Gruppide juhtimine professionaalses organisatsioonis. Grupi juhtimine
Vene Föderatsiooni Föderaalne Haridusamet
KASANI RIIKÜLIKOOL
Filiaal NABEREZHNY CHELNY
JUHTIMISE OSAKOND
KASIMOV VILDAN TAGIROVITŠ
RÜHMADE JUHTIMINE ORGANISATSIOONIS
Kursuse töö
juhtimise põhitõdede kohta
2. kursuse üliõpilane
majandusteaduskond
rühmad 2501
Teadusnõustaja:
assistent
Mardanova I.I.
Sissejuhatus
Teema asjakohasus.Üks olulisemaid ettevõtte juhtkonna ees seisvaid ülesandeid on tõhusate mehhanismide väljatöötamine inimeste ühenduste ehk rühmade tegevuseks. On üsna ilmne, et hästi koordineeritud spetsialistide rühmal on palju tõenäolisem edu, vastupidiselt olukorrale, kus iga inimene töötaks üksi. Probleemi vaatenurkade mitmekesisus, kollektiivne tähelepanu detailidele, eksliku otsuse tegemise tõenäosuse vähendamine - see on alles rühmategevuse eeliste loendi algus. Iga inimene on ainulaadne ja see asjaolu ei too kaasa mitte ainult eeliseid, vaid ka ebameeldivaid nähtusi, mida nimetatakse konfliktideks, mis oma negatiivse olemuse tõttu vähendavad kogu rühma tootlikkust. Seega ilma inimestega tehtava töö ja grupi töömotivatsiooni parandamiseta on ettevõtte edukas areng praegustes tiheda konkurentsi tingimustes võimatu.
Töö eesmärk: uurida grupijuhtimise protsessi ja mõelda sellele probleemile praktikas.
Meie eesmärk on lahendada järgmised ülesanded:
1) uurida rühmade ja nende tüüpide olemust;
2) paljastada juhi roll rühmade efektiivsuse tõstmisel;
3) uurida rühmade tulemuslikkuse hindamist
4) uurima õpperühm uuritava tehnika abil;
5) moodustab tõhusalt toimiva rühma.
Õppeobjekt on rühm.
Õppeaine- grupi juhtimise protsess.
Metoodiline alus sellest tööst on selle teema raames kodu- ja välismajandusteadlaste, psühholoogide ja sotsioloogide töid ning erinevaid ajakirjanduslikke väljaandeid.
Praktiline tähtsus. Minu töö tulemusi saab rakendada igas organisatsioonis abina juhile grupijuhtimise kõrge efektiivsuse saavutamisel. Lisaks saab uuringu tulemusi kasutada kursuste "Organisatsioonikäitumine" ja "Juhtimise alused" õppimise protsessis.
Töö struktuur. Töö koosneb kahest osast: teoreetiline ja praktiline. Kolmest lõigust koosnev teoreetiline osa toob välja mitmed minu arvates kõige olulisemad elemendid, mis võivad aidata saavutada grupijuhtimise kõrget efektiivsust, nimelt: rühmade tüübid ja nende omadused, juhi funktsioonid ja rollid ning meetodid grupi juhtimisel. rühmade tõhususe hindamine. Praktilises osas püüdsime omandatud teadmiste ja grupis läbiviidud Belbini testi tulemuste põhjal välja töötada kõige efektiivsemalt toimiva rühma.
Gruppide juhtimise teoreetilised alused organisatsioonis
Rühmade ja nende tüüpide tunnused
Kõige üldisemas tähenduses on rühm reaalne moodustis, milles inimesed on kokku viidud, ühendatud mõne ühise tegevuse ühise tunnusega või asetatud mingitesse identsetesse tingimustesse, oludesse ja teatud viisil teadlikud oma kuuluvusest. see moodustis. Rühmade probleem, millesse inimesed oma elutegevuse käigus ühinevad, on sotsioloogilise analüüsi ja isiksuse käitumise uurimise jaoks üks olulisemaid. Kui inimene alustab oma tööd organisatsioonis, satub ta peagi ühte või mitmesse sotsiaalsesse gruppi. Inimeste ühendamine gruppidesse muudab nende isiklikus käitumises olulisi korrektiive ning väga sageli käitub inimene üksi iseendaga teisiti kui meeskonnas. Inimese käitumine kollektiivi mõju all muutub oluliselt.
Grupi põhiomaduste hulka kuuluvad: grupi koosseis (koosseis), grupi struktuur, grupi protsessid, grupi normid ja väärtused, sanktsioonide süsteem. Kõik need elemendid võivad sõltuvalt uuritava rühma tüübist omandada täiesti erineva tähenduse.
Kompositsioon viitab isiksuste ja seisukohtade sarnasuse astmele, lähenemisviisidele, mis avalduvad probleemide lahendamisel. Rühma koosseisu saab kirjeldada vanuse, ameti või sotsiaalsed omadused rühma liikmed, olenevalt sellest, millised näitajad on igal konkreetsel juhul olulised. Seoses reaalrühmade mitmekesisusega on vaja selgitada, milline reaalrühm on valitud uurimisobjektiks, s.o. algusest peale määrake rühma koosseisu iseloomustamiseks parameetrite komplekt, olenevalt tegevuse tüübist, millega seda rühmaühendatud.
Sama tuleks teha ka rühma struktuuriga. Grupi struktuuril on järgmised formaalsed tunnused: suhtluse struktuur, eelistuste struktuur, võimu struktuur, grupi emotsionaalne struktuur, inimestevaheliste suhete struktuur, samuti selle seos rühma funktsionaalse struktuuriga. tegevust. Rühma struktuur põhineb staatuse ja rolli suhetel, kutse- ja kvalifikatsiooniomadustel ning soo- ja vanuselisel koosseisul.
Üksikisiku staatust organisatsioonis või grupis saab määrata mitmete teguritega, sealhulgas staaž hierarhias, ametinimetus, kontori asukoht, haridus, sotsiaalsed anded, teadlikkus ja kogemused jne.
Rollisuhteid iseloomustavad kaks poolt: oma rolli täitva isiku käitumine ja tema hinnang. Veelgi enam, seda hindamist viivad läbi nii inimene ise enesehindamise vormis kui ka teised inimesed, kes on hinnatava suhtes erineval staatusel. Arvestades, et enesehinnangud ja teiste inimeste hinnangud lähevad sageli lahku, on soovitatav kogu aeg tagasisidet saada ja oma käitumist selle järgi kohandada. Juhtkonna tõhusaks toimimiseks on vajalik, et kõiki neid rolle täidaksid grupi liikmed ja need täiendaksid üksteist. Sel juhul saab üks rühma liige täita kahte või enamat rolli. Tihti on väikeses seltskonnas konflikt seletatav sellega, et töötajate vähesuse tõttu peab keegi mängima nii enda kui ka puuduva eest, mis tekitab konfliktsituatsiooni.
Kutse- ja kvalifikatsiooniomadused hõlmavad haridust, elukutset, oskuste taset jne. Need omadused annavad aimu grupi intellektuaalsest ja professionaalsest potentsiaalist.
Soolise ja vanuselise koosseisu tundmine võimaldab kaaluda selle arengu väljavaateid vanuselise koosseisu ja erialase koolituse perioodi osas. Tuleb arvestada naiste või meeste psühholoogia tunnuste mõju rühmasisestele suhetele.
Grupiprotsessid hõlmavad neid protsesse, mis korraldavad rühma tegevust. Grupiprotsesside tunnus on seotud ennekõike grupi arenguga.
Grupinormid on teatud reeglid, mille rühm on välja töötanud, vastu võtnud ja millele selle liikmete käitumine peab alluma, et nende ühine tegevus oleks võimalik. Normid täidavad selle tegevusega seoses reguleerimise funktsiooni. Normidel võib olla tugev mõju nii indiviidi käitumisele kui ka sellele, millises suunas rühm töötab: kas saavutada organisatsiooni eesmärke või neile vastu seista. Need aitavad rühmaliikmetel kindlaks teha, millist käitumist ja tööd neilt oodatakse. Normide mõju käitumisele on seotud faktiga. et nende normide järgimisel võib inimene loota gruppi kuulumisele, selle tunnustamisele ja toetusele. See kehtib nii mitteametlike kui ka ametlike organisatsioonide kohta. Kõik normid võivad organisatsiooni kui terviku huvide seisukohast omada nii positiivseid kui ka negatiivseid tagajärgi. Positiivsed normid on need, mis toetavad organisatsiooni eesmärke ja eesmärke ning soodustavad nende eesmärkide saavutamisele suunatud käitumist. Negatiivsetel normidel on vastupidine mõju: nad soodustavad käitumist, mis ei soosi organisatsiooni eesmärke. Rühmanormid on väärtustega seotud.
Iga rühma väärtused kujunevad välja teatud suhtumise kujunemise sotsiaalsetesse nähtustesse, selle kogemuse põhjal teatud tegevuste korraldamisel. Erinevate sotsiaalsete gruppide väärtused ei pruugi kokku langeda ja omada grupielu jaoks suuremat või väiksemat tähtsust. Samuti võivad need olla ühiskonna väärtustega erinevalt seotud. Tavaliselt peetakse väärtusi moraali normatiivseks aluseks ja inimkäitumise aluseks. Väärtusi on kahte tüüpi:
elueesmärgiga seotud väärtushinnangud, soovitud tulemused, tegevuse tulemus jne;
väärtused, mis on seotud vahenditega, mida inimene eesmärkide saavutamiseks kasutab.
Esimene väärtuste rühm koosneb näiteks väärtustest, mis on seotud elu mugavuse, ilu, rahu, võrdsuse, vabaduse, õigluse, naudingu, eneseaustuse, sotsiaalse tunnustuse, sõpruse jne väärtusega.
Teise väärtuste rühma kuuluvad väärtused, mis on seotud ambitsioonide, avatuse, aususe, hea tahte, intelligentsuse, pühendumise, vastutustunde, enesekontrolliga jne. Väärtuste kogum, mida inimene järgib, moodustab tema väärtussüsteemi, mille järgi teised hindavad, milline see inimene on.
Inimese väärtussüsteem kujuneb peamiselt tema kasvatusprotsessis. Inimene saab palju väärtusi vanemate ja teiste lähedaste inimeste mõjul. Suurt mõju avaldavad haridussüsteem, religioon, kirjandus, kino jne. Väärtussüsteem allub arengule ja muutumisele ka täiskasvanueas. Organisatsiooniline keskkond mängib selles suurt rolli. Kahe väärtussüsteemi edukaks ühendamiseks ning inimlike väärtuste ja organisatsiooni väärtuste harmoonia loomiseks on vaja teha mahukat tööd, et väärtus selgelt sõnastada, selgitada ja kõigile organisatsiooni liikmetele edastada. süsteem, mida organisatsioon järgib.
Sanktsioonid on mehhanismid, mille abil rühm jõustab oma liikmelt norme. Nende peamine ülesanne on tagada reeglite järgimine. Sanktsioonid võivad olla julgustavad ja takistavad, positiivsed ja negatiivsed.
Lisaks on grupi nn situatsioonilised omadused, mis sõltuvad vähe nii üksikute grupiliikmete kui ka grupi kui terviku käitumisest. Need omadused hõlmavad rühma suurust, selle ruumilist paigutust, rühma poolt täidetavaid ülesandeid ja rühmas kasutatavat tasustamissüsteemi.
Uuringud on näidanud, et väiksematel gruppidel on kokkuleppele jõudmisega raskem. Ka nendes rühmades kulub palju aega suhete ja seisukohtade selgitamisele.
Suurtes rühmades on teabe leidmine keeruline, kuna grupiliikmed on tavaliselt reserveeritud ja kontsentreeritumad.
Märgitakse ka seda, et paarisarvulistes rühmades, kuigi otsusega on pingeid suurem kui paaritu arvuga rühmades, on grupiliikmete vahel siiski vähem lahkarvamusi ja vastandumisi.
Viimaste uuringute kohaselt peetakse 5-liikmelist rühma kõige optimaalsemaks, kuna 5-liikmelises grupis tunnevad selle liikmed suuremat tööga rahulolu kui suuremates või väiksemates rühmades.
Väiksemates rühmades on selle liikmete vahel pinge, nad võivad olla mures, et nende isiklik vastutus otsuste eest on liiga ilmne. Suuremates rühmades seevastu ei jätku iga grupiliikme jaoks aega ning selle liikmed võivad kogeda raskusi, pelglikkust oma arvamuse avaldamisel teiste ees.
Ruumiline paigutus mõjutab grupiliikmete käitumist märgatavalt. Tähtis on, et inimesel oleks püsiv asukoht ja ta ei otsiks seda iga kord. Ruumiline lähedus inimeste paigutamisel võib tekitada palju probleeme, kuna inimesed ei taju kolleegide lähedust neile, sõltumata vanusest, soost jne. Kohtade suhteline asend mõjutab ka grupi toimimise ja sellesiseste suhete efektiivsust. On märgatud, et kui töökohad on üksteisest aiaga eraldatud, siis see aitab kaasa formaalsete suhete arengule. Rühmajuhi töökoha olemasolu ühises ruumis aitab kaasa rühma aktiviseerumisele ja konsolideerumisele.
Kuigi grupi poolt lahendatavate ülesannete mõju selle toimimisele ning grupiliikmete käitumisele ja suhtlemisele on ilmne, on siiski väga raske luua seost ülesannete tüüpide ja nende mõju vahel grupi elule. Seetõttu on oluline pöörata tähelepanu sellele, kui palju interaktsioone grupi liikmete vahel probleemi lahendamise protsessis toimub ja kui sageli nad omavahel suhtlevad, mil määral on üksikisikute toimingud vastastikku sõltuvad ja vastastikku mõjutavad, mil määral on lahendatav ülesanne struktureeritud. Lahti struktureeritud või struktureerimata ülesannete puhul on grupi surve indiviidile suurem ja tegevuste vastastikune sõltuvus kui hästi struktureeritud ülesannete puhul.
Preemiasüsteemi tuleks vaadelda koos grupi suhte olemusega. Oluline on arvestada maksmise mõju üheaegselt kahes suunas: kuivõrd omavahel seotud on grupiliikmete tegevused ja kui suur on palkade diferentseeritus.
Rühmade klassifitseerimisel eristatakse ennekõike reaalseid ja tingimuslikke rühmi. Tõeline rühm on inimeste rühm, mis eksisteerib ühises ruumis ja ajas ning mida ühendavad tõelised aistingud. Tingimuslik rühm on teatud, valitud alusel uurimistööks ühendatud inimeste rühm. See võib olla vanus, sugu, rahvus, ametialane või mis tahes muu tunnus, mille valimine on vajalik uurimistöö eesmärgil, et võrrelda reaalsetes rühmades saadud tulemusi. Tingimuslikku rühma kuuluvad isikud enamasti üksteisega ei suhtle.
Laboratoorsed rühmad on need rühmad, mis esinevad üldistes psühholoogilistes uuringutes. Need on eksperimenteerija loodud uurimistööks, need eksisteerivad ajutiselt, ainult laboris. Seevastu tegelikud looduslikud rühmad moodustuvad iseseisvalt ühiskonna või grupi liikmete vajadustest lähtuvalt.
Suured rühmad on inimeste sotsiaalsed kogukonnad, mis on teatud tunnuste alusel eristatud ja ühendatud ning tegutsevad koos olulistes sotsiaalsetes olukordades. Need jagunevad organiseerimata, spontaanselt tekkinud rühmadeks, mille suhtes mõiste "rühm" ise on väga meelevaldne ja stabiilne teatud klassi, rahvuse, soo, vanuse ja muude tunnuste järgi (joonis 1).
Ametlikud rühmad paistavad tavaliselt silma kui organisatsiooni struktuuriüksused, neil on formaalselt määratud juht, rollide struktuur, rühmasisesed ametikohad ning ametlikult määratud funktsioonid ja ülesanded. Need eksisteerivad ametlikult tunnustatud organisatsioonides ja nende eesmärgid seatakse väljastpoolt.
Mitteametlikud rühmad luuakse spontaanselt organisatsiooni liikmete poolt vastavalt nende vastastikustele sümpaatiatele, ühistele huvidele, hobidele, harjumustele, ilma juhtkonna korralduseta ja formaalsete otsusteta. Grupi liikmete suhtlemine toimub ühistest huvidest lähtuvalt ja on seotud ühiste eesmärkide saavutamisega. Mitteformaalsetes rühmades, nagu ka ametlikes organisatsioonides, kehtivad kirjutamata reeglid ja käitumisnormid. Need on organiseeritud: on hierarhia, juhid ja ülesanded.
Grupi arenguastme määravad: piisav psühholoogiline kogukond, väljakujunenud struktuur, selge vastutuse jaotus, tunnustatud juhtide olemasolu, väljakujunenud äri- ja isiklikud kontaktid. Vähearenenud rühmi iseloomustab kõigi või mitme parameetri puudumine või ebapiisav areng. Kõrgelt arenenud rühmad jagunevad: korporatsioonid ja kollektiivid.
Korporatsioon on juhuslikult kokku pandud inimeste rühm, milles puudub ühtekuuluvus, ei ühistegevus, on sellest kas vähe kasu või on see ühiskonnale kahjulik. Individualistlikud suhted on üles ehitatud hirmule, usaldamatusele, kahtlustele.
Kollektiiv on organiseeritud rühma kõrgeim vorm, milles inimestevahelisi suhteid vahendab grupitegevuse isiklikult oluline ja sotsiaalselt väärtuslik sisu. Kollektiivi tegevus on sotsiaalselt oluline, selles domineerivad avalikud huvid isiklike ees ning suhted on üles ehitatud austuse ja usalduse põhimõtetele.
Kõige olulisem aspekt tõhusa grupijuhtimise saavutamiseks on sellise nähtuse nagu väikerühmad sügav uurimine. Väikesed rühmad on suhteliselt väikese koosseisuga inimrühmad, mida ühendavad ühised sotsiaalsed tegevused, vahetus isiklikus suhtluses ja vastastikuses suhtluses. Psühholoogiliste väikerühmade moodustamine algab pärast seda, kui rühmas on välja kujunenud teatud inimestevaheliste suhete süsteem. Sotsiaalpsühholoogias mõistetakse väikerühma all väikest gruppi koosseisus, mille liikmeid ühendavad ühised sotsiaalsed tegevused ja nad on otseses isiklikus suhtluses, aidates kaasa emotsionaalsete suhete tekkele, grupinormide kujunemisele ja grupihuvide kujunemisele. .
Väikeste rühmade iseloomulikud tunnused on:
grupi liikmed identifitseerivad end ja oma tegevust grupi kui tervikuga ning käituvad seega välises suhtluses justkui grupi nimel. Seega ei räägi inimene mitte endast, vaid rühmast tervikuna, kasutades asesõnu: meie. meil on. meie, meie jne;
grupiliikmete omavaheline suhtlus on oma olemuselt otsekontaktid, isiklik vestlus, üksteise käitumise jälgimine jne. Rühmas suhtlevad inimesed vahetult, andes formaalsele suhtlusele "inimliku" vormi;
grupis on koos rollide formaalse jaotusega, kui see on olemas, tingimata mitteformaalne rollide jaotus, mida rühm tavaliselt tunnustab.
Üksikud rühmaliikmed võtavad endale nn rollid (idee generaator, struktureerija jne). Neid rühmakäitumise rolle täidavad inimesed vastavalt oma võimetele ja sisemisele kutsumusele. Seetõttu luuakse hästitoimivates rühmades enamasti võimalused, et inimene käituks vastavalt oma grupitegevuse võimetele ja orgaaniliselt määratletud rollile rühma liikmena.
Kirjanduses on pikalt arutletud väikerühma alumiste ja ülemiste piiride üle. Väikese rühma liikmete arvuks loetakse 2–3 inimest. Vaidlus selle üle, kas diaad või kolmkõla on väikese rühma väikseim variant, kestab tänaseni. Düaadi kasuks väljendub suur uurimissuund, mida nimetatakse "düaadilise interaktsiooni" teooriaks. Küll aga salvestatakse diaadis lihtsaim suhtlusvorm – puhtalt emotsionaalne kontakt. Tegevuse subjektina on seda raske käsitleda, kuna põhimõtteliselt ei saa me diaadis aktiivsusest tekkivat konflikti lahendada, kuna see omandab paratamatult puhtalt inimestevahelise konflikti iseloomu. Kolmanda liikme lisandumine diaadile loob kvalitatiivselt uue psühholoogilise fenomeni. Kolmanda isiku kohalolek grupis loob uue positsiooni – vaatleja, kes konflikti mitte kaasatuna esindab mitte inimestevahelist, vaid aktiivset printsiipi.
Enamikes uuringutes kõigub väikerühma liikmete arv 2 ja 7 vahel modaalarvuga 2, s.o. grupi suurus peaks olema 7 + 2 (s.o 5, 7, 9 inimest). Need "maagilised" numbrid avastas D. Miller. On teada, et grupp toimib hästi, kui selles on paaritu arv inimesi, sest paarisarvus võib tekkida kaks sõdivat poolt. Uuringud on aga näidanud, et 7-8-liikmelised rühmad on kõige konfliktsemad, kuna tavaliselt jagunevad nad kaheks sõdivaks mitteametlikuks alarühmaks. Suurema hulga inimestega on konfliktid reeglina tasandatud. Seetõttu loetakse rühma ülemaks koguseliseks piiriks 15 inimest, kuna selle arvu ületamisel moodustub rühma sees kohe kaks-kolm alagruppi. Samuti on teada, et inimene suudab oma tähelepanu ühtlaselt jaotada 6-12 inimese vahel. Samades piirides on võimalik ka emotsionaalne kontakt teiste inimestega, oma tunnete ja suhete väljendamine.
Praegu on teada umbes viiskümmend erinevat väikerühmade klassifitseerimise alust; rühmad erinevad oma eksisteerimise aja (pikaajalise ja lühiajalise), liikmetevahelise kontakti lähedase astme, inimese sisenemise viisi poolest jne.
Kõige levinumad on kolm klassifikatsiooni: väikeste rühmade jaotus "esmaseks" ja "teiseseks", jagunemine "ametlikuks" ja "mitteformaalseks", jagunemine "liikmesrühmadeks" ja "referentsrühmadeks".
Peamiseks tunnuseks, mis võimaldaks määrata esmaste rühmade põhiomadusi, peetakse kontaktide vahetust. Gruppe, kus otsesed kontaktid puuduvad, peetakse teisejärguliseks ning liikmetevaheliseks suhtluseks kasutatakse erinevaid "vahendajaid" näiteks suhtlusvahendite näol. Sisuliselt uuritakse edasi esmaseid rühmi, kuna ainult need vastavad väikese rühma kriteeriumile. Sellel klassifikatsioonil ei ole praegu praktilist tähtsust.
Teine ajalooliselt välja pakutud väikeste rühmade jaotus on nende jagunemine ametlikeks ja mitteametlikeks. Esimest korda pakkus selle jaotuse välja Ameerika teadlane E. Mayo oma kuulsate Hawthorne'i katsete käigus. Mayo sõnul ametlik rühm. erineb selle poolest, et see määratleb selgelt kõik selle liikmete positsioonid, need on määratletud rühmanormidega, kõigi rühmaliikmete rollid on rangelt jaotatud, alluvussüsteem, võimu struktuur - suhete idee grupis piki vertikaali rollide ja staatuste süsteemiga määratletud suhetena.
Psühholoogiliste tunnuste järgi eristatakse: liikmesrühmad ja referentsrühmad (referents), mille normid ja reeglid on indiviidile eeskujuks. Esimest korda võttis selle klassifikatsiooni kasutusele Ameerika teadlane G. Hyman, kellele kuulub "referentsrühma" fenomeni avastamine. Oma katsetes näitas Hyman, et mõned teatud väikeste rühmade liikmed jagavad käitumisnorme, mis on vastu võetud mitte selles, vaid mõnes teises, millest nad juhinduvad. Selliseid rühmitusi, kuhu inimesi tegelikult ei kaasata, kuid mille norme aktsepteeritakse, nimetas Hyman referentsrühmadeks. Arendades edasi referentsrühmade kontseptsiooni, tuvastas G. Kelly nende kaks funktsiooni: võrdlev ja normatiivne, näidates, et indiviid vajab võrdlusgruppi kas oma käitumise võrdlemise etalonina või normatiivse hinnangu andmiseks. Võrdlusrühmad võivad olla reaalsed või väljamõeldud, kuid need toimivad alati normide või reeglite allikana, millega inimene soovib ühineda.
Lisaks eristatakse mittereferentsiaalset gruppi, mis on inimesele võõras ja ükskõikne, ning antireferentsilist gruppi, mida inimene ei aktsepteeri, eitab ja lükkab tagasi.
Teabe levitamise ja rühmaliikmetevahelise suhtluse korraldamise tunnuste seisukohalt eristatakse: püramiidrühmad; juhuslikud rühmad; avatud rühmad; sünkroonsed rühmad.
Püramiidrühm on suletud tüüpi süsteem, mis on üles ehitatud hierarhiliselt, s.o. mida kõrgem koht, seda laiemad õigused ja mõju. Selles olev teave liigub peamiselt vertikaalselt, ülalt alla (tellimused) ja alt üles (aruanded). Iga inimese koht on jäigalt fikseeritud. Juht sellistes rühmades peab hoolitsema alluvate eest, kes peavad talle vastuvaidlematult kuuletuma. Püramiidrühm suurendab korda, distsipliini, kontrolli. Seda esineb kõige sagedamini väljakujunenud tootmises, aga ka äärmuslikes olukordades.
Juhuslikus grupis teevad kõik otsused iseseisvalt, inimesed on suhteliselt iseseisvad. Sellise rühma edu sõltub iga rühmaliikme võimetest ja potentsiaalist. Selliseid rühmi leidub reeglina loomingulistes meeskondades.
Avatud gruppi iseloomustab see, et igaühel on õigus algatada, arutada küsimused lähevad avalikult ja ühiselt. Selle rühma liikmeid ühendav põhielement on ühine põhjus. Grupi sees toimub vaba rollide vahetus, seda iseloomustab emotsionaalne avatus ja inimeste tugev mitteformaalne suhtlemine. Meeskonnajuhil peab olema kõrge suhtlemisoskus, ta peab suutma kuulata, mõista ja koordineerida. Avatud grupi edu sõltub oskusest jõuda kokkuleppele ja läbi rääkida.
Sünkroonse tüübi rühmas viivad töötajad erinevates kohtades sünkroonset liikumist ühes suunas, isegi ilma arutelu ja kokkuleppeta, kuna nad teavad täpselt, mida teha, neil on üks pilt ja mudel. Selle rühma edu sõltub juhi andest ja autoriteedist, tema võimest inimesi juhtida.
Olles otsustanud rühmade tüüpide ja nende omaduste üle, on tõhusa juhtimise sügavamaks mõistmiseks ja saavutamiseks vaja kaaluda inimese ja rühma vahelise suhtluse küsimust.
Ühendatud tööjõu tugevus loob paratamatult huvide kogukonna. Inimeste kollektiivne huvi kui mitteametliku tegevuse stiimul tuleneb sellest, et nad on ametlikult seotud teatud funktsionaalsete ülesannetega, homogeensete toimingute olemasolu, sarnase elukutse või huvide kogukonnaga. Organisatsioonisisese integratsiooni kõrge taseme korral võib see olla allikaks kollektiivsele soovile parandada tootmistegevuse tõhusust ja viia rühmade moodustamiseni. Grupitegevuse üleolek individuaalsest tegevusest ei esine kõigi probleemide lahendamisel. Kuid paljudel juhtudel on kollektiivne hukkamine kõige tõhusam.
P. Blau, W. Scotti, M. Shaw läbiviidud uuringud näitasid, et kui võrrelda individuaalset ja grupi tulemuslikkust, siis viimastel oli kõrgem sooritus - sotsiaalne suhtlus andis mehhanismi vigade parandamiseks.
Rühmade paremus üksikisikutest väljendub järgmiselt:
sotsiaalses suhtluses sõelutakse välja ebatõhusad ettepanekud, mis toimib vigade parandamise mehhanismina;
sotsiaalses suhtluses pakutav sotsiaalne tugi soodustab mõtlemist;
konkurentsi olemasolu grupiliikmete vahel austuse pärast mobiliseerib nende energiat, et aidata rohkem kaasa probleemide lahendamisele.
Mitteformaalne rühmategevus väljendub ka loominguliste rühmade moodustamises koos individuaalse loovusega. Sellises iseorganiseerumise vormis avaldub ratsionaliseerimine ja leiutamine. Seetõttu saab mitteformaalse organisatsiooni raames rahuldada mitte ainult organisatsioonis osalejate madalamaid majanduslikke vajadusi, vaid ka sotsiaalseid, loomingulisi vajadusi, mis aitavad kaasa indiviidi eneseteostusele, prestiižile ja tunnustusele.
Inimese ja grupi interaktsioon on oma olemuselt alati kahepoolne, inimene oma tööga, oma tegudega aitab kaasa grupiprobleemide lahendamisele, kuid grupil on ka suur mõju inimesele, aidates tal oma rahulolu rahuldada. vajadused turvalisuse, armastuse, austuse, eneseväljenduse, isiksuse kujunemise, murede kõrvaldamise jms järele. P. On täheldatud, et heade suhetega, aktiivse grupisisese eluga rühmades on inimestel parem tervis ja parem moraal, nad on paremini kaitstud välismõjude eest ja töötavad tõhusamalt kui isoleeritud või haiged inimesed. ” grupid, mida mõjutavad lahendamatud konfliktid ja ebastabiilsus. Rühm kaitseb indiviidi, toetab teda ja õpetab nii ülesannete täitmise oskust kui ka grupis kehtivaid käitumisnorme ja reegleid.
Kuid rühm mitte ainult ei aita inimesel ellu jääda ja tema professionaalseid omadusi parandada. See muudab tema käitumist, muutes inimese sageli oluliselt sellest, kes ta oli. kui grupist välja. Nendel grupi mõjudel inimesele on palju ilminguid. Toome välja mõned olulised muutused inimeste käitumises, mis toimuvad grupi mõjul,
Esiteks toimuvad ühiskonna mõjul muutused inimese sellistes omadustes nagu taju, motivatsioon, tähelepanusfäär, reitingusüsteem jne. Inimene laiendab tähelepanusfääri, hindamissüsteemi jne. grupi teiste liikmete huvidega paremini tegeledes. Tema elu sõltub kolleegide tegemistest ja see muudab oluliselt tema nägemust iseendast, oma kohast keskkonnas ja teistes.
Teiseks saab inimene grupis teatud suhtelise "kaalu". Rühm mitte ainult ei jaga ülesandeid ja rolle, vaid määrab ka igaühe suhtelise positsiooni. Rühmaliikmed saavad teha täpselt sama tööd, kuid neil on rühmas erinev "kaal". Ja see on indiviidi jaoks täiendav oluline omadus, mida tal ei olnud ega saanud olla, olles väljaspool rühma. Paljude rühmaliikmete jaoks ei pruugi see omadus olla vähem oluline kui nende formaalne positsioon.
Kolmandaks aitab rühm indiviidil saada uue nägemuse oma "minast". Inimene hakkab end grupiga samastama ja see toob kaasa olulisi muutusi tema maailmapildis, oma koha maailmas ja saatuse mõistmisel.
Neljandaks, grupis olles, aruteludes osaledes ja lahendusi välja töötades saab inimene välja anda ka ettepanekuid ja ideid, mida ta üksi probleemile mõeldes kunagi välja ei annaks. Ajurünnaku mõju inimesele suurendab oluliselt inimese loomingulist potentsiaali.
Viiendaks on täheldatud, et grupis on inimene palju rohkem altid riskile kui olukorras, kus ta tegutseb üksi. Mõnel juhul on see inimkäitumise muutumise tunnus grupikeskkonnas inimeste tõhusama ja aktiivsema käitumise allikaks kui üksi tegutsedes.
On vale arvata, et grupp muudab inimest nii, nagu tahab. Sageli seisab inimene paljudele grupi mõjudele vastu pikka aega, paljusid mõjutusi tajub ta vaid osaliselt ja mõnda eitab täielikult. Inimese rühmaga kohanemise ja grupi inimesega kohanemise protsessid on mitmetähenduslikud, keerulised ja sageli üsna pikad. Gruppi sisenedes, grupikeskkonnaga suheldes ei muuda inimene mitte ainult iseennast, vaid avaldab mõju ka rühmale, selle teistele liikmetele.
Rühmaga suheldes püüab inimene seda mitmel viisil mõjutada, selle toimimises muudatusi teha, et seda teha. et see oleks talle vastuvõetav, mugav ja võimaldaks tal oma kohustustega toime tulla. Loomulikult sõltuvad nii inimese mõju vorm kui ka mõju aste rühmale olemuslikult nii tema isikuomadustest, mõjutamisvõimest kui ka grupi omadustest. Inimene väljendab oma suhtumist gruppi tavaliselt sellest seisukohast, mida ta enda jaoks kõige olulisemaks peab. Samal ajal sõltub tema arutluskäik alati tema positsioonist rühmas, rollist, mida ta mängib, talle määratud ülesandest ja vastavalt sellele, milliseid eesmärke ja huve ta isiklikult taotleb.
Inimese suhtlus rühmaga võib olla kas koostöö, ühinemise või konflikti olemus. Iga interaktsiooni vorm võib avalduda erineval määral, see tähendab, et näiteks võib rääkida varjatud konfliktist, nõrgast konfliktist või lahendamatust konfliktist.
Koostöö puhul luuakse grupiliikme ja grupi vahel usalduslik ja heatahtlik suhe. Inimene peab grupi eesmärke tema eesmärkidega vastuolus olevateks, ta on valmis leidma viise suhtlemise parandamiseks positiivselt, ehkki oma seisukohtade ümbermõtestamisel, tajub grupi otsuseid ja on valmis leidma võimalusi suhete hoidmiseks. grupiga vastastikku kasulikel alustel.
Inimese ühinemisel grupiga täheldatakse selliste suhete loomist inimese ja ülejäänud grupi vahel, kui kumbki osapool peab teineteist endaga koos oleva terviku lahutamatuks osaks. Inimene korreleerib oma eesmärgid grupi eesmärkidega, allutab suurel määral oma huvid selle huvidele ja identifitseerib end grupiga. Rühm omakorda püüab vaadelda indiviidi mitte kui teatud rolli täitjat, vaid kui sellele täielikult pühendunud inimest. Sel juhul hoolitseb rühm inimese eest, pidades tema probleeme ja raskusi enda omaks, püüdes teda abistada mitte ainult tootmisülesannetes, vaid ka tema isiklikes probleemides.
Konflikti korral toimub indiviidi ja grupi huvide kõrvutamine ning nendevaheline võitlus selle vastuolu lahendamise enda kasuks. Konflikte võivad tekitada kaks tegurite rühma: organisatsioonilised tegurid, emotsionaalsed tegurid.
Esimene tegurite rühm on seotud vaadete erinevusega eesmärkidele, struktuurile, suhetele, rollide jaotusele rühmas jne. Kui need tegurid tekitavad konflikti, on seda suhteliselt lihtne lahendada. Teise konfliktide rühma kuuluvad sellised tegurid nagu umbusaldus inimese vastu, ohutunne, hirm, kadedus, vihkamine, viha jne. Nende tegurite tekitatud konflikte on vaevalt võimalik täielikult kõrvaldada.
Rühma liikme ja grupi vahelist konflikti on vale käsitleda ainult grupi ebasoodsa, negatiivse seisundina. Konflikti hindamine sõltub põhimõtteliselt sellest, milliste tagajärgedeni see inimesele ja rühmale toob. Kui konflikt muutub antagonistlikuks vastuoluks, mille lahendamine on inimese või grupi jaoks hävitav, tuleks selline konflikt liigitada inimese ja grupi ebasoovitavateks ja negatiivseteks suhtevormideks.
Kuid väga sageli on grupisiseste suhete konflikt positiivne. See on tingitud asjaolust, et see võib kaasa tuua järgmised soodsad tagajärjed. Esiteks võib konflikt tõsta motivatsiooni eesmärkide saavutamiseks, tekitada lisaenergiat tegutsemiseks ja tuua grupi välja stabiilsest passiivsest seisundist. Teiseks võib konflikt viia suhete ja positsioonide parema mõistmiseni grupis, liikmete mõistmiseni oma rollist ja kohast rühmas, selgema arusaamiseni grupi ülesannetest ja tegevuse olemusest. Kolmandaks võib konflikt mängida loovat rolli grupi uute toimimisviiside leidmisel, uute lähenemisviiside leidmisel grupiprobleemide lahendamisel, uute ideede ja kaalutluste genereerimisel, kuidas grupiliikmete vahel suhteid luua jne. Neljandaks võib konflikt viia inimestevaheliste suhete avaldumiseni, suhete tuvastamiseni grupi üksikute liikmete vahel, mis omakorda võib takistada suhete võimalikku negatiivset süvenemist tulevikus.
Juhi roll rühmade tulemuslikkuse parandamisel
60ndate lõpus. G. Mintzberg jõudis juhtide töö põhjaliku uurimise põhjal järeldusele, et juhid täidavad mitmeid omavahel tihedalt seotud rolle. Tavaliselt jagati nad kolme rühma.
Esimese rühma moodustavad rollid, mis on seotud inimestevaheliste suhete elluviimisega ja töötajate suhtlemisega organisatsioonis (motiveerimine, alluvate tegevuse koordineerimine, volituste delegeerimine, formaalne esindamine: tseremooniatel osalemine, autasustamine jne).
Teise rühma kuulub informatiivne roll, mis hõlmab vajaliku teabe kogumist, töötlemist ja edastamist. Näiteks pärast ajakirjast lugemist konkureerivas ettevõttes plaanitavate muudatuste kohta toob juht selle teabe (kui see talle oluline tundub) kõrgema juhtkonnani, korraldab selle arutelu alluvatega ja mõtleb läbi täiendavad meetmed oma konkurentsivõime tõstmiseks. ettevõtte tooteid.
Kolmanda rühma moodustavad rollid, mis on otseselt seotud juhtimisotsuste vastuvõtmisega. Juhid on reeglina uute projektide ja otsuste algatajad, vastutavad otsuste korrigeerimise eest ettenägematute muutuste või kriiside korral, ressursside kasutamise eest ning osalevad ka läbirääkimistel ning vastutavad tehtud otsuste ja nende elluviimise eest.
Selleks, et grupp saavutaks oma tegevuses suurema efektiivsuse, peab juht selgelt aru saama oma funktsioonidest. XX sajandi alguses. prantsuse tööstur G. Fayol kirjutas, et kõik juhid täidavad viit põhilist juhtimisfunktsiooni. Nad planeerivad, korraldavad, suunavad, koordineerivad ja kontrollivad. Praegu taandatakse need funktsioonid tavaliselt järgmisteks: planeerimine, töö korraldamine, juhtimine, kontroll.
Planeerimine. Kuna organisatsioon eksisteerib konkreetsete eesmärkide saavutamiseks, peab keegi määratlema need eesmärgid ja vahendid, mille abil neid saab saavutada. Planeerimisfunktsiooni täitvad juhid töötavad välja organisatsiooni eesmärgid ja tegevuse üldise strateegia, samuti nende tegevuste integreerimise ja koordineerimise plaanid.
Töökorraldus. Juhid vastutavad ka organisatsiooni struktuuri kujundamise eest. See hõlmab kindlaksmääramist, millisel tasandil otsuseid tehakse, kes peaks nende täitmisest aru andma, samuti konkreetseid ülesandeid ja nende täitjaid.
Juhtimine. Igapäevatöö käigus, mis seisneb teiste inimeste motiveerimises, nende tegevuste suunamises, nende suhtlemise ja suhtlemise efektiivseimate normide valimises ning konfliktsituatsioonide lahendamises, juhivad juhid organisatsiooni.
Kontroll. Lõpuks kontrollivad juhid organisatsiooni tegevust. Pärast eesmärkide püstitamist, nende saavutamise plaanide väljatöötamist ning nende elluviijate väljavalimist, koolitamist ja motiveerimist ei saa välistada ettenägematute ebaõnnestumiste ja kõrvalekallete võimalust tööprotsessis. Seetõttu peavad juhid pidevalt jälgima, võrreldes tegelikke saavutusi ja tulemusi kavandatuga. Oluliste kõrvalekallete ilmnemisel on juhtide ülesanne viia organisatsioon tagasi algselt valitud suunale või korrigeerida seda suunda ise (kui selline vajadus on tekkinud muutunud tingimuste tõttu).
Juhtide töö iseloomustamiseks on soovitatav läbi mõelda, millised professionaalsed omadused peavad neil olema, et oma tööülesandeid edukalt täita. R. Katz eristab kolme tüüpi neid professionaalseid omadusi:
tehniline vilumus (oma ja oskus rakendada spetsiifilisi teadmisi ja tööoskusi näiteks raamatupidamise, rahanduse, seadmete kasutamise jms valdkonnas);
suhtlemisoskus (oskus töötada teiste inimestega, neid mõista ja motiveerida, konflikte lahendada);
kontseptuaalne meisterlikkus (oskus analüüsida keerulisi olukordi, tuvastada probleeme, aga ka alternatiivseid lähenemisviise nende lahendamiseks ja valida nende hulgast optimaalseim). Seega, juhtide poolt täidetavate funktsioonide, nende rolli organisatsioonis ja selle töö edukaks tegemiseks vajalike oskuste analüüs näitab, kui oluline on juhi jaoks võimalus töötada inimestega vahetult, selgitada välja nende tegevuse põhjused, ennustada oma käitumist tulevikus ning tema sotsiaalseid ja majanduslikke tagajärgi.
Sellega seoses pakuvad huvi F. Luzensi ja tema kolleegide läbiviidud küsitluse tulemused. Nad küsitlesid 450 juhti ja jõudsid järeldusele, et nende töö võib taandada järgmistele juhtimistegevuse tüüpidele.
Traditsiooniline juhtimine (otsuste tegemine, planeerimine, kontroll).
Interaktsioon (infovahetus, dokumendivoog, rühmaotsuste tegemine).
Personalijuhtimine (motiveerimine, värbamine, koolitus, distsipliin, konfliktide juhtimine jne).
Välissuhete loomine (erinevad suhtlusvormid partnerite, tarnijate, klientidega; läbirääkimised, püüdlused luua ja hoida organisatsiooni mainet avalikkuse silmis).
Uuringud on näidanud, et keskmiselt kulutab juht ligikaudu 32% oma tööajast traditsioonilistele juhtimistegevustele, 29% organisatsioonisisesele suhtlemisele töötajatega, 20% otsesele personalijuhtimisele ja 19% töökontaktide hoidmisele väljaspool organisatsiooni. organisatsioon. "Tõhus" juht (see, kes saavutab oma alluvate parimad kvantitatiivsed ja kvalitatiivsed tulemused, nende tööga rahulolu) kulutab 19% oma tööajast traditsioonilistele juhtimisfunktsioonidele, 44% suhtlemisele organisatsioonis töötajatega, 26% tööajast. aeg, mille ta pühendab inimressursi juhtimisele.ressursse ja 11% - organisatsiooniväliste töökontaktide hoidmine (tabel 1). Seega kulutavad need juhid, kes saavutavad oma alluvate töös parimaid tulemusi, suurema osa oma ajast (üle 70%) alluvate ja töökaaslastega suhtlemisele, personali motiveerimisele, koolitusele ja arendamisele.
Oskus analüüsida ja prognoosida töötajate käitumist organisatsioonis on alati olnud juhi tulemusliku töö jaoks äärmiselt oluline omadus. Viimasel ajal on selle valdkonna teadmiste tähtsus mitmel objektiivsel põhjusel veelgi kasvanud. Ettevõtete kasvav soov karmis konkurentsis ellu jääda, tagada stabiilne väljavaade tootmise arendamiseks paneb neid juurutamise eest hoolitsema uus tehnoloogia ja tehnoloogia, uuenduslikud protsessid, mis tingivad inimestega töötamise pideva täiustamise. Üha enam tuleb tähelepanu pöörata uue töömotivatsiooni ja moraali kujundamisele, valmisolekule ettevõtjaga innovatsiooniriski jagada, personali pikaajalisele arendamisele kohanemiseks pidevalt muutuvate tootmistingimustega. Loomulikult suudavad inimeste tööd põhimõtteliselt uutel alustel korraldada vaid hästi koolitatud spetsialistid, kellel on professionaalne intuitsioon ja kes tunnevad inimeste käitumise seaduspärasusi erinevates tingimustes.
Kõiki organisatsioonis käitumise probleemseid küsimusi käsitletakse otseses korrelatsioonis juhtimisprobleemide ja organisatsiooni sotsiaal-majandusliku efektiivsuse näitajatega: tootlikkus, distsipliin, personali voolavus, tööga rahulolu.
Esitus. Toimivuse määramiseks on erinevaid lähenemisviise. Organisatsiooni töö hindamiseks saab kasutada kompleksindikaatorit, mis sisaldab kahte komponenti: mõju ja efektiivsus. Samas tuleks mõju all mõista organisatsioonile seatud eesmärkide saavutamist, s.o. saadud tulemus ja efektiivsuse all - kasuliku tulemuse ja selle saavutamiseni viinud kulude suhe. Näiteks võib organisatsioon saada kasu, suurendades tootmist ja müüki või laiendades oma toodete turgu. Organisatsiooni töö tulemuste hindamine jääb aga puudulikuks, võtmata arvesse kulusid, millega see efekt saavutati. Tulemusnäitajad võivad sel juhul olla kasum ja toodang ajaühiku kohta.
Distsipliin. Distsipliini kõige olulisem näitaja on töölt puudumine. Nende dünaamika analüüs ja võrdlus valdkonna (ettevõtete rühma) keskmiste näitajatega võimaldavad mitte ainult hinnata töötajate käitumist organisatsioonis, vaid ka ennustada selle muutusi. Mõjuvatel põhjustel, nagu haigus, töölt puudumine ei ole otsene distsipliini näitaja. Samal ajal võivad need viidata tegurite olemasolule organisatsioonis, mis soodustavad töötajate kõrget stressitaset, mille tulemusena suureneb nende haigestumuse tase.
Personali voolavus. Kõrge tase töötajate voolavus organisatsioonis tähendab värbamise, enimteenivate kandidaatide valimise ja koolituse kulude kasvu. Samal ajal võib toodete tootmine väheneda ka töötaja lahkumisele eelneval perioodil ja ettevõttesse palgatud uue töötaja esimestel töökuudel. Loomulikult ei saa organisatsioonid töötajate voolavust täielikult vältida. Mõnel juhul võib positiivseks nähtuseks pidada ka voolavust, näiteks kui lahkub organisatsiooni nõuetele mittevastav töötaja, sisse tuleb kõrgema võimekuse ja motivatsiooniga, uute ideedega töötaja. Enamasti tähendab churn organisatsiooni jaoks aga inimeste kaotamist, keda nad kaotada ei taha. Seega, kui voolavuse tase organisatsioonis on liiga kõrge või kui organisatsioonist lahkuvad parimad töötajad, tuleks töötajate voolavust käsitleda kui hävitavat tegurit, mis mõjutab negatiivselt organisatsiooni efektiivsust.
Töö rahulolu. Tööga rahulolu all mõistetakse töötaja suhtumist oma töötegevuse erinevatesse aspektidesse. Sageli defineeritakse rahulolu ka kui suhet selle vahel, kui palju hüvitisi ja tasusid töötaja tööl saab ning selle vahel, mida ta tema arvates oleks pidanud saama. Erinevalt varem toodud kriteeriumidest iseloomustab tööga rahulolu mitte niivõrd käitumist tööl, kuivõrd suhtumist sellesse. Siiski on tavaks nimetada seda üheks kõige olulisemaks hindamisnäitajaks järgmiste asjaolude tõttu. Esiteks on üldtunnustatud seisukoht, et oma tööga rahulolevad töötajad kipuvad olema motiveeritumad ja saavutavad paremaid tulemusi. Teiseks märgitakse, et ühiskond ei peaks hoolitsema mitte ainult elanikkonna kõrge tootlikkuse ja elatustaseme, vaid ka elukvaliteedi eest, mille lahutamatuks elemendiks on tööga rahulolu.
Rühmade toimimise efektiivsuse hindamise metoodika
Organisatsiooni tulemuslikkust analüüsides esitasid M. Woodcock ja D. Francis kümme piirangut, mis kõige sagedamini takistavad meeskonna tulemuslikku tööd.
Juhi ebakompetentsus. Oma isikuomaduste järgi ei ole juht võimeline kasutama kollektiivset lähenemist, koondama töötajaid, inspireerima neid tõhusalt töötama.
kvalifitseerimata töötajad. Selle põhjuseks on töötajate funktsioonide tasakaalustamatus, professionaalsete ja inimlike omaduste ebapiisav kombinatsioon. Rühma efektiivseks toimimiseks on igas töörühmas välja pakutud järgmine rollijaotus: "ideede pakkujad", "analüütikud", "režissöörid", "planeerijad", toimides "heidutajana" ja mitmed esinejad. Sõltuvalt meeskonna spetsiifikast määratakse rollide kombinatsioon. Sel juhul on ühe töötaja poolt lubatud mitut loetletud rolli kombineerida.
Ebakonstruktiivne kliima. Meeskonna ülesannetele pühendumise puudumine ja suur vastastikune toetus koos murega rühma üksikute liikmete heaolu pärast.
Eesmärkide ebaselgus. Selle tulemusena on ebapiisav isiklike ja kollektiivsete eesmärkide koordineerimine, juhtide ja meeskonnaliikmete suutmatus teha kompromisse. Seatud eesmärke on vaja perioodiliselt kohandada, et töötajatel ei kaoks ettekujutus oma tegevuse väljavaadetest ja oodatavatest tulemustest.
Kehv esitus. Grupi töö efektiivsuse tõstmine aitab kaasa meeskonnaliikmete kõrgele enesehinnangule ja isiklike professionaalsete omaduste kasvule.
Ebaefektiivsed töömeetodid. Oluline on teabe kogumise ja edastamise õige korraldus, õigete ja õigeaegsete otsuste vastuvõtmine.
Avatuse ja vastasseisu puudumine. Vaba kriitika, arutelu nõrgemate ja tugevused tehtud töö, olemasolevad erimeelsused ei tohiks rikkuda ärietiketti ega tekitada vastasseisu. Positiivne rivaalitsemine on produktiivne, kuid on reaalne oht, et see areneb konfliktiks. Töötajate ja juhtide eriväljaõpe on vajalik.
Töötajate professionaalsuse ja kultuuri puudumine. Iga juht soovib, et meeskonnas oleks tugevaid töötajaid, kellel on kõrged individuaalsed võimed. Töötaja põhiomaduste hulgas on tema võime juhtida oma emotsioone, olla valmis oma arvamust avaldama, suutma oma arvamust muuta. vaatepunktist argumentide mõjul oma arvamust hästi väljendada jne.
Personali madal loovus. Töötajate loominguliste võimete arendamine, huvitavate ettepanekute ja ideede väljaselgitamise ja toetamise oskus on organisatsiooni progressiivse arengu vältimatu tingimus.
Ebakonstruktiivsed suhted teiste meeskondadega. Organisatsiooni efektiivsuse ja tootlikkuse tõstmiseks on oluline osata teha tulemuslikku koostööd organisatsiooni teiste osakondadega, leida koostööks vastuvõetavad tingimused.
Kõik väikeses rühmas toimuvad dünaamilised protsessid tagavad teatud viisil rühmategevuse efektiivsuse. Grupi tulemuslikkus sõltub: grupi sidususest, juhtimisstiilist, grupiotsuste tegemise viisist, grupi staatusest, suurusest ja koosseisust, grupi toimimiskeskkonnast, suhtluse seisust, inimeste ees seisvate ülesannete tähtsus ja olemus.
Ühtekuuluvus võib soodsalt mõjutada rühma moraalset ja psühholoogilist kliimat, mistõttu on soovitatav seda sihikindlalt tugevdada nii ametlike kui ka mitteametlike ürituste kaudu. Nagu eksperdid märkisid, on väga ühtekuuluvates rühmades tavaliselt vähem suhtlemisprobleeme, arusaamatusi, pingeid, vaenulikkust ja usaldamatust ning nende produktiivsus on kõrgem kui mittesidustavates rühmades. Suure ühtekuuluvuse potentsiaalne negatiivne tagajärg on aga grupi mõtteviis.
Normaalne moraalne ja psühholoogiline kliima rühmas on selle tõhusa toimimise üks eeldusi. Rühma konsensuse vältimiseks peab meeskond olema mitmekesine ja koosnema erinevatest inimestest. Eksperdid on märganud, et grupp toimib paremini ja omab suuremat tööefektiivsust, kui selle liikmed erinevad üksteisest vanuse, soo jms poolest.
Grupitegevuses sõltub palju juhist ja tema valitud juhtimisstiilist. Meeskonnal – nii formaalsel kui ka mitteformaalsel – peab olema tugev juht, kes on selle edust huvitatud. Arvestades, et igal rühmal on oma tööviis, omad traditsioonid, mis tema käitumist juhivad, on kõige lihtsam viis inimeste käitumist mõjutada suhelda nendega, kellel on sellises rühmas võim.
Grupi efektiivseks toimimiseks on oluline selgus sellele eesmärkide seadmisel. Iga grupiliige peab ette kujutama, milliste tulemuste poole ta peaks püüdlema, selgelt mõistma ja jagama grupi eesmärke. Väga oluline on luua kompromiss isiklike ja kollektiivsete eesmärkide vahel.
M. Woodcocki, D. Francise raamatus "The Liberated Manager" on käsitletud, milliseid piiranguid peaks juht vältima eesmärkide valikul, et saavutada nii organisatsiooni kui ka grupi tegevuses maksimaalne efektiivsus:
realismi puudumine. Eesmärgid peaksid olema saavutatavad ja nõudma inimvõimete pingutust.
Määratlemata ajaraam. Seatud eesmärgid peaksid sisaldama ajaraami nende saavutamiseks, mida võib perioodiliselt üle vaadata.
Mõõdetavuse puudumine. Võimaluse korral tuleks eesmärgid väljendada mõõdetavate parameetritega, sest see võimaldab saavutatut selgelt hinnata.
Ebaefektiivsus. Eesmärgid on mõttekad vaid siis, kui need haakuvad töö laiemate eesmärkidega ja põhikriteeriumiks on efektiivsus, mitte suurejoonelisus. Eesmärkidel peab olema oma koht ka organisatsiooni eesmärkides.
Ühise huvi puudumine. Inimesed, kes ühinevad ühise eesmärgi saavutamiseks koos töötama, saavad rühmatööst lisajõudu. Seatud eesmärgid võetakse vastu ilma intressita ja ilma tõhusa tuluta.
Konfliktid teistega. Reeglina on individuaal- või rühmatöö eesmärgid määratletud nii, et need lähevad üksteisele vastuollu. Selle tulemusena kulutatakse nendest konfliktidest ülesaamiseks palju pingutusi, mõnikord ilma märkimisväärsete tulemusteta,
Teadlikkuse puudumine. Suurtele organisatsioonidele on iseloomulik puuduliku teabe levik, see on kärbitud, sageli moonutatud ning sellest tulenevalt puuduvad töötajatel veenvad universaalses mõttes väljendatud eesmärgid.
Eesmärgi seadmise kasutamine karistusena. Eesmärgi seadmist saab kasutada inimeste ahistamiseks ja karistamiseks. Selle tulemusena tajutakse eesmärgi seadmise protsessi negatiivselt ja saboteeritakse kunstlikult.
Analüüsi puudumine. Eesmärkide seadmise suureks eeliseks on süstemaatilise analüüsi aluse loomine.
Suure jõudluse saavutamiseks peavad rühmal olema optimaalsed suurused. Grupi suuruse optimaalsust käsitlesime eelmistes osades.
Grupitegevuse efektiivseks juhtimiseks on vaja õigesti kasutada rühmajuhtimise sotsiaalpsühholoogilisi meetodeid, arvestades, et meeskonnas soodsa sotsiaalpsühholoogilise kliima loomine on juhi kõige olulisem ülesanne. Vajalik on tagada meeskonnaliikmete tüüpiliste käitumisomaduste (eelistatud rühmarollide) tasakaal.
Eelistatud rühma- või meeskonnarollide kontseptsiooni võttis esimesena kasutusele R. M. Belbin. Ta uuris meeskondade koosseisu mõju nende töö tulemuslikkusele. Mitmeaastase vaatluse jooksul moodustati üle saja meeskonna, millest igaühes oli enamasti kuus kuni seitse inimest. Meeskonna liikmed komplekteeriti koolituskursuste ja juhtide professionaalse arengu praktikantide hulgast. Tõhusust hinnati ärimängude majandustulemuste järgi. On täheldatud, et paljude inimeste käitumisviiside hulgas meeskonnas on mitu iseloomulikku tüüpi või rolli, mis aitavad kaasa edukale tööle. Belbin töötas välja testi isiklike rollide määramiseks ja mille tulemuste järgi on võimalik moodustada tasakaalustatud meeskond (lisa 2).
tõhusa rühma moodustamine praktikas
metoodika kirjeldus
Belbin uuris meeskonna koosseisu mõju meeskonna tulemuslikkusele. Tasakaalustatud (Belbini sõnul) meeskondade moodustamiseks tehakse tavaliselt ettepanek kasutada tema väljatöötatud testi, mis aitab kindlaks teha, milliseid rolle meeskonnas konkreetne osaleja mängida eelistab. Juhtkonna tõhusaks toimimiseks on vajalik, et kõiki neid rolle täidaksid meeskonnaliikmed. Selle põhimõtte järgi moodustatud grupis saavutatakse osalejate kõrge sidusus, meeskonna optimaalne suurus ja koosseis, optimaalne juhtimisstiil, grupi toimimiseks soodne keskkond ning seeläbi saavutatakse tüüpiliste käitumisomaduste (eelistatud rühmarollide) tasakaal. ) saavutatakse. Belbin pani neile kujundlikud nimed: esineja (meeskonnaliige, mis väljendab selle olemust, sest Esineja eesmärgid on meeskonna omadega identsed; sageli juht, kes täidab ülesandeid, mida teised alati täita ei taha; koostab süstemaatiliselt plaane ja tõlgib tõhusalt neid tootmisse; tema stiil meeskonnas - töökorraldus; ei pruugi olla piisavalt paindlik ja ei meeldi testimata ideed); esimees (juht, kes korraldab meeskonna tööd ja ressursside kasutamist vastavalt grupi eesmärkidele; omab selget ettekujutust meeskonna tugevatest ja nõrkadest külgedest ning töötab iga meeskonna maksimaalse potentsiaaliga liige; ei pruugi olla hiilgava intellektiga, kuid juhib inimesi hästi; põhiomaduseks on tugev domineerimine ja pühendumus grupi eesmärkidele; on rahulik, tüütu, enesedistsiplineeritud, julgustav ja toetav meeskonnajuht; esimehe meeskonna juhtimisstiil – teretulnud panused meeskonna tegevusse ja hindavad neid vastavalt meeskonna eesmärkidele); Kujundaja (teine, paremini juhitav, ambitsioonikam, oportunistlik, ettevõtlik meeskonnajuht, kes kujundab meeskonna jõupingutusi eesmärkide ja prioriteetide seadmise kaudu; nõustub seisukohaga, et võitjate üle kohut ei mõisteta ja tõelises machiavelli stiilis kasutab ta ebaseaduslikku või ebamoraalset taktikat vajadusel;Belbini uuringute kohaselt on see eelistatuim roll meeskonnas;tema juhtimisstiil on väljakutse, motiveerimine, saavutamine;aldis provokatsioonile,ärritusele ja kannatamatusele); mõtleja (introvertne, intelligentne, uuendusmeelne meeskonnaliige; esitleb uusi ideid, püüab neid edasi arendada, töötab välja strateegiat; teda huvitavad peamiselt laiemad teemad, mis võivad anda tulemusi vähese tähelepanuga detailidele; mõtleja stiil – toob töösse uuenduslikke ideid meeskonnast ja selle eesmärgist; kipub "pilvedesse suunduma" ja ignoreerima üksikasju või protokolli); skaut (ekstravertne, ressursse koguv ideede generaator; skaut uurib ideid, ressursse ja uusi täiustusi, mis on saadaval väljaspool meeskonda, ja annab neist aru; loomulik sotsiaalsetes suhetes ja loob meeskonnale kasulikke väliskontakte; tavaliselt teab, kuidas inimeste huvid, kes tunnevad avalikku huvi ja teab, kes saab aidata probleeme lahendada; Scouti meeskonna loomise stiil on luua võrgustik ja koguda meeskonna jaoks kasulikke ressursse; võib kaotada huvi, kui nad saavad esialgsest armumisest üle); hindaja (objektiivne probleemide analüüsimisel ja ideede hindamisel; harva entusiastlik, ta kaitseb meeskonda impulsiivsete, meeleheitlike otsuste tegemise eest; meeskonna loomise stiil – meeskonna ideid ja otsuseid objektiivselt analüüsida ja hinnata; Hindajal võib puududa inspiratsioon või oskus teisi motiveerida) ; kollektivist (mängib suhetele orienteeritud, toetavat rolli; ülipopulaarne tüüp pole tippjuhtide seas haruldane; mõjub soodsalt meeskonnavaimule, parandab inimestevahelist suhtlust, minimeerib konflikte meeskonnas; kollektivistlik meeskonna loomise stiil – hoiab meeskonnasiseseid suhteid; võib olla otsustusvõimetu hetkel kriis); järgija (liigub edasi ja nõuab kindlat plaani, projekti või ettepanekut, kui teiste meeskonnaliikmete põnevus ja entusiasm on ammendunud; planeerib, täidab ja täidab meeskonnaülesandeid hästi; ärritub, kui meeskonnatöö jääb graafikust maha ja kaotab tööga rahulolu kui töö on pooleli; meeskonna loomise stiil edusammude saavutamiseks, tähtaegadest kinnipidamine ja ülesannete täitmine).
Testi tulemusena saab moodustunud isiksusegruppide statistika põhjal hakata moodustama efektiivselt toimiva rühma. Belbini järgi efektiivselt toimiva grupi koostamise tingimuste kohaselt saab vaid kõigi rühmarollide tasakaal luua meeskonnas soodsa õhkkonna kõigi selle liikmete tugevuste avaldumiseks. Grupi jõudlus aga langeb, kui suurel hulgal selle liikmed. Sellest lähtuvalt saavutab rühm oma tegevuses suurima efektiivsuse, kui see koosneb kaheksast osalejast, kellest igaüks vastab tema tüüpilisele käitumisomadusele (rühmaroll).
Katsetulemuste töötlemine
Belbini test koosneb seitsmest küsimusest-osast. Kõigis neis seitsmes osas palutakse katsealustel määrata võimalike vastuste vahel 10 punkti vastavalt sellele, kuidas need kõige paremini nende enda käitumisega sobivad. Need kümme punkti võib jaotada võrdselt või võib-olla anda kõik ühele vastusele. Töötlemisvigade vältimiseks veenduge, et iga seeria tulemust vähendatakse I0-ni ja kõigi seitsme seeria kogusumma on 70.
Vastuste töötlemisel on vaja täita tabel (lisa 2) ja testimise tulemused summeerida, et teha kindlaks, millisesse isiksusegruppi vastaja kuulub. See analüüsitabel dešifreerib hinded ja ei ole lihtsalt skooride liitmine. Ülaosas olevad algustähed vastavad meeskonna rollitüüpidele.
Testimisel küsitleti 24 inimest nii, et iga tüüpilise käitumistunnuse kohta oli tinglikult 3 vastajat. Kõik ained olid testimise hetkel KSU filiaali majandusteaduskonna 2. kursuse üliõpilased, päevaõppes.
Efektiivse rühma moodustamine
Minu testi tulemuste kohaselt on 24-liikmelises grupis väljendunud esinejad 2 inimest, esimehed - 6 inimest, kujundajad - 3 inimest, mõtlejad - 3 inimest, skaudid - 2 inimest, hindajad - 1 inimene, kollektivistid - 3 inimest. ja 4 inimest on lähemal.
Belbin jõudis uuringu põhjal järeldusele, et grupi edukaks tööks on ennekõike vaja tugevat esimeest, ideede allikat ja hindajat, kuid siiski vaid kõigi grupirollide tasakaal ja grupi rollide arvestamine. ülesande spetsiifika võib luua meeskonnas soodsa õhkkonna kõigi selle liikmete tugevate külgede avaldumiseks.
Seega on ülaltoodud kujunenud isiksusegruppide statistika põhjal võimalik moodustada 24 vastajast üks efektiivselt toimiv rühm.
Järeldus
Seega põhineb rühmade tõhus juhtimine organisatsioonis väga paljude interdistsiplinaarse iseloomuga küsimuste analüüsil.
Oskus analüüsida ja prognoosida töötajate käitumist organisatsioonis on alati olnud juhi tulemusliku töö jaoks äärmiselt oluline omadus. Viimasel ajal on selle valdkonna teadmiste tähtsus veelgi kasvanud. Ettevõtete kasvav soov karmis konkurentsis ellu jääda ja tagada stabiilne väljavaade tootmise arenguks paneb neid hoolitsema uute seadmete ja tehnoloogia kasutuselevõtu, uuenduslike protsesside eest, mis tingib inimestega töötamise pideva täiustamise. Seetõttu nõuavad üha enam tähelepanu küsimused uue töömotivatsiooni ja moraali kujunemisest, valmisolekust ettevõtjaga innovatsiooniriski jagada, personali pikaajaliseks arendamiseks pidevalt muutuvate tootmistingimustega kohanemiseks. Loomulikult suudavad inimeste tööd põhimõtteliselt uutel alustel korraldada vaid hästi koolitatud spetsialistid, kellel on professionaalne intuitsioon ja teadmised inimkäitumise seaduspärasustest erinevates tingimustes.
Grupi tulemuslikkus sõltub selle liikmete võimalustest – nende võimetest ja isikuomadustest. Rühmas tõhusa töö analüüsimisel ja prognoosimisel tuleb arvestada selle struktuuri ja ülesannete eripäraga, mida see rühm peab lahendama.
Ja kokkuvõttes tuleb veel kord tõdeda, et mida sidusam on grupp, seda suurem on tema töö efektiivsus. Lisaks määrab grupi sidususe ja selle liikmete soorituse vahelise seose see, mil määral on grupis aktsepteeritud käitumisnormid suunatud selle töö kõrgete tulemuste saavutamisele. Seega peavad juhid hoolitsema mitte ainult rühmade sidususe eest, vaid ka selliste käitumisnormide väljatöötamise eest, mis aitaksid maksimaalselt kaasa nende tulemusliku töö tagamisele.
Bibliograafia
Aliev V. G., Dokholyan S. V. Organisatsioonikäitumine: õpik. - Mahhatškala: Daggose ülikooli CPI, 2003. - 112 lk.
Belkovski A. N. Belbini test//Juhtimine Venemaal ja välismaal. - nr 2. - 2005. - Lk.134-138.
Vikhansky O. S., Naumov A. I. Juhtimine: inimene, strateegia, organisatsioon, protsess: õpik. 2. väljaanne - M .: "Gardarika firma", 2002. - 283lk.
Woodock M., Francis D. Piiramatu juht: Juhile – praktika: Per. alates eng. - M .: Delo, 2001. - 141s.
Diesel Paul-M., McKinley W. Inimkäitumine organisatsioonis: Per. inglise keelest. - M .: Majandusalase kirjaoskuse sihtasutus, 2004. - 180. aastad.
Kartashova L. V., Nikonova T. V., Solomanidina T. O. Organisatsioonikäitumine: õpik. – M.: INFRA-M, 2005. – 220lk.
Krasovsky Yu. D. Käitumise juhtimine ettevõttes: efektid ja paradoksid (materjalide põhjal 120 Venemaa ettevõtted): praktiline juhend. - M.: INFRA-M, 2003. - 238s.
Krichevsky R. L. Kui olete juht ...: Juhtimispsühholoogia elemendid igapäevatöös. 2. väljaanne – M.: Delo, 2005. – 377lk.
Lutens F. Organisatsioonikäitumine: Per. inglise keelest. 7. väljaanne - M.: INFRA-M, 2004. -272lk.
Mastenbrook U. Konfliktsituatsioonide juhtimine ja organisatsiooni arendamine: Per. alates eng. - M., 2003. - 170. aastad.
Meskon M., Albert M., Hedouri F. Juhtimise alused: Per. inglise keelest. - M.: Delo LTD, 1999. - 531s.
Rusinov F. M., Nikulin L. F., Fatkin L. V. Juhtimine ja enesejuhtimine turusuhete süsteemis: Proc. toetust. - M., INFRA, 2003. - 361s.
Samygin S. I., Stolyarenko L. D. Juhtimise psühholoogia. - Rostov n / D, 2006. - 293 lk.
Sotsiaalpsühholoogia: Õpik kõrgkoolidele. - M.: Nauka, 2005. - 368 lk.
Starobinsky E.E. Kuidas juhtida personali. - M. Intel-Synthesis, 2005. - 218s.
Howard K., Korotkov E. Juhtimise põhimõtted: juhtimine tsiviliseeritud ettevõtluse süsteemis. - M.: INFRA - M., 2006. - 390. aastad.
rakendus
Lisa 1: Rühmade liigid
Tabel 1
Aega kulutatud erinevat tüüpi juhtimistegevused
|
Tegevus |
Juht keskmine (%) |
"Tõhus" juht (%) |
|
Traditsiooniline juhtimine |
||
|
Suhtlemine töötajatega |
||
|
Personali juhtimine ressursse |
||
|
Välissuhete loomine |
2. lisa
Belbini test
Igas seitsmes osas määrake võimalikele vastustele 10 punkti vastavalt sellele, kuidas need teie käitumisega kõige paremini sobivad. Need kümme punkti võib jaotada võrdselt või võib-olla anda kõik ühele vastusele.
1. Mida ma arvan, et saan meeskonnale lisada:
Näen kiiresti uusi võimalusi ja kasutan neid ära.
Saan hästi koostööd teha väga erinevate inimestega.
Ideede genereerimine on üks minu loomulikke omadusi.
Minu võime on inimesi üles korjata, kui leian midagi, mis võib rühmategevusele väärtust lisada.
Minu suutlikkus plaane lõpuni järgida on palju seotud minu isikliku (isikliku) efektiivsusega.
Olen valmis seisma silmitsi ajutise ebapopulaarsusega, kui see viib lõpuks väärt tulemusteni.
Tavaliselt tunnen, mis on realistlik ja millega on võimalik töötada.
Saan pakkuda midagi mõistlikku alternatiivseks tegevussuunaks, ilma erakondlikkust või erapoolikust sisse viimata.
2. Minu nõrkused meeskonnatöös võivad olla seotud sellega, et:
Ma ei tunne end mugavalt enne, kui koosolekud on hästi ette valmistatud ja läbi viidud.
Ma kipun olema helde teiste vastu, nende vastu, kellel on kehtiv seisukoht, mida välja ei panda.
Ma kipun liiga palju rääkima, kui rühm jõuab uute ideedeni.
Minu objektiivne nägemus raskendab kolleegidega vabatahtlikku ja entusiastlikku liitumist.
Mul on raske esiplaanilt suunata: võib-olla olen liiga tundlik rühmas valitseva atmosfääri suhtes.
Kipun pähe tulevatest ideedest minema ja nii kaotan (halvasti orienteerun) toimuvale suuna.
Mu kolleegid tahavad, et ma muretseksin liiga palju üksikasjade ja selle pärast, kuidas asjad võivad valesti minna.
3. Kui osalen projektis koos teiste inimestega:
Mul on võime inimesi mõjutada ilma neile survet avaldamata.
Minu tavaline valvsus hoiab ära tähelepanematusest tingitud vigu ja möödalaskmisi.
Olen valmis nõudma tegutsemist, et kohtumine ei raiskaks aega ega kaotaks silmist peamisi eesmärke.
Võite loota, et panen midagi originaalset.
Olen alati valmis toetama head ettepanekut ühistes huvides.
Püüan otsida uusimaid ideid ja täiustusi.
Usun, et minu terve mõistuse oskus aitab teha õige otsuse.
Võite minu peale loota, et kõik suuremad tööd on organiseeritud.
4. Minu tüüpiline lähenemine rühmatööle on järgmine:
Mul on huvi oma kolleege paremini tundma õppida.
Ma ei pane vastu, kui tähelepanu pööratakse teiste vaatenurgale, ja minu positsioon on vähemuses.
Tavaliselt leian ma käitumisliini ja argumendid, mis tõestavad ebamõistlike ettepanekute vastuvõtmatust.
Arvan, et mul on annet, et asjad toimima saaksid, kui plaan on paigas.
Mul on kalduvus vältima ilmselget ja tulla välja ootamatustega.
Täiendan pidevalt oma tööd.
Olen valmis looma täisväärtuslikke kontakte ka väljaspool tööd ennast.
Kuni mind huvitavad kõik seisukohad, ei kahtle ma oma otsuses, kui ainult otsus tehakse.
5. Ma tunnen tööga rahulolu, sest:
Mulle meeldib olukordi analüüsida ja võimalikke alternatiive kaaluda.
Olen huvitatud probleemidele praktiliste lahenduste leidmisest.
Mulle meeldib tunda, et aitan kaasa headele töösuhetele.
Mul on otsustele tugev mõju.
Saan läbi inimestega, kes suudavad midagi uut pakkuda.
Ma suudan inimesi veenda nõus olema vajaliku tegevusega.
Tunnen, et mu tähelepanu on täielikult keskendunud tegevust kus saan ülesande seada.
Mulle meeldib leida valdkond, kus peate oma kujutlusvõimet laiendama.
6. Kui mulle usaldati ootamatult raske ülesanne, aja piiramine ja võõraste käsutusse andmine:
Ma tunneksin end nagu keegi, kes tõmbub nurka, et enne käitumisviisi väljatöötamist ummikust väljapääsu mõelda.
Oleksin valmis tegema koostööd sellega, kes näitab kõige positiivsemat lähenemist.
Leiaksin võimaluse probleemi ulatust vähendada, tehes kindlaks, milline on erinevate inimeste parim panus.
Minu loomulik kiireloomuline tunne aitaks tagada, et püsime ajakavas.
Ma arvan, et oleksin säilitanud külma ja objektiivse mõtlemise.
Pingest hoolimata hoiaksin järjekindlat eesmärki.
Oleksin nõus juhtima, kui tunneksin, et grupp ei liigu edasi.
Avaksin arutelud uute mõtete ergutamiseks ja liikumiseks.
7. Gruppides töötades ja oma probleemidele mõeldes näen, et:
Ma kipun olema sallimatu nende suhtes, kes edasiminekut takistavad.
Võib-olla kritiseerivad teised mind, et olen liiga analüütiline ja ebapiisavalt intuitiivne.
Minu nõuet tagada, et töö oleks korralikult tehtud, saab tegudega toetada.
Ma kipun muutuma pisut tüütuks, üsna tõenäoliselt ja toetun ühele või kahele meeskonnaliikmele, kes mind julgustavad ja ärgitavad.
Mul on raske midagi tegema hakata, kui eesmärgid pole selged.
Mõnikord ei suuda ma keerulisi küsimusi selgitada ja selgitada
tule mulle meelde.
Olen teadlik, et tahan teistelt seda, mida ma ise teha ei saa.
Ma kõhklen oma argumendid tegelikule opositsioonile selgelt välja ütlemast.
Belbini testi dešifreerimine
Belbin andis nime igale isiksuserühmale, mis tema arvates on seotud tõhusa meeskonna toimimiseks vajalike funktsioonidega. Oma profiili tutvustamiseks täitke järgmine tabel ja tehke kokkuvõte. Pange tähele, et see analüüsitabel dešifreerib hinded ja ei ole lihtne skooride liitmine. Näiteks kui teie skoor jaotises 1 oli a = 1, b = 4, c = 2, d = 0, e = 1, f = 2, g = 0, h = 0, siis dekodeerimistabelit kasutades on teie esimene rida näeb välja selline:
Ülaosas olevad algustähed vastavad meeskonna rollitüüpidele, mida kirjeldatakse allpool:
|
kulude juhtimisega sisse organisatsioonidAbstraktne >> Juhtimine Kontroll maksab sisse organisatsioonid. Üks kõige enam tegelikud probleemid enamus vene keelt organisatsioonid- ... järk-järgult kaotades rühmad kulud: kärpige kõigepealt... kõigepealt see kulude läbivaatamine rühmad toob kaasa vajaduse struktuurimuutuste järele ... Kontroll töötajad. Personal organisatsioonid ja selle omadusedTesttöö >> JuhtiminePaljasta: irratsionaalne suhe erinevate vahel rühmad personal (tootmine ja juhtimine; tootmis ... seisund - töötajate kõrge tootlikkus organisatsioonid. Seega kontroll personal peab tagama kõrge... Kontroll personali käitumine organisatsioonid(1) Konfliktide haldamine organisatsioonidÕpilane gr. M-2-08 ... ühe liikmed rühmad. Organisatsioonid koosneb paljudest rühmad, nagu ametlik ... . – M.: INFRA, 2000, 692s. Kontroll töötajad organisatsioonid: Õpik./Toim. A. Ya. Kibanova. ... |
Juhtimise põhiliseks õppeobjektiks on planeeritud, teadlikult loodud organisatsioonid – formaalsed organisatsioonid. Sageli viimane etapp Selliste organisatsioonide moodustamise kord on nende riiklik registreerimine.
Ametlik registreerimine on:
Vahend, vahend organisatsiooni ja selles osalejate eesmärkide saavutamiseks, nende vajaduste rahuldamiseks;
Keskkond, kus formaalse organisatsiooni liikmed suhtlevad.
Rühm on kaks või enam omavahel suhtlevat ja üksteist mõjutavat indiviidi.
Organisatsiooni kuuluvad erinevad rühmad. Organisatsioonil on keeruline struktuur, mis hõlmab mitmeid osakondi. Nende kollektiivid on samuti rühmad. Rühmade arvu ja koosseisu, nende arvu määravad organisatsiooni peamised omadused, selle toimimise tingimused.
Rühmade klassifitseerimise oluline alus on nende tekkimise viis. Selle alusel eristatakse formaalseid ja mitteametlikke rühmi.
Formaalne rühm on grupp, mille juhtkond on spetsiaalselt moodustanud organisatsioonilise protsessi kaudu. Selle eesmärk on tavaliselt konkreetse töö tegemine.
Ametlike rühmade peamised tüübid on:
1. Juhi rühm, sealhulgas juht ja tema otsesed aruanded.
2. Töötamine (sihtrühm). Sellel on ka juht, kuid rühma liikmetel on rohkem võimalusi probleemi lahendamise lähenemisviiside kindlaksmääramisel. See võimaldab rühmaliikmetel rahuldada kõrgema taseme vajadust.
3. Komisjonid - rühmad, kellele on delegeeritud volitused konkreetse probleemi lahendamiseks. Komisjonid teevad otsuseid kollektiivselt.
Mitteametlikud rühmad - tekkivad spontaanselt üksteisega regulaarselt suhtlevate inimeste rühma organisatsiooni toimimise protsessis.
Mitteametlik organisatsioon on omavahel suhtlevate mitteametlike rühmade jada.
Ametlikud ja mitteametlikud rühmad on organisatsiooni kaaslased. Kuid esialgu uuriti ainult formaalseid rühmi.
Mitteametlike rühmade uurimise lähtepunktiks olid E. Mayo katsed. Nende rakendamise käigus ei ilmnenud mitte ainult uus suhtluskvaliteet, vaid ka uuritud. Inimesed tegutsesid nii selle organisatsiooni ametlike rühmade liikmetena kui ka eksperimendis osalejatena. Huvi selle hoidmise vastu, tingimuste uudsus, suurenenud ja isegi liigne tähelepanu osalejatele tõid kaasa nende töö efektiivsuse järsu tõusu. Katse oluliseks aspektiks oli esinejate kontrollivormi muutus. Neile otsustusvabaduse andmine tõi kaasa sotsiaalse vastutuse teadvustamise oma tegevuse tulemuste eest.
Katsete käigus oli kavas anda hinnang, määrata motivatsiooni korraldamisel arvesse võetavate traditsiooniliste efektiivsuse kasvutegurite läviväärtused - töötingimused ja töökorraldus, töötasu vormid ja suurused, lisatasude liigid ja vormid. tasu. Tegelikkuses toimusid eksperimendi käigus inimestevahelistes suhetes muutused, tekkisid mitteametlikud grupid. Nendes rühmades rahuldasid organisatsiooni liikmed oma kuulumise (katses osalejad), abi saamise (juhtkonnalt, eksperimendi korraldajatelt), suhtlemise (osalejate, katsekorraldajatega, organisatsiooni juhtidega), kaitsevajadusi.
Peamiste omaduste hulgas mitteametlikud organisatsioonid seotud:
1. Mitteformaalse kontrolli rakendamine suhtlus-, käitumis-, meetmete kasutamise, sanktsioonide normide kehtestamise ja säilitamise kaudu.
2. Suhtumine muutustesse, sealhulgas:
a) vastupanu muutustele, sest näiteks uue juhi tulek toob kaasa uute lemmikute esilekerkimise; uus tehnoloogia põhjustab muutusi meeskonna struktuuris, võimalikku töökohtade kaotust;
b) muutuste tagajärgede ebaadekvaatne hindamine, enda kohanemisvõimete alahindamine, ülehinnatud arusaamad nõuetest.
3. Mitteformaalsete juhtide olemasolu, kes erinevad juhist eelkõige ametisse nimetamise mehhanismi poolest. Liidril (formaalsel juhil) ja mitteformaalsel juhil on aga rühma või organisatsiooni mõjutamise vahendite osas palju ühist.
Mitteformaalse juhi nimetamise määrab eelkõige grupi ja juhi väärtussüsteemide vastavuse määr, samuti juhi abi grupi eesmärkide saavutamisel, selle säilitamisel ja tugevdamisel.
Mitteametliku organisatsiooni juhtimine toimub järgmises ahelas:
Formaalse organisatsiooni loomine, sh organisatsiooni liikmete väärtussüsteemi, eesmärkide saavutamiseks vajalike organisatsiooni eesmärkide ja tegevuste määratlemine;
Konkreetsete ülesannete lahendamine, mis tagavad eesmärkide saavutamise;
Interaktsioon esinejate vahel probleemide lahendamise protsessis;
Tööülesannete täitmist, organisatsiooni eesmärkide saavutamist mõjutava suhtlemiskeskkonna kujundamine esinejatele;
Suhtluskeskkonna, samuti organisatsiooni eesmärkide mõju formaalse organisatsiooni liikmete huvidele, nende vajaduste rahuldamisele;
Formaalse organisatsiooni eesmärkide saavutamist mõjutavate mitteformaalsete gruppide teke;
Mitteformaalse grupi juhi esilekerkimine, grupiliikmete väärtussüsteemi peegeldav, grupi eesmärkide saavutamise tagamine (grupi säilimine ja tugevdamine, liikmete kaitse);
Mitteformaalsete rühmade võimalik negatiivne mõju formaalsete organisatsioonide eesmärkide saavutamisele. See võib olla vastupanu muutustele. Seda soodustavad ka info puudumine või ebausaldusväärsus, kuulujutud muudatuste võimalikest negatiivsetest tagajärgedest (töökoha kaotus, kvalifikatsiooninõuete taseme tõstmise nõue, töötasu vähenemine jne). On selge, et nendes tingimustes püüavad töötajad leida kaitset mitteametlike rühmadena ühinedes.
Sellises olukorras peaks ametliku organisatsiooni juht:
Andke objektiivne hinnang mitteformaalsele rühmale, selle tegevusele;
Arvestada (võimalusel) mitteametliku rühma liikmete ettepanekutega;
Tehke otsuseid, võttes arvesse nende mõju mitteformaalsele grupile ja selle grupi mõju formaalsele organisatsioonile, selle eesmärkidele;
Kaasake mitteametlikud rühmaliikmed otsuste tegemisse;
Levitage viivitamatult täpset teavet.
Formaalse grupi peamiseks töövormiks on üldkoosolek, kus tehakse otsuseid.
Rühmade tegevuse tõhususe määravad mitmed tegurid.
1. Grupi optimaalne suurus, arvestades organisatsiooni iseärasusi. Kui rühm on suur, jagatakse see alarühmadeks.
2. Rühma koosseis. Piiratud ajaga probleemi lahendamiseks, kasutades otsustamiseks hääletusprotseduuri, on soovitav homogeenne koosseis (näiteks sama eriala esindajatest). Sest eksperdihinnang projektiga on võimalik luua grupp, mis on koostiselt heterogeenne.
3. Rühmanormid. Nende rakendamine võimaldab teil loota rühma toetusele. Normide klassifitseerimise aluste mitmekesisusest toome välja: suhtumise organisatsiooni juhtimisse ja objektiivse teabe esitamisse; organisatsiooni kuulumise ja kollektiivse töö tähtsust; suhtumine innovatsiooni; kaitse väliskeskkonnast tulenevate ohtude eest.
4. Rühma sidusus, selle eesmärkide kooskõlastamine organisatsiooni eesmärkidega (näiteks kvaliteediringide korraldamine, ühine puhkus jne).
Ühtekuuluvuse negatiivne külg võib olla grupi üksmeel, oma seisukohtade allasurumine grupi üksikute liikmete poolt, et mitte grupist välja kukkuda. Ühtsusest võib kasvada ühtsus. Ilma mitmesuguste võimalusteta on enesetäiendamise soov nõrgenenud.
5. Konflikt, kui veel üks ühtekuuluvuse poolus, eriti destruktiivsete konfliktide korral.
6. Rühmaliikmete staatus: ametikoht; formaalsed märgid (positsiooni nimetus, kabineti suurus jne); kogemus; üldine eruditsioon; professionaalne treening.
7. Rühma liikmete, sh sihtrollide rollid (ülesannete valik, ressursside jaotus ja rühmade elukorraldus).
Mitmed kodumaised autorid: I.E. Vorozheykina, A.Ya. Kibanov, D.K. Zahharov, V.P. Šeinov, V.N. Pugatšov, A.V. Dmitrijev, V.N. Kudrjavtsev, E.M. Babosov, G. Breuning, D.P. Zerkin ja teised esitavad rakendusalaseid teadmisi rühmade, päritoluallikate, struktuuri ja arenguetappide kohta ning tähtsust sotsiaal-majanduslikus ja muudes eluvaldkondades.
Töö efektiivsus sisse kaasaegne organisatsioon, ei määra suuresti mitte ainult üksikute isikute töö tulemused, vaid üksikute töörühmade ja meeskondade tulemuslikkus, kelle tegevus on suunatud ettevõtte üldiste eesmärkide elluviimisele.
Seetõttu põhinevad kaasaegsed juhtimistehnoloogiad mitte ainult isiklike ressursside maksimaalsel kasutamisel, vaid ka võimalusel luua töörühmi, parandades tööviljakust.
Igas suure organisatsiooni arvukates osakondades võib olla tosin juhtimistaset. Näiteks saab tehases tootmise jagada väiksemateks osakondadeks – mehaaniline, värvimine, montaaž. Neid lavastusi võib omakorda edasi jagada. Näiteks mehaanilise töötlemisega seotud tootmispersonali saab jagada 3 erinevasse 10-16-liikmelisse meeskonda, sealhulgas ka meistrid. Seega võib suur organisatsioon sõna otseses mõttes koosneda sadadest või isegi tuhandetest väikestest rühmadest.
Neid rühmitusi, mis on loodud juhtkonna korraldusel tootmisprotsessi korraldamiseks, nimetatakse formaalseteks rühmadeks.
Ükskõik kui väikesed nad ka poleks, on need formaalsed organisatsioonid, mille esmane ülesanne organisatsiooni kui terviku suhtes on konkreetsete ülesannete täitmine ja teatud kindlate eesmärkide saavutamine.
Organisatsioonis on kolm peamist tüüpi ametlikke rühmi:
Juhtrühmad;
Tootmisrühmad;
komiteed.
Juhi käsu (alluva) rühma moodustavad juht ja tema otsesed alluvad, kes omakorda võivad olla ka juhid. Ettevõtte president ja vanem asepresidendid on tüüpiline meeskonnagrupp. Teine näide juhtimisalarühmast on õhusõiduki komandör, teine piloot ja pardainsener.
Teist tüüpi formaalne rühm on töö- (siht)rühm. Tavaliselt koosneb see üksikisikutest, kes töötavad koos sama ülesandega. Kuigi neil on ühine juht, erinevad need rühmad juhtimisrühmast selle poolest, et neil on palju suurem autonoomia oma töö planeerimisel ja läbiviimisel. Töö(siht)rühmad kuuluvad selliste hulka kuulsad ettevõtted nagu Hewlett-Packard, Motorola, Texas Instruments ja General Motors.
Meeskond on väike grupp inimesi, kes üksteist täiendavad ja asendavad oma eesmärkide saavutamise käigus. Meeskonna korraldus põhineb osalejate läbimõeldud positsioneerimisel, kellel on ühine nägemus olukorrast ja strateegilised eesmärgid ning kellel on väljakujunenud suhtlusprotseduurid.
Meeskond areneb töörühmast (Working Group), mis on loodud teatud tüüpi tegevuse sooritamiseks, meeskonnaks kõrgeim kvaliteet(High PerformanceTeam) (vt joonist nr 1).
Riis. 2. Formaalsete ja mitteformaalsete organisatsioonide moodustamise mehhanism.
Formaalse organisatsiooni struktuuri ja tüübi paneb juhtkond teadlikult paika disaini kaudu, mitteformaalse organisatsiooni struktuur ja tüüp kujunevad välja sotsiaalsest suhtlusest.
Igas organisatsioonis on formaalsete ja mitteametlike rühmade kompleksne põimumine. Neil on tugev mõju tegevuste kvaliteedile ja organisatsiooni tulemuslikkusele. Juht peab suutma nendega suhelda. Rühm on kaks või enam inimest, kes suhtlevad üksteisega ülesannete täitmiseks, ühise eesmärgi saavutamiseks. Samal ajal mõjutab iga inimene teisi ja on ise nende mõju all.
Ametlikud rühmad luuakse organisatsiooni juhtkonna poolt konkreetsete ülesannete täitmiseks, teatud eesmärkide saavutamiseks. Need on osa organisatsiooni formaalsest struktuurist. Formaalse organisatsiooni all mõistetakse ühiste jõupingutuste kavandatud süsteemi, milles igal osalejal on oma, selgelt määratletud roll, ülesanded ja vastutus. Need jagatakse osalejate vahel organisatsiooni eesmärkide saavutamise nimel. Ametlikke rühmi on kolme peamist tüüpi: vertikaalsed, horisontaalsed ja ad hoc töörühmad.
Vertikaalse rühma loovad juht ja tema alluvad formaalse käsuliiniga. Seda rühma nimetatakse mõnikord funktsionaalrühmaks, juhtrühmaks või käsurühmaks. See sisaldab funktsionaalses üksuses 3, 4 hierarhia taset. Näiteks meeskonnarühmad on osakonnad: tootekvaliteedi kontroll, personaliarendus, finantsanalüüs jne. Igaüks neist on loodud teatud eesmärkide saavutamiseks, kombineerides grupis olevate inimeste jõupingutusi ja nende suhtlust.
Horisontaalne rühm luuakse töötajatest, kes on organisatsiooni samal hierarhilisel tasemel, kuid töötavad erinevates funktsionaalsetes valdkondades. Selline grupp moodustatakse mitme osakonna töötajatest. Neile antakse konkreetne ülesanne ja kui see ülesanne on lahendatud, saab rühma laiali saata. Horisontaalseid rühmi on kahte peamist tüüpi: töö- või töörühm ja komitee.
Töörühma nimetatakse mõnikord ristfunktsionaalseks. Seda saab kasutada uue toote loomiseks tootmisorganisatsioonis või õpiku kirjutamiseks ülikoolis. Selliste rühmade näideteks on kvaliteediringid või maatriksjuhtimisstruktuuride rühmad, mis töötavad uue projekti elluviimisel. Töörühmadel on ka juht, kuid need erinevad komandorühmadest selle poolest, et neil on suurem iseseisvus ja oskus oma probleeme lahendada.
Komitee on organisatsioonis asuv rühm, millele on delegeeritud volitused ülesande täitmiseks. Mõnikord nimetatakse seda nõukoguks, komisjoniks, meeskonnaks, töörühmaks. See vorm hõlmab rühmaotsuste tegemist. Komitee on kahte peamist tüüpi: ad hoc ja alalised.
Ajutine komisjon on teatud eesmärgil moodustatud ajutine rühm.
Alaline komisjon on rühm organisatsiooni sees, millel on kindel eesmärk, pidevalt esile kerkivad ülesanded. Enamasti nõustavad nad organisatsiooni olulistes küsimustes, nagu ettevõtte direktorite nõukogu, auditikomitee, töötasude läbivaatamise, kaebuste läbivaatamise, kulude vähendamise jne komisjonid. Komiteel on kas personali- või valdkonnavolitused.
Väljaspool ametlikku organisatsioonistruktuuri luuakse spetsiaalsed töörühmad, et töötada välja erilise tähtsusega, keerukuse, riskiga või eelseisva rakendamisega projekt loovus esinejad. Nendel rühmadel on palju tegevusvabadust.
Selliste rühmade näideteks on nn venture teamid.
Juhtkonna loodud formaalse organisatsiooni raames tekib mitteformaalne organisatsioon. See on tingitud asjaolust, et inimesed suhtlevad rühmades ja rühmade vahel mitte ainult juhtkonna juhiste järgi. Nad suhtlevad koosolekute, lõunasöögi, ettevõtte puhkuse ajal, pärast tööd. Sellisest sotsiaalsest suhtlusest sünnib palju sõbralikke, mitteametlikke gruppe. Nende ühtsus moodustab mitteametliku organisatsiooni.
2. Mitteametlikud rühmad ja nende tekkimise põhjused. Grupi mitteametlik juhtimine
Mitteametlik organisatsioon on spontaanne haritud rühm inimesed, kes suhtlevad regulaarselt konkreetse eesmärgi saavutamiseks. Suures organisatsioonis on palju mitteametlikke rühmitusi. Mitteametlikel organisatsioonidel, nagu ka formaalsetel, on hierarhia, juhid, ülesanded ja käitumisnormid.
Mitteametlike rühmade tekkimise peamised põhjused on:
1) rahuldamata sotsiaalsed kuuluvuse, kuulumise vajadused;
2) vastastikuse abistamise vajadus;
3) vastastikuse kaitse vajadus;
4) lähedane suhtlus ja kaastunne;
5) sarnane mõtteviis.
Seotus. Inimese üks kõrgemaid vajadusi, mis rahuldatakse sotsiaalsete kontaktide ja suhtluse loomise ja hoidmise kaudu. Kuid paljud ametlikud organisatsioonid jätavad inimesed ilma sotsiaalsetest kontaktidest. Seetõttu pöörduvad töötajad mitteametlike organisatsioonide poole.
Vastastikune abi. Abi, tuge, nõuandeid, nõuandeid peaksid töötajad saama oma vahetutelt ülemustelt. Kuid see ei juhtu alati, sest juht ei suuda alati luua avatuse ja usalduse õhkkonda, kui esinejad soovivad temaga oma probleeme jagada. Seetõttu eelistavad inimesed sageli oma kolleegide abi. Sellel suhtlusel on kahekordne kasu. See, kes selle andis, omandab eksperdi maine, prestiiži, eneseaustuse. Kes sai – tegevuseks vajalikud juhised, kuulumine mitteametlikku organisatsiooni.
Vastastikune kaitse. Mitteametlike organisatsioonide liikmed kaitsevad oma huve ja üksteist ülemuste, teiste formaalsete ja mitteametlike rühmade eest. Näiteks kaitsevad nad üksteist ebaõiglaste otsuste, kahjulike reeglite, halbade töötingimuste, teiste osakondade mõjutsooni tungimise, palgakärbete ja vallandamise eest.
Tihe suhtlus. Tänu formaalsele organisatsioonile ja selle ülesannetele tulevad samad inimesed kokku iga päev, mõnikord mitu aastat. Nad on sageli sunnitud suhtlema ja suhtlema, kuna lahendavad samu ülesandeid. Inimesed tahavad teada, mis nende ümber toimub, eriti mis puudutab nende tööd. Kuid mõnikord varjavad juhid teadlikult teavet alluvate eest. Alluvad on sunnitud kasutama mitteametlikku suhtluskanalit - kuulujutte. See rahuldab vajadust turvalisuse, kuuluvuse järele. Lisaks soovivad inimesed olla lähedasemad nendega, kellele nad sümpatiseerivad, kellega neil on palju ühist, kellega saab arutada mitte ainult tööalaseid, vaid ka isiklikke asju. Sellised suhted tekivad sageli nendega, kes on tööruumis läheduses.
Sarnane mõtteviis. Inimesi ühendavad samad ühised sotsiaalsed ja ideoloogilised väärtused, ühised intellektuaalsed traditsioonid, tunnistatud elufilosoofia, ühised hobid jne.
Tuleb teada mitteformaalsete gruppide põhiomadusi, millel on suur mõju formaalse organisatsiooni tulemuslikkusele ja millega tuleb juhtimisel arvestada. Need omadused on järgmised:
1) sotsiaalse kontrolli teostamine;
2) vastupanuvõime muutustele;
3) mitteformaalse juhi tekkimine;
4) kuulujuttude levitamine.
sotsiaalne kontroll. Mitteametlikud rühmad kehtestavad ja tugevdavad grupis aktsepteeritava ja vastuvõetamatu käitumise norme. See võib puudutada nii riietust, kombeid kui ka vastuvõetavaid tööliike, suhtumist sellesse ja töö intensiivsust. Nende normide rikkujatele kohaldatakse võõrandamist ja muid sanktsioone. Need normid võivad, kuid ei pruugi vastata formaalse organisatsiooni normidele ja väärtustele.
Vastupidavus muutustele. See nähtus on iseloomulik ka formaalsetele gruppidele, kuna muutused rikuvad tavapärast, väljakujunenud töörütmi, rollijaotust, stabiilsust ja kindlustunnet tuleviku suhtes. Muudatused võivad ohustada mitteametliku rühma jätkuvat olemasolu. Ümberkorraldamine, elluviimine uus tehnoloogia, tootmise laiendamine, traditsiooniliste tööstusharude kaotamine võib viia mitteformaalsete rühmade lagunemiseni või sotsiaalsete vajaduste rahuldamise võime vähenemiseni, ühiste huvide realiseerumiseni.
Juhtimine peab vähendama vastupanuvõimet muutustele, kasutades erinevaid meetodeid, sealhulgas osalusjuhtimist.
mitteametlikud juhid. Mitteametlikel organisatsioonidel ja ka ametlikel organisatsioonidel on oma juhid. Grupi liikmete mõjutamiseks rakendavad nad nende suhtes samu meetodeid, mida formaalsed juhid. Ainus erinevus nende kahe juhi vahel on see, et ametliku organisatsiooni juhil on delegeeritud ametliku võimu toetus ja ta tegutseb tavaliselt talle määratud kindlas funktsionaalvaldkonnas. Mitteformaalse juhi toetus on tema rühma tunnustus. Oma tegudes toetub ta inimestele ja nende suhetele. Mitteformaalse juhi mõjusfäär võib väljuda formaalse organisatsiooni haldusraamistikust.
Peamised tegurid, mis määravad võimaluse saada mitteametliku organisatsiooni juhiks, on: vanus, ametivõim, erialane kompetents, töökoha asukoht, liikumisvabadus tööpiirkonnas, moraalsed omadused (reageerimisvõime, korralikkus jne). Täpsed omadused määrab grupis omaks võetud väärtussüsteem.
Mitteametlikud organisatsioonid suhtlevad ametlike organisatsioonidega. Seda interaktsiooni saab kujutada Ho-mansi mudelina. Mudel näitab, kuidas teatud ülesandeid täitvate inimeste vahelise suhtluse käigus tekib mitteametlik rühm.
Organisatsioonis täidavad inimesed neile pandud ülesandeid, nende ülesannete täitmise käigus inimesed suhtlevad, mis omakorda aitab kaasa emotsioonide tekkele – positiivsete ja negatiivsete üksteise ja ülemuste suhtes. Need emotsioonid mõjutavad seda, kuidas inimesed tulevikus oma tegevusi läbi viivad ja suhtlevad. Emotsioonid, nii soodsad kui ka ebasoodsad, võivad kaasa tuua kas efektiivsuse suurenemise või languse, töölt puudumise, personali voolavuse, kaebused ja muud organisatsiooni tulemuslikkuse hindamisel olulised nähtused. Seega, isegi kui mitteametlik organisatsioon ei ole loodud juhtkonna tahtel ega ole tema täieliku kontrolli all, tuleb seda juhtida nii, et see suudaks oma eesmärke saavutada.
Formaalsete ja mitteametlike rühmade tõhusa suhtluse tagamiseks võib kasutada järgmisi meetodeid:
1) tunnistab mitteametliku organisatsiooni olemasolu, keeldub selle hävitamisest, teadvustab vajadust sellega koostööd teha;
2) selgitab välja juhid igas mitteformaalses rühmas, kaasab otsustusprotsessi ja arvestab nende seisukohtadega, julgustab tootmisprobleemide lahendamisel osalejaid;
3) kontrollima kõiki juhtimistoiminguid nende võimaliku negatiivse mõju osas mitteametlikule rühmale;
4) vähendada vastupanuvõimet muutustele, kaasata grupiliikmeid juhtimisotsuste tegemisse;
5) esitama kiiresti täpset teavet, et vältida valekuulujuttude levikut.
Rühmade töö tulemuslikkust mõjutavad lisaks organisatsioonilistele teguritele ka spetsiifilised tegurid. Neid võib jagada kahte rühma:
1) rühma tunnused;
2) rühmaprotsessid.
3. Rühmade omadused ja nende efektiivsus
Rühma tunnused hõlmavad selle suurust, koosseisu, staatust ja rühmaliikmete rolle.
Bändi suurus. Paljud juhtimisteoreetikud on pühendanud tähelepanu ideaalse rühma suuruse määramisele. Neid kokku võttes võib öelda, et selliseks rühmaks saab olema 5-12 inimest. Selle seletuseks on see, et väiksemates rühmades on vähem võimalusi grupiotsuste tegemise eeliseid realiseerida, eriarvamustest kasu saada. Lisaks võib rühmaliikmeid muretseda liiga suur isiklik vastutus töö tulemuste, tehtud otsuste eest.
Suuremates gruppides muutub liikmete omavaheline suhtlemine keerulisemaks ning grupi tegevusega seotud küsimustes kokkuleppele jõudmine. Ees võib esineda raskusi, pelglikkust oma arvamuse avaldamisel suur summa inimestest. Kõigi osalemine lahendatavate küsimuste arutelus on piiratud.
Rühma koosseis. Kompositsiooni all mõistetakse isiksuste, seisukohtade, lähenemisviiside sarnasuse määra probleemide lahendamisel. Rühm peaks koosnema erinevatest isiksustest, kellel on erinevad teadmised, võimed, oskused, mõtteviisid, et töötada tõhusamalt.
Grupiliikmete staatus on positsioon, inimese positsioon rühmas. Seda võivad määrata mitmed tegurid: positsioon, kontori asukoht, haridus, sotsiaalsed anded, teadlikkus, kogutud kogemused, moraalsed omadused. Need tegurid võivad olenevalt rühma väärtustest ja normidest staatust kas tõsta või alandada. Võtma tõhusaid lahendusi, on vaja välistada kõrgema staatusega liikmete domineeriv mõju.
Rühmaliikmete rollid. Roll on käitumisreeglite kogum, mida indiviidilt konkreetses olukorras oodatakse. Tõhusa grupi loomisel on kaks peamist rollide suunda: sihtrollid, mis on suunatud rühmaülesannete valikule ja püstitamisele ning nende elluviimisele, samuti toetavad (sotsiaalsed) rollid, mis aitavad kaasa grupi taaselustamisele. Enamik Ameerika juhte täidab sihipäraseid rolle, samas kui Jaapani juhid täidavad suunatud ja toetavaid rolle.
Sihtrollid:
1) tegevuste algatamine, s.o uute lahenduste, ideede väljapakkumine, nende lahendamiseks uute lähenemisviiside otsimine;
2) püstitatud ülesannete lahendamiseks, tehtud ettepanekute täpsustamiseks vajaliku teabe otsimine;
3) rühmaliikmete arvamuste kogumine, nende suhtumise selgitamine arutatavatesse küsimustesse. Nende ideede, väärtushinnangute selgitamine;
4) üldistamine, s.o erinevate ideede, ettepanekute sidumine probleemi lahendamiseks ja üldistamine lõpplahenduses;
5) väljatöötamine - otsuse selgitamine, saatuse prognoosimine, kui see tehakse;
6) motivatsioon - grupi tegevuse stimuleerimine, kui selle liikmete huvid ja motiivid hääbuvad. Toetavad rollid:
1) julgustamine on kiitus välja öeldud ideede eest, positiivne hinnang nende panusele probleemi lahendamisel, sõbraliku õhkkonna hoidmine;
2) harmoniseerimine, mis seisneb emotsionaalse pinge vähendamises, konfliktide lahendamises, erimeelsuste vähendamises ja kokkulepete saavutamises;
3) osalemise tagamine - usaldusliku, avatuse, suhtlemisvabaduse õhkkonna loomine, et iga grupi liige saaks ja tahaks teha oma ideid, ettepanekuid;
4) lojaalsus, toetus on oskus kuulda ja nõustuda teiste ideedega, grupiga kaasa minna;
5) kompromissivalmidus - oskus muuta oma meelt, et säilitada harmoonia meeskonnas. Kui enamus rühmaliikmeid seda teeb sotsiaalsed rollid, muutub meeskond sotsiaalseks orientatsiooniks. Selle liikmed ei lähe üksteisega vastuollu, ei suru teistele peale oma arvamust ega pinguta tegelikult meeskonna ülesannete täitmise nimel, sest nende jaoks on peamine hoida meeskonda ühtsena ja õnnelikuna, ühtlustada suhteid. Selliste meeskondade liikmed võivad kogeda suurt individuaalset rahulolu, kuid tavaliselt väheneb tootlikkus.
Teises äärmuses valdavalt "spetsialistidest" koosnev meeskond. Selles on kõik allutatud ühele eesmärgile - tulemusele. Selline meeskond on lühiajaliselt tõhus, kuid pikemas perspektiivis väheneb rahulolu aste ja seega ka tema liikmete motivatsioon, kuna selle liikmete sotsiaalseid ja emotsionaalseid vajadusi eiratakse.
Mõned meeskonnaliikmed mängivad kahetist rolli. Need inimesed on keskendunud nii ülesandele kui ka teiste osalejate emotsionaalsetele vajadustele. Nendest inimestest võivad saada meeskonnajuhid, kuna kõik rühma liikmed on nendega võrdsed, rahuldades mõlemat tüüpi vajadusi. Lõpuks on veel üks roll – välisvaatleja roll, kes ei pinguta üle ei meeskonnaprobleemide lahendamisel ega sotsiaalsete vajaduste rahuldamisel. Sellised meeskonnaliikmed ei naudi selle liikmete austust.
Juhtidel on oluline meeles pidada, et tõhusad meeskonnad peavad olema hästi tasakaalustatud, kus inimesed täidavad mõlemat rolli: eesmärkide saavutamiseks, tootmisprobleemide lahendamiseks ja sotsiaalse sidususe loomiseks.
4. Grupiprotsessid. Meeskondade loomine ja juhtimine
Grupiprotsessid hõlmavad rühma arengu, sidususe, normide ja konflikti etappe. Grupi arenguetapid
Uuringud näitavad, et rühm ei arene spontaanselt, vaid läbib teatud etapid. Meeskonna arendamiseks on mitmeid mudeleid. Need hõlmavad viit etappi. Meeskondades, mis töötavad ajasurve all või eksisteerivad vaid paar päeva, toimub etappide üleminek väga kiiresti. Ja igal juhil ja meeskonnaliikmel on oma ainulaadsed väljakutsed.
Väljakujunemine on orienteerumise ja tuttavlikkuse etapp. Rühmaliikmed hindavad üksteise võimeid, võimet saavutada eesmärke, oskust kehtestada sõbralikud suhted, vastuvõetav teist tüüpi käitumisele. See on suure ebakindluse staadium ja rühmaliikmed aktsepteerivad tavaliselt ametlike või mitteametlike juhtide pakutud volitusi. Moodustamisetapis peaks meeskonnajuht andma osalejatele aega üksteisega tutvumiseks ja julgustama mitteametlikku suhtlemist.
Erimeelsuste ja vastuolude staadium paljastab inimeste individuaalsed omadused. Nad on oma rollides väljakujunenud ja on teadlikud sellest, mida meeskond neilt ootab. Seda etappi iseloomustavad konfliktid ja lahkarvamused. Liikmed võivad mitte nõustuda arusaamaga grupi eesmärkidest ja nende saavutamisest, luua ühiste huvidega koalitsioone. Ühtekuuluvuse ja ühtsuseni pole meeskond veel jõudnud. Ja kuni ta tõenäosustest üle ei saa, on tema sooritus madalseisus. Sel ajal peaks meeskonnajuht julgustama oma liikmeid juhtimises osalema, arutama eesmärke ja eesmärke ning esitama uusi ideid.
Normaalse seisundi saavutamine. Selles etapis lahendatakse konfliktid, jõutakse vastastikuse tunnustamise seisundisse. Meeskond on tugevdatud, grupis ollakse üksmeelel rollide ja võimu jaotuses. Tekib usaldus ja ühtsustunne. Juht peab keskenduma ühtsusele, harmooniale meeskonnas ning aitama selle liikmetel mõista selle norme ja väärtusi.
Toimimine. Selles tööetapis on peamine ülesanne lahendada probleemid ja saavutada seatud eesmärgid. Meeskonna liikmed koordineerivad oma jõupingutusi, tekkivad lahkarvamused kõrvaldatakse tsiviliseeritud viisil grupi ja selle eesmärkide huvides. Juht peab keskenduma kõrgete tulemuste saavutamisele. See eeldab mõlema eesmärkide saavutamisele suunatud rolli täitmist ja sotsiaalset suhtlust.
Laialisaatmine toimub rühmades, nagu komiteed, rakkerühmad ja eriüksused pärast seda, kui nad on oma ülesannete täitnud. Tähelepanu pööratakse grupiprotsesside kärpimisele ja pidurdamisele.
Meeskonnaliikmed võivad kogeda emotsionaalset tõusu, kiindumustunnet, depressiooni, kahetsust grupi laialimineku pärast. Nad võivad olla rahul kavandatud eesmärkide saavutamisega ja kurvastada eelseisva lahkumineku pärast sõprade ja kolleegidega. Negatiivsete tagajärgede leevendamiseks võib juht teatada pidulikul koosolekul meeskonna tegevuse lõpetamisest, jagada auhindu, preemiaid või mälestusmärke.
Meeskonna ühtekuuluvus on grupiliikmete üksteise ja rühma külgetõmbe mõõt. Väga ühtehoidev rühm on rühmitus, mille liikmed tunnevad üksteise vastu tugevat tõmmet ja peavad end mõttekaaslasteks. Sellistes rühmades on hea moraalne kliima, sõbralik õhkkond, ühine otsustusvõime. Need rühmad on tõhusamad, kui nende eesmärgid on organisatsiooni eesmärkidega kooskõlas. Sõprade ja mõttekaaslaste seltskonnas töötamine pakub rohkem rahuldust. Rühma koos madal taseühtekuuluvus ei tunne oma liikmete suhtes inimestevahelist külgetõmmet.
Suure ühtekuuluvuse potentsiaalne negatiivne tagajärg on grupimõtlemine. See on indiviidil kalduvus oma tõelisi vaateid alla suruda, keelduda väljendamast vastandlikke seisukohti, et mitte häirida harmooniat rühmas.
Selle tulemusena lahendatakse probleem väiksema efektiivsusega, kuna alternatiivseid ettepanekuid ei arutata ja kogu olemasolevat teavet ei hinnata.
Grupinormid on üldtunnustatud indiviidi ja grupi käitumise standardid, mis on aja jooksul välja kujunenud grupiliikmete suhtlemise tulemusena. Need on käitumise stereotüübid, mis on sisendatud kõikidesse grupi liikmetesse selle liikmete heakskiidu või taunimise kaudu. Ainult nende normide täitmine võimaldab loota gruppi kuulumisele, selle tunnustamisele ja toetusele. Grupi normid võivad olla nii positiivsed kui ka negatiivsed.
Positiivsed normid toetavad organisatsiooni eesmärke ja julgustavad nende eesmärkide saavutamisele suunatud käitumist.
Grupi positiivsed normid:
1) uhkus organisatsiooni üle;
2) püüdlemine kõrgeimate tulemuste poole;
3) kasumlikkus;
4) kliendile orienteeritus;
5) kollektiivne töö ja vastastikune abistamine;
6) pidev areng personal;
7) personali erialane koolitus;
8) töötajate karjäärijuhtimine;
9) uuenduste soodustamine;
10) lugupidav, lahke suhtumine üksteisesse;
11) huvi kolleegide arvamuse vastu;
12) juhtkonnapoolne mure inimeste pärast.
5. Meeskondades töötamise eelised ja puudused
Otsustades võimalust kasutada rühma teatud ülesannete täitmiseks, peab juht kaaluma nende eeliseid ja puudusi.
Meeskonna eelised
Individuaalsete tööjõupingutuste suurenemine on seotud konkurentsivõime objektiivse esilekerkimisega, sooviga silma paista või vähemalt teiste inimestega sammu pidada. Teiste inimeste kohalolek tekitab lisaenergiat, entusiasmi, mis toob kaasa motivatsiooni, tootlikkuse ja töökvaliteedi tõusu ning töötajate loomingulise potentsiaali avalikustamise.
Grupiliikmete rahulolu. See on töö rühmas, mis võimaldab rahuldada kuulumise, kuulumise, sotsiaalse suhtluse vajadusi. Ühised rühmad vähendavad üksindust, soodustavad tundeid väärikust, olulisust, kuna inimesi kaasatakse kindlate eesmärkidega rühmatöösse. Selline töö pakub tõenäolisemalt rõõmu.
Tööoskuste ja teadmiste laiendamine. Laialdaste kogemuste, oskuste ja meisterlikkuse saladustega inimesed annavad need edasi kõigile rühmaliikmetele, õpetavad neile vajalikke toiminguid, töötavad rühma ülesannete täitmiseks. Lisaks delegeeritakse meeskondadele volitused tootmisprobleemide lahendamiseks. See rikastab tööd ja tõstab töötajate motivatsiooni.
Organisatsiooni paindlikkuse suurendamine. Traditsioonilistel organisatsioonidel on jäik struktuur, kus iga töötaja täidab ainult ühte kindlat tööd, funktsiooni. Meeskondades saavad selle liikmed täita üksteise ülesandeid. Vajadusel saab muuta meeskonna tööülesannet, ümber paigutada töötajaid, mis võimaldab suurendada tootmise paindlikkust ja kiiresti reageerida muutuvatele klientide vajadustele.
Meeskonna nõrkused.
Võimu ümberjagamine. Kui ettevõte loob isejuhtivad töörühmad, on peamised kaotajad alam- ja keskastme juhid. Neil on raske uue olukorraga kohaneda: nad ei taha oma võimu jagada, kardavad kaotada oma staatust või isegi töökohta. Mõned neist ei suuda õppida ellujäämiseks vajalikke uusi oskusi.
Vabasõitja probleem. See termin tähistab meeskonnaliiget, kes naudib kõiki meeskonna liikmeks olemise eeliseid, kuid ei panusta proportsionaalselt meeskonna töösse, peites end teiste inimeste selja taha. Mõnikord nimetatakse seda nähtust sotsiaalseks sõltuvuseks. Suurtes rühmades töötavad mõned inimesed väiksema väljundiga kui individuaalselt või väikeses rühmas töötades.
Koordineerimiskulud on aeg ja pingutus, mis kulub grupi liikmete tegevuse koordineerimiseks, et tagada selle eesmärkide täitmine. Lisaks peavad meeskonnad kulutama aega koostööks valmistumiseks, et otsustada, kes ja millal teatud tööülesandeid täidab.
Seega on efektiivne rühm rühm, mille suurus vastab tema ülesannetele, kuhu kuuluvad erinevate iseloomu- ja mõtteviisidega inimesed, kelle normid vastavad organisatsiooni eesmärkide saavutamisele ja kõrge moraali loomisele, kus mõlemad on suunatud. ja sotsiaalsed rollid on hästi täidetud.ja kus grupiliikmete kõrge staatus ei domineeri.
Kõrge moraal on inimese psühholoogiline seisund, mis julgustab teda aktiivselt rühma töös osalema ja suunama kogu oma energia selle ülesannete täitmisele.
Saada oma head tööd teadmistebaasi on lihtne. Kasutage allolevat vormi
Üliõpilased, magistrandid, noored teadlased, kes kasutavad teadmistebaasi oma õpingutes ja töös, on teile väga tänulikud.
Majutatud aadressil http://www.allbest.ru
SISSEJUHATUS
1. RÜHMADÜNAAMIKA TEOREETILISED JA METOODILISED ALUSED ORGANISATSIOONIS
2.1 Juhtimisstiilid
2.2 Grupi juhtimine
KOKKUVÕTE
BIBLIOGRAAFIA
rühmajuhtimise liider konformism
SISSEJUHATUS
Organisatsioon on sotsiaalne kategooria ja samal ajal vahend eesmärkide saavutamiseks. See on koht, kus inimesed loovad suhteid ja suhtlevad. Seetõttu toimub igas formaalses organisatsioonis kompleksne mitteformaalsete rühmade ja organisatsioonide põimumine, mis on moodustatud ilma juhtkonna sekkumiseta. Need mitteametlikud ühendused mõjutavad sageli jõudlust ja organisatsiooni tõhusust.
Kuigi mitteametlikke organisatsioone ei looda juhtkonna tahtel, on need tegurid, millega iga juht peab arvestama, sest sellised organisatsioonid ja muud rühmad võivad avaldada tugevat mõju nii üksikisikute käitumisele kui ka töötajate töökäitumisele. Lisaks sellele, hoolimata sellest, kui hästi juht oma ülesandeid täidab, on võimatu kindlaks teha, milliseid tegevusi ja hoiakuid on organisatsioonis eesmärkide saavutamiseks vaja edasi liikuda. Juht ja alluv peavad sageli suhtlema organisatsiooniväliste inimestega ja nende alluvuses olevate üksustega. Inimesed ei suuda oma ülesandeid edukalt täita, kui nad ei saavuta inimeste ja rühmade nõuetekohast suhtlemist, millest nende tegevus sõltub.
Organisatsiooni juhtkond on rahul, kui organisatsioon eksisteerib edasi kui üksik organism. Peaaegu alati kalduvad tegelikud stereotüübid organisatsiooni liikmete käitumise ja hoiakute kohta aga veidi või väga kaugele kõrvale organisatsiooni juhtimise formaalsest plaanist.
Organisatsioonides tekkivad mitteformaalsed grupid on võimas jõud, mis teatud tingimustel võib tegelikult organisatsioonis domineerivaks saada ja juhtkonna pingutused nullida. Mitteametlikud rühmad võivad avaldada positiivset mõju ka ametliku organisatsiooni tegevusele.
Juhid peavad ühildama organisatsiooni mitteametlike rühmade nõudmised neist kõrgema valitseva aparaadi nõudmistega. See vajadus julgustab juhti otsima ebastandardseid inimeste juhtimise meetodeid või kasutama senisest tõhusamalt olemasolevaid meetodeid, et kasutada ära võimalikke eeliseid ja vähendada mitteformaalsete rühmade negatiivset mõju.
Töö eesmärk: arvestada grupi ja grupidünaamikaga organisatsioonis.
Selle eesmärgi saavutamiseks lahendatakse töös järgmised ülesanded:
1. Kaaluge organisatsiooni rühmade kontseptsiooni ja tüüpe;
2. Kaaluge grupi juhtimisstiile organisatsioonis;
3. Kaaluge rühmajuhtimist.
Töö asjakohasus seisneb sügavamas läbimõtlemises teoreetilised alused rühmad organisatsioonis.
1. RÜHMADÜNAAMIKA TEOREETILISED JA METOODILISED ALUSED ORGANISATSIOONIS
1.1 Gruppide mõiste ja liigid organisatsioonis
Rühm on sotsiaalselt stabiilne ühendus isikutest, kellel on ühised huvid, väärtused ja käitumisnormid, mis kujunevad välja konkreetses organisatsioonis. Rühmas mõjutab ühe liikme käitumist ja (või) tegevust teiste rühmaliikmete käitumine ja (või) tegevus. Selle mõju aste ja vorm määrab kontseptsiooni "Grupidünaamika".
Grupidünaamika - rühmasiseste suhete, sotsiaalpsühholoogiliste protsesside ja grupielu protsessis esinevate nähtuste kogum. See mõiste iseloomustab rühmaliikmete suhtlemist, mis põhineb teatud ühisel huvil ja võib olla seotud ühise eesmärgi saavutamisega.
Rühmad tekivad organisatsioonis ja toimivad eraldiseisvate struktuuriüksustena seetõttu, et tööjaotuse tulemusena eristuvad eraldi spetsiifilised funktsioonid, mille täitmiseks on vaja teatud hulka teatud kvalifikatsiooniga inimesi, kellel on teatud elukutse ja valmis tegema teatud töid ühistegevuse süsteemis.
Teine oluline põhjus rühmade moodustamisel on inimese loomulik soov ühineda teiste inimestega, kujundada inimestega jätkusuutlikke suhtlusvorme. Grupp annab inimesele turvatunde, grupilt ootab ta tuge, abi oma probleemide lahendamisel ja hoiatusi. Rühmas on inimesel lihtsam saavutada “tasu” tunnustuse, kiituse või materiaalsete stiimulite näol. Gruppides ühinedes tunnevad inimesed end raskuste ja takistuste ees tugevamana ja enesekindlamalt.
Lisaks võib kuulumine teatud gruppi, näiteks erialaliitu, anda liikmele prestiižse positsiooni ühiskonnas, c. grupis, sõprade ja sugulaste seas. Samas rahuldatakse ka vajadus enesehinnangu järele. Gruppides organiseerimine võib suurendada ka selle liikmete jõudu: mida üksi on mõnikord raske saavutada, on koos palju lihtsam saavutada. Lisaks annab grupp inimesele võimaluse veeta aega tema jaoks meeldivas keskkonnas, võimaluse vältida üksindust.
Kaasaegne juhtimispraktika kinnitab üha enam töökorralduse rühmavormi vaieldamatuid eeliseid üksikisiku ees. Kaastundel ja sõbralikel suhetel põhinev vastastikune toetus, mis aitab kaasa grupi ühtekuuluvusele, võib tekitada sünergilise efekti, mis tõstab oluliselt töö efektiivsust.
Kuid omades vaieldamatut eelist teiste töökorraldusvormide ees, võib grupivorm kanda organisatsiooni jaoks ka mitmeid negatiivseid külgi. Üheks selliseks negatiivseks ilminguks on grupidünaamika protsessid, mis kujunevad tingimusel, et üldiselt on grupi juhtimine valesti seatud ja selle toimimine organisatsioonis valesti korraldatud. See väljendub selles, et:
Rühmas on kalduvus protsesside moraliseerimisele, millega kaasneb enda ja oma tegude esitlemine moraalsest aspektist parimas valguses.
Teiseks hakkab grupp end konfliktsetes kokkupõrgetes haavamatuna ja isegi võitmatuna tundma.
Grupis tekib konformismi õhkkond, soov sundida kõiki nõustuma ühe arvamusega, soovimatus kuulata ja arutada teisi arvamusi jne.
Rühmas kujuneb üksmeel. Inimesed hakkavad üha enam mõtlema nagu ülejäänud. Ja isegi kui neil on teisi arvamusi, siis nad ei väljenda end, uskudes, et üldine arvamus on tõsi.
Rühm keeldub arvestamast väljastpoolt tulevaid arvamusi, kui nad ei nõustu rühma arvamusega.
Ametlikud rühmad
Formaalsed rühmad on "institutsionaliseeritud" rühmad, mis tavaliselt paistavad silma organisatsiooni struktuuriliste allüksustena. Neil on ametlikult määratud juht, ametlikult määratletud rollide, ametikohtade ja ametikohtade struktuur rühmas, samuti ametlikult määratud funktsioonid ja ülesanded.
Igapäevases kõnes on sõnal "ametlik" negatiivne varjund, mis tähendab, et tulemustest ei huvita, on rakendamise suhtes ükskõikne. ametlikud kohustused. Tõepoolest, formaalsuste kuritarvitamine põhjustab mitmesuguseid bürokraatlikke perversioone. Siiski on formaalsusel mitmeid eeliseid:
muudab omandatud teadmised ja nende põhjal kõrgtehnoloogiad ja töövõtted ühisvaraks;
kehtestab kõigile ühtsed normid ja reeglid, mis välistab omavoli ja aitab kaasa tegevuse objektiivsusele;
tagab juhtumi "läbipaistvuse" kontrolliks ja avalikkusega suhtlemiseks, mis on loomulikult oluline juhtimise demokratiseerimiseks.
Seega on ametlikul rühmal järgmised omadused:
see on ratsionaalne, st. see lähtub otstarbekuse printsiibist, teadlikust liikumisest teadaoleva eesmärgi poole;
Formaalses grupis pakutakse ainult ametlikke sidemeid üksikisikute vahel ja see allub ainult funktsionaalsetele eesmärkidele. Ametlikud rühmad on:
Vertikaalne (lineaarne) organisatsioon, mis ühendab mitmeid asutusi ja osakondi nii, et igaüks neist paikneb kahe teise – kõrgema ja madalama – vahel ning iga asutuse ja osakonna juhtkond on koondunud ühte isikusse;
Funktsionaalne korraldus, mille kohaselt juhtimine jaotatakse teatud funktsioonide ja tööde täitmisele spetsialiseerunud isikute vahel;
Ametlikke rühmi võib moodustada regulaarse funktsiooni, näiteks raamatupidamise, täitmiseks või konkreetse ülesande lahendamiseks, näiteks projekti väljatöötamiseks komisjoni.
mitteametlikud rühmad
Mitteametlikud rühmad tekivad formaalsete rühmade põhimõttelise ebatäielikkuse tagajärjel, kuna töökirjeldus on lihtsalt võimatu ette näha kõiki võimalikke olukordi, mis võivad juhtuda, ja kõigi subjektiivsete ideede vormistamine ühiskondlike suhete reguleerimise normidena on võimalik ainult totalitaarsete poliitiliste režiimide korral.
Mitteametlikke rühmitusi loovad mitte täitevkorraldused ja ametlikud otsused, vaid organisatsiooni liikmed vastavalt nende vastastikusele sümpaatiale, ühistele huvidele, sarnastele hobidele, harjumustele jne. Need rühmad on olemas kõigis organisatsioonides, kuigi nad ei ole esindatud diagrammidel, mis kajastavad organisatsiooni struktuuri, selle struktuuri.
Mitteametlikud kategooriad on ootamatult (spontaanselt) kujunenud sotsiaalsete suhete süsteem, üldtunnustatud meetmed, tegevused, mis on enam-vähem pika inimestevahelise suhtluse tulemus.
Tegemist on mitteformaalse ettevõttega, milles mitteformaliseeritud riigiasjad on kõrge funktsionaalse (tootmis)sisuga ja koos formaalse organisatsiooniga. Näiteks töötajate vahel spontaanselt kujunev sobiv ärisuhete süsteem, igasugune ratsionaliseerimine ja leiutamine, otsustusmeetodid jne.
See eeldab sotsiaal-psühholoogilist seltskonda, mis toimib korduva tüüpi inimestevaheliste suhetena, mis on moodustatud üksikisikute vastastikuse entusiasmi alusel üksteise vastu, olenemata suhetest väga funktsionaalsete asjadega, st spetsiifilise, spontaanselt moodustatud kogukonnaga. meie planeedi elanikud, mis põhinevad nendevaheliste suhete ja ühenduste individuaalsel valikul, näiteks sõprussuhted, amatöörkategooriad, paatoslikud juhtumid, juhtimine, kaastunne jne.
Mitteametliku kategooria pilt on väga mitmekesine ja muutlik nii huvide trendi, töö iseloomu, vanuse kui sotsiaalse poolest. koostis. Ideoloogilise ja väga moraalse tendentsi, käitumisstiili alusel võib mitteametlikud organisatsioonid liigitada kolme rühma:
Prosotsiaalsed, see tähendab sotsiaalselt positiivsed kategooriad. See on rahvusvahelise sõpruse sotsiaalpoliitilised klubid, avalike algatuste fondid, kategooriad keskkonnakaitse ja kultuurimälestiste päästmine, klubi isetegevuslikud sidemed jt.
Neil on reeglina positiivne orientatsioon;
Asotsiaalne, s.t. sotsiaalsetest probleemidest eraldatud rühmad;
Antisotsiaalne. Need rühmad on ühiskonna kõige ebasoodsam osa, põhjustades temas ärevust. Ühelt poolt aitavad moraalne kurtus, võimetus mõista teisi, erinev vaatenurk, teiselt poolt sageli nende endi valu ja kannatused, mis seda inimeste kategooriat tabasid, äärmuslike vaadete kujunemisele selle üksikute esindajate seas.
RÜHMA ARENGU ETAPID
Iga rühm moodustatakse ja areneb omal moel. Samas võib eri rühmade arengus välja tuua mõningaid üldisi mustreid.
Iga rühm oma arengus läbib järgmised etapid, mis moodustavad 5-astmelise rühmaarengu mudeli:
Moodustamise esialgne etapp;
grupisisene konflikt;
Rühmaliikmete ühtekuuluvuse tagamine;
Kõrgeima efektiivsuse ja tootlikkuse etapp;
Viimane etapp (ajutistele rühmadele).
Vaatleme üksikasjalikumalt rühma arengu etappe.
Moodustamise esialgset etappi iseloomustab reeglina ebakindlus rühma struktuuri, selle eesmärkide suhtes. Sageli pole selge, kes on selle rühma juht ja milline käitumine on selles kõige vastuvõetavam. See etapp lõpeb siis, kui rühma liikmed hakkavad selgelt aru saama, et nad on selle rühma osa.
Grupisisene konflikt. Grupi arengu teist etappi iseloomustab tavaliselt rühmasisese konflikti areng. Rühmaliikmete vahel käib võitlus juhtimise ja rollide jaotuse pärast. Pärast selle etapi läbimist selgub, kes on selle rühma juht (kui tegemist on formaalse rühmaga, siis räägime mitteformaalsest juhist).
Grupi ühtekuuluvuse tagamine. Selles etapis muutuvad rühmaliikmete vahelised suhted tihedamaks ja ühtsemaks.
Mitteametlikud rühma ühtekuuluvustegurid hõlmavad järgmist:
Kontaktid ja suhtlemine pärast tundide lõppu, ühised vaba aja tegevused;
Initsiatsioonireeglite rangus (mida keerulisem on grupi liikmeks saada, seda sidusamaks see grupp muutub);
rühma suurus (suuremad rühmad on vähem sidusad);
väliste ohtude olemasolu;
Varem edukas ühistegevus. Samas on selgus selles rühmas mitteformaalsete käitumisnormide ja rollide jaotuse osas.
Kõrgeima efektiivsuse ja tootlikkuse staadium. Selles etapis on rühm täielikult toimiv. Selle liikmete energia ei ole enam suunatud rollide jagamisele ja võimuvõitlusele, vaid otseselt tulemusliku töö tagamisele ja kõrgete tulemuste saavutamisele.
Viimane etapp. Ajutiste rühmade jaoks, näiteks rühmade jaoks, mis on loodud ajutiselt täpsete ülesannete täitmiseks, muutub nende ülesannete täitmine nende eksisteerimise viimaseks etapiks. Mida lähemal on plaaniga töötamise lõpp või mida lähemal on kategooriale määratud ülesande täitmine, seda rohkem hakkavad selle liikmed mõtlema sellele, et see kategooria ise lakkab kiiresti olemast, ja ka uuele. väljavaateid omaenda tööks teises meeskonnas. Kategooria jõudlus võib sel perioodil märgatavalt väheneda.
Kahtlemata annavad meie uuritud kategooria kujunemise tegelikud etapid vaid lihtsustatud ettekujutuse üsna rasketest tegevustest, mis toimuvad aastal. päris elu. Tegelikkuses on üsna raske eraldada kategooria kujunemise ühte etappi teisest; aeg-ajalt möödub mitu etappi korraga. Üleminek kõrgeimast astmest madalaimale on tõenäoline (näiteks juhtkonna ja rollide jaotuse juhtum grupis võib ilmneda selle moodustamise mis tahes etapis, isegi viimases).
Rühmade toimimise etappe analüüsinud eksperdid avastasid ajutiste rühmade moodustamisel veel ühe huvitava mustri. Selgus, et kategooria tegelik jõudlus kõigub erinevatel perioodidel, tõustes oluliselt selle tööperioodi 2. poolel. Kategooria töö 1. faasi teatud probleemi lahendamisel iseloomustab tinglik inerts. Olulised muutused toimuvad alles selle faasi lõpus, kui umbes pool selle probleemi lahendamiseks määratud ajast on möödas. Sel perioodil selgub sageli, et kategooria ees seisva probleemi lahendamiseks kuluvat aega kahaneb ja selleks, et edukalt finišisse jõuda, tuleb oma jõud koondada ja tööd kiirendada. 2. faasis kategooria jõudlus tavaliselt suureneb, tegelikult võimaldab see lõpuks edukalt saavutada seatud eesmärgi.
1.2 Grupi dünaamika mitteametlikes rühmades
Formaalse organisatsiooni struktuuri ja tüübi ehitab juhtkond teadlikult üles disaini kaudu, mitteformaalse organisatsiooni struktuur ja tüüp aga tulenevad sotsiaalsest suhtlusest. Inimesed, kes liituvad ametliku organisatsiooniga, soovivad tavaliselt kas täita organisatsiooni eesmärke või neid tuleb tasuda sissetuleku näol või juhinduvad nad sellesse organisatsiooni kuulumisega seotud prestiižikaalutlustest. Neil on ka põhjusi gruppidesse ja mitteformaalsetesse organisatsioonidesse liitumiseks, mis hõlmavad ühtekuuluvustunnet, vastastikust abi, vastastikust kaitset, tihedat suhtlust ja huvi, kuid inimesed sageli ei teadvusta neid.
Esimene põhjus mitteametliku rühmaga liitumiseks on kuuluvustunde rahuldamine. Inimesed, kelle töö ei anna võimalust luua ja hoida sotsiaalseid kontakte, kipuvad olema rahulolematud. Oskus gruppi kuuluda, sellepoolne toetus on tihedalt seotud töötajate rahuloluga.
Ja vaatamata sellele, et kuuluvusvajadus on laialdaselt tunnustatud, võtavad enamik formaalseid organisatsioone inimestelt teadlikult sotsiaalse kontakti võimalused. Seetõttu on inimesed sageli sunnitud nende kontaktide saamiseks pöörduma mitteformaalsete organisatsioonide poole.
Ideaalis võiksid alluvad vabalt pöörduda nõu saamiseks otseste ülemuste poole või oma probleeme arutada. Kui seda ei juhtu, peaks ülemus hoolikalt uurima oma suhteid alluvatega. Paljud inimesed tunnevad, et nende ülemus ametlikus organisatsioonis arvab neist halvasti, kui nad küsivad temalt, kuidas nad saaksid tööd teha. Teised kardavad kriitikat. Lisaks on igal organisatsioonil palju kirjutamata reegleid, mis käsitlevad väiksemaid protseduurilisi küsimusi, näiteks kuidas ülemus suhtub lobisemisse ja naljadesse, kuidas riietuda, et kõigi heakskiitu pälvida, ja ka see, kui kohustuslikud kõik need reeglid on.
Nendes ja muudes olukordades eelistavad inimesed sageli kasutada kolleegide abi. Näiteks soovib uus töötaja pigem paluda teisel töötajal talle selgitada, kuidas seda või teist toimingut teha, kui pöörduda juhi poole. See viib selleni, et ka uued töötajad kipuvad osalema juba väljakujunenud sotsiaalses grupis, kus on kogenud töötajaid.
Kolleegilt abi saamine on kasulik mõlemale: nii sellele, kes abi sai, kui ka sellele, kes abi andis. Abistamise tulemusena omandab see, kes selle annab, prestiiži ja enesest lugupidamise ning see, kes selle saab, omandab tegutsemiseks vajaliku juhise.
Kaitsevajadust peetakse kaalukaks põhjuseks ka meie planeedi elanike eessõnas mis tahes kategoorias. Soovides nüüd aeg-ajalt rääkida reaalse füüsilise ohu olemasolust töökohal, tekkisid kõige esimesed ametiühingud just sotsiaalsetest gruppidest, kes kavatsesid pubides käia ja ajasid juhtkonnale oma kaebusi. Ja nüüd kaitsevad mitteametlike organisatsioonide liikmed üksteist reeglite eest, mis neile haiget teevad. See kaitsefunktsioon omandab veelgi suurema tegeliku väärtuse, niipea kui juhtkonda ei usaldata.
Vajadus vestluse järele tekib seetõttu, et inimesed tahavad teada, mis nende ümber toimub, eriti kui see mõjutab nende tööd. Sellegipoolest on peaaegu kõigis formaalsetes organisatsioonides sisekontaktide süsteem üsna habras ja aeg-ajalt varjab juhtkond sihilikult konkreetset teavet enda alluvate eest.
Sellest tulenevalt on mitteametliku organisatsiooniga kohanemise üheks oluliseks asjaoluks juurdepääs mitteametlikule teabesaamise kanalile - kuulujuttudele. See võib rahuldada inimese emotsionaalse kaitse ja majutuse vajadused ning tagada talle siiski kiireima juurdepääsu tööks sobivale teabele.
Muu hulgas liituvad inimesed sageli mitteametlike gruppidega lihtsalt selleks, et olla lähedasemad neile, kellele nad sümpatiseerivad. Neile antakse võimalus koos süüa, vaheaegadel oma töö ja asjaajamised läbi rääkida või pöörduda juhtkonna poole palgatõusu ja töötingimuste parandamise sooviga. Inimesed kipuvad tegema kõige kitsamaid juhtumeid teiste inimestega, kes on nende vahetus läheduses, mitte nendega, kes on mitme meetri kaugusel. Tööl kipuvad inimesed suhtlema ümbritsevatega.
Mitteformaalse organisatsiooni dünaamika iseloomulikud tunnused
Mitteformaalsete organisatsioonide arenguprotsess ja põhjused, miks inimesed nendega liituvad, aitavad kaasa nendes organisatsioonides tunnuste kujunemisele, mis muudavad nad nii sarnaseks kui ka erinevaks formaalsetest organisatsioonidest.
Järgmine on Lühike kirjeldus mitteformaalsete organisatsioonide peamised omadused, mis on otseselt seotud juhtimisega, kuna neil on tugev mõju formaalse organisatsiooni tulemuslikkusele.
Mitteametlikud organisatsioonid teostavad oma liikmete üle sotsiaalset kontrolli ja esimene samm selle poole on normide – grupistandardite vastuvõetava ja vastuvõetamatu käitumise – kehtestamine ja tugevdamine. Rühma poolt aktsepteeritud ja selles oma positsiooni säilitamiseks peab indiviid neid norme järgima.
On täiesti loomulik, et näiteks mitteametlikul organisatsioonil on oma täpselt määratletud reeglid riietumise, käitumise ja vastuvõetavate tööliikide osas.
Nende normide järgimise tugevdamiseks võib rühmitus kehtestada üsna karmid sanktsioonid ja nende rikkujaid ootab ees kõrvalejätmine. See on tugev ja tõhus karistus, kui inimene sõltub oma sotsiaalsete vajaduste rahuldamiseks mitteametlikust organisatsioonist, mida juhtub üsna sageli.
Mitteformaalse organisatsiooni teostatav sotsiaalne kontroll võib mõjutada ja suunata formaalse organisatsiooni eesmärkide saavutamist. See võib mõjutada ka juhtide arvamust ja nende otsuste õiglust.
Vastupidavus muutustele. Inimesed võivad kasutada ka mitteametlikku organisatsiooni, et arutada eeldatavaid või tegelikke muudatusi, mis võivad nende osakonnas või organisatsioonis tekkida. Mitteametlikes organisatsioonides on kalduvus muutustele vastu seista. See on osaliselt tingitud asjaolust, et muutused võivad ohustada mitteametliku organisatsiooni jätkuvat olemasolu.
Ümberkorraldamine, uue tehnoloogia kasutuselevõtt, tootmise laiendamine ja sellest tulenevalt suure hulga uute töötajate tekkimine võib viia mitteametliku grupi või organisatsiooni lagunemiseni või suhtlemis- ja sotsiaalse rahulolu võimaluste vähenemiseni. vajadustele.
Mõnikord võivad sellised muudatused võimaldada teatud rühmadel saavutada positsiooni ja võimu.
Kuna inimesed ei reageeri mitte objektiivselt toimuvale, vaid enda sõnul toimuvale, siis võib pakutav muudatus tunduda grupile palju ohtlikum, kui see tegelikult on. Näiteks võib rühm keskastme juhte seista vastu arvutitehnoloogia kasutuselevõtule, kartes, et see tehnoloogia võtab neilt töökoha just sel hetkel, kui juhtkond hakkab oma pädevusvaldkonda laiendama.
Vastupanu tekib alati, kui grupi liikmed näevad muutustes ohtu oma rühma kui sellise jätkumisele, nende jagatud kogemustele, sotsiaalsetele vajadustele, ühistele huvidele või positiivsetele emotsioonidele.
Juhtkond saab seda vastupanu leevendada, lubades ja julgustades alluvaid otsuste tegemisel osalema.
Nii nagu ametlikel organisatsioonidel, on ka mitteametlikel organisatsioonidel oma juhid. Mitteformaalne juht omandab oma positsiooni, taotledes võimu ja teostades seda grupi liikmete üle, samamoodi nagu formaalse organisatsiooni juht. Seetõttu ei ole formaalsete ja mitteformaalsete organisatsioonide juhtide poolt mõju avaldamiseks kasutatavates vahendites suuri erinevusi.
Need erinevad sisuliselt vaid selle poolest, et formaalse organisatsiooni juhil on toetus talle delegeeritud ametlike volituste näol ja ta tegutseb tavaliselt talle määratud kindlas funktsionaalvaldkonnas. Mitteformaalse juhi toetus on tema rühma tunnustus.
Oma tegudes toetub ta inimestele ja nende suhetele.
Mitteformaalse juhi mõjusfäär võib väljuda formaalse organisatsiooni haldusraamistikust.
Vaatamata sellele, et mitteformaalne juht on ka üks formaalse organisatsiooni juhtkonna liikmetest, on ta sealses organisatsioonihierarhias väga sageli suhteliselt madalal tasemel.
Olulised tegurid, mis määravad võimaluse saada mitteametliku organisatsiooni juhiks, on vanus, ametikoht, erialane kompetents, töökoha asukoht, liikumisvabadus tööpiirkonnas ja reageerimisvõime.
Täpsed omadused määrab grupis omaks võetud väärtussüsteem. Näiteks mõnes mitteametlikus organisatsioonis vanem vanus võib pidada positiivseks omaduseks, samas kui teistes - vastupidi.
Mitteformaalsel juhil on kaks peamist ülesannet: aidata grupil oma eesmärke saavutada ning säilitada ja tugevdada selle olemasolu. Mõnikord täidavad neid funktsioone erinevad inimesed.
Kui see nii on, siis tekib mitteametlikus grupis kaks juhti: üks grupi eesmärkide täitmiseks, teine sotsiaalseks suhtlemiseks.
2. RÜHMA JUHTIMINE ORGANISATSIOONIS
2.1 Juhtimisstiilid
Organisatsiooni juhtkond on rahul, kui organisatsioon tervikuna eksisteerib. Peaaegu alati kalduvad organisatsiooni liikmete käitumise ja hoiakute stereotüübid aga kaugelt kõrvale organisatsiooni juhtide formaalsest plaanist.
Töövõimelist ühtehoidvat gruppi ei teki kohe, sellele eelneb pikk kujunemis- ja arenemisprotsess, mille edu määravad mitmed asjaolud, mis vähe sõltuvad sellest, kas see moodustub spontaanselt või teadlikult ja eesmärgipäraselt. .
Esiteks räägime eelseisva tegevuse selgetest ja arusaadavatest eesmärkidest, mis vastavad inimeste sisemistele püüdlustele, mille saavutamise nimel ollakse valmis täielikult või osaliselt loobuma otsustus- ja tegevusvabadusest ning alluma grupivõimule. .
muud oluline tingimus edukas rühma moodustamine on teatud, isegi väiksemate saavutuste olemasolu ühistegevuse protsessis, mis näitab selgelt selle selgeid eeliseid üksikisiku ees.
Teiseks ametliku grupi tegevuse edu tingimuseks on tugev juht ja mitteametlik juht, kellele ollakse valmis alluma ja eesmärgi poole minema.
Organisatsioonis moodustuvad mitteametlikud rühmad võivad teatud tingimustel muutuda domineerivaks.
Keskastme juhid peavad ühildama organisatsiooni mitteametlike rühmade nõudmised tippjuhtkonna nõudmistega. See vajadus julgustab juhte otsima inimeste juhtimiseks ebastandardseid meetodeid või kasutama senisest tõhusamalt olemasolevaid meetodeid, et kasutada ära võimalikke eeliseid ja vähendada mitteformaalsete rühmade negatiivset mõju.
Jaotage juhtide rühmad, töö(siht)rühmad ja komisjonid.
Juhtide rühm koosneb juhist ja tema otsestest alluvatest, kes on tema kontrollitsoonis (president ja asepresidendid).
Töö (siht)rühm - töötajad, kes töötavad ühe ülesandega.
Komitee – rühm organisatsioonis, kellele on delegeeritud volitused mis tahes ülesande või ülesannete kogumi täitmiseks. Mõnikord nimetatakse komiteesid nõukogudeks, komisjonideks, töörühmadeks. Määrata alalised ja erikomisjonid.
Mitteametlikud organisatsioonid viivad läbi sotsiaalne kontroll oma liikmete jaoks. Tavaliselt on teatud normid, mida iga grupi liige peab järgima. Mitteametlikes organisatsioonides on kalduvus muutustele vastu seista. Tavaliselt juhib mitteametlikku organisatsiooni mitteformaalne juht. Mitteformaalne juht peaks aitama rühmal eesmärke saavutada ja seda elus hoidma.
Ametlike ja mitteametlike rühmade töö tõhusust mõjutavad samad tegurid:
Bändi suurus. Grupi kasvades muutub liikmetevaheline suhtlemine keerulisemaks. Lisaks võivad rühma sees tekkida mitteformaalsed rühmad, millel on oma eesmärgid. Väikestes rühmades (2-3 inimest) tunnevad inimesed isiklikult vastutust teatud otsuse langetamise eest. Arvatakse, et optimaalne rühma suurus on 5-11 inimest.
Koosseis (või isiksuste, seisukohtade, lähenemisviiside sarnasuse määr). Arvatakse, et kõige optimaalseima otsuse saavad teha rühmad, mis koosnevad erinevatel positsioonidel (s.o. erinevast isikust) inimestest.
rühma normid. Inimene, kes soovib, et grupp teda aktsepteeritaks, peab järgima teatud grupinorme. (Positiivsed normid on normid, mis toetavad eesmärkide saavutamisele suunatud käitumist. Negatiivsed normid on normid, mis soodustavad käitumist, mis ei soosi eesmärkide saavutamist, nagu varastamine, hilinemine, töölt puudumine, joomine töökohal jne).
Ühtekuuluvus. Seda peetakse grupiliikmete üksteise ja rühma külgetõmbe mõõdupuuks. Grupi ühtekuuluvuse kõrge tase võib parandada kogu organisatsiooni tulemuslikkust.
Grupi konsensus. See on indiviidi kalduvus suruda alla oma vaateid mõnele nähtusele, et mitte häirida rühma harmooniat.
Konflikt. Erinevused arvamustes suurendavad konflikti tõenäosust. Konflikti tagajärjed võivad olla positiivsed, kuna need võimaldavad tuvastada erinevaid seisukohti (see toob kaasa grupi efektiivsuse tõusu). Negatiivsed tagajärjed on grupi efektiivsuse vähenemine: halb enesetunne, vähene koostöö, rõhuasetuse nihe (rohkem tähelepanu pööramine konfliktis oma "võitmisele", mitte tegeliku probleemi lahendamisele).
rühmaliikmete staatus. Selle määrab staaž ametihierarhias, ametinimetus, haridus, kogemused, teadlikkus jne. Tavaliselt on kõrge staatusega grupi liikmetel suurem mõju grupi teistele liikmetele. Soovitav on, et kõrge staatusega grupiliikmete arvamus ei oleks grupis domineeriv.
Organisatsioonis eristatakse formaalseid rühmi tavaliselt struktuurijaotustena. Neil on ametlikult määratud juht, ametlikult määratletud rollide, ametikohtade ja ametikohtade struktuur ettevõttes, samuti neile ametlikult määratud funktsioonid ja ülesanded.
Ametlikul rühmal on järgmised omadused:
see on ratsionaalne, st. see lähtub otstarbekuse printsiibist, teadlikust liikumisest teadaoleva eesmärgi poole;
see on isikupäratu, st. See on mõeldud üksikisikutele, kellevahelised suhted luuakse koostatud programmi järgi.
Formaalses grupis pakutakse ainult ametlikke sidemeid üksikisikute vahel ja see allub ainult funktsionaalsetele eesmärkidele.
Ametlikud rühmad on:
Vertikaalne organisatsioon, mis ühendab mitmeid asutusi ja allüksust nii, et igaüks neist paikneb kahe teise – kõrgema ja madalama – vahel ning iga organi ja allüksuse juhtkond on koondunud ühte isikusse.
Funktsionaalne organisatsioon, milles juhtkond on jaotatud paljude isikute vahel, kes on spetsialiseerunud teatud funktsioonidele ja töökohtadele.
Personalikorraldus, mida iseloomustab nõunike, ekspertide, assistentide personali olemasolu, mis ei kuulu vertikaalsesse organisatsiooni süsteemi.
Ametlikke rühmi võib moodustada regulaarse funktsiooni, näiteks raamatupidamise, täitmiseks või konkreetse ülesande lahendamiseks, näiteks projekti arendamise komisjoni.
Mitteametlikke rühmitusi ei loo mitte organisatsiooni juhtkonna korraldused ja ametlikud otsused, vaid selle organisatsiooni liikmed vastavalt nende vastastikustele sümpaatiatele, ühistele huvidele, samadele hobidele ja harjumustele. Need rühmad on olemas kõigis ettevõtetes, kuigi nad ei ole esindatud diagrammidel, mis kajastavad organisatsiooni struktuuri, selle struktuuri.
Mitteformaalsetel gruppidel on tavaliselt omad kirjutamata reeglid ja käitumisnormid, inimesed teavad hästi, kes on nende mitteformaalses grupis ja kes mitte. Mitteformaalsetes rühmades kujuneb teatud rollide ja ametikohtade jaotus. Tavaliselt on neil rühmadel otsene või kaudne juht. Paljudel juhtudel võivad mitteametlikud rühmad avaldada oma liikmetele võrdset või isegi suuremat mõju kui formaalsed struktuurid.
Mitteametlikud rühmad on spontaanselt (spontaanselt) loodud sotsiaalsete sidemete, normide, tegevuste süsteem, mis on enam-vähem pikaajalise inimestevahelise suhtluse tulemus.
Sõltuvalt käitumisstiilist võib mitteametlikud rühmad liigitada järgmiselt:
Prosotsiaalne, s.t. sotsiaalselt positiivsed rühmad. Need on ühiskondlik-poliitilised rahvusvahelise sõprusklubid, ühiskondliku algatuse fondid, keskkonnakaitse ja kultuurimälestiste päästmise rühmad, amatöörklubide ühendused jne. Reeglina on need positiivse suunitlusega.
Asotsiaalne, s.t. sotsiaalsetest probleemidest eraldatud rühmad.
Antisotsiaalne. Need rühmad on ühiskonna kõige ebasoodsam osa, põhjustades temas ärevust. Ühelt poolt aitavad moraalne kurtus, võimetus mõista teisi, erinev vaatenurk, teiselt poolt sageli nende endi valu ja kannatused, mis seda inimeste kategooriat tabasid, äärmuslike vaadete kujunemisele selle üksikute esindajate seas.
Meeskonna tugevuse ja mõju annab suuresti selle liikmete konformism (ladina keelest conformis - sarnane, sarnane), s.o. arvamuste rühmas valitseva asjade korra tingimusteta aktsepteerimine nende poolt, kohanemine nendega iseseisvate mõtete ja tegude tagasilükkamise alusel.
Selle tulemusena moodustub grupi üksmeel, mis põhineb indiviidi poolt oma tegelike seisukohtade mahasurumisel mis tahes nähtuse kohta ja ühise arvamuse toetamisel, et mitte rikkuda rühma harmooniat. Kuna keegi ei avalda teistest erinevaid arvamusi ega paku teistsugust, vastandlikku seisukohta, eeldavad kõik, et kõik mõtlevad ühtemoodi.
Konformism põhineb hirmul rikkuda suhteid grupiga, saada selle poolt tagasilükatud, sellest välja jäetud – tõrjutusel, mis iidsetel aegadel viis näiteks vältimatu surmani.
Vastavuse aste sõltub lahendatava probleemi kindlusest ja keerukusest, inimese positsioonist rühmas, grupi olulisusest tema jaoks. Seega on kõrge staatusega isikud vähem surve all ja mida atraktiivsem on grupp inimese jaoks, seda lähedasemad on talle ühised eesmärgid, seda rohkem ta sellele kuuletub.
Meeskonna kui terviku huvide seisukohalt on konformismil palju positiivseid külgi: tagab ellujäämise kriitilistel hetkedel, hõlbustab inimeste ühistegevuse korraldamist, kaob vajadus mõelda, kuidas käituda, muutes käitumise tavaolukordades standardseks ja prognoositavaks ebastandardsetes, hõlbustab indiviidi integreerumist meeskonda.
Ilma konformismita ei saa olla ühtset meeskonda ja seetõttu testitakse enne sellesse vastuvõtmist uustulnukate lojaalsust sellele, s.t. võime kohta käituda konformistlikult. Ja kui seda pole, siis tõenäoliselt ei suuda inimene endale meeskonnas kohta leida.
Ühe või teise subjekti konformismi määra määravad mitmed konkreetsed asjaolud ja eelkõige meeskonnas olevate inimestevaheliste suhete iseloom (sõbralikkus eeldab näiteks, et inimene oleks teistega rohkem nõus kui pingeline).
Konformsust mõjutab oskus teha iseseisvaid otsuseid ja vabalt oma arvamust avaldada: kui inimene tegutseb pideva järelevalve ja kontrolli all ning tema arvamust keegi ei toeta, teeb ta pigem seda, mida temalt nõutakse.
Konformism oleneb ka kollektiivi enda suurusest – see on tugevaim esmastes rühmades, eriti kolmkõlades, kus kõik on pidevalt üksteise ees. Põhjus on selles, et konformistlik käitumine stimuleerib kerget kolmehäälset enamust.
Konformism annab meeskonnale paljudes aspektides oma "näo", kuna kõik selle liikmed peavad rangelt kinni ühiselt välja töötatud ühiste väärtuste ja normide süsteemist, mis luuakse selle assimilatsiooni ja kohandamise alusel, mida kõik toovad "ühisesse". rahakassa". Normid on kirjutamata nõuded, reeglid, mis näitavad, mida ja kuidas teha ja mida mitte, kuidas teatud rolli mängida, tööd teha, käituda; reeglite rikkumist karistatakse tavaliselt karmilt. Arvestamata normide mõju grupi käitumisele, võib juht teha ebaadekvaatseid otsuseid.
Normid ja reeglid suurendavad rühmasisest survet ja loovad aluse meeskonna kontrollile oma liikmete käitumise üle. Grupi ühtekuuluvuse kasvades tugevneb teatud määral selle surve ja kontroll (kuigi samaaegselt väheneb nõuete ja normide kategoorilisus) ning seejärel saab neid järk-järgult üle kanda väljapoole, ümbritsevatesse meeskondadesse ja isegi ametnikule. juhtimine.
Grupisurve on ehk kõige tugevam viis inimese käitumist meeskonnasiseselt mõjutada ja üksi olles alistub ta viimasele sageli isegi siis, kui tal on õigus, sest vastasel juhul võib surve areneda avalikuks sunniks. Samas võib kõrge staatusega kollektiivi liige lubada endale suures osas normide eiramist.
Maailm on inimese jaoks selline, nagu ta seda ette kujutab. Sageli hindab ta nende seisukohtade paikapidavust selle põhjal, et neid jagavad ka teised. Vastasel juhul on ta eksinud ja olukorras halvasti orienteeritud, kuna grupi arvamusega nõustumine stabiliseerib reaalsuse kuvandit, tugevdab enesekindlust. Tavaliselt aktsepteerib inimene enamuse seisukohti mitte niivõrd otsese välise surve all, kuivõrd hirmu tõttu suhet rikkuda.
Olenevalt iseloomust ja muudest isikuomadustest on inimestel erinev suhtumine käitumisnormidesse ja grupi survesse. Ühe või teise väärtuse äratundmise või ühe või teise ametikoha valimise tõenäosus sõltub sellest kinnipidamise astmest, usaldusest selle kandjate vastu, enesekindlusest, veendumuste kindlusest. Tavaliselt on noorte seas positsioone lihtsam kujundada ja muuta, kuna nende väärtussüsteemi on lihtsam juurutada midagi uut.
Mõned aktsepteerivad neid täielikult ja püüavad ausalt nende järgi elada; teised, kuigi nad lükkavad nad sisemiselt tagasi, järgivad neid praktikas, et mitte kaotada grupi soosingut, kuid ainult seni, kuni see on kasulik; teised aga ei võta neid sisimas vastu ega püüa neid varjata. Loomulikult püüab rühm sellistest inimestest lahti saada, kuid see pole alati võimalik, sest teatud omadused nendes osutuvad talle vajalikuks ja siis peab ta järele andma.
Mündi teine pool on negativism. Kui grupi liige ei nõustu grupi arvamusega (mõnikord isegi loogika vastaselt), lähtudes omaenda unikaalsuse teadvusest ja väljendatud vaatepunkti kordumatusest. Kuigi sageli pole selline reaktsioon midagi muud kui indiviidi iseka olemuse ilming ja kallutatud suhtumine alternatiivse probleemikäsitluse suhtes.
Äärmuslikes vormides põhjustavad need kaks nähtust rühma degradeerumist ja selle tegevuse efektiivsuse vähenemist. Äärmuslik konformism taandab grupi võimed ühe inimese, tavaliselt juhi võimetele, samas kui ülejäänud meeskonnaliikmete võimed atrofeeruvad järk-järgult. Negativism on omakorda suurepärane pinnas konfliktide tekkeks, mille eskaleerumine viib grupisiseste sidemete hävimiseni (muidugi kui just konflikte maandada ei püüta).
Millal hea kombinatsioon vaadete vastavus ja lahknemine (kerge negativismi vorm) grupi sees, viimane töötab tõenäoliselt progressiivse efektiivsusega, suurendades pidevalt oma kogemusi ja potentsiaali, mis on sisuliselt positiivne nähtus.
2.2 Grupi juhtimine
Grupi kvantitatiivse kasvu ja mis kõige olulisem stabiliseerumisega kujuneb grupi liikmete seas välja pingerida ning juhi roll muutub grupi tegevuses määravaks.
Inimese kogu elu toimub sotsiaalses kontekstis, ta elab ja tegutseb osana erinevatest gruppidest ning seetõttu on kogu tema elu mõjutatud kõikvõimalikest formaalsetest ja mitteformaalsetest liidritest; nad võivad olla erineva isikuomaduse ja sotsiaalse staatusega inimesed, vanem perekonnas, hoovihoki meeskonna kapten, õpetaja, treener, kuritegeliku rühmituse juht, armee töödejuhataja, töödejuhataja, hokimeeskonna juht. osakond, kunstiline juht, osakonnajuhataja jne.
Juhi isiksus ja tema käitumisstiil domineeriva isikuna määrab suuresti iga osaleja ja kogu grupi saatuse tervikuna ehk juhid mõjutavad indiviidide sotsialiseerumist.
õppimine sotsiaalne käitumine inimesed, saame mõista juhtimise dünaamikat ja paljastada grupielu pöördepunkte.
Sama mitmekesised on inimesed ja rühmad, on ka juhid ja nende käitumine.
Juhtimise märke võib leida igas rühmas, isegi juhuslike naabrite seas raudteekutseis; ja igal juhul on jälgitav üks seaduspärasus: juhina välja astunud inimene ja tema juhtimisstiil peegeldavad tema juhiks saamise asjaolusid või õigemini detaile, tema juhitava grupi olemust ja kui mitte ainult juhi enda, vaid ka tema järgijate isiksuseomadused.
Kuid hoolimata juhtimise fenomeni ilmsusest on praktiliselt raske kindlaks teha, kes on rühma juht. Konkreetse rühma juhi tuvastamiseks on kaks peamist meetodit:
1) grupiliikmeid intervjueerides on võimalik välja selgitada, keda nad eelistavad grupi tegevuse suuna valikul kõige mõjukama isikuna (enesest teatamise meetod);
2) võite paluda välisvaatlejatel (või spetsiaalselt kutsutud konsultantidel) nimetada need grupi liikmed, kellel on teistele suurim mõju, või registreerida mõne rühmaliikme eduka mõju suhte suhteline sagedus teistele (vaatlusmeetod) .
Nende kahe juhi tuvastamise meetodi ühine kriteerium on mõjutegur, mida inimene avaldab ümbritsevatele rühmaliikmetele. Seetõttu võime esialgu defineerida juhte kui neid, kes grupi tegevust mõjutavad.
Selle määratluse lihtsus ja ilmsus on aga eksitav. Sellel sõnastusel on vähemalt kolm olulist tähendust, mida juhtimise uurimisel tavaliselt tähelepanuta jäetakse.
Esiteks, seda definitsiooni aktsepteerides eeldame, et kõik grupi liikmed on mingil määral liidrid, kuna iga osaleja mõjutab teatud määral ja mingis suhtes isegi vastu tahtmist teiste grupiliikmete tegevust. Seetõttu tuleb arvestada, et juhtimine on kvantitatiivne muutuja, mitte mingi kvaliteedi olemasolu (või puudumine). Õigem oleks rääkida mitte kohalolekust, vaid iga grupiliikme juhtimisvõime (potentsiaali) suurusest, jagamata teda saatuslikult liidriteks ja järgijateks.
Nii et neid grupi liikmeid, kes grupi tegevust oluliselt mõjutavad, võib (ehkki mõneti meelevaldselt, kuna nad erinevad vaid mõju suuruse poolest) nimetada liidriteks.
Teiseks tagajärjeks on tõsiasi, et juhtimise avaldumine on isiksuste omavaheline suhtlusakt: mitte ainult juht ei mõjuta järgijat, vaid järgija mõjutab ka juhti.
Liidrite käitumise määravad suuresti grupi liikmete hoiakud (väärtusorientatsioonid). Uuringud on näidanud, et rühmades, kus on ülekaalus võrdõiguslikkuse kalduvus, on juht demokraatlikum; vastupidi, rühmades, kus on oluline tugev võim, võib juhist saada absoluutne diktaator.
Kolmandaks peame arvestama juhi kui olulise mõjujõuga inimese ja meeskonna ametliku juhi erinevusega, kelle mõju võib mõnikord olla palju väiksem. Teisisõnu, mitte kõik formaalsed juhid pole tegelikud juhid.
Võttes arvesse ülaltoodud üldisi kaalutlusi, saame liikuda juhi ja juhtimise probleemi tegeliku sotsiaalpsühholoogilise analüüsi juurde.
Juhtimise tekkimine. Selle lõigu põhiidee võib sõnastada järgmiselt: juhtimise (mitteametliku juhtimise) tekkimine ja selle funktsioonid rühmas on määratud rühma struktuuri, positsiooni ja ülesannetega.
Nüüd näitame interaktsiooni "juht - rühm" teist poolt, kuna just grupi struktuur, positsioon ja ülesanded määravad ära juhtimise tekkimise asjaolud ja eesmärgi, mida see teenib.
Enamikul juhtudel, nagu oleme välja toonud, kipub mõju grupis koonduma ühe või mõne inimese kätte, kuid ei jaota ühtlaselt kõigi rühmaliikmete vahel. See on kõige tugevam, kui aja jooksul rühm stabiliseerub väliskeskkond.
Loomulikult kulgeb igas rühmas juhtimise koondumise ajalugu erinevalt. Siin toome välja vaid mõned lähtekohad ja olulisemad sündmused grupi kasvu ja toimimises, samuti selle liikmete olulised omadused, mis aitavad kaasa juhtimise koondumisele ja määravad. eristavad tunnused seda protsessi.
Rühma juhid ja järgu hierarhia. Kvantitatiivse kasvu, funktsioonide arvu suurenemise ja grupi eesmärkide täpsustamise protsessis kujuneb välja hierarhia vastavalt grupiliikmete mõjuastmele.
Hierarhilise redeli ülemisel pulgal on esmane juht, keskel on teise ja kolmanda taseme juhid ning alumisel astmel järgijad.
Väikestes tihedalt seotud rühmades esindavad reeglina nii vahepealsed juhid kui ka järgijad oma tasemel kõrgeima juhi põhijooni. See aga ei kehti suurte ja keerukate gruppide kohta, kus on objektiivsed tingimused paljude juhtide nimetamiseks.
Juht ja kriitilised olukorrad. Mõjuka juhi vajadust tunneb grupp eriti teravalt juhtudel, kui grupi eesmärkide saavutamisel tekib mingisugune takistus või miski ohustab gruppi väljastpoolt ehk siis, kui kujuneb välja raske, kriitiline olukord. See võib kehtida ka komplekside kohta
lahingutingimused, looduskatastroofid (näiteks mägironijate rühm ja kokkuvarisemine mägedes) ning institutsionaalse ümberkorraldamise tõusud ja mõõnad.
Sellistel juhtudel jääb grupiliikmete vahel alati puudu kokkulepitud arusaamast, milliseid samme tuleks ette võtta eesmärkide saavutamiseks või ohu tõrjumiseks. Kui mõni üksikisik suudab samal ajal oma isikuomaduste (julgus, oskused, teadmised, enesekindlus jne) tõttu tagada eesmärkide saavutamise või grupi turvalisuse, siis on temast kõige tõenäolisem selle rühma juht.
Ohu või raskusaste grupi ees seisva takistuse ületamisel ei määra mitte ainult liidri esilekerkimist, vaid ka selle jaotuse mahtu ja vorme.Kõige kriitilisemates olukordades on juhtimine keskendunud, koondunud ühte kätte.
Diktaatorite esilekerkimise ajalooline analüüs näitab, et nad ilmuvad just kriitilistes olukordades, kui on vaja koheseid muudatusi valitsuses. Võimujanulised poliitilised seiklejad loovad kunstlikult näilisi hädaolukordi, et võtta kontrolli alla kõik riigi funktsioonid ja pikendada kujuteldavaid kriise, et seda kontrolli säilitada.
Ameerika teadlane Leighton uuris laagris, kus Teise maailmasõja ajal interneeriti jaapani päritolu inimesi, liidri esilekerkimise võimalust. Ta märgib inimeste pimedat, apaatset järgimist isolatsioonitingimuste mõjul, tavapäraste elunormide hävitamist ja eksistentsi mõttetuse tunnet. Näis, et nad järgisid kõiki juhte: "laagri tänavatel lebas võim, oodates, et keegi neid üles võtaks."
Kui rühma ees seisvad probleemid on oma ulatuselt väga keerulised, jagunevad juhtimisfunktsioonid tavaliselt mitme inimese vahel. Ülesannete lihtsustamisel muutub juhtimine kontsentreerituks (kuid raskustega mitte alla teatud taseme). Kergete grupiülesannetega on juhtimine jällegi hajutatud (ülesanne on nii lihtne, et igaüks saab selle ise lahendada).
Liidrid ja grupi ebastabiilsus. Soodne keskkond uue juhi nimetamiseks võib tekkida mitte ainult välise ohu mõjul, vaid ka grupisiseste konfliktide tagajärjel.
Mingil hetkel võtavad konfliktsete alarühmade juhid kõrgeima juhi suhtes jõudude tasakaalu; kui rühm ei lagune, siis asendub alagruppide liidrid ühe kõrgeima juhiga (vana kõrgeim juht võib aga jääda).
Michigani ülikooli (USA) töötaja Crockett (Crockett) tõestas eksperimentaalselt, et lahkarvamused gruppides loovad soodsa pinnase vanade juhtide rollide anastamiseks ja uute edutamiseks. Ta uuris 72 valitsus- ja tööstusorganisatsioonide rühma, mis viis ta järgmise järelduseni:
"Rühmad, mille liikmetel on erinevad arvamused grupi eesmärkide ja nende saavutamiseks vajalike vahendite kohta, nimetavad arvamusliidreid palju tõenäolisemalt kui grupid, kellel pole eesmärkide ja vahendite määratluses lahkarvamusi."
Juhid ja endised juhid. Tõenäoliselt kerkib uus juht esile ajal, mil vana juht ei ole strateegi, eksperdi, planeerija ja administraatorina oma juhtiva positsiooni kõrgusel.
Viidatud Crocketti töös on viidatud, et 83% juhtudest, kui juht jättis loetletud funktsioonid hooletusse või ei tulnud nendega toime, võttis need funktsioonid üle keegi teine rühmaliikmetest. Samas neis rühmades, kus formaalne juht neid ülesandeid tõhusalt täitis, nimetati uus juht vaid 39% juhtudest.
Samuti on tõestatud, et kui juht ei tule toime grupi esindamise funktsiooniga väliskeskkonnas, ei oska "kõigi nimel rääkida", siis paneb grupp välja uue juhi.
Juhid ja nende vajadused. Nagu kõik grupi liikmed, püüdleb ka potentsiaalne juht grupi eesmärkide saavutamise poole ja tal on samal ajal ka oma, lisavajadused.
Tulevast juhti eristab see, et neid lisavajadusi saab kõige paremini rahuldada juhi (või mitteametliku juhi) rolli võtmisega. Olenevalt oma vajaduste teadvustamise astmest, väärtusorientatsioonist võib tulevane juht sihikindlalt juhtrolli otsida või see protsess toimuda spontaanselt või pigem on tema edutamisega seotud järgijad, kes hoolitsevad selle eest, et tal oleks vajalik summa. omadused.
Sarnased dokumendid
Mitteformaalsete rühmade kontseptsioon ja nende juhtimine. Mitteformaalse grupi tekkimise põhjused ja roll organisatsiooni toimimisprotsessis. Mitteametlike rühmade haldamise mehhanism. Mitteformaalsete organisatsioonide teke ja areng ning nende omadused.
kursusetöö, lisatud 08.12.2008
Rühmade mõiste, tähendus juhtimises ja nende arendamine. Ametlikud ja mitteametlikud rühmad. Sotsiaalsete rühmade moodustamine ja arendamine organisatsioonis. Põhilised rühmanähtused. Grupi arengu etapid organisatsioonis. Juhtimisstiilide tunnused organisatsioonis.
abstraktne, lisatud 03.02.2009
Grupidünaamika fenomeni analüüs sotsiaalpsühholoogilises kirjanduses, selle elemendid ja mehhanismid. Mitteformaalsete rühmade tunnused, moodustamise põhimõtted. Testitulemuste hindamine metoodika "Töötaja organisatsioonile pühendumise määra kindlaksmääramine" järgi.
test, lisatud 08.09.2010
Väikeste mitteformaalsete rühmade uurimise teoreetiline aspekt, nende mõiste, struktuur, dünaamika, klassifikatsioon ja uurimismeetodid. Väikeste mitteametlike rühmade empiiriline analüüs haridusasutus, rühmade tekke tunnused ja tegurid.
kursusetöö, lisatud 20.03.2010
Meeskonna juhtimine. Psühholoogia ja juhtimismudelid. juhtimisstiilid sisse kaasaegne juhtimine organisatsioonid, nende peamised parameetrid ja uuring. Juhtimise ja juhtimise olemus. Käitumisstiilid ja juhtimispsühholoogia konfliktsituatsioonides.
kursusetöö, lisatud 05.10.2008
Mis vahe on juhil ja juhil? Juhtimise kontseptsioonid. "Suure mehe" teooria. Juhtimise sugu. Ideaalne juht. käitumuslik lähenemine. Ohio osariigi ülikoolis välja töötatud juhtimisstiilide klassifikatsioon.
abstraktne, lisatud 07.04.2003
Juhiomaduste teooria. Konfliktid organisatsioonis. Sotsiaalpsühholoogilised rühmasisesed protsessid. Juhtide tüüpide empiiriline määramine seoses käitumisega konfliktsituatsioonis organisatsioonis. Korrelatsioonisuhete faktorstruktuur.
lõputöö, lisatud 24.10.2014
Mõiste "Konflikt" üldised omadused ja määratlus. Väikeste rühmade põhijooned ja tüübid. "Isnimestevaheliste konfliktide" kontseptsiooni avalikustamine. Inimestevaheliste konfliktide lahendamise stiilid väikestes rühmades, selle teema uurimine tööjõu näitel.
abstraktne, lisatud 23.08.2013
Juht kui kõige autoriteetsem isik, kellel on keskne roll ühistegevuse korraldamisel ja suhete reguleerimisel rühmas. Ametlik ja mitteametlik juhtimine. Psühholoogias omaks võetud juhtimisstiilid ja juhtide klassifikatsioonid.
esitlus, lisatud 02.02.2011
Juhtimise mõiste ja juhtimisteooria. Juhtimine noorte mitteametlikus rühmas. Juhi nimetamise põhjused, tema jõu allikad. Noorte mitteformaalse rühma juhi ülesanded. Sotsiomeetrilised uuringud mitteametliku juhtimise kohta.
Laadimine...
