierou vplyvu) nazývaní vodcami.
Druhým dôsledkom je skutočnosť, že prejav vodcovstva je aktom interakcie medzi osobnosťami: nielen vodca ovplyvňuje nasledovníka, ale aj nasledovník ovplyvňuje vodcu.
Správanie lídrov je do značnej miery determinované postojmi (hodnotovými orientáciami) členov skupiny. Štúdie ukázali, že v skupinách s prevahou tendencií k rovnosti je vodca demokratickejší; naopak, v skupinách, kde je dôležitá silná moc, sa vodca môže stať absolútnym diktátorom.
Po tretie, musíme zvážiť rozdiel medzi vodcom ako osobou so značným vplyvom a oficiálnym šéfom tímu, ktorého vplyv môže byť niekedy oveľa menší. Inými slovami, nie všetci formálni vodcovia sú skutoční vodcovia.
Berúc do úvahy vyššie uvedené všeobecné úvahy, môžeme pristúpiť k samotnému sociálno-psychologickému rozboru problému vodcu a vodcovstva.
Vznik vedenia. Hlavná myšlienka tohto odseku môže byť formulovaná takto: vznik vedenia (neformálne vedenie) a jeho funkcie v skupine sú určené štruktúrou, postavením a úlohami skupiny.
Teraz si ukážeme druhú stránku interakcie „líder – skupina“, keďže práve štruktúra, postavenie a úlohy skupiny určujú okolnosti, za ktorých vodcovstvo vzniká a účel, ktorému slúži.
Vo väčšine prípadov, ako sme už zdôraznili, vplyv v skupine má tendenciu sústreďovať sa v rukách jednej alebo niekoľkých osôb, ale nie je rozdelený rovnomerne medzi všetkých členov skupiny. Najvýraznejšie sa to prejaví, keď sa časom skupina stabilizuje počas vonkajšie prostredie.
Prirodzene, história koncentrácie vedenia v každej skupine prebieha inak. Tu načrtneme len niektoré východiská a hlavné udalosti v raste a fungovaní skupiny, ako aj tie významné charakteristiky jej členov, ktoré prispievajú ku koncentrácii vedenia a určujú charakteristické rysy tento proces.
Lídri a hierarchia hodností skupiny. V procese kvantitatívneho rastu, zvyšovania počtu funkcií a upresňovania cieľov skupiny sa vytvára hierarchia podľa stupňa vplyvu medzi členmi skupiny.
Na hornej priečke hierarchického rebríčka je primárny vodca, v strede sú vodcovia druhej a tretej úrovne a na nižších priečkach sú nasledovníci.
V malých, úzko prepojených skupinách spravidla tak strední vodcovia, ako aj nasledovníci predstavujú na svojich úrovniach hlavné črty najvyššieho vodcu. Neplatí to však pre veľké a zložité skupiny, kde sú objektívne podmienky na nomináciu mnohých lídrov.
Vodca a kritické situácie. Potrebu vplyvného vodcu pociťuje skupina obzvlášť silno v prípadoch, keď sa na ceste k dosiahnutiu skupinových cieľov objaví nejaká prekážka alebo niečo ohrozuje skupinu zvonku, teda keď sa vyvinie ťažká kritická situácia. To sa môže týkať aj komplexu
bojové podmienky, prírodné katastrofy (napríklad skupina horolezcov a kolaps v horách) a vzostupy a pády inštitucionálnej reorganizácie.
V takýchto prípadoch vždy medzi členmi skupiny chýba zhoda v tom, aké kroky by sa mali podniknúť na dosiahnutie cieľov alebo odvrátenie nebezpečenstva. Ak sa zároveň ktorémukoľvek jednotlivcovi podarí zabezpečiť dosiahnutie cieľov alebo bezpečnosť skupiny vďaka svojim osobným vlastnostiam (odvaha, zručnosti, vedomosti, sebavedomie atď.), potom sa s najväčšou pravdepodobnosťou stane vodca tejto skupiny.
Miera nebezpečenstva alebo ťažkosti pri prekonávaní prekážky, ktorej skupina čelí, určuje nielen vznik vodcovstva, ale aj objem a formy jeho distribúcie.V najkritickejších situáciách je vodcovstvo sústredené, sústredené v jednej ruke.
Historická analýza nástupu diktátorov ukazuje, že sa objavujú práve v kritických situáciách, keď sú potrebné okamžité zmeny vo vláde. Politickí dobrodruhovia bažiaci po moci umelo vytvárajú zdanlivé núdzové situácie ako prostriedok na ovládnutie všetkých funkcií štátu a predlžujú imaginárne krízy, aby si túto kontrolu udržali.
Americký vedec Leighton študoval možnosť vodcu, ktorý sa objavil v tábore, kde boli počas druhej svetovej vojny internovaní ľudia japonského pôvodu. Všíma si slepú, apatickú súlad ľudí pod vplyvom podmienok izolácie, deštrukciu zaužívaných noriem života a pocit zbytočnosti existencie. Zdalo sa, že nasledovali každého vodcu: "sila ležala v uliciach tábora a čakala, kým sa ich niekto chopí."
Ak sú problémy, ktorým skupina čelí, vo svojom rozsahu veľmi zložité, vodcovské funkcie sú zvyčajne rozdelené medzi niekoľkých jednotlivcov. Keď sa úlohy zjednodušia, vedenie sa stane koncentrovaným (ale s ťažkosťami nie pod určitú úroveň). Pri ľahkých skupinových úlohách je vedenie opäť rozptýlené (úloha je taká jednoduchá, že ju zvládne vyriešiť každý sám).
Vodcovia a nestabilita skupiny. Priaznivé prostredie pre nomináciu nového lídra môže vzniknúť nielen pod vplyvom vonkajšej hrozby, ale aj v dôsledku vnútroskupinových konfliktov.
V určitom bode vodcovia konfliktných podskupín zaujmú pozíciu rovnováhy moci vo vzťahu k najvyššiemu vodcovi; ak sa skupina nerozpadne, tak vodcov podskupín vytlačí jeden najvyšší vodca (starý najvyšší vodca však môže zostať aj s ním).
Zamestnanec Michiganskej univerzity (USA) Crockett (Crockett) experimentálne dokázal, že nezhody v skupinách vytvárajú úrodnú pôdu pre uzurpáciu rolí starých vodcov a presadzovanie nových. Študoval 72 skupín vo vládnych a priemyselných organizáciách, čo ho priviedlo k tomuto záveru:
"Skupiny, ktorých členovia majú rozdielne názory na ciele skupiny a prostriedky na ich dosiahnutie, majú oveľa väčšiu pravdepodobnosť, že nominujú mienkotvorných lídrov, než skupiny, ktoré sa nezhodnú na definícii cieľov a prostriedkov."
Lídri a bývalí lídri. Nový vodca sa pravdepodobne objaví v čase, keď starý vodca nebude na svojej vedúcej pozícii ako stratég, odborník, plánovač a správca.
V citovanej práci Crocketta sa uvádza, že v 83 % prípadov, keď vedúci zanedbal alebo nezvládol uvedené funkcie, tieto funkcie prevzal niekto iný z členov skupiny. Zároveň v tých skupinách, kde formálny vedúci efektívne plnil tieto povinnosti, bol nový vedúci nominovaný len v 39 % prípadov.
Ukázalo sa tiež, že ak vedúci nezvláda funkciu zastupovania skupiny vo vonkajšom prostredí, nevie „hovoriť za všetkých“, skupina navrhne nového vedúceho.
Lídri a ich potreby. Tak ako všetci členovia skupiny, aj potenciálny vodca sa snaží dosiahnuť skupinové ciele a zároveň má nejaké vlastné, dodatočné potreby.
To, čo odlišuje budúceho lídra, je, že tieto dodatočné potreby možno najlepšie uspokojiť prevzatím úlohy lídra (alebo neformálneho lídra). V závislosti od stupňa uvedomenia si svojich potrieb, hodnotových orientácií môže budúci líder cielene dosiahnuť vedúcu úlohu, alebo k tomuto procesu môže dôjsť spontánne, alebo skôr, do jeho nominácie sa zapoja nasledovníci, ktorí dbajú na to, aby mal súčet potrebných kvality.
Podobné dokumenty
Koncepcia neformálnych skupín a ich riadenie. Príčiny vzniku neformálnej skupiny a jej úloha v procese fungovania organizácie. Mechanizmus riadenia neformálnych skupín. Vznik a rozvoj neformálnych organizácií a ich charakteristika.
ročníková práca, pridaná 12.08.2008
Pojem, význam skupín v manažmente a ich rozvoj. Formálne a neformálne skupiny. Formovanie a rozvoj sociálnych skupín v organizácii. Základné skupinové javy. Etapy skupinového rozvoja v organizácii. Charakteristika štýlov riadenia v organizácii.
abstrakt, pridaný 02.03.2009
Analýza fenoménu skupinovej dynamiky v sociálno-psychologickej literatúre, jej prvkov a mechanizmov. Charakteristika neformálnych skupín, princípy ich formovania. Vyhodnotenie výsledkov testu podľa metodiky „Zisťovanie miery oddanosti pracovníka organizácii“.
test, pridané 09.08.2010
Teoretický aspekt štúdia malých neformálnych skupín, ich koncepcia, štruktúra, dynamika, klasifikácia a metódy výskumu. Empirická analýza malých neformálnych skupín v vzdelávacia inštitúcia, charakteristiky a faktory vzniku skupín.
ročníková práca, pridaná 20.03.2010
Tímový manažment. Psychológia a modely riadenia. štýly vedenia v moderný manažment organizácie, ich hlavné parametre a štúdium. Podstata vodcovstva a vodcovstva. Štýly správania a psychológia riadenia v konfliktných situáciách.
ročníková práca, pridaná 10.5.2008
Aké sú rozdiely medzi lídrom a manažérom? Koncepcie vedenia. Teória „veľkého muža“. Pohlavie vedenia. Ideálny vodca. behaviorálny prístup. Klasifikácia štýlov vedenia vyvinutá na Ohio State University.
abstrakt, pridaný 07.04.2003
Teória vodcovských vlastností. Konflikty v organizácii. Sociálno-psychologické vnútroskupinové procesy. Empirické určenie typov lídrov vo vzťahu k správaniu v konfliktnej situácii v organizácii. Faktorová štruktúra korelačných vzťahov.
práca, pridané 24.10.2014
Všeobecná charakteristika a definícia pojmu „konflikt“. Hlavné znaky a typy malých skupín. Odhalenie pojmu „medziľudské konflikty“. Štýly riešenia medziľudských konfliktov v malých skupinách, štúdium tejto témy na príklade pracovnej sily.
abstrakt, pridaný 23.08.2013
Vodca ako najsmerodajnejšia osoba, ktorá zohráva ústrednú úlohu pri organizovaní spoločných aktivít a regulácii vzťahov v skupine. Formálne a neformálne vedenie. Štýly vedenia a klasifikácie lídrov prijaté v psychológii.
prezentácia, pridané 2.2.2011
Koncept vedenia a teória vedenia. Vedenie v mládežníckej neformálnej skupine. Dôvody nominácie vodcu, zdroje jeho moci. Funkcie vedúceho mládežníckej neformálnej skupiny. Sociometrický výskum neformálneho vedenia.
Načítava...
